ALUMNO: JOSE DAVID POOT
GERONIMO
MATERIA: ADMINISTRACION DE
VENTAS
TAREA: ACTIVIDAD FINAL
ID: 00257862
Introducción integral
Hablar de competitividad en un entorno como en el que nos encontramos
actualmente no causa ningún tipo de sorpresa, ya que todas las empresas que
quieren permanecer en el mercado en el mediano y largo plazo tienen que lograr
ser competitivas. Competitividad normalmente se asocia a la reducción de costos,
iniciativa a la cual no todas las empresas pueden acceder, ya que es un tema más
que nada estructural. Sin embargo, competitividad va más allá de solo reducir
costos. Reducir costos actualmente no genera, en la mayoría de los casos, una
ventaja competitiva, por lo menos, no una que perdure en el tiempo.
En el único caso en el que una empresa pueda crear una ventaja competitiva en
función a costos, sería cuando esta empresa pueda trabajar muy por debajo de los
costos del mercado, y, aun así, obtener ganancias. Es por ello que lo que toda
empresa tiene que buscar es “esa” característica diferenciadora que hace que se
vuelva indispensable para sus clientes. En el presente trabajo de investigación se
analizará a la fuerza de ventas como uno de los muchos factores determinantes de
competitividad en la cooperativa kankun S.A de C.V. una comercializadora de
mariscos.
Etapa 1. Panorama global, investigación documental y de campo.
Panorama actual:
En los últimos 10 años la producción pesquera se ha mantenido dentro de cierto
rango de estabilidad ya que no se observan picos de alta o baja significativos pues
la producción se ha mantenido con variaciones leves como se puede observar las
principales pesquerías como son: pulpo, jurel, camarón, caracol y otras. Viéndose
beneficiados con el incremento del valor de la producción, solo del 2006 al 2013 el
valor de la producción tuvo un incremento del 47%. Es por ello que podemos
observar detalladamente que existen siete localidades pesqueras en el Estado de
Campeche: Isla Arena, Campeche, Lerma, Seybaplaya, Champotón, Sabancuy y
Ciudad del Carmen, las cuales, de acuerdo a estadísticas de la CONAPESCA-
SAGARPA, para el año 2015 se reportan 7, 428 pescadores registrados. En cuanto
al tamaño de la flota en el periodo 1979-2015, según las estadísticas oficiales, en
2015 se tenían registradas 3,959 embarcaciones, de las cuales 3, 836 (96.89%) son
embarcaciones menores, propia de la pesca artesanal o ribereña que opera cerca
de la costa y 119 (3.01%) son barcos camaroneros, con características de tamaño
y autonomía que se clasifican como flota mayor o industrial y solo 4 (0.10%) son de
mediana altura dedicadas a la captura de tiburón y cazón.
Producción Pesquera
La producción pesquera durante el año 2014 fue de 47,369 toneladas, mayor en
comparación al año 2010 con un total de 31, 463 toneladas. A continuación se
presenta un gráfico con el concentrado de los primeros 21 recursos ordenados por
el volumen promedio de desembarque del período 2005-2014; según estadísticas
oficiales de la Subdelegación de Pesca CONAPESCA-SAGARPA. En este período,
el jurel aportó los mayores desembarques con 8,851.96 toneladas seguido por el
pulpo con 8,835.90 toneladas, le siguió el camarón con 5,451.94 toneladas, la sierra
con 3,916.74 toneladas, la jaiba con 3,829.13 toneladas, el robalo con 1,949.70
toneladas, la corvina con 1,357.89 toneladas, bagre bandera con 1,338.83, el charal
con 0.93 toneladas, el caracol con 0.88 toneladas, el huachinango con 0.64
toneladas, el pargo con 0.62 toneladas, el peto con 0.47 toneladas, cazón Tutzun o
cazón de ley con 0.33 toneladas, el tiburón (Jaquetón, Gata, Cornuda, Tintorera)
0.28 toneladas y el ostión con 0.12 toneladas.
Factores internos que inciden en el desempeño de la fuerza de ventas
Las organizaciones deben tratar de entender las características personales de su
equipo de trabajo, que son las que mueven el entusiasmo, la lealtad y el talento de
la fuerza de ventas; son impulsos que ponen en movimiento la voluntad. De esta
forma Schein (1997), dice que algunos de los factores internos en los individuos que
forman parte del contexto organizacional son: el trato dado en la organización a la
cual pertenece, el tipo de normas, valores y políticas que operen en la empresa.
Desde esta perspectiva Werther y Keith (2000), afirman que la conjugación de los
factores internos determina el esfuerzo realizado por un individuo, para utilizar sus
capacidades a fin de ejecutar con eficiencia sus tareas, haciendo un buen uso a sus
recursos, del tiempo, logrando un buen trabajo en equipo, asistencia, puntualidad,
conocimientos y eficiencia.
Ambos autores coinciden en que los factores internos de los individuos que forman
parte de la fuerza de ventas inciden directamente en la organización, lo que se
refleja en el cumplimiento de las diversas tareas y metas planteadas. Cuando las
personas perciben su comportamiento interno y lo enfrentan su labor en el trabajo
se facilita ya que se relaciona con sus habilidades y carencias, logrando visualizar
opciones para su perfeccionamiento. Hay vendedores para quienes es sencillo
alcanzar las metas, hay otros que requieren aportar un esfuerzo mayor. Cualquiera
sea el caso es necesario que la fuerza de ventas este motivada, tenga aptitudes y
habilidades hacia el trabajo que desempeña.
Con respecto a la motivación Pride y Ferrel (2000), la definen como un conjunto de
mecanismos que posee un individuo para controlar sus objetivos a alcanzar en un
determinado momento. De la misma forma Chiavenato (2006), afirma que la
motivación es uno de los factores internos que requiere más atención en las
empresas, solo pretende lograr sus objetivos consiguiendo el apoyo y compromiso
efectivo de sus miembros en la búsqueda de las metas organizacionales.
El ser tomado en cuenta, el figurar como un empleado indispensable son agentes
motivantes acrecentadores del sentido y compromiso del personal bien sea fuerza
de ventas, obrero o administrativo. La motivación puede convertirse en una
herramienta bien sea personal u organizacional que dirija los esfuerzos internos
impulsado por factores externos haciendo que el comportamiento se integre.
De la misma forma la aptitud es una capacidad personal que al igual que la
motivación, influye en la eficiencia de la empresa. Para Goleman (1999), la aptitud
puede ser considerada como el conjunto de competencias orientadas a la
consolidación del dominio de la propia persona, para lo que necesita en primer lugar
conocerse a profundidad, en segundo lugar, estar habilitado en el propio
comportamiento y en tercer lugar tener suficiente motivación para alcanzar lo
deseado. La aptitud depende del conocimiento de sí mismo, de la capacidad de
mirarse hacia dentro e identificar sus habilidades; consolidándose, afianzándose en
su identidad; dándose un valor agregado laboral al desarrollar características
especiales diferenciadoras; que lleven al aprendizaje a partir de errores cometidos,
haciendo a la fuerza de ventas más independiente, eficiente y productiva.
Fuerza de ventas y competitividad: Una relación necesaria.
Quienes tienen el contacto directo con el micro y macro ambiente, con el entorno
competitivo interno y externo de la empresa es la fuerza de ventas; esta relación es
inamovible, inseparable y dinámica. Porter (2003), dice que la esencia de implantar
estrategias competitivas radica en establecer la relación existente entre la empresa
y su medio ambiente. Considerando la competitividad como una capacidad de las
empresas que comienza desde si hacia la vinculación con el exterior logrando
eficiencia interna de los procesos, productos y personal, es la fuerza de ventas la
parte de este personal que se proyecta al entorno, siendo generadores de ingresos
monetarios a partir de donde se consiguen las ganancias y rentabilidad,
indispensables para perdurar en el tiempo.
El ser competitivo es una necesidad que no solo conlleva a obtener beneficios
económicos sino inclusive a la supervivencia de la organización (Ferrel et al., 2003).
No solo es relevante permanecer en el tiempo, debe lograrse el crecimiento
sostenido; en infraestructura, en el desarrollo de nuevos productos, en ganar
posicionamiento en el mercado, reconocimiento de los competidores, clientes y
proveedores, abrirse hacia nuevas plazas y en líneas generales lograr la obtención
de los objetivos y metas que desde la dirección estratégica de la empresa se
establecen.
Una empresa X, se plantea un objetivo general semestral de aumentar en un 20%
las unidades de productos vendidas y ubicadas en plaza, para ello la fuerza de
ventas debe trabajar en lograr vender esa cantidad de unidades, producción moverá
su maquinaria para fabricar más unidades, compras necesitará adquirir mayor
cantidad de materia prima, distribución deberá hacer más entregas y recursos
humanos contratará nuevo personal calificado. Por tanto, para alcanzar 6 resultados
competitivos toda la empresa debe trabajar de manera conjunta, pero sin el arduo
trabajo de la fuerza de ventas, producción no debería producir más unidades,
compras no tendría recursos para adquirir materia prima, no harían falta nuevas
entregas ni tampoco contratar personal.
Ante lo antes expuesto se hace indispensable acotar el señalamiento de Polevnsky
(2003:177), “la competitividad a nivel de empresa es la capacidad para vender más
productos o servicios y mantener o aumentar su participación en el mercado sin
necesidad de sacrificar utilidades o salarios, o dañar el ambiente social o natural”.
La labor de ventas marca por tanto el punto de diferencia para considerar a una
empresa no como cualquiera sino como una empresa competitiva.
Etapa 2. Definición del problema.
a. Planteamiento de un problema o área de mejora:
La presente investigación pretende buscar las problemáticas más comunes con las
que cuenta la cooperativa kankun S.A DE CV. Ya que esta empresa trabaja con
personal de campo o pesca muy inestables, de igual manera se puede observar que
los trabajadores son muy impuntuales con su forma de trabajar, cuando realmente
hay fechas de entregas o envíos, todo esto crea un conflicto con el futuro
comprador, ya que retrasa las ventas ocasionando la pérdida de patrocinadores o
clientes ya frecuentes, los cuales suelen optar por cancelar y pedir su reembolso,
esto ocasionando que busquen otras opciones o empresas para satisfacer sus
necesidades, porque como bien sabemos no es la única empresa en el mercado de
compra-venta de especies marítimas comestibles, de igual manera podemos
observar como una problemática, es la falta de capacitación y apatía de los
trabajadores ya que debido a ello, se han encontrado o enfrentado entre malos
entendidos así como la falta de aprendizaje en el momento de la pesca de los
mariscos, así mismo debido a la falta de interés de las nuevas generaciones de
tripulantes.
Por ello es que estamos planteando esta problemática y una propuesta de mejora
para poder solucionar los conflictos laborales como la mejora de tiempo, entrega y
capacitación.
b. Contexto, justificación y metas por conseguir
La COOPERATIVA KANKUN SA DE CV. Es una empresa de compra y venta de
productos del mar, que están dentro de las temporadas, tiene más de 12 años de
experiencia en la compra-venta y selección de mariscos. El proceso de selección
para la compra de dichas especies está ligado a áreas de gobiernos como
salubridad para que todo este de forma saludable a la hora de la venta, al igual que
áreas fiscales federales como la Marina, Sepesca.
La matriz y única bodega se encuentra en la ciudad de Campeche, Campeche
convirtiéndola en una empresa totalmente local del Estado. El área de selección y
calidad se enfoca en obtener la mejor calidad de los productos para pasar el control
de calidad, que es estrictamente obligatorio dentro de la empresa para así lograr
satisfacer el gusto de los futuros compradores.
Antecedentes y singularidades
La cooperativa Kankun S.A. de C.V. es una empresa joven que lleva más de 12
años en la compra y venta de mariscos, dicha empresa nació en octubre del 2002,
ante la oportunidad derivada del bajo nivel de comercialización de mariscos. La
empresa está orientado al sector de menores ingresos, que representa un 70% de
la población, la producción se ha mantenido con variaciones leves derivado a las
altas y bajas de producción.
Justificación
Si bien el cumplimento de las metas y la colocación de la cooperativa es de máxima
importancia, los clientes son el alimento vital para las empresas. Prestar una buena
atención al cliente deficiente es un servicio al cliente de mala calidad. Un buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal. Una mala
atención es la primera razón que alegan los clientes cuando deciden cambiar de
proveedor.
c. ¿Por qué se dice que es un problema?
En la actualidad, mantener una empresa rentable se convierte en un verdadero reto
para los responsables; lo que significa que los problemas que pueden afectar el
funcionamiento de la empresa deben solucionarse a la brevedad. Sin embargo,
muchas veces no sabemos por dónde empezar, incluso no tenemos idea de donde
pueden aparecer los problemas; es por ello que en esta entrada explicare porque
hay problemas en esta empresa.
Los problemas señalados fueron:
• Capacitación y apatía: La falta de capacitación de los tripulantes debido a la
falta de interés de las nuevas generaciones de tripulantes.
• Personal de atención al cliente con mala actitud hacia las personas, suelen
mostrar prepotencia y altanería, lo que ocasiona que los clientes no quieran
regresar a realizar la compra de los productos.
• La falta de puntualidad en el momento que se acercan las fechas de entregas
o envíos, todo esto crea un conflicto con el futuro comprador, ya que retrasa
las ventas ocasionando la pérdida de patrocinadores o clientes ya frecuentes.
• Pesca ilegal: No se respetan las épocas de veda debido al desconocimiento
de la normatividad, así mismo, la escasa regulación de los permisos de pesca
comercial impactan negativamente a las especies de mayor valor comercial
como es el caso del pulpo.
• Zonas de exclusión: El aumento de las zonas de exclusión pesquera por
parte de PEMEX reduce la productividad de las embarcaciones.
• Inspección y vigilancia: No existe suficiente flota para realizar el trabajo de
Inspección y Vigilancia y tampoco un adecuado seguimiento de las quejas y
denuncias por parte de la CONAPESCA.
d. Explicar los beneficios a obtener si se aborda, resuelve o mejora.
1. Metas y objetivos que alcanzar.
Resultados esperados
El objetivo de este proyecto es eficientizar la comunicación entre el cliente y
vendedores y así cortar tiempos y la toma decisiones, el tener una buena
comunicación entre productor, vendedor y cliente agiliza el proceso de una venta,
si logramos llevar a cabo nuestra propuesta con COOPERATIVA KANKUN SA DE
CV podríamos tener justo lo necesario y lo que los clientes necesitan, para reforzar
la fuerza de ventas.
Se espera que las alternativas propuestas con anterioridad permitieran al personal
desarrollar, competencias que cumplieran al menos con tres grandes
características:
• Transferencia del aprendizaje.
• Utilidad de los temas.
• Impacto en la gestión.
1. Transferencia del aprendizaje: La asistencia a talleres de capacitación en el
que se convertirá en un programa de integración de conocimiento de nuevas
personas e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión
del día a día de cada uno de los trabajadores de quienes están enfrente
administrativa así como el personal que trabaja en campo.
2. Utilidad de los temas: El énfasis está precisamente en la utilidad del
conocimiento a las labores que se realizan diariamente, se revisan conceptos
interesantes, actuales y referenciados al desarrollo de actividades dentro de la
organización.
3. Impacto en la Gestión: el objetivo principal es que el personal cambie su manera
de trabajar, tanto de quienes están en contacto directo con los personales como
aquellos que administran y dirigen las áreas dentro del banco.
2. Indicadores de medición o evaluación de los resultados.
El primer lugar al que debes acudir para detectar algún problema en una empresa,
es tu cuadro de control de indicadores. En él podrás identificar variaciones o
tendencias presentadas a través del tiempo en el desempeño de tus procesos.
Pondré unos ejemplos para simular un indicador de medición.
Estrategias para implementar
1. Capacitación semanal de 1 hora a los empleados para reforzar la atención al
cliente y la comunicación entre ellos.
3. Realizar una breve encuesta de satisfacción a los clientes al finalizar la semana
en el cual constará de 5 a 10 preguntas que califiquen la atención del personal que
los atiende. Si a la semana el trabajador no cumple con un mínimo al 80% de
satisfacción se realizaran cambios administrativos.
e. ¿Cómo se vinculan tus conocimientos y habilidades en torno a la
administración de ventas?
Esto requiere tanto de conocimiento técnico como de inteligencia emocional. En
resumen, una administración de ventas prepara las estrategias de venta, por ende
siguiendo un procedimiento, decisiones, acciones de supervisión y control, de igual
manera recluta y prepara a la fuerza de ventas, mide y pronostica los resultados del
área comercial. También sirve como una clase de coach y motivador personal para
el equipo de ventas.
Todo esto bien aplicado hará que uno mismo sea un excelente vendedor o coach
para el enteramiento al departamento de fuerza de ventas.
Etapa 3. Propuesta.
a. propuesta de mejora.
Misión
Ser una empresa comprometida con la atencion de nuestros clientes, ofreciendo
siempre productos frescos y de calidad, conservando siempre sus cualidades
naturales.
Visión
En cinco años ser la empresa líder en la comercialización de mariscos en todo el
estado. Ser considerados por los consumidores como una empresa comprometida
en ofrecer productos saludables de gran calidad.
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico orientado a fortalecer la comercializadora kankun S.A.
de C.V. encaminado a superar las falencias de servicio a cliente.
Objetivos particulares
• Realizar un diagnóstico de la situación interna y externa de la empresa.
• Originar un compromiso por parte de todas las áreas de la sucursal con
calidad en la atención al cliente.
• Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del personal
administrativo y de campo y capacitarlo en cumplir con la satisfacción al
cliente.
• Proponer acciones de mejoramiento para la comercializadora kankun S.A. de
C.V.
Valores corporativos
Se proponen algunos valores corporativos que guiaran la cultura organizacional que
se desarrollará en la etapa productiva de la empresa. Los valores corporativos
permitirán a los distintos colaboradores integrarse de una manera más cordial y
amena en donde prime el interés general, la tolerancia y el trabajo en equipo.
Estrategias y plan de acción.
E. Posicionar la marca como líder en la comercialización de pescado en la ciudad
de Campeche, logrando una fácil recordación de la misma, asociándola a una
alimentación saludable.
Plan de acción: Dirigida al consumidor final demostrando las bondades de consumir
mariscos y haciendo énfasis en la superioridad en la calidad de los productos de la
comercializadora.
Plan de acción. Lograr alianzas estrategias con instituciones del sector: Con lo cual
se espera impulsar el consumo de mariscos y promocionar la marca a través de
ferias culinarias, agroindustriales, mercados verdes entre otras. Para lograr la
aplicación de las estrategias planteadas se recomienda la contratación de un asesor
de servicios, quien será el responsable de administrar las relaciones con el cliente.
b. Fundamentos teóricos de la propuesta Fuerza de ventas
La figura del vendedor es la pieza clave de la fuerza de ventas de la empresa, vital
para el desempeño de ventas, ya que al realizar su labor contribuyen a aumentar
las utilidades y obtener altos índices de satisfacción al cliente (Guiltinan et al., 2005).
Es el vendedor el punto de enlace que representa al proveedor del producto y lo
conecta con el cliente.
En el mismo orden de ideas, Diez et al., (2003) sostienen que la fuerza de ventas
es el elemento humano que hace posible la distribución de los productos y servicios
de una empresa; formando parte fundamental del marketing mix agrupándola bajo
variables comerciales bajo el control empresarial.
Continúan argumentando los autores antes mencionados, que la incidencia de la
fuerza de ventas sobre el resto de las variables del marketing mix es notoria. Así
pueden considerar las características del producto para que se adapten a las
exigencias (deseos y necesidades) de los consumidores. Por otra parte, influencia
el desarrollo de la estrategia de distribución, actuando en los diversos miembros del
canal para adquirir y revender los productos; además puede incidir en el precio del
producto cuando este sujeto a negociación.
La fuerza de ventas es por tanto, el capital humano que realiza la gestión de ventas,
quien recibe información cercana del cliente y escucha sus planteamientos,
permitiendo conocer sus necesidades; convirtiéndose en punto clave de cualquier
proceso de mejoramiento organizacional, ya que tanto el desempeño del
departamento de ventas, como sus objetivos son alcanzados a través de ella.
Cabe destacar el punto de vista de Kotler y Amstrong (2008), quienes consideran
que la fuerza de ventas es un eslabón decisivo entre una compañía y sus clientes,
donde:
1.-La fuerza de ventas constituyen a la compañía ante sus clientes: transmitiendo
información, planteando negocios, aclarando condiciones, cerrando ventas; entre
otros;
2.- La fuerza de ventas representa a los clientes ante la compañía: defendiendo los
intereses, comunicando inquietudes, necesidades, acciones. En líneas generales la
fuerza de ventas sirve a dos amos; el cliente y la compañía a la que representa.
Tomando en consideración estos planteamientos reviste la importancia de los
efectos que tiene la fuerza de ventas en alcanzar el éxito empresarial, donde los
esfuerzos deben dirigirse hacia el mercado en pro de mantener altos niveles de
eficacia dirigidos hacia el logro de los objetivos estratégicos, para lo cual se toman
caminos y vías preestablecidas por medio de las estrategias, dándose un proceso
al buscar fortalecer la organización, siempre vinculándola con su entorno macro y
micro; yendo de la mano con su mercado.
Por tanto Dess y Lumpkim (2003:13), consideran que los propósitos y objetivos
organizativos que guiaran las acciones de mercado desde las actividades que
realiza la fuerza de ventas, será en primera instancia considerar el impacto de
dichas decisiones para la sociedad, entendiendo esta última como el mundo
colectivo donde se necesita concretizar relaciones de intercambio exitosas, tanto
para la empresa como para sus clientes y el micro y macro ambiente donde se
realizan.
La fuerza de ventas se cataloga como el elemento esencial de la venta, la dirección,
gerencia o administración de ventas debe canalizar el esfuerzo realizado por los
vendedores, en la que podría considerarse por algunos la más sencilla y cómoda
labor dentro de la empresa y por otros la más compleja y frágil.
C. condiciones de su aplicación.
Responsable Fecha de Campeche, Camp. 27 de
propuesta: Elaboración: agosto de
2020
1. Situación Actual:
1. Personal con mala actitud hacia el cliente, suelen mostrar prepotencia y
altanería, lo que ocasiona que los clientes no quieran mantener relación con la
comercializadora.
2. Estrés en el personal, cuando no se logra la cantidad de pesca marcada o
el monto de venta hay perdidas, ocasiona que los lideres o jefes de la empresa
presionen al personal esto ocasionando estrés y bajo rendimiento.
3. La tardanza del producto para vender a los clientes o compradores
ocasionando que la entrega sea tardado ocasionando pérdidas en las ventas.
4. Falta de actitud y mal vocabulario, los trabajadores suelen tener discusiones
en el área de trabajo. Normalmente compiten por generar ventas o pescar mas
productos de mar.
2. Descripción de la propuesta.
Diseñar un plan estratégico orientado a fortalecer la comercializadora kankun S.A.
de C.V. del estado de Campeche que encamine a superar las falencias de servicio
a cliente.
2. Acciones concretas o especificas a implementar
1. Capacitación semanal de 1 hora por empleado para reforzar la atención al
cliente.
2. Realizar una breve encuesta de satisfacción a los clientes.
4. Recursos necesarios para la implementación
material audio visual de capacitación, encuestas.
5. Resultados y tiempo esperados de implementación una vez asignado los
recursos
Se espera que las alternativas propuestas con anterioridad permitieran al
personal desarrollar, competencias que cumplieran al menos con tres grandes
características:
• Transferencia del aprendizaje.
• Utilidad de los temas.
• Impacto en la gestión.
1. Transferencia del aprendizaje: La asistencia a eventos de capacitación se
convertirá en un programa de integración, de conocimiento de nuevas personas
e incluso de aprendizajes nuevos que podrían llegar a mejorar la gestión del día
a día.
2. Utilidad de los temas: El énfasis está precisamente en la utilidad del
conocimiento a las labores que se realizan diariamente, se revisan conceptos
interesantes, actuales y referenciados al desarrollo de actividades dentro de la
organización.
3. Impacto en la Gestión: el objetivo principal es que el personal cambie su
manera de trabajar, tanto de quienes están en contacto directo con las personas
como aquellos que administran y venden los productos.
Firma de receptor Firma de
de la propuesta: autorización de la
propuesta:
Fecha de Campeche, Camp. Fecha de
recepción: 27 de agosto de autorización
2020
d. Riesgos y retos
Competencias, políticas de acuerdo y desarrollo de la propuesta
Las competencias son principalmente hábitos de comportamiento que dan la
posibilidad de trabajar de una mejor manera, es ahí donde encontramos una
estrecha relación entre Conducta y Competencia.
Como los hábitos, las competencias también generan una serie de beneficios tanto
para el colaborador como para la empresa; entre las cuales podemos resaltar el
“aumentar la objetividad de trato, inculcar y facilitar una cultura de desarrollo en la
empresa y acercar a los directivos al éxito en lo que debe ser su primera ocupación,
la dirección de personas.”
Modelo de gestión por competencias
El modelo de gestión por competencias es una alternativa con la cual permitimos
tomar una mirada integral del talento humano, y esto nos lleva a establecer objetivos
comunes y coherentes entre sí. Esto lo podemos fundamentar en el desarrollo del
modelo a partir de las metas propuestas que están visibles en la misión y la visión
de la empresa. Y por eso se hace énfasis en la coherencia de los procesos, áreas
y competencias que tiene cada puesto de trabajo.
Con la gestión por competencias se busca desarrollar y mantener una alineación
integral de los sistemas y procesos de recursos humanos.
Para la implementación de la gestión por competencias se pretende tomar la
siguiente metodología:
1. Sensibilización: Es necesario que haya un plan de sensibilización en el cual se
dé un mensaje claro y simple con el cual se llegue a todas las personas, ya que
ellos pueden aclarar y dar un mensaje contundente que conecte a todas las
personas.
2. Definir las competencias para el grupo: La definición de las competencias
dentro del equipo deben partir de la misión que se tiene ya que esta define el actuar
y el desempeño de las personas de este.
3. Análisis de los puestos de trabajo: Luego de que se llegue a la conexión y el
compromiso de los ejecutivos, se comienza a identificar cuál de las misiones de
cada una de las áreas se conecta con la misión de la organización, a su vez se
conocen los perfiles de cada una de las áreas mediante una descripción de las
actividades de cada uno.
4. Definir los perfiles de competencias que se requieren: Para la dirección de
gestión humana es muy importante este punto ya que de aquí se generan
programas de reclutamiento y selección.
5. Redefinir perfiles y la evaluación sistemática: Luego de realizar todo el análisis
de las competencias y los perfiles en cada una de las áreas, las organizaciones se
encuentran con las siguientes situaciones:
• Personas que demuestran un buen desempeño a las cuales las organizaciones
les darán más responsabilidades y estarán en un plan de desarrollar nuevas
competencias para llevarlos a ser profesionales más completos.
• Personas que no demuestran un desempeño por debajo de los demás, las
organizaciones buscaran que estas personas sean entrenadas y capacitarlos.
e. Temporalidad y viabilidad.
septiembre octubre noviembre diciembre enero
Capacitar al
personal para
una buena
comunicación y
tener mejores
acciones ente
ellos.
Garantizar la
calidad del
producto
Garantizar un
sistema de
transporte y
almacenamiento
adecuado.
Evaluar el
desempeño de
la planta y los
trabajadores.
Conformar una
base de ventas.
Lograr alianzas
estrategias con
instituciones del
sector
Referencias bibliográficas
ARQUEROS, M. T. (2009). El coaching en las organizaciones. IV Jornadas
Internacionales Mentoring & Coaching. España: Universidad Complutense de
Madrid.
CANTÚ DELGADO, J. H. (2011). “Capítulo 5. Administración y mejora de procesos”.
Desarrollo de una cultura de calidad. 4ª ed. México: McGraw-Hill Interamericana.
Recuperado de: http://site.ebrary.com/lib/unidsp/reader.action?docID=10751551.
ESCANILLA, E. (2014, febrero 04). Sistemas de gestión de calidad-ventajas.
GUTIÉRREZ G., M. A. (2015, julio 15). Sistema de gestión de calidad.
Otro de los objetivos es incrementar las ganancias de la empresa, al obtener
mas clientes o futuros compradores por la calidad y competir con el mejor
tiempo de entregas. Todo eso aumentaría las utilidades de la empresa. Esto
generar que a largo plazo que se posicione como una de las prime ras
opciones de empresas que se dedican a este ámbito de negocio, así creando
mayor oportunidad de crecimiento y posicionamiento dentro del mercado.
Esperamos lograr todos los objetivos que nos propusimos para así ser
beneficiados y crecer junto con la empresa. Es importante para nosotros estar
dentro de una empresa que este bien posicionada en el mercado y que tenga
un nivel de crecimiento cada vez mayor para poder competir con las otras
empresas con mayor rango y fuerza de ventas.
Alcance del proyecto.
La solución que queremos dar con este proyecto que estamos elaborando, es una
comunicación entre productores, nosotros como empresa y los clientes o
compradores.
Logrando una comunicación lineal sin obstáculos, contratiempos se logrará una
mayor fuerza de venta, ya que todos quedaríamos satisfechos y mejoraría todo lo
que es la problemática para alcanzar mayor numero de ventas y clientes.
El lograr que COOPERATIVA KANKUN SA DE CV tenga una comunicación directa
con ambos segmentos, podremos mejorar en tiempo todo lo pedido para envíos por
eso es importante la comunicación.
Se recabaron las siguientes propuestas: • Realizar el desazolve de los accesos a las zonas de arribo
de las embarcaciones pesqueras. • Trabajar en una regulación de requisitos de permisos de pesca
comercial. • Revisar y verificar el uso adecuado de las artes de pesca. • Aplicar sanciones a quienes
corresponda por el uso de artes de pesca no autorizada. • Brindar fortaleza jurídica al área de
inspección y vigilancia. • Conformar una policía marítima. • Considerar a los pescadores que
cumplan con los requisitos para el desempeño de su actividad. • Llevar a cabo talleres en
coordinación con autoridades municipales, estatales y federales, de organización comunitaria,
liderazgo y trabajo en equipo. • Impulsar el valor agregado a los productos de la pesca. •
Participación del sector ribereño en el Subcomité Sectorial de Pesca y Acuacultura.
