Equinors historie

Statoil skulle drive forretningsmessig i den forstand at man skulle etablere en mest mulig effektiv organisasjon og sørge for at virksomheten gikk med overskudd. Men Statoil hadde også direkte og indirekte politiske mandat som skilte det fra et privat selskap.

Når Statoil på 1970-tallet arbeidet aktivt for å utvikle teknologisk kompetanse som gjorde det mulig å føre olje og gass i rør til fastlandet, var dette noe som ble oppfattet som strategisk viktig både for statens forhandlingsposisjon vis-à-vis utenlandske selskaper og for norsk næringsliv som helhet. Når Statoil under Arve Johnsen arbeidet aktivt for at norsk leverandørindustri skulle sikres strategisk viktige oppdrag, var det fordi dette bidro til å skape ringvirkninger i norsk industri og en utvikling av spesialisert norsk oljeteknologisk kompetanse.

Politiske mandat av mer indirekte art var at Statoil skulle bli et foregangsselskap når det gjaldt å etablere norske arbeidslivsstandarder. Statoil skulle fremme etablering av et tradisjonelt trepartssamarbeid mellom stat, selskap og fagforeninger. Det ble samtidig forventet at Statoil skulle bidra til å sikre høye sikkerhets- og miljøstandarder.

Styringen av selskapet var politisk ved at den til enhver tid sittende industriminister kunne utnevne styret og legge premissene for selskapets retning. Hauge, Lied og Johnsen ønsket at styringen utover den som ble utøvet fra selskapets daglige ledelse skulle begrense seg til makten som lå i ministerens rolle som generalforsamling. Opposisjonspartiene med Høyre i spissen og med støtte fra SV fikk imidlertid gjennomslag for at Statoil skulle legge frem en årlig plan for Stortinget. Denne planen ble omtalt som «paragraf 10-planen». Dermed ble Statoils disposisjoner også til en viss grad underlagt parlamentarisk kontroll.

Selv om Statoil skulle drives forretningsmessig var selskapet i sin oppbyggingsperiode basert på sin privilegerte posisjon som statlig aktør. I de første årene på 1970-tallet, mens selskapet ennå ikke hadde egne inntekter, tærte selskapet på aksjekapitalen som var bevilget via statsbudsjettet. Når selskapet i løpet av sine første år etablerte strategiske eierposisjoner i rørledningsnett og lovende oljefelt, var det ikke basert på egen konkurransekraft. Det kom av at selskapet fikk tilgang til spesielt lovende blokker eller andeler av allerede påviste petroleumsreserver som følge av den norske statens jurisdiksjonsrett over hele den norske sokkelen.

I sitt første år fikk Statoil overført en andel på 5 prosent ved det allerede påviste Friggfeltet. I strid med det amerikanske oljeselskapet Phillips' ønsker, sikret Statoil seg en 50 prosent andel og dermed eierkontroll over rørledningsnettet fra Ekofiskfeltet til Storbritannia og kontinentet. Staten hadde tidlig på 1970-tallet holdt tilbake en rekke såkalte «nøkkelblokker» der seismiske undersøkelser, innleverte boreprøver og forespørsler fra utenlandske oljeselskaper indikerte at det kunne befinne seg store reserver. Flere av disse blokkene ble fra 1973 og et par år fremover fordelt i det som fikk betegnelsen «3. konsesjonsrunde».

Statoil fikk en eierandel på minst 50 prosent ved samtlige av disse tildelingene. Indikasjonene viste seg å være gode. Det dreide seg om blokkene hvor man skulle finne Statfjordfeltet, Gullfaksfeltet og Snorrefeltet, tre av de seks største feltene noensinne funnet på norsk sokkel. I 1973 sikret Statoil seg en 50 prosent kontrollerende eierandel på Statfjordfeltet. Senere på 1970-tallet sikret Statoil seg en 85 prosent eierandel på Gullfaksfeltet og en 55 prosent andel på Snorrefeltet. Et prinsipp om minst 50 prosent eierskap til Statoil ble oppretthold også i den fjerde konsesjonsrunden som ble utlyst i 1978 og tildelt i 1979.

Statoil måtte ta opp betydelige lån ved siden av egenkapitalen for å finansiere sin andel av utbyggingskostnadene som fulgte med de store funnene. Risikoen forbundet med disse lånene var imidlertid relativt liten. Da produksjonen på Statfjordfeltet nådde sitt toppnivå tidlig på 1980-tallet og Gullfaksfeltet nådde en tilsvarende topp-produksjon på slutten av 1980-tallet, hadde Statoil inntekter som langt overgikk selskapets utgifter.

Så lenge Statoil representerte staten og pengene havnet i statskassen var dette i tråd med målsetningen ved å opprette et statlig oljeselskap. Men allerede før de store inntektene fryktet mange at Statoil skulle utvikle egeninteresser i strid med nasjonens interesser, og at den store inntektsstrømmen og dominerende rollen som oppdragsgiver for norsk industri skulle gi Statoil utilbørlig makt. Dette var tema i Terje Osmundsens bok Gjøkungen: Skal Statoil styre Norge?, som ble sentral i Høyres valgkamp i 1981.

I forkant av opprettelsen av Statoil ble det diskutert flere modeller for hvordan Statoil skulle organiseres. I Høyre mente mange at Statoil burde begrense seg til å fungere som et holdingsselskap. Det ville innebære at Statoil begrenset seg til å sitte på eierandeler, mens den operative delen av virksomheten ble overlatt til de utenlandske selskapene som allerede hadde teknologisk kompetanse på området.

For trekløveret Lied, Hauge og Johnsen var det en forutsetning at Statoil ble et operativt selskap, med industriell virksomhet på egen hånd. Det dreide seg ikke om en ideologisk posisjon der statsdrift var et mål i seg selv, men at de så det å beherske de teknologiske utfordringene ved å drive petroleumsvirksomhet offshore som en avgjørende forutsetning for å sikre nasjonal kontroll. De fryktet at utenlandske oljeselskaper skulle utnytte sitt monopol på relevant teknologi til å presse frem gunstige betingelser.

Opposisjonen mot at Statoil skulle etablere en operativ kapasitet var svak. Sentrumspartiene støttet Arbeiderpartiet. Selv i Høyre så mange positive sider ved at man fikk et kompetent statlig oljeselskap. Striden i årene som fulgte handlet derfor ikke om Statoil skulle ble et operativt selskap, men om hvor omfattende virksomheten skulle være.

Det var ikke gitt hvordan styrkeforholdet mellom Statoil, andre norske aktører og de utenlandske oljeselskapene på norsk sokkel ville bli. Uavhengig av politisk vilje og størrelse på egenkapital og finansielle lån tok det tid å bygge opp en kompetent operativ organisasjon. Statoil gikk inn i 1973 med to ansatte. Ved inngangen til 1974 hadde selskapet 56 ansatte. I 1980 hadde Statoil rundt 1000 ansatte. Statoil var blant annet med Esso som assistentoperatør for en del letevirksomhet. Men organisasjonen var liten sammenlignet med selskapets ambisjoner.

Under forhandlingene i 1973 om eierandeler og operatøransvar ved blokken hvor man fant Statfjordfeltet hadde det amerikanske oljeselskapet Mobil gått med å påta seg operatøransvar, med ansvar for å lære opp Statoil til å ta over på egen hånd i løpet av en tiårsperiode. Mobil fikk en eierandel på 15 prosent.

For Mobil ble rollen som operatør på det som ble påvist å være et av verdens største oljefelt offshore ansett som strategisk viktig, og selskapet forsøkte å vinne politisk støtte for å beholde operatørskapet. Dette bidro til et langvarig motsetningsforhold mellom Arve Johnsen på vegne av Statoil og Alex Massad, Mobils toppleder i New York.

Det underliggende motsetningsforholdet bidro til at utbyggingen av Statfjordfeltet ble komplisert. Med et eierskap på 50 prosent kunne Statoil gripe aktivt inn i viktige avgjørelser under utbyggingen. Statoil brukte ved flere anledninger sin innflytelse til å påvirke valget av leverandører. Men med en 50 prosent andel hadde Statoil en tilsvarende andel av kostnadene. Statoil hadde derfor gode finansielle grunner til å etablere et godt samarbeid med Mobil. Det var avgjørende for Statoil at produksjonen kom i gang så fort som mulig.

I oktober 1981, rett etter at Høyre hadde inntatt regjeringskontorene, mottok Statoil en telex fra Olje- og energidepartementet der selskapet ble bedt om å avvente alle avklaringer om overføring av operatøransvar på Statfjordfeltet inntil en politisk behandling av saken. Det var betydelige motsetninger internt i regjeringskoalisjonen om saken. Saken ble avklart først da en Stortingsmelding fra november 1984 innstilte på at Statoil skulle overta operatøransvaret den 1. januar 1987. Det var senere enn de ti årene som lå til grunn i den opprinnelige konsesjonsavtalen.

Det ble like fullt et viktig gjennombrudd for Statoil. Når Statoil til slutt vant igjennom med sitt syn skyldes det dels støtte fra sentrumspartiene, men også støtte fra høyremann og mangeårig Stavangerordfører, Arne Rettedal, som på det aktuelle tidspunktet var kommunal- og arbeidsminister.

Statoils overtakelse av operatøransvaret på Statfjord 1. januar 1987 var en symbolsk milepæl for selskapet. Nesten samtlige offshoreansatte og store deler av Mobils norske landorganisasjon ble overført til Statoil. Et minst like stort gjennombrudd var åpningen av produksjonen på Gullfaks A-plattformen noen uker tidligere, den 22. desember 1986. Statoil hadde benyttet Esso som «teknologisk assistent», men hadde selv vært operatør fra letefasen til utbyggings- og driftsfasen. Gullfaks hadde en oljereserve litt over halvparten av Statfjordfeltet. I februar 1988 startet produksjonen også på Gullfaks B, den minste av de tre plattformene på feltet.

På 1990-tallet fulgte flere operatørskap. Blant disse var gassfeltet Sleipner, hvor produksjonen startet opp i august 1993. I oktober 1995 startet Statoil produksjonen av olje fra Heidrun, det første produksjonsfeltet i Norskehavet. Utbyggingsfasen ble gjennomført i samarbeid med Conoco. Ved gassfeltet Troll var oljeselskapet Shell operatør under utbyggingen. Statoil overtok som operatør da plattformen var ferdig montert på feltet i februar 1996. På Åsgardfeltet var Statoil operatør både under utbyggingsfasen og driftsfasen som startet i 1999.

I 2002 overtok Saga operatørskapet for Snorrefeltet og de mindre satellittfeltene Tordis og Vigdis. Overtagelsen var en del av en avtale fra 1999 da Norsk Hydro overtok det private norske oljeselskapet Saga. Statoils viktigste utbyggingsprosjekt offshore på 2000-tallet var gassfeltet Snøhvit. Snøhvit skilte seg fra tidligere utbygginger ved at det dreide seg om undervannsinstallasjoner offshore mens all prosessering foregikk på land.

De mange operatørskapene bidro til en kraftig ekspansjon av Statoils organisasjon. Hvert felt hadde sin egen organisasjon. Den bestod av arbeidere som jobbet i ulike skift ute på installasjonene og egen landorganisasjon. Allerede ved oppstarten av produksjonen på Gullfaksfeltet var Statoil blitt norsk sokkels største operatør og dermed også største arbeidsgiver. Både Statfjord- og Gullfaksorganisasjonen bestod hver for seg av mer enn 1000 ansatte.

Når Mobil fikk en viss støtte fra partiet Høyre i forsøket på å beholde operatørskapet på Statfjordfeltet, var det dels basert på en ideologisk skepsis til aktiv statlig deltagelse i økonomien. Den økende skepsisen til Statoils dominans i Norge var imidlertid vel så mye basert på en radikal maktkritikk.

Terje Osmundsen, forfatter av boken Gjøkungen, var som student knyttet til Maktutredningen før han ble Kåre Willochs personlige sekretær. I Kåre Willochs selvbiografi om perioden som statsminister kritiserer han Statoil i maktkritiske termer. Statoil var ifølge Willoch blitt en stat i staten. Etter hvert som inntektene fra selskapet begynte å strømme inn rundt 1980, hadde Statoil fått langt større finansiell handlefrihet. Kombinasjonen av posisjonen som majoritetseier ved samtlige nye blokker og en alvorlig krise i verftsindustrien langs Norskekysten, ga Statoil mange strenger å spille på. Mange lokale politikere var villige til å betale med lojalitet, bare deres region ble sikret avgjørende strategiske investeringer. Willoch uttrykte på et tidspunkt at Arve Johnsen hadde større innflytelse i parlamentet enn han selv. Et annet hovedproblem, slik Willoch fremstiller det, var at Statoil hadde utviklet et tilnærmet monopol som premissleverandør for teknologiske løsninger.

Willochs kritikk mot Statoils dominans hadde mye til felles med den kritikken som ble rettet mot de utenlandske selskapene på 1970-tallet. Uten Statoil ville de utenlandske selskapene hatt et tilsvarende monopol på teknologiske løsninger, og kunnet på tilsvarende vis legge sterke føringer på politiske valg.

Willoch forsøkte å løse dilemmaet med to hovedgrep. I tiden som statsminister bidro han til å legge forholdene til rette for at det halvstatlige Norsk Hydro fikk etablert seg som et operativt selskap på norsk sokkel. Willoch så det som en klar fordel at det fantes et alternativt, kompetent norsk ingeniørmiljø som kunne veie opp for den monopolstillingen Statoil var i ferd med å etablere.

Den viktigste begrensningen av Statoils dominans var den såkalte «vingeklippingen» av selskapet i 1984. Med store eierandeler i samtlige tildelinger etter 1972 ville Statoil snart generere så mye inntekter at selskapet i praksis kunne opptre som et finansdepartement for hele nasjonen. Også venstresiden opplevde dette som problematisk. Våren 1984 kom partiene på Stortinget frem til et forlik som strippet selskapets omfattende eierrettigheter. Statoil beholdt sine andeler i felt som allerede var i drift eller nærmet seg fullføring. På det store Trollfeltet (1300 milliarder Sm 3 gass) ble selskapet fratatt betydelige eierandeler.

Fra nå av skulle statens engasjement i oljevirksomheten deles i to. Én del skulle som før kontrolleres av Statoil. Den andre delen, Statens direkte økonomiske engasjement i oljevirksomheten (SDØE), skulle kontrolleres direkte av staten. Hensikten med oppdelingen var å hindre at Statoil alene fikk flertall i samtlige eiergrupper og dermed kontrollen over utbyggingen og driften av feltene. Staten skulle i praksis ikke utnytte sin direkte eierandel til å stemme i de ulike gruppene, men beholde retten til å gjøre dette. Dermed mente man at den nasjonale kontrollen var ivaretatt.

I de første årene innebar ikke etableringen av SDØE noen stor endring for Statoil. Oljen og gassen som staten nå var direkte eier av ble solgt til de internasjonale markedene gjennom en avdeling i Statoil. Forskjellen var at inntektene gikk direkte til statskassen. Dermed var det ikke potensielle investeringsmidler for Statoil. Målt i eierandeler i felt ble SDØE snart større enn Statoil. Fra 2001 ble administrasjonen av SDØE flyttet ut av Olje- og energidepartementet og etablert med en egen administrasjon med hovedkvarter i Stavanger under navnet Petoro.

Oppsplittingen av det statlige eierskapet la imidlertid ingen hindringer for Statoils videre industrielle vekst.

Arve Johnsen hadde helt fra oppstarten klare ambisjoner om at Statoil måtte utvikle seg til et fullt integrert oljeselskap. Det innebar å beherske hele verdikjeden videre – fra oljen og gassen ble transportert til og bearbeidet i raffinerier og prosessanlegg, til den ble solgt som bearbeidede produkter fra bensinstasjoner. I tillegg hadde Johnsen ambisjoner om at Statoil skulle etablere seg innen kjemisk industri hvor råolje var den dominerende råvaren.

Politisk var det støtte for at norsk olje og gass skulle bearbeides i Norge og bidra til økt industriell aktivitet på fastlandet. Det ble imidlertid aldri utviklet noen klar politisk strategi for hvordan nedstrømsaktiviteten skulle struktureres på eiersiden. Statoil ønsket en selvstendig organisasjon innen raffinering, omsetning av oljeprodukter og petrokjemi, men ble tvunget med i eierkonstellasjoner hvor også Norsk Hydro og det private Saga var med.

I 1973 kom Industridepartementet frem til en ordning hvor Statoil sammen med Norsk Hydro og Saga skulle gå sammen om etablering av petrokjemisk industri ved Rafnes/Bamble i Telemark. Basert på våtgass fra Ekofisk skulle det etableres et etylenanlegg og polyolefinanlegg. Operatøransvaret for anleggene ble lagt til Norsk Hydro og Saga. Statoil endte med en eierandel på 33 prosent, men i en passiv rolle sammenlignet med de andre to norske selskapene. Utbyggingen av anleggene ble lang og kostbar. Da de omsider kom i gang, var lønnsomheten lav. Dette var en spesielt stor belastning for Saga.

I september 1983 kjøpte Statoil opp Saga Petrokjemi. Dermed ble Statoil selv for første gang en betydelig industriell aktør innen petrokjemi. På dette tidspunktet var Statoil også involvert i planer om industriell bearbeiding av tilsvarende våtgass fra Statfjord. Da gassen fra Statfjordfeltet fra 1986 ble ilandført til Kårstø var det primært for å bearbeide gassen for videre salg til Europa. Anlegget var imidlertid også i stand til å raffinere bearbeidede kjemiske produkter, ferdig til salg.

Når det gjaldt salg av bensin, diesel og andre oljeprodukter gikk Statoil i januar 1976 inn i et samarbeid med Norsk Hydro og Saga under selskapsnavnet Norol. Staten var hovedeier, resten var fordelt på de tre. Norols bensinstasjonsnettverk startet opp med utgangspunkt i et oppkjøp av BPs gamle stasjoner i Norge. Ingen av de tre norske oljeselskapene var imidlertid spesielt fornøyd med ordningen. Allerede i 1978 kjøpte staten Hydro og Sagas eierandeler i Norol.

Det gikk mer enn et tiår før de statlige eierandelene gikk til Statoil. Statoil kompenserte for dette ved omfattende oppkjøp av bensinstasjoner i det øvrige Skandinavia. I 1985 kjøpte Statoil hele Essos distribusjonsnett i Sverige og fikk dermed en dominerende markedsandel. Midt på 1990-tallet hadde Statoil et omfattende distribusjonsnett både i Baltikum, Polen, Nord-Tyskland og Irland. I 1988 overtok Statoil statens eierandeler i Norol. I 1991 markedsførte Statoil bensin med sitt eget varemerke i Norge.

I mars 2010 vedtok Statoil-styret å skille ut driften av bensinstasjonene i et eget selskap. Selskapet hadde da 2300 bensinstasjoner i åtte land; Norge, Danmark, Sverige, Polen, Litauen, Latvia, Estland og Russland. Det nye selskapet for bensinstasjoner og detaljhandel fikk navnet Statoil Fuel & Retail. Selskapet ble børsnotert, og Statoil solgte seg ned i selskapet.

I april 2012 ble det klart at det kanadiske selskapet Alimentation Couche-Tard kjøpte Statoil ASAs eierandel på 54 prosent i selskapet Statoil Fuel Retail. For det fikk Statoil rundt 8,6 milliarder kroner. Couche-Tard kjøpte også de resterende 46 prosent av andre aksjeeiere, slik at det kanadiske selskapet måtte ut med totalt 15,9 milliarder kroner.

For et selskap som Statoil, som hadde vært i hele energikjeden i petroleumsbransjen, var salget av bensinstasjonene også en retningsendring.

For Arve Johnsen var kontroll av raffinering det strategisk viktigste leddet på nedstrømssiden. Norsk Hydro hadde allerede tidlig på 1970-tallet sikret seg en posisjon ved Mongstad-raffineriet nordvest for Bergen, som opprinnelig var bygd av BP. Som en del av etableringen av Norol kjøpte staten sommeren 1975 også BPs andeler i raffineriet på Mongstad. Dermed ble Statoil låst inn i en felles selskapskonstellasjon også innen raffinering.

Saga trakk seg ut av Mongstad samtidig som selskapet gikk ut av Norol. Sammenlignet med muligheten for å sikre seg eierandeler i store olje og gassfelt, var lønnsomheten innen raffinering dårlig. På 1980-tallet presset like fullt Statoil på for en utvidelse og modernisering av anlegget på Mongstad. Utvidelsen på Mongstad viste seg å bli langt mer kostbar enn den var budsjettert. Da man fra 1986 i tillegg fikk et betydelig fall i oljeprisen ble dessuten den forventede inntjeningen justert ned. De store kostnadsoverskridelsene i forbindelse med utvidelsen fikk store presseoppslag. De bidro til at Arve Johnsen i januar 1988 måtte trekke seg som leder av Statoil. I 1988 trakk Hydro seg helt ut av Mongstad. Dermed ble Mongstad en integrert del av Statoils norske organisasjon. I flere år etter utvidelsen hadde anlegget god inntjening.

I 2005 solgte Statoil seg helt ut av den petrokjemiske virksomheten i Bamble. Virksomheten på Mongstad fikk stor offentlig oppmerksomhet da det i 2006 ble inngått en avtale mellom Statoil og staten om bygging av et gasskraftverk og et anlegg for karbonfangst og lagring (Carbon Capture and Storage, CCS). Gasskraftverket som forsynte raffineriet på Mongstad og en del oljeinstallasjoner med elektrisitet var klart for drift i 2009. Regjeringen Stoltenberg skrinla planene om et CCS-anlegg med henvisning til uforholdsmessig store kostnader rett etter valget i 2013 under arbeidet med statsbudsjettet for 2014.

Ved utsalget av bensinstasjonene og den petrokjemiske virksomheten i Bamble, valgte Statoil under konserndirektør Helge Lund å rendyrke oppstrømsaktiviteten. Samtidig ble det satset mer på internasjonal oljevirksomhet. Dermed fulgte Statoil en trend som hadde vært vanlig internasjonalt siden 1980-årene, hvor de store internasjonale selskapene i større grad konsentrerte seg om kjernevirksomheten, ble smalere og mer spesialiserte og mer internasjonale i tilnærmingen.

Harald Norvik, som overtok som leder av Statoil i januar 1988, var mindre profilert som leder enn Arve Johnsen. Endringene i strategi under hans ledelse var imidlertid omfattende. Kort tid etter at han overtok som direktør, ble det gitt tydelig signal til norsk leverandørindustri om at den ikke lenger kunne forvente spesialbehandling fra Statoil ved tildeling av kontrakter.

I kulissene ble det arbeidet med et forslag om å privatisere Statoil. Dette ble lagt på is da Norge fra 1988 ble rammet av en omfattende bankkrise. Under Norvik ble den årlige paragraf 10-rapporten redusert til en kort redegjørelse som sjelden skapte grunnlag for noen reell debatt.

På slutten av 1980-tallet var troen på funn av nye gigantfelt tilsvarende Ekofisk, Statfjord og Troll liten. Hvis Statoil skulle opprettholde organisasjonen, ble det ansett som nødvendig å etablere seg som en spiller på den store internasjonale oljescenen. For at en slik strategi skulle lykkes, ble det viktig å løsrive seg fra den politiske kontrollen selskapet var underlagt.

Sommeren 1990 annonserte Harald Norvik at Statoil hadde inngått en strategisk allianse med BP. De to selskapene skulle operere sammen innen leting og utvinning i en rekke land. I de fire landene som selskapene konsentrerte seg om, Vietnam, Aserbajdsjan, Angola og Nigeria, skulle selskapene operere i felles operative arbeidsgrupper. BP hadde en stor organisasjon og mye internasjonal erfaring, men slet økonomisk. I mange oljeproduserende land hadde selskapet et dårlig rykte fra tiden som redskap for det britiske imperiet.

Statoil benyttet den raskeste og tryggeste veien til internasjonalisering gjennom å søke allianse med et etablert, internasjonalt oljeselskap. I stedet for å bruke egne geologiske kunnskaper til ekspansjon, valgte Statoil alliansemodellen, noe som også minsket selskapets risiko. Statoil forsøkte først å få til et samarbeid med Shell. Dette lyktes ikke, og senere kom avtalen med BP på plass. Gjennom samarbeidet, som varte fra 1990 til 1999, fikk Statoil rask ekspansjon utenlands og kom også inn i prosjekter i Algerie, Kina og Kasakhstan i tillegg til de prioriterte landene Aserbajdsjan, Angola, Nigeria og Vietnam. Andre land som Statoil kom inn til i løpet av 1990-årene var Thailand, Indonesia og Venezuela.

13. august 1999 la Statoils styre frem et notat som foreslo at selskapet skulle delprivatiseres. Det ble videre foreslått at hele eller deler av de statlige eierandelene i SDØE skulle «fusjoneres» inn i selskapet. Den avgjørende årsaken til forslaget var ambisjonene om internasjonal ekspansjon.

Fusjonen mellom BP og Amoco i 1998 var den første i en serie store sammenslutninger i oljeindustrien. Med nye enheter som ExxonMobil, TotalFinaElf, Chevron-Texaco og Conoco-Phillips var avstanden opp til selskapene Statoil ønsket å konkurrere med blitt større. Statoils styre håpet en notering av selskapet på norske og internasjonale børser skulle utgjøre en bedre plattform for internasjonal vekst. Forslaget om overføring av SDØE tilbake til Statoil ville gjøre selskapets tilgang til kapital langt bedre. På det aktuelle tidspunktet forvaltet SDØE olje- og gassreserver tre ganger større enn Statoil.

Også andre forhold gjorde privatisering av Statoil aktuelt. Norske finansmiljøer var klar over at en mulig notering av Statoil ville kunne gi omsetningen på Oslo Børs et kraftig løft. Selv om det var få eksempler på at politikere hadde grepet inn og virkelig påvirket Statoils utvikling, hadde også den generelle motviljen mot politisk styring steget internt i selskapet. På den politiske siden var viljen til å gripe direkte inn i økonomien langt mindre enn det den hadde vært på 1970-tallet.

Høyre var i utgangspunktet tilhenger av privatisering, så nøkkelen for gjennomslag var støtte fra Arbeiderpartiet. Her hadde forslagsstillerne en avgjørende støttespiller ved LOs leder Yngve Hågensen, som satt i Statoils styre til våren 1999. En annen støttespiller var lederen av den LO-tilknyttede oljefagforeningen NOPEF, Lars Andreas Myhre. Men det fantes også motstandere. AUF og Oslo Arbeiderparti fikk aktiv støtte av Statoils tidligere styreformenn Jens Chr. Hauge og Finn Lied i sin motstand.

På landsmøtet i november 2000 støttet et flertall forslaget om delprivatisering av Statoil, mens forslaget om overføring av SDØE var avvist allerede før den tid. Det ble imidlertid åpnet for et kompromissforslag der deler av SDØE ble overført til Statoil.

Det formelle stortingsvedtaket som åpnet for at 1/3 av Statoils aksjer ble privatisert ble fattet den 26. april 2001. Da Statoil fra og med 18. juni 2001 ble børsnotert, fikk selskapet også rett til å kjøpe en andel på 15 prosent av SDØE til en rimelig sum.

Med minst 67 prosent av aksjene hadde staten fortsatt en kontrollerende andel i Statoil. Bak bindingen lå blant annet et absolutt krav om at Statoil fortsatt skulle ha alle hovedkontorfunksjoner i Norge. Men parallelt med privatiseringen kom staten med en intensjonserklæring på at Statoil skulle drives ut fra rene lønnsomhetskriterier. Dette innebar at signalene fra aksjebørsene i New York og Oslo hvor aksjen ble omsatt skulle være retningsgivende for utviklingen av selskapet. Den opprinnelige paragraf 10 som ga Stortinget en åpning for innblikk og styring ble opphevet.

Staten kunne fortsatt påvirke selskapet gjennom sammensetning av styre og valg av leder. Valget av finansmannen Olav Fjell som direktør fra høsten 1999, og Helge Lund med bakgrunn fra Aker i 2004, var et uttrykk for at den norske staten nå reelt hadde overlatt Statoils styring til seg selv. Verken Fjell eller Lund kunne knyttes til industripolitiske ambisjoner som hadde preget Johnsens lederskap.

Statoils styre demonstrerte på sin side en gavmild utbyttepolitikk til sine aksjonærer. I årene som fulgte frem til rundt 2005 steg Statoil-aksjen mer enn konkurrerende oljeselskaper, uten at Statoil hadde gjort vesentlig nye funn. Statoil-aksjen ble på sin første dag lagt ut til salg for 69 kroner. Da oljeprisene skjøt i været våren 2008 nådde kursen en topp på 210 kroner. I februar 2019 ble Equinor-aksjer omsatt for rundt 190 kroner stykket.

Delprivatiseringen av Statoil førte ikke til noe umiddelbart gjennombrudd internasjonalt. Selskapets internasjonale produksjon sto i 2004 kun for i underkant av 11 prosent av den samlede produksjonen. I likhet med andre internasjonale oljeselskap opplevde Statoil at konkurransen i lovende leteområder utenfor Norge var tiltagende. Norsk Hydro, Statoils største konkurrent på norsk sokkel, slet på tilsvarende vis internasjonalt.

I en del land konkurrerte Statoil og Norsk Hydro med hverandre. På midten av 2010-tallet var det oppmerksomhet rettet mot muligheten for internasjonal deltagelse i det gigantiske gassfeltet Stockman på russisk sokkel i Barentshavet. På tilsvarende vis fikk Libya stor oppmerksomhet. Begge steder forsøkte Statoil og Hydro å etablere seg samtidig.

Vinteren 2004 ble det igangsatt samtaler om en mulig fusjon mellom Statoil og Norsk Hydros oljedel. Planene ble skrinlagt da Arve Johnsen gikk ut mot forslaget. Han mente det ville være ødeleggende for den teknologiske utviklingen i norsk oljevirksomhet om de to selskapene med størst innsikt sluttet å konkurrere. Johnsen brukte her samme argumentasjon som Willoch på 1980-tallet hadde brukt mot Statoils dominans. Johnsen fikk støtte fra Leif Sande, leder i oljearbeiderfagforeningen NOPEF.

Da Statoils leder Helge Lund og Norsk Hydros leder Eivind Reiten den 19. desember 2006 presenterte ferdige planer for en fusjonering av de to selskapene, var det gjort et bedre politisk forarbeid. I mars 2007 ble planene godkjent uten vesentlig opposisjon i Stortinget. De to selskapene fusjonerte 1. oktober 2007. I den første tiden opererte det fusjonerte selskapet under navnet StatoilHydro. Siden Norsk Hydro hadde en større privat eierandel enn Statoil førte fusjonen i første omgang til en privataksjeandel på 62,5 prosent. Staten signaliserte at den over tid ville kjøpe seg opp til de 67 prosent som var den opprinnelige målsettingen ved delprivatiseringen av Statoil.

Etter fusjonen var StatoilHydro operatør for i alt 70 prosent av produksjonen av olje- og gass på norsk sokkel, og inntok en mer dominerende rolle enn Statoil hadde gjort tidligere. Statoil overtok samtlige av Norsk Hydros eierandeler og operatørskap. De to største var Osebergfeltet og Troll Olje. Statoil kunne inkludere Norsk Hydros sentrale stab som lå i Oslo og en betydelig stab på Sandsli ved Bergen.

Under fusjonsforhandlingene ble det lagt vekt på at Statoil ikke skulle overkjøre det mindre Norsk Hydro. Balansen ble imidlertid forstyrret da det kom frem at Norsk Hydros avdeling i Libya tidlig på 2000-tallet hadde vært involvert i en konsulentutbetaling som kunne defineres som korrupsjon. Episoden gikk tilbake til en aktivitet det private Saga hadde etablert og som Norsk Hydro hadde overtatt. Kritikken var at Hydro hadde dysset ned hendelsene. Resultatet ble at Eivind Reiten og Hydros Tore Torvund måtte trekke seg. Dette ble opplevd som en svekkelse av Hydros posisjon, blant annet fordi Reiten var tiltenkt rollen som styreformann i det nye selskapet.

Som en del av fusjonsprosessen ble det opprinnelig signalisert at selskapet skulle få et nytt navn. Fra og med 2. november 2009 ble likevel StatoilHydro ASA endret til Statoil ASA.

Fusjonen innebar ikke noe umiddelbart gjennombrudd som internasjonalt selskap, men i land som Libya, Angola, Brasil, Venezuela og Russland, hvor begge selskap til ulike tider hadde vært involvert, ble satsingen noe mer solid. Bindingen som lå i statens kontrollerende eierandel på 67 prosent og kravet om norsk hovedkontor hindret selskapet fra å ekspandere ved å slå seg sammen med en annen stor internasjonal aktør. Statoil kunne derimot skaffe seg reserver ved å kjøpe seg inn i allerede påviste felt, eller kjøpe opp mindre selskaper.

I 2003 betalte Statoil fem milliarder for en del av BPs andel i gassfeltene Salah og In Amenas i Algerie. Statoil forpliktet seg også til en investering på 8,5 milliarder kroner før feltene kunne produsere for fullt. Statoil ekspanderte for alvor sin organisasjon i Brasil da selskapet i forbindelse med landets 6. budrunde i 2004 fikk tildelt fire leteblokker. Peregrinofeltet, Statoils største utenlandske operative enkeltprosjekt i Brasil i 2014, er imidlertid en arv fra Norsk Hydros aktiviteter.

Rett før fusjonen i 2006 kjøpte Norsk Hydro en 50 prosent eierandel av det allerede påviste feltet av det canadiske selskapet EnCana. Utbyggingen av feltet startet i 2007. Siden feltet besto av tungolje skulle det benyttes undervannspumper og varmebehandling for å få oljen til å flyte lettere. I 2008 utvidet Statoil sitt eierskap ved å kjøpe opp det amerikanske selskapet Anadarkos andel av feltet for 1,8 milliarder amerikanske dollar. I 2010 solgte Statoil seg ned igjen. Det kinesiske selskapet Sinochem Group fikk en eierandel på 40 prosent.

Senere på 2000-tallet var Statoils største satsinger internasjonalt konsentrert i Nord-Amerika. Rett før fusjonen med Norsk Hydro ble gjennomført, betalte Statoil 12 milliarder kroner for det kanadiske selskapet North American Oil Sands Corp. Med oppkjøpet ble Statoil en aktør i den omfattende og kontroversielle satsingen på utvinning av olje fra oljesand i Canada. I november 2008 kjøpte StatoilHydro 32,5 prosent av aksjene i det amerikanske selskapet Chesapeake Energy. Det amerikanske selskapet hadde spesialisert seg i utvinning av gass fra skiferlag.

I oktober 2011 kjøpte Statoil seg inn i skiferoljeforekomstene i Bakken i North Dakota ved å overta det amerikanske selskapet Brigham Exploration Company for 4,5 milliarder dollar (rundt 27 milliarder norske kroner).

Da Statoil i 1990 med Harald Norvik lanserte planene om internasjonal ekspansjon, fikk selskapet nødvendig politisk klarering uten kritiske spørsmål. Mot slutten av 1990-tallet fikk man imidlertid et økt offentlig fokus mot konsekvensene av globalisering. I den forbindelse ble det stilt kritiske spørsmål til Statoils internasjonale aktiviteter. På 2000-tallet fikk man i tillegg økt oppmerksomhet rundt oljeutvinning i miljømessig sårbare områder. Samtidig ble oljeindustrien i økende grad stilt til ansvar for utslipp av karbondioksid.

Den store etiske utfordringen knyttet til internasjonal oljevirksomhet har vært at en vesentlig del av verdens oljereserver er konsentrert i udemokratiske stater, ofte preget av intern uro. Mange befinner seg i regioner hvor konfliktnivået mellom stater er høyt. De tre statene Aserbajdsjan, Nigeria og Angola, hvor Statoil sikret seg betydelige oljereserver gjennom alliansen med BP, var alle dominert av udemokratiske politiske regimer. Samtlige tre land er preget av omfattende korrupsjon, og en vesentlig del av overskuddet fra produksjonen har tilfalt en rik elite.

I Nigeria har Statoil havnet i problematiske saker. I 2010 krevde John Abebe, en konsulent som Statoil brukte på 1990-tallet, 1,5 prosent av gevinsten av Statoils oljefelt i Nigeria. Han jobbet også på oppdrag for Statoils samarbeidspartner BP.

Statoil benyttet seg av konsulenten på 1990-tallet, og selskapet hadde da betalt 2,2 millioner dollar til Abebe. Nå krevde han mer, rundt 100 millioner dollar. Konsulenten var mellommann mellom myndighetene og Statoil. Hans oppgave var å sikre Statoil tilgang på oljeareal. I en hemmelig Statoil-rapport fra 2004 konkluderte granskerne med at avtalen med konsulenten verken var i strid med loven i Nigeria, norsk eller amerikansk lovgiving eller brudd på Statoils etiske retningslinjer.

Statoil avviste kravene fra Abebe. Selskapet gikk rettens vei for å få omgjort avtalen som selskapet mente var urimelig. Statoil tapte i første rettsinstans i Nigeria i 2010, og det ble også tap i neste runde i 2012. Ut fra avtalen hadde konsulenten i praksis krav på mellom en og to milliarder norske kroner. Saken er fortsatt ikke avklart.

Dette var ikke den eneste rettssaken Statoil har vært involvert i de senere årene i Nigeria. I 2016 varslet Statoil at selskapet tok en ny runde i retten om saken som omhandlet reduksjon av eierpostene i to produksjonslisenser. Reduksjonen for Statoil var på 5,17 prosent, fra 20,21 til 15,04 prosent. Det var et ekspertutvalg i eierlisensen som vedtok reduksjonen, etter at andelseierne tidligere hadde blitt enige om å justere eierforholdet. Reduksjonen i eierskapet var for Statoils del verdsatt til 9,5 milliarder kroner. Denne saken er heller ikke avklart.

Av Equinors internasjonale aktiviteter har investeringene i kanadisk oljesand vært mest kontroversielt. Olje fra oljesand leder til betydelig større utslipp av karbondioksid og andre klimagasser i selve produksjonsprosessen sammenlignet med ordinær oljeproduksjon. Selskapet selv og tilhengere av deltagelse i oljesandprosjektet har vist til at den samlede forurensningen fra olje fra oljesand tross alt ikke er større enn forurensning fra kull. Motstandere av produksjonen har vist til omfattende naturødeleggelser i de aktuelle områdene, og at man fra et klimaperspektiv må redusere produksjonen av både kull og olje hvis man skal ha forhåpninger å hindre en global oppvarming.

Equinor har vært sparsommelige med opplysninger om hvor mye selskapet opp gjennom årene har investert i de kontroversielle oljesandprosjektene i Canada, men det ble tidlig klart for Equinor at oljesandsatsingen var økonomisk vanskelig.

Equinor annonserte at selskapet solgte seg helt ut av oljesand i Canada i desember 2016. Formelt ble handelen sluttført 31. januar 2017. Det ble gjort en avtale om salg til Athabasca Oil Corporation (AOC), fra Saudi-Arabia, for oljesandprosjektet Kai Kos Dehseh. Avtalen omfattet det produserende Leismer-feltet og Corner-prosjektet som ikke er utbygd, i tillegg til en rekke kontrakter knyttet til Leismer-produksjonen. Som en del av transaksjonen vil Equinor eie i underkant av 20 prosent av aksjene i AOC som vil bli håndtert som en ren finansiell investering. Salget hadde en verdi på vel 5,3 milliarder kroner til Equinor. I tillegg til kontantbeløpet, økte den altså Equinors aksjeandel i Athabasca.

Utsalget fra skjedde etter at Equinoir i flere år hadde vært under sterkt press fra urbefolkningsgrupper i Alberta om å trekke seg ut fra oljesandprosjektene.

Salget av oljesandprosjektet i Canada ble sett på som et ledd i den nye kursen konsernsjef Eldar Sætre hadde staket ut for selskapet.

• Equinor
• Norsk oljehistorie
• Petroleumsfeltene på norsk kontinentalsokkel
• petroleum

• Erlandsen, Hans Christian, «Borte bra hjemme best», i Sagaen om Saga, Glenne, Bjørn, Arne Halvorsen, Finn Oluf Nyquist (Red.), Saga Petroleum ASA, Oslo 1997.
• Johnsen, Arve. Utfordringen. Statoil-år, Oslo 1988.
• Johnsen, Arve. Statoil-år, Gjennombrudd og vekst, Oslo 1990.
• Hanisch, Tore Jørgen og Gunnar Nerheim, Fra vantro til overmot, Norsk Oljehistorie, Bind 1. Oslo 1992.
• Olsen, Odd Einar og Francis Sejersted (red.), Oljevirksomheten som teknologiutviklingsprosjekt. Oslo 1997.
• Nerheim, Gunnar. En gassnasjon blir til. Norsk Oljehistorie, Bind 2. Oslo 1996.
• Osmundsen, Terje. Gjøkungen – skal Statoil styre Norge, Oslo 1981.

• Nettstedet Equinor 50 år (Norsk oljemuseum)