1.

INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

La administración en enfermería es un componente esencial dentro del sistema

de salud, que se enfoca en la planificación, organización, dirección y control de
los recursos para alcanzar los objetivos de las instituciones de salud. Esta
disciplina no solo abarca la gestión de personal, sino también la supervisión de
la calidad de los servicios prestados, la optimización de los recursos financieros
y materiales, y la implementación de políticas de salud.

Dentro de la administración en enfermería, se destacan varias áreas clave,

como la gestión del talento humano, que implica la selección, formación,
evaluación y retención del personal de enfermería. Además, se enfatiza la
importancia de la comunicación efectiva, el liderazgo y la toma de decisiones
basadas en evidencia para garantizar un ambiente de trabajo seguro y
eficiente.

Otra faceta relevante es la gestión financiera, donde los administradores de

enfermería deben ser competentes en la asignación y uso de presupuestos,
control de costos y justificación de gastos. También juegan un rol crucial en la
mejora continua de la calidad, mediante la implementación de programas que
garanticen el cumplimiento de estándares clínicos y administrativos.

Finalmente, la administración en enfermería también involucra la gestión de

riesgos, asegurando que las prácticas y procedimientos minimicen la
ocurrencia de errores y mejoren la seguridad del paciente. Esto incluye el
cumplimiento de regulaciones, la gestión de incidentes y la promoción de un
entorno de trabajo que priorice la salud y bienestar del personal y los pacientes.

( Ernstmeyer K, Christman E. Gestión de enfermería y conceptos profesionales.

Chippewa Valley Technical College; 2023. Disponible en:
https://espanol.libretexts.org )

1.1 PLANEACION:

La Planeación es la etapa inicial del proceso administrativo, implica utilizar el

pensamiento reflexivo antes de actuar. Mediante la planeación se reduce la
 actividad dispersa, es decir, las acciones aisladas, mismas que se integran en
un plan con una secuencia bien definida.

También se elimina la duplicidad de funciones y los movimientos sin un

propósito, ya que se determina en los planes, las acciones, los tiempos, las
personas, los lugares y los objetivos.

1.1.1. Pasos de la planeación

Al elaborar planes es importante mantener un orden y un sistema además es

importante tomar en cuenta las recomendaciones de los expertos en los
diferentes paradigmas administrativos, ya que nos muestran una serie de
pasos en cada una de las etapas del proceso administrativo. En forma general,
al planear se recomienda seguir los siguientes pasos:

- Fijar objetivos
- Investigación y diagnostico administrativo
- Análisis y toma de decisiones.

 Fijar objetivos

Los objetivos son lo fines hacia los cuales se encaminan las actividades
detalladas en los planes.

Los objetivos son considerados como enunciados escritos, expresados en

palabras o números que precisan los resultados que se pretenden lograr

Los objetivos en los planes y programas son importantes porque:

a. Determinan el camino a seguir para la acción

b. Son directrices precisas
c. Se constituyen en parámetros de medición de los alcances
d. Se logra el mayor aprovechamiento de los recursos
Para que los objetivos sean verdaderamente útiles, deben de reunir
determinados requisitos, algunos de los cuales son:

a. Fijarse por escrito.

b. Redacción clara y comprensiva
c. Que puedan medirse
d. Que sean alcanzables
e. En su redacción debe de apreciarse claramente que estén orientados al
trabajo, no a los puestos o a las personas.
f. Dara respuesta a las interrogantes qué, por qué, quienes cómo y dónde.
Los objetivos pueden clasificarse según el tiempo requerido para su ejecución,
el área de influencia, el nivel directivo, la estructura formal el financiamiento, la
aprobación y la determinación de operaciones necesarias.

Los objetivos se hacen operativos cuando se desglosan en metas a pequeño,

mediano y largo plazo. Las metas se definen en forma exacta al tiempo
necesario para lograr los objetivos en grados de menor complejidad.

Las metas son acciones con tiempo determinado que ayudan al logro de los
objetivos en forma secuencial. Su función principal es hacer operantes los
objetivos al establecer indicadores para comparar el alcance de los mismos.

La diferencia entre meta y objetivos esta determinadas por el tiempo, ya que la

meta establece periodos razonables de tiempo en su ejecución. Otra diferencia
observable es que el objetivo se establece en forma cualitativa y la meta en
forma cuantitativa.

 Investigación y diagnostico administrativo

La investigación administrativa en la actualidad es sumamente variada e

incluye diversos métodos tanto cualitativos como cuantitativos. La
investigación permite prever y al mismo tiempo elegir el mejor curso de acción.

Los planes deben de ajustarse al principio de la flexibilidad, ya que aún con la

investigación nada es exacto, los resultados de la investigación pueden ser
precisos pero la realidad es dinámica y cambiante.

La investigación comprende:

a. Descripción del problema

b. Planteamiento de hipótesis
c. Prueba de hipótesis
d. Resultados.
Los datos obtenidos se utilizarán para elaborar los diagnósticos administrativos
y las posibles soluciones a la problemática planteada.
  Análisis y toma de decisiones:

La selección de alternativas que se plasman en los planes requieren de

métodos y técnicas especiales, algunas de las usuales son el análisis marginal
y el análisis de costo beneficio.

Análisis marginal: consiste en la comparación de factores diferentes a los

costos y a los ingresos. Por ejemplo: para encontrar la utilización óptima de
material de curación, pueden variarse los insumos y compararlos con sus
rendimientos, hasta que el insumo adicional sea igual al rendimiento efectivo.
En este punto se encuentra la máxima eficiencia del material de curación.

Análisis de costo efectividad: un progreso o variante del análisis marginal es el

análisis costo efectividad. Es una técnica que consiste en ponderar alternativas
cuando la solución óptima no puede ponderarse a magnitud o cantidad
específica.

Las características del análisis costo efectividad, son su concentración sobre el

producto, con base en su efectividad para obtener los objetivos deseados y la
comparación de costos de cada alternativa, términos de su efectividad, los
pasos son:

a. Resultado esperado
b. Alternativas
c. Medidas de efectividad
d. Estimaciones tradicionales
e. Reducción en el costo.
Para seleccionar las alternativas es importante considerar la experiencia, el
experimento y la investigación.

1.1.2. Niveles de planeación

 Planes estratégicos: Incluyen misión, visión, objetivos, análisis interno,

análisis externo y estrategias.
  Planes tácticos: Que por lo regular son departamentales, por áreas, por
funciones o por aspectos prácticos, A menudo se desprenden de los
planes estratégicos.
 Planes operacionales: Que suelen ser a corto plazo, su propósito es
alcanzar metas específicas y son planes detallados.

1.1.3. Instrumentos de la planeación

 Presupuesto.
 Políticas.
 Programas.
 Cronogramas.
 Diagramas de flujo.
 Diagrama causa- efecto.

1.1.4. Principios de la planeación.

Los principios son hechos probados y comprobados que siguen siendo verdad
ante cualquier circunstancia que se presente. El modelo neoclásico de la
administración acepta como principios los siguientes:

a. Del propósito: el propósito y la naturaleza de la planeación es facilitar el

logro de los objetivos de la organización.
b. De la eficiencia: cuando un plan cumple con los beneficios esperados,
en comparación con los costos, significa que su realización produjo eficiencia.
c. De la primacía: todas las funciones empresariales están encaminadas al
logro de los objetivos de la organización. La planeación es la única que inicia
con el establecimiento de los objetivos y además programan las otras
funciones.
d. De la previsión: implica la idea de cierta anticipación de
acontecimientos y situaciones futuras que la mente humana es capaz de
realizar y sin la cual sería imposible hacer planes; por ello, la previsión es
básica para la planeación. la planeación coordinada y eficaz solo es posible
mediante la previsión.
e. De la inclusión: la estructura de los planes debe de incluir políticas y
estrategias claras para hacer una planeación firme.
f. De la toma de decisiones: el proceso de la planeación es una toma de
decisiones constante e ininterrumpida, el propósito de la toma de decisiones es
eliminar los factores que impiden la consecución de los objetivos.
g. Del compromiso: los responsables de la planeación asumen un
compromiso con la organización, cuando los administradores están
comprometidos se produce la fluidez en el proceso.
h. De la flexibilidad: Flexible es lo que tiene una dirección básica, pero
permite pequeñas adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a
su estado normal. la flexibilidad en los planes impide pérdidas importantes y
permite cambiar su dirección cuando es necesario.
i. Del control: reestructurar los planes cuando así se requiera, asegura la
eficacia de los mismos

1.1.5. Actividades básicas en la planeación:

a. Establecer diagnostico situacional

b. Realizar plan general de trabajo
c. Investigar recursos y necesidades
d. Establecer políticas públicas
e. Determinar presupuesto
f. Hacer cálculo de personal
g. Coordinar programas especiales

1.2 ORGANIZACIÓN
Como función administrativa la organización establece jerarquías, funciones
relaciones, coordinación, división del trabajo y formas de operar.
como etapa del proceso administrativo, ordena todos los elementos necesarios
para ejecutar el plan.
Su importancia radica en el hecho de que establecen las relaciones funcionales
de la dirección, los niveles de responsabilidad y las funciones de todos los
integrantes de la empresa.

Los aspectos que conforman la organización formal son los siguientes.

a. División del trabajo: implica dejar por escrito los diferentes niveles de
especialidad.
b. Definir funciones y actividades: para dejar claramente definidas las
funciones y actividades, es necesario señalar cuales son operativas, cuales
directivas, cuáles de administración, cuales son fundamentales y cuales
accesorias.
c. Establecer jerarquías: las jerarquías son el grado de autoridad, al
establecer los niveles directivos y los operativos, es importante que no existan
confusiones y dejar claro los niveles de dirección y autoridad.
d. Establecer los sistemas de comunicación: al mismo tiempo que se dejan
en claro las funciones y actividades, los organigramas muestran las líneas de
comunicación y grado de interdependencia de los puestos.
e. Determinar normas y reglamentos: para que la organización funcione de
acuerdo con los planes es importante señalar las líneas de acción, los
señalamientos que aportan las directrices para lograr los objetivos previamente
determinado y por supuestos las medidas disciplinarias.

1.2.1. TIPOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL.

Entre estos están:

a. Organización lineal
b. Organización funcional
c. Organización lineo funcional
d. Organización por comités.

 Organización lineal:

Es simple, ideal para organizaciones pequeñas, con centralización del mando y

controles rígidos. Su gráfico es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba
hacia abajo. La denominación lineal tiene su origen en la existencia de líneas
únicas y directas de autoridad y responsabilidad. Las características de la
organización lineal son la unidad de mando, la centralización en el mando y la
comunicación en dos sentidos. Las ventajas de la organización lineal pueden
sintetizarse en:

a. Estructura de la organización simple, restringida y elemental

b. Claridad de autoridad y responsabilidad
c. Estabilidad de la estructura de la organización.
Las desventajas que pueden ocasionarse en organizaciones con estructuras de
organización lineal son:

a. Falta de flexibilidad
b. Dificultad para la innovación
c. Favorece la autocracia
d. Dificulta la comunicación cuando la empresa crece
e. Al volverse compleja la organización tiende a ser ineficiente

 Organización funcional.
La organización funcional acepta la premisa de romper el principio de unidad
de mando (un solo jefe) La organización funcional da al subordinado varios
jefes, a la vez que ninguno tiene autoridad total sobre el subordinado; y busca
simplificar el trabajo, establecer líneas directas de comunicación, eliminar la
centralización en la toma de decisiones y apoyar la especialización.

Se caracteriza por una dispersión de autoridad, subordinación múltiple,

aumento de la especialización y requisitos de mayor control.

Como ventajas de la organización funcional están:

- La especialización produce eficiencia.

- La supervisión mejora.
- La comunicación se facilita.
- Se concentra en la ejecución.
Las desventajas de la organización funcional pueden plasmarse así:

- Difusión de la autoridad.

- Dificulta la delimitación de la responsabilidad.

- Se pierde el punto de vista integral

- Presencia de conflictos por competencias de los múltiples jefes.

 Organización líneo -funcional

Este tipo de organización es la resultante de combinar los dos modelos

anteriores y reducir sus desventajas. Se producen jerarquías lineales
(autoridad) y funcionales (asesoría). Es un modelo quizá más empleado en la
actualidad.

La autoridad de línea establece relaciones de comunicación y coordinación

con la autoridad funcional.
Es frecuente que la posición lineal absorba la autoridad funcional. De hecho, el
organismo ejecutor es quien realmente administra.
La organización lineo-funcional dio margen al “staff”. La posición del “staff” es
funcional, es decir no posee autoridad, y su papel es aportar a la autoridad
asesoría, información y orientación para la toma de decisiones.
La organización línea “staff”, es útil en organizaciones complejas y extensas.
Es posible que con dicha organización se presenten desequilibrios en los
niveles de autoridad.
Entre los órganos de línea y los de “staff” se pueden apreciar dos diferencias:
 Los órganos de línea producen en una relación directa con los objetivos de
la empresa y los de “staff” en forma indirecta.
 La autoridad de los órganos de línea es en la ejecución y decisión, los de
“staff” son para asesoría, consultoría y recomendación.
Las siguientes son ventajas de la estructura de organización lineo-funcional:
Se asegura la unidad de mando y la asesoría especializada.
Se obtiene el desarrollo, la innovación y el apoyo al servicio de la organización.
Las desventajas que pueden presentarse se resumen en:
Presencia de conflictos entre la autoridad de la línea y la de “staff”
Aumento del costo por salario del especialista.
Dificultad para aumentar el equilibrio y la estabilidad de la estructura de
organización.

 Organización por comités

Para algunos autores, los comités son formas administrativas para otros,
representan una organización funcional sin autoridad lineal.
Como características de esta forma de organización están las siguientes: son
organismos temporales en tanto cumplen su misión pueden o no tomar
decisiones tienen un objetivo definido y metas específicas por lograr.

Se considera a los comités una excelente forma para la estructura de

organización. Los comités no pueden ser, por si solos, una organización formal.
La estructura formal de la organización en sus diversas formas, se representa
mediante los organigramas.

 Organización informal
Tiene su origen en la necesidad de las personas de relacionarse con un grupo
específico, con el cual se establecen nexos de amistad, compañerismo o
simplemente solidaridad. En dicho grupo cada individuo tiene un papel que le
satisface, además de tener intereses comunes. Algunas de las variables que
propician los grupos informales, al interior de las organizaciones son: la
interacción constante, los movimientos de personal, periodos de descanso el
ambiente físico y las variables psicológicas.
A menudo la organización informal se enfrenta a la organización formal, es
normal el conflicto de intereses, lo importante aquí es lograr el equilibrio y
armonizar los intereses, tarea conciliadora que compete a todos los
administradores.

1.2.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN:

2. Unidad de dirección: la estructura de la organización eficaz y efectiva se

produce cuando cada individuo contribuye al logro de objetivos de la
empresa. Si la organización facilita a cada uno de sus integrantes, el
aporte efectivo de su contribución se logra en unidad de dirección.
 3. Eficiencia: los objetivos, metas, jerarquías y relaciones funcionales deben
de estar perfectamente definidos con el mínimo de costos o consecuencias
indeseables.
4. Tramo de control: a mayor complejidad mayor control. El límite de
trabajadores que pueden ser supervisados por el administrador, depende
de las variables contingentes; por ello la complejidad en la estructura de
organización exige mayor control.
5. De la Jerarquía: a mayor precisión de líneas de autoridad, mayor
efectividad en la toma de decisiones y en la comunicación.
6. De la delegación: la delegación adecuada es la que asegura el logro de
resultados.
7. De la responsabilidad absoluta: la responsabilidad de los subordinados
ante sus superiores por la ejecución de sus actividades es absoluta. De
igual forma el superior es responsable de las actividades del trabajo de sus
subordinados.
8. De la igualdad de autoridad y responsabilidad: la autoridad delegada
para su efectividad requiere del mismo grado de responsabilidad.
9. Del nivel de autoridad: para que la delegación surta el efecto planeado,
cada nivel de autoridad debe de tomar las decisiones que sean de su
competencia. Sin permitir que se transfieran a otros niveles de autoridad.
10. De la división del trabajo: la base de la organización formal, es la división
del trabajo necesario para lograr los objetivos de la empresa. Las
actividades de la empresa deben de definirse y agruparse en torno a los
objetivos previamente diseñados.
11. Del equilibrio: la estructura de la organización debe ser de tal modo
explicita que señalen los puntos contingencias que deben ser compensados
para evitar el desequilibrio de la organización
12. De la flexibilidad: consiste en la previsión de mecanismos para adaptarse e
incorporar elementos o técnicas necesarias para que la estructura de la
organización pueda cumplir con sus propósitos.
13. Del liderazgo: de la forma en que la estructura de organización apoye el
liderazgo de sus administradores, depende el buen desempeño y el
desarrollo de las potencialidades.
1.2.3. Actividades a realizar en la etapa de organización
a. Establecer sistemas de organización
b. Hacer descripción de jerarquías y puestos
c. Elaborar protocolos y manuales de atención
d. Elaborar diagramas de flujo
e. Distribuir al personal
f. Determinar los sistemas de trabajo
g. Elaborar organigramas

1.3 INTEGRACIÓN

La integración para desarrollar la dirección del personal es la encargada de

optimizar los recursos tanto humanos, técnicos y financieros para la ejecución
del plan. Incluye desde el reclutamiento, la selección y la capacitación para la
productividad. La integración de recursos humanos esta íntimamente
relacionada con la planeación y la organización.

TECNICAS DE LA INTEGRACION:

 Reclutamiento:
 Selección
 Introducción y desarrollo
 Reclutamiento

Reclutar significa: unir, recabar, ordenar y obtener la información necesaria

sobre los recursos útiles a la organización.
El reclutamiento se realiza en los centros que producen los recursos, a través
de los trabajadores de la empresa, por lo medios de comunicación y los
internos de la organización.
Los programas de reclutamiento son función de los departamentos de personal,
de recursos humanos, de compras, de inventarios, etcétera.
Por lo que se refiere al reclutamiento, selección y desarrollo de personal
administrativo, es necesario reflexionar en la dificultad que tal proceso implica.
En el proceso de la integración puede apreciarse la escasez de fuerza de
trabajo en este sector debido, posiblemente, a la responsabilidad que deben
enfrentar los administradores y a la naturaleza de la función.
Al evaluar las cualidades de los administradores, notamos que las mismas son
en parte psicológicas, por ello, el éxito de la integración para contratar
administradores depende de las técnicas para medir factores como la
inteligencia, la personalidad, el potencial de liderazgo, la capacidad de juicio y
motivación para administrar.

Como fuentes de reclutamiento de personal administrativo se encuentran las

siguientes:
 Promoción interna
Es común que las empresas manejen la promoción interna para el ascenso de
sus trabajadores y es realmente una práctica que se ha extendido a tal grado,
que algunos sindicatos lo plasman en sus contratos colectivos. Sin embargo, el
significado original del proceso de promoción interna, era la oportunidad de
lograr jerarquía; esto es, de la posición de trabajador operativo, a supervisor y
de ahí en forma ascendente, pero la oportunidad dependía del desarrollo del
trabajador. En la actualidad, la promoción interna está dejando de tener
adeptos entre los administradores, y es que ha llegado al grado en que algunas
empresas lo proclaman como una ventaja y un beneficio para sus miembros.
Es verdad que la eliminación de administradores en forma externa favorece el
monopolio sobre los cupos administrativos, restringe la rivalidad y apoya el
ascenso; pero, por otra parte, los propios empleados dudan de la lógica de tal
práctica cuando afrontan un caso específico de ascenso. Como, por ejemplo,
cuando el trabajador que debe ascender no reúne las características para
administrar, cuando el candidato que deba elegirse no goce de la simpatía
mayoritaria o cuando existen conflictos de intereses, de tal forma que la
solución más fácil para el ejecutivo, es controlar a alguien neutral.

Las políticas de promociones internas son buenas cuando se contrata personal

con alto potencial de liderazgo, pero no debe ser la fuente única de
reclutamiento.

 Reclutamiento Externo
La política de competencia abierta parece ser un método para asegurar la
idoneidad de los candidatos a puestos administrativos. Cuando se maneja en
forma honesta y responsable, ningún candidato de interior de la organización
que esté capacitado, debe asumir como un riesgo la competencia por la
vacante.
Otra de las razones para reclutar ejecutivos en forma externa, es el problema
moral que significa el resentimiento del personal de la empresa que no fue
elegido para el ascenso. Además, en otras ocasiones se requiere de
especialidades que las variables del macro ambiente presentan, como son la
existencia de nuevos conocimientos y especialidades, la idea es la innovación y
actualización constante que permita la supervivencia de la empresa.

Selección
La selección consiste en escoger, decidir, aceptar, aquel recurso que más nos
convence, para lograr los objetivos planeados. La selección se utiliza tanto en
los recursos humanos como materiales.

Selección de Recursos humanos

Con la información adecuada sobre las existencias, se elige al sujeto idóneo,
en lo que se refiere a recursos humanos, y al adecuado, tratándose de
recursos materiales. En la selección de personal, los requisitos y cualidades
exigidas al aspirante para su ingreso, no garantizan por sí solos la
productividad, para asegurar en lo posible esta última, existen algunos
métodos, entre ellos:

I. La prueba de admisión
II. El expediente
III. La entrevista
IV. Los periodos de prueba
V. El currículum Vitae

I. La prueba de admisión
Consiste en la explicación de cuestionarios con preguntas específicas al tipo de
trabajo para el que se desea contratar. Las preguntas proyectivas miden la
salud mental, las de cultura general sirven de referencia para prever las
necesidades de desarrollo.
El establecimiento de parámetros para la selección es un aspecto importante y
previo a la misma.

II. El expediente de admisión

El expediente de admisión o ingreso se integra por: solicitud de empleo,
pruebas de admisión y resultados, currículum vitae, cartas de referencias,
resultados de las entrevistas y observaciones del período de prueba.

III. La entrevista
La entrevista de admisión es de uso generalizado. Se realiza con guías y
objetivos bien definidos.
El propósito de la entrevista es complementar la información de la solicitud,
aclarar aspectos confusos, poner a prueba al entrevistado y valorar su
presencia física y cualidades personales para el puesto.
Es importante crear un ambiente agradable, escuchar con atención, anotar las
impresiones en el momento y hacer un buen cierre.

IV. Los periodos de prueba

Los periodos de prueba se usan muy poco hoy en día, pero constituyen una
excelente oportunidad para valorar las habilidades y aptitudes del trabajador y
consecuentemente, hacer una buena elección.
El periodo de prueba debe ser retribuido, pero hay que aclarar al aspirante que
es requisito para la contratación.

V. El currículum vitae
El curriculum vitae o historia laboral, es el concentrado de las experiencias y
conocimientos que posee el aspirante. Los puntos de interés para la selección
se reúnen en el currículum vitae; por ello, es importante que todo aspirante a
un puesto sepa como redactarlo.
Por otra parte, presentar a las empresas o instituciones un buen currículum, es
hoy en día una de las habilidades que se desarrollan por parte de los
aspirantes a puestos.
No solo se utilizan para solicitar trabajo, se utilizan para el ascenso y para
promover puestos.
Currículum es una palabra que significa “correr”, Vitae significa Vida; si unimos
los vocablos, estaremos diciendo literalmente “el correr por la vida”.
Interpretando, Observamos que en nuestra vida acumulamos conocimiento y
experiencias que deben ser demostradas para fundamentar nuestras
pretensiones.
El currículum vitae se termina con la firma del solicitante y la fecha en que fue
elaborado, ya que es frecuente que se sigan acumulando conocimientos y
experiencias través del tiempo. Es indispensable acreditar con documentos lo
afirmado en el currículum vitae.
En la selección de recursos humanos, se requiere conocer los aspectos
relacionados con la Ley federal del trabajo para informar y orientar a los
aspirantes.
Contratación de trabajadores establece una relación de trabajo entre el
trabajador y el que contrata.

Se atiende por relación de trabajo cualquiera que sea el acto que le dé origen,
la presentación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el
pago de un salario.
Ejemplo de un Currículum Vitae:
 El contrato
Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominación, es
aquel por el cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, mediante el pago de un salario.
La contratación se efectúa al ser seleccionado al aspirante como nuevo
miembro de la organización. El empleado debe recibir un contrato y un
nombramiento que formalizan su contratación.

VI. Contenido de los contratos

Deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador

y del patrón.
II. Si la relación de trabajo es para obra y tiempo determinado o
indeterminado.
III. Servicio que debe prestarse.
IV. Lugar donde ha de prestarse.
V. Duración de la jornada.
VI. Forma y monto del salario.
VII. Día y lugar de pago del salario.
VIII. Indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado.
IX. Otras condiciones de trabajo.

En el caso de que la contratación sea a través de un contrato

colectivo, el trabajador debe recibir una copia de dicho
contrato.

La contratación colectiva es aquella en que los trabajadores forman un

sindicato que los representa, existe un contrato para varios trabajadores y es
reconocido por las autoridades del trabajo.
Los contratos deben incluir al menos los siguientes puntos:
 Definición de conceptos.
 Jornadas de trabajo y obligaciones.
 Permisos y licencias.
  Escalafón.
 Riesgos de trabajo.
 Salarios y tabuladores.
 Jubilaciones y pensiones.
 Capacitación y desarrollo.
 “profesiogramas” y reglamentos.

Introducción y desarrollo
El último paso de la integración consiste en propiciar el óptimo rendimiento de
los recursos humanos, técnicos, financieros, de material y equipo. Con
respecto al personal, se realiza el desarrollo con propósito de lograr una óptima
productividad.
Una forma de lograr eficiencia del personal, es la enseñanza en servicio (en
sus 4 áreas), y es una responsabilidad y una necesidad de la organización.

Orientación
Las necesidades de orientación se producen a causa de la movilización del
personal, de los ingresos y de las necesidades de adaptación de los
trabajadores. Está indicada para:
 Personal de nuevo ingreso.
 Personal que cambia de turno o servicio.
 Personal que asciende o cambia de puesto.

La orientación incluye la introducción al puesto, en la cual es importante

considerar los siguientes aspectos:
 Bienvenida.
 Presentación.
 Información.
 Asesoría.
 Ubicación física.

 Adiestramiento
El adiestramiento es necesario cuando el personal tiene dificultad para aplicar
técnicas o procedimientos, cuándo debe manejar equipo que requiere
conocimientos especiales o desconoce procesamientos técnicos.
La necesidad de adiestramiento se presenta cuando se producen desperdicios
innecesarios, descomposturas, ausencias frecuentes por frustración en
actividades manuales que se dificultan, relaciones interpersonales defectuosas,
ambiente limitante y servicio deficiente.
Los programas de adiestramiento no son para todo el personal. Se adiestra
únicamente a los miembros que lo requieren.
 Desarrollo de Liderazgo
En toda organización es indiscutible la necesidad de contar con personal para
asumir el liderazgo de grupos.
El desarrollo de potencialidades de Liderazgo se orienta a producir un ambiente
favorable para la productividad.
Para desarrollar el personal en el liderazgo, se consideran los siguientes
aspectos:
 Capacitar al personal en la solución de conflictos.
 Desarrollar técnicas de comunicación administrativa.
 Producir habilidad en el manejo de personal operativo.
 Capacitar al personal en la dirección.
 Adiestrar en las funciones relativas al puesto que se va a desempeñar.

 Educación continuada
La educación continua, o enseñanza continuada, tiene como propósitos:
1. Reforzar la confianza del trabajador en su organización.
2. Sensibilizar a los cambios.
3. Producir innovaciones.
4. Apoyar la creatividad.
La enseñanza continuada debe llevarse a cabo periódicamente, y puede
realizarse en dos formas:

 Enseñanza formal. Se realiza en un centro educativo oficial, con un

plan de estudios definido, a cuyo término se obtiene un grado académico
amparado por un documento formalizado por la institución educativa. Para este
tipo de enseñanza se pueden proporcionar becas.
 Enseñanza informal. Se produce al interior de las instituciones
empresariales, a través de conferencias, cursos, talleres, congresos,
simposios, etc. Los propósitos de dicha enseñanza suelen ser de actualización.
Se considera conveniente programar la enseñanza en servicio en todos los
turnos.
Con las nuevas tendencias en la administración, la calidad incluye como
aspecto esencial la educación, teniendo como elemento clave la estrategia
educativa.
Helecho de que se requiera de conocimientos cada vez más amplios y
especializados, obliga a las organizaciones a desarrollar el recurso humano
con el que cuentan.

Introducción y desarrollo de recursos materiales

Los recursos materiales son desarrollados por medio de una correcta utilización
por parte del personal, proporcionando mantenimiento constante, renovando o
sustituyendo a aquellos que ya no funcionan.
Por lo que respecta al reclutamiento, la información sobre los recursos
materiales se realiza a través de un departamento denominado de “compras”,
qué se encarga de realizar la investigación sobre costos, existencias y calidad
del material.
La selección de recursos materiales se establece por parámetros de
rendimiento, calidad o costos, generalmente son decisiones de la gerencia.
La introducción y desarrollo de material y equipo se realiza por personal de
nivel directivo intermedio, normalmente las organizaciones cuentan con un
departamento de mantenimiento.

Principios de la integración
En la teoría general de la administración se han identificado como principios de
la integración los siguientes:
A. Del propósito. La integración Procura asegurar que las funciones de la
empresa sean realizadas por personal capacitado.
B. De la selección. De la selección apropiada de recursos depende la
calidad del servicio que se preste.
C. De la definición de puestos. A mayor precisión de los puestos, mejores
parámetros para la selección de candidatos ideales.
D. De la selección. Se debe seleccionar a la persona adecuada para el
puesto, no adecuar el puesto a la persona.
E. Del conocimiento. El individuo es capaz de asumir cualquier función,
siempre y cuando se le desarrolle para ello.
F. De los recursos materiales. El mantenimiento y la conservación de los
recursos materiales, permite un mejor aprovechamiento.

Actividades en la etapa de integración:

a. Selección de personal para su desarrollo

b. Diagnóstico de necesidades de enseñanza en el servicio
c. Ejecución de programas de orientación, adiestramiento, educación
Permanente, etc.

1.4 DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Dirigir es guiar, orientar, conducir, encaminar, llevar al logro de objetivos. Dirigir

implica tomar decisiones, mando y liderazgo.
La dirección y el liderazgo son los aspectos más humanos de las funciones
administrativas; son por así decirlo, el proceso interpersonal por medio del cual
los subordinados comprenden los objetivos de la organización y contribuyen a
su logro.

a. Realizar entrevistas
b. Toma de decisiones
c. Manejo de personal
d. Establecer sistema de comunicación
e. Propiciar ambiente agradable de trabajo
f. Distribución y movimiento de personal
g. Diseñar y aplicar formas de atención de enfermería
h. Dirigir el trabajo en equipo

Importancia

La dirección es trascendental por qué:

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta mas deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
 La dirección eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de
métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios

 De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección

será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de
la empresa.
 Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
 ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
 De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.
 De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por
insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Existen varias teorías Para apoyar la dirección, algunas de las más

reconocidas se resumen a continuación
1. Teorías del comportamiento
McGregor denomina la teoría de la siguiente manera “X" el administrador
déspota; “Y" el administrador tolerante.

Teoría X

 El ser humano normal tiene aversión al trabajo y lo evitará siempre que

pueda
 El trabajador tiene que ser obligado, controlado, dirigido, amenazado
para que realice un esfuerzo adecuado para el logro de objetivos
 El trabajador prefiere ser dirigido, evita responsabilidades, tiene poca
ambición y desea sobre todo las seguridades
Teoría Y

 El trabajador produce un desgaste físico y mental.

 La amenaza y el castigo no son los únicos medios para alcanzar los
objetivos. El trabajador tiene que ejercitar la autodirección para asumir su
compromiso.
 La recompensa que se obtiene es producto del cumplimiento.
 El ser humano normal aprende a aceptar y buscar la responsabilidad.
 La capacidad intelectual del ser humano está subutilizada.

Schein propone 4 conceptos del hombre económicamente

 El individuo se motiva por incentivos económicos y hará lo que le

produzca utilidad.
 Es posible manipular a las personas por incentivos económicos.
 El individuo responde mejor a las fuerzas sociales de grupo que a los
incentivos y controles de la administración.
 La organización debe neutralizar y controlar los sentimientos humanos.

Los supuestos de Elton Mayoni:

 Las personas se motivan por las necesidades sociales.

 La satisfacción debe buscarse en las interrelaciones sociales.
 El individuo responde mejor a las fuerzas sociales.
 El administrador puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales.

Los supuestos que Proponen en forma general

 Los motivos del individuo tienen jerarquía.

 El hombre es capaz de trabajar en forma completa.
 Las aptitudes principales son automotivación y autocontrol.
 No puede evitarse el conflicto entre auto actualización y rendimiento
efectivo.

La teoría de las relaciones humanas proporciona muchos y variados

conocimientos a la administración. En lo que se refiere al liderazgo se
distinguen tres enfoques:

2. Teoría de los rasgos de la personalidad:

Es líder aquella persona que presenta características personales: Energía,
autoconfianza, agresividad, entusiasmo, cooperación, iniciativa, creatividad.

El administrador debe considerar los argumentos teóricos de dicha teoría elegir

personal para el desempeño de funciones directivas.

3. Teoría de los estilos de Liderazgo:

Difiere de los rasgos de personalidad.

 Estilo autocrático: Él es quien dicta las órdenes, impone su criterio y

decide qué y cuándo se hace.
 Estilo democrático: es un miembro más del grupo, estimula a los
subordinados a decidir y ejecutar las funciones y tareas.
 Estilo liberal: pone énfasis en los subordinados, en quienes está
centrada la libertad para decidir. La participación del líder es limitada o
marginal.
 En la práctica se aplican mezclas de Los tres estilos ya que no existen
los estilos puros
4. Teoría situaciones de Liderazgo
Buscan explicar el liderazgo conforme a sus factores; el líder, el grupo y la
situación.

El estilo de Liderazgo se elige según la situación que prevalece en los grados

de control y dependencia. Mientras mayor es la libertad de los subordinados
decrece la autoridad del jefe, mientras mayor es el control del jefe se supone
liderazgo autocrático, si es mayor el liderazgo de los subordinados se supone
un liderazgo equipo liberal.

5. Teorías de motivación humana

Motivadores administrativos de patrón

Desafío: cuando un administrador considera que su trabajo es desafiante el

grado de motivación aumenta.

Categoría: se convierte en un motivador cuando los nombramientos sugieren

una diferencia con los demás los símbolos son llamativos y motivadores.
Liderazgo: el poder de influenciar a los demás es una expresión y conlleva
motivación.

Competencia: es la necesidad de demostrar que se puede lograr hacer las

cosas mejor que otros.

Temor: el miedo a perder algún beneficio ha sido por mucho tiempo el

motivador más claro.

Dinero: a pesar de las críticas el entorno a que a que las personas solas se
motivan por dinero en muchas ocasiones la remuneración económica
representa algo más ya que de alguna manera es sinónimo de éxito en el
trabajo.

6. Teoría de los sistemas directivos:

a. Sistema autoritario explotador: es una dirección rígida, arbitraria,
manipuladora y centrada en el jefe se sanciona mediante premios y castigos.
b. Sistema autoritario benévolo: es semejante al trato Padre-hijo. Poca
flexibilidad pequeña delegación y propicia los grupos informales de
organización.
c. Sistema consultivo: la autoridad se conserva en el líder se propicia
mayor participación del subordinado el cual es consultado por la toma de
decisiones.
Sistema democrático participativo: la participación en las decisiones y
responsabilidades es de equipo se proporciona mayor delegación, pero se
exige mayor control

1.5 CONTROL

Es la apreciación del resultado en cuanto al logro de objetivos

organizacionales.

El control es apreciar el resultado de ejecutar los planes en relación con los

objetivos previamente establecidos, conociendo las causas de las posibles
desviaciones y las medidas oportunas para su corrección.
Propósitos de control:

 Evaluar el logro de objetivos

 Prever desviaciones en la ejecución de planes y programas
 Optimizar la utilización de recursos
 Proponer y sugerir alternativas administrativas
 Establecer diagnósticos continuos
 Promover la creatividad e innovación
El control se define como la etapa final del proceso administrativo en el cual se
aprecia el resultado de la ejecución de los planes, comparando ese resultado
con los objetivos y estrategias planteados. Lo anterior se hace posible
aplicando los sistemas, métodos y medios de control. En lo que respecta a los
sistemas, se consideran la supervisión y la evaluación.

1.5.1 SISTEMAS DE CONTROL:

A. Supervisión:
Es una dirección democrática, cuyo principal interés es el individuo y su
realización va en concordancia con los objetivos organizacionales

Objetivos de la supervisión:

 Desarrollo del personal subordinado, hacia el logro

de la eficiencia
 Promover la calidad del servicio para los usuarios
 Proteger y apoyar el logro de objetivos
organizacionales
 Aplicar medidas correctivas en las desviaciones
Principios de la supervisión.

 Principio de la planeación. La supervisión planeada logra sus

objetivos, no es posible pensar en realizar la supervisión si no se sabe
perfectamente que ha de supervisarse.
 Principio de liderazgo. Supervisar es dirigir entre otras cosas; el
liderazgo promueve conductas positivas. El conocimiento de las motivaciones
conductuales facilita la supervisión.
 Principio de enseñanza. Supervisar requiere conocimiento del proceso
enseñanza-aprendizaje, ya que esta es función central del supervisor.
 Principio de comunicación. Cuando se supervisa, es indispensable
comunicarse en forma significativa. La comunicación adecuada simplifica la
supervisión.

La supervisión es función del personal altamente calificado, conocedor del

trabajo que se realiza, responsable de aplicar medidas disciplinarias sin
detrimento del logro de objetivos, capacitado en el liderazgo y manejo de
conflictos, y altamente creativo.

Requisitos de los planes de supervisión.

 El plan de supervisión exige ser global.

 Ampliar difusión, para asegurar la participación de supervisado.
 No rebasar los seis meses planeados puesto que, por fundamentarse en
diagnósticos situacionales, después de ese tiempo resultaría inoperable.
 Fundamentarse en documentos normativos para los aspectos
disciplinarios.
 Establecer medidas disciplinarias y acciones correctivas de tipo
constructivo.
 Determinar acciones de reforzamiento de conductas deseables,
conforme a las teorías de la motivación.

B. Evaluación:
Es un proceso sistemático de medición y comparación de resultados en
relación con los objetivos. Se evalúan logros, objetivos, recursos y
necesidades.
La evaluación es constante, dinámica, objetiva, oportuna y permanente
1. Tipos de evaluación:
DIRECTA:
Se aplica por medio de la investigación en el campo específico de trabajo.
Como métodos se utilizan las entrevistas, las reuniones, la observación, el
recorrido y la enseñanza entre otros.
INDIRECTA:
Se aplica por medio de la consulta de documentos, estadísticas y el propio plan
de la empresa.
a. Supervisar y evaluar la atención de enfermería

b. Mantener actualizados los diagnósticos de enfermería

c. Realizar informes y notas de la atención de enfermería

Métodos de control.

Para el control se aceptan como más adecuados dos métodos: archivo y

auditoría.

Archivo: Se define el archivo como el conjunto de documentos debidamente

clasificados y ordenados, que integran los datos históricos y la información
esencial de una organización social. El archivo se clasifica según su destino y
el sistema de acceso.

Según el destino. Según el sistema de acceso.

Pasivo o en almacén. . Público.
Activo o en ejercicio. Privado.

Secreto.
Definir el contenido del archivo es complejo, sistemático y metódico, pero sin
duda, esencial para la vida de la organización.

Auditoría.

La auditoría es un procedimiento técnico que sirve para evaluar la marcha de

un trabajo.

Objetivo. Descubrir deficiencia e irregularidad, y plantear soluciones.

Utilidad. Ayuda a la dirección a lograr un control continuo y constructivo.

Tipos de auditoría.

La auditoría puede ser externa (fiscal y contable) o interna (administrativa,

contable y profesional).
Las auditorías externas suelen hacerlas las empresas de contadores
públicos. Se intentan evaluar el estado financiero, comprobando la exactitud de
los registros.

Las auditorías internas se ejecutan con personal de la organización: la

administrativa evalúa los controles administrativos, la estructura de la
organización, las políticas, los planes y la ejecución.

La auditoría contable evalúa la exactitud de los datos presupuestales y su

ejecución, a través de las estadísticas. La auditoría profesional evalúa las
prácticas del profesional diverso conforme a un objetivo de calidad.

Técnicas de control más empleadas.

Algunas técnicas del control de uso frecuente son las señales a continuación.

Informes.

Concepto. Los informes son documentos escritos los cuales se presentan

datos y cifras en forma ordenada y significativa que son útiles para evaluar,
volver a definir o tomar decisiones.

Requisitos.

 Los informes deben presentarse a tiempo, es decir, ser oportunos.

 Los datos y cifras deben corresponder a la realidad, y ser precisos.
 Los aspectos informados serán detallados y completos, es decir,
íntegros.
 Los datos y cifras deben ser comprobables.
 Los aspectos a informar deben ser importantes y congruentes.
 Presentar la información sistemática y organizada.

Objetivos. Los objetivos de los informes son:

 Constituir la base para la toma de decisiones con información real,

íntegra, veraz y oportuna.
 La información proporciona datos significativos para actualizar los planes
y programas.
 Servir para coordinar esfuerzos a todos los niveles de autoridad.
 Sintetizar información importante.
 Ahorrar tiempo en el análisis de la organización.

Clasificación. Los informes pueden clasificarse según el propósito, diseño,

contenido, etc., lo más comunes son.

Tipos de informes

 Cualitativos.
 Cuantitativos.
 De control.
 De planeación.
 Provocados.
 Solicitados.

Informes cualitativos. Consiste en presentar datos relevantes en forma

narrativa con inclusión o no de cifras o datos estadísticos, se ordena y presenta
la información procurando mostrar una visión integral del aspecto a informar.

Informes cuantitativos. Son informes con datos numéricos organizados y

presentados en forma estadística cuya función es la demostrar en forma gráfica
y detallada aspectos específicos que requieren de acciones correctivas.

Informe de control. Son aquellos que se realizan en forma rutinaria y

previamente programada para medir los avances o para comparar el logro de
metas en espacio y tiempo determinado.

Informes provocados. Son aquellos informes especiales que se realizan

cuando existen desviaciones en el logro de objetivos o metas. La falla o
deficiencia requieren ser examinadas y, por lo mismo, se precisa de
información especial.

Informes solicitados. Solo se incluye el hecho, actividad o función sobre la

actual se desea conocer a fondo.

Periodicidad. Según el propósito de los informes, es posible realizarlo de

deficiente forma: diario, semanal, mensual, semestral o anual.

Estructura del informe.

 Preliminares.
 Introducción.
 Informe cualitativo.
 Informe cuantitativo.
 Cuadros y gráficos.
 Conclusiones y sugerencias.
 Fuentes de información.
 Anexos.

No todos los informes se presentan de la misma forma que la mencionada,

algunas organizaciones tienen formatos especiales en los cuales solo se
vacían los datos para el informe.

Deben reflejar el aprovechamiento de recursos, en relación con el logro de

objetivos; su redacción debe incluir conclusiones y sugerencias. Por lo general
un buen informe se divide en dos partes: cualitativa y cuantitativa. En la primera
se describen los aspectos que se desea informar y en la segunda se expresan
con tablas o gráficos los avances. Los aspectos que debe incluir en un informe
son:

 Preliminares. se integran por la portada, directorio tabla de contenido,

introducción y listas de tablas o gráficos.
 Informe. Se inicia por una justificación, los objetivos, la descripción de
los aspectos que desea informar, los avances, los contratiempos, las
conclusiones y las sugerencias.
 Selección técnica. Se incluyen tablas y figuras que ilustren los aspectos
sobre los cuales se está informando.
 Selección de referencias y apéndice. Se incluye la bibliografía y los
anexos correspondientes.

Tipos de informes:

 Informe provocado. Consiste en hacer notar las necesidades de

entregar resultados.
 Informe solicitado. Es aquel que se desprende de una solicitud que
generalmente se origina en el nivel jerárquico superior.
 Informe de rutina. Se realiza en forma fijada por un periodo
determinado.

A continuación, se enlistan algunas características fundamentales que deben

cumplirse para realizar un buen informe.

Observación: Es indispensable; para su ejercicio se deben fijar parámetros de

medición que impidan la subjetividad.

Datos estadísticos. Permiten la medición y comparación en términos de

precisión.

Control de cantidad. Se relaciona con la mayor o menor demanda en los

departamentos de enfermería se considera de cantidad de pacientes atendidos.

Control de calidad. Es acorde al tipo de servicio que se preste. En los

departamentos de enfermería se relaciona con la calidad de atención que se
presta.

Control de tiempo. En casi todos los organismos es de máxima importancia

como indicador de la programación de actividades y el máximo
aprovechamiento de los recursos.

Control de inventarios. Se aplica para medir las existencias previstas y los

suministros necesarios.

Pasos del control. Los pasos del control son establecer parámetros de
medición, aplicar los sistemas de control y evaluar los resultados. La
evaluación permite comprar los logros en relación con los objetivos planteados
en la planeación. Si se detectan errores, desviaciones u objetivos sin lograr, se
aplica las medidas conducentes para enderezar el camino; pueden aplicarse
también correcciones y mejoras urgentes. Cuando se termina la evaluación se
reinicia el ciclo.

Descripción del esquema de control

 Establecimiento de parámetros de control. Es importante determinar

guías de medición objetivas, tanto cuantitativas como cualitativas.
 Medición por sistemas. Implica la ejecución de la supervisión y la
evaluación respecto a logros, alcances y procesos de la ejecución en los
planes de trabajo.
 Comparación. Se realiza confrontando los alcances ya conocidos, a
través de la supervisión y la evaluación respecto a los objetivos
preestablecidos, detectado las causas de posible desviación y emprendiendo
medidas para su corrección.
 Mejoras y correcciones. De acuerdo con los resultados de la
comparación se mejoran los planes si es necesario, o se corrige la ejecución.

El control es la última de las funciones administrativas y la que cierra el ciclo

del proceso administrativo. El control permite conocer los resultados de la
ejecución en relación con el plan inicial, puede establecer causas de posibles
desviaciones, limitantes de la ejecución o en otras funciones administrativas.

Las mejoras y correcciones se aplican en cuanto se descubre la desviación de

los planes originales; al medir el proceso, es posible corregir a tiempo a tiempo
y no al final. Las técnicas para medir los procesos se incluyen en la planeación
y se aplica cuando se ejecuta el plan. La estadística ofrece varias alternativas
para medir.

Principios del control:

 Principio del equilibrio. Consiste en verificar la congruencia entre

resultados esperados y resultados obtenidos. El equilibrio se logra cuando la
autoridad delegada es proporcional al tipo de decisiones que debe tomar aquel
a quien se delega.
 Principio normativo. Las funciones delegadas tienen que estar
contempladas en los documentos oficiales de la empresa. Al mismo tiempo, los
parámetros bien determinados en los respectivos planes o en manuales, o en
los reglamentos.
 De la garantía del objetivo. La función del control es asegurar el éxito
de los planes a través de la detección oportuna de desviaciones.
 Principio de eficiencia. Los controles implementados deben detectar
oportunamente desviaciones del plan, causas y fallas.
 Principio de economía. La detección de efectos indispensables en
comparación con el plan y que se realiza por el control, será con un mínimo de
costos para la organización.
 Principio de la armonía de planes. Los diferentes programas y planes
de la organización deben señalar con claridad los sistemas y técnicas de
control a utilizar, así como el progreso entre acciones.
 Principios de jerarquía. Los controles deben reflejar la responsabilidad
por la acción para facilitar las correcciones.
 Principios de control de punto crítico. La atención del control en
punto crítico se orienta a factores que pueden interferir con los planes o los
objetivos.
 Principio de acción. El control de acción indica la necesidad de actuar
en el momento preciso, lo que lo hace un control efectivo.
Principio de excepción. Los resultados manifiestos de alteraciones al plan
implican un control por excepción

Bibliografía
1. Ernstmeyer K, Christman E. Gestión de enfermería y conceptos
profesionales. Chippewa Valley Technical College; 2023. Disponible
en: https://espanol.libretexts.org
2. Fayol H. Administración Industrial y General. [Internet]. Scribd. [citado el 8
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