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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR

CAMPUS DE QUETZALTENANGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA

MEJORA INTERNA DEL CENTRO DE
FORMACIÓN NO’J
INVESTIGACIÓN APLICADA

POR:
MARÍA FERNANDA ALONZO LÓPEZ, 1515919
MÓNICA MARIELA CHOXÓM SACALXOT, 1614209
ERICK GERARDO DÍAZ MALDONADO, 1616119
RICARDO EDUARDO GATICA SOTO, 1514816
SHARON LORENA GUERRERO KESTLER, 1608719
ROCÍO GUADALUPE SAMAYOA PORTILLO, 2558418
ABNER ELIÚ VÁSQUEZ GÓMEZ, 1686516

QUETZALTENANGO, JUNIO DE 2021

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INTEGRANTES

NOMBRE CARNÉ CALIFICACIÓN

María Fernanda Alonzo López, 1515919 Excelente.

Mónica Mariela Choxom Sacalxot, 1614209 Excelente.
Erick Gerardo Díaz Maldonado, 1616119 Excelente.
Ricardo Eduardo Gatica Soto, 1514816 Excelente.
Sharon Lorena Guerrero Kestler, 1608719 Excelente.
Rocío Guadalupe Samayoa Portillo, 2558418 Excelente.
Abner Eliú Vásquez Gómez, 1686516 Excelente.
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RESUMEN EJECUTIVO

La investigación realizada Centro de Formación No´j, tuvo como objetivo establecer la cómo

la planificación estratégica puede coadyuvar para la mejora interna de los procesos dentro de la

institución. Para el efecto se efectuó un estudio de tipo cualitativo, donde los sujetos fueron parte

de los trabajadores del Centro, quienes facilitaron la obtención de información certera sobre la

problemática. Para esto la técnica de recolección de datos fue la entrevista, misma que se trabajó

por medio de una guía de entrevista que contó con preguntas abiertas, sobre la temática.

Entre los principales motivos de la investigación, se encontró la búsqueda por definir de qué

manera, el no contar con una planificación estratégica adecuada, puede perjudicar al

funcionamiento adecuado del servicio de la institución, además, de dificultar las relaciones

internas que se dan entre colaboradores.

A partir de esto, y luego de la investigación realizada, se planteó una propuesta de

mejoramiento, que permitirá fortalecer esta área de la empresa que se encuentra vulnerada,

proveyendo una dirección más precisa, que permitirá el cumplimiento de los objetivos y metas

organizacionales a corto, mediano y largo plazo.

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ÍNDICE

Pág.

INTRODUCCIÓN ……………………………………………………………………… 1

I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Contextual ……………………………………………………………………. 3

1.2 Marco Teórico ………………………………………………………………….…….. 3

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Objetivos ……………………………………………………………………………… 8

2.1.1 Objetivo General ……………………………………………………………………. 8

2.1.1 Objetivos Específicos………………………………………………………………... 8

2.2 Variables e indicadores ……………………………………………………………….. 8

2.2.1 Definición de la variable ………………………………………………………...….. 8

2.2.2 Definición conceptual…………………………………………………………….…. 8

2.2.3 Definición operacional …………………………………………………………...…. 9

2.3 Alcances y Limitaciones ………………………………………………………………. 9

2.3.1 Alcances …………………………………………………………………………..… 10

2.3.2 Limitaciones ……………………………………………………………………….... 10

2.4 Aporte ……………………………………………………………………………….… 10

III. MÉTODO

3.1 Diseño del Estudio de Investigación. …………………………………………………. 11

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3.2 Sujetos ……………………………………………………………………………... 11

3.3 Población y muestra …………………………………………………….………..... 11

3.4 Instrumento ………………………………………………………………………… 11

3.5 Procedimiento de la investigación ……………………………………………….… 12

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

4.1 Guía de observación …………………………………………………………..…… 14

4.2 Guía de entrevista 1 ……………………………………………………………...… 15

4.3 Guía de entrevista 2 ……………………………………………………………...… 17

V. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS …………………………………..… 19

VII. CONCLUSIONES …………………………………………………………….…….. 21

VII. RECOMENDACIONES …………………………………………………………..… 22

VIII. BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………………………… 23

IX. ANEXOS

9.1 Anexo 1 (Propuesta) ……………………………………………………………...… 24

9.2 Anexo 2 (Guía de observación) ………………………………………………….… 27

9.3 Anexo 3 (Guía de entrevista) ……………………………………………………….. 28

9.4 Anexo 4 (Evidencias del proyecto) …………………………………………………. 31

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INTRODUCCIÓN

El informe que se presenta a continuación está conformado por nueve capítulos, estos se

detallan a continuación:

Marco referencial, comprendido por el Marco Contextual, que contiene información relativa al

Centro de Formación No’j, y Marco Teórico, donde se incluye la información relacionada al tema

central, planificación estratégica, y sus subtemas.

Planteamiento del problema, contiene información sobre el Centro de Formación No’j, así

como el diagnóstico elaborado, el pronóstico y la justificación del estudio. Incluye también la

pregunta y los objetivos de investigación, así como la definición de la variable, los alcances,

limitaciones y aportes.

Método, en este capítulo se indican el diseño metodológico de la investigación, así como los

sujetos, población y muestra, el instrumento utilizado para la recolección de datos y el

procedimiento de la investigación realizada.

Presentación de resultados, es una recopilación de los datos obtenidos durante el trabajo de

campo. Se presenta la información obtenida a través de las entrevistas realizadas, con el apoyo de

tablas de presentación de resultados.

Análisis y discusión de resultados, una vez realizada la presentación de los resultados, los datos

fueron comparados en relación con la teoría del marco teórico y las opiniones de los investigadores.

Conclusiones, surgieron de los objetivos y permiten demostrar la dimensión de la investigación

y los resultados explicados para el mejor entendimiento de esta.

Recomendaciones son enunciados que surgen a partir de las conclusiones, donde se indica la

ruta a seguir para ayudar a la implementación de la planificación estratégica del Centro de

Formación No’j.
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Bibliografía, donde se presentan los documentos consultados durante la investigación, como

una fundamentación teórica.

Anexos, se incluye el modelo de entrevista utilizado para la ejecución de la presente

investigación de mercados, además de la propuesta dada al Centro de Formación No’j para el

mejoramiento interno.
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I. MARCO REFERENCIAL

1.1 Marco Contextual

El Centro de Formación No’j es una empresa, legalmente establecida, que ofrece espacios y

servicios para el desarrollo de eventos de capacitación, es propiedad de la Asociación Comunitaria

para el Desarrollo SERJUS la cual es una asociación que acompaña y participa en la

reconstrucción, fortalecimiento y articulación de las comunidades rurales y urbanas de Guatemala

como sujetos políticos.

El Centro cuenta con tres salones de capacitación con capacidades de 16, 24 y 50 personas, se

encuentra ubicado en el segundo nivel de las instalaciones de la Asociación, en un punto céntrico

de la ciudad de Quetzaltenango.

Comenzó a funcionar desde el año 2016 para uso interno de la organización en sus actividades

institucionales, actualmente, la empresa, sigue funcionando únicamente para las actividades que

realizan los colaboradores como parte de las funciones de la institución.

1.2 Marco Teórico

Planificación estratégica

David (2003) la define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones

a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición,

la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas,

la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de

información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

El término dirección estratégica se utiliza más a menudo en el mundo de los negocios, mientras

que el primero se usa en el ambiente académico. En ocasiones, el término dirección estratégica se

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emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el

término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. El propósito de la

dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la

planeación a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales.

Etapas de la planificación estratégica:

David (2003) presenta tres etapas: la formulación de la estrategia, implantación

de la estrategia y evaluación de la estrategia.

-La formulación de la estrategia incluye la creación de una visión y misión, la identificación de

las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y

debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias

alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la

formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará

la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir

o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor

fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la

manera de evitar una toma de control hostil.

-La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe

políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las

estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que

apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las

actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de

sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento

de la empresa. La implantación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la

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dirección estratégica. La implantación de la estrategia significa movilizar a los empleados y

gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia,

considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere

disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de

la habilidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia.

Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.

-La evaluación de la estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los gerentes necesitan

saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es

el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a

modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen

tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) la revisión de los factores

externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) la medición del rendimiento, y 3) la

toma de medidas correctivas. La evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no

garantiza el éxito de mañana. El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las

empresas complacientes desaparecen.

Las actividades de formulación, implantación y evaluación de la estrategia ocurren en tres

niveles jerárquicos en una empresa grande: directivos, de división o unidad de negocios

estratégica, y funcional. La dirección estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo

competitivo por medio del fomento de la comunicación y la interacción entre gerentes y empleados

a través de los niveles jerárquicos. La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes no

poseen divisiones ni unidades de negocios estratégicas, sino sólo los niveles directivos y

funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma

activa en las actividades de dirección estratégica.

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Términos claves de la planificación estratégica:

David (2003) define ocho términos ocho términos clave: estrategas, declaraciones de la visión

y la misión, oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas, objetivos a largo

plazo, estrategias, objetivos anuales y políticas.

-Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de

una empresa.

-La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a

seguir en la planeación estratégica, precediendo incluso al desarrollo de una declaración de la

misión.

-Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos,

sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos

y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.

-Las fortalezas y las debilidades internas son las actividades que la empresa puede controlar y

cuyo desempeño se califica como excelente o deficiente.

-Los objetivos se definen como resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir

con su misión básica. Largo plazo, significa más de un año en la mayoría de las empresas.

-Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.

-Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir

los objetivos a largo plazo.

-Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales.
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II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad todas las empresas buscan destacar de su competencia a través de la generación

de valor agregado y la experiencia holística para sus clientes, ya sea el servicio se está volviendo

cada vez más valorado por las nuevas generaciones. Pero es muy claro reconocer que, sin la

correcta planeación de las estrategias a ofrecer para los consumidores, una empresa no puede

generarlo.

La planeación estratégica sitúa a las organizaciones, en la correcta toma de decisiones y en la

distribución correcta de los recursos que serán necesarios, por ello es fundamental para desarrollar

una visión de mediano y largo plazo y, así, lograr los objetivos de la empresa.

Actualmente, el Centro de Formación No’j, no cuenta con una planificación estratégica

adecuada, que incluya principalmente los elementos más esenciales; esta ausencia de ellos puede

perjudicar el funcionamiento adecuado del servicio de la institución, además, de dañar las

relaciones internas de los colaboradores, la comprensión del desempeño de labores y el correcto

funcionar de la empresa.

Es de suma importancia procurar los esfuerzos y correcta ejecución, como resultado el Centro

podrá mejorar su competitividad, innovándose constantemente y de forma asertiva; al igual que

sus colaboradores para mantenerse y crecer con las exigencias y retos del mercado, a través de esa

ventaja competitiva. Para esto es necesaria la anticipación a las necesidades del segmento y de la

misma organización.

Por lo planteado anteriormente, es importante dar respuesta a la siguiente interrogante:

¿Cómo es la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en Quetzaltenango?

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2.1 Objetivos

2.1.1 Objetivo General

Analizar la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en Quetzaltenango.

2.1.2 Objetivos específicos

• Determinar los elementos existentes de planificación estratégica ejecutados.

• Identificar las debilidades relacionadas con la planeación estratégica.

• Definir el grado estratégico de la planeación manejada.

• Evaluar de la competitividad de los objetivos y estrategias utilizados.

• Descubrir los retos actuales de la empresa y sus planes de acción.

2.3 Variables e Indicadores

2.3.1 Definición de la variable

Planeación estratégica

2.3.2 Definición conceptual

Planeación estratégica

(Chiavenato, 2016) La planeación estratégica es la disciplina en que se buscan y especifican

las ventajas competitivas de la organización en relación con su competencia, con el fin de

emplearlas para alcanzar sus objetivos financieros, de acuerdo con su misión y visión.

(Serna, 2008) La planeación estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y

externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución

hacia el futuro.
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(Serna, 1994) Proceso mediante el cual una organización define su visión de largo plazo y las

estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas. Supone la participación de los actores organizacionales, la obtención permanente de

información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que

se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y anticipatorio.

2.3.3 Definición operacional

Planeación estratégica

Se refiere a la creación de una ventaja competitiva a través de la correcta planeación de los

elementos clave para el correcto funcionamiento empresarial y la efectiva formulación de la

estrategia central que da razón a la operación general en una organización.

Indicadores

1. Elementos de la planeación estratégica.

2. Fases de la planeación estratégica.

3. Objetivos a largo plazo, estrategias, objetivos anuales y políticas.

4. Importancia de la correcta planeación estratégica en una empresa.

5. Implementación efectiva de la planeación estratégica.

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2.4 Alcances y limitaciones.

2.4.1 Alcances.

La investigación se llevará a cabo en la ciudad de Quetzaltenango dando inicio el día 7 de junio

y finalizando el 30 del mismo mes, utilizando como instrumento una entrevista, dirigida a

colaboradores del área administrativa del centro para evaluar las estrategias para la mejora interna

que se implementan o se planea implementar, considerando los índices y evaluando si son

adecuadas para sus metas.

2.4.2 Limitaciones.

La principal limitación es la emergencia por la pandemia de COVID-19 en el país, si bien ha

pasado un año y el proceso de vacunación se está dando a pesar de la lentitud, es esencial

reconocer que aún se debe realizar las entrevistas de manera virtual para evitar riesgos y posibles

conflictos al ponerse de acuerdo en el grupo de trabajo, de igual forma el centro aún permanece

cerrado y se debe adaptar la presente investigación a las condiciones que se propongan.

2.4.3 Aporte.

Evaluación de las estrategias aplicadas en el centro para la mejora interna y la correspondiente

propuesta de estrategias que ayuden a que el centro mejore internamente en sus procesos y

actividades del área administrativa.

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III. MÉTODO

3.1 Diseño del Estudio de Investigación.

La presente investigación tendrá un diseño cualitativo el cual “abarca el estudio, uso y

recolección de una variedad de materiales empíricos –estudio de caso, experiencia personal,

historia de vida, entrevista, textos– que describen los momentos habituales y problemáticos y los

significados en la vida de los individuos” (Vasilachis, 2006, p. 25).

3.2 Sujetos

La investigación se llevará a cabo en el Centro de Formación No’j, la cual es propiedad de la

Asociación Comunitaria para el Desarrollo SERJUS, utilizando como sujetos de investigación a

colaboradores del centro, encargados del área administrativa, hombres o mujeres de entre 30 a 68

años.

3.3 Población y muestra

Se utilizará un método no probabilístico por conveniencia para obtener los datos cualitativos

buscados en la investigación donde no se aplicarán formulas estadísticas, trabajando con 2

colaboradores del centro con quienes se obtendrán datos suficientes para la investigación.

3.4 Instrumento

La investigación será realizada utilizando como instrumentos: la observación directa y la

entrevista.

a) Observación directa:

Según Méndez (2009), es el proceso mediante el cual se perciben deliberadamente ciertos

rasgos existentes en la realidad por medio de un esquema conceptual previo y con base en ciertos

propósitos definidos generalmente por una conjetura que se requiere investigar.

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Para utilizar el instrumento de la observación se realizará una video llamada de manera

individual a cada entrevistado. Que, durante la realización de la entrevista, se observará el

comportamiento y el lenguaje no verbal de los sujetos de estudio, siendo el observador quien lleve

un registro de lo acontecido, esto siguiendo una guía de observación detallada a continuación.

3.5 Procedimiento de la investigación:

ETAPA 1: ETAPA 2: ETAPA 3:

Trabajo de gabinete Trabajo de campo Presentación de resultados

• Planteamiento del •
marco Aplicación de los instrumentos • Elaboración de la presentación

•
referencial, incluyendo el marco Procesamiento de la información de resultados

contextual y teórico. recopilada • Análisis y discusión de

• Recopilación de información resultados

para identificar el problema. • Planteamiento de conclusiones

• Planteamiento de objetivos, • Planeamiento de

variables e indicadores. recomendaciones

• Establecer los alcances, • Bibliografía

identificar las limitaciones, • Anexos

describir los aportes que te

brindarán, a partir de la

investigación.

• Elaboración del diseño del

estudio.

• Definir sujetos de investigación,

población y/o muestra.

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• Elaborar los instrumentos de

investigación con sus respectivas

guías.

En la Etapa 1: se tendrá todo el planteamiento del fundamento de la investigación, el ¿por qué?

de la misma, y la estructura de cómo se llevará acabo, desde la definición de los sujetos de estudio,

hasta la elaboración de las guías para la aplicación de los instrumentos a utilizar.

Durante la Etapa 2: se realizará el trabajo de campo, es decir la utilización de los instrumentos

para la recopilación de información.

Durante la Etapa 3: se presentará todo lo relacionado a la presentación, análisis y discusión de

resultados, incluyendo las conclusiones y recomendaciones surgidas de la investigación.

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IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS.

Presentación de resultados de la observación y entrevistas dirigidos a persona del centro de

formación NO´J

4.1 Guía de Observación.

Aspectos para observar:

1. Disponibilidad del colaborador para brindar la entrevista, observando su actitud y gestos.

Los entrevistados mostraron total disposición durante la entrevista, con mucha actitud y deseo de
colaborar para la recolección de información, así mismo fueron muy claros con la información ya
que es personal con conocimiento administrativo y experiencia en el centro, aportando información
directa y concreta para la obtención de datos necesarios en esta evaluación.

2. Gestos del colaborador al preguntarle sobre la comunicación con su jefe inmediato.

Los gestos de los entrevistados fueron muy similares, un lenguaje profesional, técnico y muy
tranquilo informando la comunicación con su jefe inmediato acerca de la planeación estratégica
que se adapta al centro para su mejora continua, los entrevistados se mostraron cómodos y
atendieron adecuadamente a las preguntas, denotando un lenguaje no verbal profesional y relajado.

3. Actitud del colaborador al preguntarle sobre el cumplimiento del plan estratégico actual.
La actitud mostrada por los colaboradores entrevistados fue de pensamiento al inicio para recordar
como tal que es el plan estratégico, posteriormente enumeraron de una manera correcta las
estrategias que el centro plantea para su mejora continua, denotando un conocimiento alto de la
aplicación de estas.

4. Gestos con respecto al tema del cumplimiento de tiempos, estrategias y objetivos.

Gestos muy técnicos se pudieron apreciar, dado que los colaboradores sabían bien que estrategias
plantea el centro para la mejora continua, pudieron atender de un modo muy natural y orgánico a
las preguntas, sin sentirse forzados o buscando datos, únicamente al inicio si se tomaban un
momento para pensar, pero después toda la información fue dada de forma natural y correcta.

5. Otras observaciones en el momento de la investigación de campo.

- Fue muy interesante el dominio que tienen los colaboradores sobre el centro, las estrategias que
plantea y la pasión con la que expresan lo que hacen.
- Si bien las estrategias son bastante simples, eso las hace interesantes ya que el centro busca
estrategias rentables, que de origen a una mejora continúa para la atracción de nuevos clientes.
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4.2 Guía de entrevista (Entrevista 1)

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Título de la investigación: Planificación Estratégica

Entrevistador: María Fernanda Alonzo

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Investigación: ¿Cómo es la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en

Quetzaltenango?

Entrevistador: María Fernanda Alonzo López

Objetivo: Analizar el conocimiento de los colaboradores con respecto a la planeación estratégica

del Centro de Formación No’j en Quetzaltenango.

Dirección de la empresa: Segundo nivel de las instalaciones de la Asociación Comunitaria para

el Desarrollo SERJU, en un punto céntrico de la ciudad de Quetzaltenango.

Fecha de realización de la entrevista: del 7 al 30 de junio de 2021

Nombre del entrevistado: Colaborador 1.

Recursos utilizados: Teléfonos celulares, computadoras, internet.

Preguntas abiertas:

1. ¿Cuál considera que es la comunicación actual con su jefe inmediato? ¿son claras sus
indicaciones al generar una orden o brindar instrucciones?
Como tan lo tenemos un jefe inmediato, es el mismo personal de una organización que ha creado
el centro, entonces nuestras ordenes provienen muchas veces de reglamentos o documentos ya
establecidos para el uso de salones y elementos del centro de capacitación.
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2. ¿Cómo se enteró si existe y si se implementa un plan estratégico dentro del Centro de

Formación No’j?
Un plan estratégico como tal no hay, la información está clara en los colaboradores y hace falta
plasmarlo en un documento, así como un encargado especifico para el centro que trabaje en ello.

3. Si se cuenta con un plan estratégico y se ha implementado, entonces: ¿cuáles han sido los
resultados de su aplicación, existen factores a mejorar?
Existen factores a mejorar, primordialmente el que se nos tome como una empresa privada aparte,
ya que nos confunden como parte de la organización que nos creó aún.

4. ¿Por qué considera que se han cumplido los objetivos trazados en el plan estratégico y las
estrategias han sido funcionales?
El plan no está plasmado, pero todos los colaboradores saben bien que deben hacer, lo que el centro
requiere y quienes trabajamos acá buscamos elementos que nos ayuden a mejorar en el mercado
para ser auto sustentables económicamente.

5. Según su experiencia, ¿Cuáles considera son los retos actuales de la empresa? y, ¿conoce
si se han tomado acciones con respecto a ello?
Los retos de la empresa, primordialmente es ser conocido en el mercado, prestar un servicio de
calidad y atraer la atención del mercado educativo y laboral, ya que nuestros servicios se orientan
a ellos primordialmente. Así como ser auto sustentables teniendo ingresos suficientes para crecer.

6. Otras preguntas que surgieron en el momento de la entrevista.

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4.3 Guía de entrevista (Entrevista 2)

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Título de la investigación: Planificación Estratégica

Entrevistador: María Fernanda Alonzo

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Investigación: ¿Cómo es la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en

Quetzaltenango?

Entrevistador: María Fernanda Alonzo López

Objetivo: Analizar el conocimiento de los colaboradores con respecto a la planeación estratégica

del Centro de Formación No’j en Quetzaltenango.

Dirección de la empresa: Segundo nivel de las instalaciones de la Asociación Comunitaria para

el Desarrollo SERJU, en un punto céntrico de la ciudad de Quetzaltenango.

Fecha de realización de la entrevista: del 7 al 30 de junio de 2021

Nombre del entrevistado: Colaborador 2.

Recursos utilizados: Teléfonos celulares, computadoras, internet.

Preguntas abiertas:

1. ¿Cuál considera que es la comunicación actual con su jefe inmediato? ¿son claras sus
indicaciones al generar una orden o brindar instrucciones?
No tengo un jefe inmediato ya que yo me encargo del centro, pero si debo entregar cuentas acerca
del funcionamiento, por lo cual considero que la comunicación es correcta y las indicaciones se
entienden para ser bien aplicadas.
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2. ¿Cómo se enteró si existe y si se implementa un plan estratégico dentro del Centro de

Formación No’j?
Un plan no existe como tal, ya que nosotros planteamos estrategias y las hacemos con los
colaboradores, dado que nos falta persona especifico para trabajar este tipo de elementos
administrativos.

3. Si se cuenta con un plan estratégico y se ha implementado, entonces: ¿cuáles han sido los
resultados de su aplicación, existen factores a mejorar?
A pesar de no tener en papel un plan, es positivo que las estrategias que buscamos aplicar se aplican
bien, aunque de momento son estrategias a corto plazo, dado que si necesitamos más apoyo de
personal capacitado en ciertos departamentos para que nos ayuden a hacer del centro más
independiente de la entidad que lo ha creado.

4. ¿Por qué considera que se han cumplido los objetivos trazados en el plan estratégico y las
estrategias han sido funcionales?
Considero que se han logrado por la buena comunicación del equipo y atención a las necesidades
del centro, a pesar de no tener toda esta información conjunta en un documento, cada colaborador
entiende que debe hacer adaptándose al reglamento o indicaciones que se dan.

5. Según su experiencia, ¿Cuáles considera son los retos actuales de la empresa? y, ¿conoce
si se han tomado acciones con respecto a ello?
El principal reto es el crecimiento del centro, atender más gente y ahora mismo poder adaptarnos
al cambio por covid, ya que hemos cerrado, es necesario poder adaptarnos al cambio para poder
generar ingresos y poder invertirlos en un crecimiento para el centro como pueden ser estrategias
mas adecuadas con personal conocedor del tema.

6. Otras preguntas que surgieron en el momento de la entrevista.

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V. ANALISIS DE DISCUSIÓN DE RESULTADOS.

De acuerdo con las observaciones y entrevistas, los colaboradores mencionan que como tal no

hay un encargado para las funciones que con lleven la creación de un plan estratégico y por ello

no se tiene un plan estratégico que, de vistas al futuro, únicamente se plantean estrategias a corto

plazo que se consideran efectivas para la mejora continua, así mismo los colaboradores conocen

todos los procedimientos a través de un reglamento para el uso de los salones; comprenden la

importancia de un plan estratégico, ya que al tenerlo tangible se puede atender a él en ciertos retos

que el centro puede tener, como puede ser el crecimiento en el mercado de capacitaciones o

actividades académicas, de igual forma lo ocurrido con el coronavirus que ha provocado el cierre

del centro desde el año pasado sin atender actividades.

Lo que el centro busca es la rentabilidad, sus estrategias están orientadas al corto plazo para

atender una pequeña parte del mercado educativo y profesional a través del alquiler de salones con

mobiliario, venta de refacciones y prestación de otros servicios; es por esto que el plan estratégico

para la mejora continua es esencial, los colaboradores conocen la razón de ser del centro, pero falta

unir toda esta información para formalizarla en una estructura adecuada y que pueda ser evaluada

para atender a lo que falta y de ahí establecer estrategias que ayuden a mejorar al centro,

volviéndose más atractivo para su mercado, lograr mas clientela, mejorar su rentabilidad y prestar

cada vez mejores servicios.

De igual modo se menciona que requieren mayor personal, en el área administrativa y en el

área operativa, teniendo un personal especifico para el centro, ya que el personal actual atiende a

otra organización y también atiende al centro, buscando crecer independientemente fuera de la

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institución que la ha creado porque esto genera un poco de conflicto con nuevos clientes

potenciales, porque piensan que es lo mismo y no se les ve como una empresa independiente fuera

de la institución. Las estrategias necesarias parte de estrategias de Marketing para diferenciarse

como empresa privada y que su mercado meta los vea como tal, y no como una parte de la

organización a la que pertenecen.

Ven como muy bueno que se tengan estrategias, planes y una estructura aparte de la

organización, de este modo pueden atender a las necesidades de su mercado para atraer más

clientes y mejorar la rentabilidad, ya que el centro es auto sustentable y requiere de su propia

clientela para mantenerse a flote.

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VI. CONCLUSIONES.

1. El centro necesita personal especifico para atender sus necesidades en el área administrativa

y operativa, para poder empezar a separar su razón de ser de la organización que la ha creado. El

personal conoce los procedimientos, estrategias y planes a través de la experiencia y el reglamento

de uso de salones, sin embargo, se necesita recolectar todo esto y establecerlo en un documento

con una estructura clara y adecuada.

2. El centro necesita un plan estratégico de mejora continúa desde la perspectiva mercadológica

en primer lugar, para hacer ver a su mercado meta que son una empresa a parte, posteriormente

requiere que este plan estructure todo lo que los colaboradores ya conocen.

3. El centro requiere de estrategias de contingencia que ayuden a atender eventos inesperados

como la pandemia, dado que desde el año pasado han tenido que cerrar porque no tenían como tal

un plan estratégico que pudiesen modificar para adaptar sus servicios a las medidas de

bioseguridad requeridas.

4. Coinciden en que los servicios que prestan son de calidad y siempre buscan preservar esto,

ya que su mercado es profesional y educativo, ante ello necesitan del plan estratégico para

mostrarse como una empresa sólida, independiente y sustentable que pueda atender las necesidades

de los clientes potenciales en empresas grandes e instituciones educativas que requieran un espacio

para sus actividades. Se presta una variedad de servicios que ayudan a la logística del evento que

los clientes necesitan, buscando que el cliente se sienta satisfecho, esto denota que el centro está
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capacitado para atender un mayor público, pero hace falta plantear este plan estratégico para lograr

dar un salto de calidad.

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VII. RECOMENDACIONES.

1. Se recomienda al centro la oportuna integración de personal que labore específicamente en

las tareas administrativas y se encargue específicamente de las necesidades que tiene el centro,

para poder plantear las estrategias que ellos ya saben en un documento bien estructurado y

orientado al mediano y largo plazo.

2. Es esencial que el centro haga ver su valor en el mercado a través de estrategias de

diferenciación que los lleven a apartarse de la asociación que los ha creado, proporcionando una

reputación propia para el centro y ser reconocida en el mercado.

3. Se recomienda al centro el planteamiento de estrategias que orienten a la apertura

nuevamente del centro respetando las medidas de bioseguridad e higiene para poder empezar a

adaptarse a la nueva normalidad de la sociedad.

4. Se recomienda establecer una estructura organizacional propia para el centro, donde se

definan los altos mandos, medianos y bajos para poder darle independencia de la organización que

lo ha creado y definir responsabilidades en la toma de decisiones estratégicas dentro del centro.

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VIII. BIBLIOGRAFÍA

• González, J. (2019). Gerencia estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las

organizaciones. Gerencia estratégica.

https://www.redalyc.org/jatsRepo/993/99357718032/html/index.html

• Planeación estratégica. (2020, 20 enero). Software ISO.

https://www.isotools.org/2020/01/20/7-factores-claves-de-exito-de-la-planeacion-estrategica-

• editors. (2020, 24 enero). 7 Factores claves de éxito de la planeación estratégica en los Sistemas

de Gestión. Software ISO. https://www.isotools.org/2020/01/20/7-factores-claves-de-exito-de-

la-planeacion-estrategica-en-los-sistemas-de-gestion/

• Idalberto, C. (2017). Planeacion Estrategica. McGraw-Hill.

• David, Fred. (2003). CONCEPTOS DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA / 15 ED. (16.a

ed.). Pearson Educación.

• Serna, H. (1998). Gerencia Estrategica. Panamericana Editorial.

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IX. ANEXOS.

Anexo 1

Propuesta

“Definición de planeación estratégica a través de manual”

Justificación.

El personal del centro maneja un buen conocimiento de las estrategias que se emplean, dado

que hay una buena comunicación entre el grupo de trabajo, sin embargo no hay un manual que

adjunte y estructure todo lo que ellos ya saben y que de con mayor claridad y énfasis las estrategias

que ya emplean, pero que pueden ser utilizadas a un plazo más largo, de igual forma el plantearlo

en un manual ayuda al diagnostico y evaluación del centro para las estrategias futuras, tomando

como base las actuales.

Es necesario establecer que el centro no posee un personal administrativo fijo que realice estás

funciones, por lo que sería adecuado que el grupo de trabajo pueda realizarlo para saber a donde

desean ir como organización.

Objetivo general

Identificar las estrategias que el grupo de trabajo del centro ya emplea y plasmarla en un manual

a través de una correcta estructuración y explicación.

Objetivos específicos

• Identificar las estrategias y darles una estructura más clara.

• Trasladar a términos administrativos las estrategias que emplean y posicionarlas con

indicadores para poder medir su efectividad.

• Facilitar a los colaboradores el entendimiento de las estrategias a través de un método mas serio

y estructurado.
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Estrategia 1. Equipos de trabajo.

Posicionar equipos de trabajo en el centro que puedan unir sus conocimientos a través de su

experiencia y conocimientos para poder estructurar las estrategias que ya emplean, pero que no

todos conocen dado que no está definido en un manual organizacional que mencione las

estrategias, sus beneficios, indicadores y otros elementos que colaboren a verificar la efectividad

de las estrategias.

Metodología:

Hacer grupos de trabajo que puedan charlas durante periodos de tiempo acerca de sus

conocimientos en estrategias, procedimientos, reglamentos y experiencias durante su tiempo de

labores en el centro, para poder tener suficiente información y ser estructurada en un manual que

de estructura a cada estrategia administrativa.

Tiempo y duración

Esta actividad estará formada por 2 fases durante un año y cada fase durará 2 horas. El objetivo

final es reforzar y evaluar la comunicación e interacción de los colaboradores para que la

información que todos posean pueda ser tomada y establecida de forma clara para que todos

puedan tener esta información en un manual que todos puedan entender e indique un camino a un

plazo corto, mediano y largo.

Estrategia 2. Personal especifico.

Los colaboradores si aplican estrategias administrativas para la mejora interna, pero no

comprenden que son como tal, ya que solo siguen instrucciones, de igual forma las personas

encargadas del centro plasman estrategias al corto plazo dado que sus funciones no se centran

únicamente en el centro de capacitación, ante ello un personal especifico en esta área que colabore
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con las actividades administrativas facilitaría mucho el establecimiento de estrategias a un plazo

mediano y largo, para que el centro pueda tener vistas al futuro y no moverse únicamente en el

corto plazo dado que su personal no puede enfocarse únicamente en el centro.

Metodología

Búsqueda de una persona que pueda encargarse de dar una estructura administrativa al centro

definiendo las estrategias que ya se emplean y facilitando la creación de un manual donde se

especifiquen las mismas, dedicando el tiempo adecuado, así como una evaluación previa de lo que

se necesita hacer para bien del centro. Pudiendo ser un encargado o asesor temporal que ayude con

estas actividades.

Duración y tiempo

Esta actividad estará formada por un asesor que pueda trabajar un par de meses en el centro

durante las horas necesarias para definir la estructura administrativa que pueda ser tomada por los

demás colaboradores y ser puesta en marcha. Siendo esto un par de meses cada semestre.

Presupuesto.

Presupuesto para manuales de estrategias. (3 copias)

300 hojas Q40.00

Empastado. Q60.00

Electricidad (computadora) Q125.00

Internet. Q250.00

Asesoría (Dos meses) Q3,500.00

Impresiones. Q150.00

TOTAL. Q4,125.00
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Anexo 2

GUIA DE OBSERVACIÓN

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Título de la investigación: Planificación Estratégica

Entrevistador: María Fernanda Alonzo

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Investigación: ¿Cómo es la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en

Quetzaltenango?

Entrevistador: María Fernanda Alonzo López

Aspectos para observar:

1. Disponibilidad del colaborador para brindar la entrevista, observando su actitud y gestos.

2. Gestos del colaborador al preguntarle sobre la comunicación con su jefe inmediato.

3. Actitud del colaborador al preguntarle sobre el cumplimiento del plan estratégico actual.

4. Gestos con respecto al tema del cumplimiento de tiempos, estrategias y objetivos.

5. Otras observaciones en el momento de la investigación de campo.

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Anexo 3

GUÍA DE ENTREVISTA

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Título de la investigación: Planificación Estratégica

Entrevistador: María Fernanda Alonzo

Universidad Rafael Landívar

Curso: Investigación Aplicada

Investigación: ¿Cómo es la planeación estratégica del Centro de Formación No’j en

Quetzaltenango?

Entrevistador: María Fernanda Alonzo López

Objetivo: Analizar el conocimiento de los colaboradores con respecto a la planeación estratégica

del Centro de Formación No’j en Quetzaltenango.

Dirección de la empresa: Segundo nivel de las instalaciones de la Asociación Comunitaria para

el Desarrollo SERJU, en un punto céntrico de la ciudad de Quetzaltenango.

Fecha de realización de la entrevista: del 7 al 30 de junio de 2021

Nombre del entrevistado: Colaborador 1.

Recursos utilizados: Teléfonos celulares, computadoras, internet.

Preguntas abiertas:

1. ¿Cuál considera que es la comunicación actual con su jefe inmediato? ¿son claras sus
indicaciones al generar una orden o brindar instrucciones?
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2. ¿Cómo se enteró si existe y si se implementa un plan estratégico dentro del Centro de

Formación No’j?
3. Si se cuenta con un plan estratégico y se ha implementado, entonces: ¿cuáles han sido los
resultados de su aplicación, existen factores a mejorar?
4. ¿Por qué considera que se han cumplido los objetivos trazados en el plan estratégico y las
estrategias han sido funcionales?
5. Según su experiencia, ¿Cuáles considera son los retos actuales de la empresa? y, ¿conoce
si se han tomado acciones con respecto a ello?
6. Otras preguntas que surgieron en el momento de la entrevista.
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Anexo 3

Evidencias del proyecto

Imagen 1: Entrevista con Colaborador 1

Fuente: Videoconferencia en Skype

Imagen 2: Entrevista con Colaborador 2

Fuente: Videoconferencia en Skype

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Link de la entrevista:

https://drive.google.com/file/d/19rz-sRyuypSL5zV82OuMgYjiMMtxDUk9/view?usp=sharing

Entrevista con Colaborador 2:

Link de audio

https://drive.google.com/file/d/1rOaJUvSWDlZOJdcY8irl0BFbgJ6-vsXf/view?usp=sharing