Universidad Técnica de Oruro

Facultad Nacional de Ingeniería

Ingeniería Mecánica

MEC 3300 - INGENIERÍA DE

MANTENIMIENTO
PROYECTO MEJORADO FINAL DE
LA MATERIA

APLICACIÓN DE UNA AUDITORIA AL SITEMA

DE GESTION DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA DIEFAMIX S.A.

Realiza:
Univ. Herrera Cazorla José Oscar
Docente:
Ing. Ramiro Arroyo M.

Oruro - Bolivia
RESUMEN
Durante el avance de la materia de especialidad MEC – 3300 “Ingeniería de
Mantenimiento” se hace énfasis en el estudio
Entonces, para concretar el estudio de la materia aplicamos la auditoria a un Sistema
de Gestión de Mantenimiento a una empresa orureña basándonos en el planeamiento,
reglas y recomendaciones que da el modelo de la NB12017; empleando así
mantenimiento en forma regulada tal como establece la norma.

Realizamos entonces la auditoria al SGM para de la empresa DIEFAMIX S.A. la cual

es una firma orureña de consultoría y flete de maquinaria de construcción operable
desde el 2013 la cual aplica mantenimiento correctivo a sus equipos como opción
principal.

Se realiza el manual administrativo y operativo de los principales equipos de la

empresa, también el manual de software utilizando para este el programa M.P.8 como
matriz principal.
 CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

GENERALIDADES
Bolivia es país pionero en el mundo en aplicar normalización para sus labores de
mantenimiento; esto se debe en gran medida al hecho de que nuestra industria así lo
requiere.
Al realizar una auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento, no es
cuestionar su forma de trabajo, no es una actividad contra el Jefe de Mantenimiento: es
saber en qué situación se encuentra un departamento de mantenimiento en un
momento determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son
necesarias para mejorar los resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre las evaluaciones técnicas, denominadas a
veces Auditorías Técnicas de Mantenimiento, y las Auditorías de Gestión que se
analizan en éste. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de
mantenimiento y de su forma de gestionar.

OBJETIVOS
Los objetivos del presente proyecto son separados en objetivo general y objetivos
específicos en los siguientes acápites.

OBJETIVO GENERAL
Mejorar la gestión de mantenimiento de la empresa DIFAMIX

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Conocer los procesos que conforman la gestión de mantenimiento en DIEFAMIX

Evaluar la gestión de mantenimiento mediante metodologías, técnicas y herramientas
utilizadas en los sistemas de mantenimiento.
Proponer un nuevo modelo de auditoria interna que permita mediante acciones
correctivas y preventivas mejorar la gestión de mantenimiento de la empresa
DIEFAMAX.
JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
En toda empresa uno de los aspectos más importantes es el mantenimiento de los
equipos, maquinarias e instalaciones, ya que un adecuado plan de mantenimiento
aumenta la vida útil de éstos reduciendo la necesidad de los repuestos y minimizando
el costo anual del material usado.
Como se sabe muchas de las maquinarias utilizadas en nuestro país son traídas del
extranjero al igual que muchos materiales y algunas piezas de repuestos. El
mantenimiento es un proceso donde se aplica un conjunto de acciones y operaciones
orientadas a la conservación de un bien material y que nace desde el momento mismo
que se concibe el proyecto para luego prolongar su vida útil. Para llevar a cabo ese
mantenimiento tiene que ser a través de Programas que corresponde al
establecimiento de frecuencias y la fijación de fechas para realizarse cualquier
actividad.
Un buen plan de mantenimiento adoptado por la empresa (general o particular para
cada maquinaria o proceso) representa la conservación y alargue de tiempo de vida útil
de los equipos; además también significa que los tiempos de paro por reparación o
mantenimiento serán mínimos; menor tiempo de paro es menos dinero perdido para la
empresa.
La elaboración del Sistema de Gestión de Mantenimiento de la organización es tarea
del ingeniero a cargo del área y esta rige las labores de conservación de equipos,
conservación de inmuebles e infraestructura, procesos y métodos a seguir y planes
que adoptar.
La empresa DIEFAMIX S.A. tiene política de mantenimiento correctivo para sus
equipos.
Se ha hecho un evalúo inicial de la situación con representantes de ambas partes
llegando a la conclusión de que utilizar el mantenimiento correctivo no es la mejor
opción, por tal se le ha propuesto al dueño de la empresa cambiar al mantenimiento de
política preventiva.

LIMITACIONES DEL PROYECTO

En el proyecto “APLICACIÓN DE UNA AUDITORIA INTERNA PARA UNA GESTION
DE MANTENIMIENTO A LA EMPRESA DIEFAMIX S.R.L” Realizar una auditoría de
mantenimiento El objetivo que se persigue al realizar una auditoría no es juzgar al
responsable de mantenimiento, no es cuestionar su forma de trabajo, no es una
actividad contra el Jefe de Mantenimiento: es saber en qué situación se encuentra un
departamento de mantenimiento en un momento determinado, identificar puntos de
mejora y determinar qué acciones son necesarias para mejorar los resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre las evaluaciones técnicas, denominadas a
veces Auditorías Técnicas de Mantenimiento, y las Auditorías de Gestión que se
analizan en éste. Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las
segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de un departamento de
mantenimiento y de su forma de gestionar.

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

GERENCIA DE MANTENIMIENTO
La Gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización, encargado de
establecer los recursos, medir desempeño y evaluar resultados de la misma. El hacer
mantenimiento no implica reparar el equipo dañado tan pronto como se pueda, sino
mantener el equipo en operación a los niveles especificados. En consecuencia,
un buen mantenimiento no consiste en realizar el trabajo equivocado en la forma más
eficiente; su primera prioridad es prevenir fallas y, de este modo reducir los riesgos de
paradas imprevistas.
La Gerencia de Mantenimiento se basa en proporcionar las distintas técnicas y
conocimientos gerenciales y administrativas que permitan tomar decisiones rápidas y
oportunas, para así incrementar la confiabilidad, mantenibilidad y productividad de
cualquier instalación. Al aplicar las mejores prácticas de Mantenimiento de Clase
Mundial como herramienta gerencial sistemática e integral, la
Gerencia de Mantenimiento busca el mejoramiento continuo de los resultados,
utilizando todos los recursos disponibles al menor costo, teniendo presente que cada
organización y sus sistemas se encuentran en un nivel diferente de desarrollo y que
poseen características propias que la diferencian de las demás.
La Gerencia de Mantenimiento requiere resolver eficaz y efectivamente las siguientes
actividades relevantes:

1. Determinación de actividades proactivas.

2. Asignación de recursos.

3. Control de costos.

4. Determinación de la confiabilidad y disponibilidad de las

instalaciones atendidas
5. Registro de información histórica.

6. Elaboración de reportes de gestión

La Gestión de Mantenimiento Eficaz implica disponer de un informe de gestión

actualizado, de un sistema de control y gestión computarizado y de una acción cíclica
(práctica de mejoramiento continuo) que comprende:

Auditoria de gestión de mantenimiento

Planificación, programación y ejecución del mantenimiento ejecución del plan de
acción definido, aplicando herramientas de gestión apropiada

2.2 Mantenimiento de clase mundial

Mantenimiento a nivel mundial

Esta filosofía como el conjunto de las mejores prácticas operacionales y de
mantenimiento, reúne elementos de distintos enfoques organizacionales con visión de
negocio, para crear un todo armónico de alto valor práctico, las cuales aplicadas
en forma coherente generan ahorros sustanciales a las empresas. Algunas prácticas
de Mantenimiento Clase Mundial incluyen los siguientes factores:
1. Filosofía de Gestión: el mantenimiento de clase mundial depende de la
existencia de un liderazgo que provea dirección, enfoque y soporte. Esto
involucra una visión estratégica estableciendo una visión y misión clara que
apoye las metas de la organización. El Liderazgo también es responsable de
establecer las políticas y expectativas que sirven para guiar las actividades de los
procesos de mantenimiento. Una vez desarrolladas las políticas, deben ser
desplegadas, comunicadas y monitoreadas. El Liderazgo debe ayudar a
identificar y definir los indicadores de gestión que debe adoptar la organización con
la finalidad de evaluar por medio de auditorías u otras formas de monitoreo las
acciones a seguir para lograr la excelencia.
2. Dinámica Organizacional: la eficiencia organizacional de mantenimiento depende
de varias variables interdependientes. Algunas de estas incluyen estructura
organizacional, metas y objetivos, procesos de comunicación, políticas y
procedimientos, procesos de trabajo (metodología) y sistemas de información.
3. Procesos de Mantenimiento: ésta práctica contempla la implementación del
proceso de mantenimiento, considerando que se deben definir cada uno de ellos y a
demás como deben llevarse a cabo dentro de la cadena de valor de
mantenimiento.
4. Mantenimiento Operacional: es importante definir y asignar responsabilidades
básicas a cada uno de los operadores, tales como: limpieza cotidiana, tareas de
lubricación, ajustes, apriete de tornillos o conexiones e inspección, así como
remplazos y reparaciones menores. Esto se debe hacer en forma de Mantenimiento
Productivo Total (TPM) u otro proceso estructurado similar que motive el
sentimiento de "propiedad", involucramiento y que mejore la
confiabilidad del equipo.
5. Mantenimiento Predictivo: una descripción bastante clara sería la aplicación de
tecnología en el proceso de detección temprana para verificar y detectar
cambios de condiciones lo que permite intervención más oportuna y precisa. Este
mantenimiento puede incluir: análisis de vibración, métodos de pulsos de impacto,
ultrasonido, análisis termográfico, análisis de lubricación,
comparaciones de corrientes de pico, análisis de refrigerante, análisis de
partículas de desgaste y tendencias de desempeño
6. Mantenimiento Preventivo: es definido frecuentemente como
aquellas actividades de servicios calculados por tiempo o basados en mediciones
usadas para extender la vida del equipo e identificar problemas potenciales a través
de la inspección y detección temprana Puede incluir trabajo realizado en equipo
seleccionado a través de contratos de servicios, inspecciones, actividades de limpieza,
pruebas, esfuerzos de lubricación y servicio de paro programado. La actividad más
significativa que ocurre en este mantenimiento es la inspección, que debe llevar a
una detección y corrección temprana. Es una práctica importante para llevar la
gestión de mantenimiento de reactiva a proactiva a través de la detección y
corrección tempranas
7. Sistema de Gestión y Control de Mantenimiento (SGCM): las prácticas
exitosas de mantenimiento dependen bastante en un sistemarobusto de información.
Los módulos deben ser consistentes con los estándares de industria, debe
incluir información de administración del activo, control de órdenes de trabajo,
mantenimiento preventivo, control de inventarios, control de documentación, seguridad
del sistema, facilidadde uso, configuraciones de usuarios y registros.
8. Planificación y Programación de Mantenimiento: la planificación es el diseño
de un proceso para hacer, desarrollar o arreglar el trabajo de mantenimiento.
Comprende preparación de planes de trabajo, y de otros recursos que ayudarán al
personal de mantenimiento a hacer su trabajo en forma más rápida y eficiente.
Normalmente tiene que ver con el "qué" y el "cómo". Programación es la
creación de una tabla de tiempos definiendo cuándo se debe hacer el trabajo, y con
frecuencia, el personal idóneo para realizarlo, es decir, que tiene que ver con el
"cuándo" y el "quién" La falta de un proceso organizado y estandarizado
puede restringir substancialmente una operación de mantenimiento en el logro
de su objetivo de dar servicio según las necesidades de la organización. La
mayor parte del trabajo de mantenimiento puede planificarse con anticipación
9. Personal (Captación, formación e incentivos): el personal es el principal
implicado para mejorar la efectividad y eficiencia de la organización. Se desempeñará
con mayor éxito si tiene las habilidades, capacidad, formación y conocimientos para
ejecutar sus labores, siempre y cuando estén bien definidas las responsabilidades,
disponga de las herramientas y recursos para realizar el trabajo y con un plan de
motivación e incentivo que lo ayude a cumplir con las expectativas que se enfrenta
diariamente.
10. Costos de Mantenimiento: está relacionado con los análisis de control del
presupuesto, monitoreo y control de costos en general de labor, servicios contratados
y materiales. Puede incluir también el monitoreo requerido para analizar el costo
de ciclo de vida de los activos críticos y tomar decisiones en la reparación o
reemplazo de activos.
11. Repuestos: El propósito de esta práctica es optimar el uso de los almacenes de
mantenimiento y el proceso de adquisición para hacer más eficaz la compra de
repuestos. Está enfocado en tener los repuestos correctos en el lugar preciso en el
momento apropiado. Esto puede involucrar estudiar el flujo existente de partes
requeridas y mejorar el proceso para reducir esfuerzo inútil e inactividad. Esto
involucra almacenes estandarizados y prácticas de inventario. Podría incluir rotación,
control de costos, practicas eficientes de compra, control de inventario,
12. Ordenes de Mantenimiento (ODM): La orden de trabajo es una parte integral
de una operación efectiva de mantenimiento. Debe servir para identificar el
trabajo, requerir el trabajo, establecer prioridad del trabajo, programar el trabajo,
 activar el trabajo, dar seguimiento al trabajo y analizar el trabajo. La importancia de
las ODM ya sean en papel o forma electrónica es que permite controlar y supervisar
las actividades de trabajo. Uno de sus propósitos más significantes es analizar el
trabajo realizado, identificar su costo, las pérdidas y tendencias de los problemas.

2.3 Procesos que conforman la gestión de mantenimiento

El proceso esta conformado por los cinco subprocesos siguientes:
 Captura y diagnostico
 Planificación
 Programación
 Ejecución
 Cierre

Captura y diagnóstico:
Comprende el proceso técnico y especializado de inspección. Esta etapa
contempla:
1. Analizar y administrar los avisos de mantenimiento y demás
requerimientos de entrada.
2. Documentar el contexto operacional del sistema o los sistemas que
intervienen en la planta en estudio.
3. Asegurar la identificación de los activos en el sistema de gestión y control
de mantenimiento (SGCM).
4. Asegurar la existencia del historial de los activos en estudio.
5. Jerarquizar activos por nivel de criticidad utilizando métodos cualitativos,
semicuantitativos o cuantitativos (opinión de expertos, historial de fallas
reparaciones y mantenimiento preventivo de los activos en estudio, entre
otros), según aplique a la necesidad del contexto operacional.
6. Analizar las oportunidades de mejoras de los activos que resulten con
alta criticidad.
7. Generar registros del historial del activo.

Planificación:
Este proceso toma los resultados de la Captura y Diagnóstico y contempla los
siguientes pasos:
1. Analizar la función del activo (AFA) y determinar el impacto dentro del contexto
 operacional
2. Definir estrategias de mantenimiento basado en herramientas de confiabilidad
operacional
3. Elaborar planes de mantenimiento preventivo a corto, mediano y largo plazo,
considerando los objetivos y metas definidos en el nivel estratégico y tomando
como insumo, los resultados del análisis de oportunidad de mejora y las
instrucciones de trabajo
4. Analizar los requerimientos de mantenimiento correctivo para generar las órdenes
de mantenimiento que sean necesarias.
5. Planificar, controlar y hacer seguimiento al presupuesto necesario para la
ejecución del plan de mantenimiento preventivo y las acciones correctivas.
6. Asegurar otros recursos necesarios (procura, hora-hombre, contratación de
servicio, entre otros), para que se cumplan los planes de mantenimiento
preventivo y las acciones correctivas con eficiencia y eficacia).
7. Generar registros de la planificación.

Programación
Este proceso toma los resultados de planificación o las actividades no planificadas
para sincronizarlas en el tiempo y contempla los siguientes pasos:
1. Jerarquizar las actividades planificadas de acuerdo a las prioridades
establecidas.
2. Asignar y distribuir recursos (presupuesto, horas_ hombre, servicios
contratados, Entre otros)
3. Coordinar la disponibilidad de recursos (presupuesto, horas-hombre,
servicios contratados, entre otros)
4. Elaborar programas de mantenimiento planificado.

Ejecución:
En este proceso es donde se realizan las actividades programadas y contempla los
siguientes pasos:
1. Hacer uso de las instrucciones de trabajo alineadas al programa de
mantenimiento.
2. Coordinar la ejecución del mantenimiento(recibir instalaciones,
preparar area de trabajo y velar que las diferente acciones de
mantenimiento estén enmarcadas en las normativas de seguridad
industrial, ambiente e higiene ocupacional, a fin de garantizarla
integridad de los trabajadores, las instalaciones y el ambiente).
3. Ejecutar las acciones de mantenimiento haciendo uso adecuado de
los recursos y considerando los requerimientos de calidad
previamente establecidos.
4. Hacer seguimiento al avance de la ejecución de las actividades.
5. Generar notificación del avance de la ejecución de las actividades.
 Cierre
En este proceso se consolida, evalúa y analizan los resultados o salidas de
los procesos anteriores, implica la interacción y sinergia de todas las
funciones para asegurar ante el cliente, la ejecución efectiva del mantenimiento y
contempla los siguientes pasos:
1. Verificar el cumplimiento de las acciones de mantenimiento
2. Certificar la calidad del servicio.
3. Analizar presupuesto ejecutado.
4. Analizar el costo de ciclo de vida de los activos críticos.
5. Analizar el costo riesgo beneficio.
6. Realizar retroalimentación y cierre de los avisos de mantenimiento.
7. Realizar cierre técnico y administrativo de las órdenes de mantenimiento.
8. Analizar los indicadores financieros y técnicos.
9. Registrar lecciones aprendidas para garantizar el mejoramiento continuo de
la cadena de valor y la gestión del conocimiento.
10. Generar informe de cierre de la gestión de mantenimiento.

NORMA COVENIN
La norma COVENIN 2500-93, permitirá evaluar el sistema de mantenimiento lo más
concreto posible en cuanto a su (organización, planificación, control y recursos), la
norma contiene una ficha de evaluación que describe cada una de las áreas que le
compete a la empresa en relación con la forma de realizar el mantenimiento y por
consiguiente cumplir con los objetivos del mismo en la organización.

Esta Norma se encarga de dar los lineamientos para la EVALUACIÓN DEL SISTEMA
DE MANTENIMIENTO DE LA EMPRESA, y de esta manera poder contar con una
herramienta que permita servir de indicador en cuanto a la gestión del mantenimiento
de equipos y maquinarias.

A fin de identificar la organización del sistema de mantenimiento en una empresa

determinada la norma establece las siguientes áreas a tomar en consideración para
evaluar el mismo:

Organización de la empresa:
Se consideran para la evaluación del sistema los siguientes principios básicos:
Funciones y responsabilidades. Indica la necesidad de contar con una representación
gráfica general y por departamento donde se evidencien las responsabilidades,
además de un procedimiento escrito que defina las actividades que deba desarrollar el
personal.

Autoridad y Autonomía:
Este punto evalúa si el personal de la empresa tiene pleno conocimiento de su función,
y si existe una línea de autoridad definida donde no se susciten duplicidad de cargos.
 Sistema de información:
Se refiere si la empresa cuenta con una estructura técnica administrativa para la
recolección, procesamiento de información que requiere el sistema productivo.

Organización de mantenimiento:
De igual manera al área anterior se describe cada uno de los principios básicos como:
funciones y responsabilidades, autoridad y autonomía y sistema de información, estos
principios se toman en consideración para la evaluación del sistema de mantenimiento
efectivo en una empresa.

Planificación de mantenimiento

Abarca los siguientes principios básicos:

Objetivos y Metas: Para que la planificación del mantenimiento se ejecute a cabalidad

es necesario contar con objetivos y metas que se podrán alcanzar a través de la
designación de recursos, actividades y responsables.

Políticas para la planificación: Luego de un estudio donde se especifiquen las

necesidades real del mantenimiento y se priorice su ejecución la gerencia de
mantenimiento podrá establecer las políticas, tomando en consideración su alcance,
justificación y una breve descripción de los objetivos que se persiguen.

Control y evaluación:
Se debe contar con un sistema de identificación secuencial de equipo el cual permita
registrar información acerca de su ubicación, función y cantidad de equipos. También
es importante contar con registros de procedimientos, manuales de mantenimiento,
tiempo de parada y reparación.

AUDITORIA
En forma sencilla y clara, la auditoría es el examen de las demostraciones y registros
administrativos. El auditor observa la exactitud, integridad y autenticidad de tales
demostraciones, registros y documentos. Por otra parte tenemos la conceptuación
sintética de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa lo siguiente: "... el
examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, así
como la veracidad de los estados o situaciones que dichas anotaciones producen."

El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el

desempeño de sus actividades. Para ello la Auditoria les proporciona análisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información concerniente a las
actividades revisadas. Es importante diferenciar entre Auditorías Técnicas y
Auditorías deGestión. Las primeras tratan de determinar el estado de una
instalación y las segundas, tratan de determinar el grado de excelencia de una
 organización de mantenimiento y de su forma de gestionar.
Auditoría técnica: Una auditoría técnica o evaluación técnica del estado de una
instalación analiza la degradación que ha sufrido una instalación con el paso del
tiempo. Es una especie de fotografía instantánea del estado técnico en que se
encuentra el conjunto de una instalación y de cada uno de los equipos que la
componen. Puede decirse que una auditoría técnica sirve para determinar todos los
fallos que presenta una planta industrial en un momento determinado. Con esos
datos, es posible determinar qué equipos necesitan ser sustituidos completamente,
por haber llegado al final de su vida útil, y qué reparaciones habría que efectuar en la
instalación para que volviera a estar en un estado técnico aceptable.

Por supuesto, su realización requiere un profundo conocimiento de la instalación, por

lo que sólo puede ser realizado por personal experto de los equipos principales y
auxiliares que componen la planta, y con una demostrada experiencia en ese tipo de
trabajo.
Auditoria de gestión: El control de gestión es el examen de la eficiencia y
eficacia de las organizaciones en la administración de los recursos públicos,
determinada, mediante la evaluación de sus procesos administrativos, la
utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño y de la
identificación de la distribución del excedente público, así como de los
beneficios de su actividad.

El control de gestión y resultados es un proceso que, dentro de las directrices de

planeación estratégica, busca que las metas sean congruentes con las
previsiones. Las comisiones de regulación definirán los criterios, características,
indicadores y modelos de carácter obligatorio que permitan evaluar la gestión y
los resultados de las empresas. Concierne a la estructura interna y personal de una
empresa dada. Pretende mejorar la capacidad de esta para hacer frente con éxito a los
cambios, apunta a la evaluación de las fortalezas y las debilidades de una
organización, su equipo directivo y espíritu corporativo: Los objetivos estratégicos
constituyen el punto central de esta auditoría. Podemos observar una gran diferencia
entre la auditoría y el control de gestión. Es una técnica de asesoramiento que prestan
como servicio independiente algunos consultores experimentados (Gratd y Backer.
1994). Es apropiada en los siguientes casos: compra, fusión o joint ventures,
reorganizaciones, emisiones u ofertas públicas, reestructuraciones,
modificaciones legislativas, fluctuaciones del mercado, problemas de recursos
humanos.

Se trata del examen de eficiencia, eficacia, economía y equidad en la administración

del recurso público por medio de información, tanto interna como externa, de tipo
contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información, al ser analizada, permite
evaluar resultados históricos, detectar desviaciones, establecer tendencias y producir
rendimientos. De otra parte, evalúa el cumplimiento de objetivos y metas.
 Objetivos de la auditoria:
 Estudiar los documentos del sistema para determinar se ajustan a las
normas correspondientes.
 Analizar el producto o sistema de los efectos de determinar el grado de
calidad final de lo auditado.
 Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
 Búsqueda de elementos de juicio para otorgar certificación a las empresas y
homologar algún producto/servicio.
 Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema.

Aspectos significativos a tener en cuenta en el desarrollo de una auditoría:

Se debe ver la Auditoría como un proceso de mejora continua, no como un
elemento aislado. (Debe realizarse sistemáticamente con vistas a
corregir errores y desviaciones.)
1. PROGRAMACION
2. OBJETIVOS
3. ACCIONES
4. INFORMES
El auditor (ya sea interno o externo) no debe ser policía, ni detective, ni juez;
sino debe ser un profesional que constata si el material que analiza se ajusta
o no a unas normas que deberá reconocer y dominar.
Proceso de Auditoría
Conjunto de tareas y de fases seguidas por los auditores en el examen de los
registros contables de una empresa. Incluye el entendimiento del entorno de la
compañía, la realización de procedimientos y de pruebas, la valoración de los
resultados y la comunicación de los mismos.
¿Cómo se realiza una auditoria de mantenimiento? característica del equipo-
Sistema
 FUENTE PROPIA

METODOLOGIA UTILIZADAS EN AUDITORIA DE MANTENIMIENTO

Las metodologías existentes para Auditar la Gestión de Mantenimiento se basan en
cuestionarios para ser aplicados a todo el personal de la Organización de
Mantenimiento (Gerentes, Supervisores, Mecánicos, Operarios) una Matriz de
Calidad de mantenimiento que debe ser completada por el auditor.

El punto más trascendente de realizar una Auditoría de Gestión de Mantenimiento y

usar estas metodologías, es proponer un plan de acción, en el que se identifican
los problemas que se detectan en la gestión de mantenimiento de la organización
o parte de ella, y como se propone solucionarlos en pro de implantar principios
adecuados de gestión que permitan el mejoramiento continuo.
Maintenance Qualification Survey (MQS) “Encuesta de calificación del

Mantenimiento”
Este cuestionario está basado en una Metodología de auditoría semicuantitativa y se
considera el primer paso en un proceso de mejora de los Sistemas de Gestión de
Mantenimiento. Este cuestionario está compuesto por 87 preguntas, distribuidas
en los siguientes 5 factores
 Norma iso19011

Norma ISO 19011

La Norma ISO 19011 no establece requisitos, sino que proporciona orientación sobre
la gestión de un programa de auditoría, sobre la planificación y la realización de una
auditoría del Sistema de Gestión, así como la competencia y la evaluación de un
auditor y un equipo auditor. La norma ISO 19011 no es una norma certificable pero sí
que puede ayudar a las organizaciones a mejorar el desempeño de los Sistemas de
Gestión que se encuentren implementados en la organización.

Cuando una empresa cuenta con un Sistema de Gestión implementado, debe realizar
ciertas auditorías periódicas para asegurarse de que el Sistema de Gestión sigue
siendo eficaz. En este momento es cuando la norma ISO 19011 entra en juego.
La ISO 19011 proporciona recomendaciones para ayudar a las organizaciones a
establecer un programa de auditoría que facilite el cumplimiento de los requisitos
establecidos en las diferentes normas ISO. Las directrices que establecen la normas
ISO sientan las bases para realizar las auditorías internas de la organización, las
auditorias que la organización puede necesitar para evaluar a sus proveedores y las
auditorías externas que tiene que realizar para optar a obtener la certificación.

4. Principios de auditoría de la norma ISO 19011, es decir, vamos a conocer todos

los principios por lo que se debe regir la organización a la hora de realizar la auditoría.

La auditoría se caracteriza por depender de diferentes principios. Los principios tienen

que ayudar a realizar la auditoría, es decir, proporcionan herramientas eficientes y
fiables de apoyo a las políticas y controles de gestión, facilitando información sobre
cómo debe actuar una organización para mejorar su desempeño.

Adherirse a los principios es un requisito previo para establecer las conclusiones de

la auditoría que sean pertinentes y suficientes y permiten que los auditores trabajen
independiente para conseguir conclusiones similares en circunstancias similares.

Las orientaciones se basan en 6 principios que procedemos a señalar:

Integridad

Es un fundamento de la profesionalidad. Los auditores y las personas que realizan la

gestión de un programa de auditoría deben desempeñar su trabajo con honestidad,
diligencia y responsabilidad, observar y cumplir todos los requisitos legales que sean
aplicables, demostrar la competencia a la hora de realizar su trabajo, desarrollar su
trabajo de forma imparcial, es decir, sin estar influenciados por nada y por nadie, ser
sensible a cualquier influencia que pueda ejercer su juicio mientras realiza una
auditoría.

Presentación imparcial
Es la obligación de informar con veracidad y exactitud. Todos los hallazgos,
conclusiones e informes tienen que reflejar con veracidad y exactitud las actividades
que se realizan durante las auditorías. Se tiene que informar de todos los obstáculos
que se encuentran en el camino al realizar la auditoría y las opiniones divergentes que
se queden sin resolver entre el equipo auditor y la persona auditada. La comunicación
tiene que ser veraz, exacta, objetiva, oportuna, clara y completa.

Ser profesional

Contar con diligencia y tener juicio a la hora de realizar la auditoría. Los auditores
deben proceder con mucho cuidado, según la importancia que tenga la tarea que
quieren desempeñar y la confianza que se deposite en ellos por el cliente de la
auditoría y por las demás partes interesadas. Un gran factor a tener en cuenta a la
hora de realizar su trabajo con el debido cuidado profesional es contar con la
capacidad de realizar juicios razonados con todas las situaciones de la auditoría.

Confidencialidad

Se debe realizar cuidando la seguridad de la información. Los auditores deben

proceder con discreción durante la utilización y la protección de la información que ha
adquirido durante la realización de la auditoría. La información de la auditoría no
puede usarse de forma inapropiada para beneficio personal del auditor o del cliente de
la auditoría, de forma que pueda perjudicar al interés legítimo del auditado. El concepto
incluye el tratamiento apropiado de la información sensible o confidencial.

Independiente

Es la base para la imparcialidad de la auditoría y la objetividad de las conclusiones de

la auditoría. Los auditores deben ser independientes a la actividad que se quiere
auditar siempre y cuando sea posible, además existen casos en los que deben actuar
de forma libre contra el conflicto de intereses. Para las auditorías internas, los
auditores deben ser independientes de los responsables operativos de la sección que
se desea auditar. Los auditores deben mantener la objetividad según el proceso de
auditoría para asegurarse de los hallazgos y las conclusiones de la auditoría que se
basan sólo en la evidencia de la auditoría.

Para las empresas pequeñas, puede que no sea posible que los auditores internos
sean independientes del todo de la actividad que deben auditar, pero tiene que hacer
esfuerzos para eliminar esta barrera y fomentar la objetividad.

Enfoque basado en la evidencia

 Es el método racional para conseguir las conclusiones de las
auditorías fiables y reproducibles en un proceso de auditoría
sistemático. La evidencia de la auditoría tiene que ser verificable. En
general se basa en la información que tienen disponible, ya que la
auditoría se realiza durante un tiempo limitado y con recursos que
tiene fin. Se tiene que aplicar una utilización apropiada para el
muestreo, ya que se relaciona de forma estrecha con la confianza
que puede depositarse en las conclusiones de la auditoría. Análisis
cualitativo del mantenimiento por áreas según la Norma COVENIN
ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
El resultado global para esta área es de 80%, la Gerencia de Mantenimiento posee un
organigrama general y por departamentos y tiene definido por escrito las
descripciones de las diferentes funciones con sus correspondientes asignaciones
de responsabilidad para todas las unidades estructurales de la organización, sin
embargo los deméritos más relevantes se encuentran en el flujo de los sistemas
de información debido a que no existe una estructura que permita tener acceso al
personal involucrado o donde se pueda compartir la información o el resguardo de
la misma.
ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
El resultado global para esta área es de 99%, de igual forma que lo expuesto
anteriormente los deméritos se encuentran dirigidos al manejo de los
sistemas de información ya que la empresa no cuenta con archivos
ordenados y jerarquizados técnicamente.
PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO
El resultado global para esta área es de 85%, la Gerencia posee objetivos y metas de
mantenimiento, de igual manera se encuentra bien establecido las prioridades de las
unidades críticas de mantenimiento y posee un catálogo con los manuales de los
equipos, sin embargo las planes de mantenimiento son deficientes trayendo como
consecuencia el uso de mantenimiento correctivo o por avería en la mayoría de los
casos y donde muchas veces falla la disponibilidad de los repuestos por la falta de un
control de la rotación de los inventarios incrementando por los tiempos de esperas
entre fallas.

MANTENIMIENTO RUTINARIO
El mantenimiento rutinario es aquel que se ejecuta por los mismos operarios del equipo
con el fin de alargar la vida útil, el resultado global para esta área es de 33%
constituyendo la más crítica del sistema, las fallas se evidencian en las subáreas de
programación e implementación así como también en la planificación, ya que no se
planifica actividades diarias y semanales de mantenimiento y por lo tanto los
operarios no se encuentran informados de las actividades que se deben realizar. No
se lleva un control de inventario sobre los posibles materiales a necesitar para la
ejecución de este tipo de mantenimiento. Por último, no existe ningún programa
de mantenimiento rutinario, procedimientos ni manuales; así como tampoco un
seguimiento de las acciones técnicas de mantenimiento rutinario establecidas.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO
El mantenimiento programado es aquel donde se toma como base las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, el resultado global para esta área es de
82%, las fallas se evidencian principalmente en que el programa de mantenimiento
programado presenta deficiencias, ya que el mismo no especifica los recursos
 necesarios para que este mantenimiento sea llevado a cabo, ni tampoco con semanas
de holgura que permitan ajustar la programación. La Gerencia de mantenimiento no
supervisa la adecuada implantación de este programa.
Mantenimiento Correctivo
El mantenimiento correctivo es aquel que comprende las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas
de una manera integral a mediano plazo y es ejecutado por el personal de la
organización de mantenimiento, el resultado global para esta área es de 94%. El
demérito principal para este mantenimiento se evidencia en la distribución del tiempo
Mantenimiento preventivo
El Mantenimiento Preventivo es el que utiliza todos los medios disponibles, incluso los
estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones, revisiones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil,
entre otros, el resultado global para esta área es de 59% y constituye la segunda
área más crítica del mantenimiento. Las fallas se evidencian principalmente en que
no se llevan estudios estadísticos de los equipos para la revisión de las fallas ni
un estudio de clasificación de las unidades más críticas para el establecimiento de
planes preventivos especiales. Por otra parte la programación presenta evidencias
ya que no cuenta con semanas de holgura para su ajuste. No se mide la eficiencia
de los resultados de los planes preventivos ni tampoco se cuenta con una
supervisión adecuada para su seguimiento
Mantenimiento por averías
Se define como la atención de un equipo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener
el servicio adecuadamente a dichos equipos, minimizando sus tiempos de parada. Es
ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento.

La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues
implica el aumento en costos de paradas innecesarias de personal y equipo. El resultado
global para esta área es de 88 %. La principal falla se encuentra en la falta de piezas para
la adecuada reparación de los equipos, ya que no se cuenta con un adecuado stock
de repuestos lo que hace que las paradas sean por períodos fuera de el estándar, así
como también con poco personal disponible para solventar las
emergencias.

Personal de Mantenimiento
El resultado global para esta área es de 70%, la organización de mantenimiento cuenta con
personal calificado, habilidades y actitudes para llevar a cabo de manera adecuada las
actividades de mantenimiento, sin embargo no se han realizado estudios para
identificar el numero óptimo de trabajadores, trayendo como consecuencia sobre
trabajo a los analistas, además es necesario planes de motivación y capacitación para
el personal.
Apoyo Logístico
El resultado global para esta área es de 67%, las deficiencias de esta área se
encuentran encaminadas en la falta de conciencia por parte de la alta gerencia para la
asignación de recursos adecuados a la organización de mantenimiento, ya que estos
no son suficientes y se deben desarrollar muchos trámites burocráticos dentro de la
empresa para obtenerlos, por consecuencia no se cuenta con el apoyo general de la
organización para llevar a cabo las acciones de mantenimiento de forma eficiente.
Proceso de Área o Proceso Principio % Brecha Estrategias de Alto Nivel para Cerrar la
Work de la Básico Brecha
Manageme Empresa
nt
Políticas para la 21,4% Implementar estrategias para el control y
Planificació supervisión de los planes de
Planificación de n Mantenimiento y afianzar en el personal los
Mantenimiento criterios de las políticas de mantenimiento
establecidas mediante charlas informativas.

Planificación 67,0% Para disminuir esta brecha se puede establecer

junto con la ayuda del analista (encargado y
Mantenimiento custodio del equipo) un plan rutinario de
Rutinario acción para las fallas mas frecuentes
evidenciadas.

Planificación 10,0% Realizar un estudio para el análisis del

requerimiento de recurso humano
Mantenimiento adicional para llevar a cabo los
Programado planes correspondiente a este
IDENTIFICACIÓN

mantenimiento
Planificación 0,0%
1

Mantenimiento
Correctivo

Determinación Realizar un análisis de modo de fallas,

de efectos y consecuencias (AMFEC), la cual
Parámetros nos dará las visión de cuáles son los
58,8% equipos más críticos y las fallas más
frecuente que pudiesen presentarse
Mantenimiento
Preventivo
Planificación 25,0% Realizar un estudio con el fin de analizar
aquellos objetos críticos de
mantenimiento que requieren un
cuidadoso plan preventivo con el fin de
evitar fallas graves en el sistema
productivo.
Valor promedio 30,4%

Planificación de Objetivos y 14,3% Elaborar un plan de

Mantenimiento Metas mantenimiento incluyendo
todos los
equipos (computadoras,
PRIORIZACIÓN

impresoras, entre otros) del sistema con su

respectivos control y seguimiento de
2

Mantenimie Atención de 20,0% ejecución.

Realizar un análisis de criticidad de los
nto por Fallas equipos, así como también un análisis
Avería de repuestos, esto con el propósito de
dar prioridad a aquellas unidades que
sean de

gran impacto y tener un stock de repuestos

de seguridad para cubrir cualquier falla
evidenciada

Valor promedio 17,1%

 Mantenimiento Programación 81,3% Elaborar manuales y procedimientos que
Rutinario especifiquen los procesos a seguir para
aplicar los mantenimientos rutinarios
de cada uno de los equipos, especificando
los recursos a utilizar y la duración.

Mantenimiento Programación 25,0% Disponer de un sistema de instrucciones

Programado detalladas para revisar el mantenimiento
programado de los equipos de forma
calendarizada anual tomando
en consideración las
semanas de holgura para su revisión y
supervisión.
Mantenimiento Programación 12,5% Establecer planes de emergencia donde se
Correctivo cuente con personal calificado que solvente
cualquier eventualidad, con el fin de
minimizar los tiempos de paradas y los
impactos que pudiera esto ocasionar.

Mantenimiento Programación 50,0% Establecer un programa de manera racional que

PROGRAMACIÓN

Preventivo no interfiera con las actividades de

producción y disponibilidad de tiempo para
cualquier ajuste que se requiera en la
programación.
3

Personal de Cuantificación 57,1% Realizar un estudio del requerimiento de

Mantenimiento Necesidade fuerza laboral que permita cubrir las
s de necesidades de mantenimiento y pueda
Personal intervenir para la mejor programación de sus
actividades.

Apoyo Logístico Apoyo 55,0% Presentar a la alta gerencia requerimiento

Administrativo soportados de las necesidades básicas de la
función de mantenimiento y su
importancia para el adecuado
funcionamiento de la gerencia

Recursos Equipos, 19,3% Con la buena ejecución de un análisis de

Herramient repuestos por equipos se puede determinar
as, cuáles son los repuestos de alta rotación
Instrumento que se deben mantener en stock así
s, también, las herramientas y materiales a
Materiales y utilizar para la buena ejecución de los planes
Repuestos de mantenimiento.

Valor promedio 42,9%

 Mantenimiento Implantación 81,3% Establecer un programa de
Rutinario mantenimiento rutinario de manera racional que
no interfiera con las actividades de producción
y cumpla con la frecuencia requerida por cada
unidad.
Implantación 25,0% Disponer de un sistema de instrucciones detalladas
para revisar el
Mantenimiento mantenimiento programado de
Programado los equipos de forma
calendarizada anual tomando en
consideración las semanas de holgura para su
revisión y supervisión.
Implantación 12,5% Establecer planes de emergencia donde se
cuente con personal calificado que solvente
EJECUCIÓN

Mantenimiento cualquier eventualidad, con el fin de minimizar

Correctivo los tiempos de paradas y los impactos que
pudiera esto ocasionar.

Implantación 50,0% Establecer un programa de manera racional que no

Mantenimiento interfiera con las actividades de producción y
Preventivo disponibilidad de tiempo para cualquier ajuste
que se requiera en la programación.

Supervisión y 6,3% Establecer planes de emergencia donde se

Ejecución cuente con personal calificado que solvente
Mantenimiento por cualquier eventualidad, con el fin de minimizar
Avería los tiempos de paradas y los impactos que
pudiera esto ocasionar.

VALOR PROMEDIO 35,0%

8,3%
Planificación de Control y
Mantenimiento Evaluación
Establecer planes de control y rotación de
inventarios para aquellas unidades
criticas
Elaborar manuales y procedimientos que
especifiquen los procesos a seguir para aplicar
Mantenimiento Control y los mantenimientos rutinarios de cada uno de
50,0%
Rutinario Evaluación los equipos, especificando los recursos a
utilizar y la duración.

Elaboración de formatos y planillas para la

Mantenimiento Control y supervisión de las acciones de
21,4%
Programado Evaluación mantenimiento que deberán ser ejecutadas

Establecer mecanismo para el control de

Mantenimiento Control y seguimiento de casos y recursos utilizados,
7,1%
Correctivo Evaluación con
el fin de llevar un historial y poder detear si
pudiese ser la falla solventada por algún otro tipo

de mantenimiento.

Establecer mecanismo para el control de

seguimiento de casos y recursos utilizados,
Mantenimiento Control y con el fin de llevar un historial y poder
Preventivo 16,7%
Evaluación determinar si pudiese ser la falla solventada
por algún otro tipo de mantenimiento.

Establecer mecanismo para el control de

seguimiento de casos y recursos utilizados,
Mantenimiento por Informació con el fin de llevar un historial y poder
n sobre 7,1%
Avería determinar si pudiese ser la falla solventada
Averías por algún otro tipo de mantenimiento.
 Esta brecha se puede atacar realizando
reuniones mensuales con el personal de
mantenimiento donde ellos se sientan libres
de poder mencionar todas aquellas posibles
Cuantificación
Personal de fallas que pueden haber en la ejecución del
Necesidade 57,1%
Mantenimiento mantenimiento así como las necesidades
s de
que sea han presentado durante ese mes de
Personal
tal manera que se puedan tomar acciones
para solventar dichas situaciones.

La medición de los recursos se debe realizar

Equipos, mensualmente a través de un control de
Herramient inventario que debe llevar el personal
Recursos as, 19,3% encargado del almacén, el cual debe realizar
Instrumento un control de máximos y mínimos de los
s, inventarios de acuerdo a la criticidad del
Materiales y equipo o material
Repuestos
Valor promedio 23,4%

CAPÍTULO III
DISEÑO METODOLOGICO

TIPO DE ENFOQUE
El enfoque de nuestra investigación es basado en un modelo mixto (es decir que
posee características cuantitativas y cualitativas), este trabajo es de tipo
aplicativo, porque si bien todos los aspectos son teóricos, su trascendencia
será práctica en la medida que sean aplicados por la industria textil
DIEFAMIX S.A. para alcanzar mejoras continuas reducir costos adicionales
en el sistema de mantenimiento con que cuenta dicha empresa.
 TIPO DE INVESITGACION
El tipo de investigación según el nivel de profundidad del conocimiento será del
tipo descriptiva porque analizaremos y determinaremos cada uno de los
criterios

que formaran parte del procedimiento de Auditoria Interna de Gestión del

Mantenimiento en la empresa DIEFAMIX S.A. y además explicaremos la
manera en cómo se llevará a cabo todo el proceso desde su inicio hasta su
culminación.

POBLACION
Nuestra población esta conformada por 20 personas ya que esta cuenta con
gerente mecánicos choferes y ayudantes y portero que desempeñan sus
labores de 7 hasta 4 a 5 de la tarde ya que estas pueden alargarse más
los horarios 5.5 (horas extras a la semana)
En relación a la empresa en general cubriremos todas las áreas y
departamentos en las cuales se aplique mantenimiento entre ellos tenemos:
- Mixer Mitsubishi Canter modelo 2004
- Mezcladoras Hormigoneras
- Andamios y escaleras
- Galpón o Garaje de Guardado

Muestra
Para nuestra investigación utilizaremos un muestreo no probabilístico de
conveniencia es decir que no escogeremos al azar nuestro objeto o
fenómeno de estudio por tanto nuestra muestra es equivalente a los 20
trabajadores y a las distintas áreas de la empresa donde tiene aplicación
el sistema de mantenimiento por ende la muestra es igual a el universo o
población.

Técnicas de recolección de datos

1.- análisis documental

se utilizó para analizar normas, libros, textos, tesis, monografías y otros
aspectos relacionados con la investigación, con el propósito de obtener los
datos necesarios para la medición, análisis y evaluación de los parámetros
establecidos para brindar un buen servicio de mantenimiento que haga uso
de sus recursos técnicos.
 2.- manual de mantenimiento
se utilizó para determinar qué aspectos sobresalientes o decisivos serian
incluidos en el documento que se creó para realizar un procedimiento de
Auditoria del sistema de mantenimiento en la empresa.

Operación de variables

VARIABLE DEFINICION

Métodos y técnicas que sirven de instrumento para

la toma de decisiones, que permitirá a la Gerencia
disponer de ellos en un momento determinado, para
implementar estrategias destinadas a mejorar de
manera sistemática los niveles de calidad y
Evaluación de productividad del sistema de mantenimiento, y
aplicar nuevas técnicas que le permita a la empresa
Mantenimiento ser altamente competitiva.

Éste trata del compromiso por parte de la Gerencia

Proceso de de Mantenimiento, no sólo necesita disponer de
Gestión del una serie de recursos, sino que además necesita ser
Mantenimiento impulsada desde la propia Dirección General hacia
todos y cada uno de los
responsables de la gestión de
mantenimiento.
 Tabla de operación de variables
SUB. FUENTE DE
VARIABLE VARIABLE INDICADOR INFORMACIO TECNI INSTRUMEN
N CAS TO
Eficiente
Regular
Planificación Deficient Gerencia de la Registros de
del Trabajo e Observ a
Experto Planta ación documentaci
ón
Profesional
Personal Técnico Entrevi Normas
Evaluación del Empírico Jefe de sta ISO
Excelente Normas
Mantenimiento Buena Mantenimiento
Eficiencia Mala COVENIN
Revisió
n y
Anual Jefe de
Coordinadores de análisis
Semestra Áreas de Guías
Presupuesto l Mensual Mantenimiento docume
ntos
Excelente
estratég
Buena Entrevistas
icos.
Productividad Mala Auditori
Proceso De as
Gestión del Programados choferes
Mantenimien Encuestas
to
Entrevi MQS
Mecánicos sta y
Especiales Análi
Costos sis
de la Circulo de
Inform
aci Deming
Supervisores ón

CAPÍTULO IV
ANALISIS DE RESULTADOS
 Diagnóstico de la situación actual de la empresa diefamix

Organización y políticas de trabajo

El departamento de mantenimiento en la empresa diefamix empresa orureña
cuenta que es un organismo que se encuentra dentro de a cargo del
Gerente de mantenimiento. Sus responsabilidades están referidas al
mantenimiento de las maquinas, equipos, e instalaciones y además de
llevar un control de la bodega de repuestos.
Actualmente el departamento de mantenimiento tiene muchas inexactitudes
en los procedimientos de trabajo, principalmente en la Gestión del
mantenimiento. Se puede establecer que la no existencia de un criterio
definido de mantenimiento programado provoca muchas veces que las
decisiones de trabajos tomadas no sean las correctas para el buen
funcionamiento de los equipos de la empresa.

Información técnica de mantenimiento de la empresa

En la codificación la mayoría de los equipos están codificados pero aun falta la
actualización ya que estas fueron de hace mucho tiempo
Se tiene una gran cantidad de catálogos, los que proporcionan la suficiente
información técnica sobre las máquinas y equipos de la empresa.

Control técnico de mantenimiento de la empresa

Existe un registro de los repuestos que han sido utilizados en las
reparaciones, pero no está formalizado, ya que el encargado de la
bodega anota en un cuaderno los repuestos que ha cambiado, pero lo
hace para llevar él su propio control y al no tener un registro de materiales y
repuestos impide la asignación de repuestos críticos a los equipos, y también
puede provocar la falta de repuestos de alto consumo en bodega.
El historial en cuanto a reparación o mantenimiento correctivo de la
empresa es escaso, ya que las mayorías de los trabajos realizados no son
registrados de ninguna manera. El único registro es el que realiza en su
mente el mecánico que efectúa los trabajos de reparación o mantenimiento.

Control en costos de mantenimiento

Todos los costos relacionados al mantenimiento, ya sean por consumos de
materiales, cambio de repuestos, mantenimiento eléctrico realizado por
terceros, etc. Es manejado por el gerente de la empresa, el cual además es
el encargado de la parte económica de todo el personal tanto en
mantenimiento como demás cosas.

Ejecución de mantenimiento
Bueno en la empresa hay un taller de mantenimiento pues este se encarga
pocas veces del mantenimiento preventivo ya sea en aceites este taller
se encarga mas de mantenimiento correctivo ya que al presentarse el
problema.
 Muchas veces los trabajos de mantenimiento son sobre pasados de su
tiempo limite de mantenimiento esto causa perdida de honorarios.

El personal
La capacitación del personal es mínima en comparación a la cantidad y
tecnología de las máquinas y equipos que existen en la empresa. Ps esta
conformado por un mecanico y su ayudante.

Proveedores
Existe buena relación con los proveedores ps ya que el deño de la empresa
es tan bien el provee de lo mínimo para el mantenimiento cumpliendo
con las exigencias que le pide el mecánico.

Mantenimiento correctivo
En la ejecución del mantenimiento correctivo no existe ningún tipo de
documento para la realización de los trabajos. Todo aviso u orden de trabajo
es realizada en, un formato llamado máquina mala (M.M), el reporte
puede ser dado por la supervisora de producción o incluso hasta por los
mismos operadores (choferes) de los equipos.
Tampoco se cuenta con una programación de actividades diarias y el
mantenimiento se va realizando de acuerdo a lo que va fallando en el
transcurso del día. La solicitud de repuestos y materiales es realizada
mediante un memorándum que es elaborado por los coordinadores de
los mecánicos, posteriormente está solicitud es recepcionada por el
encargado de la bodega de repuesto, que luego se encargará de enviar
la orden al Gerente de mantenimiento para que este la apruebe y se
realice la compra

En el momento de una falla o varias que puedan ocurrir en un mismo periodo,

es sólo la experiencia del Gerente de mantenimiento, la que decidirá
cuales son las acciones que deberá ejercer el departamento para llevar a
cabo las reparaciones. La criticidad de los equipos en el momento de una
falla, esta únicamente definida por la experiencia del coordinador del área y
la incidencia que pueda tener la máquina para la producción de la empresa.

Mantenimiento programado

No existe ninguna pauta de mantenimiento que indique cuales son los equipos
que se deben intervenir. Los trabajos de mantenimiento que se realizan en
ella están definidos únicamente por la experiencia de los coordinadores los
que realizan acciones de evaluación en conjunto con los mecánicos y el
Gerente, para determinar cuáles son los equipos que se intervendrán en la
parada de la empresa anual.
 Al tener bien identificaos los trabajos para que la empresa debe haber su b uen
funcionamiento de la gestión de mantenimiento se pudo apreciar que la
empresa diefamix S.A. tiene un clara deficiencia en la parte de planificación
manejadoras en su totalidad por la mal manejo de la información.

Evaluación de gestión de mantenimiento de la empresa en la empresa

DIEFAMIX S.A-
Este análisis para la efectividad del mantenimiento en DIEFAMIX S.A
consiste en una auditoría interna por medio de la cual se podrá
determinar donde están los puntos débiles del departamento de
mantenimiento. Una vez identificados los puntos débiles del departamento se
pueden realizar acciones de mejoramiento para que entreguen servicios de
mejor calidad y así se puedan conseguir de una mejor forma las metas de la
empresa.
Este análisis provee una visión de cómo está estructurado el departamento, sus
procedimientos, sus relaciones y el personal que participa en la
realización de las acciones del departamento de mantenimiento. Este es
uno de los primeros pasos que se deben realizar para decidir y desarrollar la
nueva propuesta del procedimiento de auditoría interna en DIEFAMIX S.A
que conlleve a obtener mejores resultados en el sistema de
mantenimiento de la empresa, basándonos en las distintas herramientas de
medición que aplicaremos para auditar(MQS y Normas COVENIN) y así
hacer un consolidado de estas y verificar cuál de las herramienta o técnicas
es la que más se ajusta al sistema de mantenimiento de la empresa para
que formen parte de nuestra propuesta.

Método de evaluación para la auditoria utilizando el siguiente

cuestionario
 ¿ El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas
14 (operaciones, seguridad, control químico, etc)? Ninguno S solo Casi todos Todos
alguno

¿Se respeta el horario de entrada y salida? En general

General-
15 A sí, Siempre
m
menudo
e
, no excepción
nt
¿Se respeta la duración de los descansos? General- En
e
16 mente A general Siempre
n
no menudo sí,
o
, no
¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada? Mejorable,
17 No pero Sí
excepci
Preocu aceptable
ón
pante
¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en
que podrían realizarse los trabajos? En Mucho Mejorab Sí
18 absoluto mayores le, pero
aceptab
¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo? le
Sí, con
19 En absoluto En alguna Sí
genera excepci
l, no ón
¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus
necesidades para poder realizar un buen trabajo? En No Casi Sí
20 absoluto siempre siempre

¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional Poca Lo ven
21 dentro de la empresa? No proyecc posible Si
ión

¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?

Muy Recla Pequeñ Sí, muy
22 insatisfe man os satisfech
cho mejora ajustes o
¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido? s
Alguna Reclaman
23 En absoluto pequeña Si
s
diferenc s
mejoras
ias
¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la Muy
24 empresa? No Poco Suficiente comprome
- tidos

¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?

En Se Pequeñ Excelent
25 general detect as e
no an diferenci concepto
¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del área de quejas as
26 operaciones es agradable? Malo Regular Normal Bueno
 Más alto
27 ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es Muy alto de lo Normal Muy bajo
bajo? normal

¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es Más alto

28 bajo? Muy alto de Normal Muy bajo

¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita?

29 No Carenci Falta algo Si
as
¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita? importa
30 No ntes Falta algo Si
¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se
corresponden con lo que se necesita? No Care Si
Falta algo
31 ncias
Carenc
import
ias
antes
¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se Carenci
32 necesita? No as Falta algo Si
importa
ntes
¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita? No Carenci Si
Falta
33 as algo
importa
ntes
¿Los equipos de medida están calibrados? Proble
34 En No mas Sí, todos
general todos menore
no s
¿Existe un inventario de herramientas? Sí, pero no
35 No se Sí, Sí
ajusta a aunqu
la e no
¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas? realidad
Solo es Sí,
36 No en exact periódica
Mejorable
algun o - mente
a
¿El taller está situado en el lugar apropiado? En el ocasió
peor No, Mejorable Lugar
n
37 lugar pero no óptim
posibl tiene o
e solució
¿Está limpio y ordenado su interior? n
38 No, muy Mal Mejora
desord aspecto ble, Excele
enado pero nte
¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna acepta
39 que se necesitan? Carenci ble
No as Si
¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior importa Falta algo
No Carenci Si
40 que se necesitan? ntes Falta
as
importa algo
ntes
 ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan? Carenci
No Si
41 as Falta
importa algo
ntes
¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras, Carencias
carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc) No Falta algo Si
42

¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos

43 significativos de la planta? No existe Existe Mejora Sí
Plan de pero ble,
Mto no es pero
¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento No se eficaz acepta
44 (está claro quien y cuando se realiza cada tarea)? progr Progra ble
Mejora Sí
ama ma ble,
nada inade pero
¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple? cuado acepta Sí,
No En Mejora
ble perfec-
45 general ble, tament
, no pero e
acepta
¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes? ble
En En
46 No general general Sí
, no , sí

¿Se han analizado los fallos críticos de la planta?

47 No Muy Los Sí
pocos más
importa
nte

¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus
48 consecuencias? No En Mejorabl Sí
general e, pero
, no aceptabl
¿El plan de mantenimiento se realiza? e
49 No En Mejora Sí
general ble,
¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y , no Mejorable,
pero
mantenimiento correctivo no programado es la adecuada? No, Gran pero Sí
acepta
50 todo parte, aceptabl
ble
es correcti e
correct vo
¿El número de averías repetitivas es bajo? ivo alto
Muy Muy bajo
Regular Mejorable
51

52 ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?

Muy alto Regular Mejorable Muy bajo
¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades? Sí, pero Sí, pero
53 No tiene Sí
es
graves mejorabl
defecto e
s
 ¿Este sistema se utiliza correctamente? En En
No Sí
54 general general
, no , sí

¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad

55 ( o averías urgentes) es bajo? Muy alto Regular Mejora Muy bajo
ble,
pero
¿El número de averías pendientes de reparación es bajo? acepta
56 Muy alto Regular ble
Mejora Muy bajo
ble,
pero
¿La razón por la que las averías están pendientes está justificada? acepta
No En En ble Sí, en
57 general, general, todos
no sí los
casos
 ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?
No Análisis Mejorabl Sí
58 incomplet e, pero
o aceptabl
e
¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?
No En En Siempre
59 general, genera
no l, sí

¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en Faltan

procedimientos? No procedim. Casi Si
60 Important todos
es
¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles?
61 No Importan Peque Sí
tes ñas
deficienc
ias
¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar Importan
62 cada tarea? No tes Peque Sí
deficien ñas
¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos, cias
Siempre,
especialmente cuando se producen cambios? No, En En de forma
63 nunca general, general, sistematic
no sí a
¿ El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el Ningún Sí, pero
64 adecuado? proceso Si, pero es Sí
es mejorabl
estable incorre e
cido cto
¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el En
65 procedimiento aprobado? No En general, Sí
general, sí
no
¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente? En
66 No, En general, Sí
nunca general, sí
no
¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo? En
67 Nunca En gener Siempre
general, al, si
¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado? no
68 No Deficien Mejora Sí
cias ble,
graves pero
¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes? acepta
En
69 No En ble
general Sí
general, , si
¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático? no
En
70 No En general, Sí
general, sí
no
¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado? Carenci
71 No as Sí
important Mejora
es ble
¿El sistema informático supone una carga burocrática excesiva?
72 No En general, Sí
general, sí
¿El sistema informático aporta información útil? no
73 No En general, Sí
general, sí
no
 ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está
99 descendiendo? Aument Se S
Aum a mantiene í
enta ligerame
¿El número de averías repetitivas es bajo? nte
100 Muy alto Alto Bajo Muy
baj
o
¿El número de averías repetitivas está descendiendo?
101 Aumenta Aument Se S
a mantiene í
ligerame
¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el nte
102 adecuado? Muy alto Alto Bajo Muy
baj
o

¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está Aument Se

103 descendiendo? Aumenta a mantiene Sí
ligerame
¿El gasto en repuestos es el adecuado? nte
104 Muy alto Alto Bajo Muy
baj
¿El gasto en repuestos está descendiendo? o
Aument Se
105 Aumenta a mantiene Sí
ligerame
nte

Criterio utilizado para definir la calidad del

mantenimiento:

1,0 puntaje 1,6: aspecto con

deficiencias.

1.6 < puntaje 3,3: aspecto

regular.

3,3 < puntaje 5,0: aspecto bien

implementado.

Resultados obtenidos de la auditoria de mantenimiento

A continuación serán presentados en forma gráfica los resultados
obtenidos de la auditoría interna realizada al departamento
encargado del mantenimiento de la empresa
 Preguntas Aspectos Individuales Valor Calificación

Promedio

B1,B2,B5,B6 Sectorización de la planta

5.0 O

B3,B4,B7,B8,B9 Criticidad de los equipos

3.4 1

B10,B11,B12 Dimensionamiento de los

3 2
tiempos de mantenimiento.

Realizar una Auditoría de Mantenimiento puede ser una actividad puntual,

realizada
Una sola vez a lo largo de la vida de la empresa. Pero obviamente, tiene
mucho
más interés y sus resultados en la mejora de la planta son más rápidos y
evidentes
si la realización de Auditorías se convierte en una actividad rutinaria, de
Carácter periódico.
Ciertamente, la periodicidad dependerá del tipo de empresa y de la
situación de
Partida. Cuanto más grande sea la empresa, o cuanto peor sea la situación
de
Partida, más recomendable resulta aumentar la frecuencia . De todas
formas, si se
adopta como herramienta de mejora la realación de Auditorías, será
conveniente
realizar un programa de en el que se reflejen las fechas de realización. Al
principio
es recomendable que la frecuencia sea mayor, y a partir de la 3ª o la 4ª, en
que
las posibilidades de optimización son menores, puede rebajarse
enormemente la
frecuencia.
Como frecuencias de referencia, pueden tomarse las siguientes:
• Las 3 primeras, a intervalos de 3-4 meses
• A partir de la 4ª, anuales
Con el cuestionario anterior, pueden establecerse los siguientes valores de
referencia:
• < 40% de índice de conformidad Sistema muy deficiente
• 40-60% de índice de conformidad Aceptable pero mejorable
• 60-75% de índice de conformidad Buen sistema de mantenimiento
• 75-85% de índice de conformidad El sistema de Mantenimiento es
muy bueno
• > 85% de índice de conformidad El sistema de Mantenimiento puede
considerarse excelente
Compilación de datos para la identificación y caracterización de la
empresa:

A1. Nombre de la empresa: DIEFAMIX S.A.

Fecha de la auditoria: 10/06/2019.
A3. Nombre del Auditor: HERRERA CAZORLA JOSE OSCAR

A4. Nombre del Gerente de Mantenimiento: Ing. DAVID LAMAS.

A5. Clase de equipamiento y número equipos involucrados en cada

clase:

1. Estándar: (máquinas ).

2. Diseño especial: (máquinas del área De construcción

).

3. Específico: (No existe).

 Total: 5
máquinas.

A6. Posee Depto. de Mantenimiento: SI ------>

A7. Número de turnos de la jornada :1 Turno

A8. Número de personal de mantenimiento en:

1. Primer turno: 20 personas.

2. Segundo turno: 0.
3. Tercer
turno: 0.
Total: 20
personas.

Criticidad de las rutas de inspección

Tabla 1
Manejo de información de los equipos

Tabla 2
Situación actual de mantenimiento

TABLA 3
Antecedentes del costo de mantenimiento

Tabla 4
 Efectividad de mantenimiento

Los resultados obtenidos en la auditoria son los siguientes

Preguntas Aspectos Individuales Valor Calificación

Promedio

B1,B2,B5,B6 Sectorización de la planta 5.0 Bien

Implementado
B3,B4,B7,B8,B9 Criticidad de los equipos 3.4 Bien

Implementado

B10,B11,B12 Dimensionamiento de los 3 Regular

Tiempos de mantenimiento.

Manejo e información sobre los equipos

Preguntas
Valor
Aspectos Individuales Calificación
Promedio

Información sobre Bien

C1,C2,C4 los equipos 4.33
Implementado

Información sobre Bien

C3,C5,C6 el 5
mantenimiento Implementado
Información sobre manejo
C7,C8,C9,C12 de recursos 3.5 Bien

Implementado
Información Bien
C10,C11,C15 sobre 3.66
indicadores Implementado

Información sobre manejo

C13,C de personal 2 Regular
14

Estado de mantenimiento actual

Aspectos

Preguntas individuales Valor Clasificación

 D1,D2 Integración de la 4 Bien

gente de Implementado
operacion
D3,D4,D10 Programación
es de las 5 Bien
tareas de
mantenimiento. Implementado

D5,D6,D7,D9 Antecedentes para 4 Bien

programar el
mantenimiento. Implementado

D8,D11,D12,D13,D14,D15 Generación de 3.33 Regular

índices de control y
retroalimentación

Antecedentes de costo de mantenimiento

Preguntas Aspecto Valor Clasificación

s
E1,E2,E3,E7 individual
Análisis de 3.5 Aspecto bien
es
reemplazo
de equipos. implementado

E4,E5,E6,E8 Análisis de reemplazo 4 Aspecto

a la falla o grupo bien
de partes. implementa
do
E9,E14,E15 Análisis para 4.33 Aspecto bien
mantenimiento
propio o implementado
tercerización.
E10,E11,E12,E13 Análisis de la 2 Aspecto regular
evolución de
los costos.
 Efectividad de mantenimiento actual

Aspecto Valor Calificación

Preguntas s
F1,F2,F8,F9 individual
Capacidad de 3.5 Aspecto bien
es
programación de implementado
actividades
F3,F4,F5 Administración 4.33 Aspecto bien
de trabajos
implementado
F6,F7 Procedimientos 5 Aspecto
para el bien
mantenimiento implementa
F10,F11,F12,F13,F14 Manejo de relaciones 3 Aspecto regular
do

humanas
F15,F16 Manejo de repuestos 3 Aspecto regular

y herramientas

Resumen de la auditoria de mantenimiento

Aspectos Globales Valor Calificación

Criticidad de los equipos 3.8 Aspecto bien

Implementado
Manejo de la información 3.70 Aspecto bien

implementado
Mantenimiento actual 4.08 Aspecto
bien
implementa
Manejo de costos 3.46 Aspecto
do
bien
implementa
Efectividad del 3.77 Aspecto bien
do
mantenimiento
implementado

Análisis del resumen de mantenimiento actual de la empresa

El aspecto que ponderó el menor valor promedio es el manejo de costos donde
 los problemas de este aspecto están relacionados al mal manejo de la
información y a la no realización de análisis relacionados a reemplazo de los
equipos, reemplazo por falla o grupo de partes, análisis para el mantenimiento
propio o de terceros, análisis de la evolución de los costos de mantenimiento.

Por otra parte el análisis del mantenimiento actual presentó varias deficiencias
debido a que no tienen programadas las tareas que debe realizar el
departamento de mantenimiento, los trabajos de mantención se realizan de
acuerdo a lo que va fallando en el transcurso del día, en el transcurso de la
mantención no se generan índices de
Control y no existe una retroalimentación de la información producida en
terreno.

Organización de la empresa
El resultado global para esta área es de 80%, la Gerencia de Mantenimiento
posee un organigrama general y por departamentos y tiene definido por escrito
las descripciones de las diferentes funciones con sus correspondientes
asignaciones de responsabilidad para todas las unidades estructurales de la
organización, sin embargo los deméritos más relevantes se encuentran en
el flujo de los sistemas de información debido a que no existe una estructura
que permita tener acceso al personal involucrado o donde se pueda compartir
la información o el resguardo de la misma.

Organización de mantenimiento
El resultado global para esta área es de 99%, de igual forma que lo
expuesto anteriormente los deméritos se encuentran dirigidos al
manejo de los sistemas de información ya que la empresa no
cuenta con archivos ordenados y jerarquizados técnicamente

Planificación de mantenimiento
El resultado global para esta área es de 85%, la Gerencia posee objetivos
y metas de mantenimiento, de igual manera se encuentra bien
establecido las prioridades de las unidades críticas de mantenimiento
y posee un catálogo con los manuales de los equipos, sin
embargo las planes de mantenimiento son deficientes trayendo
como consecuencia el uso de mantenimiento correctivo o por avería
en la mayoría de los casos y donde muchas veces falla la
disponibilidad de los repuestos por la falta de un control de la rotación
de los inventarios incrementando por los tiempos de esperas entre
fallas.
 Diagnostico de la situación actual de la gestión de mantenimiento en
DEAFAMIX S.A.
Organización y políticas de trabajo.
El departamento de mantenimiento en la empresa, es un organismo que se encuentra
dentro de la empresa y a cargo del Gerente de mantenimiento. Sus
responsabilidades están referidas al mantenimiento de las maquinas, equipos,
e instalaciones y además de llevar un control de la bodega de repuestos.
Actualmente el departamento de mantenimiento tiene muchas inexactitudes en los
procedimientos de trabajo, principalmente en la Gestión del mantenimiento. Se
puede establecer que la no existencia de un criterio definido de mantenimiento
programado provoca muchas veces que las decisiones de trabajos tomadas no
sean las correctas para el buen funcionamiento de los equipos de la empresa.
Información técnica del mantenimiento.
Se tiene una gran cantidad de catálogos, los que proporcionan la suficiente
información técnica sobre las máquinas y equipos de la empresa.
En lo que se refiere a la codificación de las máquinas todas están codificadas
de acuerdo al tipo de máquina y marca y existen listas con todos los componentes
mecánicos y eléctricos, solamente falta actualizarlas.
Control técnico del mantenimiento.

El historial en cuanto a reparación o mantenimiento correctivo de la empresa

es escaso, ya que las mayorías de los trabajos realizados no son registrados de
ninguna manera. El único registro es el que realiza en su mente el mecánico que
efectúa los trabajos de reparación o mantenimiento.
Existe un registro de los repuestos que han sido utilizados en las reparaciones, pero
no está formalizado, ya que el encargado de la bodega anota en un cuaderno
los repuestos que ha cambiado, pero lo hace para llevar él su propio control y
al no tener un registro de materiales y repuestos impide la asignación de
repuestos críticos a los equipos, y también puede provocar la falta de repuestos
de alto consumo en bodega.

La parte eléctrica en cuanto se refiere a sistema de aires acondicionados,

generadores y subestaciones eléctricas no posee ningún tipo de registro o de
informes de reparaciones, ya que es realizada por personal externo a la empresa.
Control de costos.

Todos los costos relacionados al mantenimiento, ya sean por consumos de

 materiales, cambio de repuestos, mantenimiento eléctrico realizado por terceros,
etc. Es manejado por el departamento de Finanzas de la empresa, el cual
además es el encargado
Ejecución del mantenimiento.

En la empresa existen talleres móviles que cuenta con varias máquinas y

herramientas, las que le permiten al personal de mantenimiento realizar las tareas
diarias de ajuste, control y reparación. Muchas veces los trabajos de
mantenimiento son sobrepasados en su tiempo de entrega por motivos de
deficiencia en las herramientas, ya que existen pero muchas veces no son las
indicadas para los trabajos que se puedan estar realizando.
El personal.

El personal que realiza los trabajos de mantenimiento está dividido por áreas las
cuales son: panties, shapewear, procesos especiales y jefe de seguridad y
mantenimiento general de las instalaciones, cada una de ellas cuenta con un
coordinador el cual tiene a su cargo mecánicos con estudios técnicos en mecánica
industrial, y además poseen una experiencia que han adquirido por más de 14
años de trabajo en la empresa. La capacitación del personal es mínima en
comparación a la cantidad y tecnología de las máquinas y equipos que existen en
la empresa.
Proveedores.
Existe una buena relación con los proveedores, ya que se preocupan de cumplir
con los tiempos de entrega de los repuestos y materiales solicitados para el
mantenimiento,
siendo estos materiales y repuestos de muy buena calidad y
precio.

Operadores de máquinas.
Los operadores de las máquinas no tienen mucha capacitación pero poseen una gran
experiencia y calificación en el funcionamiento de las máquinas que operan. En
cuanto a acciones de mantenimiento, realizan la lubricación y son muchas veces
ellos quienes alertan a los mecánicos de las fallas de los equipos o máquinas de
costura.
Mantenimiento correctivo.
En la ejecución del mantenimiento correctivo no existe ningún tipo de documento
para la realización de los trabajos. Todo aviso u orden de trabajo es realizada en,
un formato llamado máquina mala (M.M), el reporte puede ser dado por la
 supervisora de producción o incluso hasta por los mismos operadores de los
equipos.
Tampoco se cuenta con una programación de actividades diarias y el mantenimiento
se va realizando de acuerdo a lo que va fallando en el transcurso del día. La
solicitud de repuestos y materiales es realizada mediante un memorándum que
es elaborado por los coordinadores de los mecánicos, posteriormente está
solicitud es recepcionada por el encargado de la bodega de repuesto, que luego
se encargará de enviar la orden al Gerente de mantenimiento para que este la
apruebe y se realice la compra, no sin antes pasar por el departamento de
Finanzas.
En el momento de una falla o varias que puedan ocurrir en un mismo periodo, es
sólo la experiencia del Gerente de mantenimiento, la que decidirá cuales son
las acciones que deberá ejercer el departamento para llevar a cabo las
reparaciones. La criticidad de los equipos en el momento de una falla, esta
únicamente definida por la experiencia del coordinador del área y la incidencia
que pueda tener la máquina para la producción
Mantenimiento programado.
La programación de paradas para mantenimiento es nula, la única parada que está
programada es la parada de planta general que se realiza una vez al año.
Esta detención en general es buena, pero no tiene bien definidas sus pautas
de mantenimiento ni los tiempos de trabajo.

No existe ninguna pauta de mantenimiento que indique cuales son los equipos que
se deben intervenir. Los trabajos de mantenimiento que se realizan en ella están
definidos únicamente por la experiencia de los coordinadores los que realizan
acciones de evaluación en conjunto con los mecánicos y el Gerente, para
determinar cuáles son los equipos que se intervendrán en la parada de planta
anual.
El tener bien identificados cuales son los problemas que afectan en el buen
funcionamiento de la gestión del mantenimiento en las empresas, es el primer
paso que se debe realizar antes de llevar a cabo cualquier acción de
mejoramiento.
Se pudo apreciar claramente que la gestión del mantenimiento en la empresa tiene
una gran deficiencia en la parte de planificación y programación provocadas en
su totalidad por el mal manejo de la información.
A continuación realizaremos una Auditoria que arrojará como resultado las fortalezas
y debilidades del departamento de mantenimiento EN DIAFAMIX

Evaluación de la Gestión del Mantenimiento en DIEFAMIX S.A..

Este análisis para la efectividad del mantenimiento en CUPID S.A consiste en

una auditoría interna por medio de la cual se podrá determinar donde están
los puntos débiles del departamento de mantenimiento. Una vez identificados
los puntos débiles del departamento se pueden realizar acciones de mejoramiento
para que entreguen servicios de mejor calidad y así se puedan conseguir de una
mejor forma las metas de la empresa.

Este análisis provee una visión de cómo está estructurado el departamento, sus
procedimientos, sus relaciones y el personal que participa en la realización
de las acciones del departamento de mantenimiento. Este es uno de los primeros
pasos que se deben realizar para decidir y desarrollar la nueva propuesta del
procedimiento de auditoría interna en CUPID S.A que conlleve a obtener
mejores resultados en el sistema de mantenimiento de la empresa, basándonos
en las distintas herramientas de medición que aplicaremos para auditar(MQS
y Normas COVENIN) y así hacer un consolidado de estas y verificar cual de
las herramienta o técnicas es la que más se ajusta al sistema de mantenimiento
de la empresa para que formen parte de nuestra

CONCLUSIONES
El diseño y aplicación de un programa adecuado de mantenimiento en una
empresa constituye una de las opciones más interesantes para intentar
optimizar la eficiencia de su producción. Esto se debe a la importancia que
tiene el mantenimiento en la consecución de unos altos niveles de
confiabilidad, de la misma.

Bajo este esquema, se analizó la Gerencia de Mantenimiento de la empresa

DIEFAMIX S.A. aplicando la Norma COVENIN 2500-93, donde se evaluó
la situación de los sistemas de mantenimiento de la misma, mediante una
serie de factores dirigidos a la organización de la empresa, la organización
de la función mantenimiento, planificación, programación y control de las
 actividades de mantenimiento, obteniendo una puntuación porcentual
global de 76%, lo cual indica que la gerencia evaluada aún cuando se
encuentra en un rango de cumplimiento bueno según la norma, no posee
una cultura organizacional sobre el mantenimiento de los equipos, basándose
solo en mantenimientos por averías y/o correctivos, esto debido, a la falta de
una estructura organizativa de mantenimiento que soporte todos los planes
de acción a largo y corto plazo para la mantenibilidad de los equipos en la
gerencia.

Del análisis de las áreas puntuales evaluadas se concluye que en lo que respecta
a la Organización de la Gerencia, no existe una estructura que permita tener
acceso al personal involucrado donde se pueda compartir la información o el
resguardo de la misma.

En la Organización de Mantenimiento, los deméritos se encuentran dirigidos

al manejo de los sistemas de información ya que la empresa no cuenta con
archivos ordenados y jerarquizados técnicamente.
La Planificación de Mantenimiento es deficiente, trayendo como consecuencia
el uso de mantenimiento correctivo o por avería en la mayoría de los casos.

En el mantenimiento rutinario las fallas se evidencian en las subáreas de

programación e implementación así como también en la planificación, ya
que no se planifica actividades diarias y semanales de mantenimiento y por
lo tanto los operarios no se encuentran informados de las actividades que se
deben realizar.

Con respecto al mantenimiento programado, el mismo no especifica los

recursos necesarios para que este mantenimiento sea llevado a cabo, ni
tampoco presenta en su calendario, semanas de holgura que permitan
ajustar la programación.

En el Mantenimiento Correctivo, el demérito principal para este mantenimiento

se evidencia en la distribución del tiempo ya que muchas veces no se cuenta
con planes de emergencia y personal suficiente para atacar los problemas
y disminuir las paradas del sistema de producción.

En el Mantenimiento Preventivo, las fallas se evidencian principalmente en la

 falta de estudios estadísticos de los equipos para la revisión de las fallas
y o existe ni un estudio de clasificación de las unidades más críticas para el
establecimiento de planes preventivos especiales.

En el Mantenimiento por averías, la principal falla se encuentra en la falta de

piezas para la adecuada reparación de los equipos ya que no se cuenta
con un adecuado stock de repuestos lo que hace que las paradas sean por
períodos extensos, además se cuenta con poco personal disponible para
solventar las emergencias.

Finalmente, en lo correspondiente a recursos (materiales y repuestos), existen

fallas en los almacenes para el control de máximos y mínimos de los
inventarios, así como desconocimiento de los plazos de entrega de
los proveedores trayendo como

Recomendación
La organización de mantenimiento deberá tener definida sus misiones
y objetivos, los cuales serán difundidos y compartidos a todos los
trabajadores.

El personal gerencial/administrativo de la organización de

mantenimiento deben tener una participación protagónica en la
definición de la visión de la gestión de mantenimiento y la divulgación
de esta a todo el personal de mantenimiento.

Las estrategias y políticas de mantenimiento deben ajustarse a

las últimas tendencias de Mantenimiento Clase Mundial y deben ser
comunicadas a todo el personal.

El personal gerencial/administrativo de la organización de

mantenimiento deben hacer seguimiento al desarrollo y seguimiento
de los planes de mantenimiento preventivo así como al resultado
de los indicadores de gestión a través de reportes y reuniones de
presentación de resultados.

Las unidades de mantenimiento deberán tener establecidos

indicadores de gestión de acuerdo a sus funciones y las Normas
 COVENIN. Los indicadores de gestión deberán ser divulgados a
todo el personal y centralizados en un informe.

Recomendaciones
Sequeira Calero, Valinda. Cruz Picón, Astralia. Manual de
Investigación.
Investigar es fácil (Edición 2004). Editorial Universitaria UNAN- Managua.

Msc C. Roberto Hernández Sampieri, Dr. Carlos Fernández Collado,

Dra. Pilar Baptista Lucio, Primera Edición. Mcgraw-Hill Interamericana
De México, S.A. De C.V.2003.

Ing. Pando Raúl. Manual de Gestión de Mantenimiento. Primera

Edición
Editorial Piedra Santa 1996.

Milano, Teddy. Planificación y Gestión de Mantenimiento. Primera

Edición.
Editorial Panapo. 2005.

Dounce Villanueva, Enrique. Productividad en el Mantenimiento

Industrial, Segunda Edición, Editorial: Cecsa (Compañía Editorial
Continental S.A), 2006.

Fabres, J. L. Auditoría de Gestión de Mantenimiento. Revista

Mantenimiento, Chile, No. 6, 1991. (Presidente Asociación Española
De Mantenimiento.)

García Garrido, Santiago. Auditorías de Mantenimiento, Editoria

Renovetec
2009.
 ANEXOS
FICHA TÉCNICA DE LA EMPRESA

EMPRESA: DIEFRAMIX SRL.

Servicio en Ingeniería de la Construcción

GERENTE: Ing. Pedro Lamas C.

CATEGORÍA: Servicios
Alquiler de Maquinaria, Hormigón Premezclado, Vaciado de losas,
zapatas, etc.

NIT: 3503651012

2.5.1. CAMIÓN MIXER MITSUBISHI CANTER

La empresa DIEFAMIX S.A. cuenta en su maquinaria un Mixxer Mitsubishi Canter modelo
2004 para dos cubos de hormigón.

FIGURA 1. Placa Característica del Mixer Canter de la empresa DIEFAMIX S.A.

El camión hormigonera es un camión especializado en el transporte de hormigón. La

diferencia con otros camiones, se basa en que sobre el bastidor del camión tiene una
cuba de forma aproximadamente cilíndrica. Esta cuba va montada sobre un eje inclinado
con respecto al bastidor, de forma que pueda girar.
El principio de funcionamiento es muy simple, se trata de mantener el hormigón en
movimiento con el fin de retrasar su fraguado y lograr homogeneidad en la mezcla. Este
movimiento se consigue a través de un motor auxiliar o por transmisión del propio
motor del camión de forma mecánica o hidráulica.
Dentro de la cuba hay unas palas en una posición determinada y soldadas a las paredes
de la cuba. De forma que cuando la cuba gira en un sentido lo que hace es mezclar el
hormigón y si gira en sentido contrario expulsará el hormigón por la abertura del
extremo opuesto a la cabina.

CARACTERÍSTICAS DE LA MÁQUINA
 Figura 4. Mitsubishi Canter 2004 datos técnicos.

ANEXO 2 Formato para llevar control del inventario de maquinaria por

departamento

LISTADO DE INVENTARIOS
DPTO MODULO ESTILO OCUPADO S ZZ 3ZZ 2H 3H 4H CSC CSP CSMD BT

3F 734 33964 SI 1 2 1 4 1

736 578 SI 1 2 4 1

A143 SI
 ANEXO 3
Entrevista dirigida al personal del Departamento de Mantenimiento
UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO

Nombre……………………………………………................................

Cargo de desempeña……………………………………………………

Turno…………………………………….fecha……………………………

Aspecto a Evaluar: Estado del Mantenimiento Actual.

1. ¿Se revisan los equipos cada vez que comienza un turno?

2. ¿Los operadores de los equipos realizan tareas simples de mantención?

3. ¿Se tiene un plan establecido para posibles intervenciones diarias?

4. ¿Se lleva bitácora de mantenimientos diarios?

5. ¿Se conoce el tiempo se requerido para hacer un diagnostico de una falla?

6. ¿Sabe cuál es el tiempo de requerido por el almacén para

dotarse de repuestos?

7. ¿Se maneja un el número de trabajos pendientes por periodos o por turnos?

8. ¿Poseen controles sobre las horas extras para terminar trabajos?

9. ¿Cómo seleccionan la prioridad en la ejecución de trabajos?

10. ¿Poseen registros de trabajos de emergencia y programados?

11. ¿Cuál es costo del tiempo perdido por fallas en área de producción?
12. ¿Cuál es costo del tiempo de demora en hacer efectivo el
mantenimiento de los equipos?

13. ¿Llevan controles sobre el tiempo empleados para reparaciones?

Anexo 4 Entrevista dirigida al personal del Departamento de Mantenimiento

 Entrevista dirigida al personal del Departamento de Mantenimiento
UNIVERSIDAD TECNICA DE ORURO

Nombre……………………………………………................................

Cargo de desempeña……………………………………………………

Turno…………………………………….fecha……………………………
Aspecto a Evaluar: Personal de Mantenimiento.

1. ¿Se cumple el programa de trabajos programados de mantenimiento?

2. ¿Se lleva un control de las órdenes de trabajo?

3. ¿Existe control sobre el tiempo de aprobación de una orden de trabajo?

4. ¿Conocen los procedimientos para realizar el mantenimiento preventivo?

5. ¿Conocen los procedimientos para realizar el mantenimiento correctivo?

6. ¿Conocen la relación de trabajos pendientes y los trabajos programados?

7. ¿Sabe cuál es la relación de tiempo extra y el tiempo para

trabajos programados?
8. ¿Cómo es la relación entre la gente de operación y la gente de mantención?

9. ¿Cómo es la actitud de la administración superior hacia el mantenimiento?

10. ¿Existe colaboración de las diferentes aéreas con el área de mantenimiento?

11. ¿Considera que el nivel de capacitación es congruente a la tecnología

de los equipos que se operan en la planta?

12. ¿Considera que existe un alto nivel de rotación del personal de

mantenimiento?

Anexo 5
DATOS GENERALES:

Nombre del Observador:

Nombre del Área:

Turno de Operación:

Tipo de observación: N° de Observación:

Ambiente Laboral de la Planta

1. Elementos de distracción para el operador
a. Interrupción del Personal Ajeno Si No
b. Cambios de Bloques Si No
c. Indisciplina del personal Si No
d. Otros
 2. Ventanas amplias Si No
3. Iluminación natural Suficiente insuficiente
4. Iluminación artificial Suficiente insuficiente
5. Limpieza del área Si No
6. Humedad abundante Si No

Condiciones de Laborales

1. Silla, mesas Si No
2. Maquinarias Optimas Si No
3.Equipos Completo Si No
Equipo de Seguridad

1. Gabachas Si No
2. Tapones auditivos Si No
3. Boquillas Si No
4. Zapatos armónico Si No

Indicaciones Área de Mantenimiento

1. Notificación de Fallos al instante Si No

2.Cumple con las indicaciones del personal de mantenimiento Si No
3. Frecuentes discusiones y polémicas Si No
4. Destreza en la zona de trabajo.

Control de los Equipos

1. Revisión del equipo antes de funcionar Si No

2. Cumple con los estándares de servicio Si No
3. Detención del equipo ante una falla Si No
4. Estado del equipo
a. Presencia de Oxido
b. Desgaste de piezas
c. Piezas Completas
d. Repuestos de buena calidad

5. Apariencia física del equipo

a. Excelente
b. Buena
c. Malas

6. Vida Útil del Equipo

a. Completa
b. La mitad
c. Última fase