REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO

“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA
INGENIERIA DE SISTEMAS

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA

EMPRESA FARMAGRO S.A, SAN JOSÉ, COSTA RICA, AÑO 2022.

Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de

Ingeniero de Sistemas.

Autora: Nirvana Ochoa

Tutor Académico: Ing. José Castillo

Barcelona, Febrero del 2022.

 ÍNDICE GENERAL

P/p
LISTA DE CUADROS…………………………………………………............ iii
LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………... iv
LISTA DE GRÁFICOS………………………………………………………….. v
LISTA DE ECUACIONES………………………………………………….…. vi
RESUMEN……………………………………………………………………….. vii
INTRODUCCIÓN........................................................................................... 1
CAPÍTULOS

I.- EL PROBLEMA
Contextualización del Problema……………………………………… 2
Objetivos de la Investigación………………………………………..… 4
Justificación de la Investigación……………………………………….. 5

II.- MARCO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigación……………………………………… 6
Bases Teóricas…………………………………...………………....…… 10
Sistema de variables……………………………………………………. 13
Bases Legales…………………………………………………….…….. 13
Definición de Términos Básicos…………………….………….……… 16
Contexto Operacional………………………………………………….. 17

III.- MARCO METOLÓGICO

Modalidad de la Investigación…………………….……………………. 20
Diseño de la Investigación………………….………............................ 20
Tipo de Investigación…………………….……………..…………….. 21
Población y Muestra………………………………………………..….. 21
Técnicas e Instrumento de Recolección de Datos….………..…….....22
Técnicas de Análisis de Datos………………….……………..………. 23
Procedimiento de la Investigación………………..…………………...}}24

IV RESULTADOS
Diagnóstico de la situación actual.......................................................... 37
Identificación de los factores.....................................................................
45
Elaboración de un plan estratégico........................................................... 56
Descripción del Ambiente Externo......................................................... 62
Descripción del Ambiente Interno........................................................... 77
Auditoria Externa....................................................................................
77
Matriz FODA………………………………………………………… 92
REFERENCIAS
Bibliográficas ……………………………..………………………………. 107
Electronicas…………………….……………..……………………………108
Anexos…………………….……………..…………………………… 109
 LISTA DE CUADROS

CUADRO P/p
1. Operacionalización de las Variables………………………… 13
2. Resultados del indicador “Misión”…………………………….. 38
3. Resultados del indicador “Visión” ………………………… 39
40
4. Resultados del indicador “Valores Organizacionales”………
41
5. Resultados del indicador “Objetivos Financieros”…………
42
6. Resultados del indicador “Objetivos Operacionales”…………
43
7. Resultados del indicador “Objetivos Operacionales”………
44
8. Resultados del indicador “Planes de Acción” ……………… 44
9. Resumen de la fase diagnóstico………………………… 46
10. Resultados del indicador “Estrategia de Difusión”……………47
11. Resultados del indicador “Estructura de la Misión”………… 48
12. Resultados del indicador “Estructura de la48
Visión”…………… 49

13. Resultados del indicador “Influencia Organizacional”……… 50

51
14. Resultados del indicador “Estrategias de Diseño”……………
52
15. Resultados del indicador “Control de
53
Ejecución”………………
54
16. Resultados del indicador “Capacitación del personal”………
55
17. Resumen de la fase de alternativas de solución…………… 62
18. A. de solución para el indicador “Estructura de la Misión”… 69
19. A. de solución para el indicador “Estructura de la Visión”… 71
20. A. de solución para el indicador “Estrategias de Diseño”……72
21. Formulación de los Objetivos Estratégicos……………………73
22. Análisis Estructural para la Auditoría Externa…………… 74

23. Valores de Motricidad de la Auditoría Externa…………… 75

24. Valores Ponderados de la Matriz EFE 73……………………

25. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
 ……………

LISTA DE FIGURAS

FIGURA P/p
1 Ubicación de la empresa. …………………………………… 18
2 Estructura organizativa ………………………………………. 19
3 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción…... 95
 LISTA DE ECUACIONES

ECUACIÓN P/p
1 Misión ……………………………………………………… 25
2 Visión …………………………………………………………26
3 Valores Organizacionales ………………………………… 26
4 Objetivos Financieros ……………….…………………. 27
5 Objetivos Operacionales ………………………………… 27
6 Procedimientos …………………………………………… 28
7 Planes de Acción ……………………………………………29
8 Estrategia de Difusión………………………………………30
9 Estructura de la30
Misión……………………………………… 31
10 Estructura de la Visión………………………………………32
11 Influencia Organizacional..……………………………… 33
12 Estrategias de Diseño………………………………………33
13 Control de Ejecución…………………………………… 34
14 Capacitación del personal…………………………………
 REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA
INGENIERÍA DE SISTEMAS

PROPUESTA PARA EL DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO

PARA LA EMPRESA FARMAGRO S.A, SAN JOSÉ, COSTA RICA,
AÑO 2022.

LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN: Documental/Planificacion Estrategica

Trabajo de Grado

Autora: Nirvana Ochoa

Tutor Académico: Ing. José Castillo
Enero, 2022

Resumen

La presente investigación tuvo como objetivo principal Proponer

el diseño de un plan estratégico para la Empresa Farmagro S.A, como
objetivos específicos se encuentran, diagnosticar la situación actual
del plan estratégico en cuanto a visión de negocios, objetivos y
estrategias, identificar los factores que afectan negativamente al plan
estratégico determinando su impacto y Elaborar el diseño de un plan
estratégico minimizando el impacto de los factores identificados. Se
usará el modelo de Fred R. David para el diseño de la propuesta, la
muestra estará conformada por el total de la población, las técnicas de
recolección de datos serán la observación directa y la entrevista, como
instrumentos la lista de cotejos, formato de registro y la guía de
entrevista.

Palabras Claves : Plan estratégico, visión de negocios, objetivos y

estrategias.

INTRODUCCIÓN

El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de

mejora para cualquier negocio. A través de este documento se
expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio
o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.
A lo largo de su desarrollo, el plan estratégico señala las bases
para el funcionamiento de la empresa en la línea de una consecución
de objetivos futuros, aun desconociendo cuál será el futuro. En otras
palabras, definirá qué acciones tendrán que ser llevadas a cabo a nivel
empresarial para poder afrontar los retos que vayan apareciendo y
finalmente conseguir los objetivos marcados previamente.
El presente trabajo está estructurado de la siguiente manera:
Capítulo I, El Problema está conformado por la contextualización
del problema, objetivo general, objetivos específicos y la justificación e
importancia de la investigación.
Capítulo II, Marco Referencial; está conformado por los
Antecedentes de la Investigación, Bases Teóricas, Sistema de
Variable, Operacionalización de Variable, Bases Legales, descripción
del Contexto de Estudio y Definición de Términos Básicos.
Capítulo III, Marco Metodológico; está conformado por la
Modalidad, Diseño y Tipo de investigación, Población y Muestra,
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos, Técnicas de
Análisis, Limitaciones de la Investigación y procedimientos a seguir.
Al cierre del trabajo se ubican las referencias bibliográficas y
electrónicas, y los anexos.
 CAPÍTULO I
EL PROBLEMA

En este capítulo se contemplará la contextualización del problema, los

objetivos de la investigación incluyendo el objetivo general y específicos.
Además de la justificación de la investigación estableciendo el impacto
académico y social del estudio.

Contextualización del Problema

La planificación estratégica es un proceso de desarrollo gerencial que

indica las acciones a emprender para la consecución de los fines,
considerando la posición competitiva relativa y las previsiones e hipótesis
sobre el futuro. Lumpkin y Dess (2003). Entienden por plan estratégico el
conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a
cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del
tiempo.
Lo antes mencionado, se destaca como una herramienta importante
para la toma de decisiones por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos que intervienen en el proceso. El administrador moderno debe
básicamente aprovechar las oportunidades coyunturales para que las
variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos
tecnológicos no se conviertan en amenazas para su organización.
Se puede llegar a pensar que en nuestro país hacer planificación
estratégica resulta poco factible considerando que las variables del entorno
cambian constantemente y de manera muy rápida. Ante esta realidad

2
debemos reflexionar que si bien es cierto la planificación es resultado de un
minucioso análisis para la construcción de estrategias luego de la
abstracción acerca del rumbo que se desea seguir en determinada situación,
también es cierto que los cambios en la planificación pueden darse como una
respuesta ordenada a acontecimientos inesperados del entorno. Lo que
puede deducirse de una frase de Peter Drucker: la planificación a largo plazo
no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones
presentes.
En este contexto, se encuentra la empresa FarmAgro; fundada como
una empresa importadora de diversas marcas de gran prestigio a nivel
mundial, con el fin de distribuirlas en todo el territorio costarricense.
Proporciona a sus clientes conocimientos de maquinaria Agroforestal y
soluciones a través de la asesoría y comercialización de equipos para
impulsar sus proyectos. Actualmente no cuenta con estrategias que permitan
analizar y diagnosticar la situación actual de la organización, ni con objetivos
estratégicos en los que se puedan distinguir sus proyectos a futuro que
deben ser debidamente cuantificables, medibles y reales que respondan
inmediatamente a las necesidades de la empresa. Por lo tanto, no existe un
plan de trabajo con el que se pueda hacer una revisión y retroalimentación
de lo sucedido con el servicio, el mercado, la competencia y el manejo del
recurso financiero.
Por otro lado, la organización no establece planes de acción; de tal
manera que sus empleados no tienen claro los pasos a seguir para el
desarrollo de sus actividades, derivándose dentro de esta problemática que
no se encuentran establecidas metas y objetivos apegados a la realidad de la
misma que proporcionen una visión de lo que se quiera lograr a futuro,
desconociendo sus fortalezas y debilidades, ocasionando un
desenvolvimiento laboral ineficiente. También se podría decir que su
personal no se identifica con la visión y misión de la empresa lo que conlleva
a que no trabajen en función del cumplimiento de estas.

3
 Además, la empresa ha presentado inconvenientes para manejar
proyectos de gran envergadura ya que no aplican buenas estrategias para la
reinversión de recursos. Esto trae como consecuencia pérdidas en las
ventas, una mala reputación de la empresa, mal posicionamiento en el
mercado, clientes insatisfechos y empleados con alto nivel de desmotivación
que se ven incapaces de solucionar esta situación.
Esta investigación tiene como finalidad principal proporcionar a la
empresa una planificación estratégica solidad que se adapte a los distintos
cambios surgidos en el mercado en donde se desenvuelve, garantizando el
mejor aprovechamiento de sus recursos y permitiendo la optimización en la
toma de decisiones en el ámbito gerencial.
De acuerdo a lo antes mencionado, surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuál es la situación actual del plan estratégico en la empresa Farmagro
SA?, ¿Cuáles son los factores que inciden en el plan estratégico Farmagro
S.A? y ¿De qué manera el diseño de un plan estratégico puede minimizar el
impacto de los factores determinantes?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer el diseño de un plan estratégico para la Empresa Farmagro

S.A, San José, Costa Rica, año 2022.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la situación actual del plan estratégico en cuanto a visión

de negocios, objetivos y estrategias.
Identificar los factores que afectan negativamente al plan estratégico
determinando su impacto.

4
 Elaborar el diseño de un plan estratégico minimizando el impacto de los
factores identificados.

Justificación de la investigación

La planificación estratégica consiste en un proceso a través del cual los

líderes organizacionales determinan la posición y perspectiva a futuro con
miras a identificar metas y objetivos para la organización. Este proceso
también implica establecer de la secuencia en que deberían ser alcanzados
los objetivos para llegar a la visión propuesta.
Se lleva a cabo dentro de las acciones de la gerencia organizacional
permitiendo así que se determinen las prioridades, enfocando energía y
recursos en el fortalecimiento de las operaciones, asegurando que el equipo
de trabajo se encuentre orientado a las metas comunes. También permite
analizar los logros en función de los resultados esperados, a través de la
evaluación y ajuste de la dirección de la organización como una reacción
ante posibles cambios en las condiciones o contexto de trabajo.
Debe ser un esfuerzo disciplinado que conlleve a decisiones y acciones
que modelen y sirvan de guía a la empresa. Al implementar una planificación
estratégica en la empresa Farmagro S.A se lograría articular no sólo la
dirección de la misma y las acciones necesarias para el avance, sino que
también se puede determinar si dichas acciones podrán ser realizadas de
manera exitosa.
La presente investigación se ubica dentro de la modalidad proyecto
factible, tipo proyectiva, y pertenece a la línea matriz planificación
estratégica. Enmarcado dentro de las líneas de investigación exigidas por el
Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño (IUPSM).

5
 CAPITULO II
MARCO REFERENCIAL

En este capítulo hace referencia a los distintos antecedentes que

apoyaran el desarrollo de la presente investigación, las bases teóricas, bases
legales, sistema de variables, operacionalización de la variable, términos
básicos y el contexto operacional.

Antecedentes de la investigación

En la empresa Farmagro S.A no se han realizado estudios de esta

naturaleza. Sin embargo, en otras empresas u organizaciones si se han
llevado a cabo investigaciones similares para mejorar o reformular su
comportamiento organizacional. A continuación, se presentan varios
proyectos elaborados en el área de planificación estratégica, de los cuales
vale la pena citar los siguientes:

Márquez. (2018), realizó un trabajo titulado: Planes Estratégicos en

el departamento de producción de la empresa Helados Almor C.A.,
Barcelona Año 2018.Tesis presentada ante el Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño Sede Barcelona para a la obtención del título de
ingeniero de sistemas.

6
 La presente investigación está referida a una propuesta para mejorar
los planes estratégicos en la empresa Helados Amor CA. Se establecen con
tres objetivos específicos entre los cuales se tienen: Diagnosticar la situación
actual de los planes estratégicos a fin de conocer la organización,
planificación y control; identificar las causas que afectan los planes
estratégicos en cuanto a sus debilidades estratégicas, la cual genera
deficiencia en la determinación de la tasa de producción futura, retrasos en
los planes de producción por el manejo inadecuado de métodos
sistemáticos. La investigación se ubica dentro de la modalidad de proyecto
factible, tipo proyectiva, con población finita, correspondiente a veintinueve
empleados los cuales están involucrados con los procesos de la
organización, (37) registros y (12) programas. Resultando la muestra igual a
la población. Entre las técnicas de recolección de datos a utilizar se tienen la
observación directa y la entrevista no estructurada. El presente trabajo se
realizó con el propósito de formular mejoras a la planificación estratégica con
la finalidad de establecer lineamientos Estratégicos que contribuyan a evitar
desviaciones en la capacidad productiva, además de cumplir los objetivos
operativos trazados y alcanzar una capacidad operativa acorde a los datos
planificados. Este trabajo estuvo basado en la metodología de L. Goodstein,
T. Nolan, W. Pfeiffer, planeación estratégica aplicada.
Este trabajo de grado sirvió como aporte para la elaboración de los
objetivos de la investigación.

Reyes, L (2017), realizó un trabajo titulado: Planes estratégicos para

la empresa Servicios Expresos Internacionales De Oriente C.A
Barcelona. Edo Anzoátegui. Año 2017. Trabajo de grado presentado como
requisito parcial para optar al título de Ingeniero de Sistemas en el Instituto
Universitario Politécnico Santiago Mariño, Barcelona estado Anzoátegui. La
presente investigación tiene como finalidad proponer mejoras al plan
estratégico en la empresa Servicios Expresos Internacionales De Oriente C.A

7
ubicada en el Centro Comercial Chaguaramos en la ciudad de Barcelona,
dedicada al servicio de transporte de encomiendas con niveles de
estandarización, unificación y gestión de calidad. La principal problemática
planteada de este proyecto es que no presenta definida de una manera
precisa sus estrategias lo cual no permitirá la consecución de su misión y
visión, ocasionando altos niveles de desmotivación en el personal y una
notable caída en su rendimiento. Se diagnosticó la situación actual de los
planes estratégicos y se identificaron los factores que inciden en los mismos
a fin de determinar el impacto que ocasionan; además de elaborar una
propuesta de mejoras a los planes estratégicos bajo la metodología de Fred
R. David con el propósito de reducir el impacto de los factores identificados.
La variable utilizada fue planes estratégicos, para lo cual se utilizaron
diversas técnicas e instrumentos de recolección de datos como la
observación directa, ya que a través de una lista de cotejo se lograron
identificar las posibles fallas; además de las entrevistas, ya que para obtener
información acerca de la organización, los servicios que ofrecen y sobre el
desempeño como organización se realizó una guía de entrevista tipo abierta.
La población seleccionada está dividida en dos grupos, la población
de los empleados constituida por un (1) presidente, un (1) gerente general,
un (1) coordinador de personal, seis (6) receptores, diez (10) ruteros y un (1)
asistente de coordinación, para efectos de esta población la muestra está
representada por un 100% es decir veinte (20) empleados, debido a que es
de tamaño finito y manejable. Por otro lado, en cuanto a la población de
documentos está constituida por quinientos setenta y siete (577) facturas
registradas, cuatrocientos cuarenta y dos (442) informes de ventas, y
trescientos veinte (320) registros de mercancía en almacén. Para esta
población se utilizó un muestreo intencional dando como resultado cincuenta
y siete (57) documentos de facturación, veinte (20) registros de mercancía,
en almacén. Esta investigación es de enfoque cuantitativo y se ubica dentro

8
de la modalidad proyecto factible, tipo proyectiva y utilizo una estrategia
fundamental de campo para la recolección de datos.

Este trabajo de grado sirvió de apoyo para formular la

contextualización del problema y la justificación de la investigación, además
de algunos aspectos formales y estructurales del proyecto.

Sarmiento. (2016), realizó un trabajo titulado: Propuesta de plan

Estratégico para el periodo 2015-2019 de la empresa RICATEAK S.A.
ubicada en Gualel, vía a la Paz provincia del Azuay. Tesis presentada en
la Universidad Politécnica Salesiana Sede Cuenca para a la obtención del
título de Ingeniero Comercial. El propósito de esta investigación fue proponer
una planificación de marketing para buscar nuevos clientes y nuevos
mercados de expansión, para la cual necesaria una inversión en publicidad y
en imagen de la compañía, para consolidar nuevos clientes potenciales. El
objetivo general de este proyecto fue el de diseñar un proceso para
consolidar a la empresa RICATEK S.A. E insertarse de manera más amplia
dentro del mercado nacional y seguir generando confianza de nuestros
productos hacia los clientes manteniendo satisfacción a sus requerimientos.
Concluyendo así que la empresa RICATEK S.A., en la actualidad no tiene
establecido una Planificación Estratégica, es por esa razón que se ha
procedido con el desarrollo de una propuesta en donde se plantea una
misión, visión de negocios, objetivos organizacionales, políticas
organizacionales, para una mejor organización y desarrollo de la empresa.
La población consta de (33) empleados fijos y (19) contratados por medio de
contratista. Resultando la muestra igual a la población.
Este trabajo de investigación aportó y permitió percibir la redacción en
cuanto a la elaboración de un proyecto, destaca la importancia de los datos
aportados en cuanto a las técnicas de análisis e instrumento de recolección
de datos.

9
 Bases teóricas

En esta sección se definen las distintas dimensiones e indicadores

relacionados directamente con la variable principal de la investigación.

Planificación Estratégica

Para Martínez y Milla Gutiérrez (2005) una planificación

estratégica es:
“un documento que sintetiza a nivel económico-financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la
empresa y cuya elaboración nos obligó a plantearnos dudas acerca
de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas y a
marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento
actual y del deseado”.
Para efectos de esta investigación se estudiaran las
dimensiones Visión de Negocios, Objetivos y Estrategias.

Visión de negocios

Según Fleitman (2000), señala que es el: Es el camino al cual se

dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas decrecimiento junto a las de
competitividad. De acuerdo con la definición anteriormente
mencionada se tomaran como indicadores Misión, Visión y Valores
Organizacionales.

Misión. Para efectos de esta investigación se refiere a una definición

duradera de objetivos de una empresa que la distingue de otras similares. Es
un compendio de la razón de ser de una empresa, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias. Medirá el porcentaje de empleados que
conocen la misión de la empresa.

10
Visión. Este indicador se refiere al camino al cual se dirige la empresa y sirve
de rumbo e incentivo para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento
junto a las de competitividad de la misma. Se medirá el porcentaje de
empleados que conocen la visión de la empresa.

Valores Organizacionales. Para efectos de esta investigación este indicador

se refiere principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una persona, o
una acción que se consideran típicamente positivos o de gran importancia
por para la empresa. Se medirá el porcentaje de empleados que tienen
conocimiento de los valores establecidos por la empresa.

Objetivos

De acuerdo con David. (2003). Define los objetivos como los

resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir su
misión básica. Los objetivos deben ser desafiante, fáciles de medir,
consistentes razonables y claros. Para efectos de esta investigación se
estudiaran los indicadores Objetivos Financieros y Objetivos Operacionales.

Objetivos Financieros. Los objetivos financieros son necesarios porque

conservan la viabilidad y bienestar de la empresa. El resultado financiero
debe ser aceptable. Mide el porcentaje de objetivos financieros que cumple
la empresa.

Objetivos Operacionales. Es un resultado deseado por un grupo o empresa

que imagina, planea y se compromete a lograr: un punto final deseado en
una organización. Este indicador permitirá medir el porcentaje de objetivos
operacionales que se cumplen en la empresa.

11
Estrategias

David. (2003). “Las estrategias son los medios por los cuales se logran
los objetivos a largo plazo; son acciones potenciales que requieren
decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Las
estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y
exigen que se tomen en cuentas tanto los factores externos como los
factores internos que enfrentan la empresa”. Para efectos de esta
investigación se estudiaran los indicadores Procedimientos y Planes de
Acción.

Procedimientos

Para efectos de esta investigación se refiere a los planes por medio de

los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras.
Este indicador medirá el porcentaje de procedimientos que se cumplen en la
empresa.

Planes de Acción. Son instrumentos gerenciales de programación y control

de la ejecución de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las
dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos
establecidos en el plan estratégico. Para efectos de esta investigación mide
el porcentaje de procedimientos que son aplicados en la empresa.

12
 Sistema de variables

A continuación se presentan las variables para la medición de los

distintos indicadores que permitan sustentar la propuesta de diseño de un
plan estratégico para la empresa Farmagro S.A, San José, Costa Rica, año
2021.
Cuadro 1:

Operacionalización de las Variables

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES

Misión

Visión

Visión de Negocios Valores

Organizacionales
Plan Estratégico
Objetivos Financieros

Objetivos Objetivos Operacionales

Procedimientos

Estrategias Planes de Acción

Bases Legales

Para poder llevar a cabo la presente investigación se debe considerar

material reglamentario, normativas, decretos establecidos o bases legales
entre las cuales se exponen a continuación.

13
 Ley Orgánica de Planificación

Objeto y Finalidad.

Artículo 1. El presente Decreto Ley tiene por objeto establecer las

bases y lineamientos para la construcción, la viabilidad, el perfeccionamiento
y la organización de la planificación en los diferentes niveles territoriales del
gobierno, así como el fortalecimiento de los mecanismos de consulta y
participación democrática en la misma.

Definición.

Artículo 2. Se entiende por planificación, la tecnología permanente,

interrumpida y reiterada del Estado y la sociedad, destinada a lograr su
cambio estructural de conformidad con la Constitución de la Republica.

Ámbito de aplicación.

Artículo 3. Las disposiciones del presente Decreto Ley son aplicables

a los órganos y entes de la Administración Publica, así como a las empresas,
fundaciones, asociaciones y sociedades civiles del Estado.

La perfectibilidad.

Artículo 12. La planificación debe ser perfectible, para ello deben

evaluarse sus resultados, controlar socialmente su desarrollo, hacerle
seguimiento a la trayectoria, medir el impacto de sus acciones y,
simultáneamente, incorporar los ajustes que sean necesarios.

Evaluación de resultados.

14
 Artículo 13. Se entiende por evaluación de resultados, la valoración de
los órganos de planificación, que les permite comprobar el cumplimiento de
los objetivos y metas establecidas en el plan.

Control social.

Artículo 14. Se entiende por control social, la participación de los

sectores sociales en la supervisión y evaluación del cumplimiento de las
acciones planificadas, y la proposición de correctivos, cuando se estimen
necesarios.

Seguimiento a la trayectoria.

Artículo 15. Se entiende por seguimiento a la trayectoria, la potestad

de los órganos de planificación de evaluar si las acciones implementadas
conducen al logro de las metas y objetivos establecidos en el plan o si
aquellas deben ser modificadas.

Medición del Impacto.

Artículo 16. Se entiende por medición del impacto de las acciones de

la planificación, conocer sus efectos en el logro de la imagen objetivo.

Apoyo Interinstitucional.

Artículo 21. A los fines de atender los requerimientos de la

planificación el Ministerio de Planificación y Desarrollo debe contar con el
apoyo de los órganos y entes de la Administración Pública.

Obligación de Informar.

Artículo 22. A fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos del

presente Decreto Ley, los órganos y entes de la Administración Pública
deben remitir al Ministerio de Planificación y Desarrollo, la información

15
referente a sus programas de inversión, planes operativos y respectivos
presupuestos.

Definición de Términos Básicos

La definición de términos básicos es la aclaración del sentido en

que se utilizan las palabras o conceptos empleados en la identificación y
formulación del problema

Acción

Actos que realiza una persona, con un fin determinado, en un

ámbito específico y que afecta, incluye o comparte con otras personas.

Capacitación

Es el desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Comercio
Se denomina comercio a la actividad socioeconómica que consiste
en el intercambio de algunos materiales que sean libres en el mercado de
compra y venta de bienes o servicios, sea para su uso, para su venta o su
transformación.
Gestión

Se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad

de resolver una situación o materializar un proyecto.

16
 Logística

Se refiere a todos aquellos trámites que se realizan con la finalidad

de realizar un servicio de transporte.

Negocio

Es una actividad económica que busca obtener ganancias o

utilidades principalmente a través de la venta o intercambio de productos o
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.

Valores

Son los principios, virtudes o cualidades que caracterizan a una

persona, una acción o un objeto que se consideran típicamente positivos o
de gran importancia por un grupo social.

Contexto Operacional

En este apartado se explica de manera específica el entorno

organizacional en el que se desarrollara la presente investigación.

Reseña Histórica

Farmagro fue fundada en 1962 como una empresa importadora de

diversas marcas de gran prestigio a nivel mundial, con el fin de distribuirlas
en todo el territorio costarricense. En 1976 se desarrolló el Departamento de
Maquinaria Agroforestal después de obtener la representación para Costa
Rica de la marca STIHL dando así inicio al crecimiento y consolidación de

17
uno de los productos líderes más usados hoy en todas las actividades
agroforestales y de mantenimiento de áreas verdes en el país. En FarmAgro
proporcionamos a nuestros clientes conocimientos y soluciones a través de
la asesoría y comercialización de equipos para impulsar sus proyectos. El
compromiso ambiental de Farmagro está implícito en sus diferentes
actividades, tomando en cuenta esto desde el 16 de enero del 2016
iniciamos un arduo proceso donde logramos la verificación de ¨Carbono
Neutral¨, declaración comprobada por la Asociación de Normas Técnicas de
Costa Rica (INTECO), y de manera muy orgullosa el pasado 21 de enero,
2021 recibimos la certificación de Carbono Neutral.

Razón social

A continuación se proporcionan los pinrcipales datos de contacto

directo con la empresa. Farmafro S.A, registro 56775-23, numero de contacto
+506 2547-9797, +506 6106-4000, email info@farmagro.co.cr.

Ubicación

La empresa se encuentra ubicada en San José, Costa Rica, Calle 12.

250 metros sur de la iglesia de la merced.

18
 Figura 1. Ubicación de la empresa.
FUENTE: Google maps (2021)

Objetivos

En Farmagro proporcionamos a nuestros clientes conocimientos y

soluciones a través de la asesoría y comercialización de equipos para
impulsar sus proyectos. A continuación, se muestran los principales
objetivos por los cuales se rige la organización.

Misión

Fomentar el bienestar de nuestros públicos de interés, al compartirles

conocimientos y soluciones, los cuales potencien su desempeño, el uso de
herramientas y la aplicación de tecnologías, que impulsan sus sueños.

Visión

19
 Ser el proveedor de equipamiento y servicios con el mejor respaldo de
la región, al priorizar en tecnologías amigables con el ambiente, la excelencia
operativa y el cultivo de relaciones de largo plazo.

Estructura organizativa

Director

Adminstracion

Ventas Tecnologia Mercadeo

Figura 2. Estructura organizativa

FUENTE: Departamento administrativo (2021)

20
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Este capítulo contempla la modalidad, diseño y tipo de investigación,

población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos,
técnicas de análisis de datos y los procedimientos de la investigación.

Modalidad de la Investigación

Según las pautas del Instituto Universitario Politécnico “Santiago

Mariño” la investigación se ubicó dentro de la modalidad de investigación
tecnológica, la cual, según Arias (1999) indica que la Investigación
Tecnológica tendría como finalidad solucionar problemas o situaciones que el
conocimiento científico consolidado como tecnología demanda: por lo tanto
no sería su finalidad descubrir nuevas leyes, y casualidades, sino la de
reconstruir procesos en función de descubrimientos ya realizados.

Diseño de la Investigación

Arias, (1999), se refiere a una investigación con diseño de campo

como aquella que consiste en la recolección de datos directamente de los
sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios). De acuerdo a ello, esta investigación se inserta en el diseño de
campo ya que los datos o información necesaria para el desarrollo de la

21
investigación se recolectan directamente de la realidad donde ocurren los
hechos. En este caso sería en la empresa Farmagro S.A.

Tipo de Investigación

De acuerdo con las pautas del Instituto Universitario Politécnico

“Santiago Mariño” el tipo de investigación es proyecto factible. En este
sentido, la Arias (1999) define el proyecto factible como un estudio “que
consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales.

Población y Muestra

Población

Según el autor Arias (2006) define población como un conjunto finito o

infinito de elementos con características comunes para los cuales serán
extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el
problema y por los objetivos del estudio. Para efectos de esta investigación la
población estará conformada por los empleados de la empresa Farmagro
S.A, las cuales se distribuyen de la siguiente manera: 1 director, 1
administradora, 5 vendedores, 2 empleados del departamento de informática
y 2 de mercadeo; para un total de 11 empleados. Además, se consultarán 5
informes de gestión pertenecientes a los últimos cinco meses.

22
 Muestra

Se considera la muestra según Bisquerra (1999). Como: Un

subconjunto de la población, seleccionada por algún método sobre el cual se
realizan las observaciones y se recogen los datos.
Por su parte Castro (2003), expresa que si la población es menor a
cincuentas (50) individuos, la Población es igual a la Muestra. En tal sentido,
para efectos de esta investigación la muestra será igual a la totalidad de la
población (P=M).

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Según Sabino (1999). Un instrumento de recolección de datos es en

principio cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para
acercarse a los fenómenos y extraer de ellos información. De este modo el
instrumento sintetiza en si toda la labor previa de la investigación, resume los
aportes del marco teórico al seleccionar datos que corresponden a los
indicadores y, por lo tanto, a las variables o conceptos utilizados. Para
efectos de esta investigación de sutilizaran la observación directa y la
entrevista.

Observación directa

Según Tamayo (2007), la observación directa es aquella en la cual el

investigador puede observar y recoger datos mediante su propia
observación. Para efectos de esta investigación se utilizará la lista de cotejo
como instrumento de recolección de datos.

23
Lista de cotejo

De acuerdo con Tamayo (2007) es un instrumento estructurado que

señala con especificidad los alcances de una conducta, rasgo, habilidad o un
procedimiento determinado. Es útil para evaluar todo tipo de saberes,
preferentemente, aprendizajes referidos al saber hacer y al saber ser.

Entrevista

Hurtado (2006) explica que la entrevista constituye: una actividad

mediante la cual dos personas (existen veces que pueden ser más), se
sitúan frente a frente, para una de ellas hacer preguntas (obtener
información) y la otra responder (proveer información). Para efectos de esta
investigación se entrevistará al personal para obtener información relevante
en cuanto al funcionamiento de los procesos en la empresa Farmagro S.A.
por otro lado, se usará como instrumento de recolección de datos la guía de
entrevista estructura.

Guía de entrevista

De acuerdo con Bogdan y Taylor (1984) que mencionan que una guía de
entrevista es: para asegurarse de que los temas claves sean explorados con
un cierto número de informantes. La guía de entrevistas sirve solamente
para recordar que se deben hacer preguntas sobre ciertos temas.

Técnicas de Análisis de Datos

El análisis de datos es un proceso que consiste en inspeccionar,

limpiar y transformar datos con el objetivo de resaltar información útil, para

24
sugerir conclusiones y apoyo en la toma de decisiones. El análisis de datos
tiene múltiples facetas y enfoques, que abarca diversas técnicas; para
efectos de esta investigación se utilizaran el análisis cuantitativo.

Análisis Cuantitativo

Según Hurtado (2006) consiste en registrar sistemáticamente los

comportamientos o conductas a los cuales generalmente, se les codifica con
números para darle tratamientos estadísticos. En este caso se utilizará el
porcentaje para la evaluación de los distintos indicadores a evaluar.

Porcentaje

Según Hurtado, (2006) el porcentaje es una forma de expresar un

numero como una fracción de 100 (por ciento, que significa de cada 100). Es
a menudo denotado con el signo % que se debe escribir inmediatamente
después del número al que se refiere.

Procedimientos

Esta investigación se llevará a cabo mediante las fases que se

describen a continuación.

Fase I. Diagnóstico

Diagnóstico de la situación actual del plan estratégico en cuanto

a visión de negocios, objetivos y estrategias

De acuerdo con lo establecido en el primer objetivo de la

investigación, se establecieron tres dimensiones las cuales son: visión de
negocios, objetivos y estrategias.

25
Visión de negocios

La visión de una empresa describe el objetivo que espera lograr en un

futuro. Para efectos de la presente investigación se evaluarán los
indicadores: Misión, Visión y valores Organizacionales.

Misión. Mide el porcentaje de empleados que conocen la misión de la

empresa. Se aplicará la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
empleados que conocen la misión de la empresa? Se usará como técnica de
recolección de datos, la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. El valor esperado es de un 100%. Por otro lado, se aplicará la
fórmula que se menciona a continuación.
Ecuación 1. Misión
EC
M= x 100 %
TE

Donde:
M = Misión.(%)
EC= Empleados que conocen la misión.(∑)
TE= Total de empleados. (∑)

Visión. Mide el porcentaje de empleados que conocen la visión de la

empresa. Se aplicará la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
empleados que conocen la visión de la empresa? Se usará como técnica de
recolección de datos, la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. El valor esperado es de un 100%. Por otro lado, se aplicará la
fórmula que se menciona a continuación.

26
 Ecuación 2. Visión
ECV
V= x 100 %
TE

Donde:
V = Visión. (%)
ECV= Empleados que conocen la visión. (∑)
TE= Total de empleados. (∑)

Valores Organizacionales. Mide el porcentaje de empleados que conocen

valores organizacionales establecidos por la empresa. Se aplicará la
siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los
valores organizacionales establecidos por la empresa? Se usará como
técnica de recolección de datos, la entrevista y como instrumento la guía de
entrevista. Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. El valor esperado es de un 80%. Por otro lado, se aplicará la
fórmula que se menciona a continuación.
Ecuación 3. Valores Organizacionales
ECVO
VO= x 100 %
TE

Donde:
VO = Valores organizacionales. (%)
ECVO= Empleados que conocen los valores. (∑)
TE= Total de empleados. (∑)

Objetivos

Los objetivos representan un punto final deseado en una organización

en algún desarrollo asumido. Para efectos de esta investigación de evaluaran
los indicadores Objetivos Financieros Objetivos Operacionales.

27
 Objetivos Financieros. Dicho indicador mide el porcentaje de objetivos
financieros que se cumplen en la organización. Se aplicará la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de objetivos financieros que se cumplen
en la empresa? Se utilizará como técnica la observación directa y como
instrumento la lista de cotejos. El valor esperado es de un 80%. La fuente
está representada por los informes de gestión de la empresa y se aplicara la
fórmula que se describe a continuación.
Ecuación 4. Objetivos Financieros
OC
OF = x 100 %
¿

Donde:
OF = Objetivos Financieros. (%)
OC= Objetivos cumplidos. (∑)
TO= Total de Objetivos. (∑)

Objetivos Operacionales. Este indicador mide el porcentaje de objetivos

operacionales que se cumplen en la organización. Se aplicará la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de objetivos operacionales que se
cumplen en la empresa? Se utilizará como técnica la observación directa y
como instrumento la lista de cotejos. La fuente está representada por los
informes de gestión de la empresa y se aplicara la fórmula que se describe a
continuación.
Ecuación 5. Objetivos Operacionales
OOC
OO= x 100 %
¿

Donde:
OO = Objetivos operacionales. (%)
OOC= Objetivos operacionales cumplidos. (∑)
TO= Total de Objetivos. (∑)

28
Estrategias

A nivel organizacional se entiende como estrategia el conjunto de

acciones que alinean las metas y objetivos de una organización. Para efectos
de esta investigación se evaluarán los indicadores procedimientos y Planes
de Acción.

Procedimientos. Para efectos de esta investigación mide el porcentaje de

procedimientos que son aplicados en la empresa. Se aplicará la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje procedimientos que son aplicados en la
empresa? Se usará como técnica de recolección de datos, la entrevista y
como instrumento la guía de entrevista. Mientras que la fuente está
representada por los empleados de la organización. Por otro lado, se aplicará
la fórmula que se menciona a continuación.

Ecuación 6. Procedimientos
PA
P= x 100 %
PE

Donde:
P = Procedimientos. (%)
PA= Procedimientos aplicados. (∑)
PE= Procedimientos Establecidos. (∑)

Planes de Acción. Mide el porcentaje de empleados que conocen los planes

de acción establecidos por la empresa ¿Cuál es el porcentaje de empleados
que conocen los planes por la empresa? Se usó como técnica de recolección
de datos, la entrevista y como instrumento la guía de entrevista. Mientras que
la fuente está representada por los empleados de la organización. Por otro
lado, se aplicará la fórmula que se menciona a continuación.

29
 Ecuación 7. Planes de Acción
ECPA
PDA= x 100 %
TE

Donde:
PDA = Planes de Acción. (%)
ECPA= Empleados que conocen los planes de acción. (∑)
TE= Total de empleados. (∑)

Fase II. Alternativas de Solución

Identificación de los factores que afectan negativamente al plan

estratégico determinando su impacto.

En esta fase se dará como resultado la formulación de las alternativas

de solución para las causas resultantes en la fase anterior, que contrarresten
las barreras impuestas y permitan el desarrollo continuo de la organización
en estudio. Éstas alternativas de solución se plasmarán en un contexto real
para que sirvan de sustento inmediato a la empresa. En esta fase se partirá
de los indicadores que presentaron debilidad en la fase anterior, los cuales
pasaran como dimensión para posteriormente identificar las causas que los
afectan; entre estas tenemos a la categoría Misión, Visión, Objetivos
Operacionales y Planes de Acción.

Misión

Para efectos de esta investigación, se estudiaron los indicadores

Estrategia de Difusión y Estructura de la Misión.

Estrategia de Difusión: Este indicador mide el porcentaje de pautas básicas

para comunicar la Misión de la empresa a los empleados. Se aplicó la

30
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para comunicar la
Misión de la empresa? Como técnica de recolección de datos de utilizó la
entrevista y como instrumento una guía de entrevista, siendo los empleados
la fuente de la información. A continuación, se muestra la formula aplicada.

Ecuación 8. Estrategia de Difusión

PA
ED= x 100 %
TP

Donde:
ED = Estrategia de Difusión. (%)
PA= Pautas básicas aplicadas. (∑)
TP= Total de Pautas. (∑)

La empresa estima que sean aplicadas el 100% de las pautas básicas

para la difusión de la Misión.

Estructura de la Misión: Para efectos de esta investigación este indicador se

refiere al cumplimiento de una buena misión siguiendo los planteamientos de
los autores Strickland y Thompson, aplicando la siguiente interrogante ¿Cuál
es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Misión?, utilizando como
técnica la observación directa y como instrumento la lista de cotejo. La
fórmula aplicada fue la siguiente.

Ecuación 9. Estructura de la Misión

RC
EM = x 100 %
TR

Donde:
EM= Estructura de la Misión. (%)
RC=Requisitos cumplidos. (∑)
TE= Total de requisitos. (∑)

31
 La empresa estima que sean aplicadas el 100% de las pautas básicas
para la difusión de la Misión.

Visión
En el caso de esta dimensión y para efectos de la presente
investigación se estudiarán los indicadores Estructura de la Visión e
Influencia Organizacional.

Estructura de la Visión: Este indicador se refiere al cumplimiento de una

buena Visión siguiendo los lineamientos de los autores Strickland y
Thompson, aplicando la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
requisitos cumplidos en la Visión?, utilizando como técnica la observación
directa y como instrumento la lista de cotejo. La fórmula aplicada fue la
siguiente.
Ecuación 10. Estructura de la Visión
RC
EV = x 100 %
TR

Donde:
EM= Estructura de la Visión. (%)
RC=Requisitos cumplidos. (∑)
TE= Total de requisitos. (∑)

La empresa estima que sean aplicadas el 100% de las pautas básicas

para la difusión de la Visión.

Influencia Organizacional: Este indicador mide el porcentaje de empleados

que conoce las aspiraciones de la empresa, se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen las
aspiraciones de la empresa?, utilizando para medir este indicador se utilizó

32
como técnica entrevista y como instrumento de recolección de datos la guía
de entrevista. Se usó como técnica de recolección de datos, la entrevista y
como instrumento la guía de entrevista. Mientras que la fuente está
representada por los empleados de la organización. Se aplicó la fórmula que
se menciona a continuación.
Ecuación 11. Influencia Organizacional
ECA
IO= x 100 %
TE

Donde:
IO = Influencia Organizacional. (%)
ECA= Empleados que conocen las aspiraciones. (∑)
TE= Total de empleados. (∑)

La empresa estima que al menos el 80% de los empleados conozcan

las aspiraciones de la organización para el futuro.

Objetivos Operacionales
Para efectos de esta investigación en dicha dimensión se estudiará el
indicador Estrategias de Diseño y Control de Ejecución.

Estrategias de Diseño: Este indicador mide el porcentaje de estrategias

aplicadas en el diseño de los objetivos operacionales de acuerdo a las
establecidas por los autores antes mencionados. Se aplicó la interrogante
¿Cuál es el porcentaje de estrategas aplicas para el diseño de objetivos? Se
utilizó como técnica de recolección de datos la observación directa y como
instrumento una lista de cotejos. Además, se aplicó la fórmula que se
describe a continuación.

33
 Ecuación 12. Estrategias de Diseño
EA
ED= x 100 %
TE

Donde:
IO = Estrategias de Diseño. (%)
ECA= Estrategias aplicadas. (∑)
TE= Total de Estrategias. (∑)

La empresa estima que se apliquen el 100% de las estrategias para

un buen diseño de objetivos.

Control de Ejecución: Este indicador mide el porcentaje de empleados que

considera existe un responsable que se encargue de dar seguimiento al
cumplimiento de los objetivos establecidos. Se aplicó la interrogante ¿Cuál
es el porcentaje de empleados que considera existe un responsable de
verificar el cumplimiento de los objetivos? Se usó como técnica de
recolección de datos la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. Se aplicó la fórmula que se menciona a continuación.

Ecuación 13. Control de Ejecución

RA
CE= x 100 %
TE

Donde:
CE = Control de Ejecución. (%)
RA= Respuestas Afirmativas. (∑)
TE= Total de Empleados. (∑)

34
 La empresa estima que al menos el 90% de los empleados tengan
conocimiento de los responsables para el cumplimiento de los objetivos.

Planes de Acción

Para efectos de esta investigación se estudiará el indicador

Capacitación del Personal.

Capacitación del personal: Mide el porcentaje de empleados que han tenido

formación adicional patrocinada por la empresa. Se aplicó la interrogante
¿Cuál es el porcentaje de empleados con capacitación proporcionada por la
empresa? Se utilizó como fuente a los empleados y se manejó la información
a través de una guía de entrevista por medio de la entrevista, llevándose de
forma porcentual. Para el cálculo se aplicó la siguiente fórmula.
Ecuación 14. Capacitación del personal
ECC
CP= x 100 %
TE

Donde:
CP = Capacitación del personal. (%)
ECC= Empleados con Capacitación. (∑)
TE= Total de Empleados. (∑)

La empresa estima que al menos el 80% de los empleados tengan

capacitación proporcionada por la organización.

35
 Fase III. Propuesta

Elaboración del diseño de un plan estratégico minimizando el

impacto de los factores identificados.

Se llevara a cabo el desarrollo de la propuesta siguiendo el modelo de

gerencia estratégica del autor Fred R. David el cual se explica a
continuación.

Modelo de Fred R. David.

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza
información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación,
ejecución y evaluación de estrategias.

Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

1. Investigación interna y externa.
2. Análisis: se utilizan técnicas como (PEEA) matriz de posición
estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran
estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz
de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la
creación y evaluación de estrategias alternativas.
3. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y
las estrategias por seguir.
La ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
1. Fijación de metas.
2. Fijación de políticas.
3. Asignación de recursos.

La Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

36
 1. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de
las estrategias actuales.
2. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).
3. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa,

se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una
interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la
administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

Auditoría externa. Analizando las tendencias sociales, políticas,

económicas, tecnológicas, competitivas.

Auditoria gerencia. Comprende la planificación (formulación de la estrategia),

organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia)
y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoría se tienen en
cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y
desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante
una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las
encontradas en el estudio. Establecimiento de la misión de le empresa, fijar
objetivos, fijar las estrategias.

37
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS

En este capítulo se muestra los resultados obtenidos en cada una de

las fases especificadas en los procedimientos de la investigación; primero se
realizara una diagnóstico de la situación actual estableciendo las indicadores
críticos y posteriormente identificar el origen de dichas debilidades. Por otro
lado, se presenta la propuesta de mejoras que permitirá corregir de manera
oportuna la problemática que presenta la organización.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la medición
de los indicadores que permitieron establecer las prioridades necesarias para
elaborar dicha propuesta.

Fase I. Diagnóstico

Diagnóstico de la situación actual del plan estratégico en cuanto

a visión de negocios, objetivos y estrategias.

Visión de negocios

Para efectos de la presente investigación se evaluarán los

indicadores: Misión, Visión y valores Organizacionales.

Misión. Para una empresa es de suma importancia que sus empleados

conozcan su misión, de esta manera trabajaran en función de cumplir el
objeto principal de la organización. Por ende, se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen la misión de
la empresa? Se usó como técnica de recolección de datos, la entrevista y

38
como instrumento la guía de entrevista. Mientras que la fuente está
representada por los empleados. El siguiente cuadro resumen, obtenido del
“Anexo A” refleja los resultados obtenidos.

Cuadro 2:

Resultados del indicador “Misión”

En el cuadro 2 se observa que solo el 27% de los empleados conocen

la Misión de la empresa. Mientras que el 73% de estos no tienen idea de la
misma. Esto no cumple con el 100% estimado por la empresa, lo cual
conlleva a una falta de compromiso laboral por parte del personal. Si una
empresa quiere que sus empleados se sientan parte de la compañía, es
esencial comunicar sus metas y expectativas y compartir información. Este
indicador por presentar debilidades será estudiado en la siguiente fase.

Indicador: Misión
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conoce la misión de la empresa?
Nro. de Conoce la Misión % Esperado
Empleados
SI NO

11 3 6 100%

Total % 27% 73%

Visión. La Visión apunta a la imagen que la empresa quiere transmitir a

futuro; su proyección. La visión es una expectativa ideal de lo que la empresa
espera. Se aplicó la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
empleados que conocen la visión de la empresa? Se usó como técnica de
recolección de datos la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la

39
organización. El siguiente cuadro resumen, obtenido del “Anexo B” refleja los
resultados obtenidos.

Cuadro 3:

Resultados del indicador “Visión”

Indicador: Visión
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen la visión de la empresa?
Nro. de Conoce la Visión % Esperado
Empleados
SI NO

11 3 6 100%

Total % 36% 64%

Los resultados obtenidos indican que solo el 36% de los empleados de

la empresa conocen la misión de la misma. Mientras que el 64% de estos no
la conocen. Esto no cumple con el valor esperado por la empresa que es del
100% y por ende representa una debilidad para la misma. Es importante
mencionar que la Misión y visión deben ser comunicados de forma clara a
todos los miembros de la empresa, es la forma que hace que el equipo esté
alineado con los objetivos. También es importante comunicarlas a cualquier
miembro que se integra al equipo o a la hora de reforzar ciertos hitos en la
empresa. Por presentar debilidad este indicador será estudiado en la
siguiente fase.

Valores Organizacionales. Mide el porcentaje de empleados que conocen

valores organizacionales establecidos por la empresa. Se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los valores
organizacionales establecidos por la empresa? Se usó como técnica de

40
recolección de datos, la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. El siguiente cuadro resumen, obtenido del “Anexo C” refleja los
resultados obtenidos.

Cuadro 4:

Resultados del indicador “Valores Organizacionales”

Indicador: Valores Organizacionales

¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los valores organizacionales
establecidos por la empresa?
Nro. de Conoce los valores % Esperado
Empleados
SI NO

11 10 1 80%

Total % 91% 9%

De acuerdo con los resultados reflejados en el cuadro anterior, el 91%

de los empleados conocen los valores de la organización. Esto se debe a
que se realizar una selección de perfiles profesionales que cumplan con
valores básicos tanto éticos como morales. Este indicador cumple con el
80% esperado por la empresa y por lo tanto no represente ninguna debilidad.

Objetivos

Para efectos de esta investigación de evaluaran los indicadores

Objetivos Financieros y Objetivos Operacionales.

Objetivos Financieros. El objetivo financiero de la empresa describe las

metas relacionadas con las finanzas y que a su vez permitan alcanzar el
objetivo general. Se aplicó la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje

41
de objetivos financieros que se cumplen en la empresa? Se utilizó como
técnica la observación directa y como instrumento la lista de cotejos. La
fuente está representada por los informes de gestión de la empresa. El
siguiente cuadro resumen, obtenido del “Anexo D” refleja los resultados
obtenidos.
Cuadro 5:

Resultados del indicador “Objetivos Financieros”

Indicador: Objetivos financieros

¿Cuál es el porcentaje de objetivos financieros que se cumplen en la
empresa?
Objetivos Resultados % Esperado
SI NO
5 4 1 80%
Total % 80% 20%

De acuerdo con los resultados del cuadro 5, se observa que el 80% de

los objetivos financieros se cumplen en la empresa. Mientras que solo el 20%
no se cumplen. Esto está dentro de lo esperado por la gerencia, la cual
estima un 80% de cumplimiento. Este indicador no representa ninguna
amenaza para los planes de la empresa.

Objetivos Operacionales. Son objetivos específicos y de corto plazo

establecidos a nivel operativo. Comprenden las actividades desarrolladas
por cada área de la empresa. Este indicador mide el porcentaje de objetivos
operacionales que se cumplen en la organización. Se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de objetivos operacionales que se
cumplen en la empresa? Se utilizó como técnica la observación directa y
como instrumento la lista de cotejos. La fuente está representada por los
informes de gestión de la empresa. El siguiente cuadro resumen, obtenido
del “Anexo E” refleja los resultados obtenidos.

42
Cuadro 6:

Resultados del indicador “Objetivos Operacionales”

Indicador: Objetivos Operacionales

¿Cuál es el porcentaje de objetivos operacionales que se cumplen en
la empresa?
Objetivos Resultados % Esperado
SI NO
5 3 2 90%
Total % 60% 40%

Según los resultados mostrados en el cuadro anterior, solo el 60% de

los objetivos operacionales se cumplen en la empresa. Mientras que el 40%
no son cumplidos. Esto va en contra de lo esperado por la organización, la
cual estima un 90% de cumplimiento. Esto trae como consecuencia una
pérdida de clientela, bajas en las ventas y descontento en el personal. Este
indicador por presentar debilidad será estudiado en la siguiente fase.

Estrategias

Para efectos de esta investigación se evaluarán los indicadores

procedimientos y Planes de Acción.

Procedimientos. Para efectos de esta investigación mide el porcentaje de

procedimientos que son aplicados en la empresa. Se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje procedimientos que son aplicados en la
empresa? Se usó como técnica de recolección de datos, la entrevista y como
instrumento la guía de entrevista. Mientras que la fuente está representada
por la gerencia de la empresa. El siguiente cuadro resumen, obtenido del
“Anexo F” refleja los resultados obtenidos.

43
Cuadro 7:

Resultados del indicador “Objetivos Operacionales”

Indicador : Procedimientos
¿Cuál es el porcentaje procedimientos que son aplicados en la
empresa?
Procedimientos Resultados % Esperado
SI NO
5 5 0 90%
Total % 100% 0%

De acuerdos con los resultados observados en el cuadro anterior se

cumplen el 100% de los procedimientos establecidos por la organización. Lo
cual cumple lo esperado por la empresa. Este indicador no representa
ninguna debilidad para el desenvolvimiento de la misma.

Planes de Acción. Mide el porcentaje de empleados que conocen los planes

de acción establecidos por la empresa ¿Cuál es el porcentaje de empleados
que conocen los planes de acción de la empresa? Se usó como técnica de
recolección de datos, la entrevista y como instrumento la guía de entrevista.
Mientras que la fuente está representada por los empleados de la
organización. El siguiente cuadro resume, obtenido del “Anexo G” reflejan los
resultados obtenidos.

Cuadro 8:

Resultados del indicador “Planes de Acción”

Indicador : Planes de Acción

¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los planes de
acción de la empresa?
Empleados Resultados % Esperado
SI NO

44
 11 4 7 90%
Total % 36% 64%
En la resultados mostrados en el cuatro 8, se evidencia que solo el
36% de lo empleados conocen los planes de acción establecidos por la
empresa. Mientras que el 64% no los conocen. Esto no cumple con lo
esperado por la empresa que es de un 90%. Por lo tanto, cada uno de los
empleados no conoce la ruta que puede ayudarlo a lograr sus metas y
objetivos de la organización. Este indicador por presentar debilidad será
estudiado en la siguiente fase.

Cuadro 9:

Resumen de la fase diagnóstico.

Indicador Valor Esperado Valor Resultado

Obtenido

Misión 100% 27%

Visión 100% 36%

Valores Organizacionales 80% 91%

Objetivos Financieros 80% 80%

Objetivos Operacionales 90% 60%

Procedimientos 90% 100%

Planes de Acción 90% 36%

En el cuadro anterior se observa que los indicadores Misión, Visión,

Objetivos Operacionales y Planes de Acción no cumplen con lo esperado por
la empresa y por lo tanto, serán estudiados y analizados en la siguiente fase.

45
 Fase II. Alternativas de Solución

Identificación de los factores que afectan negativamente al plan

estratégico determinando su impacto.

En esta fase se tomaran como dimensiones los indicadores que

presentaron debilidad o que no cumplieron lo esperado por la empresa en la
fase anterior, esto con la finalidad de buscar alternativas de solución para
dicho incumplimiento. Entre estas tenemos, Misión, Visión, Objetivos
Operacionales y Planes de Acción.

Misión

Para efectos de esta investigación, se estudiaron los indicadores

Estrategia de Difusión y Estructura de la Misión.

Estrategia de Difusión: Los autores determinan que las pautas básicas para
comunicar la Misión deben ser la Simplicidad, Autenticidad, Repetición,
Consistencia y Retroalimentación. Este indicador Mide el porcentaje de
pautas básicas para comunicar la Misión de la empresa a los empleados. Se
aplicó la interrogante ¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para
comunicar la Misión de la empresa? A continuación se muestran los
resultados obtenidos en el Anexo H.

46
Cuadro 10:

Resultados del indicador “Estrategia de Difusión”

Indicador: Estrategia de difusión

¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para comunicar la Misión de la
empresa?
Pautas Aplicación % Esperado
SI NO
6 6 0 100%
Total % 100% 0%

De acuerdo con los resultados obtenidos en el cuadro 10, se puede

evidenciar que la empresa cumple con el 100% de las estrategias de difusión
para la misión de la empresa. Lo cual cumple con el valor esperado por la
por la misma. Este indicador no representa ninguna amenaza para el plan
estratégico de la empresa.

Estructura de la Misión: De acuerdo con los planteamientos de los autores

Strickland y Thompson, la misión debe responder a las preguntas de quienes
somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos. Este indicador mide el
porcentaje de requisitos cumplidos. Aplicando la siguiente interrogante ¿Cuál
es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Misión?, utilizando como
técnica la observación directa y como instrumento la lista de cotejo. A
continuación se presentas los resultados obtenidos del Anexo I.
Indicador: Estrategia de difusión
¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para comunicar la Misión de la
empresa?
Pautas Aplicación % Esperado
SI NO
6 6 0 100%
Total % 100% 0%

Indicador: Estrategia de difusión

47
 ¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para comunicar la Misión de la
empresa?
Pautas Aplicación % Esperado
SI NO
6 6 0 100%
Total % 100% 0%

Cuadro 11:

Resultados del indicador “Estructura de la Misión”

Según los resultados obtenidos en el cuadro anterior, se observa que

solo se cumple el 33% de los requisitos para una buena misión según los
autores antes mencionados. Mientras que no se cumple el 67% de estos, lo
cual no cumple con el 100% esperado por la empresa. Esto quiere decir que
no se tiene claro el objetivo principal de la organización y por lo tanto el
personal siente incertidumbre en cuando hacia donde deben dirigir sus
esfuerzos para mantener a la empresa competitiva en el mercado donde se
desenvuelve.

Indicador Estructura de la Misión

¿Cuál es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Misión?
Pautas Aplicación % Esperado
SI NO
3 1 2 100%
Total % 33% 67%
Visión

48
 En esta dimensión se estudiaran los indicadores Estructura de la
Visión e Influencia Organizacional.

Estructura de la Visión: Este indicador se refiere al cumplimiento de una

buena Visión siguiendo los lineamientos de los autores Strickland y
Thompson, la cual establece que la visión debe responder lo que queremos
llegar a ser. Aplicando la siguiente interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
requisitos cumplidos en la Visión?, utilizando como técnica la observación
directa y como instrumento la lista de cotejo. A continuación se muestran los
resultados obtenidos en el Anexo J.

Cuadro 12:

Resultados del indicador “Estructura de la Visión”

Indicador: Estructura de la Visión

¿Cuál es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Visión?
Requisitos Aplicación % Esperado
SI NO
1 0 1 100%
Total % 0% 100%
Los resultados reflejados en el cuadro 12 si evidencia que no se
cumple el requisito para la estructura de una buena visión según lo
establecido por los autores antes mencionados, esto no cumple con lo
esperado por la empresa. Quiere decir que la empresa no se visualiza en el
futoro lo que quiere llegar a ser.

Influencia Organizacional: Este indicador mide el porcentaje de empleados

que conoce las aspiraciones de la empresa, se aplicó la siguiente
interrogante ¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen las
aspiraciones de la empresa?, utilizando para medir este indicador la técnica

49
de la entrevista y como instrumento de recolección de datos la guía de
entrevista. A continuación se muestran los resultados obtenidos en el Anexo
K.

Cuadro 13:

Resultados del indicador “Influencia Organizacional”

Indicador: Estructura de la Visión
¿Cuál es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Visión?
Requisitos Aplicación % Esperado
SI NO
1 0 1 100%
Total % 0% 100%

Según los resultados obtenidos en el cuadro anterior, el 81% de los

empleados conoce las aspiraciones dela organización. Mientras que solo el
19% de estos no las conoce. Estos resultados cumple con el criterio
establecido que era del 80%. Por lo tanto, no representa una amenaza para
la organización.

Objetivos Operacionales

Para efectos de esta investigación en dicha dimensión se estudiaron

los indicadores Estrategias de Diseño y Control de Ejecución.

Estrategias de Diseño: De acuerdo con los autores antes mencionados, los

objetivos de la empresa deben ser específicos, medibles, alcanzables,

50
relevantes y oportunos. Se aplicó la interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
estrategias aplicas para el diseño de objetivos? Se utilizó como técnica de
recolección de datos la observación directa y como instrumento una lista de
cotejos. A continuación se presentan los resultados obtenidos en el Anexo M

Cuadro 14:

Resultados del indicador “Estrategias de Diseño”

De acuerdo con los resultados reflejados en el cuadro 14, solo se

aplican el 20% de las estrategias recomendadas para el diseño de objetivos
estratégicos. Mientras que el 80% no son aplicadas. Lo antes mencionado no
cumple con el 100% esperado por la organización. Esto conlleva a que la
empresa no pueda controlar ni dar seguimiento al cumplimiento de los
objetivos ya que no se aplican estrategias para el diseño de estos, por lo
tanto no se tienen claros.

Control de Ejecución: Mide el porcentaje de empleados que considera existe

un responsable que se encargue de dar seguimiento al cumplimiento de los
objetivos establecidos. Se aplicó la interrogante ¿Cuál es el porcentaje de
empleados que considera existe un responsable de verificar el cumplimiento
de los objetivos? A continuación se muestran los resultados obtenidos en el
Anexo N.

Cuadro 15:
Indicador: Control de Ejecución

51
 ¿Cuál es el porcentaje de empleados que considera existe un responsable de
verificar el cumplimiento de los objetivos?
Empleados Responsable % Esperado
SI NO
11 10 1 90%
Total % 90% 10%

Resultados del indicador “Control de Ejecución”

De acuerdo con los resultados del cuadro 15 el 90% de los empleados

indican que tienen conocimiento de los responsables de verificar el
cumplimiento de los objetivos definidos. Mientras que solo el 10% de estos
no tienen conocimiento al respecto. Lo antes mencionado cumple con el
valor esperado por la empresa el cual era de 90%. Este indicador no
representa ninguna amenaza para la organización.

Planes de Acción

Para efectos de esta investigación se estudió el indicador

Capacitación del Personal.

Capacitación del personal: Mide el porcentaje de empleados que han tenido

formación adicional patrocinada por la empresa. Se aplicó la interrogante
¿Cuál es el porcentaje de empleados con capacitación proporcionada por la
empresa? A continuación se muestran los resultados obtenidos en el Anexo
Ñ.

Cuadro 16:

52
Resultados del indicador “Capacitación del personal”

Indicador: Capacitación del Personal

¿Cuál es el porcentaje de empleados con capacitación proporcionada por la
empresa?
Objetivos Aplicación % Esperado
SI NO
11 10 1 80%
Total % 90% 10%

De acuerdo con los resultados del cuadro 15 el 90% de los empleados

indican que tienen capacitación proporcionada por la empresa Mientras que
solo el 10% de estos no cuentan con ninguna capacitación. Este indicador
cumple con lo esperado por la empresa por lo tanto no representa ninguna
amenaza para la misma.

Cuadro 17:

Resumen de la fase de alternativas de solución.

Indicador Indicador Valor Valor Resultado

Esperado Obtenido

Estrategia de
Misión Difusión 100% 10%
Estructura de la 100% 33%
Misión
Estructura de la 100% 0%
Visión Visión
Influencia 80% 81%
Organizacional

53
 Estrategias de 100% 20%
Objetivos Diseño
operacionales Control de 90% 90%
Ejecución

Planes de Capacitación del 80% 90%

Acción personal

Una vez identificada las causas se procedió a diseñar alternativas de

solución con la finalidad de mejorar dichos resultados. Los indicadores a
tener en cuenta son Estructura del Misión, Estructura del Visión y
Estrategias de Diseño. A continuación se presentan distintas alternativas con
su respectiva descripción e identificando las ventajas y desventajas de su
aplicación.

Cuadro 18:

Alternativas de solución para el indicador “Estructura de la Misión”

Alternativa Propuesta Ventaja Desventaja

Se aplicaran los Resistencia al
Reformulación de lineamientos de cambio
A
la Misión Strickland y
Thompson. Altos costos de
implementación.
Se garantizan
objetivos claros
Comunicación de Se continúa con el Gastos adicionales
la Misión actual vacío en los por perdida
B
objetivos de la

54
 empresa a largo Incremento de
plazo. costos por operación

Alternativa seleccionada: Restructuración de la Misión

De acuerdo a los resultados obtenidos en la presente investigación la

alternativa que más se adapta a las necesidades de la empresa es la de una
restructuración total de la Misión. La nueva Misión se definirá según los
lineamientos de la administración estratégica establecidos por Strickland y
Thompson, (2008).

Cuadro 19:

Alternativas de solución para el indicador “Estructura de la Visión”

Alternativa Propuesta Ventaja Desventaja

Se aplicaran los Resistencia al
Reformulación de lineamientos de cambio
A
la Visión Strickland y
Thompson. Altos costos de
implementación.
Se garantizan
objetivos claros
Comunicación de Se continúa con el Gastos adicionales
la Visión actual vacío en los

55
 B objetivos de la por perdida
empresa a largo
plazo. Incremento de
costos por operación

Alternativa seleccionada: Restructuración de la Visión

Según los resultados obtenidos en la presente investigación la

alternativa que más se adapta a las necesidades de la empresa es la de una
restructuración total de la Visión. Esta se definirá según los lineamientos de
la administración estratégica establecidos por Strickland y Thompson, (2008).

Cuadro 20:

Alternativas de solución para el indicador “Estrategias de Diseño”

Alternativa Propuesta Ventaja Desventaja

 Aplicar  Altos costos
A estrategias para de aplicación.
diseñar los  Resistencia
objetivos y al cambio.
comunicar a los  Falta de
colaboradores capacitación del
hacia dónde van talento humano.
Aplicar estrategias

56
 para el diseño de como negocio
objetivos  Crear
Estrategias
competitivas y
metas para su
crecimiento y
satisfacción de
clientes
Reformular el modelo  Realizar un  Empleo de
de negocio análisis del excesivo tiempo
B
mercado y las en su
zonas potenciales elaboración.
para la captación  Altos costos
de clientes
Alternativa seleccionada: Aplicar estrategias para el diseño de objetivos

Según los resultados obtenidos en la presente investigación la

alternativa que más se adapta a las necesidades de la empresa es la de
aplicar estrategias para el diseño de objetivos.

Fase III. Propuesta

Elaboración del diseño de un plan estratégico minimizando el

impacto de los factores identificados.

Una vez identificadas las cusas que originan la problemática y haber

establecido las alternativas de solución para minimizar el impacto de estas.
Se llevó a cabo el desarrollo de la propuesta siguiendo el modelo de gerencia
estratégica del autor Fred R. David. Este modelo es de enfoque sistemático
para la toma de decisiones en la organización, para lo cual se argumenta en
datos e información tanto cualitativa como cuantitativa y es de aplicación en

57
entornos de incertidumbre como es el caso de la empresa Global Parking de
Venezuela en cuanto a su plan estratégico.

Objetivos de la propuesta

Objetivo General

Elaborar el diseño de un plan estratégico para la Empresa Farmagro

S.A minimizando el impacto de los factores identificados.

Objetivos Específicos

Rediseñar la Misión y Visión de la empresa orientándolas al éxito

organizacional y el compromiso de sus empleados.

Establecer los objetivos estratégicos de le empresa tomando en cuenta

los criterios de la metodología aplicada.

Ejecutar auditorías internas y externas en la Empresa Farmagro S.A con

el propósito definir las oportunidades y amenazas de entorno.

Definir los planes de acción que garantice el cumplimiento los objetivos

estratégicos establecidos.

Justificación de la propuesta

De acuerdo con de las deficiencias que presenta la empresa Farmagro

S.A se hizo indispensable llevar a cabo una propuesta de mejoras como la
presente. Esta consiste en aprovechar todas las bondades que ofrece un
plan estratégico con la visión de negocios actualizada para que de ese modo
se aminoren las fallas que evitan el cumplimiento de sus objetivos y el
adecuado rendimiento de sus trabajadores.

Alcance de la propuesta

58
 Esta investigación se centra en la empresa Farmagro S.A, teniendo
en cuenta los distintos departamentos y sus empleados en general, además
de beneficiar a sus clientes por medio del ofrecimiento de mejores servicios.
Esta propuesta tiene como alcance dar soluciones y mejoras en cuanto a la
problemática de su estructura organizacional ya que se presentaban
dificultades en las estrategias y la misión establecidas en la empresa y por
ende carecías en cuanto al cumplimientos de sus objetivos.

Reformulación de la Misión y Visión de la empresa

La misión delimita el campo de acción de la organización con el fin de

concentrar y dirigir los recursos de esta a un objetivo determinado. La visión
debe reflejar la situación ideal a la que podría llegar por medio de la eficacia
y eficiencia de su trabajo. De acuerdo con lo establecido por el autor referido,
se procederá a realizar un análisis de la Misión y Visión actual con la que
cuenta la empresa.

Análisis de la Misión actual de la empresa

Para llevar a cabo la evaluación de la misión de la empresa Farmagro

S.A, se establecieron como modelo las premisas que debe responder la
formulación de una declaración de misión según los autores Strickland y
Thompson (2008) en el libro Administración Estratégica, las cuales son:
“¿Quiénes somos?”
“¿Qué hacemos?”
“¿Por qué estamos aquí?”

Misión actual de la empresa

“Fomentar el bienestar de nuestros públicos de interés, al compartirles

conocimientos y soluciones, los cuales potencien su desempeño, el uso de
herramientas y la aplicación de tecnologías, que impulsan sus sueños”.

59
Análisis de la Misión actual empleando los criterios de Strickland y
Thompson

De acuerdo con premisas establecidas por Strickland y Thompson, se

procedió a corroborar si la misión actual de empresa responde de manera
correcta a dichas premisas, se puede deducir lo siguiente:

¿Quiénes somos?
No cumple
¿Qué hacemos?
Cumple
¿Hacia dónde nos dirigimos?
No cumple

La misión actual de la empresa no responde de manera satisfactoria

las tres premisas que debe responder una misión de acuerdo a Strickland y
Thompson por lo tanto se procederá a la reformulación de la Misión de la
empresa. Esta se detalla a continuación.
Se tuvo en cuenta como modelo la ideología planteada por los autores
Strickland y Thompson (2008) en su obra Administración Estratégica: Teoría
y casos 18ª edición en la cual denota que al formular una declaración de
misión, la misma debe dar respuesta a las tres interrogantes antes
mencionadas.

Misión propuesta para la empresa

“Somos una empresa pionera en proporcionar a nuestros clientes

conocimientos y soluciones a través de la asesoría y comercialización de
equipos para el impulso de sus proyectos, aplicando nuevas herramientas y
tecnologías que impulsan sus sueños”

60
Análisis de la Misión propuesta

De acuerdo con la formulación propuesta anteriormente, se llevó a

cabo la verificación de la misma con las interrogantes que se citaron
previamente. A continuación, se presentan las respuestas a las interrogantes
establecidas por los autores antes referidos.

¿Quiénes somos?
“Somos una empresa pionera en proporcionar a nuestros clientes
conocimientos y soluciones”

¿Qué hacemos?
“Asesoría y comercialización de equipos para el impulso de sus proyectos”

¿Hacia dónde nos dirigimos?

“aplicando nuevas herramientas y tecnologías que impulsan sus sueños”.

Análisis de la Visión actual de la empresa

La visión de una empresa responde a dónde desea estar una

organización a largo plazo. Este es el futuro aspirado y deseado por una
organización y comprende visualizar el resultado que se pretende alcanzar.
La visión sirve como inspiración y motivación para definir un marco y
dirección de referencia. Responde a preguntas tales como ¿Qué queremos
llegar a ser? A continuación, se realizará un análisis de la visión actual de la
empresa con la finalidad de evaluar si cumple con las premisas establecidas
por los autores referidos.
Visión actual de la empresa

“Proveer equipamiento y servicios, priorizando tecnologías amigables

con el ambiente, la excelencia operativa y el cultivo de relaciones de largo
plazo”.

Análisis de la Visión actual

61
 analizada bajo la premisa establecida por Thompson y Strickland, quienes
establecen que una visión correctamente redactada, debe responder a la
pregunta ¿Qué queremos llegar a hacer? De acuerdo con la visión actual de
la empresa Farmagro S.A, se determinó que no cumple por completo con las
condiciones previamente expuestas, por lo que fue necesario proponer una
actualización de la visión estratégica de la empresa.

Visión propuesta para le empresa Farmagro S.A

“Ser el proveedor de equipamiento y servicios con el mejor respaldo

de la región, al priorizar en tecnologías amigables con el ambiente, la
excelencia operativa y el cultivo de relaciones de largo plazo”.

Análisis de la Visión Propuesta

Una vez fue realizada la propuesta de la formulación de la visión, se

procedió con la verificación de la nueva visión dando respuesta a las
premisas antes mencionadas:

¿Qué queremos llegar a hacer?

“Ser el proveedor de equipamiento y servicios con el mejor respaldo
de la región, al priorizar en tecnologías amigables con el ambiente”.
Se puede observar que es una visión que responde a la pregunta
¿Qué queremos llegar a hacer?, ya que la empresa busca consolidarse
como la empresa líder en la región con el mejor respaldo para sus clientes.

Formulación de los Objetivos Estratégicos para la empresa Farmagro

S.A
Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la
declaración de la misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a cómo la
organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la
jerarquía de metas, la visión y la misión. Además, se debe establecer un

62
control sobre dichos objetivos estratégicos para conocer en qué medida se
están cumpliendo y ayudando a la organización.
Los objetivos estratégicos deben suponer un paso intermedio entre la
visión y la misión de la organización. Deben ser definidos de forma clara,
precisa y comprensible, y deben expresar las metas últimas y más
importantes que permitan a la organización orientarse hacia su misión y
visión corporativa. Estos objetivos estratégicos serán alcanzados a través de
unas líneas estratégicas de acción.
Debido a que la empresa no cuenta con objetivos estratégicos sólidos
y claramente establecidos con anterioridad, fue necesaria la formulación de
estos, siguiendo la metodología de Thompson y Strickland. De acuerdo con
los autores referidos, los objetivos deben abarcar perspectivas como la
financiera, clientes, proceso interno, aprendizaje y conocimiento. A
continuación, se detallan los objetivos estratégicos establecidos para le
empresa Farmagro S.A.

Cuadro 21:

Formulación de los Objetivos Estratégicos

Perspectiva Objetivo Estratégico
Financiera Incrementar por concepto de ventas, los ingresos de la
empresa en un 15% para el primer trimestre del año 2022
Clientes Ampliar el nivel de satisfacción de los clientes en un 25%
para el primer semestre del año 2022
Proceso interno Incrementar en un 20% los equipos y herramientas
necesarios para la ejecución de los servicios en los

63
 próximos 6 meses.
Aprendizaje y Aumentar en un 30 % los planes de capacitación del
conocimiento personal en el primer semestre del año 2022.

Auditoría Externa

La auditoría externa tiene como finalidad, identificar las principales

variables que ofrezcan respuestas prácticas. Mediante la formulación de
estrategias que aprovechen las oportunidades del entorno y que reduzcan el
efecto de potenciales amenazas, las empresas deben poder responder a los
factores de manera tanto ofensiva como defensiva.

En el caso de la presente investigación, se tomará como punto de

partida, las 5 categorías de las fuerzas externas mencionadas en el modelo
del autor Fred David en su obra “Conceptos de la Administración Estratégica"
y mediante ellas fue posible la identificación de los factores externos.

Estas categorías se dividen como se muestra a continuación:

1. Fuerzas económicas
2. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
3. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
4. Fuerzas tecnológicas
5. Fuerzas competitivas

Para obtener el posicionamiento externo de la empresa Farmagro S.A,

se empleó el método de análisis estructural y la matriz de evaluación de
factores externos (EFE).

Fuerzas económicas

En nuestro país, uno de los factores más determinantes para cualquier

empresa, en cualquier mercado es el factor económico. Las empresas en los

64
últimos dos años se han visto seriamente comprometidas a raíz de la
pandemia que afecta a gran parte del mundo. Esto ha generado constantes
cambios en los precios de los repuestos o insumos de la empresa, así como
la escasez, lo cual genera a los dueños de la empresa de este tipo y
proveedores dificultades para la adquisición de materia prima. Sin embargo,
recientemente se han visto mejoras a nivel global lo cual beneficia
directamente a la economía local, permitiendo a la empresa una
recuperación considerable en cuanto a ventas y clientela. De acuerdo con lo
antes mencionado se puede establecer lo siguiente.

Oportunidades

- Se registran un aumento importante en la demanda de productos y

servicios ofrecidos por la empresa.
- Recuperación de la economía local lo que implica mayores ingresos

Amenazas

- Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia

actual.
- Falta personal calificado por causas de enfermedad sobrevenida.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

Debido al constante cambios en el mercado, la organización se ha

visto en una constante lucha con factores culturales y sociales tales como el
deterioro del poder adquisitivo de los clientes, generando así la cultura del
ahorro, que es un elemento presente en la mayoría de los clientes tanto
nuevos como los frecuentes, lo que da como origen la disminución de nuevos
contratos. Por otro lado, es considerable la disminución de proyectos en el

65
sector a la cual se dedica la empresa Farmagro S.A lo que disminuye la
cantidad de clientes potenciales para la empresa.
A pesar de las dificultades a la empresa ha mantenido e incluso
mejorado el salario devengado por el personal que actualmente mantiene en
sus filas. Cuenta con una excelente ubicación geográfica, lo que facilitas la
captación de nuevos clientes y la comercialización de sus productos y
servicios. De acuerdo con lo antes mencionado, podemos establecer lo
siguiente.

Oportunidades

- Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos y

servicios.
- Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento de
metas y objetivos por parte de sus empleados.

Amenazas
- Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la captación de
nuevos clientes.

Fuerzas Políticas, Legales y Gubernamentales

Los factores políticos, gubernamentales y legales representan

oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como
pequeñas. Son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios,
patrones y clientes de las empresas. Algunos ejemplos son las leyes
laborales, normas antimonopolios, política fiscal, políticas regulatorias, clima
político y fuerza de las instituciones como el sistema judicial. Algunos
factores políticos, como la desregulación bancaria, son específicos de una
industria.

66
 Actualmente se observa, por una parte, un menor empeño que antes
de los poderes públicos por establecer controles y normas de conducta en
múltiples sectores económicos. Se produce lo que se ha denominado una
desregulación, que da mayor protagonismo a las leyes del mercado y
fomenta la competitividad. De acuerdo con esto se puede establecer lo
siguiente.

Oportunidades
- Liberación de los intercambios comerciales en el mercado regional y
global.

Amenazas
- Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación de
mercado.
- Posible reducción de ayudas públicas a la inversión.

Fuerzas Tecnológicas

Son los resultados de los cambios en la tecnología de que se valen los

administradores para diseñar, producir y distribuir bienes y servicios. Las
fuerzas tecnológicas pueden tener implicaciones profundas para los
administradores y las organizaciones. El entorno tecnológico cambia
rápidamente. Las nuevas tecnologías crean nuevos mercados y
oportunidades. Sin embargo, cada tecnología nueva sustituye a una
tecnología vieja.
Las empresas que no se mantengan al día con los cambios
tecnológicos pronto encontrarán que sus productos son anticuados, y se
perderán los nuevos productos y oportunidades de mercado. En la empresa
Farmagro S.A están enfocados en ofrecer servicios de calidad por medio del
aprovechamiento de los últimos avances tecnológicos de la actualidad,

67
además ofrece a sus clientes equipos y maquinarias de vanguardia. De
acuerdo con esto, se puede establecer lo siguiente.

Oportunidades

- Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto cumplimiento de

los procedimientos operativos.
- Comunicación instantánea con proveedores y atención en tiempo real
con los clientes.

Fuerzas Competitivas

En cuanto identifican los límites de una industria, la tarea de los

administradores es analizar las fuerzas competitivas en el ambiente de la
industria para identificar las oportunidades y amenazas. El modelo se enfoca
en las cinco fuerzas que conforman la competencia en una industria:

1. El riesgo de que entren nuevos competidores

2. La intensidad de la rivalidad entre las compañías establecidas en una
industria
3. El poder de negociación de los compradores
4. El poder de negociación de los proveedores
5. La cercanía de los sustitutos para los productos que ofrece una industria.

Una fuerza competitiva poderosa puede considerarse como una

amenaza porque deprime las ganancias. Una fuerza competitiva débil puede
considerarse como una oportunidad porque permite a una compañía tener
más ganancias.
En el caso de la empresa Farmagro S.A, esta se destaca por ser una
empresa solida con muchos años en el mercado, la cual se ha afianzado en
el mercado en el que se desenvuelve dándole seguridad a su clientela
proporcionándoles resultados positivos, con productos y servicios con los

68
más altos entandares de calidad. Por otro lado, cuenta con alianzas con
proveedores, clientes e incluso con empresas del mismo sector. De acuerdo
con lo antes expuesto, se puede establecer lo siguiente.

Oportunidades
- Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes.

Identificación de las Oportunidades y Amenazas de la Auditoría Externa

Una vez realizado el análisis a las 5 categorías de las fuerzas externas

claves de la Auditoría Externa, se procedió a identificar las oportunidades y
amenazas de la situación externa de la empresa Farmagro S.A. las cuales
son las siguientes:

Oportunidades
- Se registran un aumento importante en la demanda de productos y
servicios ofrecidos por la empresa.
- Recuperación de la economía local lo que implica mayores ingresos
- Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos y servicios.
- Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento de metas
y objetivos por parte de sus empleados.
- Liberación de los intercambios comerciales en el mercado regional y global.
- Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto cumplimiento de los
procedimientos operativos.
- Comunicación instantánea con proveedores y atención en tiempo real con
los clientes.
- Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes.

Amenazas

69
 - Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia
actual.
- Falta personal calificado por causas de enfermedad sobrevenida.
- Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la captación de
nuevos clientes.
- Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación de
mercado.
- Posible reducción de ayudas públicas a la inversión.

Análisis Estructural para la Auditoría Externa

La implementación de este método permitió obtener el “mapa” de

relaciones directas existentes entre los factores externos críticos con el
objetivo de identificar aquellas variables que influyen sobre otras variables
que conforman el sistema de factores externos de la empresa en cuestión.
Dependiendo de la influencia que se identificó en cada variable, se utilizó el
sistema binario para evaluar cada variable en función de cada una del resto,
se asignó el valor (1) en aquellas variables que tienen una influencia directa
sobre las demás y el valor (0) a las que no. Estudiando estas relaciones, se
pudo elaborar la clasificación de las variables en función de su motricidad
(mayor influencia sobre las demás) o dependencia (mayor impacto recibido
de las demás).

70
Cuadro 22: Análisis Estructural para la Auditoría Externa

1 1 1 1 MOTRICIDA
# INFLUENCIA / SOBRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 D
Se registra un aumento importante en la demanda de productos y
1 servicios ofrecidos por la empresa 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 1 1 8

2 Recuperación de la economía local lo que implica mayores ingresos 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 5

Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos y
3 servicios. 1 1 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 5

Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento de

4 metas y objetivos por parte de sus empleados 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Liberación de los intercambios comerciales en el mercado regional y

5 global 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 5

Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto cumplimiento de los

6 procedimientos operativos. 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 3

Comunicación instantánea con proveedores y atención en tiempo real con

7 los clientes 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 3

8 Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 4

9 Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia actual. 0 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 4
1
Falta personal calificado por causas de enfermedad sobrevenida. 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 1 1 8
0
1 Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la captación de
0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 3
1 nuevos clientes.
1 Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación de
mercado. 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 4
2
1 Posible reducción de ayudas públicas a la inversión. 0 1 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 7

71
3
DEPENDENCIA 5 9 6 5 7 5 4 2 4 5 1 4 5 62

72
 Valores de Motricidad y Dependencia

Se realizaron los cálculos correspondientes para obtener el nivel de

motricidad y el nivel de dependencia de cada una de las variables a través de
las siguientes formulas:
Porcentaje de Motricidad
%MT= ΣMi/Ma*100
Donde;
%MT = Porcentaje de Motricidad
ΣMi = Sumatoria de la Motricidad
Ma = Motricidad acumulada

Porcentaje de Dependencia
%DP= ΣDi/Da*100
Donde;
%DP = Porcentaje de Dependencia
ΣDi = Sumatoria de la Dependencia
Da = Dependencia acumulada

73
Cuadro 23:

Valores de Motricidad y Dependencia de la Auditoría Externa

# VARIABLE CRÍTICA Mi %MT Di %DP

Se registra un aumento importante en la demanda de productos y
1 servicios ofrecidos por la empresa 8 13% 5 8%

Recuperación de la economía local lo que implica mayores

2 ingresos 5 8% 9 15%

Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos

3 y servicios. 5 8% 6 10%

Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento

4 de metas y objetivos por parte de sus empleados 3 5% 5 8%

Liberación de los intercambios comerciales en el mercado

5 regional y global 5 8% 7 11%

Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto cumplimiento

6 de los procedimientos operativos. 3 5% 5 8%

Comunicación instantánea con proveedores y atención en tiempo

7 real con los clientes 3 5% 4 6%

8 Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. 4 6% 2 3%

Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia
9 actual.
4 6% 4 6%
10 Falta personal calificado por causas de enfermedad sobrevenida. 8 13% 5 8%
Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la captación
11 de nuevos clientes.
3 5% 1 2%
Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación
12 de mercado. 4 6% 4 6%

13 Posible reducción de ayudas públicas a la inversión. 7 11% 5 8%

TOTAL 62 100% 62 100%

74
Determinación de los Valores Ponderados de la matriz de Evaluación de
Factores Externos (EFE)

La elaboración de la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

requirió realizar previamente los cálculos de los valores ponderados de cada
variable externa tomando su respectivo valor porcentual de Motricidad y
Dependencia mediante la aplicación de la siguiente formula a continuación:
Si D>0; VPE=%M+(1/(%D))
Si D=0; VPE=%M
Adicionalmente se debe calcular el factor ponderado y la ponderación de
las variables externas.
FPE=VPE* 100/TVAL ;
PE= FPE/100
Donde;
FPE = Factor ponderado externo
VPE = Valor ponderado externo
TVAL = Total de variables ponderadas
PE = Ponderación externa

Se aplicaron las formulas anteriormente mostradas y se obtuvieron los

resultados de los valores ponderados de los factores externos claves, los
cuales son presentados a continuación.

75
Cuadro 24:
Valores Ponderados de la Matriz EFE.
# VARIABLES CRÍTICAS %MT %DP VPE FPE PE
Se registra un aumento importante en la demanda de 13,1
1 productos y servicios ofrecidos por la empresa 13% 8% 12,9 0,13
3
Recuperación de la economía local lo que implica mayores
2 ingresos 8% 15% 8,07 7,91 0,08

Ubicación geográfica favorable para la distribución de

3 productos y servicios. 8% 10% 8,1 7,94 0,08
Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el
4 cumplimiento de metas y objetivos por parte de sus 5% 8% 5,13 5,03 0,05
empleados
Liberación de los intercambios comerciales en el mercado
5 regional y global 8% 11% 8,09 7,93 0,08

Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto

6 cumplimiento de los procedimientos operativos. 5% 8% 5,13 5,03 0,05

Comunicación instantánea con proveedores y atención en

7 tiempo real con los clientes 5% 6% 5,17 5,1 0,05

8 Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. 6% 3% 6,33 6,2 0,06

Constantes cambios en las restricciones a causa de la
9 pandemia actual. 6% 6% 6,17 6,05 0,06
Falta personal calificado por causas de enfermedad 13,1
10 sobrevenida. 13% 8% 12,9 0,13
3
Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la
11 captación de nuevos clientes. 5% 2% 6 5,9 0,06
Cambios en los equipos de gobierno produciendo la
12 regulación de mercado. 6% 6% 6,17 6,1 0,06

11,1
13 Posible reducción de ayudas públicas a la inversión. 11% 8% 11 0,11
3
101,
TOTAL 100% 100% 100% 1
8

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Luego de haber llevado a cabo el análisis estructural y haber

determinado los valores ponderados de los factores externos; se procedió
con la construcción de la matriz de evaluación de factores externos
basándonos en el modelo de Fred David. Las bondades que ofreció la matriz
EFE fueron compilar, valorar y analizar las oportunidades y amenazas a nivel

76
económico, social, cultural, demográficas que afectan directamente en la
empresa Farmagro S.A. para estudiar cual es la relación existente con los
factores antes mencionados.

En la construcción de la matriz EFE se cumplió con el siguiente

procedimiento:

1. Se construyó una matriz 5x18 para hacer posible el despliegue de los

datos obtenidos previamente en la auditoría externa, es decir la lista
de los factores críticos o determinantes.
2. Se asignó una ponderación relativa a cada factor crítico en el siguiente
intervalo de puntuaciones: de 0.0 a 1.0 (poco importante a muy
importante), esta ponderación indicó la importancia relativa de cada
factor crítico en función del éxito de la empresa.
3. A cada factor crítico se le asignó un sistema de puntuaciones del 1 al
4 (donde 4 = respuesta excelente, 3 = respuesta buena, 2= respuesta
media, 1= respuesta pésima) para valorar si realmente están siendo
efectivas las estrategias actuales en función del factor determinado.
4. Se calculó el producto entre la puntuación asignada y la ponderación
relativa de cada factor crítico.
5. Se realizó una sumatoria de todas las puntuaciones ponderadas de
cada una de las variables para obtener el total ponderado de la
empresa.

77
Cuadro 25:
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
# VARIABLES CRÍTICAS PE PTS TP
Se registra un aumento importante en la demanda de productos
1 y servicios ofrecidos por la empresa 0,13 4,0 0,52

Recuperación de la economía local lo que implica mayores

2 ingresos 0,08 4,0 0,32

Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos

3 y servicios. 0,08 2,0 0,16

Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento

4 de metas y objetivos por parte de sus empleados 0,05 2,0 0,1

Liberación de los intercambios comerciales en el mercado

5 regional y global 0,08 3,0 0,24

Óptimas condiciones tecnológicas para el correcto cumplimiento

6 de los procedimientos operativos. 0,05 3,0 0,15

Comunicación instantánea con proveedores y atención en

7 tiempo real con los clientes 0,05 3,0 0,15

8 Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. 0,06 2,0 0,12

PONDERACIÓN TOTAL DE OPORTUNIDADES (∑PO) 1,76
Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia
9 actual. 0,06 2,0 0,12
Falta personal calificado por causas de enfermedad
10 sobrevenida. 0,13 3,0 0,39
Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la
11 captación de nuevos clientes. 0,06 2,0 0,12
Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación
12 de mercado. 0,06 4,0 0,24

13 Posible reducción de ayudas públicas a la inversión. 0,11 2,0 0,22

PONDERACIÓN TOTAL DE AMENAZAS (∑PA) 1,09
TOTAL 1 2,85

De acuerdo a construcción de la matriz EFE mostrada anteriormente,

el valor 4,0 dentro del sistema de puntuaciones se sitúa como el valor más
alto; lo cual determina que la empresa tiene una excelente respuesta a las
oportunidades y amenazas detectadas en el entorno de la empresa, en
cambio, el valor 1,0 indica que no está reaccionando correctamente a dichos
factores externos.

78
 Por otra parte, cabe destacar la posible situación en la que el
resultado de la ponderación total sea un valor igual o superior a 2,5 puntos,
se puede concluir que la empresa se encuentra en un nivel intermedio en
cuanto a su reacción frente a los factores externos, pero tomando en cuenta
el cumplimiento de algunas de las siguientes condicionales a continuación:

A. Si ∑ PO > ∑ PA entonces : la empresa se ubica en un entorno

beneficioso pese a sus dificultades.
B. Si ∑ PO < ∑ PA entonces : la empresa se ubica en un entorno
desfavorable.

En este caso, el resultado presentado en la matriz EFE, se obtuvo que

el valor ponderado total fue 2,85 puntos por lo que se validó inmediatamente
con el cumplimiento de algunas de las condicionales anteriormente descritas:

 Ponderación total de Oportunidades de la empresa Farmagro S.A =

1,76 puntos
 Ponderación total de Amenazas= 1,09 puntos

De acuerdo con lo anterior, se evidenció que la empresa obtuvo en el

resultado de la matriz EFE una puntuación de 2,85 puntos de los cuales, la
puntuación de la ponderación total de Oportunidades fueron 1,76 puntos y la
puntuación de la ponderación total de Amenazas 1,09 puntos. En vista del
cumplimiento absoluto de la condicional A previamente descrita, la empresa
se situó externamente como una empresa cuya reacción de sus estrategias
están por encima del valor promedio normal de sus fuerzas externas.

Auditoria Interna

79
 La auditoría interna es una evaluación o un examen que realizan las
organizaciones para verificar si el funcionamiento de las diferentes áreas es
el correcto, esto les permite garantizar el buen funcionamiento de los
controles establecidos. Una auditoría interna se realiza por la necesidad que
tienen las organizaciones de mantener el control para hacer más eficaz su
funcionamiento. A través de la auditoría se revisa el sistema de control
interno, las políticas y procedimientos definidos para proteger los activos del
negocio y, de esta forma, poder evitar fraudes, sabotajes e incrementar la
eficiencia y eficacia operativa.

Para realizar la auditoria interna, se utilizó el esquema metodológico

propuesto por el autor Fred David en su libro “Conceptos de la
Administración Estratégica”. En la cual se establecen los siguientes factores
internos claves.

Gerencia

Gerenciar, administrar o gestionar es "hacer las cosas a través de la

gente". Consiste en llevar a cabo un trabajo o proyecto integrando recursos
tales como el capital, los bienes, el tiempo, el recurso humano, la información
o el conocimiento, convirtiéndolos en algo más grande que su simple suma.

Según Fred David las funciones de la gerencia consisten en 5 actividades

básicas:
 Planeación.
 Organización.
 Motivación.
 Integración del Personal
 Control.

Planeación

80
 La planificación representa el puente principal entre el presente y el
futuro que aumenta la posibilidad de cumplir los objetivos esperados. La
planificación es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar
determinada tarea, implementa la alternativa más eficaz de alcanzar los
objetivos deseados y se dispone a superar las dificultades inesperadas con
los recursos adecuados.
De acuerdo con la información recolectada en la empresa Farmagro
S.A no se realiza una correcta planeación de las ocupaciones de la gerencia.
Todos los aspectos del negocio, el reclutamiento, los procesos cotidianos y
los de emergencia, la comunicación, etc. se benefician de la planificación. La
empresa debe tomarse el tiempo de analizar tus procesos y trazar un plan de
acción para manejar diversas situaciones que puedan surgir. De acuerdo con
lo antes mencionado, se establece lo siguiente.

Debilidades
- No se ejecuta correctamente una planificación de las funciones
gerenciales.

Organización

Uno de los aspectos claves para el correcto funcionamiento de las

empresas es la forma en que se organiza cada una de las compañías. La
organización de la empresa se centra en la estructura y los modos de
actuación para conseguir que la empresa logre los objetivos empresariales
que se plantea. Cuando nos disponemos a crear una empresa, es
imprescindible definir cuál va a ser la forma en que se organiza la empresa
para que todos sus componentes sepan cuál debe ser el funcionamiento
correcto, las funciones que le corresponden, las responsabilidades y las
jerarquías.

81
 La empresa Farmagro S.A posee una estructura organizativa definida
en donde se especifica los cargos, pero esta no se cumple debidamente, ya
que algunos empleados en ciertos cargos cumplen diferentes deberes no
acordes a sus puestos en la empresa, esto es debido a que muchos
empleados han expresado que no poseen una especificación escrita de sus
funciones laborales. Por otro lado, se puede observar un alto nivel en el
compromiso de los empleados con sus actividades desempeñadas, lo cual
indica que aunque el nivel de desconocimiento de misión y visión es alto, los
empleados sienten el deber de ser responsables con su trabajo realizado
dentro de la empresa, dando así la existencia de un ambiente laboral que
garantiza el mayor esfuerzo por parte del personal.

Fortalezas
- La empresa cuenta con una estructura organizacional definida
- Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del personal de
la empresa.

Debilidades
- Deficiencia en la estructura organizativa
- Poca comunicación de actividades y funciones al personal de la
empresa.

Motivación

La motivación es un factor que debe formar parte del día a día entre
los empleados. A la hora de llevar a cabo un trabajo supone un cambio
cualitativo, pero también una forma de mantener un ambiente agradable y
proactivo. Según estudios de la Universidad de Warwick y del Wall Street
Journal con Opener Institute for People, cuando un empleado está satisfecho
con su puesto de trabajo es un 12% más productivo y un 31% más eficiente.

82
Se ha demostrado una relación directa entre motivación laboral y
desempeño.
Con la información recolectada directamente en la empresa, se pudo
constatar que existen diferentes programas de motivación en la empresa a
nivel salarial. Se manejan incentivos económicos por comisiones de ventas y
rendimiento según el cargo desempeñado. Debido a esto se puede
establecer lo siguiente.

Fortalezas

- Asignación de beneficios económicos según el cargo desempeñado.

- Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del personal.

Integración del Personal

La integración de personal es un proceso que permite a las

organizaciones incorporar a los empleados al medio de trabajo. Tiene su
fundamento en la asignación y conservación de talento necesario en una
estructura organizacional. Este proceso permite conocer el funcionamiento,
las normas y políticas de la empresa.
En el caso de la empresa Farmagro S.A, cuenta con el departamento
de gestión de Capital Humano que se encarga de realizar complejas
jornadas de captación o reclutamiento de personal en cuanto la organización
lo requiera, así como el constante adiestramiento y capacitación del
personal.

Fortalezas
- Cuenta con personal capacitado para el reclutamiento de personal
nuevo para la empresa.
- Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de la
empresa.

83
 - Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de
identificar a los empleados con mayores oportunidades de asensos.

Control

El control es una función administrativa de la empresa, ya que forma

parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar,
medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está
cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
Actualmente en la empresa no se llevan a cabo controles de este tipo
debido a la ausencia de objetivos estratégicos. Por lo tanto se puede
establecer lo siguiente.

Debilidades

- Ausencia de un método de control que verifique los objetivos

estratégicos de la empresa.

Identificación de las Fortalezas y Debilidades de la Auditoría Interna

Una vez evaluados los diversos factores establecidos por los autores
referidos para la auditoria interna; se identificaron las fortalezas y debilidades
recolectando la información suficiente para construir la matriz de evaluación
de factores internos, de esta forma se podrá aclarar el estado interno de la
empresa. A continuación, se resumen las fortalezas y debilidades de la
empresa Farmagro S.A

Fortalezas

- La empresa cuenta con una estructura organizacional definida

- Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del personal de
la empresa.
- Asignación de beneficios económicos según el cargo desempeñado.

84
 - Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del personal.
- Cuenta con personal capacitado para el reclutamiento de personal
nuevo para la empresa.
- Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de la
empresa.
- Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de
identificar a los empleados con mayores oportunidades de asensos.

Debilidades

- No se ejecuta correctamente una planificación de las funciones

gerenciales.
- Deficiencia en la estructura organizativa
- Poca comunicación de actividades y funciones al personal de la
empresa
- Ausencia de un método de control que verifique los objetivos
estratégicos de la empresa.

Análisis Estructural para la Auditoría Interna

De la misma forma en la que se realizó la auditoría externa, se

identificaron y se consideraron los factores internos que figuran como
fortalezas y debilidades de la empresa Farmagro S.A. Luego se procede a
construir la matriz de análisis estructural que permitirá asignar mediante un
sistema binario valores para obtener el nivel de motricidad que determina el
grado de influencia que ejerce una variable sobre las demás y el nivel de
dependencia que manifiesta el grado de impacto que recibe una variable del
resto.
A continuación, se presenta la matriz de análisis estructural con los
factores internos de la empresa antes descritos.

85
86
Cuadro 26.- Matriz de Análisis Estructural Interno

# INFLUENCIA / SOBRE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 MOT

1 La empresa cuenta con una estructura organizacional definida 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 7
Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del personal de la
2 empresa. 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 5
3 Asignación de beneficios económicos según el cargo desempeñado. 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 4
4 Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del personal 1 0 1 1 1 1 0 0 0 0 5
Cuenta con personal capacitado para el reclutamiento - de personal nuevo
5 para la empresa. 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 3

6 Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de la empresa. 1 1 0 1 1 1 1 0 1 0 7

Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de identificar a
7 los empleados con mayores oportunidades de asensos. 1 0 1 1 0 1 1 1 0 1 7
No se ejecuta correctamente una planificación de las funciones
8 gerenciales. 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 8

9 Deficiencia en la estructura organizativa 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 5

10 Poca comunicación de actividades y funciones al personal de la empresa 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 5

Ausencia de un método de control que verifique los objetivos estratégicos
11 de la empresa. 1 0 1 1 0 0 0 1 1 1 6
DEPENDENCIA 7 2 7 9 5 7 7 5 5 4 4 62

87
 Valores de Motricidad y Dependencia

Para obtener el nivel de motricidad y el nivel dependencia de los

factores internos de la empresa Farmagro S.A. se utilizaron las siguientes
ecuaciones:
Porcentaje de Motricidad

%MT= ΣMi/Ma*100
Donde;
%MT = Porcentaje de Motricidad
ΣMi = Sumatoria de la Motricidad
Ma = Motricidad acumulada

Porcentaje de Dependencia

%DP= ΣDi/Da*100
Donde;
%DP = Porcentaje de Dependencia
ΣDi = Sumatoria de la Dependencia
Da = Dependencia acumulada.

88
Cuadro 27:

Valores de la Motricidad y Dependencia de la Auditoría Interna

# INFLUENCIA / SOBRE Mi %MT Di %DP

1 La empresa cuenta con una estructura organizacional definida 7 11% 7 11%
Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del
2 personal de la empresa. 5 8% 2 3%
Asignación de beneficios económicos según el cargo
3 desempeñado. 4 6% 7 11%
Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del
4 personal 5 8% 9 15%
Cuenta con personal capacitado para el reclutamiento - de
5 personal nuevo para la empresa. 3 5% 5 8%

Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de

6 la empresa. 7 11% 7 11%

Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de

7 identificar a los empleados con mayores oportunidades de 7 11% 7 11%
asensos.

No se ejecuta correctamente una planificación de las

8 funciones gerenciales. 8 13% 5 8%

9 Deficiencia en la estructura organizativa 5 8% 5 8%

Poca comunicación de actividades y funciones al personal de
10 la empresa 5 8% 4 6%

Ausencia de un método de control que verifique los objetivos

11 estratégicos de la empresa. 6 10% 4 6%

TOTAL 62 100% 62 100%

89
Determinación de los Valores Ponderados para la Matriz de Evaluación
de Factores Internos (EFI)

Se tomaron en cuenta las variables obtenidas en el estudio de las

fuerzas internas de la empresa para obtener el valor ponderado interno (VPI)
utilizando la siguiente formula:

Si D>0; VPI=%M+(1/(%D))
Si D=0; VPI=%M

Del mismo modo como en la construcción de la Matriz EFE, se debe

calcular el factor ponderado y la ponderación de las variables internas.

FPI=VPI* 100/TVAL ;
PI= FPI/100
Donde;
FPI = Factor ponderado interno
VPI = Valor ponderado interno
TVAL = Total de variables ponderadas
PI = Ponderación interna

Se aplicaron las ecuaciones descritas previamente y se obtuvieron los

resultados de los valores ponderados de los factores internos claves, los
cuales son los siguientes.

90
Cuadro 28:
Valores Ponderados de la Matriz EFI

# INFLUENCIA / SOBRE %MT %DP VPI FPI PI

La empresa cuenta con una estructura
1 organizacional definida 11% 11% 11,09 11,036 0,1104

Existe un alto grado de compromiso laboral por

2 parte del personal de la empresa. 8% 3% 8,33 8,2894 0,0829

Asignación de beneficios económicos según el

3 cargo desempeñado. 6% 11% 6,09 6,0603 0,0606
Oportunidades de crecimiento de acuerdo al
4 rendimiento del personal 8% 15% 8,07 8,0306 0,0803
Cuenta con personal capacitado para el
5 reclutamiento - de personal nuevo para la 5% 8% 5,13 5,105 0,051
empresa.
Eventualmente se realiza capacitación para los
6 empleados de la empresa. 11% 11% 11,09 11,036 0,1104

Se realizan constantes evaluaciones de

7 desempeños a fin de identificar a los empleados 11% 11% 11,09 11,036 0,1104
con mayores oportunidades de asensos.

No se ejecuta correctamente una planificación

8 de las funciones gerenciales. 13% 8% 13,13 13,066 0,1307

9 Deficiencia en la estructura organizativa 8% 8% 8,13 8,0904 0,0809

Poca comunicación de actividades y funciones

10 al personal de la empresa 8% 6% 8,17 8,1302 0,0813

Ausencia de un método de control que verifique

11 los objetivos estratégicos de la empresa. 10% 6% 10,17 10,12 0,1012

TOTAL 100% 100% 100,49 100 1,00

91
 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

En función de los resultados obtenidos en el análisis estructural, se

procedió a la construcción de la matriz EFI para evaluar las fortalezas y
debilidades dentro de las áreas más importantes de la empresa. Para la
construcción de la matriz EFI, se cumplió con el siguiente procedimiento:

1. Se construyó una matriz 5x15 para hacer posible el despliegue de los

datos obtenidos previamente en la auditoría interna, es decir la lista de
los factores críticos o determinantes.
2. Se asignó una ponderación relativa a cada factor crítico en el siguiente
intervalo de puntuaciones: de 0.0 a 1.0 (poco importante a muy
importante), esta ponderación indicó la importancia relativa de cada
factor crítico en función del éxito de la empresa.
3. A cada factor crítico se le asignó un sistema de puntuaciones del 1 al
4 (donde 4 = respuesta excelente, 3 = respuesta buena, 2= respuesta
media, 1= respuesta pésima) para valorar si realmente están siendo
efectivas las estrategias actuales en función del factor determinado.
4. Se calculó el producto entre la puntuación asignada y la ponderación
relativa de cada factor crítico.
5. Se realizó una sumatoria de todas las puntuaciones ponderadas de
cada una de las variables para obtener el total ponderado de la
empresa.

92
Cuadro 28:
Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
# VARIABLES CRÍTICAS PI PTS TP
La empresa cuenta con una estructura organizacional
1 definida 0,11 4,0 0,44
El personal de operaciones cuenta con una buena
2 descripción de sus funciones en los aeropuertos 0,083 3,0 0,25

3 Existen programas de incentivos por producción 0,061 3,0 0,18

4 Existen oportunidades de promoción de cargos. 0,08 3,0 0,24
Se realizan periódicamente jornadas para reclutar personal
5 nuevo en la empresa. 0,051 3,0 0,15
Se ejecutan programas de adiestramiento al personal de la
6 empresa constantemente. 0,11 3,0 0,33
Se realizan evaluaciones de rendimiento para hacer
7 seguimiento al desempeño de los trabajadores y valorar su 0,11 4,0 0,44
potencial en otras funciones
PONDERACIÓN TOTAL DE OPORTUNIDADES 2,04
No se ejecuta correctamente una planificación de las
8 funciones gerenciales. 0,131 4,0 0,52

9 Deficiencia en la estructura organizativa 0,081 3,0 0,24

Poca comunicación de actividades y funciones al personal

10 de la empresa 0,081 4,0 0,33

Ausencia de un método de control que verifique los

11 objetivos estratégicos de la empresa. 0,101 4,0 0,40

PONDERACIÓN TOTAL DE AMENAZAS 1,50

TOTAL 1 3,53

Según lo establecido por el autor Fred David (2008), la puntuación

ponderada más alta de una matriz EFI es de 4.0 y la más baja 1.0, la
puntuación ponderada total promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada
total de 4.0 indica que la organización responde de manera eficiente a las
fuerzas y debilidades existentes dentro de la misma. En cambio, una
puntuación total de 1,0 deja en evidencia que la empresa no está tomando
en cuenta sus fortalezas ni eludiendo las debilidades.

En el caso de que la puntuación ponderada del total promedio sea

superior a 2,0 puntos, pero inferior a los 4,0, se determinará si la empresa

93
cuenta con las fortalezas adecuadas internamente o su estructura interna se
encuentra vulnerable mediante el cumplimiento de algunas de las siguientes
condicionales:

A. Si ∑ Pf > ∑ Pdeb entonces : la empresa posee un buen ambiente

interno.
B. Si ∑ Pf < ∑ Pdeb entonces : la empresa posee un vulnerable ambiente
interno.

De acuerdo con lo anterior, el resultado del promedio ponderado total

obtenido en la matriz EFI para la empresa Farmagro S.A. fue de 3,53 puntos,
lo cual significa que la dirección de la empresa aprovecha lo mejor posible
las fuerzas internas de la organización para contrarrestar los factores
externos que puedan afectar.

Formulación de las Estrategias para la empresa Farmagro S.A

Una vez realizada la auditoria externa e interna, se procede a definir

estratefias para le empresa en cuestión, apegados al modelo de Gerencia
Estratégica del autor Fred R. David que lo describe como un enfoque objetivo
y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza
información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en
circunstancia de incertidumbre. Se cumplió con las 3 etapas fundamentales
para su implementación.

Etapa 1: Aportación de Información

Esta etapa abarca la investigación externa e interna que ya fue

realizada previamente, es decir los valores críticos de la matriz EFE y EFI los
cuales serán interpretados mediante la aplicación de técnicas de estudio
tales como matriz FODA y la matriz PEYEA, por último, la toma de
decisiones en función de los objetivos por fijar y las estrategias a seguir.

94
 Etapa 2: Ajustes

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

(FODA)

La elaboración de la matriz FODA fue posible a la unificación de los

factores analizados y establecidos en las auditorías externas e internas. En
primer lugar, se tomaron en cuenta las matrices EFE y EFI para extraer todas
las variables que representaban para la empresa, las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas más resaltantes para la empresa.
Posteriormente se contrastaron en la matriz FODA los factores antes
mencionados para formular los 4 segmentos estratégicos:

1. Estrategias FO: Son aquellas que permitirán aprovechar las oportunidades

de la empresa haciendo el uso correcto de las fortalezas.

2. Estrategias DO: Corresponden al aprovechamiento de las oportunidades

de la empresa para superar las debilidades internas de la organización.

3. Estrategias FA: Serán las que hacen posible el uso de las fortalezas para
eludir las amenazas externas.

4. Estrategias DA: Son estrategias para reducir las debilidades y evitar las
amenazas exteriores.

95
Cuadro 29.- Matriz FODA de la Empresa Farmagro S.A
FORTALEZAS [F] DEBILIDADES [D]

-La empresa cuenta con una estructura organizacional definida - No se ejecuta correctamente una planificación de las funciones
-Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del personal gerenciales.
de la empresa. - Deficiencia en la estructura organizativa
-Asignación de beneficios económicos según el cargo - Poca comunicación de actividades y funciones al personal de
desempeñado. la empresa
-Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del - Ausencia de un método de control que verifique los objetivos
personal. estratégicos de la empresa.
Matriz FODA: Farmagro S.A -Cuenta con personal capacitado para el reclutamiento de personal
nuevo para la empresa.
-Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de la
empresa.
-Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de
identificar a los empleados con mayores oportunidades de
asensos.

OPORTUNIDADES [O] ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

- Se registran un aumento importante en la demanda de productos y servicios FO1= Dar a conocer al personal la misión, visión y objetivos DO1= Desarrollar la difusión de los servicios que ejecuta la
ofrecidos por la empresa. - Recuperación de la economía local lo que implica estratégicos de la empresa y así poder impulsar a mejoras de empresa. Mediante campañas publicitarias radio televisión y
mayores ingresos. - Ubicación geográfica favorable para la distribución de productos servicios. Mediante la capacitación del personal mediante charlas periódicos (O6, O8, D2, D3, D4)
y servicios. - Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento de sobre el sentido de pertenecía hacia la empresa (F3, O1, O3) DO2= Evaluar el cumplimiento de los valores de la empresa y la
metas y objetivos por parte de sus empleados. - Liberación de los intercambios FO2= Invertir en máquinas y equipos actualizados para el mayor y calidad del servicio. Mediante encuestas aplicadas a los clientes
comerciales en el mercado regional y global. - Óptimas condiciones tecnológicas mejor rendimiento del personal de la empresa (F1, O2, O7, O8) y usuarios de la empresa (O2, D2)
para el correcto cumplimiento de los procedimientos operativos. - Comunicación FO3= fortalecer la relación con los proveedores frecuente y pactar DO3= diseñar campañas publicitarias que den a conocer la
instantánea con proveedores y atención en tiempo real con los clientes. - con nuevas empresas. (F5, F6. F7, O4) ubicación, productos y servicios ofrecidos por la empresa (D1,
Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. D2)
AMENAZAS [A] ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

-Constantes cambios en las restricciones a causa de la pandemia actual. - Falta FA1= Aplicar políticas internas que garanticen el personal DA1= Invertir en un sistema de información que permita el
personal calificado por causas de enfermedad sobrevenida. -Disminución de necesario para la ejecución de los procesos o actividades (F6, A4, control de objetivos y administración de recursos.(D1, A1, A3)
proyectos en el sector lo que dificulta la captación de nuevos clientes. -Cambios en A5)
los equipos de gobierno produciendo la regulación de mercado. - Posible reducción DA2= Promover y motivar la Capacitación del personal a fin de
de ayudas públicas a la inversión. FA2= Mantener actualizada los permisos y contribuciones que todos posean habilidades especiales (D1, A2)
gubernamentales que permitan la continuidad del negocio (F2, A4)

96
 Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la acción (PEYEA)

Esta técnica consiste en un marco de 4 cuadrantes, que presenta si en

la empresa se requieren de estrategias agresivas, defensivas o competitivas.
La matriz está constituida por los siguientes ejes: Fortaleza financiera (FF),
Ventaja competitiva (VC), Estabilidad ambiental (EA) y Fortaleza de la
industria (FI).

Las dos dimensiones internas, FF y VC, así como las dos dimensiones
externas, EA y FI, se pueden considerar como las determinantes de la
posición estratégica global de una empresa. Los pasos requeridos para la
construcción de la matriz PEYEA fueron:

 Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI),

asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor)
a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la
estabilidad ambiental (EA) y la ventaja competitiva (VC), asignar un
valor numérico que vaya de –1 (el mejor) a –6 (el peor), a cada una de
las variables que comprendan esas dimensiones.
 Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las
clasificaciones de factor de cada dimensión y dividiendo el número de
variables incluida en la respectiva dimensión.
 Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente en la matriz PEEA.
 Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto
resultante sobre x. Sumar los dos resultados en el eje y (vertical) y
marcar el punto resultante sobre y.

Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA

pasando por el nuevo punto de intersección. Dicho vector muestra el tipo de
estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más
apropiadas para la empresa.

97
Cuadro 30:
Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

FUERZA FINANCIERA (FF) CALIFICACION

Se registran un aumento importante en la demanda de productos y servicios ofrecidos
por la empresa 6,00
Excelentes beneficios laborales lo cual garantiza el cumplimiento de metas y objetivos
por parte de sus empleados 3,00
Liberación de los intercambios comerciales en el mercado regional y global. 3,00
TOTAL 12,00
PROMEDIO 4,00
VENTAJAS COMPETITIVAS (VC)
Comunicación instantánea con proveedores y atención en tiempo real con los clientes -1,00
Confiabilidad y fidelidad por parte de sus clientes. -3,00

No se ejecuta correctamente una planificación de las funciones gerenciales -6,00

TOTAL -10,00
PROMEDIO -3,33
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Disminución de proyectos en el sector lo que dificulta la captación de nuevos clientes -6,00
Deficiencia en la estructura organizativa -6,00
Cambios en los equipos de gobierno produciendo la regulación de mercado. -4,00

Se realizan constantes evaluaciones de desempeños a fin de identificar a los

empleados con mayores oportunidades de asensos. -3,00

TOTAL -19,00
PROMEDIO -4,75
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Existe un alto grado de compromiso laboral por parte del personal de la
empresa. 4,00
-La empresa cuenta con una estructura organizacional definida 4,00
Oportunidades de crecimiento de acuerdo al rendimiento del personal 3,00
Eventualmente se realiza capacitación para los empleados de la empresa. 4,00

TOTAL 15,00
PROMEDIO 3,75

Tal que:

98
Cuadro 31:

Resultado de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción.

X = VC + FI Y = FF + EA
X = (-3,33 + 3,75) Y = 4,00 + (–4,75)
X = 0,42 Y = -0,75

Figura 3. Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción

Según los resultados observados en el gráfico anterior, se puede

observar que el vector direccional se posiciona en el cuadrante inferior-
derecho o competitivo, esto significa que la empresa compite bien en un
entorno inestable, lo que indica el uso de estrategias competitivas, las cuales
son: integración vertical y horizontal, penetración del mercado, desarrollo del
mercado, desarrollo del producto, formación de empresas de riesgo
compartido.

99
 Matriz Interna-Externa (IE)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes de valor
totales de la matriz EFI sobre el eje x y los puntajes de valor totales de la
matriz EFE en el eje y. Los puntajes de valor totales correspondientes a cada
división permiten la elaboración de la matriz IE a nivel corporativo.

Un puntaje de valor total de la matriz EFI de 1.0 a 1.99, registrado

sobre el eje x de la matriz IE, representa una posición interna débil; un
puntaje de 2.0 a 2.99 se considera un valor promedio y un puntaje de 3.0 a
4.0 indica una posición interna sólida. De modo similar, un puntaje de valor
total de la matriz EFE de 1.0 a 1.99, registrado sobre el eje y, se considera
bajo; un puntaje de 2.0 a 2.99 representa un valor medio y un puntaje de 3.0
a 4.0 es un valor alto.

La matriz IE se divide en tres regiones principales que poseen

implicaciones estratégicas diferentes. En primer lugar, la recomendación
para las divisiones que se encuentran en los cuadrantes I, II o IV es crecer y
construir. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo
de mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración
(integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal)
son las más adecuadas para estas divisiones.

En segundo lugar, las divisiones que se ubican en los cuadrantes III, V o

VII se dirigen mejor por medio de estrategias de conservar y mantener; la
penetración en el mercado y el desarrollo de productos son dos estrategias
que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones. En tercer lugar,
una recomendación común para las divisiones que se localizan en los
cuadrantes VI, VIII o IX es cosechar o enajenar. Las empresas exitosas
logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la
matriz IE o cerca de él.

100
 Se recuperaron las ponderaciones totales de la matriz EFE y EFI para
determinar en qué posición se encuentra la empresa Farmagro S.A. y
verificar que implicaciones estratégicas posee. Los datos para la matriz
Interna-Externa (IE):

 Ponderación total EFE: 2,85 puntos

 Ponderación total EFI: 3,53 puntos

Cuadro 32:

Matriz Interna-Externa de la empresa Farmagro S.A

Puntuación de Ponderación total EFI

Solido (3,0 a Débil (1,0 a
Promedio (2,0 a 2,99)
4,0) 1,99)
I
II III
Ponderación total

Alto (3,0 a 4,0)

Puntuación de

Medio (2,0 a
EFE

2,99) IV V VI

Bajo (1,0 a 1,99) VII VIII IX

De acuerdo con lo antes mencionado, la empresa se encuentra

posicionada en el cuadrante IV de la matriz, esto implica que debe “Crecer y
Construir” la integración vertical y horizontal, penetración del mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo del producto, formación de empresas de
riesgo compartido.

Matriz de la Estrategia Principal

Las empresas del cuadrante IV, donde se ubica la empresa Farmagro

S.A, poseen de manera característica niveles altos de flujo de capital y
necesidades limitadas de crecimiento interno, por lo que podrían seguir con
éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados y además
las alianzas estratégicas.

101
Cuadro 33:

Matriz de la Estrategia Principal

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

CUADRANTE II CUADRANTE I

POSICIÓN COMPETITIVA FUERTE

 Desarrollo del mercado  Desarrollo del mercado
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL

 Penetración en el mercado  Penetración en el mercado

 Desarrollo de productos  Desarrollo de productos
 Integración horizontal  Integración hacia adelante
 Desinversión  Integración hacia atrás
 Liquidación  Integración horizontal
 Diversificación concéntrica
CUADRANTE III CUADRANTE IV

 Atrincheramiento  Diversificación concéntrica

 Diversificación concéntrica  Diversificación horizontal
 Diversificación horizontal  Diversificación en conglomerado
 Diversificación en conglomerado  Empresas de riesgo compartido
 Desinversión
 Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

Análisis de los resultados de la Matriz Estrategia Principal

La empresa Farmagro S.A se encuentra posicionada en el cuadrante

IV de la Matriz Estrategia Principal, la razón de esto es debido al resultado
obtenido en la Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción
mediante el vector direccional señaló el cuadrante Competitivo.

Etapa 3: Decisión

El análisis y la intuición proporcionan una base para tomar decisiones

respecto a la formulación de la estrategia. Las técnicas de ajuste analizadas
anteriormente presentan alternativas de estrategias posibles. Los gerentes y
empleados que participan en la actividad de análisis y selección de la
estrategia habrán propuesto muchas de estas estrategias; las estrategias

102
adicionales que surgen de los análisis de ajuste se analizan y agregan a la
lista de opciones alternativas posibles.

Toma de Decisiones por Estrategias por Objetivos

La toma de decisiones de estrategias por objetivos es un método

práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización,
dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien
definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha
organización.

A continuación, se presentan las estrategias que resultaron de análisis

realizados la fase 1 de la formulación de estrategias anteriormente descrita y
los resultados del ajuste, la dirección de la empresa hace toma de decisiones
sobre las estrategias que se implementarán.

Cuadro 34:

Relación entre los objetivos y las estrategias

Objetivo Estratégico Estrategias

Incrementar por concepto de ventas, los Desarrollar la difusión de los servicios
ingresos de la empresa en un 15% para el que ejecuta la empresa. Mediante
primer trimestre del año 2022 campañas publicitarias radio televisión
y periódicos
Ampliar el nivel de satisfacción de los Evaluar el cumplimiento de los valores
clientes en un 25% para el primer semestre de la empresa y la calidad del servicio.
del año 2022 Mediante encuestas aplicadas a los
clientes y usuarios de la empresa
Aprobar la renovación de equipos y Invertir en un sistema de información
herramientas tecnológicas para la que permita el control de objetivos y
ejecución de las actividades operativas en administración de recursos.
un 20%
Aumentar en un 30 % los planes de Promover y motivar la Capacitación del
capacitación del personal en el primer personal a fin de que todos posean

103
 semestre del año 2022. habilidades especiales

Planes de Acción
Un plan de acción es un modo de asegurar de que la visión de nuestra
organización se concreta. Describe el modo en que el grupo empleará las
estrategias para el alcance de sus objetivos. Un plan de acción consiste en
un número de pasos de acción o cambios a realizar en su comunidad.
Idealmente, un plan de acción se debería desarrollar dentro de los primeros
seis meses a un año tras el inicio de una organización. Se desarrolla
después de haber determinado la visión, la misión, los objetivos, y las
estrategias del grupo. Si usted desarrolla un plan de acción cuando se está
listo para comenzar a obtener hechos, esto dará como resultado un
anteproyecto para poner en marcha su organización o iniciativa.
Esta fase consiste en definir los planes de acción que se deben seguir
para implantar las estrategias seleccionadas formuladas en el capítulo
anterior. De este modo, se establecen las actividades que se deben llevar a
cabo para cumplir con los objetivos estratégicos propuestos. Con la
colaboración de la directiva y gerentes de la empresa se desarrollaron un
conjunto de acciones que permiten ejecutar las estrategias seleccionadas,
además se determinaron los responsables relacionados a cada acción, la
duración estimada, los recursos asignados y mecanismos de
retroalimentación. En los siguientes cuadros se presentan los planes de
acción para alcanzar los objetivos estratégicos mediante la implantación de
las estrategias seleccionadas.

104
Cuadro 35:

Plan de acción 1.

Objetivo: Incrementar por concepto de ventas, los ingresos de la empresa en un 15%

para el primer trimestre del año 2022
Estrategia: Desarrollar la difusión de los servicios que ejecuta la empresa. Mediante
campañas publicitarias radio televisión y periódicos

Pasos de acción Responsable Duración/ Recursos Retroalimentación

Frecuencia
Diseñar un
programa de
Dirección, Personal de
publicidad hacia los Informe de
clientes, que dé a Coordinadores, Mensual ventas.
conocer sus notificación.
Supervisores. Inversión
Promociones y
servicios monetaria
Realizar juntas Empleados
semanales con los
Dirección, Personal de
supervisores de los
Informe de
departamentos y Coordinadores, Semanal ventas,
gerente general notificación.
Supervisores. Material de
para evaluar las
actividades que se oficina
llevan a cabo
Organizar charlas a
los trabajadores Personal de
para el Dirección ventas, Evaluación de
cumplimiento Mensual
Coordinadores Material de desempeño
efectivo de las
metas oficina

105
Cuadro 36:

Plan de acción 2.

Objetivo: Ampliar el nivel de satisfacción de los clientes en un 25% para el primer

semestre del año 2022
Estrategia: Evaluar el cumplimiento de los valores de la empresa y la calidad del servicio.
Mediante encuestas aplicadas a los clientes y usuarios de la empresa.

Pasos de acción Responsable Duración/ Recursos Retroalimentación

Frecuencia

Dirección, Personal de
Realizar un análisis
de la demanda del Coordinadores, Mensual ventas. Informe de gestión.
servicio brindado
Supervisores. Inversión
monetaria
Diseñar un plan Empleados
operativo para
Dirección, Personal de
adaptar el número
Informe de
de empleados en Coordinadores, Semanal ventas,
función de los notificación.
Supervisores. Material de
clientes atendidos
en la empresa oficina

Evaluar Resultados Personal de

del plan operativo Dirección, ventas, Evaluación de
Mensual
Coordinadores Material de desempeño
oficina

106
Cuadro 37:

Plan de acción 3.

Objetivo: Aprobar la renovación de equipos y herramientas tecnológicas para la

ejecución de las actividades operativas en un 20%
Estrategia: Invertir en un sistema de información que permita el control de objetivos y
administración de recursos.

Pasos de acción Responsable Duración/ Recursos Retroalimentación

Frecuencia

Dirección, Personal de
Contratar personal
con habilidades en Coordinadores, Mensual ventas. Informe de gestión.
el área Tecnológica
Supervisores. Inversión
monetaria
Definir Mecanismos Empleados
de Compra o
Dirección, Personal de
adquisición de
Informe de
herramientas Coordinadores, Mensual ventas,
tecnológicas que notificación.
Supervisores. Material de
apoyen al proceso
productivo en la oficina
empresa.

Adiestramientos al Personal de
personal en las Dirección, ventas, Evaluación de
nueva herramientas Mensual
Coordinadores Material de desempeño
o equipos
adquiridos oficina

107
Cuadro 38:

Plan de acción 4.

Objetivo: Aumentar en un 30 % los planes de capacitación del personal en el primer

semestre del año 2022
Estrategia: Promover y motivar la Capacitación del personal a fin de que todos posean
habilidades especiales

Pasos de acción Responsable Duración/ Recursos Retroalimentación

Frecuencia
Diseñar un
programa trimestral
Dirección, Personal de
de motivación para
los empleados Coordinadores, Trimestral ventas. Informe de gestión.
según las
Supervisores. Inversión
necesidades de
cada departamento monetaria

Empleados
Presupuestar los
Dirección, Personal de
programas de
Informe de
capacitación para la Coordinadores, Trimestral ventas,
personal de la notificación.
Supervisores. Material de
empresa.
oficina

Aplicar los Personal de

programas de Dirección, ventas, Evaluación de
motivación a los Mensual
Coordinadores Material de desempeño
empleados y
evaluar los oficina
resultados.

108
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Para llevar a cabo la presente investigación primero que nada se

realizó un diagnóstico de la situación actual del plan estratégico de la
empresa Farmagro S.A. En este, se pudieron detectar debilidades referentes
al personal de la empresa ya que desconocen la Misión y Visión de la misma,
lo cual representa un obstáculo significativo para cumplir las metas y
objetivos de la organización. Por otro lado, por medio de técnicas e
instrumento de recolección de datos como la observación directa con listas
de cotejos y entrevistas a los empleados de la empresa, se pudo constatar
que no se cumplen los objetivos operacionales establecidos; esto se debe a
que no existen planes de acción previamente establecidos que indiquen los
pasos a seguir para aplicar estrategias que garanticen el éxito en la
operatividad de la empresa.
Seguidamente, se identificaron los factores que afectan negativamente
al plan estratégico. Entre estos, se evidenció que la empresa no contaba con
la visión y misión correctamente formulada por lo que los trabajadores no se
encontraban identificados cumpliendo sus funciones con respecto a las
metas de la empresa, así como también los objetivos operativos no se
estaban cumpliendo según lo planificado. Además, se detectaron anomalías
en el diseño y establecimiento de los objetivos operacionales de la empresa;
para que finalmente se establecieran las posibles alternativas de solución
para cada uno de dichos factores.

109
 Finalmente, según lo expuesto con anterioridad se diseñó un plan
estratégico permitiendo reformar la misión, visión y objetivos dando un
nuevo enfoque y rumbo de los cambios que se desean perseguir; no basta
con rediseñar metas y objetivos sino crear estrategias necesarias para que
éstos puedan ser cumplidos.
Por ello es que con la creación de éstas nuevos planes y metas
incorporados los empleados se verán en la necesidad de cumplir con
objetivos a seguir permitiendo mejor los procesos administrativos, afianzar
responsabilidades, y sobre incrementar los ingresos percibidos en la
empresa de Servicio de Transportes San German S.A. Al aumentar los
ingresos percibidos las posibilidades de poder recompensar y gratificar a los
empleados por el trabajo llevado a cabo son mayores. Dicha propuesta se
basó en la metodología de Administración Estratégica del autor Fred R.
David establecida en su obra “Conceptos de Administración Estratégica”,
donde describe el procedimiento para reformular la visión empresarial, la
declaración de la misión, proponer nuevos objetivos estratégicos y nuevas
estrategias para obtener ventajas de las fuerzas internas y contrarrestar las
amenazas externas.

Recomendaciones

- Aplicar mejoraras la página web de la empresa, adicionando módulos

de compras gestionado directamente por los clientes.
- Diseñar una gestión de procesos en el departamento de ventas de la
empresa con la finalidad de optimizar sus operaciones.
- Desear un plan de mantenimiento preventivo y correctivo de las
estaciones de trabajo en todas las áreas de la empresa.
- Incluir un departamento de marketing en la estructura organizativa de
la empresa, que aplique estrategias digitales vanguardia.

110
 REFERENCIAS

Bibliográficas

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de la empresa Helados Almor C.A., Barcelona Año 2018. Tesis de
pregrado, Instituto Universitario Politécnico Santiago Mariño, Barcelona.

Reyes, L (2017), Planes estratégicos para la empresa Servicios

Expresos Internacionales De Oriente C.A Barcelona. Edo
Anzoátegui. Año 2017. Tesis de pregrado, Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, Barcelona.

Sarmiento. (2016), : Propuesta de plan Estratégico para el periodo 2015-

2019 de la empresa RICATEAK S.A. ubicada en Gualel, vía a la Paz
provincia del Azuay. Tesis de pregrado, Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, Barcelona.

Lumpkin y Dess (2003), Dirección estratégica (2ª, ed). Madrid. España

Editorial McGraw-Hill Interamericana.

Hurtado, J. (2000). Metodología de la investigación holística. (3ª, ed).

Caracas, Venezuela. Editorial Fundación Sypal.

Arias, F. (1999). El proyecto de Investigación Guía para la Elaboración.

(3ª, ed). Caracas, Venezuela. Editorial Episteme.

Balestrini, P (1997), Cómo se Elabora un Proyecto de Investigación.

(3era. Edición). Caracas: Consultores Asociados. OBL.

Barrios. (2001). Revista Publicidad y Mercadeo. Número 548. Venezuela.

David. (2003). Conceptos de administración estratégica. México. Editorial

PEARSON EDUCACIÓN.

111
Martínez Pedrós y Milla Gutiérrez (2005) La elaboración del plan
estratégico y su implantación a través del cuadra de mando
integral. Editorial Díaz Santos.

Fred R. David. (2003). “Conceptos de Administración Estratégica”,.

México. Editorial PEARSON EDUCACIÓN.

Electrónicas

Carquin Educacion-school-publications. (2008), Variables y

Operacionalización [Página web en línea]. Disponible:
www.scribb.com/.../variable-y-operacionalizacion. [Consulta: 2021,Julio
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Laudon y Laudon (2004), Definición de Proceso [Página web en línea].

Disponible:https://es.slideshare.net/gioalvarezherrera/laudon-30094790.
[Consulta: 2021,Julio 8]

Castro (2003). Definición de población igual a muestra. [Publicación en

línea]. Disponible: https://www.monografias.com/trabajos67/descripcion-
sistematica-estructura/descripcion-sistematica-estructura2.shtml
[Consulta: 2021,Julio 8].

Fred R. (1998). Modelo de Fred R. David [Publicación en línea]. Disponible:

http://planuba.orientaronline.com.ar/tag/fred-r-david/
[Consulta:2021,Julio 8].

112
 ANEXO A

Dimensión: Visión de Negocios

Indicador: Misión
Técnica: Observación Directa
Instrumento: Guía de entrevista
Indicador: Misión
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conoce la misión de la empresa?
Conoce la Misión

Nro. de Empleados SI NO

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×
6
×
7
×
8
×
9
×
10
×

113
 11
×
Total: 3 8

% 27% 73%

ANEXO B

Dimensión: Visión de Negocios

Indicador: Visión
Técnica: Observación Directa
Instrumento: Guía de entrevista

Indicador: Visión
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen la visión de la empresa?
Conoce la Misión

Nro. de Empleados SI NO

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×
6
×
7
×
8
×
9
×

114
 10
×
11
×
Total: 4 7

% 36% 64%

ANEXO C

Dimensión: Visión de Negocios

Indicador: Valores Organizacionales
Técnica: Observación Directa
Instrumento: Guía de entrevista

Indicador: Valores Organizacionales

¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los valores
organizacionales establecidos por la empresa?
Conoce os Valores

Nro. de Empleados NO SI

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×
6
×
7
×
8
×
9
×
10
×
11
×

115
 Total: 1 10

% 9% 91%

ANEXO D

Dimensión: Objetivos
Indicador: Objetivos financieros
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista

Indicador: Objetivos financieros

¿Cuál es el porcentaje de objetivos financieros que se cumplen en la
empresa?
Informes de gestión Resultados
SI NO
Cumplir puntualmente todas las
×
cuentas por pagar de la empresa.
Mantener actualizada la maquinaria
×
y la flota de vehículos de la
empresa con el menor costo
posible.
Impedir el gasto en recursos no
×
esenciales para la organización
Adquirir los productos de
×
proveedores con el menor precio
del mercado.
Actualizar constantemente los

116
 precios de productos y servicios
×
para competir en el mercado.
Total 4 1
Porcentaje Total % 80% 20%

ANEXO E

Dimensión: Objetivos
Indicador: Objetivos Operacionales
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista

Indicador: Objetivos Operacionales

¿Cuál es el porcentaje de objetivos operacionales que se cumplen en
la empresa?
Objetivos (informes de gestión) Resultados
SI NO
Mantener disponibilidad del
×
inventario con toda la cartera de
productos.
Ampliar el alcance en el mercado
×
local y nacional.
Actualizar constantemente las
×
herramientas tecnológicas de la
empresa.
Aumentar la captación de clientes
×
potenciales para le empresa.
Garantizar la seguridad laboral,

117
 social y familiar de todo el personal
×
de la organización.
Total 3 2
Porcentaje Total % 60% 40%

ANEXO F

Dimensión: Estrategias
Indicador: Procedimientos
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista

Indicador: Procedimientos
¿Cuál es el porcentaje procedimientos que son aplicados en la
empresa?
Gerencia Resultados
SI NO
Prevención de riegos
×
ocupacionales para garantizar la
seguridad y salud laboral
Contratación de personal calificado
×
para la ejecución de proyectos.
Respaldo de información para
×
garantizar la continuidad del
negocio.
Aplicación de normas para un
×
proceso atención al cliente de
calidad.

118
 Actualización de los programas de
formación para los empleado de la
×
empresa.
Total 6 0
Porcentaje Total % 100% 0%

ANEXO G

Dimensión: Estrategias
Indicador: Planes de Acción
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista
Indicador: Planes de Acción
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen los planes de acción de la
empresa?
Conoce la Misión

Nro. de Empleados SI NO

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×
6
×
7
×
8
×
9
×

119
 10
×
11
×
Total: 4 7

% 36% 64%

ANEXO H

Dimensión: Misión
Indicador: Estrategia de difusión
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista
Indicador: Estrategia de difusión
¿Cuál es el porcentaje de pautas básicas para comunicar la Misión de la
empresa?
Pautas Aplicación

SI NO

Simplicidad.
×
Autenticidad
Repetición
×
Consistencia
×
Retroalimentación
×
Total: 6 0

120
 % 100% 0%

ANEXO I

Dimensión: Misión
Indicador: Estructura de la Misión
Técnica: Observación directa
Instrumento: Lista de cotejos

Indicador: Estructura de la Misión

¿Cuál es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Misión?
Cumple
Ítem
SI NO
¿Quiénes somos? X
¿Qué hacemos? x

¿Hacia dónde nos dirigimos? X

Total 1 2
Porcentaje 33% 67%

121
 ANEXO J

Dimensión: Visión
Indicador: Estructura de la Visión
Técnica: Observación directa
Instrumento: Lista de cotejos

Indicador: Estructura de la Misión

Cuál es el porcentaje de requisitos cumplidos en la Visión?
Cumple

Ítem Si No
¿Qué Queremos llegar a ser? X

Total 0 1

Porcentaje 0% 100%

122
 ANEXO K

Dimensión: Visión
Indicador: Influencia Organizacional
Técnica: Observación directa
Instrumento: Lista de cotejos
Indicador: Influencia Organizacional
¿Cuál es el porcentaje de empleados que conocen las aspiraciones de la
empresa?,
Conoce la Misión

Nro. de Empleados NO SI

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×

123
 6
×
7
×
8
×
9
×
10
×
11
×
Total: 2 9

% 19% 81%

ANEXO M

Dimensión: Objetivos Operacionales

Indicador: Estrategias de Diseño
Técnica: Observación directa
Instrumento: Lista de cotejos
Indicador: Estrategias de Diseño
¿Cuál es el porcentaje de estrategias aplicas para el diseño de objetivos?
Objetivos Aplicación

NO SI

Específicos
×
Medibles
×
Alcanzables
×
Relevantes
×
Oportunos
×
Total: 4 1

% 80% 20%

124
 ANEXO N

Dimensión: Objetivos Operacionales

Indicador: Control de Ejecución
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista
Indicador: Control de Ejecución
¿Cuál es el porcentaje de empleados que considera existe un responsable de
verificar el cumplimiento de los objetivos?
Responsable

Nro. de Empleados NO SI

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×

125
 6
×
7
×
8
×
9
×
10
×
11
×
Total: 1 10

% 10% 90%

ANEXO Ñ

Dimensión: Planes de Acción

Indicador: Capacitación del Personal
Técnica: Entrevista
Instrumento: Guía de entrevista
Indicador Capacitación del Personal
¿Cuál es el porcentaje de empleados con capacitación proporcionada por la
empresa?
Capacitación

Nro. de Empleados NO SI

1
×
2
×
3
×
4
×
5
×
6
×

126
 7
×
8
×
9
×
10
×
11
×
Total: 1 10

% 10% 90%

127