-\

TRABAJO DE GRADUACIÓN

"Desarrollar un diagnóstico empresarial en una empresa existente de

preferencia en el lugar de trabajo del alumno, para determinar los principales
problemas y oportunidades de negocio y proponer un plan de mejora por
medio de tecnología tangible".

En el diagnóstico empresarial se analiza el entorno interno, entorno externo y los

principales procesos de la empresa como la Planeación, Organización, Dirección, Control,
Ventas, Producción, Finanzas, Sistemas, Logística, [\lercadeo, Recursos Humanos y
cualquier otro que sea importante para la empresa y se debe tomar en cuenta toda la
información del mercado, del área técnica, operativa, administrativa, legal, ambiental y
financiera.

Etapas

¡. Proyectos Empresariales I
Se recopila y redacta toda la información de la empresa para llevar a cabo un
diagnóstico empresarial.

l¡ Proyectos Empresariales 2
Se desarrolla el diagnóstico empresarial por medio de herramientas de diagnóstico,
determina los principales problemas y oportunidades de negocio y se propone una
solución por medio de tecnología tangible conocida como Hardware.

llt Gestión Empresarial

Revisión final de cada una de las etapas delTrabajo de Graduación. En caso el
alumno no haya realizado las etapas 1 y 2 debe llevar a cabo las tres en este
curso.

,
Guía

1. Carátula
2. índice
3. lntroducción
4. Objetivos
5. Descripción de la empresa
6. Diagnóstico Empresarial
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Fuentes de consulta
1 0. Anexos

Bibliografía

1. Proyectos Empresariales 1

Evaluación de Proyectos de Gabriel Baca Urbina, 8va. Edición, Editorial IMcGraw-Hill

Primera edición. Libro exclusivo para IDEA
2. Guía Trabajos de Graduación LITAE
3. fMaterial de apoyo en Evaluanet

10

l
 NORMAS DE REDACCIÓN

1. Debe ser elaborado con letra ARIAL, color negro e interlineado de 1.5,tamaño 12
puntos.

2. Los títulos deben ir con mayúsculas y centrados.

3. Los subtítulos a la izquierda y con letra inicial mayúscula y el resto minúsculas,
al final dos puntos.
4. El papel a emplear debe ser bond blanco tamaño carta.
5. Cada página se numera en la parte inferior derecha, con números arábigos en el
orden correlativo correspondiente.
6. Utilizar la carátula oficial disponible en Evaluanet.
7. No puede llevar insertos en el encabezado o pie de página con imágenes o
nombres.
8. Confirmar que el nombre de la carrera es el que corresponde al pensum de
estudios.
9. EI nombre del alumno se escribe con letras mayÚsculas y minÚsculas y
exactamente como aparece en el DPl.
1 0. En la parte que corresponde a Previo a optar al título de .... la palabra correcta
es LIGENCIRTÚnR, no Licenciado ni Licenciada.

Nombre del Trabajo de Graduación

1. lndicar de forma clara QUÉ se propone hacer y OÓruOe.

2. En pocas palabras debe indicar la esencia deltrabajo.
3. No debe incluir en el nombre las palabras trabajo de graduación, seminario, o
plan de negocios.
4. El nombre debe ocupar como máximo una línea de texto.
5. EI nombre se escribe en negrilla, con letras mayúsculas y entre comillas.

1.1.
 CARÁTULA

UNIVERSIDAD
La ilrión en ta Educación

UNIVERSIDAD GALILEO

INSTITUTO DE EDUCACIÓN REIENTR

IDEA

GESTIÓN EMPRESARIAL
.,NOMBRE DEL TRABAJO
DE GRADUAC¡ÓN"

PRESENTADO POR

Nombres y Apellidos del Alumno

Carné 1DE0000000

Previo a optar el grado académico de

LICENCIATURA EN TECNOLOCÍE Y ADMIN¡STRACIÓN DE EMPRESAS
Guatemala, dd de mm de 201?

' 1,2

,
 MÁRGENES

2.§ i*"¡

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13
 -!

Cómo elaborar Gráficas

1. Título (centrado, todo en mayúscula y en negrilla)

2. No incluir la palabra gráfica dentro deltítulo.
3. Fecha o período de medición
4. Citar la fuente al píe de la gráfica
5. Nombre eje X
6. Nombre eje Y
7. lndicar las cantidades equivalentes a los porcentajes en caso se incluyan
en la gráfica.
8. No utilizar fondos obscuros en las gráficas

Cómo elaborar esquemas y diagramas

1. De preferencia se debe utilizar esquemas en lugar de diagramas de flujo

complicados.
2. Un esquer;na lo entiende cualquier persona.
3. Un esquema es una representación gráfica con imágenes y referencias breves
que describen cada etapa de un proceso.
4. No se debe utilizar figuras infantiles. :

5. No incluir la palabra esquema como parte del título.

'14

I
 I

íruorce
Es un listado de las principales partes del documento, se coloca después de
la carátula y antes de la introducción. lncluye los capítulos y subcapítulos
que sean muy importantes.

Tipos de índices
1. Contenido General

Se señalan las partes y su numeración de página correspondiente

números arábigos.
2. Contenido Sumarial
Es una breve definición de los contenidos de cada capítulo.
El lector al consultar el índice se pone en contacto con todo el contenido
del trabajo, lo cual facilita la localizapión de los temas generales y
específicos.

Recomendaciones
1. lncluir solo los títulos y subtítulos
2. NO incluir índice de gráficas o tablas.
3. No utilizar paragrafatura con varios niveles de números combinados como
1.1.1.
4. El índice ideal es de una página y máxirno tres páginas.

15

I
 Ejemplo
f*rrt*ni'-f *
Titulo 1 Z

Subtítulo L 1
{a
Subtítulü 2
Tirulc 2 16

SubtítulD 1 16

Subtítul0 2 2ü

Subtitulo 3 v4
Título 3 ,5

Subtítulo 1 )R

Subitítulü I 29

INTRODUCCIÓN

Es la información inicial que permite describir el Trabajo de Graduación sin

necesidad de explicar con grandes detalles. En esta parte se describe de forma
general de qué trata el documento, los principales objetivos y datos generales
del contenido y estructura.

Se debe de tomar en cuenta lo siguiente

1. Se completa al finalizar el doq.rnento.

2. Resumir los principales estudios del trabajo de graduación.
3. Describir los aspectos más importantes y los objetivos para que el lector
entienda de forma clara y senc¡lla de qué se trata el documento.
4. La introducción es importante porque debe motivar al lector a leer todo el
documento.
5. Se ubica luego del índice
6. El contenido debe preparar al lector para la descripción de lo que se hizo.
7 . Se debe indicarel tema de investigación y sus objetivos.

8. No se debe presentar resultados ni definiciones.

9. Debe ser una página completa, no media y no página y media.

16

I
 OBJETIVOS

1. En un trabajo de graduación no existen objetivos generales ni específicos.

2. Objetivo y meta no son sinónimos, se deben plantear por separado.
3. Eltrabajo de graduación no es una tesis.
4. Las metas se tienen que cuantificar e indicar una fecha de inicio y fin.

Cómo plantear Objetivos

1. Los objetivos indican a qué resultados se quiere llegar, no se deben dar los
resultados, se deben plantear de forma general.
2. Deben expresarse en forma concisa y clara.
3. Los objetivos no pueden ser juicios de valor.
4. Generalmente se expresan comenzando con un verbo en infinitivo.
Ejemplos
Analizar, comparar, ampliar, aumentar, reducir, determinar, definir,
demostrar, explicar, etc.

Cómo plantear Metas

1. Deben ser específicas en lo que se expresa o se desea definir.

2. Deben ser medibles, es decir, que se puedan cuantificar y medir.
3. Deber ser alcanzables, es decir, que se puedan lograr.
4. Deben ser realistas, que sean consistentes con Ia realidad, no una fantasía
5. Deben indicar una fecha de inicio y una fecha final, es decir, indicar una
duración en tiempo

t7

a
 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
(solo es referenc¡a, no se incluye como título)

NOMBRE DE LA EMPRESA
(Titulo)

En esta parte eltitulo corresponde al nombre de la empresa donde se llevará a cabo

el trabajo de graduación, no es necesario redactar las palabras Antecedentes y
Situación Actual.
Ejemplo
UN¡VERSIDAD GALILEO

Es una entidad educativa superior, producto de 37 años de labor y esfuerzo

constante de un selecto grupo de profesionales encabezado por el Doctor Eduardo
Suger Cofiño, Ph.D., fundador y Rector, quién ha logrado conformar una propuesta
educativa completamente diferente a la tradicional y que es entidad impulsada por
un lema muy claro "Educar es cambiar visiones y transformar vidas." En este
contexto, la academia está subordinada al desarrollo humano y al aumento de
competitividad. Cuenta en su haber con más de 25 años de experiencia en el área
de la formación universitaria de nuestro país, en un inicio como Facultad de
lngeniería de Sisiemas, lnformática y Ciencias de la Computación, de la Universidad
Francisco lvlarroquín, y ahora como una casa de estudios superiores comprometida
con la formación y la preparación de profesionales de reconocimiento mundial.

Fue autorizadapor el Consejo de Enseñanza Privada Superior en octubre de 2000,

que la convierte en la primera universidad de Guatemala con enfoque tecnológico.
Debido a ello, para nosotros es muy importante que usted tenga conocimiento sobre
la conformación de nuestra universidad, sus entidades académicas, las carreras
que ofrece y todos los detalles que nos identifican como una institución vanguardista
que ha marcado, con su labor, Ia inserción competitiva de nuestro paÍs en Ia era
tecnológica y la nueva globalización del siglo 21. Universidad Galileo ha
experimentado un crecimiento muy significativo, el cual ha sido calificado de
"Extraordinario", durante los últimos años. Este se ha dado tanto en número de
estudiantes como en número de programas y ha hecho de Galileo una de las
universidades más notoriamente importantes de la región centroamericana.
18

¡
 I

DIAG NÓSTICO EM PRESARIAL

'1. Ambiente o entorno de la empresa

Factores lnternos
a. Accionistas
b. Empleados
c. Clientes
d. Proveedores

Factores Externos
a." Gobierno
b. Economía
c. Demografía
d. Tecnología
e. l/lercado
f. Competencia

Principales Procesos
a. Planeación
b. Organización
c. Dirección
d, Control
e. Finanzas
f. Ventas
g. Producción
h. Mercadeo
i. Sistemas
j Contabilidad
k. Logística
L Distribución
19

I
 2. Herramientas de Diagnóstico

a. Análisis FODA

b. Análisis de Casos de Estudio

c. Análisis de Pareto

d. Análisis de Causa y Efecto

e. Análisis de Árboles de decisión

f. Análisis de Correlación

g. Análisis Financiero

h. Análisis de lnversiones

10

)
 PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
ANÁLISIS

Después de determinar los principales problemas empresariales y oportunidades de

negocio como resultado del diagnóstico empresarial, la siguiente etapa es escoger
el más importante, de mayor relevancia y que afecte de forma directa la esencia del
negocio de la empresa. Se sugieren los siguientes pasos

1. Hacer un esquema o diagrama del proceso a analizar, se recomienda no

utilizar diagramas de flujo complicados
2. No se debe incluir la palabra esquema en eltítulo del proceso a evaluar
3. Esquema es una representación gráfica por medio de imágenes, figuras y
fotos fácilmente entendibles por cualquier persona
4. Escoger la Herramienta de Diagnóstico a utilizar
5. ldentificar y determinar las principales causas del problema
6. Definir categorías para medir las causas horas, libras, kilos, dólares etc.
7. Definir el Período de medición trimestre, semestre o año
8. lVedir las ocurrencias o frecuencia de los errores
9. Tabular e'stadísticas de cada causa
10. Tabular la cantidad de ocurrencias o frecuencia de cada causa
11. Determinar hallazgos que sean datos muy importantes y relevantes como
pérdidas, costos ocultos, desperdicios, corrupciÓn, etc.
12.Se debe demostrar y presentar las evidencias con documentos y pruebas
que demuestran los hallazgos
13. Presentar y cuantificar las desventajas o consecuencias a corto, mediano y
largo plazo

21.

a
¿Cómo plantear un problema?

Después de determinar los principales problemas de la organización por

medio del diagnóstico empresarial, se recomienda responder de forma separada
las siguientes preguntas

1. Quién EI Departamento de Producción.

2. Qué Producción de unidades defectuosas.
3. Dónde En la Empresa "X".
4. Guánto 10oA de 10,000 unidades con un costo de Q5,000.00.
5. Cuándo De enero a diciembre del2017.
6. Cuáles Errores de operación, de diseño y en cálculo de materias
primas.
7. Como Capacitación no adecuada de los empleados.
8. Porqué Cumplir la meta del2o/o máximo de unidades defectuosas

Las respuestas' del esquema anterior se redactan en forma de párrafo, las

respuestas por separado solo son una ayuda para incluir todos los datos en el
párrafo.

Ejemplo

,.DESCRIPCIÓN DEL
PROBLEMA EMPRESARIAL"

El Departamento de Producción de Ia Empresa "x" tiene una producción de

unidades defectuosas de un 10o/o de diez mil unidades con un costo de cinco mil
quetzales de enero a diciembre del 2017 por errores de operación, de diseño y
errores en el cálculo de materias primas, derivado de la capacitación no adecuada
de los empleados lo que no permite cumplir con la meta del 2o/o máximo de unidades
defectuosas y mantener los costos de producción dentro del presupuesto.

22

I
 CONCLUSIONES
(Resultados del Diagnóstico Empresarial)

PROBLEMAS EMPRESARIALES

1. El resultado del análisis FODA es determinar los principales problemas.

2. Solo se presentan los principales problemas y de mucha importancia.
3. Se deben enumerar y cada problema debe responder siempre a las
preguntas quién, qué, cuándo, dónde, cómo, por qué, cuáles y cuánto.
4. Lo más importante es cuantificar las consecuencias o el impacto de cada
problema, de esta forma se puede determinar cuál sería la prioridad para
resolverlos.

OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS

1. El resultado del diagnóstico empresarial es determinar las principales

oportunidades.
2. Solo se présentan las principales oportunidades y de mucha importancia.
3. Se deben enumerar y cada oportunidad debe responder siempre a las
preguntas QUIÉN, que, cuándo, donde, como, por qué, cuáles, y cuánto.
4. Lo más importante es cuantificar los beneficios o ventajas de cada
oportunidad, de esta forma se puede determinar cuál sería la prioridad para
aprovecharla.

Cómo redactar conclusiones

Éstas explican los efectos o consecuencias a los que ha conducido el desarrolto de

todo el trabajo de graduación de forma lógica. Las conclusiones deben estar
directamente relacionadas con el objetivo del trabajo, se pueden incluir los alcances
del tema. Una conclusión debe resumir [os aspectos más importantes de los
resultados del trabajo de graduación.

23

a
Se debe tomar en cuenta Io siguiente:

1. EltÍtulo es todo en mayrsculas, enffado y en negrilla.

2. Mientras rrenos condusiones se hagan, mejor.

3. Enumenarlas ... 1, 2, 3...n

4. No repita se conduye qrJe... evite la rcdundancia.

5. En base a los objetivos anteriores... qláles son los principales resultados?

6. Redade las mnclusiones en oden de importancia de mayor a menor. ¿Qué aspectos

considera que son los más importantes de su frabajo de graduación?
7 Cada conclusón debe sercuantificada de acuerdo con los resultados de los análisis.
I Sea consistente, no debe repeür ningún dato ni palabra en ninguna de las condusiones.

I Evite indicarlo queeltmbajo de investigación significa para usted, cihrautoreso personas

y @sas sin sentido que nada tbnen que ver @n el tabajo de graduación.

Ejemplo

CONCLUSIONES

1. La propuesta es rentable porque se obtiene un beneficio de ¿?? Y una tasa

interna de retorno del n %.
2. La propuesta es rentable porque el valor actual neto de la inversión es de
Q???.?? a 5 años con ingresos de Q?.???.??.
3. La propuesta es segura derivado que las contingencias ¿??? Y ¿??? no
requieren de ningún tipo de servicio que ponga en riesgo la integridad física
de los empleados y clientes.
4. La propuesta es medibte debido a que los datos estadísticos de ingresos
fueron proporcionados directamente por el ¿?????.

24

a
 RECOMENDACIONES
(Propuesta de mejora)

Después de determinar los principales problemas empresariales y oportunidades de

negocios como resultado del diagnóstico empresarial, se recomienda responder de
forma separada las siguientes preguntas

1. QUIÉN
Persona o área específica donde se llevará a cabo el plan de mejora.
2, OUÉ
La inversión en tecnología tangible que se propone, esto es la esencia del
trabajo de graduación, en que se sugiere invertir como solución.
3. DÓNDE
Ubicación geográfica donde se llevará a cabo la mejora o el mercado que se
propone aprovechar.
4. cÓturo
Breve descripción del proceso más importante analizado o la estrategia para
llevar a cabo la mejora que se propone por medio de desarrollo, renovación,
sustitución.
5. CUÁLES
Posibles proveedores o ventajas del equipo o mercado, depende del tipo de
mejora
6. CUÁNTO
Cantidad de dinero necesaria para llevar a cabo la propuesta que se recomienda.
7, POR QUÉ
Principal objetivo, beneficio o ventaja de la propuesta.
8. CUÁNDO
Fecha de lnicio para llevar a cabo la mejora o la duración en tiempo para llevar
a cabo la propuesta.

25

,
Ejemplo (este esquema es solo una ayuda, no se incluye en el documento)

1. QU¡ÉN Departamento de Producción

2, OUÉ Equipo o tecnología de producción
3. oÓtrloe Empresa XXXX y lugar geográfico
4. CÓMO Adquiriendo, desarrollando, renovando, sustituyendo 1

5. CUÁLES Proveedor marca X ,l

)
6. CUÁNTO Q250,000.00
7. PORQUE Reducir en un 10% el desperdicio equivalente a Q25,000.00
8. CUANDO A partir de enero de 2017

Con las respuestas anteriores se redacta en forma de párrafo la propuesta

"Propuesta de mejora"

El Departamento de Producción de la Empresa "X" debe sustituir el equipo de

tecnología XXXXXX para la producción de XXXXXXX con X proveedor con una
inversión de Q250,000.00 para reducir el 10% de desperdicio equivalente a
Q25,000.00 al año, a partir de enero del año 2017.

Tomar en cuenta Io siguiente

1. La principal recomendación es cumplir los objetivos del trabajo de graduación.

2. El título es todo en mayúsculas, centrado y en negrilla.
3. No repetir.... se recomienda que.... evite la redundancia.
4. No plantear recomendaciones como llevar a cabo futuros procesos futuros
estudios o futuras actividades cuyos planes o resultados no se conocen y serían
etapas posteriores al trabajo de graduación.
5. Sea consistente, no debe repetir ninguna palabra en las recomendaciones.

26

I
 FUENTES DE CONSULTA
¿Cómo redactar las citas?

Para registrar los datos bibliográficos se usará el estilo APA, se utilizará Word en
la pestaña de Referencias, en la opción Administrar fuentes.

i;r,l.i ,ii t-E , ; i!:!úrr-ilh'; {E ihFJrríic$Éi

lÉj.-|
lll :TFá :::l
l!,itrFir I'r.¿n l¡.j.¡
ir,Írii,1leilt¿ {ii:.i..,i.rni;¿tr

. i¡1rrri!!¡¡,:in1
-i-qÉ!"4.r. j-
1 r i r'j r'¿, i r rI , e. , . !.1 ,!á , .u, , ,É,r .B., 14 r .rr'rr##i¡F,jl*S&*ffi

Al seleccionarAdministrarfuentes se desplegarála siguiente pantalla, donde se

debe generar una nueva fuente.

¡:ñ'ih!¿+.¡ d::!:riÉ ?X

F¡É5ir¡§irÉE*i¡ i?i E6

617 ÍrrñA il¿¡rl4 {c¡h*.í, Hels¿ a¿mi.a

5ü*vn,..

2 í.:.1. 1: ,:.".a.., :. 1:...4.

{<5an:2, Yje¡:rrl:¡, & a¿n4;.e :817j

H., Weihrich, i ,& CanFa¿É,M. f2ni7l. A(ifr;ni.t.itjo, il ijryo persret!;w gÍabql 'i efrprsenni. Méx¡co: M. Grat'¡ Hil;.

Se desplegarála pantalla para poder crear una nueva fuente bibliográfica, donde
se debe ingresar cada referencia bibliográfica que servirá de respaldo para el
trabajo de graduación.

27

)
 ?x
fFq ;C¡fuEtrtsb¡b¡te¡¡¡*lkn I libn :,'gj

+ tÉa¡*
+ Aáo
.l !. tludrd
Frafe{h * arl¡d5
É¿í! + resi4*
'i Etlt¿riai
EdÉar
V¡18s3*
t{üm*r3dn ,e¡áñEis
:" :i+i;::,*-:

ü¡iortr¿.irdairor.nriDor¡¡bl¡scrif¡{!? dáftF¡¡.e§ilerdádÉ
t¡qerhrÉ de.tlqrÉie
i¡.¡",",¿o'i,.s,'¡.i. ; ¿.eptár ; t¿{Ee}r.

Una vez ingresadas las citas bibliográficas solamente se debe ir a la opción de menú
Bibliografía y seleccionar lnsertar Bibliografía para incluir las referencias
ingresadas.

¡3+

: |.ie1.:-4.:
ü!í,*'jst¡+ii*

Btbi;+#**fie
{!*i¡É i ti$:81 ¡ih! írd.*B:rs &H}§ Yixi:{i:dlBl l1r.q
{iqrÉ. H ,\ aÍaÉi r!**ars¡#ri&¡úrh{e"rÉa {láEá$ l\&:ú{*B:,i S¡*a
f .,4§i. a l:tlhi t;'er.Fi:t¡i|É1ftldia]irqrl ¡áE{*r Pqs**rd,kE
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E.qe. á. tlSE¡ al4ú r E':r€*- I*r¿ l:ttaltaÉl tíe-
r:kE. H,i 2fthl í:i*lzrtu*a túnqñ,*+tlthlp:É\Éiqeflirsr &¡k{
I {F:::. .1 l=ñ: L¿*s§r,F#ii-r¿Ér,¿}#l B1üár Fírql*§i.!tr

lm&,qlmr§iad+x

f,m&*lmursSxa
l}sr*ñ, ¡1. l@1 *:á#-3 EJ#->tffi ?rÉae +ñe
L*q á Glúti {k6 *WzPd *B#É,tÉ-

1-U*1a*.:;a\t-.¿i-Sli *,.

i:ii:ii;",1*ii;
rrra lqcla $e t+**r l*: É*r**i* en .:*
ki.;gr+fli * rec*iéir <iE trÉ¡i4+E .!É+d=.

Trabajos citados
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2017).
Administración ll Una perspectiva global y empresanal. tMéxico tt/cGraw Hill

28
 ANEXOS

1. lncluir estadísticas y gráficas del material utilizado en los distintos análisis

realizados.
2. lncluir estadísticas con las causas del problema o ventajas de las
oportunidades.
3. En caso necesario se debe incluir información sobre aspectos legales.
4. Según el tipo de propuesta se debe incluir información de permisos y licencias
de los [Vinisterios de Ambiente, de Salud Pública, de Agricultura.
5. En esta parte se puede incluir un Resumen Ejecutivo del trabajo de graduación
con un máximo de20 diapositivas. Este resumen es opcional.

29

,
 RESUMEN EJECUT¡VO
tt/étodo No. 1

El resumen ejecutivo es la parte más importante de un documento de negocios. Es

lo primero (probablemente lo único) que verá el lector y es lo último que se debe
escribir del documento. Es simplemente un resumen breve de la información, que a
la gente ocupada le dará una idea de qué tanto debe leer y qué acciones
probablemente se necesitarán.

1. Contenido

Un resumen ejecutivo es una reseña de un documento de negocios. "Breve" y

"resumen" son las palabras clave. El resumen ejecutivo no debe ser detallado de
ninguna manera, tampoco será un sustituto deldocumento original. No debe rebasar
el10% del contenido del documento original. Se debe procurar que no pase del 5%
a 10%.

El resumen ejecutivo es diferente a un abstract (resumen documental). Un abstract

le da al lector una panorámica y orientación, mientras que el resumen ejecutivo es
más que un.resumen. Los abstract tienen fines académicos, mientras que los
resúmenes ejecutivos se usan mayormente para propósitos de negocios.

2. Estilo

Se debe hacer con ciertas líneas estructurales y de estilo. La mayoría de las fuentes
referenciales que se dedican a redactar resúmenes ejecutivos concuerdan que debe
aplicarse un estilo y estructura determinados.

Tomar en cuenta

a. Los párrafos deben ser cortos y concisos.

b. El resumen ejecutivo debe ser coherente, aunque no se haya leído el informe
original.
c. El resumen ejecutivo se debe escribir en un lenguaje familiar a la audiencia.

30

,
3. Problema

En el resumen ejecutivo es necesario definir claramente el problema, dado que el

documento base normalmente lo escriben personas técnicas que tienen un

entendimiento pobre en cuestiones conceptuales. La descripción del problema debe

ser clara y en términos entendibles.

4. Solución

Proponer una solución. Los problemas siempre requieren de soluciones. Para

presentar una propuesta y justificaciones para invertir, se debe exponer una
solución que efectivamente enfrente el problema. Si esta definición no es clara, es
probable que lo propuesto no tenga sentido.

5. Comprensión

EI uso de gráfioas, viñetas y encabezados ayuda a que el documento sea más fácil
de examinar. El resumen ejecutivo no es un ensayo, no necesita tener grandes
bloques de texto. Si estos recursos mejoran la comprensión o facilitan una lectura
más rápida, se recomienda utilizar

a. Gráficas
Las gráficas bien utilizadas en donde se ilustre la naturaleza del problema
pueden mostrar la razón del resumen. Estimular el sentido óptico es tan efectivo
como estimular el sentido analítico.

b. Viñetas
La información crítica puede presentarse en pocas palabras con viñetas

31

I
c. Encabezados
Organizar los temas del resumen ejecutivo por encabezados, esto orientará al
lector en su revisión.

6. Redacción

La redacción debe ser sencilla y sin jerga especializada. Los tecnicismos son el
enemigo de la comprensión. Esto es muy popular en el mundo de los negocios. Los
términos como "interface", "apalancamiento", "competencia cerrada" o "plataforma
de lanzamiento" son palabras que se deben evitar. Opacan el significado y lo hacen
sonar vago e inconcreto.

Referencias
http//hbswk. hbs. edu/archive/3660. htm I
http//www. yorku. callfoste r 12005-
06/soci4440b/lectu res/Pol icyPaperWriting_TheExecutiveSu m mary. htm I

http//writi ng. colostate. edu/g u ides/gu ide. cfm?guideid=76

3z

a
 RESUMEN EJECUTIVO
It/étodo No. 2

1. Contenido

Empezar con el documento original. Dado que se resumirá, se debe estar

familiarizado con el contenido para condensarlo a una versión manejable e
informativa. Ya sea este un informe, plan de negocios, una propuesta, manual o de
otro tipo, se deben buscar las ideas principales.

2. Alcance

Escribir un resumen breve. ¿Cuál es el motivo por el cual se presenta el documento

o cuál es el motivo del documento en sí? ¿Cuál es su alcance?
Ejemplo
"[\/ujeres del Mundo es una organización sin fines de lucro que busca conectar a
las mujeres alrededor del mundo con soluciones efectivas en contra de la violencia
doméstica. Ofrece soporte en línea para aquellas que la sufran. Desde su oficina
central en Alberta, Canadá, esta organización ha recibido referencias de mujeres en
170 países del mundo".

3. Justificación

Esta sección es la más importante del resumen ejecutivo. En dos o tres oraciones
se debe expresar por qué la propuesta es especial y por qué merece el apoyo de la
gente que lo lee.
a. Tal vez tenga a Hugo Sánchez como cliente y haya promocionado su producto
en Twitter de manera gratuita. Tal vez se firmó una asociación con Google. Tal
vez se espera el registro de una patente o tal vez fue la primera gran venta.
b. Algunas veces un simple pago o testimonio es suficiente. La clave es atraer la
atención de la audiencia, se debe presentar el negocio tan serio como factible y
envolver al lector en el resto del documento.

33

,
4. Problema

El primer ingrediente del resumen ejecutivo es el problema central, al que el

producto o servicio está orientado. Se debe definir lo más claramente posible. Si
está mal definido no convence y la propuesta no tendrá el eco esperado.

Ejemplo
"La Planta de Producción de la empresa Ejemplo, S. A. no puede diversificar sus
productos derivado que el equipo actual de producción es obsoleto y no se puede
cubrir un aumento del20oA en la producción de 10,000 unidades al mes desde enero
del 2018. La sustitución del equipo representa una inversión de $50,000.00 y no se
tiene la capacidad para un financiamiento interno".

5. Solución

Proponer una solución. El gran problema es la parte fácil. Se debe convencer a los
responsables de autorizar, que la solución es lo ideal para resolverlo.

Ejemplo
"La Gerencia de la planta de Producción de la empresa EJEIVIPLO, S. A. de
Guatemala propone Ia adquisición de Tecnología Digital al proveedor Soluciones
Tecnológicas, en enero del 2019, para sustituir los equipos de tres líneas de
producción y aumentaren un 20o/ola capacidad actual de 10,000 unidades al mes
con una inversión de $50,000.00 por medio de un préstamo bancario"

6. Mercado

Presentar el mercado potencial. Indicar el alcance de la compañía, no se puede

comer el pastel de una mordida si no se tiene la capacidad. El hecho de que la
industria de los aparatos médicos genere $100 mil millones no significará nada si el
nuevo aparato médico solo será útil para un sector pequeño de la industria. Se debe
reducir a un mercado potencial realista.

34

I
7. Ventajas

lncluir una propuesta de ventas. Aquíes donde se dan detalles de la solución. ¿Cuál
es el valor agregado que el producto o servicio ofrece y no así los competidores?
Quizá el servicio de cuidados médicos en casa envíe médicos en vez de solo
enfermeras, o quizá se garanticen visitas el mismo día sin necesidad de
programarlas con anticipación. Hay que lndicar cuáles son las ventajas especiales.

Ejemplo
"El equipo de Producción Digital tiene la capacidad adicional de un 50% del equipo
actual que produce 15,000 unidades al mes en dos jornadas de trabajo al día y
reduce el desperdicio mensual de materia prima hasta un 10oA aproximadamente
50 unidades diarias, lo cual sería una reducción de costos de Q5,000.00 al mes".

8. Modelo de Negocio

lncluir un modelo de negocio si fuera necesario. Algunos resúmenes ejecutivos no

necesitan incluir un modelo de negocio como las ONG y demás organizaciones sin
fines de lucro. Pero si se incluye, debe ser claro y fácil de seguir. En esencia se
debe responder la siguiente pregunta ¿Qué hacer para que la gente desembolse su
dinero? El modelo debe ser sencillo, especialmente en el resumen ejecutivo. Un
resumen breve es lo único necesario.

9. Equipo de Trabajo

El resumen se debe compartir con compañeros o el equipo de trabajo, depende del

área de la empresa, esto puede ser lo más importante del resumen. Los
inversionistas o banqueros pondrán Ia confianza en el equipo, no en la idea. Las
ideas van y vienen, pero la ejecución de una de éstas requiere de un equipo sólido.
Se debe explicar por qué el equipo es el indicado para llevar a cabo el plan de
negocio.

35
1 0. Proyecciones Financieras

Proporcionar proyecciones financieras que respalden la propuesta. Basado en el

mercado, el modelo de negocio y en el desempeño financiero, se debe desarrollar
un pronóstico financiero ascendente. El objetivo de las estimaciones es
simplemente mostrar el nivel de aptitud del equipo y Ia habilidad de hacer las
proyecciones en base a una serie sólida de suposiciones.

Si el plan está dirigido a un grupo de inversionistas, no se debe dedicar mucho

tiempo en esta sección, los inversionistas no suelen tomar decisiones categóricas
con las proyecciones financieras del proponente. Ellos hacen sus propias
proyecciones fi nancieras.

11. Recomendación

Introducir la propuesta con cuidado. Es hora de solicitar ya sea una inversión o un

préstamo, esto dependerá del objetivo del resumen ejecutivo. Se debe exponer por
qué la empresa brinda un valor distintivo. Hay que recordarle al lector el gran
problema que se propone solucionar y el potencial de mercado. Por último, se
recalca que el equipo tiene capacidad para solucionar el problema. Se debe
proponer una cantidad de dinero que se requiera para alcanzar el siguiente gran
logro de la empresa. No se debe divulgar cuántas acciones están dispuestos a ceder
o qué tasa de interés se está dispuesto a pagar. Estos temas se deben tratar
posteriormente, durante una negociación cara a cara.

12. Presentación del Resumen

Se debe repasar el resumen. Cuando se haya escrito lo básico, se debe verificar

cuidadosamente y revisarlo con sumo cuidado. Hay que tener en mente el tipo de
audiencia que lo leerá. Se debe asegurar de explicar las nuevas referencias y que
el lenguaje sea claro para alguien nuevo en el tema. Se debe reescribir cuanto sea
necesano

36'

,
Antes de la presentación se debe leer de nuevo el resumen ejecutivo y poner
atención especial en

a. Glaridad
¿Las palabras son apropiadas? ¿Las ideas son claras? ¿Hay tecnicismos?

b. Errores
Pueden abundar errores gramaticales, de puntuación y de ortografía. Pedirle a
alguien que revise someramente las estadísticas y gráficas también es
recomendable.

c. Contundencia
¿Las ideas se expresan en un tono convincente? ¿Dónde pierde fueza, si es el
caso?

d. Coherencia
¿Qué partes no concuerdan? ¿Qué partes sí?

e. Las mismas cuatro áreas se pueden usar en un sinnúmero de resúmenes

aplicables a,diversos negocios.
f. La extensión del resumen ejecutivo varía según la extensión del documento
fuente, pero siempre debe ser relativamente corta. El reto es compactar tanta
información en una lectura de mínima a moderada. Se debe primero incluir los
puntos clave, las conclusiones y las recomendaciones.
g. [Vlientras más ocupados estén los ejecutivos, menos tiempo tendrán de leerlo.
Se debe redactar de manera concisa.

Referencias
http//hbswk. hbs. ed u/arch ive/3660. htm I

http//www. yorku. callfoste r 12005-

06/soci4440b/lectures/PolicyPaperWritingJheExecutiveS um mary. htm I

http//writing.colostate.edu/guides/guide.cfm?guideid=76

37

I
Presentación del Resumen Ejecutivo en Power Point

1. Utilizar en lo posible la regla 6X6 u 8XB, no presentar diapositivas muy

cargadas.
2. Todas las diapositivas deben indicar un título o continuación de la anterior.
3. Utilizar fondos en blanco, no utilizar fondos obscuros ni de colores pastel.
4. El diseño de la diapositiva debe ser simple.
5. Se recomienda la menor cantidad posible de diapositivas. Presentar menos
no significa cargarlas con el contenido de dos o tres.
6. No utilizar figuras infantiles en ninguna diapositiva.

7. Escribir la presentación previamente, de tal manera que las ideas a

exponer se encuentren ordenadas lógicamente, así se logra la mayor
claridad en los puntos.

B. Redactar un plan general detallado, cubrir los puntos principales y dejar

lo detalles para una publicación.
9. Ensayar. Si es posible dar la charla a uno o más colegas y preguntarles
porsugerencias para mejorarla. Si la prueba se prolonga por más tiempo
del disponible, eliminar el material menos esencial y ensayar de nuevo.
10. Hablar lenta y claramente. Las palabras elegidas deben ser simples y las

frases cortas. Las palabras deberán enfatizar en su caso el rnaterial

visual presentado.
11.La diapositiva o transparencia puede servir para mantener proyectados
los puntos esenciales de la charla, pero no debe funcionar como
"apuntador".
12.La presentación es el apoyo a la exposición y no el centro de atención,
su calidad depende mayormente del expositor y menos de la
presentación en sí misma.
13. Tomar en cuenta que los colores elegidos en una pantalla de
computadora pueden distorsionarse cuando se proyectan.

33

a
 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

Diagnóstico

Según eldiccionario de la RealAcademia Española, la palabra diagnóstico proviene

del griego "Diagnosis", QUe significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas,
cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas actividades tendentes
a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden obtener
los resultados deseados.
Existe una gran diversidad de metodologías para realizar diagnósticos en las
empresas y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular dentro de la
empresa.

Diagnóstico Empresarial

Es un estudio de los factores del entorno interno, del entorno externo y los
principales proceéos de la organización con el propósito de determinar
oportunidades de negocios y los problemas empresariales más importantes.
El Diagnóstico Empresarial es un método cuyo propósito es conocer la situación
actual de una empresa y detectar las principales causas o raíces de los problemas
para enfocar los esfuerzos futuros en buscar las medidas más efectivas en beneficio
de la empresa.

4t

a
 FACTORES ENTORNO INTERNO

FACTORES ENTORNO EXTERNO

42
 PRINCIPALES PROCESOS

Planeación Organización Dirección

Control Ventas Producción

Fi na nzas Logística Distribución

f+ilÉ

Sistemas Mercadeo Otros

ffiffi

Problema empresarial

Es aquel que afecta de forma directa la esencia del negocio

Ejemplo
La esencia del negocio de un banco es captar y prestar dinero. Los procesos de
inventarios o Ia seguridad de instalaciones no son parte de la esencia del negocio
del banco.

Oportunidad de Negocio

Actividad que se puede llevar a cabo para aumentar las ventas, reducir costos,
economías de escala, diversificar servicios o productos.

43
Etapas del diagnóstico empresarial

1. Definir los objetivos, los cuáles deben ser realistas y consistentes

2. Definir el área de análisis y evaluación y concentrarse en una sola área.
3. Selección de las herramientas de diagnóstico, lo que dependerá del área a
evaluar y los objetivos.
4. Recopilar información

a. Cuestionarios
b. Videos
c. Entrevistas
d. Observación directa
e. Auditorías
f . Mediciones
g. lnvestigaciones
h. Documentos
i. Reportes

5. Clasificación de la información, escoger lo que realmente es importante.

6. Tabular cuadros y elaborar gráficas con los datos más relevantes y
consistentes.
7. Análisis de los datos y resultados.
8. Presentación de Resultados, todos se deben de cuantificar.
9. Conclusiones.
10. Recomendaciones, propuestas de mejora a corto plazo.

44
 Estadísticas de datos

Una vez recogidos los datos de cada una de las áreas sujetas a estudio, se
procederá a la captura y aplicación de técnicas estadísticas para la interpretación
de la información y obtención de conclusiones. Se recomienda elaborar cuadros y
tablas de análisis en aplicaciones en Excel que reduzcan el tiempo de análisis y a
lavez ofrezcan la posibilidad de graficar los resultados de la evaluación.

En cuanto a la complejidad del análisis, la mayoría de las veces será suficiente con
utilizar medidas de tendencia central tales como promedio aritmético o media,
mediana, moda, vañanza, desviación estándar y algunos métodos como la
distribución normal, la distribución t para muestras pequeñas. Por experiencia se ha
visto que con la comparación directa y la media aritmética es una forma sencilla
para evaluar la situación actual.

Análisis de datos

1. Cuantificar el fáctor que está analizando y no solo describirlo.

;\ 2. Completar el análisis e indicar qué datos sirvieron de base para hacer referencia
en caso se utilicen porcentajes.
Ejemplo
El 5% de ventas de Q100.000.00 en el 2017, no solo indicar un 5%.
3. Elaborar sus propias interpretaciones de los resultados encontrados.
4. Recuerde que el resultado de un diagnóstico empresarial es determinar
problemas y oportunidades de negocios en cada factor interno, externo y
proceso analizado.

45

a
En el diagnóstico empresarial se debe evaluar la empresa desde las
sig u ientes perspectivas

1, Financiera
Estados Financieros y la situación financiera de la empresa, Estudiar los niveles
de inversión, Ias políticas de financiamiento, utilidades y capital de Ia empresa.

2. Glientes
Aspectos relacionados con los clientes a quienes está dirigida la empresa

3. Procesos internos
Analizar la eficiencia de los procesos productivos y Ia relación con el resto de las
áreas de la empresa.

4. Capacidad del personal

Evaluar si el personal está capacitado y es suficiente para lograr los resultados
esperados

¿Para qué sirve un Diagnóstico Empresarial?

La información obtenida en el diagnóstico es muy valiosa para la planeación

estratégica, la dirección y el control de la empresa en su conjunto. Con los datos
recogidos y analizados en el diagnóstico es fácil detectar dónde se debe trabajar
para mejorar y cuáles son las áreas de la empresa en la que se están haciendo
mejor las cosas. Esta información permite tomar decisiones y diseñar los planes y
programas para balancear los recursos y obtener un desempeño adecuado y
alcanzar con mayor eficiencia los objetivos de la empresa.
Es importante investigar y en lo posible aprovechar las mejores prácticas :

empresariales a nivel mundial, por ejemplo, utilizar normas lSo-9000 y otras.

46

a
¿Cómo se lleva a cabo el Diagnóstico Empresarial?

La aplicación de un diagnóstico empresarial empieza por seleccionar la herramienta

de diagnóstico, los temas y áreas de estudio o análisis, qué métodos se van a utilizar
para recopilar la información e investigar lo necesario. Primero es conveniente
buscar y seleccionar un modelo adecuado altipo de empresa, una buena opción es
buscar en lnternet algún modelo de reconocido prestigio internacional que incluya
todas las áreas que interesa analizar.

Una vez elegido el modelo sobre el cual se diseñará el diagnóstico, el siguiente paso
es elaborar cuestionarios, entrevistas, encuestas e indicadores de desempeño que
se utilizarán para obtener los datos. El instrumento principal por razones de tiempo
y costos puede ser el cuestionario, se recomienda incluir todas las preguntas que
sean necesarias.

El diagnóstico como herramienta de planeación

El informe final del diagnóstico y el proceso mismo de diagnóstico de Ia empresa es

un excelente instrumento de gestión ya que permite identificar y detectar con
oportunidad aquellas áreas en las que se tiene que trabajar con mayor énfasis para
lograr una administración más efectiva y balanceada, lo que facilitará a la empresa
alcanzar sus objetivos con mayor facilidad y rapidez.

El diagnóstico empresarial es, entonces, una herramienta más de la planeación

estratégica y también un método de control al proporcionar información para medir
el desempeño y la desviación de los objetivos, para tomar acciones preventivas y
correctivas y con ello optimizar el uso de los recursos de la empresa.

47

)
 i

ANÁL¡SIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Antes de iniciar el diagnóstico empresarial es necesario obtener información sobre I

todas las áreas de la empresa, se pueden utilizar fuentes primarias y secundarias.

El resultado del diagnóstico de la situación actual será un documento que permita
identificar los problemas principales, carencias, los recursos naturales disponibles, l

las competencias de los miembros de la comunidad, entre otros.

Fuentes primarias de información

Son todas aquellas que se llevan a cabo por medio de entrevistas, encuestas o por
el método de observación.
l

Fuentes secundarias de información

't

Son publicaciones con estadísticas, informes, publicaciones especializadas y

bancos de datos de entidades oficiales, deben analizarse los factores del I

macroentorno que influyen de forma directa.

Análisis de las Fuerzas Competitivas

Es necesario tomar en cuenta la forma en que las empresas compiten en el sector l

industrial en el que va a participar la empresa, analizar la competencia en el

mercado actual, la entrada de posibles competidores directos o con productos
sustitutos las características principales de los clientes y proveedores. Puede
tomarse como base para el análisis el modelo de Michael Porter.

48
)

a
 \

MODELO DE LAS CINCO

FUERZAS COMPETITIVAS
Michael porter

iEstá bien posicionada la

competencia?, ¿Son muchos Amenazas de nuevos
los compradores?, competidores
¿Son altos
los costos de ingresos? éBarreras de ingreso fáciles
de franquear?

Poder de negociación Poder de negociación de

los
¿Están bien organizados? compradores iBien
iFijan las condiciones de organizados?, ¿Fijan
venta? Sustitutos
ir:jiir:tii.r'liii.ii condiciones de compra?
Nivel
de diferenciación del producto

Amenaza de sustitución
Precios más bajos
Mejor tecnología
Mejor posicionados

Este modelo considera la

amen aza deentrada de
nuevos competídores, ra
entre ros rivaridad
competidores que están
actuarmente en er mercado,
negociación de ros proveedores er poder de
y de ros compradores y,
por úrtimo, ra amenaza
productos sustitutos. de

49

a
Deben establecerse las ventajas competitivas. Estas son las que debe tener con
relación a otras empresas. Para constituirse con esta calidad, deben ser:

1. Difíciles de imitar
2. Que se puedan defender ante los competidores
3. Que se puedan mantener en el tiempo
4. Sostenibles y que el cliente las note

Análisis de los Objetivos

Para que una empresa exista se deben definir los objetivos y los valores, no quiénes
son los beneficiarios y grupos de interés como los accionistas. Se determinan en
base a las personas que reciben los servicios de la empresa, entre los que están

1. Empleados y colaboradores dentro de la empresa

2. Clientes y proveedores
Los objetivos son las intenciones que se persiguen, de acuerdo con los recursos
que se tienen. Es la situación que se desea obtener mediante el uso de los recursos
y las acciones que se piensan hacer.

Deben escribiise comenzando con un verbo en infinitivo y deben ser claros y

alcanzables, deben considerarse objetivos tanto económicos, sociales y
ambientales, sin dejar de tomar en cuenta lo siguiente

1. Usar los recursos locales como materias primas, recursos naturales y de la

capacidad instalada.
2. Dar una oportunidad de trabajo a.las personas de la comunidad o personas con
riesgo de exclusión.
3. Cuidado y conservación del ambiente.
4. Destino de las utilidades y reinversión en la misma empresa.
5. Ayudar a elevar la productividad y la competitividad de la empresa.
6. Ofrecer a los clientes algún nuevo producto o servicio.
7. Crear riqueza para la empresa y beneficio a la comunidad.

50
Cuando se establezcan los objetivos debe de tenerse en mente el cliente final del
producto o seryicio, para estar seguros que se cumpla con el beneficio esperado y
aceptación en el mercado.

Análisis del entorno externo

1. Recopilar datos geográficos y demográficos.

2. Gobierno y situación política.
3. Leyes, normas y reglamentos vigentes.
4. PlB, ingreso per cápita, tasa de cambio e índice de desempleo.
5. lmportaciones de productos y servicios.
6. Gastos del sector público.
7. [Vaterias primas nacionales e internacionales.
8. Reglamentos nacionales e internacionales sobre inversión extranjera
L lncentivos fiscales, restricciones arancelarias y sanitarias.
10. lnfraestructura de carreteras, hoteles, puertos y puentes.

l l.Transporte aéreo, terrestre y marítimo.

l2.lnsumos y materias primas.
13. Proveedores, consumo mensual y anual.

14. Pronósticos de la demanda.

15. Precios, calidades y lugares de producción.

16.Costos del transporte y mano de obra.

1 7. Costos administrativos del personal.
18. Cantidad y calidad de los productos de los competidores.
19. Participación de mercado de la empresa y competidores.

20. tVaquinaria o equipo para la fabricación de productos.

51
Análisis del entorno externo...

21. Precios y características de productos complementarios o sustitutos.

22.Tecnología para la fabricación de productos complementarios o sustitutos.
23. lnmuebles.
24. tVaquinaria.
25. Mano de obra.
26. Capacitación.
27.Análisis de variables macroeconómicas a nivel nacional e internacional"
28 . Analizar d atos geog ráf icos y dem og ráf icos.
29.Analizar Leyes, normas, reglamentos vigentes que regulan los servicios,
comercio e industria {el país.
30.Analizar Políticas y estrategias del Gobierno que estimulen o restrinjan el actual
o futuro negocio.
3l.Analizar el tipo de endeudamiento de acuerdo con la divisa, índice de desempleo
y tasa de crecimiento de la población.
32.Analizar la te'cnología disponible en el mercado.
33.Analizar las materias primas disponibles en el país y las que deben importarse
parala operación de la empresa.
34.Analizar los Reglamentos nacionales e internacionales sobre inversión
extranjera, anticontaminantes, incentivos fiscales, impuestos de importación y
restricciones no arancelarias, sanitarias, certificaciones internacionales.
35.Analizar los lndicadores económicos y financieros como tasas de interés,
actividad bursátil, mercado de divisas, costo del dinero, uso de tarjetas de crédito
u otros medios.

52

I
Análisis del entorno lnterno

1. Accionistas
2. Empleados
3. Clientes
4. Proveedores

Análisis del sector o industria

1. lnsumos de todo tipo actuales y futuros.

2. Lista detallada de las materias primas actuales o futuras a utilizar.
3. Consumo histórico, actual y futuro de materias primas.
4. Proveedores nacionales e internacionales de materias primas.
5. Costos detallados de cada materia prima incluyendo impuestos.
6. Disponibilidad de otras fuentes y proveedores de materias primas.
7. Consumo actual de todo el sector del producto o bien de nuestro servicio.
8. Proyección del consumo futuro del producto o servicio en nuestro sector.
9. Proyecciones de demanda.
10 ldentificar lod productos y precios que ofrece la competencia.
11 Participación en el mercado de los principales competidores y propio.
12 Comparación de nuestros precios con los de la competencia.
13 ldentificar los precios de los productos sustitutos o complementarios.
14 Calidad de nuestro producto y de la competencia.
15 Lugares de producción, ventas, almacenamiento y atención a clientes.
16 Costos de transporte y costos de distribución.
17 Personal operativo o mano de obra necesaria.
18 Perfil del personal de producción, operativo o mano de obra.
19 Personal administrativo y apoyo necesario para el negocio actual y futuro
20 Perfil y costo del personal administrativo y de apoyo.
21 Perfil del personal administrativo, apoyo, técnico y de ventas.
22 Costo del personal administrativo, apoyo, técnico y de ventas.
23 Salarios promedio de la mano de obra del sector o mercado.

53

I
 ANÁLISIS
FACTORES CLAVE EMPRESARIALES

1. Rentabilidad

Capítal

2. Productividad
índice de Productividad = Producción total / recursos utilizados

Mayor productividad #*ffiF-* Mayor rentabilidad

Menores costos Mayor rentabilidad

@.--
!¿.
E:,i ¡ :.' "14,"-
t";*:;#;¡r; Mayor competitividad

3. Eficiencia

Recusos normales utilizados

@ Lograr los resultados esperados

4. Eficacia

Menor cantidad de recursos

@' Lograr los resu[tados esperados

5. lnnovación

Menor cantidad de recursos irf,.?,IÉ,F.}"f"

Mayor rentabilidad
i1
*#,***,ur*** -
'-tt:-
USO DE TECNCLOGIA -, í,É,üi

,1+;..f:_rff,r'lii{í

s4
6. Eficiencia en Costos
Costos Fijos + Costos variables + lvlargen de utilidad = Precio competitivo

lmportante

a. ¿Qué son costos directos?

b. ¿Qué son costos indirectos?
c. ¿Qué es el punto de equilibrio?
d. ¿Qué es el período de recuperación?

7. Análisis de Costo Beneficio

a. Cuantificar
b. Analizar
c. Evaluar
d. Determinar principales costos y beneficios

8. Análisis
Es dividir en partes y estudiar por separado para dar a conocer algo de
forma más fácil.

9. Evaluar

Es identificar el valor de las cosas como parte del análisis.

l0.Cadena de suministro
Formada por todos aquellos procesos involucrados de manera directa o
indirecta para atender las necesidades de suministro, incluye

MáteriaÉ primas Producción f#t Distribución Cliente

a. Proveedores
b. Bodega de materias primas directas e indirectas
c. Línea de producción
d. Bodega de Productos Terminados
e. Canales de distribución mayoristas, minoristas y el cliente final

55

a
La cadena de suministro depende del tipo de la empresa

a. lndustrial mucha logística, materia prima, Iíneas de producción, segmentos de

mercado.
b. Comercio cumplimiento de pedidos de los clientes.
c. Servicios cadenas de suministros son más sencillas.

Todas las funciones que participan en la cadena de suministro están destinadas a

la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente. Estas funciones incluyen,
pero no están limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las
operaciones, la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.

Una correcta gestión de la Cadena de Suministros permite que los procesos clave
de la empresa relacionados con costos, disponibilidad y calidad incrementen los
márgenes y hacer de su estrategia de la Cadena de Suministro una realidad. De
esta manera se creará una Cadena de Suministro impulsada por la demanda, que
sitÚa al cliente en el centro de la misma y le permite responder rápidamente a los
cambios sin reducir su margen.

11. Competitividad

Es lograr Ia mayor satisfacción de los consumidores con el mismo precio o la de

ofrecer un menor precio con la misma calidad.
I

I
[Vayor satisfacción precro
[\4enor precio calidad

12.Cadena de Valor

Es un modelo teórico que describe las actividades de una empresa y genera valor
al cliente final

Actividades de apoyo

a. Abastecimiento almacenaje de artículos de mercadería, insumos y materiales

b. lnfraestructura áreas de apoyo como la planificación, contabilidad y finanzas.
c. Recursos humanos búsqueda, contratación y motivación del personal.
d. Tecnología investigación, desarrollo y generadores de costos y valor.

s6

,
 ANÁLISIS DEL MERCADO

Es un método para recopilar, analizar e informar lo relacionado con clientes,

competidores y otras fuerzas del mercado. El análisis de mercado es necesario
porque todo el proceso de mercadeo, desde que se decide crear un producto o
servicio hasta que llega al beneficiario o consumidor final, debe empezar por
conocer los deseos de compra del consumidor final.

Se debe recopilar Ia siguiente información:

1. Necesidades de una comunidad específica.

2. Si los productos tradicionales de la comunidad pueden ser aceptados en los
diferentes mercados.
3. Los gustos y preferencias del consumidor para rediseñar el producto de
acuerdo con el mercado.
4. Conocer a la competencia, qué vende, a qué precios, cuál es su ventaja
competitiva.
5. Realizar previsiones y fijar objetivos de ventas más realistas y viables.

Beneficios de realizar un análisis de mercado

1. Definir el producto (qué me quieren comprar).

2. Guía para la comunicación con los clientes, actuales y potenciales (qué quiere
escuchar)
3. Definir el precio (cuánto está dispuesto a pagar).
4. Definir puntos de venta (en dónde quiere el producto).
5. Diseñar campaña efectiva de mercadeo.
6. Encontrar las oportunidades y las amenazas.
7. Reducir al mínimo los riesgos.
8. Evaluar resultados.

57

,
Para hacer el análisis de mercado se deben seguir Ios siguientes pasos

",. ,Def.i li.r eI, Fuesta en

problerna y' lnterprietacién
:
marcha,
rl,¡i;r': y re*orte'de
Establecer recopilar y
,hallazgos
ohiStlvss., analizar

La información puede obtenerse de diversas fuentes

de ventas
lnformacién de Clientes ,Eni.uér§*á,*,-nr'' i..i'.:
1r"'i
Datos técnicos de producción Entrevistas de profundidad
Observación
NIA Bases de datos
Revistas especializadas
Entidades oficiales

Si el producto o servicio que provee la empresa va a ser destinado al mercado

externo deben considerarse los conceptos que se presentan a continuación. El

mercado es un grupo de consumidores con necesidades e intereses comunes, con

poder adquisitivo y disposición para comprar. Hay varios factores que intervienen
en el proceso de.compra

. Estado de . Deseo
carencia . Forma que adopta respaldado por
percibida Ia necesidad el deseo de
moldeada por la compra
cultura y la J

rsonal l

58
El conocimiento de este proceso le permite a la empresa influir en la decisión de
compra del cliente. La segmentación de mercado es el proceso de división del
mercado total en grupos similares de consumidores, los cuales presentan
características, comportamientos y necesidades semejantes. Cada segmento de
mercado puede ser el objetivo de la oferta de productos con apariencia, diseño y
calidad específicos.

Criterios para analizar el mercado

1. Demografía
Clasificar de acuerdo con características como edad, género, ingresos, grupo
étnico y ocupación.

2. Geografía
Clasificar de acuerdo con su ubicación, país, estado, región o ciudad

3. Psicología
Clasificar de acuerdo con su comportamiento, ideas, intereses, opiniones,
actividades, motivaciones, actitudes y estilo de vida.

4. Economía
Nivel socio económico de las personas. Luego de identificar los segmentos de
mercado debe elegirse el mercado meta, que está conformado por un grupo de
consumidores especifico que se va a atender, esto permite actuar
estratégicamente.

59

t
 ANÁLISIS DE ESTRATEGIA DE MERCADO META

a,l1orros,,potg sia,les .¿p,,ffi La

compañía es más
I
oo§tOs., ', de,,'prodücción,, susceptible a la competencia.
..1

marketinq. Productos rnal diseñadoS I

Concentración de recursos. §egmentos muy pequeños o

Satisface mejor las cambiantes.
necesidades del segmento Los competldores grandes
definido. pueden vender más
I

Permite a los pequeños efectivamente al segmento.

competir mejor con
empresas más grandes.
Fuerte posicionamiento.
Ivláyor. ,,r. 'éxito' financiero Altos costos
Eeonóm,ía.,, de ' escála',,en Cánibalización de clientes
producción/marketino

Análisis del tamaño del mercado

Debe analizarse quiénes van a consumir los productos o servicios de la Empresa,
debe conocerse la población total y luego ir reduciéndola de acuerdo con los
criterios definidos en el inciso anterior, edad, sexo, nivel socioeconómico, etc.

Mercado
Fotencial

Mercado
Meta

do
Análisis de la demanda

Debe conocerse la estacionalidad (cambia a lo largo deltiempo) de la demanda, por

ejemplo, productos escolares (la demanda aumenta al inicio del ciclo escolar),
agroquímicos y fertilizantes que se utilizan en el inicio de la cosecha.

il*il***É*:t -,sizri*r: rj* E,* **ffi]* *##

"i.=

*.5
*
Ir:e¡"+ Abril Juii* **ii¡Lre
rcfssj6¡¡¡5'w.ffiCefittüsTurístircs wfui¿¡¿¡¡¿5

Análisis de la Competencia
Empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo un mismo producto o servicio.
Existe competencia directa, estas son las empresas que venden un producto igual
o casi igual y lo venden en el mismo mercado. Competencia indirecta, empresas
que intervienen de forma lateral en el mercado, buscan satisfacer las mismas
necesidades de forma diferente y con productos sustitutos.

61.

I
Debe analizarse la siguiente información de Ia competencia

{aráate,rͧtiea$, el.,F¡odueto

Afios en el mercado

Ventajas competitivas

lmagen de ia marca

Planes de crecirnient*

Canales de distribució.n

Frornoci§¡.; r,'. r:,i.:: , ' ':

$e.[-a,e.¡úii,gie+

Volumen de venta

Análisis de la mezcla de mercadotecnia

Al conjunto de variables controlables que la empresa combina para provocar la
respuesta deseada en el mercado meta, se conoce como las cuatro P's, precio,
producto, plaza y promoción.

Precio

4 P's

PIaza Prornoción

El objetivo de las decisiones sobre las cuatro P's es concretar los esfuerzos en el
mercado meta a fin de crear valor y recibir una respuesta positiva de los clientes
potenciales.

62
r=-

1 Análisis del Producto o Servicio

cualquier cosa que pueda ofrecerse a un mercado para satisfacer una

necesidad o deseo. Además de bienes y servicios incluyen personas,
lugares, organizaciones, actividades e ideas. La empresa social debe definir
los productos de acuerdo a lo que el mercado le quiere comprar o a lo que el
beneficiario espera recibir. La mayoría de empresas no ofrecen un producto
sino una mezclade productos que se dividen en líneas de productos'

Para esto se debe considerar

a. Producto esencial
Servicios o beneficios intrínsecos al adquirir el producto

b. Producto real
Partes de un producto, estilo, características, materiales, empaque, calidad
y marca que se combinan para hacer llegar al cliente el beneficio.

c. Producto.ampliado
Servicios y beneficios adicionales que se ofrecen al cliente, garantía,
(
servicio de instalación, servicio de mantenimiento, transporte, facilidades de
pago.

2. Análisis de Precios

El precio es el valor de mercado de los bienes o servicios, medido de acuerdo

con lo que un comprador está dispuesto a dar para obtenerlos. El precio es
un factor determinante en la decisiÓn de compra y una de las variables que
genera utilidad. En algunas ocasiones el precio es el único elemento que
hace diferencia entre competidores.
(

63
 Para el análisis de precios deben considerarse los siguientes factores

a. Determinar los objetivos para la fijación del precio, por ejemplo, brindar a Ia
comunidad productos o servicios a un precio menor al de la competencia.
b. Aumentar las ventas, mejorar la participación en el mercado, aumentar las
utilidades.
c. Análisis de costos.
d. Análisis del mercado y precios de la competencia.
e. Definir la estructura del precio a mayoristas, detallistas, consumidor final.
f. Valor percibido, se asocia calidad con precio, un precio bajo hace que el
producto se perciba de baja calidad.
g. Reglamentación gubernamental y protección al consumidor.
h. Formas de pago y tiempo de crédito.

3. Análisis de los Canales de Distribución

Los canales de distribución permiten el traslado de productos y servicios desde su

estado final de producción al de adquisición y consumo. lncluye el conjunto de
actividades o flujos necesarios para poner los bienes y servicios producidos a
disposición del comprador final en condiciones de lugar, tiempo, forma y cantidad
adecuados.

64

I
 Tipos de canales de distribución
Mercados de consumo

'W+.frÉH
@

F-FÉ""E"*ii,r-6,É1,í.€ffl+,"4iffi
ií:¡+-, i'''.' :,,!,1.:,

W iÍ:r;Li,,.,,:jfi;+i
.W

CtÉir,
@ W @

,F''F.-E¡ ffit ffi ffi

La pérdida de control sobre cómo, dónde y cuándo se vende el producto también
1- debe de considerarse. Los canales de distribución muy largos significan menos
control para los empresarios.

Análisis de la Promoción

La promoción es la forma que la empresa social utilizará para comunicarse con sus
clientes y beneficiarios, intermediarios o mercados potenciales. La pregunta no es
si se debe tener promoción, sino cuánto invertir y en qué formas. El programa total
de comunicación de una empresa es la mezcla de promoción.

Análisis de Ia Publicidad

Su objetivo principal es el de informar a los consumidores sobre las características

de un producto o servicio y persuadir para que lo adquieran. Elaboración de afiches,
folletos, anuncios en radio, prensa, televisión, creación de sitio web, vallas
publicitarias. Tiene la ventaja de que llega a muchos consumidores.

Análisis de la Venta Personal

Cuál es lafuerza de ventas y qué influencia directa existe en los compradores

Análisis de Planes de Promoción

Participación en ferias, degustaciones, demostraciones, descuentos, muestras
gratis, regalos, entre otros.

65
Análisis de Ias Relaciones Públicas

El objetivo principal es transmitir una buena imagen de la empresa y sus productos,

incluye boletines de prensa, conferencia de prensa, apoyo a eventos especiales.
Debe diseñarse la imagen de la empresa y el mensaje que se va a transmitir, para
la empresa es importante hacer notar el valor agregado de que al consumir sus
productos o servicios se beneficia determinada comunidad.

Área de Mercadeo

1. ¿Cuál es su producto estrella o principal servicio?

2. ¿Cómo determinó la muestra para su estudio de mercado?
3. ¿Cuál es el tamaño de la muestra de su estudio de mercado?
4. ¿Cuál es su potencial de clientes o de mercado?
5. ¿Quiénes son sus principales competidores, productos y precios?
6. ¿Cómo hizo para determinar el precio de venta?
7. ¿Cuáles son las razones por las que escogió la ubicación del negocio?
8. ¿Cuál es su proyección de ventas mensual y anual?
:

9. ¿Cuáles son las principales preferencias de sus clientes?

10. ¿Cuáles son los planes de promoción y publicidad contemplados para su
proyecto? lndicar montos y proveedores.
11. ¿Qué factores tomó en cuenta para determinar la plaza de su negocio?

12. ¿Cómo hizo para definir el precio de su producto?

13. ¿Cómo hizo para definir su servicio o producto?

14. ¿Cuál es su presupuesto para su plan de promoción y publicidad?

15. ¿Qué tomó en cuenta para hacer la proyección de ventas mensual y anual?

66
 ANÁLISIS OPERATIVO

Las áreas de operaciones se ocupan de la transformación y crean valor para los

clientes para otras partes interesadas. Una de las principales tareas del
establecimiento de una empresa es el montaje de su sistema de operaciones, para
ofrecer los productos y servicios concebidos por la función de mercadeo. Deben
definirse las características del producto o servicio y las tecnologías a aplicar en su
producción, así como los métodos para su control.

Enfoque de Operaciones

Permite ver a la organización como un ente integrado, conformado por partes que
tienen relación entre sí, que se desenvuelve en un entorno determinado.

..,r,,,:' ir,S,ff|ida'
' Prsd urto' terr,nin*do.

()

Análisis del diseño de productos

El producto debe definirse en función de la necesidad que satisface. En el plan de

mercadeo se estableció el producto que se va a ofrecer al mercado, ahora debe
definirse en términos técnicos, dimensiones, materiales, colores, tolerancias. Debe
cuidarse de no aumentar el costo del producto al añadir características que no
aumentan el valor percibido para el cliente o por el beneficiario del servicio.

67
Análisis del proceso de producción

Debe identificarse siva a ser una producción continua, productos con características
iguales, producidas de acuerdo a una estimación de la demanda o producción
discreta, personalizada para cada cliente, fabricada bajo pedido.

Se deben identificar'las operaciones necesarias para llevar a cabo la producción y

su secuencia y puede utilizarse un diagrama de flujo, el cual'es una representación
gráfica de los pasos que deben seguirse para realizar un proceso, partiendo de una
entrada, luego de realizar una serie de acciones se llega a una salida.

Análisis del equipo y los insumos

La cantidad de equipo e insumos determina la capacidad instalada que tendrá la

empresa (definida por la cantidad de unidades que el sistema puede entregar en un
periodo establecido), estará determinada por el volumen planeado de operaciones
y de las perspectivas de crecimiento.

Es necesa rio analizar si se poseerá el sistema de producción o se subcontratará Ll

proceso de producción tipo maquila.

Es necesario hacer un análisis y estimación de los insumos y materias primas que

se requerirán para la fabricación del producto o para brindar el servicio.

,." ,,:, *@
ti,i;: ',Precio

68
Debe analizarse la maquinaria, herramienta y el equipo que se utilizará en el

proceso de producción y estimar el costo de cada uno de ellos.

i:.

i.!.,F,i.ELt
rij.iiaít:í
I ffi*

Debe analizarse la ubicación en la que se instalará la empresa, la macro localizaciÓn

y la micro localización. Al ubicar el lugar físico en el que estará la empresa debe
tomarse en cuenta el diseño de producción, en el que quepa la maquinaria que se
va a utilizar, que haya lugar suficiente para almacenar el producto, que tenga acceso
adecuado para los colaboradores, considerar los negocios vecinos pues pueden
generar contaminación y riesgo para la empresa. Hay que analizar si es necesario
hacer remodelaciones, si hay espacio para ampliaciones.

Análisis de construcción de obras

Es necesario analizar y hacer una lista de todos los elementos, considerar su fecha
de inicio y estimar el número de unidades de tiempo (días, semanas o meses) que
se requerirán para llevar a cabo el montaje de obras físicas, la compra de equipo y
maquinaria, realizar la capacitación e inducción del personal de producción. Un
diagrama de Gantt es una herramienta útil para presentar esta información.

DIAGRAMA DE GANTT ANÁLISIS DE OBRAS

Mes tr tljl'es 2 BIes I lble:4 MesS S.tIe+ 6 Co*te

§rtiq¡idad 1
&.r.tiryid*d? a
Activi.dad 3 ü.

69
 ANÁLrsts rÉcNtco

1. (r)Análisis de la Distribución de Costos

a. Características del producto

b. Programa de producción
c. Descripción del proceso de producción
d. Requerimientos de Insumos y lVano de Obra
e. Cronograma de construcción e inversiones

2. Localización del Proyecto

\
:

a. Una lVacro localización

b. Ubicación geográfica
c. Costo de transporte
d. Materia prima
e. Distribución

3. Tamaño del Proyecto

a. Capacidad instalada

b. Demanda insatisfecha
c. Capacidad financiera
d. Tipo de tecnología
e. Disponibilidad de insumos
f. Estacionalidad de la demanda
g. Valoración del riesgo

l
\
\
70
4. Proceso de producción

a. lnstalación y funcionamiento de la planta

b. Transformación de [Vlateria Prima e lnsumos
c. Procesos
d. [Vlaquinaria
e. Distribución de planta
f . Análisis de la Disponibilidad
g. Costos de los insumos y suministros
h. Localización de la bodega de inventarios
i. Distribución de Ia maquinaria o equipos en la planta de producción
j Diseñar y establecer las etapas del proceso de producción
k. Selección y justificación de la maquinaria y equipo de producción
L Definir el perfil de puestos del personal de la planta de producción
m. Diseñar y establecer normas y pruebas de control de calidad
n. Plan de mantenimiento de maquinaria y equipos
o. Distribución de las áreas de trabajo
p. Flujos de procesos de los productos
q. Manuales de procesos de producción
r. Controles y manuales de verificación de calidad de los productos y servicios

(1)
Guía para la Formulación y Evaluación de Proyectos de lnversión, Nacional Financiera, Dirección
de Promoción y Desarrollo Empresarial, Primera edición, 1995., Tercera reimpresión 1997,lr/éxico
D. F. Pp.7-9; Baca Urbina, Gabriel. Op. Cit. Pp. 86

71
 ANÁLISIS ADM IN ISTRATIVO

Análisis de la Organización

En el análisis de la organización de una empresa se deben cubrir las diferentes

funciones de lá empresa, que se realizan en los diferentes departamentos, definir
las responsabilidades y analizar la estructura organizativa. El organigrama es la

representación gráfica de la estructura organizativa, permite obtener una idea

uniforme acerca de la organización. Representa las estructuras departamentales y,
en algunos casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las
relaciones jerárquicas.

El análisis debe iniciar de la estructura más pequeña e ir agregando puestos de

acuerdo con las necesidades de Ia empresa. Debe acompañarse de la descripción
de puestos y funciones, en los que se establece el objetivo principal del puesto, las
competencias que debe tener la persona para poder desempeñarlas y las funciones
que debe desempeñar. En este análisis debe incluirse el rango salarial de cada
posición y la forma de contratación personal por contrato y remuneración fija o
variable.

72
 Área Administrativa

1. ¿Cuál es la esencia de la empresa u organización donde llevó a cabo su

proyecto?
2. ¿Cómo clasifica la empresa u organización donde llevó a cabo su proyecto?
3. ¿Cuántas personas forman la empresa?
4. ¿Cuál es el monto de su planilla mensual y anual?
5. ¿Cuál es el monto de prestaciones anuales?
6. ¿Cuáles son las prestaciones que piensan pagar?
7. ¿Cuál es el régimen de impuestos que eligió y por qué?
8. ¿Cuál es la esencia del negocio?
9. ¿Cómo clasifica su empresa o negocio? (servicios, comercio, industria, agro,
gobierno)
10. Ventajas de su propuesta. lndicar en montos.
11. Desventajas si no se lleva a cabo el proyecto. lndicar en montos.

12. ¿Cuál es el problema que propone resolver? Responda las ocho preguntas.

13. ¿Cuáles son las principales causas del problema?

14. ¿Cuál es la solución que propone para resolver el problema? Responda las ocho
preguntas.
15. ¿Cuál es la oportunidad de negocio que propone aprovechar? Responda las
ocho preguntas.
16. ¿Cuáles son las principales ventajas del negocio que propone?
17. lndicar montos.
18. ¿De qué forma propone llevar a cabo el negocio?
19. ¿Cuáles son los propósitos de los estudios de Factibilidad?

1'
^t,!

73
 ANÁLISIS LEGAL

Análisis de Leyes y Reglamentos

Se debe analizar la forma jurídica de Ia empresa y considerar las ventajas y

desventajas que cada modalidad presenta. Al establecerse como una empresa
mercantil, la empresa estará sujeta al pago de impuestos. Si se constituye como
cooperativa, tiene limitaciones en la distribución de dividendos. Por otro lado, si se
establece como una asociación, tiene dificultad para realizar la actividad comercial
pues no está autorizada a realizar operaciones de compra/venta.

Análisis del pago de impuestos :

Dependiendo del marco legal se establecen las responsabilidades tributarias de la

empresa social, dentro de las que se encuentran I

1. lmpuesto al Valor Agregado IVA

2. Afiliación al IGSS al tener 3 o'más trabajadores
3. lmpuesto sobre la renta ISR
4. lmpuesto de solidaridad ISO

74
 ANÁLISIS FINANCIERO

1. lnversión necesaria en activos fijos, circulantes y diferidos.

2. Estructura de pasivos.
3. Costos de ventas o fabricación.
4. Gastos de administración y ventas.
5. Balance General y Estado de Resultados proyectados.
6. Costos de financiamiento de la propuesta.
7. Flujos de efectivo.
8. Período de recuperación, tasa de rendimiento, tasa promedio de rendimiento,
tasa simple de rendimiento, valor presente neto, análisis costo beneficio, índice
de rendimiento.
9. Análisis de riesgos y sensibilidad de la propuesta.
l0.Sensibilidad financiera frente a los cambios en las variables que determinan el
monto de la inversión y flujos de efectivo.

Área Financiera

1. ¿Cuál es el monto de la inversión que propone?

2. ¿Cómo se integra la inversión?
3. ¿Cómo van a obtener los recursos que requiere su proyecto?
4. ¿Cuál es el monto de su capital de trabajo? y ¿Cómo se integra?
5. En caso su propuesta no necesite financiamiento, ¿Por qué?
6. ¿Cuáles son sus principales fuentes de recursos?
7. Si parte de la inversión será o es financiada ¿Cuál es su apalancamiento
financiero?
B. ¿Cuál es su punto de equilibrio en unidades?
9. ¿Cuál es su punto de equilibrio en ventas?
10. ¿Cuánto tiempo considera mantener el negocio abajo del punto de equilibrio?
11.¿Por qué los gobiernos autorizan restar las depreciaciones en los estados de
resultados?

75
Area Financiera...

12. ¿Qué diferencia hay entre un costo fijo y un costo variable?

13. ¿Cuáles son los costos frjos y variables de su proyecto?

14. Explique ¿Cuáles son las bases para proyectar sus flujos netos de efectivo?

15. ¿De qué forma puede aumentar el capital de la empresa en caso fuera necesario

si los bancos no le autorizan préstamos?

16. ¿Utilizó el modelo financiero para este curso?

17 . ¿Cómo se calcula el VAN y la TIR?

18. ¿Cómo se integra la TREtt/A que propone?

19. ¿Cuál es su margen de ganancia?

20. ¿Cuál es la diferencia entre amortizar un activo y un préstamo?

21. ¿Qué régimen de impuestos escogió para su propuesta? y ¿por qué?
22. ¿Cuál es el rendimiento sobre activos, capital y la inversión de su proyecto?
23. ¿Cuál es la utilidad operativa y neta de su propuesta a un año?
24. ¿lncluyó o no el IVA en el cálculo de la inversión que propone? Explique.

76
 ANÁLISIS DE LA PROPUESTA DE MEJORA

En esta etapa se elabora una propuesta previa con información muy general que no
requiere ser especifica ni detallada y los análisis a llevar a cabo son los siguientes
1. Descripción general de una o varias alternativas de inversión, utilizar información
de fuentes secundarias y la experiencia aportada de personas relacionadas con
el sector o mercado donde se propone invertir, en esta exposición se utiliza el
sentido común y la experiencia que se tenga en el negocio.
2. Estudio preliminar de mercado que presenta de forma general las características
de los productos o servicios a ofrecer.
3. Beneficios monetarios y/o de tiempo en caso de llevar a cabo la inversión.
4. lVlejoras en la calidad del producto.
5. Aumento en el nivel de ventas e ingresos.
6. Rendimientos en forma general sin presentar estados financieros proyectados.
7. Ventajas competitivas si se lleva a cabo la propuesta.
B. Selección de forma muy general de la alternativa más atractiva y con mayores
ventajas en caso se tengan varias opciones.

-.

7! 7
Las oportunidades de negocios pueden identificarse al analizar a los competidores,
nuevos productos en el mercado, atender nuevos mercados o nuevos segmentos
de mercado. [Vuchas veces los clientes actuales pueden sugerir nuevas
oportunidades de negocio o desarrollo de nuevos productos.

Al identificar las oportunidades empresariales se deben seleccionar las cinco más

importantes, se presenta un listado de los criterios que se pueden usar para evaluar
y elegir la oportunidad de negocio más conveniente.

77
Criterios para analizar oportunidades de negocios

1. ¿Está demostrado el interés para realizarlo?

2. ¿La comunidad tiene experiencia en el tema?
3. ¿Se vincula con otros problemas?
4. ¿Genera fuentes de trabajo para la comunidad?
5. ¿Es posible realizarlo a corto plazo?
6. ¿Es legal?
7. ¿Se puede patentar?
8. ¿Existe mercado para el producto o servicio que se desea ofrecer?
9. ¿Utiliza recursos locales?
10. ¿Hay mucha competencia?

11. ¿Puede ser factible técnicamente?

12. ¿Puede ser factible financieramente?

13. ¿Existen posibilidades de expansión?

14. ¿Es razonable en función de la inversión?

15. ¿Contribuye a la protección y conservación del ambiente?

Análisis de la oportunidad

-!
1. Analizar las condiciones económicas, legales y sociales del entorno.
2. Analizar el potencial de un producto o servicio.
3. Analizar indicadores en el mercado que indiquen la posibilidad de éxito de
nuestro proyecto.
4. Analizar problemas que puedan ser oportunidades de negocios.
5. Analizar los riesgos que puedan hacer fracasar la propuesta.
6. Analizar las posibles soluciones de los problemas y oportunidades de negocio.
7. Analizar las ventajas y desventajas de cada propuesta.

l
l

78
Análisis de requisitos

1. Local, planta de producción.

2. Parqueos, oficinas, bodegas.
3. [Vlaquinaria.
4. lnsumos.
5. Jt/ano de obra.
6. Capacitación.
7. Recursos Financieros.
8. Aspectos legales.
9. Tiempo para llevar a cabo la propuesta de mejora.
10 Compra de terrenos.
11, Remodelación de i nstalaciones.
12, Supervisión de construcción y remodelaciones.
13 Contrato de alquileres de local comercial y bodegas.
14 Cotización y compra de maquin aria y equipo de producción.
15 Contratación de servicios de energía eléctrica, agua, gas, seguridad
16 Selección de proveedores.
17 Contratación del personal de producción, ventas y administración.
18 Trámites legales de constitución de la empresa.
19 Trámites legales para el pago de impuestos.
20 lnscripción y pago de impuestos.
21 lnicio de los procesos de producción y ventas.

Análisis de Ias ventajas de la propuesta

1 . Corto plazo, menos de un año.

2. Mediano plazo, de uno a cinco años.
3. Largo plazo, mayor a cinco años.

79
Análisis de las desventajas de no llevar a cabo la propuesta

1. Corto plazo, menos de un año.

2. Mediano plazo, de uno a cinco años

Análisis de Factibilidad

1. Analizar aspectos que justifican que la propuesta es rentable.

2. Analizar aspectos que justifican que la propuesta es eficiente.
3. Analizar aspectos que justifican que la propuesta es segura.
4. Analizar aspectos que justifican que la propuesta es medible.
5. Analizar aspectos que justifican que la propuesta es accesible.
6. Analizar aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el punto
de vista técnico.
7. Analizar aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el punto
de vista legal.
8. Analizar aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el punto
de vista operatlvo.
9. Analizar aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el punto
de vista de mercado.
l0.Analizar aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el punto
de vista de mercado.
ll.Analizar cinco aspectos que demuestren que la propuesta es factible desde el
punto de vista de impacto ambiental.
12.Analizar ¿Qué medidas tiene planeadas en caso el negocio o propuesta que
propone no alcance el punto de equilibrio en tres y seis meses?
l3.Analizar las principales partes del plan de contingencias en caso de eventos
fuera de control como cambio de leyes o catástrofes naturales.
14. Analizar cinco ventajas que debe cumplir el proveedor a seleccionar.

80
Análisis de Decisión

1. Análisis cuantitativo y cualitativo de las ventajas y desventajas de Ia propuesta.

2. Análisis de la comercialización, funcionamiento administrativo, procesos de
producción, rendimientos financieros.
3. Contribución de Ia propuesta a los objetivos de la empresa.
4. Beneficios financieros.
5. Evaluación del ambiente donde se llevará a cabo el proyecto.
6. lncremento de clientes.
7. Adquisición de tecnologÍa para reducir costos de producción.
B. Desplazamiento de la competencia.
9. Creación de fuentes de empleo.
10. Reducir la dependencia de productos extranjeros.

11.ldentificación y evaluación de los riesgos de la propuesta.

l2.Evaluación del impacto al medio ambiente.
13. Responsabilidad social de la empresa por llevar a cabo el proyecto.

l4.Aceptación o rechazo del proyecto.

Análisis de Resultados

1. Determinar resultados mensuales, trimestrales y anuales.

2. Comparar y evaluar resultados de acuerdo con las proyecciones elaboradas.
3. Modificar el funcionamiento de la propuesta para que opere en mejores
condiciones.
4. Determinar si son necesarios recursos adicionales a la inversión inicial.
5. tVlodificar los objetivos y metas a la realidad de los resultados de la propuesta.
Elaborar un plan con acciones inmediatas en caso de que la propuesta esté en
riesgo de fracaso o pérdidas.

81
 ANÁLISIS FODA

Oportunidades
Ambiente Externo
Amenazas

Análisis FODA
i
Fortalezas
I

Ambiente lnterno
I
Debilidades L

tl
I

)
En el análisis FODA se deben evaluar los factores del ambiente interno y externo I

de la empresa. Es una herramienta de análisis estratégico que proporciona la

información necesaria para la planificación e implantación de acciones y medidas I

ti
correctivas, favorece Ia innovación y estimula Ia generación de nuevos proyectos. I

El proceso de análisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y

AIVENAZAS comprende factores tanto económicos, políticos, sociales y culturales
que representan las influencias en el ámbito externo de la empresa, que impactan
directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que
potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su tUlSlÓN.
En el análisis del ambiente externo se incluyen las oportunidades y amenazas que
hacen viable la construcción de escenarios a fin de reorientar el rumbo de fortalezas .i

y debilidades identificadas en el ambiente interno de la empresa. Así, dentro del

proceso de análisis estratégico, se debe efectuar el levantamiento de aquellas \
fortalezas con las que cuenta y las debilidades que se pueden ser un obstáculo en
el cumplimiento de los objetivos estratégicos trazados.
:

:
La utilización de esta herramienta de análisis facilita el diagnóstico para la
identificaeión y articulación de estrategias que permitan a la empresa reorientar el .

86'
¡
 rumbo, identificar su posición actual y proveer elementos para tomar nuevos cursos
de acción. Permite también establecer la congruencia entre las acciones a ejecutar
y los recursos que existen, facilitar la alineación de la planificación estratégica al

mantener las fortalezas, aprovechar las oportunidades, corregir debilidades y

afrontar amenazas y posibilitar el logro de los objetivos, concordantes a la misión y
visión establecidas.

AMBIENTE INTERNO

En esta parte del análisis se deben identificar y cuantificar las fortalezas y

§. debilidades como parte del ambiente interno de la empresa. Cada compañía tiene
una combinación propia de recursos internos, dependiendo de su personal, ''
situación financiera, tecnología, etc. Estos factores establecen los límites de su
capacidad para alcanzar sus objetivos en el proceso de planificación.

Factores internos
Son aquellos factores del ambiente interno donde las decisiones de la empresa
pueden influir en lbs resultados. Dentro de estos factores se pueden mencionar el
! proceso de producción, comercialización, personal, finanzas y contabilidad.

Son todas las ventajas positivas que contribuyen al logro de los objetivos de la
empresa.

Ejemplos
1. Costos fijos de Q50.000.00 al mes y un costo variable de un 30% del precio de
venta de Q20.00 del producto X.
2. Líder en el mercado con una participación del 30% de 50 millones de quetzales,
según el informe anual de la Cámara de lndustria de Guatemala.
3. Precio de venta del producto X en Q100.00 y el de los competidores en Q1 10.00.

87
4. Ubicación de la sucursal X con tráfico de mil personas por día en horario de diez
de la mañana a seis de Ia tarde.
5. Bajo costo de mano de obra con salario mínimo de Q2,796.00 más un bono por
decreto del gobierno de Q250.00, comparado con la mano de obra delfabricante
mexicano, cuyos costos son equivalentes a los cinco mil quetzales.

Si la FORTALEZA no se cuantifica de forma consistente solo se queda en un

párrafo descriptivo sin mayor importancia.
1:

AS las desventajas negativas que inhiben el logro de los objetivos.

Ejemplos
1,. Desperdicio del 10% de la materia prima derivado de la poca experiencia de dos
empleados.
2. Pérdidas de Q25,000.00 por sustracciones internas derivado de la complicidad
del personal de seguridad.
3. Q25,000.00 en pago de horas extras al mes por la mala administración del
Gerente del área "X".
4. Rotación del 10% de personal, equivalentes a2 de 20 empleados de empaque
por los salarios actuales de Q3,000.00
5. Ventas abajo del 5% de las metas equivalentes a Q20,00.00 derivado del pago
de comisiones de un 37o, los vendedores recomiendan que se les suban a 5%.
6. Clientes con pagos vencidos por más de 60 días por una cantidad de \
Q200,000 00.

Si la DEBILIDAD no se cuantifica de forma consistente solo se queda en un

párrafo descriptivo sin mayor importancia.

88
 \-¡ -.

En esta parte del análisis se deben identlficar y cuantificar las oportunidades y

amenazas. Existen varios factores en el ambiente externo de la empresa que
afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto
positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una empresa y negativamente en otra,
dependiendo de la misión y objetivos de la compañÍa.

Factores externos

La empresa no puede influir en estos factores, pero se debe encontrar la forma de

f vivir con ellos. Se mencionan algunos Ejemplos:
1. La inflación
2. Fenómenos naturales
3. Cambios políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos y demográficos.
4. [Vercado e industria tamaño y potencial del mercado, comportamiento de la
clientela, segméntación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores que están entrando al mercado, perspectivas futuras del mercado
y la industria, etc.

{ 'Son todas aquellas posibilidades externas a Ia empresa que tienen un impacto

favorable en sus actividades.

Ejemplos
1. Aumento de la demanda en un 5% anual sobre ventas de 5 millones de quetzales
en el 2017 .
2. Reducción del20% del precio de la libra de "X" material prima de Q10.00 a Q8.00
3. lmpuestos de un 5% más IVA para la importación de equipo de producción

89
4. Abrir una sucursal en Escuintla, Palín y Puerto de San José durante el 2018 con
un costo de 200 mil quetzales por sucursal

i
Si la OPORTUNIDAD no se cuantifica de forma consistente solo se queda en
un párrafo descriptivo sin mayor importancia.

Amenazas

Son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia
desfavorable en sus actividades. \

Ejemplos
1. Aumento del IVA del 12% a un 13o/a :

:
2. Tasa de inflación proyectada de un 4.5% para el2018
3. Aumento al salario mínimo en el 2018 de Q96,00 más prestaciones de ley :

4. La competencia puede vender su producto en Q9.00 y nuestro precio es de

Q10.00

Si Ia AMENAZA no se cuantifica de forma consistente solo se queda en un

párrafo descriptivo sin mayor importancia.

Ejemplo

Se debe cuantificar cada factor indicado, no solo describirlo.

Lo que no se puede medir o cuantificar no se puede tomar en cuenta
Lo que no se puede medir NO existe.

90
 ,-)^ v ¡
-a
7t
En esta parte del análisis se deben identificar y cuantificar las oportunidades y
amenazas. Existen varios factores en el ambiente externo de la empresa que
afectan la operación de la misma. Algunos de estos factores tienen un impacto
positivo, mientras que otros pueden afectar negativamente. Es más, el mismo factor
puede influir de manera positiva en una empresa y negativamente en otra,
dependiendo de la misión y objetivos de la compañía.

Factores externos

La empresa no puede influir en estos factores, pero se debe encontrar la forma de

vivir con ellos. Se mencionan algunos Ejemplos:
1- La inflación
2. Fenómenos naturales
3. Cambios políticos, legales, económicos, sociales, tecnológicos y demográficos.
4. lVercado e industria tamaño y potencial del mercado, comportamiento de la
clientela, segnientación, competencia, productos sustitutos, potenciales nuevos
competidores que están entrando al mercado, perspectivas futuras del mercado
y la industria, etc.

7
f Son todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto
favorable en sus actividades.

Ejemplos
1. Aumento de la demanda en un 5% anual sobre ventas de 5 millones de quetzales
en el 2017 .
2. Reducción del20o/o del precio de la libra de "X" material prima de Q10.00 a Q8.00
3. lmpuestos de un 5% más IVA para la importación de equipo de producción

89
4. Abrir una sucursal en Escuintla, Palín y Puerto de San José durante el 2018 con
un costo de 200 mil quetzales por sucursal

Si la OPORTUNIDAD no se cuantifica de forma consistente solo se queda en

un párrafo descriptivo sin mayor importancia.

Amenazas

Son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia
desfavorable en sus actividades.
Ejemplos
1. Aumento del IVA del 12% a un 13oh
2. Tasa de inflación proyectada de un 4.5% para el 2018
3. Aumento al salario mínimo en el 2018 de Q96.00 más prestaciones de ley
4. La competencia puede vender su producto en Q9.00 y nuestro precio es de
Q10.00

Si Ia AMENAZA no se cuantifica de forma consistente solo se queda en un

párrafo descriptivo sin mayor importancia.

Ejemplo

Se debe cuantificar cada factor indicado, no solo describirlo.

Lo que no se puede medir o cuantificar no se puede tomar en cuenta
Lo que no se puede medir NO existe.

90
Fortaleza
Somos líderes en el mercado (incorrecto).

Ejemplo
Las ventas en nuestro sector según la Gremial "Ejemplo" de Ia Cámara de lndustria
para el año 2017 fue de tres millones de quetzales, nuestras ventas fueron de dos
millones, nuestra participación de mercado fue de un 66% que equivale a

Q200,000. OO, razón por la cual somos líderes en el mercado.

Debilidad
Poca cobertura (incorrecto).

Ejemplo
Disponemos de dos sucursales en toda la capital, nuestro principal competidor tiene
10 sucursales en la capital, dos en Mixco y una en Villa Nueva.

Oportunidad
Existe una demanda insatisfecha del producto (incorrecto).

Ejemplo
La demanda actual del producto X a un precio de Q9.99 es de 200,000 unidades al
mes y solo se producen 100,000 unidades, lo que significa que existe una demanda
insatisfecha de 100,000 unidades mensuales.

Amenazas
Existe mucha competencia (incorrecto)

Ejemplo
En el sector de mercado existen 10 competidores con '100 salas de ventas en la
capital, de acuerdo con estadísticas del tVinisterio de Economía cada mes se abren
cinco negocios de este tipo en la capital.

91.
 ANÁLISIS DE CASOS

El método de Análisis de Casos tuvo su origen en la Universidad de Harvard

en 1914, con el fin de que los estudiantes se enfrentaran a situaciones reales y
tuvieran que tomar decisiones en base a juicios fundamentados, este método se ha
convertido en una estrategia muy eficaz paru que los estudiantes desarrollen
diferentes habilidades en la resolución de los casos.

El alumno debe comprender, conocer y analizar todo el contexto y las

variables que intervienen en el caso. Este método se basa en la participación activa
y diálogo entre los estudiantes y el tutor sobre una situación real.

Características del estudio de casos

1. Basarse en hechos reales

2. Razonar y estructurar el problema '1
I

3. Participación activa de varias personas de distintas áreas de la empresa

4. Proponer soluciones por medio de consensos
5. Tomar decisiones en grupo
6. No existe una única respuesta

94
El Análisis de Casos se debe llevar a cabo de Ia siguiente forma

1. Lectura y estudio del caso en forma individual

Situación, entorno, variables, problemas y oportunidades
2. Planteamiento de opiniones en forma individual
3. Análisis de los datos individuales presentados
4. Organizar grupos no mayores de cinco personas y llevar a cabo un análisis
en grupo de las opiniones individuales que fueron presentadas
5. Plantear propuesta de soluciones en grupo
6. Análisis de las ventajas y desventajas de las propuestas
7. Toma de decisiones en consenso y en grupo sobre las soluciones
propuestas
8. Conclusiones
9. Entrega de la solución del caso de forma individual

95
 -r

')
l

LEGO
EJETVPLO CASO ESTUDIO No. 1 .
)

Historia i
LEGO no fue siempre el sistema de bloques plásticos que es hoy. Sus humildes ¡
i
orígenes surgieron en el taller de Ole Kirk Christiansen, un carpintero empobrecido
de Billund, Dinamarca. Su innovador negocio familiar crecería hasta convertirse en
una de las compañías de juguetes más respetadas del mundo. Fue dirigida hasta
2005 por Kjeld Kirk Kristiansen, nieto del fundador y desde entonces por Jorgen Vig l

Knudstorp. l

El28 de enero de 1918, Ole Kirk Christiansen abrió un negocio de carpintería en \

Billund, y se ganó la vida construyendo casas y muebles para granjeros de la región
con Ia ayuda de un pequeño equipo de aprendices. Su taller se quemó en 1924.
Tomó el desastre como la oportunidad de construir un taller mayor, y se dedicó a
I

ampliar su negocio. AI intentar encontrar formas de minimizar sus costos de

producción, comenzó a producir versiones en miniatura como ayuda de diseño. Sus
escaleras en miniatura y tablas de planchar fueron las que Io inspiraron a producir
I

i
juguetes. "Solo lo mejor es suficientemente bueno" era el lema bajo el que producía
patos, camiones y aviones de madera, piezas de gran calidad que, aunque eran
bien apreciadas por los consumidores, no lograban venderse en grandes
I

cantidades.

Dos años más tarde se hizo consciente de la necesidad de otorgarle una identidad
a su compañía, a fin de conseguir mejores resultados en las ventas, por lo que i

consideró necesario buscarle un buen nombre. Tras experimentar con distintas

ideas, finalmente eligió las primeras dos letras de las palabras danesas leg y godt,
que significan 'Jugar bien", lo que dio como resultado la palabra LEGO.

En 1946, durante una feria industrial en Copenhague, Kristiansen encontró un

pequeño bloque de plástico producido por una máquina moldeadora. Tanto el
incendio que había sufrido su fábrica en 1942, y que lo había obligado a reconstruir
el negocio, como el potencial que vio en las figuras de plástico, lo motivaron a
adquirir dicha tecnología.
96

l
No fue hasta 1949 que los bloques de plástico que se pueden conectar con mucha
facilidad, los cuales llevaron a la compañía a la fama, fueron desarrollados.
Fabricados de acetato de celulosa, al estilo de las piezas de madera tradicionales,
los cuales podían ser apilados unos sobre otros. En 1953, obtuvieron un nuevo
nombre: [Mursten o bloques.

La utilización de plástico para la fabricación de juguetes no fue bien recibida por

vendedores y consumidores de la época. [t/uchos de los cargamentos fueron
devueltos, seguidos de bajas ventas. Se consideraba entonces que los juguetes de
plástico no podrÍan reemplazar a los de madera. Hacia 1954, Godtfred, el hijo de
Christiansen se había convertido ya en el director administrativo. Y fue durante una
conversación con un comprador extranjero que obtuvo la idea de un sistema de
juguete. Divisó el inmenso potencial de los bloques para convertirse en un sistema
para el juego creativo, pero fue hasta 28 de enero de 1954 que el diseño de los
bloques actuales fue desarrollado. Los bloques fueron mejorados con tubos huecos
en su cara inferior. Este cambio permitió mayor apoyo en la base, lo que mejoró
ampliamente la habilidad de ligarse y su versatilidad. Ole Kirk Christiansen falleció
ese mismo año.y Godtfred heredó el liderazgo de la compañía.

Crecimiento

En 1959 la división "Futura" fue fundada dentro de Ia compañía. Su pequeño equipo

era el responsable de generar ideas para nuevos juegos. En 1960 otro incendio
acechó a la empresa quemó un depósito y la mayor parte del inventario de juguetes
de madera. Afortunadamente, la línea de ladrillos era ya suficientemente fuerte, y
tomó la decisión de abandonar la producción de juguetes de madera. Hacia finales
de la década, el equipo había crecido a 450 empleados.

97
Desde su lanzamiento en 1955, el sistema había sido tan exitoso que se exportaba
a Suecia y posteriormente a Alemania. El auge fue tal que en 1959 estableció
empresas en Francia, Gran Bretaña, Bélgica y Suecia. [Vás tarde, la variedad y el
territorio cubierto se expandieron exponencialmente. En 1961 comenzó a vender en
:
Estados Unidos y Canadá. En 1962 introdujo sus productos en Singapur, Australia,
l/larruecos y Japón. Y hacia 1964 se realizaron las primeras ventas en [Medio
Oriente. La compañía experimentó un constante crecimiento que continuaría una
I

vez que Kjeld Kirk Kristiansen, hijo de Godtfred, asumiera la dirección.

EI proceso productivo y las estrategias competitivas

a En 1963 el acetato de celulosa, el material plástico utilizado para fabricar los

ladrillos fue abandonado a favor de un material más estable. Los ladrillos de
acetato de celulosa poseían problemas de deformación y arqueado; sus
sucesores fueron fabricados con acrilonitrilo butadieno estireno, o plástico
ABS, el cual sigue siendo utilizado hoy en día. EIABS posee un gran número
de ventajag sobre el acetato de celulosa: es más resistente al calor, ácidos,
sales y otros químicos y no es tóxico.
a Los ladrillos elaborados con plástico ABS en 1963 mantienen aún su forma y
color 40 años más tarde y son aun perfectamente interconectables con los
fabricados en la actualidad.
a Los manuales de instrucciones fueron incluidos en los juegos LEGO por
primera vez en 1964.
a Una de las líneas más exitosas, elsistema de trenes, fue lanzado inicialmente
en 1966.
a El 7 de junio de 1968 fue inaugurado el parque LEGOland en Billund. Parque
temático con modelos en miniatura de ciudades reales, construidas
enteramente con ladrillos LEGO. El parque, de más de 12 000 m,, atrajo a
más de 650 000 visitantes en su primer año. Durante los siguientes 20 años
creció más de ocho veces su tamaño original, y llegó a alcanzar un promedio
de casi un millón de visitantes anuales.
e8

i
En 1968 fueron vendidos más de dieciocho millones de juegos.

Los años 1960 fueron un período de tan estable crecimiento para Ia compañía que
para 1970 una de sus mayores preocupaciones fue cómo optimizar la

administración y control de su mercado en expansión.

Expansión

En 1970, la compañía poseía ya más de 900 empleados. Las décadas siguientes

marcarían un importante crecimiento hacia nuevas fronteras de fabricación de
juguetes y comercio. En 1972 el universo de los medios de transporte se extendió
e introdujo nuevos juegos de botes y barcos con cascos verdaderamente capaces
de flotar.

Durante la década de 1970, el hijo de Godtfred Kirk Christiansen, Kjeld Kirk

Kristiansen (su apellido es escrito con 'K' en vez de 'Ch' debido a un error en su
certificado de nacimiento), se unió al equipo administrativo de la compañía luego de
haberse graduado en manejo de empresas en Suiza y Dinamarca. Uno de los
primeros logros de Kjeld en la compañía fue Ia fundación de complejos de
fabricación, asi Como un departamento de investigación y desarrollo el cual se
encargaría de mantener los métodos de fabricación de la compañía al día.

Las figuras humanas con brazos articulados fueron creadas en 1974, los cuales
pronto se convirtieron en los productos estrella de la compañía. Los juegos "serie
experto" fueron presentados en 1975, orientados a aficionados de mayor edad y
más experimentados. Ésta pronto se convirtió en "constructor experto" Ianzado en
1977. lncorporaban partes móviles como engranajes, ruedas dentadas, palancas,
ejes y coyunturas universales, lo cual permitía la construcción de modelos realistas
como automóviles y otros mecanismos de engranajes muy parecidos a los de la
vida real. Finalmente, el mundo LEGO fue reunido en 1978 con la incorporación de
las figuras en miniatura "minifig", producidas aún en Ia actualidad. Estas personitas
poseen piernas y brazos articulados y una amable sonrisa.

99
Los ladrillos LEGO han sido considerados desde siempre una inestimable ayuda
para educadores gracias a su capacidad de desarrollar las habilidades creativas y
de resolución de problemas en niños. A partir de la década del 1960 algunos
maestros comenzaron a emplearlos en el aula para usos didácticos. En 1980 se
inauguró el departamento de productos educativos (eventualmente rebautizado
como DACTA en 1989), específicamente para expandir las posibilidades educativas
de sus juguetes.
¡)
l

Producto que evoluciona en el tiempo

A través de los años ha evolucionado su producto, y Io han adaptado a diferentes

públicos: apuesta a los más pequeños con su marca Duplo, a los adultos, a los
adolescentes y, recientemente, al público femenino con su marca Friends. Además
de lo anterior, ha establecido alianzas de licenciamiento para incorporar en sus
juguetes personajes como lndiana Jones, Star Wars, La Cenicienta, entre muchos
otros. El segmento femenino ha sido uno de los grandes responsables del éxito de
la marca en los últimos años.

Juegos digitales

Desde hace varios años LEGO viene adaptando su oferta de productos a la par con
la migración que hace su consumidor hacia lo digital. Hoy tiene juegos en todas las
consolas del mercado (Xbox, PlayStation, Wii, entre otras) y ha creado un nutrido
catálogo en su sitio web. Las alianzas le han permitido aumentar su oferta digital
con productos altamente atractivos para los niños.

El rápido avance y adopción de los smartphones ha llevado a LEGO a evolucionar

sus productos por medio de las aplicaciones. Actualmente la marca ofrece
algunas que ayudan a complementar la experiencia de los usuarios con los
productos físicos desde los videojuegos.

1do
La experiencia digital permite llegar con Ia marca de una forma rápida y con alto
alcance a más consumidores a nivel mundial. Estos se enganchan con más facilidad
a los productos físicos, juegos premium, películas, series, parques y demás canales
en donde tengan presencia.

Películas y otros formatos de video

El poder de LEGO y de sus contenidos ha permitido la creación de series animadas,

transmitidas por televisión, que en los años recientes han tenido una explosión
en YouTube, siendo el segundo canal oficial de una marca con mayor audiencia
mundial. Adicional a Io anterior, en 2014 dio su salto al cine y lanzó una película en
conjunto con sus aliados.

Comunidades de usuarios de la marca

La marca entiende el poder de sus usuarios y lo valiosos que éstos son para su
crecimiento. Al tener siempre en mente el objetivo de fidelizarlos, promueve y apoya
los clubes en todo el mundo. Además, ofrece diversos programas entre los que se
destaca LEGO ldeas, una plataforma para que los usuarios expongan sus
creaciones con sus bloques, las sometan a votación por parte de Ia comunidad y
luego puedan ser convertidas en productos reales.

Social media y comunidades creadas por los usuarios

Actualmente los videos relacionados con LEGO que más vistas tienen son aquellos
generados por los mismos usuarios, no por la marca; y, más importante aún, si
ingresamos la marca en motores de búsqueda como YouTube, aparecerán primero
los videos de los usuarios por encima de los oficiales de la compañía.

101_
Tiendas y parques lego

LEGO ha entendido que en el mundo no todo es digital ni es offline, ha comprendido

que el mundo es uno solo y que una experiencia omnicanal en la vida de
sus consumidores es lo que permite tener una verdadera consistencia de marca. Es
por eso que, casi desde el comienzo (1969), creó su primer parque temático, idea
que luego fue expandiendo por el mundo y que posteriormente sirvió
como complemento a las tiendas físicas.

Conclusión

LEGO es una marca que ejemplifica las tendencias digitales: primero, porque ha
sabido explotar el boom del video en múltiples plataformas y formatos; segundo,
porque ha entendido que las marcas hoy son de la gente, que los usuarios son el
principal motor de construcción de marca; tercero, porque sabe que la Generación
Z actúa diferente, que es alta generadora de consumo y que es pionera en Ia
adopción de tendencias tecnológicas; y por último porque se encamina
hacia la personaliiación, crea producciones basadas en demandas predictivas,
donde lo digital es la fuente de información más valiosa y acertada.

Tomado de:
https://www.smdigital.com.co/bloq/7-razones-oor-las-cuales-lego-es-el-mejor-caso-de-exito-en-el-
m undo-diqital-para-este-20 1 6/
http //q
: u ie ro i n n ova r. com/l eq o- i n n ovaci o n - re nta b I e/
https://maricuevas.files.wordpress.com/2016/01/caso-de-estudio-1-leqo-neuroeconomia.pdf

1.02
 UBER, CAMBIANDO LA FORMA EN LA QUE SE MUEVE EL MUNDO
EJEMPLO CASO ESTUDIO No. 2

Fundada en 2009, la compañía conecta a pasajeros y conductores por medio de una

aplicación de "puerta a puerta", gracias a la tecnología de los teléfonos inteligentes. (2015,
operaciones en 70 países).

La impresionante eficiencia de su propuesta de valor alimenta su asombroso crecimiento.

Comisiones netas, en 2015, estimadas entre USD 1500 y USD 2000 millones.

Hay un adagio sobre las disruptivas empresas de tecnología ("moverse rápido rompiendo
cosas"), pero pocas Io incorporan mejor que Uber.
Recibe críticas por su polÍtica de "precios dinámicos".

Lucha constante contra entes reguladores, compañías de taxis y críticas que piensan que
está evadiendo el sistema legal.
Valorada en USD 51 000 millones (considerada más valiosa que dos tercios de las
empresas de la lista de Fortune 500)

Orígenes
1. Uber se originó en 2008 por Travis Kalanick y Garret Camp.(Taxi)
2. 2009 Fundan Uber.
3. 2010, Octu'bre, piden cesar operaciones de Uber.
4. 2011 recaudó USD 11 millones en una ronda de financiación liderada por
Benchmark y recibió inversiones de empresas de alto perfil como [Menlo Ventures,
Google ventures, Fidelity y BlackRock.
5. 2013 En mayo fue valorada en USD 330 millones. a USD 3000 millones. Tenía un
ingreso neto de más de USD 100 millones.
6. 2014 Fue valorada en USD 18 000 millones y con ingresos de más de USD 400
millones.
7. Finales de 2015 Valorada en USD 51 000 millones con ingresos de más del doble
queel de\2014.

103
 :

¿Cómo opera Uber?

Para acceder a Uber, los clientes solo tienen que descargar la aplicación, crear una
cuenta e ingresar la información de su tarjeta de crédito. Luego, abren la aplicación
y presionan un botón para solicitar un auto. La aplicación muestra los conductores
disponibles cerca y, por lo general, en cuestión de segundos responden que estan
en camino.

La aplicación permite al cliente ver el nombre y calificación (que varÍa entre 1y 5

estrellas) del conductor. Los clientes pueden rechazar un conductor con baja
-t
calificación; también pueden ponerse en contacto con el conductor a través del
teléfono (con el número de teléfono real del conductor encubierto). Al final del
servicio, la tarifa se debita automáticamente de la tarjeta de crédito del cliente
(quedándose Uber con el 20%). Un recibo mediante el correo electrónico se envía
al cliente y se les recomienda calificar al conductor en la aplicación. I
En cuanto a los conductores, el sistema funciona a la inversa. Los conductores
I
cercanos que pueden responder tienen el derecho a negarse a recoger pasajeros
I

cuyas calificaciones son bajas. También tienen la opción de ponerse en contacto

con el cliente si es necesario (con el número de teléfono real del cliente encubierto).
Una vez que el cónductor recoge al pasajero, puede conducir al destino mediante
el sistema GPS integrado a Uber. .-

La aplicación para el conductor tiene características adicionales

i
1. Mapas que dan una visión de las zonas en las que tienen más probabilidad :

de encontrar pasajeros
2. Un icono de ganancias que muestra el dinero que están produciendo
:
3. Un icono de retroalimentación, donde se muestra la calificación de los
pasajeros y cualquier comentario que estos realicen.

L04
Los precios se determinan por

1. Tiempo y distancia del viaje medido por el GPS.

2. El servicio de vehículo (UberBlack, UberX, UberXL, Uberpool, entre otros).
3. Horas pico de pasajeros (horas pico, mal clima y ocasiones especiales) en
donde se aplica la "tarifa diferenciada" o "dinámica" que eleva el precio.
4. Cuando operan las tarifas diferenciadas, los clientes son notificados
inmediatamente al abrir la aplicación.

El modelo del conductor

Los conductores son contratistas independientes y solo reciben los pagos que
proceden por el transporte de los pasajeros.

1. UberBlack aplican conductores de limusinas.

2. UberSUV aplican conductores que cumplen los requisitos para UberBlack
pero conducen un SUV (vehículo utilitario deportivo).
3. UberX tiene un costo 10% menos que el de un taxi normal.
4. UberXL brinda los mismos beneficios que UberX, vehículo con capacidad
de hasta seis personas.

La competencia

Uber entra a competir directamente contra la industria del taxi, que opera de manera
diferente dependiendo del paÍs.

Existen quejas frecuentes sobre los taxis

1. Autos en mal estado, sucios y generalmente desagradables.

2. Algunos aceptan tarjetas de crédito.
3. lvlala actitud.
4. Necesitan instrucciones acerca de la dirección de destino.
5. Se niegan a ir a determinados destinos.
6. Evitan ciertas zonas de las ciudades. Asociados a Reglamentación y
costos.

105
Uber se enfrentó a una nueva competencia por parte de otros servicios
transportadores como Lyft y Sidecar. Estas empresas permitían a cualquier
conductor no profesional que tuviera un vehículo, recoger a los pasajeros que
utilizaban sus aplicaciones. Algunas de estas empresas habían obtenido un
resultado positivo, pero ninguno de ellos había alcanzado la popularidad y el I

crecimiento de Uber.

Uber versus la industria del taxi

Después del lanzamiento de Uber, los reguladores, los políticos y la industria del )
I

taxi habían comenzado a defenderse contra Uber. Para finales de 2015, en algunos
países Uber fue prohibido de plano o tratado como un servicio de taxi ilegal; en
otros, los taxistas fueron a huelga para protestar llegando a ser violentas.

La legalidad de los negocios de Uber no estaba clara. Aunque existían leyes para
regular la industria de taxis y limusinas, el servicio de Uber tenía características
únicas que hacíar1 difícil la comparación.

Uber tenía defensores entre los muchos conductores de taxis antiguos que habían
desertado hacia Uber, que se quejaban por los problemas que se daban para poder
ofrecer el servicio de taxi antes de que Uber apareciera, y entre sus clientes, que se
quejaban por los malos servicios que daban los taxis antes de que Uber entrara en
escena

El modelo de precios dinámicos

Los precios dinámicos no son un concepto novedoso, se utilizan en compañías

incluyendo hoteles, líneas aéreas, cines y discotecas. La fijación de tarifas
específicas diferenciadas de Uber había ocasionado una elevada atención negativa
como consecuencia de varios incidentes específicos como:

106

l
En la víspera de Año Nuevo de 2011, los precios habían aumentado 7x tasas
normales.

En la crisis de rehenes de Sidney en 2014, los algoritmos de Uber establecieron

automáticamente tarifas dinámicas en los suburbios, lo que resultó en tarifas 4x
normal.

Aun así, Uber se negó a retractarse de su política general de precios cuando la

demanda aumentó y alcanzó su punto máximo. El argumento de la empresa fue "la
fijación de precios es necesaria para atraer a los conductores que están en la vía y
satisfacer la demanda durante las horas pico".

Las tácticas agresivas de mercado de Uber

Había una percepción generalizada de que Uber utilizaba tácticas demasiado

agresivas.

Cuando Uber entraba en un nuevo mercado, por lo general, simplemente ignoraba

las regulaciones locales y comenzaba a prestar su servicio sin esperar el permiso.

Tenía reputación de aplicar tácticas competitivas degolladoras. En un caso tratÓ de

ralentizar el servicio de uno de sus competidores transportistas, ordenando y
cancelando servicios de automóviles en masa.

AtraÍa conductores de otros competidores montando a sus representantes

comerciales en autos de la competencia para tratar de convencerlos de desertar
hacia Uber con ofertas de bonos y otros incentivos monetarios.

Mirando hacia Adelante

En el 2015, Uber ganó una escaramuza de transporte de alto perfil en la ciudad de

Nueva York donde limitaría su número de vehículos que podrían operar.

Debido a ofrecer un transporte más fiable y asequible, se estaba dando el

resurgimiento del valor de los bienes raíces en lugares densos.

1.07
Estudios de salud pública reportaron una reducción de conductores borrachos.

El precio de una licencia de taxi en Nueva York cayó en picada (un 40%).

La compañía siguió en conflicto con las regulaciones y tribunales en varios países,

pero no parecía disuadir a la empresa, que continuaba con su filosofía de entrar
agresivamente y operar en los mercados que fuera posible.

Uber estaba poniendo sus energías en Ia conquista de dos de los mayores

mercados del mundo China e lndia. \

Estaba experimentando activamente nuevos seryicios, incluyendo los siguientes:

UberPOOL, que era un servicio que combinaba pasajeros en Ia misma ruta y les
ofrecía un precio reducido.

Había activado una iniciativa de autos sin conducir y la había emprendido atrayendo
docenas de miembros deldepartamento de robótica de Carnegie [Mellon, duplicando
sus salarios y ofreciéndoles bonos de seis cifras.

En algunas ciudades, estaba experimentando con un servicio de entrega a domicilio

de almuerzos llaniado UberEATS.

En otras ciudades, estaba explorando un servicio de entrega de comida llamado

UbeTFRESH

En [\tlanhattan, estaba experimentando con un servicio de mensajería en bicicleta

llamado UbeTRUSH

Kalanick explicó el enfoque de la compañía de esta manera "Nos gusta pensar en

Uber como el cruce entre el estilo de vida y Ia logística, donde el estilo de vida es
Io que tú quieres y la logística es cómo lo llevas hasta allá. Si podemos
conseguirte un automóvil en cinco minutos, podemos conseguirte cualquier cosa
en cinco minutos".

Tomado de httos//es,scri bd. com/presentation I 3607 3 o-Uber

1ú8 :
 ANÁLISIS DE PARETO

Creado por Vilfredo Pareto y conocido también como distribución ABG, gráfico de
Pareto o curva 80-20.
-

Consiste en un gráfico de barras que clasifica de izquierda a derecha en orden

descendente las causas o factores detectados en torno a un fenómeno.

Permite separar los problemas más relevantes de aquellos que no tienen

importancia, mediante la aplicación del principio 80-20 o principio de Pareto, que a
nivel general dice así

"El20o/o de las causas genera e! 80% de las consecuencias,,

Algunos enunciados clásicos

1. El 80% del éxito proviene del20o/o de tu esfuerzo

2. El 80% de tu ingreso provien e del20oA de tu esfuerzo
3. El 80% de los ingresos se generan con 2Oo/o de los clientes
4. El 80% de las ventas se genera por el 20% de los productos
'1

En una situación problemática

"El20 % de las causas provocan el B}Yo del problema,,

ttó
¿Gómo hacer el diagrama de Pareto?

No hay pasos específicos, depende del fenómeno que se analiza con el diagrama,
es decir, la metodologÍa siempre va a ser la misma, aunque el lenguaje en que se
explica sea diferente.

1. Determinar la situación problemática

¿Hay un problema? ¿Cuál es?

2. Determinar los problemas (causas o categorías)

En torno a la situación problemática, incluido el período de tiempo.

3. Recolectar los datos

Hay una situación problemática y se tienen las posibles causas que lo
generan, entonces se comienza a recolectar los datos.

Ejemplo

a. Número de defectos si analizamos averías en un producto

b. Costo de desperdicios de acuerdo al tipo de desperdicio
c. Kilogramos de carga por tipo de producto

Hay que recordar que las unidades deben ser las mismas, nada de mezclar
peras con manzanas.

Así como también que el periodo de tiempo es el mismo para todos, si se va

a recolectar los datos pertenecientes a un trimestre, debe ser igual para todas
las causas.

4. Ordenar de mayor a menor

Se ordenan de mayor a menor las causas con base en los datos que se
recolectan y su medida.

1.1.1
 Ejemplo

Si es el número de veces que se presenta un evento será por cantidad, si es

por costo de desperdicios según el tipo de producto, será en unidades
monetarias.

5. Realizar los cálculos

A partir de los datos ordenados, calcula el acurnulado, el porcentaje y el

porcentaje acumulado.

6. Graficar las causas

El eje X se destina a colocar las causas.

Se usa el eje Y izquierdo y eje Y derecho. El izquierdo es para la frecuencia

de cada causa, se usa para dibujarlas con barras verticales.

7. Graficar la curva acumulada

El eje Y derecho es para el porcentaje acumulado, por lo tanto, va desde 0
hasta 100%. Se usa para dibujar la curva acumulada.

Análisis de Pareto

El servicio postventa no,se preser+ta a

El personal de postventa no sabe cómo insialar el producto
El personal del centro de contacto es grosero o no tiene actttud de

El personal de postventa es grosero o no tiene actitud de servicio

El precio del produrcto aumentó mucho
El producto se daña muy rápido
El producto no cuenta con repuestos
Las piezas del producto no llegan completas
El producto se demora mucho en encender
El funcionamiento del producto es confuso

Datos ordenados - Diagrama ABC

1.12
Según !a teoría en Estadística

1. Frecuencia es el número de veces que se repite una causa (en este caso un
tipo de queja)
2. La frecuencia acumulada se refiere a la suma de las frecuencias anteriores
incluida la frecuencia de la causa que se analiza. Por ejemplo, con la vista
puesta en Q2, se ve que su frecuencia es 20, a este número se le debe sumar
todas las frecuencias anteriores, que en este caso solo es Ia frecuencia de
Q1, 26. El resultado es 46, lo que viene siendo la frecuencia acumulada de
Q2.
3. El porcentaje se refiere a la participación del número de veces que se repite
una queja en el número total de quejas. Por ejemplo EI producto se daña muy
rápido, es un tipo de queja que se presentó 3 veces de un total de 86. Por
regla de tres, si 86 es el 100%, 3 viene siendo (3.100%y86. O simplemente
divide 3 entre 86, Esto mismo se hace con todos los demás.
4. El porcentaje acumulado es exactamente lo mismo que la frecuencia
acumulada, solo que esta vez se hace la suma acumulada de porcentaje.

113
Se tabula elsiguiente cuadro:

El servrcio postventa no se
'26, 30% 30%
presenta a tlempo
Ei personal de postventa no
2A 46 230/, 53%
sabe cémo instalar el producto
El personal del centro de
contacto es grosero o na tiene
actitud de servicio
El personal de postventa es
grosero o no tiene actitud de q 71 lAYo 83%
servicio
E-l preeio dei Braducto"aurnenté
mucho
El producto se daña muy
3 78 3o/o 91ú/o
rápido, . , :

El producto no cuenta con

2 81 rgG* 94Y,
repuestos
Las piezas del producto no
2 B3 s7% l

llegan completas \
;raii"::i:l:j
El producto se demora mucho
99%
en encender
El funcisnamiento del producto
1 76 100%
es canf,uso
Total 86
i

t\

1.L4
El diagrama de Pareto sería el siguiente:

#ecressn*m de E** *¿ax*$e* g r*ct*mme **e**ws p*.r §** ****m€s*

É;4'*s
w

:ÉrlEá
;1!

?* :1+1u g
"+
'# #a
& E
4*s
*
s
#&
HXÉ +4 trfr'

4Lfrí¿
:i;

;j ffi -{f+

{'.: ".nÉ
l¿i¿ {*4 fr# # {§F 4H *É +r#
ÉiF* d+ rJ+ffiiá

Hffi Sffi-{ier.d.iF {#ffi É#frei5á.eirs ar!6r"*E*d*;

Ejemplo de Curva 80-20 terminado

ElT2% está concentrado en las 3 primeras causas. Esta distribución es suficiente

para dirigir el esfuerzo en dar solución a estos inconvenientes. Posteriormente y si
se desea, se puede hacer un nuevo análisis de Pareto con las causas restantes,
donde el 80% estárá representado en otras causas. De esta forma Se irá
acabando con la situaciÓn problemática.

Plantilla en Excel Diagrama de Pareto

https//i n gen ioem presa.com/d iag rama-de'pareto/

1_15
 ANÁLISIS DE CAUSA Y EFECTO

Es la representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden

contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el Profesor Kaoru
lshikawa en Tokio. Algunas veces es denominado Diagrama lshikawa o Diagrama
Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de un pescado. Es una
herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones y para desarrollar un plan
de recolección de datos.

Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. La

naturaleza gráfica del Diagrama permite que los grupos organicen grandes
cantidades de información sobre el problema y determinar exactamente las posibles I

causas. Finalmente, aumenta la probabilidad de identificar las causas principales.

El Diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "sí" a

una o a las dos preguntas siguientes

1. ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

2. ¿Existen ideas y opiniones sobre las causas de un problema?

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son más efectivos después de

que el proceso ha sido descrito y el problema esté bien definido. Un Diagrama de
Causa y Efecto bien preparado es un vehículo para ayudar a los equipos a tener
una concepción común de un problema complejo, con todos sus elementos y
relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.

1. El problema deberá ser específico y concreto incumplimiento con las citas para
instalación, cantidades inexactas en Ia facturación, errores técnicos en las cuentas
de proveedores, errores de proveedores. Esto causará que el número de elementos
en el Diagrama sea muy alto (consultar la ilustración).

2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la

parte extrema derecha del papel y dejar espacio para el resto del Diagrama hacia la
1.f8
izquierda. Dibujar una caja alrededor de la frase que identifica el problema (algo que
se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).

3. Dibujar y marcar las espinas principales, estas representan el input principal/

categorías de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qué categorías
o causas se deben utilizar, pero las más comunes usadas por los equipos son los
materiales, métodos, máquinas, personas, y/o el medio. Dibujar una caja alrededor
de cada título. El título de un grupo para su Diagrama de Causa y Efecto puede ser
diferente a los títulos tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a
considerarla.

4. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema. Este es el paso más
importante en Ia construcción de un Diagrama de Causa y Efecto. Las ideas
generadas en este paso guiarán la selección de las causas de raí2. Es importante
que sean identificadas solamente causas y no soluciones del problema. El propósito
de la herramienta es estimular ideas, no desarrollar una lista que esté perfectamente
clasificada.

5. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deberá analizar más a fondo
el Diagrama para identificar métodos adicionales para la recolección de datos.

6. Dibujar la versión final en un tamaño más grande (aproximadamente de

3'x 5').

7. De esta manera toda el área de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede

percibir cierta relación de lo que se está haciendo.

119
 DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO

tq*?p*

fufct+riaEes *nr!:iente

Ejemplo del Diagrama de Causa y Efecto

Fíri+áJ:*r.} #i+nedpm

Fr.É**EPs?éá#* p*i'
+{+rst+ f.*il
F#ff}rs *ÉgÉ*ide# d* t**t{ére
ffiae*§e sim
r. ¿!{á?
ff e,* cfitlectds ia+,íss+dea i. ieY+f'e§
i ++*r¡¡g *ir* *rttt*rfs*
s&tauÉe ÉJ,e

***#*d.*
Besr.Ér& d*,? Édi*r*te '. da* q*** a***ri*r *
1.48y+'-f-3=ItF*-f stüra
i t¡.zt.r,t,: ",*e":

ii+r1 rli i19tii+;í:

FerfEE d*,
lÉ#..:{iÉte{t€É

É4ü3 É,?ii+t* ¡ffi**Et#*É*

#$f,á4§t+ *$ +r#Ée&d?
*ie +++E+É
;i-.:::
i.r¡É{#ft{á+ tri.ii!;i Lirj

ta¡ttrare*f*+'r*s *+etf¿+*++s
:'r+tF: 1 w --1\
,r!-?r'a-4'tÉ
té.ÉE*rieÉ#s ír,.a*€{¡*Éetrt*§sr# J! 1 i 171, !',....1. 1,'t i. i
a i 11

1.20
Cómo medir las siguientes causas

1. Personas
a. Pobre capacidad de lectura
b. No puede atender recetas
c. Barrera en el idioma
2. Métodos
a. Precalentado por mucho tiempo
b. l/lezcla sin revolver
c. Horno sin enfriarse del uso anterior a mayor temperatura
3. Equipo
a. Falla del horno
b. Termostato está roto
c. Válvula de temperatura dañada
4. Materiales
a. Recipiente equivocado
b. Error en el libro de cocina
c. lnstrucciones confusas
5. Medio ambiertte
a. Cocina muy pequeña
b. tMedidor mal instalado
6. Administración
a. Perfil de puesto inexistente
b. No existe monitoreo durante el proceso
c. Falta de capacitación

t21
El modelo lo podemos utilizar como un ejemplo de cosas que no se pueden medir, hay
que buscar causas que se pueden medir y cuantificar.

Y al final se cuantifica el efecto, en este caso la cantidad de tortas que se quemaron en el

horno.

FRECUENCIA DE CAUSAS AÑO 2017

Ocunencias Fecha de lnicio Fechá Finál

Pobre capacidad de lectura
Ño pueoe atendái recetás 15 01t01t2017 31t1212017
Barrera en el idioma
tqurpo
Termostato roto uta1t2017
Falla del horno 6 01to1t2.o17 31t12t2017
Válvula de temperatura errada 01{o112017
, N/edio ambiente
Gocina muy pequeña 01101t2018 31112t2017
tMétodos l

33 a1tuf2a17, ..
31t12t2A17
mezcla sin revolver 23 ottottioti :
31t12t2017
12 01t0112017 3111212017
Materiales
Recipiente equivocado g' 0110112017
Error en el libro de cocina lz 01t01t2017 3111212017

I nstrucciones confusas 23 01to1t2o17 31t12t2417

http//www.cvta.com.arlbiblioteca/bddoc/bdlibros/herramientas calidad/causaefecto.htm
L22
 ANÁLrsrs DE coRRELAcróN

Son una forma fenomenal de expresar datos de dos variables y hacer predicciones
basadas en los datos. Al contrario de los histogramas y los diagramas de caja, los
de dispersión muestran valores de datos individuales.

Al igual que los histogramas, los diagramas de correlación son una presentación
gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra, aunque esta no
tiene por qué ser una relación de causa-efecto.

Este diagrama de dispersión se usa para estudiar la posible relación entre dos
variables, y probar las posibles relaciones entre causa y efecto. No permite probar
que una variable es causa de la otra, pero sí consigue aclarar si se establecen
relaciones y la intensidad que se crea entre ambas.

Los beneficios que aporta la representación de un diagrama de correlación es que

puede proveer la relación entre varios factores y la respuesta de interés, por lo que
l

va a ayudar a tomar decisiones con el proceso bajo estudio y finalmente habrá una
mejora del proceso.

Tiene habilidad para describir comportamientos en respuesta a datos consistentes,

comparar diferentes grupos relacionados, y analizar posibles causa-efecto entre
variables. Este tipo de análisis también puede contribuir a estimar la magnitud de
relación entre variables y descubrir fuentes de influencia que no habían sido bien
medidos u omitidos anteriormente, por lo que esta información ayuda a mejorar el
sistema de medición o el proceso.

Algunas veces un problema encontrado al desarrollar los modelos de regresión es

la presencia de datos cuya validez es cuestionable.

Siempre y cuando sea posible la validez de tales datos debe ser investigada ya que
pueden influir en los parámetros del método, por lo tanto, los resultados finales del
proceso.

L24
Ejemplo Gráfica de correlación o dispersión

Dispersión de X variables

ffl -*Fr""-'":
§
*
I i. @ e
*
'# ;.',- ;i ;r-':, -r;-{.;i-''rj
-'.t'rj¡,,",¡.- '-,'i,i .'. , '., " '
4 '-',:iJ i;.u..,;,1-.1.,¡t;rs,.+r1
s
.,ü
r,'d,
:t&

https//www. pdcahome. com/diaqramas-de-correlacion/

1.25
 ÁneoLes DE oecls¡ór.l
Los árboles de decisión están formados por nodos, vectores de números, flechas y
etiquétas.

1. Cada nodo se puede definir como el momento en el que se ha de tomar una

decisión de entre varias posibles, lo que va haciendo que a medida que .:

aumenta el número de nodos aumente el número de posibles finales a los

que puede llegar el individuo. Esto hace que un árbol con muchos nodos
sea complicado de dibujar a mano y de analizar debido a la existencia de
numerosos caminos que se pueden seguir. l

2. Los vectores números serían la solución final a la que se llega en función

(
de las diversas posibilidades que se tienen.
3. Las flechas son las uniones entre un nodo y otro y representan cada acción
distinta.
4- Las etiquetas se encuentran en cada nodo y cada flecha y dan nombre a
cada acción.

ffi trfl4q.Éffi:t#

f #ÉB
H,#*# E
H

É;E ,".#

:n.
.!&
{L**za
é
:a
,&
fl.+ i:
4
;,JE.
v*üq*{ ** *:*.sz*r**

1.28

:
..
Reglas

1. Al comienzo deljuego se da un nodo inicial que no es apuntado por ninguna

flecha, es el único deljuego con esta característica.
2. El resto de los nodos deljuego son apuntados por una única flecha.
3. De esto se deduce que hay un único camino para llegar del nodo inicial a

cada uno de los nodos deljuego. No hay varias formas de llegar a la misma
solución final, las decisiones son excluyentes.

Las decisiones que se eligen son lineales, a medida que se van seleccionando entre
varias opciones se van cerrando otras, lo que implica normalmente que no hay
marcha atrás. En general se podría decir que las normas siguen una forma
condicional Opción 1->opción 2->opción 3->Resultado Final X Estas reglas suelen
ir implícitas en el conjunto de datos a raíz del cual se construye el árbol de decisión.

Ejemplo

rf

#B #'É

É+

,:\:
e"E E ,+s-d H*

# # * É#

a # * #

Análisis

En este árbol de decisión se puede observar cómo hay cuatro posibles soluciones
finales. En él se cumplen las normas antes descritas

1. Nodo inicial
2. Una única flecha por nodo

3. Un único camino para llegar a cada nodo final

L29
En el diseño de aplicaciones informáticas, un árbol de decisión indica las acciones
a realizar en función del valor de una o varias variables. Es una representación en
forma de árbol cuyas ramas se bifurcan en función de los valores tomados por las
variables y que terminan en una acción concreta. Se suele utilizar cuando el número
de condiciones no es muy grande (en tal caso, es mejor utilizar una tabla de
decisión)

De forma más concreta, en el ámbito empresarial, se puede decir que los árboles
de decisión son diagramas de decisiones secuenciales donde se muestran sus
posibles resultados. Estos ayudan a las empresas a determinar cuáles son sus
opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opción que evita
una pérdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear una
opción, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido. l

https//es. wikiped ia. org/wikil %C3%81 rbol de decisi 7o C3% B3 n

1"30
Símbolos de los árboles de decisión

fig.'tix F4¿¡rt.tÉ:r"e §igr-rífi*md*

F,i+d+ cÉ* ir t:i:¿ rrrr* d*;i.ci*r¡ tUH S+

#*ci=,Iiu:r.i t*rn¡rá

Fi*ri* ** L¡i *+
=€r+
ra-r **1ti6:.1** r*s+-¡it*ci * *
pr*befoifÉd*d i¡':ti*lÉrr*

fiars-riÉicrscil:r:*s ü*d* rsrr:i{icarr-*lt i;'r'C[*.* r¡r:

d1lf t } *+:^,--
.-i¡^,.-- )-r?d5 Pr,:ii:i+ r*sl1:;d+ : a:;riil

.&lt*r**ti'.,* u** *lt*rn*tiv*

l*{r:**rÉra r¿u*
¡:*rf':*ra*g n* +st¿h¿ i;lec:irn*¡¿

I§..:d* t*r¡eii-r*i lndi** u¡¡ rss*it,*d* ¡J*iimítÉ,¡+

https//www.lucidchart.com/pages/es/qu%C3%A9-es-un-diagrama-de-%C3%A'1 rbol-de-
decisi%C3%B3n

131
 ANÁLISIS FINANCIERO

Es el conjunto de técnicas utilizadas para diagnosticar la situación y perspectivas

de la empresa. El fin fundamental del análisis financiero es poder tomar decisiones
\

adecuadas.

Estas técnicas se basan principalmente en la información contenida en los estados

financieros y pretenden realizar un diagnóstico de la empresa que permita obtener
conclusiones sobre la marcha del negocio y su evolución futura.

El análisis debe aportar perspectivas que reduzcan el ámbito de las conjeturas, por
lo tanto, Ias dudas que planean cuando se trata de decidir. Con el análisis se
transforman grandes masas de datos en información selectiva que ayudan a que
las decisiones se adopten de forma sistemática y racional, lo cual minimizan el
riesgo de errores.

El análisis financiero no es solamente relevante para quiénes desempeñan la

responsabilidad financiera en la empresa. Su utilidad se extiende a todos aquellos
agentes interesados, su situación actual y la evolución previsible. Se distinguen por
Io tanto dos diferentes perspectivas en lo que al interés del análisis se refiere.

Análisis lnterno

El análisis financiero será de capital importancia para quiénes dirigen la empresa. A

través del análisis podrán tomar decisiones que corrijan desequilibrios, así como
analizar y anticipar tanto riesgos como oportunidades. En definitiva el correcto
conocimiento de las variables económico financieras de la empresa permitirán su
gestión diaria además de la planificación de su desarrollo futuro.

134'

i
Análisis Externo

Dentro de esta categoría se encuentran innumerables agentes para quiénes la

evolución de la empresa es relevante los clientes, los proveedores, los posibles
inversores, diferentes tipos de acreedores, analistas, empleados, reguladores,
autoridades fiscales, laborales, etc. En definitiva, se refiere a todos aquellos agentes
económicos o sociales con interés en la empresa, de forma directa o de forma
indirecta.

Análisis Financiero lntegral

Este análisis se realiza como una línea más de negocio, en los intermediarios
financieros, principalmente bancos y sociedades de inversión. El objetivo de dicho
a los posibles inversores de la situación patrimonial de la
análisis es informar
empresa en cuestión, de sus perspectivas de futuro o de la valoración de la
estrategia de la misma. Este tipo de análisis se denomina análisis fundamental ya
que se basa e¡ los parámetros y variables económicas, financieras, de producción
y de negocio claves de la compañía. El análisis profesional tiene como finalidad
última proveer una recomendación de inversión para lo cual acaba facilitando un
precio objetivo para la acción de la sociedad.

En cualquier caso, Ias técnicas son únicas y comunes para todo tipo de análisis,
bien sea el profesional o el que produciremos para nuestra gestión empresarial
diaria. El análisis integral debe cubrir el análisis de la rentabilidad, liquidez y
solvencia.

135
Análisis de Rentabilidad

'l
Se analizan la calidad, composición, evolución y tendencia de los resultados de un
período, de la cifra de resultados lo que verdaderamente importa no es su valor
f

absoluto, grande o no. Lo que nos interesa para anticipar el horizonte al que se l

enfrenta la empresa es su calidad y composición, es decir, si provienen del giro del .!

negocio de la compañía o si por el contrario se han generado en actuaciones

financieras o extraordinarias; su evolución, es decir si presentan una trayectoria i
-)

estable y consistente; y su tendencia, es decir, si se puede anticipar si los mismos

previsiblemente mantendrán el nivel actual, lo incrementarán o lo decrecerán.
I
1

Se debe tomar en cuenta lo siguiente l

1. Determinarlos en base a los principios contables

2. Potencialmente distribuirlos en efectivo
3. Poco volátiles
4. Relacionados con el giro del negocio de la empresa
5. Repetibles

6. Que se aproximen a la realidad objetiva y que apoyen enfoques optimistas

7. Que no se basen en una exageración de los recursos realizables
8. Acompañados por un balance sin sorpresas potenciales y sin exceso de
intangibles

9. Procedentes de operaciones y no de actuaciones o ajustes financieros

10. Fáciles de comprender

rl6
Análisis de Liquidez
La liquidez es Ia capacidad de atender las deudas y compromisos a corto plazo, el
tamaño y composición del capital circulante, su rotación, el período de maduración
de la empresa y la generación de tesorería en las actividades de explotación.

Si bien el horizonte temporal al que se debe enfrentar la empresa es siempre a largo

o muy largo plazo, también es imprescindible la gestión deldía a día de la empresa,
el corto y muy corto plazo. Todas las empresas necesitan liquidez paru desarrollar
sus actividades productivas o de servicios. Las empresas generan necesidades
operativas de fondos para su desarrollo. Es obligación de los gestores de las
empresas asegurar aquella estructura operativa y de financiación que permita
cumplir con las obligaciones de pago inmediatas.

Una empresa correctamente capitalizada, adecuadamente financiada, pero con

situación de iliquidez, no sobrevivirá.

Análisis de Solvencia

Es la situación financiera a largo plazo o la capacidad de atender las deudas a largo

plazo, la estructura de las inversiones, las fuentes de financiación; la capacidad,
estructura y conveniencia del endeudamiento; la estimación de resultados en
períodos futuros.

http/iwww.eoi.es/wiki/index.php/lntroducci%C3%83n al an%C3%Allisis financiero en Finanzas

1.31
Análisis Horizontal

Es un procedimiento que consiste en comparar estados financieros homogéneos en dos o

más periodos consecutivos, para determinar los aumentos y disminuciones o variaciones
de las cuentas, de un periodo a otro. Este análisis es de gran importancia para la empresa,
porque mediante él se informa si los cambios en las actividades y los resultados han sido
positivos o negativos; también permite definir cuáles merecen mayor atención por ser
cambios significativos en Ia marcha.

A diferencia del análisis vertical que es estático porque analiza y compara datos de un solo
periodo, este procedimiento es dinámico porque relaciona los cambios financieros
presentados en aumentos o disminuciones de un periodo a otro. [Vuestra también las
variaciones en cifras absolutas, en porcentajes o en razones, lo cual permite observar
ampliamente los cambios presentados para su estudio, interpretación y toma de decisiones.

Análisis Vertical

1. Porcentajes integrales

Consiste en determinar la composición porcentual de cada cuenta del Activo, Pasivo y

Patrimonio. Se toma como base elvalor delActivo total y el porcentaje que representa cada
elemento del Estado de Resultados a partir de las Ventas netas.
Porcentaje integral = Valor parcial/ valor base X 100

Ejemplo El valor del Activo total de la empresa es $'1.000.000 y el valor de los inventarios
de mercancías es $350.000. Calcular el porcentaje integral.

Porcentaje integral = 350.000/1.000.000 X 100

Porcentaje integral = 35o/o

El análisis financiero permite determinar la conveniencia de invertir o conceder créditos al

negocio; así mismo, determinar la eficiencia de la administración de una empresa.

138
2. Razones Simples

El procedimiento de razones simples tiene un gran valor práctico, puesto que permite
obtener un número ilimitado de razones e índices que sirven para determinar la liquidez,
solvencia, estabilidad, solidez y rentabilidad además de la permanencia de sus
inventarios en almacenamiento, los periodos de cobro de clientes y pago a proveedores
y otros factores que sirven para analizar ampliamente la situación económica y
financiera de una empresa.

Procedimiento de análisis

Se toman dos Estados Financieros (Balance General o Estado de Resultados) de dos

periodos consecutivos, preparados sobre la misma base de valuación.

Se presentan las cuentas correspondientes de los Estados analizados. (Sin incluir las
cuentas de valorización cuando se trate del Balance General).

Se registran los valores de cada cuenta en dos columnas, en las dos fechas que se van
a comparar, se registran en la primera columna las cifras del periodo más reciente y en
la segunda coJumna, el periodo anterior. (Las cuentas deben ser registradas por su valor
neto).

Se crea otra columna que indique los aumentos o disminuciones, que indiquen la
diferencia entre las cifras registradas en los dos periodos, se resta de los valores del
año más reciente los valores del año anterior. (los aumentos son valores positivos y las
disminuciones son valores negativos).

En una columna adicional se registran los aumentos y disminuciones y porcentaje. (Este

se obtiene al dividir el valor del aumento o disminución entre el valor del periodo base
multiplicado por'l 00).

En otra columna se registran las variaciones en términos de razones. (Se obtiene

cuando se toman los datos absolutos de los Estados Financieros comparados y se
dividen los valores del año más reciente entre los valores del año anterior). Al observar
los datos obtenidos, se deduce que cuando la razón es inferior a 1, hubo disminución y
cuando es superior, hubo aumento.

139
 cÓMo HACER UN ANALISIS FINANGIERo

Análisis de proveedores

1. Plantear la solución o proyecto que

se propone.
2' cotizar todo lo que se necesita para llevar a cabo ra propuesta
con tres
proveedores serios y formales,
3' comparar las ventajas de mercado, técnicas,
legales, operativas y financieras
de ras cotizaciones obtenidas de
ros posibres proveedores.
4' En base a ra comparación decidir
a qué proveedor se re va a comprar
ro que se
necesita.
5' se debe incluir en el análisis el resumen
de las cotizaciones formales de ta
solución que propone.
6' Definir los requerimientos técnicos,
operativos, legales y financieros para
los
proveedores.

lnversión y Capital de Trabajo

1. Presentar la inversión que se propone.

2. Presentar la sotución que propone.
¿Qué se necesita para llevar a cabo el proyecto?
¿ Tecn o o g a? ¿\Ilaqui n a ri a ? E q
I í
¿ u i po ? H e
¿ rra m íe n ta s ?
¿Cuánto se necesita para llevar a cabo el proyecto?
¿Cuánto se necesita invertir?
3' Hacer un presupuesto detarado de ra inversión que
propone.
columna 1 con ra descripción der
activo fijo o corriente que sea tangibre
Columna 2 que indique el precio
del activo por unidad.
columna 3 que indique cuantas unidades
se necesitan.
corumna 4 con er varor de ra inversión precio
X unidades.
columna 5 que indique er nombre
der proveedor que fue sereccionado.

L40
4. Calcular de forma detallada el capital de trabajo que se necesita para llevar a
cabo el proyecto.
¿Cuáles son sus activos circulantes o corrientes?
¿Cuáles son sus pasivos circulantes o fijos?
¿Para cuánto tiempo necesita el capital de trabajo antes de obtener los primeros
ingresos?
5. El presupuesto de inversión y capital de trabajo le van a servir para elaborar el
Balance General proyectado para los siguientes cinco años.

Financiamiento Interno
1- Detallar la cantidad de dinero que deben aportar los dueños de la empresa,
indicar si son acciones comunes, acciones preferentes o utilidades retenidas.
2. ldentificar la diferencia entre el capital contable y el capital autorizado.
3. El financiamiento interno sirve para elaborar el Balance General en la parte de
capital o patrimonio.

Financiamiento Externo
1. Cofizar con cualquier banco del sistema un préstamo por el 25o/o y otro por el
50% o la iantidad que sea necesaria para poder llevar a cabo el proyecto que
propone.
2. Presentar nombre del banco, monto del préstamo, tasa de interés, tiempo, valor
de la cuota, intereses anuales, pago de amortizaciones anuales.
3. Determinar el tipo de pago de los intereses por el método inglés, francés o
alemán.
4. Elaborar las tablas de amortizaciones
Columna 1 número de cuota
Columna 2 abono a capital
Columna 3 intereses del mes
Columna 4 total cuota = abono + intereses
5. Estos datos sirven en el Análisis de Decisión para evaluar el grado de
apalancamiento financiero y total y decidir si le conviene o no el préstamo.

141.
6. Estos presupuestos sirven para elaborar la parte de pasivos del Balance General
y los gastos de intereses en el Estado de Resultados y Flujos de Caja
proyectados.

Presupuesto de lngresos

1. Definir los supuestos a tomar en cuenta para proyectar los ingresos

Precio por unidad y tasa de crecimiento.
2. Para determinar la tasa de crecimiento se pueden utilizar las ventas históricas
de por lo menos los últimos cinco años, tasa del PlB, tasa de crecimiento de la
industria o del sector, los resultados del estudio de mercado elaborado en el
mismo proyecto.
3. Proyectar las ventas para los siguientes cinco años.

Presupuesto de Costos

1. Elaborarel présupuesto de los costos variables los cuales pueden serdirectos

e indirectos, costos de materia prima, mano de obra y de insumos.
2. Elaborar el presupuesto de los costos fijos como salarios del personal
administrativo y gastos de administración.
3. Elaborar el presupuesto de los gastos de ventas como comisiones de los
vendedores, descuentos, fletes, transporte y reclamos.
4. Elaborar el presupuesto de las depreciaciones y amortizaciones.
Las depreciaciones de los activos fijos se deben calcular de acuerdo con los
porcentajes autorizados por la SAT.
Amortizaciones de los activos diferidos como gastos de inicio, legales, estudios,
contratos.
5. Estos presupuestos sirven para elaborar el Estado de Resultados y Flujos de
Caja proyectados para los siguientes cinco años.

1.42
 Punto de Equilibrio y Período de Recuperación

1. Calcular los ingresos para los siguientes cinco años.

2. Calcular los costos variables, costos fijos y margen de contribución
3. Calcular el periodo de recuperación en unidades y en quetzales.
4. Elaborar la gráfica del punto de equilibrio.
5. Calcular el Periodo de recuperación.
6. Elaborar la gráfica del Periodo de Recuperación.

Balance General Actual y Proyectado

1. Como la empresa ya existe se presenta el Balance General del último año.

2. Elaborar el Balance General, incluir la inversión que propone, capital de trabajo,
depreciaciones, amortizaciones y los préstamos.
3. Elaborar el Balance General proyectado para los siguientes cinco años.
r

Activos Corrientes (se convierten dinero en menos de un año)

Activos No Corrientes {aquellos que permanecen fijos y se deprecian en el tiempo)
Activos Diferidos (otros gastos que se amortizan con eltiempo)
Pasivos Corrientes (deuda a corto plazo)
Pasivos,No Corrientes (deuda a largo ptazo)
Capital o Patrimonio o Fondos Propios

1.43
Estado de Resultados Actual y Proyectado

1. Como la empresa ya existe presente el Estado de Resultados del Último año.

2. Elaborar el Estado de Resultados, incluir el cambio en las ventas, costos
variables y fijos, depreciaciones, amortizaciones, intereses e impuestos
derivados de la inversión que propone.
3. Elaborar Estado de Resultados para los siguientes dos o cinco años.

lngresos
(-) Costos de producción {materia prima, mano de obra, insumosi
Margen Bruto
(-) Gastos de ventas (comisiones, reclamos, fletes,
transporte)
(-) Costos Fijos o Gastos de Administración {salarios, atquileres)
Utilidad Operativa antes de los intereses
(-),l ntereses, de los préstarno,s

Utilidad antes de impuestos

(-) lmpuestos (25% anual sobre uti lidades a 5o/o de ingresos
Utilidad o ganancia neta

1.44
Flujo de Efectivo Actual y Proyectado

1. Como la empresa ya existe presente el Flujo de Caja del último año.

2. Elaborar el Flujo de Caja incluido el cambio en las ventas, costos variables y
fijos, depreciaciones, amortizaciones, intereses e impuestos derivados de la
inversión que propone.
3. Elaborar el Flujo de Caja para los siguientes dos años.

Ingresos
(-)Egresos
+ Depreciaciones
+ amortizaciones

Análisis Vertical y Horizontal de los Estados Financieros

1. Utilizar el pG, ER y FE del último año.

2. Utilizar el BG, ER y FE proyectado como primer año del proyecto
3. Hacer un análisis vertical de cada estado financiero, agregar una columna con
la lnterpretación de cada resultado.
4. Hacer un análisis horizontal de cada estado financiero
5. lncluir las interpretaciones de los resultados del análisis horizontal

Análisis e interpretación de lndicadores Financieros

1. Calcular los indicadores de Rendimiento y presentar las respectivas

interpretaciones.
2. Calcular los indicadores de Liquidez y presentar las respectivas
interpretaciones.
3. Calcular los indicadores de Endeudamiento y presentar las respectivas
interpretaciones.
1.45
 4. Calcular los indicadores de Actividad o Rotación y presentar las respectivas
lnterpretaciones.
5. Calcular los indicadores de [Mercado y presentar las respectivas
interpretaciones.

Análisis de Costo Beneficio y del índice de Rentabilidad

1. Hacer un cuadro con los costos y beneficios del proyecto

2. Calcular el índice de Rentabilidad.
3. lncluir las interpretaciones de los resultados.

Análisis de Sensibilidad

1. Definir los índices de sensibilidad a utilizar y explicar las razones del aumento o
disminución en el cambio en las ventas, costos, préstamos, flujos de caja, tasa
de inflación, PIB, tasa de cambio, impuestos, etc.
2. Desarrollar un'escenario conservador para las ventas, costos, utilidades y flujos
de caja.
3. lncluir las interpretaciones de los resultados.
4. Desarrollar un escenario probable para las ventas, costos, utilidades y flujos de
caja.
5. lncluir las interpretaciones de los resultados.
6. Desarrollar un escenario optimista para las ventas, costos, utilidades y flujos de
cala.
7. lncluir las interpretaciones de los resultados.

1.46
Análisis de Riesgos

1. ldentificar los principales riesgos que pueden suceder cuando se lleve a cabo el
negocio.
2. Cuantificar el impacto del riesgo si llegara a suceder el evento.
3. Tipos de Riesgo
a. Riesgo Negocio
b. Riesgo Financiero
c. Riesgo de tasa de interés
d. Riesgo de liquidez
e. Riesgo de mercado
f. Riesgo de eventos
g. Riesgo cambiario
h. Riesgo de poder de compra (lnflación)
i. Riesgo fiscal
j. Riesgo político
k. Riesgo sistemático
l. Ries§o no sistemático
m. Riesgo Total

Análisis Dupont

1. Elaborar el esquema completo de Dupont con sus respectivos datos

2. Plantear la interpretación del ROE. Rendimiento sobre el capital
3. Plantear la interpretación del ROA, Rendimiento sobre los activos
4. Plantear la interpretación del ROl. Rendimiento sobre la inversión

1.47
 Análisis de Decisión

1. Calcular el VF, valor futuro de la inversión que propone.

2. Calcular el VAN con los cinco años proyectados de su Estado de Resultados
3. Calcular la TlR, Tasa lnterna de Rendimiento.
4. Calcular la TREtt/A, Tasa Rendimiento [t/ínimo Esperada.
5. Presentar las interpretaciones de cada resultado.

Conclusiones

1. Cuantificar por qué es rentable el proyecto.

2. Por qué se acepta o no llevar a cabo el proyecto.
3. Cuál es el costo de oportunidad de los inversionistas en el proyecto.
4. Cuál es el apalancamiento financiero, operativo y total del proyecto con
financiamiento Externo y el Costo de Capital.
5. Cuál es el Punto de Equilibrio y Período de Recuperación de la inversión que
se propone.
6. Cuál es el VAN, TlR, TRAtvlA y el lR del proyecto.

Resumen Estudio Financiero

1. Elaborar y presentar un resumen de los principales datos del análisis realizado

148
 PROYECTOS DE INVERSION
Glasificación
1. Adquisición (nuevo)
2- Ampliación (aumentar)
3. Sustitución (cambiar)
4. Renovación (reparar o mejorar)

Características
1. Poner en riesgo una inversión inicial y capital de trabajo para llevar a cabo el
proyecto
2. Generar ingresos y egresos (ventas, costos y gastos)
3. Generar utilidades, rendimientos o beneficios (reducir costos)
4. Que perdure en el tiempo (ideal toda la vida)

Estudio de Factibilidad
Es un conjunto de estudios que se hacen para determinar si es conveniente llevar
a cabo un proyecto, el propósito es demostrar que el proyecto es

1. Rentable (Esiudio Financiero)

2. Eficiente (Estudio Operativo)
3. Seguro (Estudio Legal y Ambiental)
4. trledible (Estudio [vercado)
5. Accesible (Estudio Técnico)

Estudios de Factibilidad de un proyecto de inversión

1. Diagnóstico Empresarial
2. Estudio de l/ercado
3. Estudio Técnico
4. Estudio Legal
5. Estudio Operativo y/o Administrativo
6. Estudio de lmpacto Ambiental
7. Estudio Financiero.

L49
 FU N DAMENTOS FINANCIEROS

Finanzas
La respuesta lógica a toda pregunta relacionada con las finanzas es "depende", no
existe una sola respuesta porque intervienen muchos factores, se debe utilizar
mucho el sentido común.

Principios
1. Teorema Totalizante cualquier decisión afecta las finanzas de la empresa.
2. El crecimiento cuesta dinero.
3. Ley del fenicio comprar barato, vender caro y no gastar en superficialidades
4. Ley de Valle cobrar rápido y pagar lento.
5. Diversificar no poner todos los huevos en la misma canasta.
6. Flujo de caja nunca estirar la mano más que la manga.

La contabilidad proporciona información histórica y las finanzas utilizan esa

información para tomar decisiones futuras.

La contabilidad informa Io que ya sucedió o pasó, las finanzas tratan de pronosticar

lo que pasará.

150

:
:
 PRINCIPIOS FINANCIEROS

lnversiones t Prlzoy Rendimiento

Fuentes de Recursos ) Plazoy Costo

Plazode las lnversiones < Plazode los Recursos t Liquidez

Plazode las lnversiones > Plazode los Recursos ) Falta de liquidez

Falta de Liquidez t Suspensión de Pagos

Rendimiento de las lnversiones ) Costos de los Recursos ) Ut¡l¡oro".

Rendimiento de las lnversion", ( Costos de los Recursos ) perO¡ou.

Pérdidas , Quiebra

Posibilidades

I
1. Liquidez y Utilidades
t
El ideal de toda empresa

2. Liquidez y Pérdidas
Ventas de activos fijos que producen liquidez y pérdidas al final del período.

3. Sin liquidez y con Utilidades

Ventas que no han sido pagadas

4. Sin Liquidez y con Pérdidas

Empresas en quiebra.

151
 BALANCE GENERAL

Es la situación contable de la empresa en un momento determinado, de todo aquello

que se puede expresar en términos monetarios.

VISIÓN CONTABLE

ACTIVO PASIVO + CAPITAL

VISIÓN FINANCIERA

ACTIVOS = INVERSIONES

Activo Circulante
Fijo
Otros Activos
Activo Circulante Caja
Cuentas por cobrar
lnventarios
Activo Fijo Bienes muebles
Bienes lnmuebles
Maquinaria y equipo
Terrenos
Depreciaciones I

Otros Activos Pagos por anticipado

Seguros l

Rentas
Anticipos a Proveedores
Gastos pre operativos
l'
Gastos de organización
Amortizaciones

tíz
Pasivo Corto Plazo o circulante

Largo Plazo

Pasivo a Corto Plazo Cuentas por pagar

Gastos por pagar

Créditos a corto plazo

lmpuestos

Seguro social

Aguinaldos, Bono 14

Pasivo a Largo PIazo Préstamos bancarios

Hipotecas

153
 ESTADO DE RESULTADOS

Presenta las ventas y gastos de la empresa de un período determinado

= Util antes de lntereses e impuestos UAll

= Utilidad antes tm puestos

Diferencias

1. Ventas distintas de ingresos

Ventas cuando se realizan, ingresos cuando se reciben

2. Costos distintos de egresos

Costos se registran cuando se conocen, egresos cuando se entrega el
cheque.
Costos que nunca son egresos como las depreciaciones.
Egresos que nunca son costos como las inversiones en activos fijos.

3. Utilidades distintas de caja

Utilidades son ganancias al final de un período y cqa es efectivo

1.54
Utilidad Antes de Intereses e lmpuestos UAll o Utilidad Operativa

Son las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.

La UAll se obtiene del Estado de Pérdidas y Ganancias de una empresa. lndica el
resultado de la empresa antes de pagar intereses e impuestos y deducir las
depreciaciones y amortizaciones. Este indicador es uno de los más utilizados para
medir la rentabilidad operativa de una empresa.

lngresos Netos
Son aquellos que quedan después de pagar intereses e impuestos y deducir
amortizaciones y depreciaciones como cualquier otro gasto de inversión.

Rendimiento
Ganancia o pérdida sobre una inversión en un período de tiempo, normalmente a
un año.

155
 FLUJO DE EFECTIVO

Es elefectivo neto, ingresos menos egresos que genera una empresa en un período
de tiempo. El valor de un activo o de una empresa se determina a través delflujo de
efectivo que genera.

FNE = lngresos - Gostos - intereses - lmpuestos + Depreciación

Estado de Flujode
Resultados Efectivo
lngresos por ventas $ 1,5CI0.00 $1,500.00
(-) Costos $ 1,000.00 $1,000.00
(-) Depreciación $ 100.00
Utilidades antes de impuestos $ 400.00
lmpuestos (30%) $ 120.00 $ 120.00
Utilidad Neta o Ingresos Netos $ 280.00 $280.00
(+) Depreciación $100.00
Flujo Neto de Efectivo $ 380.00

Flujo de efectivo relevante

Es la inversión y las entradas subsiguientes relacionadas con el gasto de capital

propuesto.

Flujos de efectivo incrementales

Son los ingresos o egresos (ventas o costos) que se esperan después de una
inversión o gasto de capital.

1_56
 Flujo de efectivo operativo

Entradas de efectivo o ingresos por ventas menos todos los gastos en efectivo
menos impuestos que resultan de la puesta en marcha de un proyecto durante la
vida de éste.

Flujo de efectivo Terminal

Flujo de efectivo operativo después de impuestos en el último año de un proyecto

o la liquidación de un proyecto.

Depreciación

Es el costo del capital usado en el proceso de producción, tiene la ventaja que

reduce las utilidades y por consiguiente el pago de impuestos. Es una parte
proporcional del ciclo de vida de un bien o activo fijo, se divide el valor del bien entre
la cantidad de'años del tiempo de vida o uso.

Amortización

Es el pago parcial o total de un préstamo y el registro contable de la depreciación

de un bien.

1.57
 CAPITAL

Es la cantidad de dinero o bienes aportados para la creación de una empresa,

normalmente por medio de la creación de una sociedad anónima con acciones
preferentes o acciones comunes.

Capital = acciones comunes + acciones preferentes + utilidades retenidas

Capital Contable

Son los aportes de las acciones preferentes más aportes de las acciones comunes
más utilidades retenidas.

Capital de Trabajo

Es la inversión liquida en activos a corto plazo como efectivo, valores e inversiones,

inventarios y cuentas por cobrar. Los pasivos circulantes son sueldos, proveedores,
impuestos e intereses.

Capital de Trabajo Neto = Activos Circulantes - Pasivos Circulantes.

Capital de Trabajo Bruto = Activos Circulantes

158
Costo de Capital

Tasa de retorno que una empresa debe obtener de los proyectos en los que invierte
para mantener su valor de mercado y atraer fondos.

Costo promedio ponderado de capital

Es la combinación óptima de financiamiento a largo plazo y capital propio

lnversión lnicial
Salida de efectivo relevante para un proyecto en tiempo cero.
lnversión = costo del nuevo activo +costos de instalación - valor de rescate

Capital

Son todos los recursos financieros, materiales y humanos que posee una empresa
para poner en marcha un negocio. Desde el punto de vista contable es Ia
diferencia entre el Activo y Pasivo.

Capital de Trabajo

Para que una empresa empiece a funcionar necesita financiar sus primeras ventas
antes de recibir ingresos, se tienen que comprar materias primas o inventarios,
pagar salarios y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos propios
del negocio.

Capital de Trabajo Neto = activos circulantes - pasivos circulantes

159
EI Capital de Trabajo va a depender del tipo de negocio, las empresas de servicios
necesitan menor capital de trabajo que una empresa industrial. El crecimiento de
las empresas necesita de un capital de trabajo para llevar a cabo nuevas
inversiones.

lmportancia Capital de Trabajo

Derivado que no se pueden predecir con exactitud los ingresos y desembolsos de

una empresa el Capital de Trabajo tiene que ser lo suficiente para garantizar la
liquidez de la empresa, operar sin restricciones financieras y solventar emergencias
o pérdidas.

¿Guándo crea valor una empresa?

I
Cuando el Rendimiento sobre Activos (ROA) es mayor que el costo de capital del
financiamiento de los fondos propios y la deuda.

Costo de Capitaf Promedio Ponderado (CCPP)

Es una tasa de descuento que utiliza un promedio ponderado que toma en cuenta
Ia suma de los fondos propios y la deuda, su fórmula es la siguiente '\

I
CCPP = Ke CAA + Kd (1 -imp) D

CCA+D CCA+D

Ke Costo de oportunidad de los accionistas :

Se calcula con el ttIétodo de Descuento de los Dividendos Futuros
CAA Capital aportado por los accionistas o fondos propios
D Deuda o financiamiento externo
Kd Costo de la deuda o tasa de interés lmp lmpuestos
:

L50
Ejemplo
Las acciones de la empresa ZK tienen un coeficiente de volatilidad (F) de 1.10, los
fondos propios son 35 mil quetzales y la deuda es de 65 mil quetzales. La
rentabilidad del rnercado sin riesgo es del 4o/oy la rentabilidad esperada es de 8.5%.
Calcular
a. Costo de oportunidad de los recursos propios
b. Costo de CCPP antes de impuestos con intereses del 6%
c. Costo de CCPP después de impuestos del 25o/o con intereses del 6%

SOLUCIÓN

a. Costo de Oportunidad (Ke) = 4o/o + (8,5o/o - 4%) x 1.10 = 8.95%

b. WACC = 8.95% x (35/35+65) * 0% x (65 / 35 + 65) = 7.030/0

C WACC = 8.95oA x (35/35+65) * 0% x (1- 25%) X 65 / gS+65) = 6.06%

Importante

¿Qué es costo de oportunidad?

¿Qué es costo de capital?
¿Qué es costo de capital promedio ponderado?
¿Qué es capital?
¿Qué es deuda?
¿Qué es el costo de la deuda?
¿Qué es una ta§a de descuento?
¿Qué es una tasa de interés?
¿Qué es un promedio normal?
¿Qué es un promedio ponderado?

1.61.
 FINANCIAMIENTO

Fuentes lnternas y externas de Capital

1. El capital que aportan los socios puede ser con acciones preferentes, acciones
comunes y utilidades retenidas.
2. Las deudas a largo plazo con bancos y proveedores.
3. Las reservas de capital de la empresa de ejercicios anteriores.

Grado de Apalancamiento Financiero

Es el uso de financiamiento por medio de deudas y la relación entre la deuda total
y el activo total. Es la proporción de los activos totales que se han financiado con \
I

préstamos con el propósito de incrementar su capacidad productiva para aumentar

sus ventas.

GAF = UAII / UAII - l UAll = Utilidad antes intereses e impuestos

GAF = Cambio % UPA / Cambio % UAll UPA = Utilidad X acción

Grado de Apalancamiento Operativo

Es el grado en que los costos fijos contribuyen en las operaciones de una empresa.
Al sustituir los costos variables por los costos fijos se aumenta la productividad y se
disminuye el costo por unidad.

GAO=MC/UAll MC = Margen Contribución

GAO = Ventas - Costos Variables / Ventas - Costos variables - Costos Fijos

1.62
Riesgo

Posibilidad de pér'dida financiera o la variación de los rendimientos de un activo

Tipos de Riesgo

1. Riesgo Negocio
2. Riesgo Financiero
3. Riesgo de tasa de interés
4. Riesgo de liquidez
5. Riesgo de mercado
6. Riesgo de eventos
7. Riesgo cambiario
8. Riesgo de poder de compra (lnflación)
L Riesgo fiscal
10. Riesgo político

11. Riesgo sistemático

12. Riesgo no sistemático

13. Riesgo lbtal

Análisis de Sensibilidad

Método para evaluar el riesgo que utiliza varios cálculos del rendimiento posible
para obtener una proyección de la variación entre los resultados, implica cálculos
pesimistas (peores), más probables (esperados) y optimistas (mejores) de los
rendimientos de un activo específico.

Período de Recuperación
El tiempo en el que una empresa recupera la inversión inicial de un proyecto

163
 VALOR DEL DINERO

Valor temporal del dinero

El dinero que se posee hoy tiene más valor que el dinero que se tendrá en el futuro
porque se puede invertir y obtener ganancias.

Valor Futuro

Es efectivo que se recibirá en una fecha futura específica, mide los flujos de efectivo
al final de la vida de un proyecto. Para calcular el valor futuro se necesita un capital,
una tasa de interés = i y un período de tiempo = n.

VF = capital o inversión X ((1 + ¡ ) elevado a'rn" períodos de tiempo) -

Valor Presente

Es el valor que tiene el dinero de los flujos de efectivo que se espera recibir en un
futuro. Es como efáctivo que se tiene disponible hoy, mide los flujos de efectivo al
inicio de la vida de un proyecto (tiempo cero). Para calcular el valor presente se
necesita un capital, una tasa de descuento o costo del capital = i (lo contrario a la
tasa de interés) y un período de tiempo = n.

VP = capital X ( 1 / ( 1 + ¡) elevado atln" períodos de tiempo)

Métodos que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo

1. lndicadores de Liquidez
2. lndicadores de Endeudamiento
3. lndicadores de Actividad o Rotación
4. lndicadores de Rendimiento

164
Valor Actual Neto VAN

Para entender para qué sirve el VAN primero hay que entender el valor futuro y valor
presente del dinero.

Es un método que toma en cuenta el valor del dinero a través del tiempo y es el
valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a una tasa
equivalente al costo de capital de la inversión inicial.

VAN = suma del valor presente de las entradas de efectivo - inversión inicial.

Cuando el VAN es mayor que cero se recomienda aceptar el proyecto

La desventaja del VAN es la incertidumbre que existe de los futuros flujos de

efectivo, nadie puede saber con certeza los ingresos y gastos para los siguientes
años, solo son estimados,

Tasa Retorno Esperada Mínima Aceptada TREMA

Es el rendimiento mínimo que espera ganar un inversionista, se toma en cuenta un

premio al riesgo, la inflación y dependiendo del tipo de proyecto, la tasa promedio
pasiva o activa de los bancos.

TREMA = 7o premio al riesgo + o/o

inflación + % tasa pasiva/activa bancos

Tasa Interna de Rendimiento TIR

Es la tasa de descuento cuando el VAN = cero o la tasa donde la suma de los

flujos descontados es igual a la inversión inicial. Cuando la TIR es mayor que la
TREMA se recomienda aceptar la inversión.

165
 PUNTO DE EQUILIBRIO

Cuando el ingreso por ventas es igual a los costos variables + los costos fijos.

PE=Ventas=GV+CF

Punto de Equilibr¡o en quetzales

PE = Costo Fijo / (Precio - Costo variable)

PE = PE en unidades X Precio
PE = Costo Fijo / Margen de Gontribución = GF / MC

Punto de Equilibrio en Unidades

PE = Costos Fijos I 1 - Gontribución marginal o margen bruto

PE = Costo Fijo I 1 - (Ventas Totales - Costo Variable Total)

Margen de contribución MC

Es la diferencia entre el precio de venta y el costo variable dividido el precio de

venta, el MC es el beneficio sin considerar los costos fijos.

C=(P-CV)/P

Ejemplo
Producción = 100 unidades
Costo Fijos = Q200.00
Costo Variable por unidad = Q5.00
Precio Q10.00
It/argen de Contribución = (P - CV)/ P
[Vargen de Contribución = (Q10.00 - Q5.00 )/010.00 = 5/ 10 = .50 = S0o/o

166
Consideraciones

1. Cuando MC es positivo MG > cero

Si el margen de contribución es positivo, permite absorber el costo fijo y
generar un margen para la utilidad o ganancia esperada. Entre mayor sea el
margen de contribución, mayor será la utilidad (recordemos que el costo fijo
es siempre fijo, aunque varíe el margen de contribución).

2. Guando MC es igual a cero MC = 0

Cuando el margen de contribución es igual al costo fijo, no deja margen para
la ganancia, es decir que no genera utilidad o rentabilidad, por lo que se
considera que la empresa está en el Punto de equilibrio (No gana, no pierde).

3. Cuando MC es menor CF, MG < CF

Cuando el margen de contribución no alcanza para cubrir los costos fijos, la
empresa aunque puede seguir operando en el corto plazo debido a que
puede cubrir en parte los costos fijos, si no se toman medidas, al estar
trabajando a pérdida, corre el riesgo de quedarse sin trabajo suficiente,
puesto que éste es utilizado para cubrir los costos fijos que no alcanza a
cubrir el margen de contribución.

4, Cuando MC es negativo MC < 0

Cuando el margen de contribución es negativo, es decir, que los costos
variables son superiores al precio de venta, se está ante una situación crítica
la cual necesariamente debe conducir a suspender la producción del bien en
cuestión.

167
 ANÁLISIS DUPONT

Es una gráfica que muestra la relación entre el rendimiento sobre la inversión,

rotación de activos, margen de utilidad y apalancamiento financiero. Se utiliza para
determinar Ia situación financiera de la empresa. Los principales indicadores son
ROA = Utilidad o ingreso Neto o Rendimiento / Activo Total
ROE = Utilidad o lngreso Neto o Rendimiento / Capital Contable o Patrimonio
ROI = lngresos lnversión - Gastos lnversión / Costo lnversión

ROA
Significa Return on Assets o Rendimiento sobre Activos y es la división de los
ingresos netos entre el activo.

ROE
Significa Return on Equity o Rendimiento sobre el Capital y es la división de los
ingresos netos entre el capital de los accionistas.

ROt
Significa Return on lnvestment o Retorno sobre la lnversión, es la diferencia entre
ingresos y gastos de inversión entre el costo de la inversión.

168
 ANÁLISIS COSTO.BENEFICIO

Es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y

beneficios asociados a un proyecto de inversión con elfin de evaluar su rentabilidad.

a
B/C IR= Total Beneficios I Total Costos

Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la

relación costo-beneficio es mayor que la unidad.

B/C > { -+ el proyecto es rentable

¿Cómo hacer un Análisis Costo-Beneficio?

1. Hallar costos y beneficios

En primer lugar, se hace la proyección de los costos de inversión o costos totales y
los ingresos totales netos o beneficios netos del proyecto o negocio para un periodo
de tiempo determinado.

2. Convertir costos y beneficios a un valor actual

Debido a que los montos proyectados no toman en cuenta el valor del dinero en el
tiempo (hoy en día tendrían otro valor), se deben actualizar a través de una tasa de
descuento.

169
3. Hallar relación costo-beneficio

Se divide el valor actual de los beneficios entre el valor actual de los costos del
proyecto

4. Analizarrelacióncosto-beneficio

Si elvalor resultante es mayor que 1 el proyecto es rentable, pero si es igual o menor

que 1 el proyecto no es viable pues significa que los beneficios serán iguales o
menores que los costos de inversión o costos totales.

5. Comparar con otros proyectos

Si se tiene que elegir entre varios proyectos de inversión, al tener en cuenta el

análisis costo-beneficio, se selecciona aquél que tenga la mayor relación costo-

beneficio. (
,

I
{

''l

I
I

I
(
170
¡
I
I
I
 ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS

Uno de los instrumentos más usados pararealizar análisis financiero de entidades es el uso
de las razones financieras, ya que pueden medir en un alto grado la eficacia y
comportamiento de la empresa. Estas presentan una perspectiva amplia de la situación
financiera, pueden precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento
financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad.

Las razones financieras son comparables con las de la competencia y llevan al análisis y
reflexión del funcionamiento de las empresas frente a sus rivales.

Razones de Liquidez

La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a
corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente
a las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo
determinados activos y pasivos corrientes.

Razones de Endeudamiento

Estas razones indican el monto del dinero de terceros que se utilizan para generar
utilidades, estas son de gran importancia ya que estas deudas comprometen a la empresa
en el transcurso del tiempo.

Razones de Rentabilidad

Estas razones permiten analizar y evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un
nivel dado de ventas, de activos o Ia inversión de los dueños.

L7L
Razones de Cobertura

Evalúan la capacidad de la empresa para cubrir determinados cargos fijos. Se relacionan

más frecuentemente con los cargos fijos que resultan por las deudas de la empresa.
l

Razones de Liquidez

Capital de Trabajo (CNT)

Esta razón se obtiene al descontar de las obligaciones de la empresa todos sus derechos
t
CNT = Pasivo Circulante - Activo Circulante

Solvencia (lS)

Considera la verdadera magnitud de la empresa en cualquier instancia del tiempo y es

comparable con diferentes entidades de Ia misma actividad.

lS = Activo total

Pasivo total

Prueba delÁcido

Esta prueba es semejante al índice de solvencia, pero dentro del activo circulante no se
tiene en cuenta el inventario de productos, ya que éste es el activo con menor liquidez.
.\

ÁCIDO = Activo circulante - Inventario

Pasivo circulante

Rotación de Inventario (Rl)

l

N/lide la liquidez del inventario por medio de su movimiento durante el periodo.

Rl = Costo de lo vendido I

Promedio lnventario

172 l
:
i
Plazo Promedio de lnventario (PPl)

Representa el promedio de días que un artículo permanece en el inventario de la empresa.

PPI = 360

Rotación del lnventario

Rotación de Cuentas por Cobrar (RCC)

lVide la liquidez de las cuentas por cobrar por medio de su rotación

RCC = Ventas anuales a crédito

Promedio de Cuentas por Cobrar

Plazo Promedio de Cuentas por Cobrar (PPCC)

Es una razón que indica la evaluación de la política de créditos y cobros de la empresa.

PPCC = 360

Rotación de Cuentas por Cobrar

Rotación de Cuentas por Pagar (RCP)

Sirve para calcular el número de veces que las cuentas por pagar se convierten en efectivo
en el curso del año.

RCP = Compras anuales a crédito

Promedio de Cuentas por Pagar

Plazo Promedio de Cuentas por Pagar (PPCP)

Permite vislumbrar las normas de pago de la empresa

PPCP = 360

Rotación de Cuentas por Pagar

173
Razón de Endeudamiento (RE)

lVide la proporción deltotal de activos aportados por los acreedores de la empresa

RE = Pasivo total

Activo total

Razón Pasivo-Capital (RPG)

lndica la relación entre los fondos a largo plazo que suministran los acreedores y los que
aportan los dueños de las empresas.

RPC = Pasivo a largo plazo

Capital contable

Razón Pasivo a Capitalización Total (RPCT)

Tiene el mismo objetivo de la razón anterior, pero también sirve para calcular el porcentaje
de los fondos a largo plazo que suministran los acreedores, incluyendo las deudas de largo
plazo como el capital contable.

RPCT = Deuda a largo plazo

Capitalización total

Razones de Rentabilidad

[Vargen Bruto De Utilidades (ttIB)

lndica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la empresa ha pagado sus
existencias.

IVB = Ventas - Costo de lo Vendido

Ventas
I

L74
Margen de Utilidad Operativa (MO)

Representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor de cada venta. Estas se
deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos financieros y determina solamente la
utilidad de la operación de la empresa.

Margen Neto de Utilidades (MN)

Determina el porcentaje que queda en cada venta después de deducir todos los gastos
incluyendo los impuestos.

Rotación del Activo Total (RAT)

lndica la eficiencia con que la empresa puede utilizar sus activos para generar ventas.

RAT = Ventas anuales

Activos totales

L75
 ANÁLISIS DE INDIGADORES FINANCIEROS
INDICADOR
FINANCIERO RE§ULTADOS 2017 INTERPRETACION
Liquidez EAM BANRURAL EA.IiI .RAB BI G&T
Representa la proporción de
recurscs de inmediata
disponibilidad cün que la
Liquidee entidad cuenta para atendersus
inrnediata obligaciones depositarias y
{Lr} 19.22Yo 1e.4Aa/o 14.27010 2AJZaÁ 2,114k obliqaciones fi nancieras.
Representala proporeió* de
reclrrsos de inmediata
disponibilidad y valores de facil
realización con que la entidad
cuenta para atender sus
Liquidez obligaciones depositarias y
mediata {LM) 29.890/, 38.17% 51.33016 43,53% s5.37% otras oblioacíones.
Representa la proporeión de
Patrimonio cada quetzal de activo que se
con relacién a encuentra respaldado con
activos (PA) 9.76% 11.2704 9.56% 6.89% 7.AíVo patrimonio de los accionistas.
Patrimonio con Representa la proporción en
relacién a lae que partieipan fos accionistas
captaclones por cada quetzal de rÉcursos
iPCA} 14-73Ya 13.46% 12;11§/¡ 10.5S% 7.E6o/c captados de terceros.
Rentabilidad
Rentabilidad
sobré Representa la utilidad generada
patrimoniq por cada quetzal de capital
rRP} 15.23% 2ú.79ü/* 35.24% 29.3401" 26.3101" invertido por los a:ecionista§.
Rentabilidad Representa ta utilidad generada
sobre activog por cada quetzal invertido en
iRA) 1.29% 2.30a/o 2_494/, 1.560lo 1.&7% activos de la entidad.
R,epresenta la proporción en
que se distribuye cada quetzal
del margen óperacional para
Eficiencia {EF) 67.80% ' 42.75% 72.35Vo 56.ü7Y; 29.A1% cubrir qastos administrativos.
Calidad de Activos
Cartera :

ven§ida con
relación a Representa la proporción de la
Cartera bruia cartera de créditos que se
{CVe), 1.4AYo 0.81% 2.43% 9.57V" 17.960/, encuentra vencida.
Cobertúra de
cartera Representa la proporción de la
cr€d[ticia en cartera crediticia vencida que
riesso iCCR) 123.49o4 267.868/" 154.98% 240.53Ya 115.79o/o está cubierta por provisiones

176
 :

DESARROLLO DE TEMAS

1. Cinco (5) características de la asignación de recursos en los proyectos de

inversión.
2. Clasificación de los proyectos de inversión (explique al menos 4).
3. Proceso para realizar inversiones por excedentes de recursos (explique al
menos 4 criterios)
4. Proceso para realizar inversiones necesarias (explique al menos 4
criterios).
5. Cuatro (4) etapas y sus fases del proceso de proyectos de inversión.
6. Tres (3) aspectos específicos que considerar en un diagnóstico
empresarial.
7. Los cuatro (4) estudios necesarios para determinar la factibilidad de la
propuesta de inversión.
8. lVetodología para realizar el estudio de mercado.
9. Cuatro (4) criterios para la clasificación de los productos.
10. Cuatro (4) criterios para la clasificación de la demanda.
1 1. Cinco (5) determinantes de la demanda.
12. ¿Cómo fijar los precios? (proceso para fijar los precios)
13. Canales de distribución (incluya beneficios, tipos y selección del canal
i
adecuado)
i

14. Los cuatro (4) principales elementos del estudio técnico. :

15. Los dos métodos de selección de la mejor alternativa de ubicación.

:
16.Los dos métodos de selección para estimar las dimensiones de la planta.
-\
17. Cinco (5) técnicas de análisis utilizadas en el proceso de producción i

'l

t
178

:.
 Desarrollo de temas

18. Tres (3) tipos de sociedades mercantiles y sus características.

19. Cinco (5) requisitos mínimos que debe reunir una escritura constitutiva.
20. Cuatro (4) formas de estructurar una empresa (tipos de organización).
21.Cuatro (4) criterios para determinar (medir) los efectos ambientales.
22.Tres (3) estados financieros.
23. Dos (2) métodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo.
24.Tres (3) métodos que sí consideran el valor del dinero en el tiempo.
25. Cuatro (4) tipos de riesgos.

26. tVlétodos (principios) para asignar probabilidades.

27 .Tres (3) estados financieros.
28. Dos (2) métodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo.
29.Tres (3) métodos que sí consideran el valor del dinero en eltiempo.
30. Cuatro (4) tipos de riesgos.

31. tVétodos (principios) para asignar probabilidades.

32.Tres factores que determinan el rendimiento de los proyectos de inversión.
33.Tres métodos que se utilizan en el análisis de sensibilidad.
34. Cinco criterios involucrados para determinar la viabilidad de un proyecto.

35. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos de mercado en un

estudio de viabilidad.
36. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos técnicos en un estudio

de viabilidad.

L79
 Desarrollo de temas

37. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos de mercado en un

estudio de viabilidad.
38. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos administrativos en un
estudio de viabilidad.
39. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos financieros en un
estudio de viabilidad.
40. Cinco indicadores financieros utilizados para evaluar la calidad de las
utilidades generadas en la propuesta de inversión.
41. Criterios de aceptación para Periodo de recuperación (PR), Valor presente
neto (VPN), Tasa interna de rendimiento (TlR) e lndice de rendimiento (lR).
42. Pasos para la construcción de un árbol de decisión.
43. Los tres tipos de opciones reales. a

44.Tres (3) estados financieros.

45. Dos (2) métodos que no consideran el valor del dinero en el tiempo.
46.Tres (3) métodos que sí consideran el valor del dinero en el tiempo.
47.Cuatro (4) tipos de riesgos.
48. tVétodos (principios) para asignar probabilidades, .i

49.Tres factores que determinan el rendimiento de los proyectos de inversión.

50.Tres métodos que se utilizan en el análisis de sensibilidad.
51. Cinco criterios involucrados para determinar la viabilidad de un proyecto.

Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos de mercado en un

estudio de viabilidad.

180
Desarrollo de temas

52.Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos técnicos en un estudio

de viabilidad.
53. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos de mercado en un
estudio de viabilidad.
54. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos administrativos en un
estudio de viabilidad.
55. Cinco aspectos relacionados al involucrar aspectos financieros en un
estudio de viabilidad.
56. Cinco indicadores financieros utilizados para evaluar la calidad de las
utilidades generadas en el propuesta de inversión.
57. Criterios de aceptación para Periodo de recuperación (PR), Valor presente
neto (VPN), Tasa interna de rendimiento (TlR) e lndice de rendimiento (lR).
58. Pasos para la construcción de un árbol de decisión.
59. Los tres tipos de opciones reales.

181
 PREGUNTAS DE REPASO

Característica de las inversiones, que se refiere a la probabilidad de l

1 perder la inversión por diversos motivos asociados con la volatilidad de \

las variables que contribuyen a generar los rendimientos.
Riesgo
Variable que influye en la magnitud de los rendimientos; ya que una -
2 depreciación de éste encarece el costo en moneda nacional de
materias primas e insumos importados.
\
Tipo de cambio \:

Reglamentaciones que establecen estándares de funcionamiento

3 mínimo del equipo o maquinaria, como la emisión de contaminantes, \
requisitos exigidos a vehículos, cuotas de cobro, etc.
Legales o ecológicas
Comprenden los cálculos y planes, así como la proyección de
4 asignación de recursos financieros, humanos y materiales con la
finalidad de producir un satisfactor de necesidades humanas.
Proyectos de inversión
Son específicamente las inversiones que implican la reposición de
5 equipos dañados. Estos proyectos son necesarios cuando las
operaciones deben continuar.
Proyectos de reemplazo
¿Cómo llamamos al tipo de proyectos que se presentan cuando, al -
6 seleccionar un proyecto, se debe excluir a otro que compite por los
recursos disponibles?
Mutuamente excl uyentes
Tipo de proyectos en los cuales la realización de una inversión requiere l
7 necesariamente que se lleve a cabo otro, debido a que es
imprescindible para el funcionamiento del primero.
Dependientes :
Por lo general se hace considerando la interacción que se produce
B entre la organización y el ambiente de donde se obtienen insumos y al
cual se entregan los productos, identificando ventajas y desventajas.
l
Diagnóstico empresarial
¿Qué fase de la etapa de pre-inversión, se encarga de analizar
9 aspectos de la economía nacional e internacional del sector, hacer un
diagnóstico empresarial y presentar una propuesta con esos datos?
ldentificación

-.

184
\
 En la formulación y evaluación de proyectos, esta fase es un estudio
10 preliminar, que permite seleccionar entre las diversas alternativas de
solución la más atractiva, pero sólo con una evaluación muy general.
Perfil
Este estudio se construye con información proveniente de fuentes
11 secundarias de información, que aún no es demostrativa, pero es útil
para presentar un panorama de la inversión.
Estudio de prefactibi lidad
Estudio, el cual su objetivo básico es estimar la cantidad de productos
12. y/o servicios que podría adquirir el mercado al cual se desea proveer
de acuerdo con la propuesta de inversión.
)
Estudio de mercado
[Vediante esta actividad (estudio) se determina el mecanismo
13 estructural con el que operará la organización. Asimismo, se establece
el funcionamiento organizacional y la constitución jurídica.
Estudio admi nistrativo
En este estudio es necesario considerar 1) La cantidad de recursos
14 monetarios que requiere la inversión. 2) Los flujos de efectivo que
integran los ingresos que posiblemente producirá el proyecto.
Estudio financiero
¿Cómo denominamos al proceso cuyo objetivo es reunir y poner en
15 acción todos los elementos para que la propuesta de inversión
comience a generar los productos o servicios planteados?
lnversión
Es en donde convergen las potencialidades de la demanda y de la
16. oferta que prevalecen en una sociedad en un momento dado y con ello
se establecen todas las condiciones de las transacciones.
Mercado
Técnicas Una establece una comunicación directa, verbal y personal
17 con el individuo. La otra se puede aplicar de manera directa a través
de un cuestionario que se elabora sobre el tema que se investiga.
Entrevistas y encuestas
Es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer
18
un deseo o una necesidad. Pueden ser bienes físicos, servicios,
experiencias, eventos, personas, lugares, organizaciones,
información, etc.
Producto
Son aquellos productos que son diferentes, pero satisfacen en forma
19
parecida una necesidad. Por ejemplo, la miel y el azúcar.
Productos sustitutos
Son productos tangibles que normalmente se consumen en el primer
20 uso o en unos cuantos. Que se consumen con rapidez y se compran
a menudo.
Bienes no duraderos

185
 Es la cantidad de productos (bienes y servicios) que los consumidores
21, están dispuestos a adquirir a un precio determinado con la finalidad de
satisfacer una necesidad específica.
Demanda
Tipo de demanda que cuantifica los requerimientos de productos de la
22
población, independientemente de que ésta pueda o no adquirirlos.
Demanda potencial
Tipo de demanda que es la cantidad de productos que la población
23, puede adquirir, determinada principalmente por su nivel de ingresos,
dado que es lo que le proporciona poder de compra.
Demanda real
Prevalecerá en algún periodo futuro de determinado producto. Su
24 principal utilidad es conocer el probable nivel de ventas en esos
periodos, lo cual permite estimar los ingresos de ellos.
Proyección de la demanda
Es la relación que existe entre la variación de la demanda u oferta
25
como consecuencia de una variación en el precio.
Elasticidad de la demanda
Es la cantidad de productos que los diversos fabricantes, productores
26 o prestadores de servicios ponen en los mercados a disposición de los
consu m idores para satisfacer sus necesidades.
Oferta
Esta situación se caracteriza porque el mercado se encuentra
27 dominado por pocos productores. Estos determinan la oferta, los
precios y acaparan un gran sector del mercado de las materias primas.
Oligopolio
Es el valor de los productos expresado en términos numéricos. Puede
28 adquirir varias formas, por ejemplo colegiaturas, honorarios y tarifas
por servicio.
Precio
Realizan la labor de llevar los bienes de los productores a los
29 consumidores, superando las brechas de tiempo, plaza y posesión que
separan los bienes y servicios de quienes los necesitan o los desean.
Canal de marketing
Logran una mayor eficiencia en Ia tarea de colocar los bienes al
alcance de los consumidores a través de sus contactos, experiencia,
30
especialización y escala de operación. Pueden ser comerciantes y
agentes.
'lntermediarios
Es una actividad, material (o ambas), que actúa como un estímulo
31 directo brindando al producto un valor adicional o un incremento para
los revendedores, vendedores o consumidores.
Promoción de ventas

1_86
 Etapa (estudio) de los proyectos de inversión que comprende
32 actividades que definen las características de los activos fijos
necesarios para el proceso de producción del bien o servicio
Estudio técnico
lnsumos del proceso productivo, que se incorporan al producto y son
33 parte fundamental de éste. Por lo general son insumos agrícolas,
pecuarios, forestales, marinos o minerales.
\ Materias primas
Término utilizado para cuando se logra reducir los costos fijos unitarios
34 mediante el aumento de volumen de producción; también puede ocurrir
cuando el costo de operación de una planta es fijo.
Economía de escala
Se ocupa de resolver todo lo concerniente a la instalación y
35 funcionamiento de la planta, cuando se requiere; también aplica a las
instalaciones necesarias para la generación de servicios del proyecto.
lngeniería
Conjunto de conocimientos ordenados que se expresan en máquinas,
36 equipos o procesos, es decir constituyen el know-how (saber hacer las
1 cosas).
tI
i Tecnología
I
Es la manera más sencilla de representar un proceso. Se utilizan
II
T
37 rectángulos y flechas para indicar Ia secuencia de las diversas
t operaciones que se ejecutan en el proceso de producción.
Diagrama de bloques
Presenta con mayor detalle los diversos procesos, para lo cual se
3B utilizan símbolos de operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento.
Diagrama de flujo de proceso
Actividad que se desarrolla en todo tipo de empresas con el objetivo
39
de alcanzar los máximos resultados. Es indispensable en los
proyectos de inversión ya que es necesario lograr las metas que le
dieron origen.
Administración
En esta etapa del proceso administrativo se elabora un diagnóstico del
40 medio ambiente donde operará la organización para identificar los
factores que limitan y permiten el desarrollo de la empresa.
Previsión
Etapa del proceso administrativo relacionada con las actividades de los
41 seres humanos que hacen funcionar la compañía y su interacción con
el ambiente, para optimizar la operación de la empresa.
Organización
Se adquiere mediante la inscripción ante el registro público y un acta
42
constitutiva. Con ello se convierte en sujeto de derechos y
obligaciones y ventajas para contratar créditos o realizar otras
transacciones.
Personalidad jurídica

1.87
 't

Derecho que adquiere el inventor o autor, para disfrutar en exclusividad

43 de los beneficios de su creación. Es un documento que otorga el
privilegio de uso y disfrute de una invención y/o propiedad industrial.
Patente
Es la señal que el fabricante pone a los productos de su compañía,
44 utiliza nombres, términos, símbolos, diseño, cualquier signo visible o
una combinación que sirva para distinguirlo de otros productos.
Marcas
45
Son marcas que combinan palabras con elementos gráficos que
muestran a la marca como un solo elemento, como un signo distintivo.
Marcas mixtas
Son las marcas que protegen envolturas, empaques, envases, la forma
46 o presentación de los productos, pero que tienen que ser distintos de
otros de su misma especie. \
Marcas trid imensionales
Se refiere a cualquier denominación que sirve para diferenciar una
47 empresa o establecimiento industrial, comercial o de servicios, dentro
de la zona geográfica donde se encuentra establecida la clientela.
Nombre comercial
Representa de manera gráfica las relaciones entre los diferentes
4B puestos. Cada rectángulo representa un puesto que se une con líneas
a otros rectángulos que corresponden a otros puestos.
Organigramas
Organización en la cual la autoridad va en línea horizontaldescendente
49 mientras que la responsabilidad lo hace en línea ascendente. Eltitular
de cada área tiene a su cargo un grupo de subordinados.
. Organización lineal o militar
Los diversos departamentos se organizan con base en las funciones
50 que requiere desarrollar la compañía para lograr los objetivos para los
que fue creada. :
Organización por funciones
Tiene por objetivo identificar y agrupar las tareas y trabajos necesarios
51 dentro de la empresa, a través de definir y asignar la responsabilidad,
autoridad, cadena de mando y canales de comunicación adecuados.
Organización formal
Comprende el estudio de las interrelaciones entre los organismos y su
52 ambiente. Estudia los efectos de los factores climáticos e incluso
geológicos sobre dichos organismos.
Ecología
Estado financiero dinámico, proporciona información que corresponde
5J a un periodo determinado. De los ingresos se deducen costos y gastos
para obtener utilidades o pérdidas.
Estado de resultados

188'
 Estado financiero que cuantifica el importe de los recursos monetarios
54 que se reciben a razón de las operaciones de la propuesta de
inversión.
Presupuesto de ingresos
Términos Uno incluyen materia prima, los materiales y la mano de obra
55 directa. Y el otro corresponde a los demás gastos en que se incurre
para realizar el proceso de producción.
Gastos directos y gastos indirectos
Es un renglón del estado de resultados en donde se agrupan los gastos
56 causados por las actividades de planeación, organización, dirección y
control de la empresa.
Presupuesto de gastos de administración
Es un estado financiero estático, que representa la situación financiera
57
de la empresa a una fecha determinada.
Balance General
Cuenta del estado de situación financiera. Es lo que la empresa posee
58 (bienes y derechos), así como el gasto o costo realizado y no
devengado.
Activo
Representan las obligaciones que la empresa tiene que cumplir en el
59 proceso de operación. También es el grupo de obligaciones jurídicas
por la que el deudor se obliga con el acreedor.
Pasivos
Es el derecho de los propietarios sobre los activos netos por
60 aportaciones de los dueños, por transacciones y otros eventos o
circunstancia que afectan una entidad y se ejerce mediante reembolso.
Capital Contable
y
Permite conocer medir la utilidad que genera la propuesta de
61 inversión, a fin de compararla con estándares de rendimiento en los
mercados financieros donde operan estas inversiones.
Evaluación Financiera
[Mediante este método se puede determinar eltiempo que se requerirá
62 para recuperar la inversión inicial neta, es decir, en cuántos años los
flujos de efectivo igualarán el monto de la inversión inicial.
Período de Recuperación
Este parámetro representa la suma de los flujos de efectivo a valor
63 presente dividida entre la inversión inicial neta a valor presente. En la
medida que este indicador es mayor refleja más el beneficio.
Costo - Beneficio
Es la cantidad de ingresos que igualan a la totalidad de costos y gastos
64
en que incurre normalmente una empresa.
Punto de Equilibrio

189
 Es la tasa de descuento a la que elvalor presente neto de una inversión
65 arroja un resultado de cero, o la tasa de descuento que hace que los
flujos netos de efectivo igualen el monto de la inversión.
Tasa Interna de Rendimiento
Comprenden la ocurrencia de eventos que afectan una industria o
66 sector específico de la economía, pueden ocasionar que el negocio
fracase.
Riesgos de negocios
Variable que incide sobre el precio de la divisa nacional con respecto
67 a las monedas extranjeras. Si Ia propuesta requiere productos o
servicios del extranjero sus costos o ingresos serán afectados.
Tipo de cambio
Es el aumento sostenido y generalizado de precios, lo cual influye en
68 los costos e ingresos que se producen debido a la operación de la
propuesta de inversión.
Tasa de inflación
Se utiliza paru determinar el rendimiento de una propuesta de
69 inversión, se determina por medio del monto de utilidades netas más
la amortización y depreciación del ejercicio.
Flujo neto de efectivo (FNE)
Se describe como el principal elemento que influye en los costos de los
70 recursos de una inversión, depende directamente de las condiciones
económicas que prevalecen en los mercados financieros.
Tasa de interés
¿Con qué nombre conocemos a la adquisición de los activos
71
necesarios para fabricar un producto o prestar un servicio?
. lnversión (inversión del proyecto)
AI estimar una propuesta de inversión, ¿quién es Ia persona que debe
72 considerar las condiciones futuras del ambiente, propensión al riesgo
del administrador y la posibilidad de factores sorpresa o imprevistos?
Analista financiero
[Vuestra en forma exacta la cantidad en que se modificará el
73 rendimiento como respuesta a determinado cambio en una variable si
todas las demás se mantienen constantes.
Análisis de sensibilidad
El objetivo de este enfoque es detectar los factores que determinan Ia
74 rentabilidad de la propuesta y que tienen Ia posibilidad de modificar Ia
utilidad, basados en la subjetividad de los analistas.
Método informal
Muestra los futuros puntos de decisión y los posibles hechos que
75 afectan la operación del proyecto, muestra la tendencia de eventos
aleatorios y sus valores en utilidades y pérdidas en cada alter:nativa.
Arbol de decisión

190
 IVétodo que vincula las sensibilidades y distribuciones de probabllidad
76 de las variables de insumo. Permite calcular la probabilidad de que se
presente un resultado específico del valor presente neto.
Método Monte Carlo
Herramienta del análisis y evaluación de los resultados de una
77. propuesta de inversión, permite conocer la dependencia de Ia
rentabilidad con respecto a un determinado factor.
lndice de sensibilidad
Ámbito en el que es necesario evaluar aspectos relativos a la demanda
78. potencial del producto, cantidad que la competencia ofrece del
producto a fabricar, tamaño del canal de distribución, entre otros.
Mercado
Aspectos a evaluar en el estudio de viabilidad ...
79. incluyen la disponibilidad de materias primas, existencia y
disponibilidad de materias primas y proveedores, entre otras.
Técnica (aspectos técnicos)
¿En qué ámbito, del estudio de viabilidad, se evalúan aspectos como
80. el tipo de sociedad legal, la funcionalidad de la estructura
organizacional y las obligaciones de los socios, entre otros?
As pectos adm i n istrativos
Este criterio de evaluación representa la tasa de interés que debe
81. utilizarse para descontar los flujos de efectivo para calcular el valor
presente neto (VPN) y éste sea cero.
Tasa interna de rendimiento (TlR)
Este criterio de evaluación señala la cantidad de recursos que se
82,
pierden,o se ganan con respecto al monto de Ia inversión.
Costo - Beneficio
¿cuál es el análisis que permite tomar decisiones a medida que se
83. identifica el comportamiento de algunas de las variables que influirán
en los resultados del proyecto?
Opciones reales
EI rendimiento en una propuesta de inversión se mide con diferentes
84. indicadores. ¿cuál es el que se utiliza para apreciar las variaciones en
los resultados de la propuesta si ocurre algún cambio en la operación?
Valor Presente Neto (VPN) o Valor Actual Neto (VAN)
Término que significa que una propuesta de inversión tiene
85. posibilidades de éxito y cumple con los criterios establecidos para su
acePtación
viabiridad
Actividad que abarca aspectos que permiten calificar la viabilidad de la
86. propuesta en varias dimensiones, que oscilan desde las relacionadas
con el mercado hasta los aspectos técnicos y financieros.
Evaluación de proyectos de inversión

1.91.
87 En el árbol de decisión se observan dos tipos de nodos en unos se
tiene el control del camino que se desea para la propuesta y los otros
involucran la información que no se conoce, ¿cuáles son?

Los de decisión y Ios de información

¿Qué tipo de opción real se ejecuta cuándo se evalúa Ia conveniencia

88 financiera de no continuar con una operación; aun cuando su vida
económica no haya terminado?
Opción de abandono
¿Qué tipo de opción real se ejecuta cuándo se determina que las
B9 condiciones (por ejemplo tasas de interés o gusto de los consumidores)
no son las más favorables en ese momento?
Opción de retrasar una inversión

Aspectos a evaluar en el estudio de viabilidad ...

90 incluyen la disponibilidad de materias primas, existencia y
disponibilidad de materias primas y proveedores, entre otras.
Técnica (aspectos técnicos)

L92