Instituto Tecnológico de

Villahermosa

UNIDAD 4
Actividad 1: Resumen de los artículos

Lic. Administración
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
Monserrat Avalos González
7° semestre Osvaldo Avalos González
Francisco Javier García Hernández
Pamela Francisca García Rodríguez
Fany Jahaira Hernández López
Mónica Magaña Escalante
María Guadalupe Vázquez Morales

ASIGNATURA: Procesos de
Dirección
HORARIO: 6:00pm – 7:00pm

DOCENTE: Julián Chávez

Pastrana
FECHA DE ENTREGA: 14 de
octubre de 2021
 Revista Científica "Visión de Futuro"
ISSN: 1669-7634
revistacientifica@fce.una.edu.ar
Universidad Nacional de Misiones
Argentina

Lana, Rogelio Adilson

La Administración Estratégica como Herramienta de Gestión
Revista Científica "Visión de Futuro", vol. 9, núm. 1, junio, 2008
Universidad Nacional de Misiones
Misiones, Argentina

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=357935469001

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“LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN”
Escrito por Lana, Rogelio Adilson
Revista Científica "Visión de Futuro", vol. 9, núm. 1, junio, 2008 Universidad
Nacional de Misiones Misiones, Argentina.

Se observa que la forma de administrar una empresa lleva a elecciones que

determinan, en muchos casos, el éxito o fracaso de la gestión de una organización
y, por lo tanto, influyen directa o indirectamente en su calidad.

La administración estratégica es un desafío debido a que va mucho más allá de

impartir órdenes a los miembros de la organización. La dirección estratégica de una
organización depende de una serie de consideraciones. Entre ellas están el análisis
de dos entornos (interno y externo) de la organización, el establecimiento de
directrices organizacionales (metas y objetivos), la formulación de la estrategia
(empresarial, unidad de negocio, funcional), la implementación de la estrategia y el
control estratégico. También el administrador debe saber qué tipos de sistemas de
información debería adoptar, el cual viabilizaría todas las informaciones para la toma
de decisiones, con una mayor agilidad y precisión para la obtención de resultados
positivos.

Por lo tanto, el contenido de este artículo tiene como finalidad provocar insights en
los administradores sobre la administración estratégica y una evaluación de su
papel vital para una mejora de la eficiencia y eficacia organizacional

La administración estratégica proporciona a la empresa diversos beneficios que

incrementan los resultados de las mismas. El trabajo de los supervisores y la
gerencia son de suma importancia para que estos resultados se den, ya que ayudan
a mantener las actividades de trabajo, aumentan el desempeño del trabajo, las
oportunidades y vuelven eficiente a las empresas.

La administración estratégica corrobora el entorno interno y externo para poder

cumplir las metas y objetivos de las empresas, así como un control estratégico.

Pero, ¿cuál es el proceso de la administración estratégica? La clasificación puede

variar dependiendo los autores, pero para Certo et al. (2005), Fernandez y Berton
(2005), Oliveira (2007), Tavares (2005) y Wright, Kroll y Parnell (2000); se identifican
las principales etapas, las cuales son:

a) Análisis de los entornos internos y externos

Esta etapa se enfoca en el análisis de los entornos para identificar las
oportunidades y riesgos actuales y futuros que pueden llegar a influir en la
capacidad de las empresas para alcanzar sus metas.
Para llevar a cabo un análisis del entorno de manera eficiente y efectiva, el
administrador debe entender bien la manera en que están estructurados los
entornos organizacionales. Según Certo et al. (2005), el entorno de una
organización está generalmente dividido en tres niveles: general, operacional
e interno.
b) Establecimiento de la directriz organizacional (metas y objetivos)
Este tema aborda la misión y los objetivos que son dos importantes
consideraciones normalmente utilizadas por la administración para
establecer y documentar una directiva organizacional. De acuerdo con
Caravantes, Panno y Kloeckner (2005, p.415), la definición de misión debe
responder a tres preguntas básicas: “a) ¿Quiénes somos?, b) ¿Para qué
existimos?, c) ¿Cuál es nuestra razón de ser?”.
Por lo tanto, la declaración de la misión debe proporcionar un sentido de
propósito y de dirección a la organización. Ella involucra los objetivos
esenciales del negocio y está generalmente enfocada fuera de la empresa,
o sea, en la atención de las demandas de la sociedad, del mercado o del
cliente.
c) Formulación de la estrategia (empresarial, unidad de negocio, funcional)
De acuerdo con Certo et al. (2005, p.11): La estrategia es definida como un
curso de acción con el fin de garantizar que la organización alcance sus
objetivos. Formular estrategias es, entonces, proyectar y seleccionar las
estrategias que lleven a la realización de los objetivos organizacionales. […]
Por lo tanto, para formular apropiadamente la estrategia organizacional, los
administradores deben comprender profundamente los diversos abordajes
para la formulación estratégica.
 Inicialmente, se recuerdan dos técnicas utilizadas en el estudio del entorno,
debido a que este estudio es esencial para el desarrollo de las estrategias de
éxito. Ambas técnicas son herramientas que proveen información útil para la
formulación estratégica en los niveles organizacionales, de negocios y
funcionales.
d) Implementación de las estrategias
La cuarta etapa del proceso de la administración estratégica es la
implantación de la misma. Esta etapa debe poner en acción las estrategias
que emergieron de las etapas anteriores dentro del proceso de la
administración estratégica. Sin la implementación efectiva de la estrategia,
las organizaciones son incapaces de obtener los beneficios de la realización
de un análisis ambiental, del establecimiento de la directiva organizacional y
de la formulación de la estrategia organizacional.
Cero et al. (2005) presenta cinco tareas de implementación de la estrategia,
las cuales son: a) análisis de los cambios estratégicos; b) análisis de la
estructura organizacional; c) análisis de la cultura organizacional; d)
selección de un abordaje de implementación; e) implementación y evaluación
de la estrategia.
e) Control estratégico
A medida que las estrategias son implementadas, se inicia el proceso de
control estratégico. El mismo consiste en determinar hasta qué punto los
objetivos de la organización están siendo logrados. Este proceso
generalmente exige que la administración modifique sus estrategias o su
implementación de alguna manera, de modo que la habilidad de la empresa
en lograr sus objetivos sea ampliada. Según Santiago et al. (2004), el control
estratégico es importante y necesario, debido a que posibilita el
acompañamiento de lo que fue planeado, como una identificación de los
errores cometidos en el planeamiento o en la implementación, y busca en el
tiempo, alternativas que minimicen o anulen dichos errores.
En pleno siglo XXI, llevar adelante una empresa en un contexto dinámico, de
constantes cambios, información en abundancia y de consumidores exigentes
requiere del administrador habilidades, desempeño (papeles) y funciones que
ayudarán a gerenciar y a escoger el mejor “camino” para el éxito de la empresa.
Entretanto, se los administradores no utilizan el proceso de la administración
estratégica en la toma de decisiones, probablemente dejen pasar desapercibida
mucha información importante en el análisis, debido a esto podrá causar grandes
perjuicios a la empresa.

Más allá del contexto expuesto, que muestra la inevitable necesidad de los
administradores de empresas de utilizar los procesos de la administración
estratégica, se observa cómo la utilización eficiente de la información se presenta
para reforzar la importancia de que las empresas adopten estrategias formales que
proveen una base de sustentación a la toma de decisiones, y de este modo,
fortalecer a la empresa en un ambiente en constante cambio.

Por lo tanto, los procesos de la administración estratégica constituyen una

herramienta de gestión que guiará al administrador con una visión clara y precisa
de su negocio, o mejor, de su ámbito de actuación. Esto lo ayudará en el desempeño
de sus actividades y, consecuentemente, en el logro de sus objetivos.
REVISTA INTERNACIONAL ADMINISTRACION Y FINANZAS ♦ Volumen 1 ♦ Número 1 ♦ 2008

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA: EL
MODELO DE LAS DIEZ ESTRATEGIAS
Oskar Villarreal Larrinaga, Universidad del País Vasco

RESUMEN

El creciente fenómeno de la globalización, apoyado por el desarrollo de las tecnologías de la

información y comunicación y por los continuos procesos de liberalización económica y desregulación
sectorial en multitud de países, está generando un nuevo y más complejo entorno económico y
empresarial. Este fenómeno es absolutamente influyente en la gestión de las empresas, ya que ha
introducido nuevas variables de gestión. Una reflexión sobre las implicaciones estratégicas de la
globalización en la gestión empresarial, nos lleva a considerar la internacionalización como una
estrategia especialmente factible ante el actual entorno de creciente naturaleza internacional. Desde la
perspectiva global, equilibrada, estructural y anticipativa de la dirección estratégica, hemos
desarrollado un modelo de la estrategia de internacionalización que puede servir de guía para afrontar
coherentemente cada una de las etapas y ámbitos de decisión que implica dicha estrategia, planteándola
como una combinación de diez variables de gestión interdependientes. Paralelamente, dicho modelo
permite comprender y estudiar el proceso de internacionalización de la empresa.

Palabras clave: Internacionalización, Dirección Estratégica, Entorno Global, Estrategias.

INTRODUCCIÓN

E l objeto de estudio del presente trabajo es la estrategia de internacionalización de la empresa.

La temática de este objeto respondería a la cuestión genérica, ¿cómo se internacionaliza la
empresa? Dicho objeto pretendemos estudiarlo, considerando un marco actualizado y en su
contexto real. La internacionalización, como fenómeno económico y estrategia empresarial, se
caracteriza por una elevada complejidad conceptual y por una variada perspectiva analítica. Por ello,
hemos establecido la dirección estratégica, disciplina científica englobada dentro de la ciencia de la
economía de la empresa, como marco conceptual y eje central este trabajo, ya que nos permite
afrontar la gestión empresarial de la internacionalización desde una perspectiva global, equilibrada,
estructural, anticipativa y reactiva.

La necesidad de contar con un modelo empresarial que sirva de guía para afrontar coherentemente
cada una de las etapas del proceso de internacionalización y ayude a la reflexión y comprensión de este
fenómeno nos ha llevado a presentar un modelo de dirección estratégica para la internacionalización
de la empresa, que permita establecer las estrategias de internacionalización más convenientes para
que la empresa logre un crecimiento equilibrado en los actuales entornos globalizados.

REVISIÓN LITERARIA

La globalización se puede entender como un proceso dinámico de creciente libertad e integración

mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y capitales (De la Dehesa, 2000). El
proceso actual de globalización requiere de una profunda reflexión sobre la nueva realidad a la que se
enfrenta la empresa. El progreso tecnológico con una mayor difusión de las innovaciones, la
localización eficiente de la cadena de valor, la concentración empresarial, el fuerte crecimiento del
comercio intraindustrial por la mayor sofisticación de las necesidades de los consumidores, la
agresividad de la competencia, son factores estructurales que requieren de una dirección estratégica
de la empresa.

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“LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA: EL MODELO DE LAS DIEZ
ESTRATEGIAS”

Oskar Villarreal Larrinaga

REVISIÓN LITERARIA

La globalización se puede entender como un proceso dinámico de creciente libertad

e integración mundial de los mercados de trabajo, bienes, servicios, tecnología y
capitales (De la Dehesa, 2000). El proceso actual de globalización requiere de una
profunda reflexión sobre la nueva realidad a la que se enfrenta la empresa.

La empresa, para ser competitiva en el marco descrito, puede ampliar su

perspectiva, tratando de extender su ámbito geográfico a un ámbito internacional,
que, en ocasiones, puede llegar a ser global. Indudablemente, una de las
estrategias más relevante, en este sentido, es la internacionalización de la empresa,
que resulta una estrategia especialmente factible ante la cada vez mayor naturaleza
internacional que presenta el entorno en el que se desenvuelven las empresas. La
decisión de la empresa de dirigirse a mercados geográficos externos a su
localización original debe ser entendida como una de las formas más compleja e
interesante de crecimiento y desarrollo empresarial

La internacionalización de la empresa se desarrolla como consecuencia de un

proceso de ajustes incrementales a las condiciones cambiantes de la empresa y de
su entorno en forma de respuesta a oportunidades y amenazas percibidas en el
mercado exterior, consecuencia del conocimiento del mismo que se adquiere
sucesivamente a través de la experiencia en las operaciones desarrolladas en dicho
mercado (Johanson y Vahlne, 1977).

MODELO ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

Gran parte del éxito en las actividades internacionales de la empresa radica en una
adecuada dirección estratégica de su proceso de internacionalización. En este
sentido, las clásicas etapas de análisis, formulación e implantación suponen, más
allá de una serie de pasos secuenciales de obligado cumplimiento, un interesante
marco de reflexión para la toma de decisiones en el ámbito internacional (Quer,
2000). El modelo o esquema general de dirección estratégica para la
internacionalización de la empresa propuesto plantea la estrategia de
internacionalización como una combinación de variables de gestión y considera la
dimensión y el crecimiento empresarial como objetivos básicos del proceso.

 Análisis Estratégico Internacional (I): Se trata de efectuar un análisis

estructural de doble perspectiva (externa e interna), teniendo en cuenta tres
dimensiones (país, sector de actividad, empresa) de tal manera que
obtengamos un diagnóstico de la situación entorno-empresa (A+B) utilizando
la metodología DAFO: el análisis externo (A) incluye la dimensión “país”
(origen y destino), y la dimensión “sector de actividad”; mientras que el
análisis interno (B) requiere de la dimensión “empresa”.
 Determinación del Sistema de Objetivos de las Actividades
Internacionales (II): se debe establecer un sistema de objetivos (b)
perfectamente definidos que sirvan de guía (función apriorística) y de control
(función permanente y a posteriori) de las actividades internacionales de la
empresa. Este sistema de objetivos está, lógicamente, relacionado con los
motivos que determinan la internacionalización de la empresa, de tal manera
que se transmita a través del mismo el efecto motivacional. Dicho sistema
estará determinado por el diagnostico entorno-empresa y por la propia misión
(a) de la empresa.
 Formulación de la Estrategia Internacional (III): se trata de plantear cómo
la empresa desarrolla la estrategia de internacionalización a lo largo de
diferentes ámbitos estratégicos: (1) estrategia de localización, (2) estrategia
de entrada y permanencia, (3) estrategia de crecimiento, (4) estrategia de
convivencia, (5) estrategia corporativa, (6) estrategia de internalización, (7)
estrategia competitiva, (8) estrategia de estructura, (9) estrategia de enfoque,
(10) estrategia de secuencia.
  La clasificación de la estrategia de internacionalización en estos diferentes
ámbitos en absoluto predispone la consideración de dichas decisiones como
si fueran independientes.
 Implantación de la Estrategia Internacional (IV): Se trata de implementar
correctamente el proceso de internacionalización de forma que la coherencia
de la estrategia internacional se encauce de forma operativa imprimando a
las distintas funciones y actividades de la cadena valor de la empresa.
Fundamentalmente se refiere a la consideración de dos aspectos clave: el
diseño de la estructura organizativa (8)(9) y el control estratégico
internacional

Análisis Estratégico Internacional (I)

El propósito del análisis estratégico (I) es determinar las características del entorno
al que se enfrenta la empresa, así como sus propias capacidades y habilidades, que
afectan directamente a la determinación de las diferentes alternativas estratégicas.
Las decisiones estratégicas a seguir por la empresa han de estar fundamentadas
en un análisis interno de la empresa y de su entorno. Ello es así porque las
estrategias, para que puedan tener éxito, han de buscar un equilibrio entre el
entorno, los recursos organizativos y los valores de la empresa. De hecho, Ansoff
(1965), Porter (1980), Menguzzato y Renau (1991), Grant (1996). En el ámbito de
la estrategia internacional este argumento es utilizado por López Duarte (1996),
Alonso y Donoso (1998), Quer (2000), Pla y León (2004), López Rodríguez (2004),
Rialp y Rialp (2005), García (2005) definen la estrategia en términos de relación
entre la organización y su entorno. El análisis constituye, por tanto, el punto de
partida de la formulación de la estrategia y para elaborar un diagnóstico acertado,
es aconsejable hacerlo de forma metódica (Porter, 1980; Johnson y Scholes, 1993).

La empresa debe realizar un análisis estructural de doble perspectiva (externa e

interna), teniendo en cuenta las tres dimensiones en que se va a sustentar su
competitividad internacional (el país, el sector de actividad y sus propias
características internas). Quer (2000) plantea estas dimensiones explicativas de la
competitividad internacional en su enfoque estratégico de la internacionalización.
Guisado (2002, 2003) enumera las distintas teorías del comportamiento empresarial
desde esta misma perspectiva: teoría de la ventajas competitivas de los países,
teoría de análisis sectorial y teoría de los recursos y capacidades.

Formulación de la Estrategia Internacional (III): Las Diez Estrategias de la

Internacionalización

1. Estrategia de Localización: La estrategia de localización se refiere, de esta

manera, a la identificación, evaluación y selección de la mejor ubicación de
las actividades que la empresa decida internacionalizar. Por tanto, las
propuestas de utilización del análisis PEST y del modelo del diamante y los
factores estudiados que, a través de la metodología DAFO, nos permitían
establecer las amenazas y oportunidades del país destino, son de absoluta
utilidad e idoneidad para la estrategia de localización.
2. Estrategia de Entrada y Permanencia: Desde esta perspectiva, el modelo
afronta cuestiones referentes a qué forma de entrada emplea para penetrar
en un mercado (estrategia de entrada o de penetración) y cómo consolida su
permanencia en éste (estrategia de permanencia). Por tanto, sería
perfectamente posible desglosar este ámbito siguiendo este planteamiento.
La variable tiempo es esencialmente relevante en este caso. Se debe
responder a las cuestiones ¿cómo accedemos? y ¿cómo nos implantamos?
En este ámbito estratégico, podemos distinguir a grandes rasgos, tres
estrategias. En primer lugar, la exportación (con sus múltiples versiones),
mediante la cual se mantiene la producción centralizada en el país de origen
para abastecer desde allí, mediante transacciones comerciales
(transferencia física), los distintos mercados extranjeros. La exportación,
puede ser indirecta (intermediario en el país de origen) o directa (agente o
delegación en el país de destino). Con la exportación sólo se transfieren al
exterior bienes o servicios. En segundo lugar, la Implantación de Servicios
Internacionales (ISI comercial) efectuando una inversión directa en el exterior
 (IDE) de carácter comercial para establecerse en el extranjero,
convirtiéndose en empresa multinacional (EMN). En tercer lugar, la
Implantación Productiva en el Exterior (IPE) para el caso de las EMN
manufactureras o la Implantación de Servicios en el Exterior (ISE) para el
caso de las EMN de servicios efectuando una IDE de mayor alcance valor
(White y Poynter, 1984) para establecerse en el extranjero. En el caso de las
implantaciones en el exterior (IE), además de transferirse desde y hacia el
exterior bienes o servicios, se añade un flujo de conocimientos y se produce
una transferencia de capital. La inversión directa en el exterior implica
mayores niveles de compromiso de recursos, riesgo, beneficio potencial y
control.
3. Estrategia de Crecimiento: la implantación en el exterior (IE) puede ser
creada desde cero a través de un crecimiento orgánico (crecimiento interno)
o consistir en la adquisición de una empresa ya establecida en el país
(crecimiento externo). En este ámbito estratégico, podemos distinguir dos
estrategias. a) El crecimiento interno supone la creación de una IE de plena
propiedad. Se crea una nueva empresa con sus propios recursos en el país
de destino de la inversión. b) El crecimiento externo supone la adquisición
total de una empresa ya establecida en el país de destino de la inversión.
4. Estrategia de Convivencia: la internacionalización puede realizarse en
solitario o conjuntamente con otra/s empresa/s (acuerdo de cooperación). En
este ámbito estratégico, la cuestión a responder es ¿con quién vamos? Suele
ser habitual combinar la estrategia de crecimiento (3) y la estrategia de
convivencia (4), de modo que a las opciones a) y b) de la estrategia de
crecimiento se le añaden otras dos: c) Creación de una empresa conjunta:
se crea una nueva empresa en el país de destino en colaboración con otros
socios que aportan recursos adicionales, y comparten la propiedad. d)
Adquisición parcial del capital de una empresa ya establecida en el país
destino.
5. Estrategia Corporativa: tiene como elemento analítico y de decisión la
Unidad Estratégica de Negocio (UEN), que permite descomponer la empresa
 en unidades homogéneas desde un punto de vista estratégico (Springer,
1973; Sanchis y Camps, 2000). En este sentido, la empresa debe tomar una
posición en el eje especialización–diversificación, de manera que establezca
el grado de diversificación deseado, teniendo en cuenta que un cambio en el
área de negocio supone la entrada en productos-mercados (UEN) nuevos y,
por tanto, acceder a un conjunto de factores clave de éxito nuevos.
6. Estrategia de Internalización: La empresa puede realizar
internacionalmente una de las actividades primarias de la cadena de valor
(empresa exportadora o empresa importadora) o puede convertirse en una
EMN en la que sus IE realicen todas las actividades primarias de la cadena
de valor (EMN integradas verticalmente) (Jarillo y Martínez, 1991). Es
importante destacar que cualquier actividad primaria de la cadena de valor
es factible de internacionalización (dimensión “alcance de valor” (White y
Poynter, 1984). Se necesita una visión global de todas las actividades de la
cadena valor de la empresa y parece recomendable ampliar esa perspectiva
a las cadenas valor de los clientes y proveedores (Villarreal et al., 2004). En
este ámbito de estratégico se responde a la cuestión ¿qué actividades de
la cadena de valor se internacionalizan?
7. Estrategia Competitiva: se refiere a la fuente de obtención de la ventaja
competitiva sostenible (VCS). En este planteamiento se recogen las dos
variables clásicas de la estrategia competitiva desde un contexto
internacional: la reducción de costes (relacionada con la eficiencia global
derivada de la escala y la estandarización) y la diferenciación (relacionada
con la sensibilidad multidoméstica y la adaptación local). En este ámbito
estratégico se debe responder a la cuestión ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva sostenible en el exterior?
8. Estrategia de Estructura: el componente fundamental es el diseño de la
estructura organizativa que permita afrontar las actividades internacionales
(García, 2005). Las opciones, básicamente, son: estructura funcional original
o adaptada, división internacional, por producto–proceso, por áreas
geográficas, estructura matriz-filial, matricial, la organización virtual y la
 federal (Pla, 2000; Pla y León, 2004). La creación de una división
internacional supone el paso previo para el establecimiento de una estructura
organizativa concebida específicamente para el mercado exterior.
Tradicionalmente, se han considerado dos dimensiones (facturación
internacional relativa y amplitud de gama internacional) que pueden provocar
diversas reorganizaciones (Stopford y Wells, 1972). Esta tipología estructural
pone su énfasis en la denominada estructura primaria y en los aspectos
organizativos de carácter más formal que determina el modo de tomar
decisiones y de controlarlas. En este ámbito estratégico, se debe responder
a la cuestión ¿cómo decidimos? ¿cómo controlamos?
9. Estrategia de Enfoque: responde a la cuestión ¿cómo entendemos lo
externo? Se relaciona con las presiones competitivas del sector de actividad
desde una perspectiva internacional. Se suele considerar que las
dimensiones básicas de la competencia internacional son la integración
global (coordinación de las actividades dispersas y reducción de costes
derivada de la escala y la estandarización) y la adaptación local (preferencias
de los consumidores, requerimientos de los gobiernos, etc.). Existen distintas
propuestas reconocidas como estrategias de enfoque internacional
(Perlmutter, 1969; Porter, 1986; Prahalad y Doz, 1987; BCG, 1989; Bartlett y
Ghoshal, 1991; Keegan, 1997) dando lugar a distintos enfoques: global,
multidoméstico, transnacional, exportador, etc.
10. Estrategia de Secuencia: responde a la cuestión ¿cuál es el ritmo del
proceso de internacionalización? Plantea la disyuntiva de seguir una
estrategia secuencial o una estrategia simultánea. La primera, supone asumir
una naturaleza evolutiva del fenómeno de la internacionalización, siguiendo
un proceso de desarrollo gradual en distintas fases y durante un periodo de
tiempo relativamente largo (Johanson y Wiedersheim-Paul, 1975 y Johanson
y Vahlne, 1977 y 1990). La segunda, la estrategia simultanea sigue un
proceso de internacionalización acelerado, relacionado con el fenómeno
empresarial conocido como Nueva Empresa Internacional (NEI) que hace
referencia a empresas que nacen internacionales (McDougall et al., 1994;
 Oviatt y McDougall, 1997), planteamiento de las nuevas corrientes que
explican el proceso de internacionalización de forma diferente al enfoque
gradualista. Los distintos ámbitos estratégicos de la internacionalización
descritos requieren de una coherencia que sólo es posible obtener con la
consideración conjunta y la interdependencia de todas las decisiones.

Implantación de la Estrategia Internacional (IV)

Se trata de implementar la estrategia internacional de forma que la coherencia

estratégica se encauce de forma operativa a lo largo de la estructura organizativa
imprimando a las distintas áreas funcionales (Guisado, 2004) de la cadena valor de
la empresa. Se fundamenta en el diseño de la estructura organizativa y el control
estratégico internacional.
 Telos
ISSN: 1317-0570
ISSN: 2343-5763
wileidys.artigas@urbe.edu
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín
Venezuela

Gerencia estratégica: herramienta

para la toma de decisiones en las
organizaciones
González, Jorge; Salazar, Flor; Ortiz, Raúl; Verdugo, Darwin
Gerencia estratégica: herramienta para la toma de decisiones en las organizaciones
Telos, vol. 21, núm. 1, 2019
Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, Venezuela
Disponible en: https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=99357718032

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Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
 “GERENCIA ESTRATÉGICA: HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES”
González, Jorge; Salazar, Flor; Ortiz, Raúl; Verdugo, Darwin

La administración estratégica, también denominada dirección

estratégica, direccionamiento estratégico, gerencia estratégica o planificación
estratégica, exige el análisis de las organizaciones desde la perspectiva integral, así
como la adopción de visiones ampliadas, adoptando y adaptando por parte de los
tomadores de decisiones, modelos mentales que faciliten armonizar la visión del
mundo y de sus participantes. En este sentido, la administración estratégica es
definida por autores diversos, estando estos en sintonía con la forma de
concebirla, pues en la mayoría de los casos existen coincidencias en los elementos
o aspectos claves considerados en su definición. Para David, la administración
estratégica es un proceso que inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados. Según el autor, la planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Responde a un proceso continuo, particularmente en lo que respecta a la
formulación de estrategias, esto debido a los cambios continuados del contexto. En
sintonía David, establece que la administración estratégica, se concentra en la
formulación de estrategias de una empresa basada en la creación de un conjunto
de ventajas competitivas, como parte de un sistema de planeamiento sistemático.
Desarrollo de una visión estratégica de la organización, precisando hacia dónde se
dirige. Determinación de objetivos que permitan convertir la visión estratégica en
resultados específicos del desempeño que se deberá alcanzar. Creación de
estrategias que apunten al logro de objetivos. Autores como Betancourt establecen
que debe ser vista como el «arte y/o ciencia de anticipar y generar el cambio, con
el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro
del negocio».
Rivas y Velásquez plantean que la gerencia estratégica, se puede concebir como
una estructura teórica para la reflexión acerca de las grandes opciones de la
empresa, reflexión que se fundamenta en una nueva cultura organizacional y una
nueva actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades
devenidas de un entorno turbulento sino ir a su encuentro, donde se huye de lo
improvisado en busca de lo analítico y de lo formal.

Elementos de la Gerencia Estratégica

Al propiciar el análisis de la gerencia estratégica, se hace necesaria su

desagregación, en miras a descomponer su esencia y precisar cada uno de los
elementos que la integran. Al asumir la gerencia estratégica como un proceso, esta
desprende ciertos elementos, también denominados tareas (Thompson y Strckland,
2004), etapas del modelo integral de dirección estratégica (David, 2003), entre otras
connotaciones que ha recibido a través del tiempo. Lo importante, es que los autores
(Thompson y Strickland, 2004; David, 2003; Hitt y col., 2004; Chiavenato, 2011 y
2001) coinciden en ellos, independientemente del nombre que reciban.

Es de destacar que el modelo de Gerencia estratégica presentado, subyace de

estudios procedentes de la escuela de la planificación, la cual aborda la estrategia
como un proceso formal (Chiavenato y Sapiro, 2011), a la vez, la escuela del diseño
que asume la estrategia como un proceso de adecuación y la escuela del
posicionamiento cuyo norte es la estrategia acogida desde un proceso analítico. En
todo caso de ello deriva el modelo de administración estratégica presentado por
clásicos como Steiner (1983), Mintzber (1990) y Lampel (2001), Glueck (1997), por
nombrar algunos clásicos que han dejado grandes aportes en este particular.

Desde la perspectiva de los autores consultados, y con la finalidad de sustentar

teóricamente la investigación realizada, se asumen en el orden establecido las
siguientes etapas: de la administración estratégica

Diagnóstico organizacional: Análisis de los factores esenciales

Kotler y Armstrong (2001) plantean que el diagnóstico organizacional parte de un

análisis completo de la situación de la empresa, éste incluye la desagregación de
los elementos externos a la organización, así como la consideración de aspectos
internos; esto exige la realización de un sondeo del ambiente externo e interno a la
organización, identificación de factores, variables, actores o elementos existentes
que de manera directa e indirecta afectan las operaciones de la organización.

La importancia en la realización de este tipo de análisis, consiste en poder

determinar de forma objetiva, en que aspectos la empresa tiene ventajas respecto
a de su competencia y en qué aspectos necesita mejorar para ser competitiva.

En este orden de ideas David (2003), plantea la necesidad de una auditoría integral
de la organización, para abarcar la evaluación del entorno (factores externos) y la
evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa (factores internos).

Factores del contexto externo a las organizaciones

David (2003), define las fuerzas externas como, situaciones que se traducen en
cambios en la demanda de los consumidores, lo que puede afectar los tipos de
productos y servicios desarrollados por la organización, el posicionamiento
estratégico empresarial, las estrategias de segmentación del mercado y la selección
de empresas para adquirir o vender.

A continuación, se precisan cada uno de estos factores:

 Factores económicos: Las dimensiones económicas del entorno son de

vital importancia para las empresas y organizaciones. Las condiciones
económicas representan una fuerza que repercute en las organizaciones, en
su ciclo de vida, en las tasas de inflación e interés, periodo de crecimiento
económico, recesión en el cual las personas disminuyen el consumo de
bienes y servicios, depresión y recuperación, momento en que la economía
pasa de la recesión a la prosperidad, entre otros D’Alessio (2008).
 Factores políticos y legales: Por otro lado, se encuentran factores políticos
y legales, entendiendo que todas las organizaciones se encuentran inmersas
en un ambiente político, el cual, según Hitt y col. (2004), es un terreno, donde
las empresas compiten por influir en el rumbo de las políticas
gubernamentales, mientras que en el ámbito legal son los gobiernos quienes
establecen las leyes que rigen las actividades económicas de cualquier país.
  Factores tecnológicos: Los factores tecnológicos, representan un elemento
importante investigación, éstos tienen el poder de influir determinantemente
en el contexto de cualquier sector económico, a través del desarrollo de
nuevos productos que pueden salir al mercado a un menor costo y con la
posibilidad de abrir las fronteras del sector ante los consumidores (Thompson
y Strickland, 2004). El desarrollo de tecnología aplicada a los productos de
cualquier industria, origina un efecto directo sobre el nicho de mercado de la
misma. Productos avanzados logran ampliar la base de clientes de una
empresa, revitaliza el crecimiento y amplia el grado de diferenciación de sus
productos.
 Factores sociales: Los factores sociales impactan de manera significativa
la mayoría de los productos o servicios desarrollados, así como a los
mercados y clientes, van desde los cambios sociales, demográficos,
culturales y ambientales, desprendiéndose de estos cambios oportunidades
y amenazas las cuales deben tomar en cuenta las grandes o pequeñas
organizaciones, sean estas lucrativas o no (David, 2003).

Factores internos a las organizaciones: elementos clave

La necesidad en las organizaciones de realizar un diagnóstico interno, partiendo de

la premisa de que toda empresa posee fortalezas y debilidades en sus áreas
funcionales, es esencial, pues en toda organización existen elementos fuertes o
débiles que deben identificarse (David, 2003).

El conocimiento y dominio de las fortalezas de la organización demostrarán su

superioridad frente a los competidores ya que se establecerán como ventajas
competitivas.

 Estructura organizativa: Para conceptualizar la estructura organizativa,

David (2003) la concibe como el patrón de diseño o modelo con el cual se
organiza una entidad a fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo
deseado. La estructura adecuada, permite comprender la diferencia entre
una empresa y otra, siendo necesario, adoptar la estructura organizacional
más conveniente a las prioridades o necesidades competitivas de la
 organización (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la
planeación), además debe reflejar la situación de la organización, por
ejemplo, edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado de
complejidad y dinamismo con el entorno.
 Tecnología: La tecnología es una variable interna de gran importancia en las
organizaciones, puede ser asumida como variable ambiental, en el sentido
que se asume como un componente del ambiente, que es adquirida por las
organizaciones para incorporarlas en su ambiente de tarea, mientras que
como variable organizacional forma parte del sistema interno de la
organización.
 Ventajas competitivas: Para Porter (2006), la compañía puede obtener una
ventaja competitiva a través de la gestión integrada de todos los elementos
logísticos, incluyendo la infraestructura física, la tecnología, los procesos de
negocio, las personas y el diseño de la organización. Una gestión óptima
hace uso de los procesos de negocio, de su experiencia en el sector, de
sistemas de información de primer nivel y de métodos de gestión eficaces,
asegurando así su ventaja competitiva.
 Sistemas de información: El sistema de información es la herramienta de
que dispone una organización para recaudar, almacenar, sintetizar y
presentar la información veraz y pertinente para la toma de decisiones David
(2003). Según Laudon y Laudon (2004), un sistema de información puede
definirse técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados
que recolectan o recuperan, procesan, almacenan y distribuyen información
para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización.
 Talento humano: En una organización es importante que la selección del
personal tome como referencia las competencias académicas y la
experiencia de los aspirantes puesto que esto redunda en mayor y mejor nivel
de competitividad, productividad y rendimiento.
Cuando se alude al talento humano es importante destacar las relaciones
interpersonales, las habilidades que tenga el personal de socializar,
relacionarse y manejar conflictos. En organizaciones de base tecnológica,
 como las estudiadas, es necesario disponer de personal con habilidades y
competencias que se orienten a la generación de conocimiento. Este talento
debe ser su principal activo, y tener claramente definido el perfil general
donde se incluyan conocimientos básicos, así como habilidades, destrezas,
competencia que potencien el desarrollo y crecimiento de la organización.
 Productos y servicios: En organizaciones donde su naturaleza está
constituida por la manufactura de insumos, con la finalidad de generar
bienes, las funciones de producción ocupan un lugar fundamental en el éxito
de sus actividades. Según David (2003), las funciones de producción y
operaciones abarcan las entradas de insumos, su transformación y las
salidas de productos que varían a través de las industrias y mercados.

Elementos de la planificación estratégica: Sistema gerencial/Filosofía de

gestión

De acuerdo con David (2003), la planeación no es más que el proceso por medio
del cual se determina si se debe realizar una actividad o tarea, se constituye en un
mecanismo eficaz para alcanzar los objetivos propuestos, a la vez que ayuda a la
empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado, de igual forma permite
reunir los recursos necesarios y realizar las tareas de la manera más eficiente
posible, con miras a evitar el menor desperdicio y obtener una utilidad justa.

La planeación ejerce un impacto positivo en el rendimiento de la empresa y del

recurso humano, pues permite identificar y aprovechar las oportunidades externas,
y al mismo tiempo minimiza el efecto de la amenaza. La planeación ofrece a una
empresa la posibilidad de adaptarse a mercados cambiantes y poder trazar su
rumbo desarrollándose como una organización proactiva más que reactiva.

En esta visión estratégica asumida para el análisis de las organizaciones, confluyen

una serie de elementos o etapas que permiten precisar elementos representativos
del entorno interno a la organización. Estas son las siguientes:
Misión

La misión de la organización se basa en una declaración duradera de sobre el

propósito que distingue a una empresa de otra similar, en ella se identifica el alcance
de la organización y debe describir los valores y prioridades de la misma establece
la razón de ser de la organización y responde a la interrogante ¿cuál es nuestro
negocio? “Quiénes somos, Qué hacemos y Por qué estamos aquí” (Chiavenato,
2011; Thompson y col. 2004; David, 2003

De acuerdo con para Thompson y col (2004) la misión ofrece información de la

organización de carácter descriptivo, identifica los productos o servicios, especifica
las necesidades que pretende satisfacer, los clientes o merados a los que se dedica
atender y su propuesta para complacer al cliente.

La misión determina la razón de ser de una organización, es decir justifica su

existencia, por lo que debe ser el norte que dirige la toma de decisiones y todas las
actividades que se desarrollen deben estar encaminadas a este fin.

Los autores plantean que la misión debe contener los siguientes atributos:

1. Dar sentido al trabajo.

2. Concentrar los esfuerzos de la gente.
3. Concreta y clara.
4. Comprometedora.
5. Tangible.
6. Convincente.
7. Llegar al corazón de los empleados y también del cliente externo cuando este
lo conoce.
8. Reflejar las creencias fundamentales de la organización.

Visión

Para definir la visión, se deben tener en cuenta algunos elementos fundamentales

como son:
 1. Panorama Futuro, el cual debe considerar el entorno económico y regulatorio
en el que la organización va a competir, aspecto este que resulta
determinante en los actuales momentos donde la apertura masiva de nuevos
mercados obliga a revaluarse continuamente para ser competitivo. En este
contexto económico es importante tener en cuenta aspectos como: el
crecimiento del producto interno bruto, la inflación, las barreras arancelarias,
la productividad, la balanza comercial, los recursos energéticos, la política
industrial y los tratados internacionales.
2. Marco competitivo, referido al conjunto de empresas que ofrecen productos
o servicios competitivos entre sí. En estos aspectos son frecuentes las
alianzas estratégicas y privatizaciones, al igual que la compra de empresas
con el fin de buscar dominio en el mercado. (Riveros, 2007) La visión se
formula desde la alta gerencia y debe poseer características como: coherente
convincente; amplia y detallada; positiva e inspiradora y compartida por el
equipo directivo, los colaboradores y los empleados.

Objetivos

Para el autor David (2003), los objetivos son declaraciones las cuales describen la
naturaleza, el alcance, el estilo, así como los ideales de una organización para el
mediano y largo plazo. En conjunto configuran una definición operativa de la visión,
cuyo logro permitirá saber si se ha alcanzado o no. A su vez, cada objetivo
estratégico debe responder (en la perspectiva en la que está planteada) haciendo
las siguientes preguntas: ¿Qué se quiere lograr?, ¿Cuándo se debe lograr?, ¿Cómo
se sabrá si se ha logrado?, éstos permiten determinar los logros que la organización
quiere alcanzar en un plazo determinado para ser consistente con la orientación y
propósitos estratégicos definidos en la misión. Los objetivos estratégicos deben ser:
mensurables, comprensibles, congruentes, realistas, jerárquicos, estimulantes,
coherentes, alcanzables, motivadores, planteados para el mediano o largo plazo.

Por su parte, francés (2006), define los objetivos sobre la base de una acción,
indicada por un verbo en infinitivo, y una variable estratégica, generalmente
multidimensional; por ejemplo: incrementar la rentabilidad, reducir los costos,
maximizar el valor. También pueden definir el estado que se desea alcanzar en
relación con la variable (ser líderes en el mercado nacional, contar con estándares
internacionales de desempeño).

Políticas

David (2003), define las políticas de una empresa como un proceso en el cual se
utilizan las vías para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa, la
política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a
cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, al igual que la estrategia. La política empresarial proporciona la
orientación precisa para que los ejecutivos o mandos intermedios elaboren planes
concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos, en otras palabras, tiene
como objetivo facilitar la creación y el desarrollo de empresas o industrias, es un
proceso en el cual las personas:

Las políticas de una organización deben incluir las directrices, reglas y

procedimientos con el propósito de propiciar esfuerzos encaminados al logro de los
objetivos establecidos (David, 2003). Las políticas por lo general se establecen
según cada actividad, mercadeo, finanzas producción, operación, diseño entre
otros.

Valores

Según David (2003), los valores organizacionales son cualidades de la cultura de

las empresas, que son jerarquizados o asumidos de preferencia porque son
percibidos (en mayor o menor grado de conciencia), como elementos
indispensables para alcanzar logros colectivos. Sin duda son aprendizajes
estratégicos, componentes de la base de principios de la empresa, para nada
estáticos, pues pueden estar sujetos a modificaciones, siempre y cuando ofrezcan
nuevas oportunidades para la comprensión del fenómeno con el que se encuentre
involucrado.

Por su parte, francés (2006), plantea los valores organizacionales como el marco
ético-social dentro del cual la empresa lleva a cabo sus acciones; además forman
parte de la cultura organizacional, estableciendo los limites en los cuales debe
enmarcarse la conducta de los individuos pertenecientes a ella, tanto en el plano
organizacional como en el plano personal, son atributos de las personas, de los
grupos (como son las empresas), que guían su conducta.

En tal sentido, es relevante enfatizar que los valores están relacionados con las
cualidades o actitudes deseadas por la empresa hacia sus empleados (por ejemplo:
empatía, sinergia, entre otras).

Estrategias

Las estrategias se refieren a diversas elecciones administrativas que existen entre

diversas opciones, es decir se constituyen en el medio para lograr el fin (objetivo
deseado), son acciones que se definen para consolidar el logro de los resultados
propuestos (Chiavenato, 2011; Thompson y Strickland, 2004; David, 2003).

Para David (2003) las estrategias son medios por los cuales se logran los objetivos;
incluyen expansión, diversificación, adquisición y desarrollo, penetración en el
mercado y reducción de costos. Son acciones que requieren toma de decisiones
por parte de la gerencia ya que estas tendrán efecto en las funciones de la empresa.

Direccionamiento estratégico

El direccionamiento estratégico se define como la formulación de las finalidades y

propósitos de una organización, donde se consignan los objetivos definidos para un
largo plazo que apuntan a la perdurabilidad, sostenibilidad y crecimiento de la
misma que sirve de marco referencial para los objetivos y lineamientos consagrados
en el plan estratégico.

El Direccionamiento estratégico nace con la necesidad que tiene la alta gerencia de

orientar y enriquecer las competencias gerenciales y conducir a las organizaciones
en la gestión integral y afianzar la competitividad del negocio con el conocimiento y
aplicación de métodos eficaces.

Según Dess y Lumpkin (2003), el proceso de dirección estratégica considera el

transcurso de tres etapas: la determinación de los objetivos estratégicos (análisis),
la formulación estratégica o implementación de los planes tácticos y operativos
(elección, decisión), y la implantación o ejecución de la estrategia (acción). Esto
significa que luego de formular los Objetivos Estratégicos y de realizar el análisis
situacional se proceden a diseñar estrategias de mejoramiento que nos van a
permitir lograr los objetivos propuestos.

En cada una de las etapas del proceso de direccionamiento estratégico se debe

establecer una adecuada integración de la organización con el entorno, tomando
como base de su cambio y mejora continua, las exigencias del sistema o entorno.

Por esta razón, las empresas deben ejecutar sus decisiones de forma contundente,
para responder a los cambios del entorno, entre las cuales se pueden destacar: la
practicidad de los procesos, y el desarrollo de una cultura de conocimiento, que
permita la innovación constante con enfoque en la productividad de alto nivel.

Proceso de evaluación estratégica

La evaluación de la estrategia según David (2003), se vuelve cada vez más difícil
con el tiempo por muchas razones. Las economías domésticas y mundiales eran
más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más
largos, los ciclos de desarrollo de productos eran más prolongados, el avance
tecnológico era más lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos
competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas

Medición del desempeño

La medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático

aplicado en una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de
su misión, a partir de la optimización de sus procesos. Dicha evaluación resulta útil
para, validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y
capacitación), así como para brindar información a los empleados que deseen
mejorar su futuro rendimiento.

El desempeño de una organización depende en mucho del desempeño de su

personal. Para que pueda determinarse la contribución de cada individuo a la
organización, es necesario tener en cuenta un programa formal de evaluación con
los objetivos claramente enunciados y un sistema bien organizado para alcanzarlos.

Evaluación del rendimiento

Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del

rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados
esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los
planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto
plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de
las estrategias deben ser cuantificables y verificables con facilidad.

Toma decisiones/Acciones correctivas

De acuerdo con diversas investigaciones y enfoques teóricos, la toma de decisiones

puede definirse como: “Un proceso amplio que puede incluir tanto la evaluación de
las alternativas, el juicio, como la elección de una de ellas (…)” (Artieta y González,
1998:368). En otras palabras, la toma de decisiones hace referencia a la capacidad
cognitiva para elegir; lo que involucra: análisis, categorización, juicios
probabilísticos, construcción de alternativas y decisión.

Para David (2003), la toma de decisiones es un proceso intencional que combina el

análisis de la información, la confrontación de alternativas, la valoración de las
opciones y, finalmente, la toma de la decisión. Se trata de formarse en el uso de
métodos sistemáticos, es decir, estructurados y coherentes con el campo disciplinar,
técnico o académico de la decisión; elegir entre las posibilidades, previamente
identificadas, la mejor forma de proceder valorando las implicaciones y
consecuencias de tal forma que se revele el nivel de compromiso con ella. Un
método sistemático se funda en datos, en recabar información de calidad, verificarla
y contrastarla con otras del campo de producción específico y de otros. Se trata de
redescubrir, de acuerdo con la experiencia y la práctica opciones y caminos más
consistentes con el tipo de decisión a tomar.
 Las estrategias de la gestión internacional:
el conocimiento como componente clave para su
clasificación

International Business Strategies: Knowledge as a

crucial component for their classification

MARKUS HAGEMEISTER*
COMITES
AITZIBER LERTXUNDI LERTXUNDI
Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsitatea
Recibido el 9 de septiembre de 2006. Aceptado el 19 de marzo de 2007
N.º de clasificación JEL: L22

Resumen:
El objetivo del presente trabajo es explicar la adopción de las Estrategias de la Gestión Internacional
desde un enfoque del conocimiento como factor de producción clave. A partir de este factor se propone un
nuevo punto de vista en relación a dichas estrategias. Se identifica, clasificar y abstrae los componentes que
se encuentran detrás de los factores clásicos que explican la adopción de diferentes Estrategias de la Gestión
Internacional. En este sentido, se presenta una clasificación alternativa de estas estrategias en un mapa de
posicionamiento cuyos ejes están constituidos por dos diferentes dimensiones de conocimiento. Como segundo
resultado, esta clasificación sirve como una herramienta de gerencia alternativa para posicionar la empresa y
adoptar la estrategia internacional más adecuada.

Palabras clave:
Estrategias de la Gestión Internacional, Gestión de Conocimiento, Conocimiento, Teoría de los Costes de
Transacción.

Abstract:
The present paper aims at explaining the strategies of international business from the perspective of the
Knowledge management approach. The authors through an alternative look at these strategies by using the
production factor knowledge as the differentiating factor. In this sense, the paper classifies the international
business strategies by means of a vector field defined by two different knowledge dimensions explaining in this
way the distinct behaviours of companies in the international environment. With this, the authors propose a tool
for management to position its organization and choose the appropriate business strategy.

Key words:

International strategies, knowledge management, knowledge, transaction costs theory.

* La dirección de contacto es: Markus Hagemeister, Universidad del País Vasco/Euskal Herriko Unibertsita-
tea, Escuela Superior de Naútica, M. Díaz de Haro, 68. 48920 Portugalete (Bizkaia). E-mail: marcus@ehu.es

ISSN: 1131 - 6837 Cuadernos de Gestión Vol. 7. N.º 2 (Año 2007), pp. 29-37 29

Cuadernos de Gestion 7-2.indd 29 28/12/07 08:55:14

“LAS ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN INTERNACIONAL: EL CONOCIMIENTO
COMO COMPONENTE CLAVE PARA SU CLASIFICACIÓN.”
Markus Hagemeister

Hoy en día son muchas las empresas que tienen una proyección internacional y son
cada vez más las empresas que se ven obligadas a afrontar un proceso de
internacionalización. La decisión central para la empresa destaca la relativa a la
definición de la estrategia internacional que seguir. Tradicionalmente la toma de la
estrategia adecuada se entiende como una decisión óptima entre las dos
dimensiones, Presión de Costes y Presión de Adaptarse a las Características
Locales que describen un conjunto de factores que debe tener en cuenta la empresa
a la hora de tomar la decisión sobre su Estrategia de Gestión Internacional.

No obstante, desde el punto de vista académico esta clasificación intuitiva no puede

ser suficiente a la hora de crear modelos y herramientas que ayudan a la toma de
la estrategia. Hay que identificar, clasificar y abstraer los componentes que se
encuentran detrás de estos factores.

Como un importante resultado se puede deducir que el factor conocimiento podría

servir como un factor determinante de la clasificación actual sobre los diferentes
hábitos que puede tener la empresa en el ámbito internacional. Esta propuesta
metodológica no solo destaca la importancia del factor de producción conocimiento
en la toma de decisiones, y ofrece a la empresa un marco analítico alternativo a
seguir en la estrategia internacional más adecuada, sino facilita la interpretación de
las diferentes estrategias de la gestión internacional desde la Teoría de la Empresa.

Ahora bien, la economía mundial está asistiendo últimamente a un cambio

fundamental. Debido a las numerosas reducciones de barreras que dificultaban el
comercio y la inversión, los procesos de internacionalización de empresas están
floreciendo sobremanera y las empresas emprenden este proceso a través de
diversas formas que implican asimismo diferentes grados de compromiso de
recursos y de control. En ese sentido, según Porter existen dos estrategias básicas
para mejorar los beneficios empresariales: La Estrategia de Diferenciación y la
Estrategia de Bajos Costes. Por ello, bajo el término “estrategia” se refiere
regularmente con la tomada de acciones que bajan los costes de la creación de
valor nuevo y/o diferencian el espectro de productos y servicios de la empresa.
Basándose en este concepto, tradicionalmente se clasifica las posibles estrategias
de la gestión internacional según satisfacen una u otra dimensión presentada. Es
decir, cómo cumplen la necesidad para bajar los costes en la producción
aprovechándose de las oportunidades que ofrece el entorno internacional y/o con
que éxito cumplen las exigencias que requieren las diferencias en los distintos
mercados internacionales.

Ante este escenario, la empresa tendrá que decidir qué estrategia competitiva va a
implementar. Al respecto, Bartlett y Ghoshal proponen cuatro tipos de estrategias
competitivas internacionales: la estrategia internacional, multidoméstica, global y
transnacional. Sus características se describen a continuación:

 La estrategia internacional se basa en el desarrollo en la sede central de

nuevos productos o procesos sobre los que se asienta la ventaja estratégica
y en su posterior transferencia hacia el resto de las unidades de la
organización. Empresas que siguen a esta estrategia intentan crear a valor a
través de la transferencia de «skills» y productos hacia los mercados
internacionales donde los competidores indígenos no poseen estos «skills»
y productos. Esta estrategia suele ser frecuente en sectores en los que tanto
la presión de los precios como la sensibilidad hacia las particularidades del
país o región son relativamente reducidas.
 La estrategia multidoméstica o multinacional se caracteriza por el esfuerzo
de la empresa por adaptarse a las particularidades de cada mercado local en
el que opera. Esta estrategia suele ser frecuente en sectores en los que la
presión de los precios es relativamente reducida y en cambio, la sensibilidad
hacia las particularidades del país o región son importantes. Se pretende
actuar como lo haría una empresa local, conociendo perfectamente las
costumbres y preferencias de los consumidores y darles así la mejor
respuesta. Para ello, las distintas unidades organizativas cuentan con una
considerable autonomía.
  La estrategia global, por su parte, hace hincapié en la estandarización, la
fabricación a escala global, en las ventajas comparativas de localización y en
el seguimiento de las directrices estratégicas formuladas en la unidad matriz.
Se opera a nivel mundial, con la búsqueda de la eficiencia por medio de la
reducción de costes, pero con cierto menoscabo de la adecuación de la
oferta. En este caso, la unidad matriz se reserva más autonomía que en el
caso anterior. En definitiva, esta estrategia se suele seguir en sectores en los
que la presión de los precios es comparativamente alta.
 Por último, la estrategia transnacional se caracteriza por contemplar
simultáneamente ambas presiones, de manera que debe ser capaz de
combinar eficientemente las exigencias de sensibilización y reducción de
costes y, además, debe incorporar la difusión del conocimiento y el
aprendizaje a lo largo de todas las unidades que forman la empresa.

No obstante, debido a la creciente complejidad de los productos y los mercados

donde actuar, todo parece indicar que el conocimiento se ha convertido en uno de
los factores de producción más importantes.

Nonaka y Takeuchi entienden la Gestión del Conocimiento como la habilidad de la

empresa para crear, combinar, y compartir conocimiento entre los miembros.
Conocimiento en este sentido es la capacidad de entender y dar significado a
hechos e informaciones. Nonaka a su vez se basa en la distinción de cuando
diferencia entre conocimiento tácito e implícito. Conocimiento sería un sinónimo
para información mientras el conocimiento tácito es conocimiento que no se puede
codificar y se puede transferir solo a través de imitación u observación.

En este sentido estos autores distinguen cuatro tipos de conversión de

conocimiento: La Socialización (el proceso de compartir conocimiento a través de
interacciones sociales), la Externalización (el proceso de articulación del
conocimiento tácito), la Combinación (el proceso de combinar diferentes elementos
del conocimiento) y la Internalización de Conocimiento (el proceso de transformar
conocimiento explícito en conocimiento tácito).
 ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION Y GLOBALES PARA PAISES
EN DESARROLLO Y EMERGENTES1
INTERNATIONALIZATION AND GLOBAL STRATEGIES FOR DEVELOPING
AND EMERGING COUNTRIES
Santiago Sarmiento del Valle2

FORMA DE CITACIÓN
Sarmiento, S. (2014). Estrategias de internacionalización y globales para países en desarrollo y emergentes.
Revista Dimensión Empresarial, vol. 12, núm. 1, p. 111-138.

RESUMEN

Este artículo es una reflexión que busca promover el debate acerca de la forma en que las estrategias de internacio-
nalización y globales favorecen la participación de empresas de países en desarrollo y emergentes, en el mercado
nacional y, sobre todo, que conduzcan a asumir un rol protagónico en escenarios que puedan resultar estratégicos
para ingresar a mercados del exterior, a pesar de que la mayoría de las grandes economías del mundo hoy se

Dimensión Empresarial / Vol. 12 No. 1 / Enero - Junio 2014, págs. 111-138

encuentran en su fase de recuperación posterior a la última recesión y no muestran signos claros y sólidos que
permitan entender un cambio radical de coyuntura. El proceso de internacionalización ha cambiado el entorno en
que se desenvuelve el mundo de los negocios, en especial de los países en desarrollo y emergentes, quienes como
parte de solución a las crisis de las grandes economías, recibieron inversiones. Era evidente que se necesitaba
encontrar una forma propicia para salir de la grave situación razón por la cual la globalización se constituyó en la
mejor opción para que los países desarrollados encontraran en otros países ampliación de sus mercados y obtención
de materias primas. Mientras que los países en vías de desarrollo y emergentes también aprovecharon la situación
para promocionar sus productos y ser partícipes de actividades comerciales que antes estaban vedadas para ellos.

Palabras clave: estrategias, internacionalización, globalización, crisis, economías emergentes.

ABSTRACT

This article was elaborated under these considerations as a reflection that promotes the debate about the
global and international strategies and advantages that the emergent and developed countries’ participation
in the national market above all assume a main role in the countries’ market that could result in strategies for
the ingress to exterior market despite the world’s major economies that are mired today in recession and do

1
Trabajo de reflexión elaborado en la Universidad Autónoma del Caribe, Barranquilla, Colombia, con el fin de contribuir al debate académico en lo
referente a la necesidad de estrategias de internacionalización y globales para ser competitivos en el mundo de los negocios. Fecha de recepción:
noviembre 25 de 2013. Fecha de aceptación: febrero 15 de 2014.
2
Magister en Administración de Empresas (MBA), Especialista en Economía. Docente investigador de la Universidad Autónoma del Caribe, Facultad
de Ciencias Administrativas, Económicas y Contables, Programa de Negocios y Relaciones Internacionales. Correo: santisar_delvalle@hotmail.com

111
 “ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION Y GLOBALES PARA
PAISES EN DESARROLLO Y EMERGENTES”
Santiago Sarmiento del Valle

El proceso de internacionalización ha cambiado el entorno en que se

desenvuelve el mundo de los negocios, en especial de los países en desarrollo
y emergentes, quienes, como parte de solución a las crisis de las grandes
economías, recibieron inversiones. Era evidente que se necesitaba encontrar
una forma propicia para salir de la grave situación razón por la cual la
globalización se constituyó en la mejor opción para que los países desarrollados
encontraran en otros países ampliación de sus mercados y obtención de
materias primas. Mientras que los países en vías de desarrollo y emergentes
también aprovecharon la situación para promocionar sus productos y ser
partícipes de actividades comerciales que antes estaban vedadas para ellos.

ESTRATEGIAS PARA INTERNACIONALIZARSE Y SER GLOBALES.

Para establecer estrategias de internacionalización y/o globales se hace

necesario considerar una serie de acciones que incentiven la participación en los
mercados internacionales, aunque dependerá de las características y
disponibilidad de recursos. Por lo tanto, es imprescindible identificar y establecer
estrategias que permitan calificarlas como si realmente fuesen internacionales
y/o globales, relacionando aspectos que determinen el nivel de participación o
cuota de mercado que tenga, la ubicación de sus actividades y las acciones
competitivas que realice. La esencia de este proceso radica en la simultaneidad
de estas acciones.

Establecer este tipo de estrategias implica la evaluación de alternativas que

brinden más beneficios a quienes las implementen. Dentro de ellas pueden
mencionarse algunas que permitan reducir costos, mejorar la calidad (buscar la
calidad total), alcanzar adecuados niveles de eficiencia y eficacia en busca de
mayor productividad y competitividad.

El éxito de las estrategias dependerá en gran medida del aprovechamiento y

desarrollo de economías de escala, lograr menores costos de operación,
participar con productos globales (aceptación con alta calidad y precios
competitivos) y ser flexibles para adaptarse a las fluctuaciones continuas que
traen el desarrollo tecnológico y la economía mundial.

Al establecer estrategias debe reconocerse que para participar activamente es

esencial evaluar la relación entre el espacio geográfico, el tamaño del mercado
y la disposición de los países en el mundo globalizado. Además, es básico estar
consciente de la necesidad de participar en mercados externos buscando una
serie de beneficios apoyados en el aprovechamiento de economías de escala,
poder de negociación frente a proveedores, adecuados canales de distribución
y lograr el reconocimiento de sus clientes. Todo esto implica alcanzar un buen
posicionamiento y una significativa cuota de mercado a nivel doméstico lo cual
facilitaría la diminución de sus costes y una continua innovación.
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN.

Al desarrollar estrategias de internacionalización es importante referenciar los

tipos de estrategias más comunes, que inclusive forman parte del proceso de
inversión que realizan las empresas que incursionan en mercados extranjeros.
La exportación puede considerarse como la estrategia más utilizada para
ingresar a los mercados extranjeros. Es una primera fase en el proceso de largo
plazo que deben cumplir las empresas para consolidarse internacionalmente.
Inclusive, tradicionalmente, ha formado parte de teorías del comercio
internacional y de políticas económicas que se orientan a crear estímulos para
incrementar su volumen. Estas exportaciones pueden ser directas o indirectas.
Directas, cuando es la misma empresa quien se encargará de todo, es decir,
cubre las etapas de mercadeo y comercialización de sus productos. Tiene como
ventajas facilitar el control de sus actividades y aprovechar su conocimiento y
experiencia para la gestión internacional. Indirectas o de enlace, cuando la
empresa recurre a entidades intermediarias, especializadas en el proceso de
mercadeo y comercialización. Puede tener como desventaja la alta dependencia
a dichas entidades, que pueden ocasionar poco control sobre las actividades de
exportación y un limitado conocimiento sobre lo que debe hacerse en la incursión
en mercados extranjeros.

LAS ESTRATEGIAS GLOBALES.

Una estrategia global busca fundamentalmente que una empresa nacional o

local participe en un mercado internacional. Aunque, es esencial tener en cuenta,
que generalmente no es una sola empresa, sino todas las que pertenecen a una
industria y que necesitan mantener relaciones con el mundo. En este caso son
fundamentales las relaciones entre gobiernos y entre instituciones que lleven a
la firma de acuerdos internacionales y formas de cooperación.

Por otro lado, la estrategia global se ha constituido en un reto muy importante

hoy en día. Al respecto Yip (1992), considera que existen tres componentes
claves para una acertada estrategia global, ellos son:

1. Desarrollar la estrategia básica, que es la base para una ventaja

estratégica sostenible.
2. Internacionalizar la estrategia básica, mediante la expansión internacional
de actividades y adaptación de la estrategia básica.
3. Globalizar la estrategia internacional, integrando la estrategia para todos
los países. Además, considera que las empresas, en especial las
 multinacionales, conocen los dos primeros componentes, pero no
conocen el tercero.

La participación con estrategias globales debe ser un proceso de gestión a largo

plazo. No puede tomarse como una opción más. Como parte de este proceso,
es necesario elegir bien los mercados o países donde se puede y debe competir
si se quiere ser exitoso. Pero, decidir esta participación exige claridad sobre la
necesidad de que realmente se requiere internacionalizar a la empresa, por lo
cual debe sentar las bases para desarrollar una planeación estratégica de las
actividades que son necesarias llevar a cabo.

La estrategia global debe partir de bases sólidas y claras que permitan identificar
el real potencial de las empresas para incursionar en mercados internacionales.
Al respecto Peng, resalta unas perspectivas muy importantes, ellas son: la
industria, los recursos y las instituciones.
 DAVID W. THURSFIELD
Director de Operaciones
de Ford Europa

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
EN LAS

ORGANIZACIONES
MULTINACIONALES

Publicaciones de la
REAL SOCIEDAD ECONÓMICA
DE AMIGOS DEL PAÍS
Valencia, 1993
“ESTRATEGIAS DE DIRECCIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS NACIONALES E
INTERNACIONALES.”
David W. Thursfield

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES MULTINACIONALES.

Al hablar sobre una estrategia multinacional nos concentramos en aquellas
organizaciones que operan mas allá de las fronteras nacionales.
Las compañías que son propietarias de distintos negocios en diversos países, pero
su relación es fundamentalmente una de propiedad, Son evidentemente
multinacionales en un sentido.
Combina alcance global, coordinación de operaciones y aprovechamiento de las
ventajas únicas de los mercados locales para conducir las ventas, la participación
en el mercado y el crecimiento en los ingresos.

EL CLIENTE INTERNACIONAL
En la industria de la automoción, y cada vez más en muchas otras, Las expectativas
de los clientes en los distintos mercados son cada vez más parecidas, Al igual que
los son las regulaciones impuestas por los distintos gobiernos y que rigen los
productos.
Por ejemplo, el cliente de un coche en España pide básicamente el mismo tipo de
producto que lo haría un cliente en Francia, Italia o Alemania.
Las diferencias Que todavía existen, se reducen constantemente. Esto lo han
experimentado los japoneses que desarrollan sus coches básicamente para
mercados mundiales pero desde Japón exclusivamente. Ford lanzará un coche
mundial en marzo el entre paréntesis Mondeo. Desarrollado en Europa, este
magnífico vehículo no sólo se venderá en Europa sino también Estados Unidos. Por
ello, como las expectativas de los clientes se hacen más y más parecidas en todo
el mundo, parece más apropiado organizarnos mediante una estrategia a nivel
mundial.
COMPETENCIA INTERNACIONAL
La presencia de la competencia que opera en distintos mercados indica el potencial
existente para una competencia a nivel mundial.
Por lo tanto, es de suma importancia poder responder a esta competencia mundial
como una estrategia mundial y no ya sólo una estrategia local. Un error en la
cometida de esta tarea puede dejar a la compañía en una situación de fuerte
desventaja.

TECNOLOGÍA
El aumento de la tecnología y los elevados costos e inversiones, tanto de ingeniería
como de fabricación, exigen una enorme concentración de los esfuerzos en la
cantidad de investigación, actividades de desarrollo y en plantas de fabricación muy
productivas. Tener menos plantas de producción, por ejemplo, permite un control
más fácil de calidad, los costes e introducción de nuevos productos.

PRESIÓN INTERNACIONAL SOBRE EL COSTE

Las presiones para una reducción de los costes existen en todos los negocios.
Cuando se trabaja a nivel internacional existen muchas economías de escala que
pueden explotarse para lucir los costes John cómo, por ejemplo, construyendo
plantas grandes que suministren a mercados internacionales, Éstos pasos son
cruciales cuando queda claro que existe una competencia mundial con estructuras
de costos superiores.
Ahí donde existen estas condiciones, está indicado una respuesta a nivel mundial.
Sin embargo, el desarrollo de este tipo de respuesta requiere tomar en cuenta
múltiples consideraciones estratégicas. Es inevitable que exista una necesidad de
diferenciación, basada en el tipo de producto, el historial de la industria, La
competencia existente, las exigencias del cliente, necesidades específicas de
inversión, etc. También se debe mencionar que debido a la importancia Del tema
es imposible cubrir todos los aspectos de un discurso y a la vez tratarlo en
profundidad. Pero tras esta presentación tendremos una oportunidad de entablar un
debate centrado en áreas de interés específicas.
Por lo tanto, es importante que cada compañía encuentre su propia estrategia
basada en circunstancias particular. Puesto que vivimos en un mundo de negocios
cambiante y en el que el futuro es cada vez menos previsible, La estrategia correcta
de ayer puede ser la incorrecta de mañana.
Si no olvidar esta idea, Alguna de las áreas estratégicas que toda compañía que
funciona sobre una base internacional debe considerar:
 Tecnología.
 Personal.
 Control.
 Gobierno.
 Sindicatos.
 Alianzas estratégicas.
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