Política de Empresa 1
MBA Natali Lama Castro
NATALI.LAMA@UDEP.EDU.PE
Agenda
1. Teoría de Recursos y Capacidades
2. VRIO
3. Competencia Central
Teoría de Recursos y
Capacidades
Recursos y Capacidades en el Análisis Interno
• Cadena de Valor
• Sistema de Valor
• Análisis de los Recursos y Capacidades
• Complementa el análisis industrial
– Objetivo :
Identificar el potencial de creación de ventaja
competitiva: (GRANT, 2006: 191-192):
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EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Efecto Industria 15%-25%
Efecto Empresa 25%-45%
CEO 12% - 20%
Suerte Resto
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Recursos y Capacidades Heterogéneas
• La empresa es un conjunto de:
– Tecnologías
– Habilidades
– Conocimientos, etc.
• Combinación única de recursos y capacidades heterogéneas.
• No son estáticos se generan y amplían con el tiempo.
• La clave de la rentabilidad no está en hacer lo mismo que
las otras empresas, sino en explotar las diferencias
(GRANT, 2006).
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MODELO DE ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Proceso Estratégico Fases del Análisis
Inventario de Identificación de recursos
recursos y capacidades estratégicos
Potencial de los
recursos y capacidades Generación
de la empresa de la Ventaja Competitiva
Mantenimiento
Sostenibilidad
de la Ventaja Competitiva
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Los Recursos
IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS – 1° Nivel
Recursos o activos individuales: conjunto de factores o activos de los que
dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia
– Disponibilidades financieras Estados contables
– Elementos físicos Verificación física
– Patentes
– Marcas comerciales
– Recursos humanos.
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CLASIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
FÍSICOS
Máquinas, Mobiliario,
Vehículos, Edificios
TANGIBLES
FINANCIEROS
Dinero
Derechos de cobro TECNOLÓGICOS
Tecnologías
RECURSOS
Patentes
NO HUMANOS
ORGANIZATIVOS
INTANGIBLES Marca
Reputación de productos
HUMANOS Reputación de la empresa
Conocimientos
Habilidades
Motivación
Los Recursos Tangibles
– ¿Qué oportunidades existen para una aplicación más eficiente?
• Es posible utilizar menos recursos para alcanzar el mismo nivel de negocio
• Usar los mismos recursos actuales para ampliar el volumen de actividad.
Ejm:
Utilizar un mismo local para vender productos adicionales a los actuales.
– ¿Cuáles son las posibilidades de emplear los recursos actuales en usos más rentables
en la propia empresa?
Ejm: AWS uso compartido de los servidores que soportan el E-commerce
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Los Recursos Intangibles
• Están basados en la información y el conocimiento. Su identificación y
medición es más complicada.
• Son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta y susceptibles
de múltiples usos.
• Pueden estar protegidos legalmente con derechos de propiedad: marcas
comerciales, patentes, etc.
HUMANOS
Conocimientos,
entrenamiento, TECNOLÓGICOS
experiencia, lealtad, (Tecnologías, patentes, bases de datos, etc)
habilidades, motivación
INTANGIBLES
ORGANIZATIVOS
NO HUMANOS (marca, el prestigio, reputación, cartera de
12 clientes y empresa, cultura, know-how, etc)
https://eproduct.hbsp.harvard.edu/eproduct/product/m_mibanco/content/operations.html
Las Capacidades
LAS CAPACIDADES - 2° Nivel
• Los recursos no crean valor para la empresa por sí solos,
sino que deben ser combinados y gestionados:
Capacidad
• Capacidad: Habilidad/Competencia de una empresa para
llevar a cabo una actividad concreta e implica una
combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.
(GRANT, 2006)
• Este conjunto de elementos permite formular y poner en
marcha una estrategia competitiva de la empresa.
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Identificación de las Capacidades
• Capacidades Funcionales: Están orientadas a resolver problemas
técnicos o de gestión específicos:
– Fabricar un producto
– Gestionar un préstamo
– Controlar la calidad, etc.
• Capacidades Culturales, Se vinculan a la actitud y valores de las
personas :
– Gestionar cambios organizativos
– Innovar
– Trabajar en equipo, etc.
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Integración de Capacidades
• De acuerdo con GRANT (2006: 201), las capacidades están organizadas en Capacidades más
estructuras jerárquicas. complejas
Capacidades
• Para integrar los recursos, habilidades y conocimientos, se utiliza: específicas
– Mecanismos formales de coordinación: No son suficientes Recursos
individuales
• Normalización de tareas
• Manuales de organización
• Directivos integradores, etc.
• Rutinas organizativas: Formas automáticas de coordinar, consciente y
deliberada, ante situaciones que son conocidas.
– Implica conocimiento tácito de la actividad
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Análisis VRIO
EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS Y
CAPACIDADES
“Si los recursos y capacidades que posee una
empresa le permiten explotar las oportunidades y
neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un
pequeño número de empresas competidoras y
son costosos de copiar o difíciles de obtener en el
mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la
empresa y de este modo fuentes potenciales de
ventaja competitiva” (BARNEY, 2007).
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Análisis VRIO de Barney
Técnica o análisis mediante el cual la
empresa es capaz de detectar cuáles
son los recursos y capacidades que
pueden proporcionarles una
determinada ventaja competitiva
sostenible, es decir, una posición de
superioridad en el mercado frente a
sus competidores a lo largo del
tiempo.
Modelo VRIO de Barney
Para que una empresa posea una ventaja competitiva sostenible, sus
recursos deben tener las siguientes características:
• Recursos V aliosos
• Recursos R aros
• Recursos I nimitables
• Recursos O rganizacionales
ANÁLISIS VRIO
• Ayuda a descubrir recursos y
capacidades que pueden proveer de
una ventaja competitiva sostenible.
• Ventaja competitiva sostenible:
Empleados
Tecnologia
posición de superioridad en el
Empleados
Tecnologia
Activos
Activos
mercado frente a sus competidores a
lo largo del tiempo.
• Los recursos pueden ser: financieros, Proveedores
intangibles, humanos: conocimiento,
información, etc.
Valiosos
Los recursos son serán valiosos cuando sirvan para
responder a las amenazas del entorno y
aprovechar sus oportunidades.
Los recursos también son valiosos si ayudan a
aumentar el valor percibido para el cliente:
aumentando la diferenciación y / o disminuyendo
el precio.
¿Puede la empresa aprovechar una oportunidad
o neutralizar una amenaza externa con el
recurso / capacidad?"
Preguntas para identificar Valioso
• ¿Qué actividades reducen el costo de producción sin disminuir el
valor percibido para el cliente?
• ¿Qué actividades aumentan la diferenciación del producto o
servicio y el valor percibido por el cliente?
• ¿La empresa ha ganado alguna vez un premio o ha sido reconocido
como el mejor en algo? (ejm: la mejor innovación, mejor
empleador, mejor Start-up, etc.)
• ¿Tiene acceso a materias primas escasas o difíciles de conseguir en
la distribución?¿canal?
• ¿Tiene una relación especial con sus proveedores?
• ¿Tiene empleados con habilidades y capacidades únicas?
• ¿Tiene una reputación de marca por su calidad, innovación y / o
¿experiencia?
• ¿Tiene la organización otras fortalezas en comparación con sus
rivales?
Raro
• Un recurso es escaso cuando no está a disposición de todos los competidores.
• Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una
actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria: No es
un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva.
Empresa de Transporte Terrestre Empresa A Competencia
Flota de autobuses X X
Sistema Informático de diseño de rutas, X
conectado con la policía de carretera.
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Preguntas para identificar Raro
• "¿Está el control del recurso / capacidad en manos de unos pocos?"
• ¿Cuántas otras organizaciones poseen los recursos o pueden realizar la
capacidad de la misma manera que la empresa?
• ¿Pueden los competidores de la empresa comprar fácilmente un recurso en
el mercado?
• ¿Pueden los competidores de la empresa obtener el recurso o la capacidad
en un futuro próximo?
Sostenibilidad de la Ventaja Competitiva
El valor estratégico de un
recurso o capacidad no
depende únicamente de sus
aptitudes para lograr ventajas
competitivas sino también del
tiempo durante el que
puedan mantenerse dichas
ventajas.
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1997- 2000
2000 - 2007 2007
Servicio por
correo igual al
de Netflix
Streaming
Adquisición de
licencias
2011
Streaming Producción
originales
Proveedores de contenido
2013 - 2017
Streaming Producción
originales Firma con
creativos
Proveedores de contenido
Nuevos productores de contenido
EL ENTORNO COMPETITIVO
Productor de
contenido original
HBO
CBS
Negocio Negocio
Tradicional streaming
De
Hulu
entretetenimiento
Amazon
Netflix
Xfinity
Comcast
Agregador de
contenido
Inimitables (Costoso de Imitar)
Los recursos son inimitables cuando la posibilidad que
tienen los competidores de analizarlos y duplicarlos,
hace que su obtención o adquisición sea costosa o
tome demasiado tiempo su replicación.
La imitación puede aparecer como producto o
servicio sustituto
"¿Es difícil de imitar y habrá una desventaja
significativa en los costos para una empresa que
intente obtener, desarrollar o duplicar el recurso /
capacidad?"
Preguntas para identificar Inimitable
• ¿Pueden los competidores duplicar fácilmente un recurso?
• ¿Pueden los competidores desarrollar fácilmente un recurso
sustituto?
• ¿Tiene la empresa patentes, marcas comerciales o derechos de autor?
• ¿Es un recurso o capacidad socialmente complejo?
• ¿Es difícil identificar los procesos, tareas u otros factores que forman
el recurso?
Organización (para capturar recursos)
Relativo al hecho de que la empresa posea determinados aspectos organizativos
estén estructurados para realizar plenamente el potencial de sus valiosos, raros y
costosos para imitar recursos y capacidades:
–Estructura organizativa
–Procesos
–Sistemas de gestión
–Las políticas
–La cultura de la organización
Solo entonces una organización puede lograr una ventaja competitiva
sostenida.
"¿Está la empresa organizada, lista y capaz de explotar el recurso /
capacidad?" "¿La empresa está organizada para capturar valor?"
Preguntas para identificar Organización
• ¿Tiene la empresa un proceso de gestión estratégica eficaz?
• ¿Existen sistemas eficaces de motivación y recompensa?
• ¿Recompensa la cultura las ideas innovadoras?
• ¿La estructura organizativa está diseñada para utilizar los recursos?
• ¿Existen excelentes sistemas de gestión y control?
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https://www.youtube.com/watch?v=f8OK1HBEgn0
Análisis VRIO
Recurso Descripción Descripción
• Sirven para responder a las amenazas del entorno y
V Valiosos aprovechar sus oportunidades.
• Ayudan a aumentar el valor percibido para el cliente
• No está a disposición de todos los
competidores.
R Raros • Si es accesible a todas las empresas de la
industria. No es diferencial que otorgue ventaja
competitiva.
• Su obtención o adquisición por parte de los
competidores es muy costosa o toma demasiado
I Inimitables
tiempo su replicación.
• La imitación puede aparecer como sustituto
• La empresa posee los aspectos organizativos
estructurados para realizar plenamente el
Organizacio
O nales
potencial de sus valiosos, raros y costosos
recursos y capacidades: procesos, cultura,
política, etc
¿Está la
empresa
organizada
para explotar
el recurso?
¿Es difícil para los
demás copiarlo?
¿Es difícil de encontrar?
¿Es valioso para el cliente?
Desventaja Competitiva
Recurso Organización
alineada a los
recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Igualdad Competitiva
Recurso Organización
alineada a los
recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Ventaja Competitiva Temporal
Recurso Organización
alineada a los
recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Ventaja Competitiva por Explotar
Recurso Organización
alineada a los
recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Ventaja Competitiva Sostenible
Recurso Organización
alineada a los
recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Metodología
Recurso Organización
alineada a
los recursos
Valioso Raro Difícil de
Imitar
Desventaja Competitiva
Igualdad Competitiva
Ventaja Competitiva Temporal
Ventaja Competitiva por Explotar
Ventaja Competitiva Sostenible
Recurso o Capacidad Valioso Raro Inimitable Organizado Impacto del Recurso
Administración de RRHH SI No Paridad Competitiva
“Knowhow” Técnico SI No Paridad Competitiva
Eficiencia en costos SI No Paridad Competitiva
Contratos con atletas top Ventaja Competitiva temporal
SI SI No
Productos
Innovadores/patentes SI SI SI SI Ventaja Competitiva sostenible
Marca Nike SI SI SI SI Ventaja Competitiva sostenible
https://www.youtube.com/watch?v=vP4a6ErFmc4&t=315s
4:07 min – 8:27
Recurso o Capacidad ¿Valioso? ¿Raro? ¿Inimitable? ¿Organizado? ¿Ventaja Competitiva?
Tecnología con lenguaje universal para una
reproducción compatible en cualquier SI No No No Paridad Competitiva
dispositivo conectado a internet.
Ventaja Competitiva
Contratos con creativos SI SI No No
Temporal
Data sobre gustos, consumo de los
Ventaja Competitiva
consumidores que permite personalizar las SI SI SI SI
recomendaciones (Long Tail) Sostenible
Cantidad de contenido: propio y productoras Ventaja Competitiva
SI SI SI SI
independientes Sostenible
Ventaja Competitiva
Netflix marca SI SI SI SI
Sostenible
Core Competence/
Competencia Central
CORE COMPETENCE / COMPETENCIAS PRINCIPALES
Prahalad y Gary Hamel. En The Core Competence of the Corporation (1990), describen la
competencia central como un concepto que cumple tres condiciones:
1. Proporciona beneficios para el consumidor;
2. No es fácil para los competidores imitar;
3. Se puede aprovechar ampliamente para muchos productos y mercados.
Una fortaleza única, arraigada profundamente en una organización que permite a la
organización diferenciar sus productos y servicios de los de sus rivales, creando mayor valor
para el cliente u ofreciendo productos y servicios de valor comparable a menor costo.
• Para asegurar el crecimiento y el éxito a largo plazo, una organización debe identificar sus
competencias principales y luego invertir en esas áreas, enfocando los recursos en la
construcción y el mantenimiento de las habilidades que contribuyen a las
competencias
.
CORE COMPETENCE: 3M
Productos Capacidades Centrales (Core
Competence)
Manejo de sustratos,
recubrimientos, adhesivos y
varias formas de combinarlos en
dispositivos diversos.
“Inversión permanente en su
competencia central”
CORE COMPETENCE: SONY
Productos Capacidades Centrales (Core
Competence)
Minituarización en electrónica Diseños
innovadores
. Destreza de fabricación
“Las areas de tecnología, ingeniería y
marketing tiene un profundo entendimiento
de las necesidades del consumidor y de las
posibilidades tecnológicas”
CORE COMPETENCE: HONDA
Unidades de Negocio
• Motocicletas, Buggies, Autos,
maquinas cortadoras, motores
electricos
Capacidades Centrales (Core
Competence)
• Motores y trenes de poder
