Toda vez que se examinaron las herramientas para analizar los

mercados de clientes y las fuerzas competitivas, estamos listos para

considerar la forma en que la empresa puede seleccionar mercados
atractivos y desarrollar estrategias exitosas en estos mercados. Las
empresas se enfrentan a numerosas oportunidades de mercado y
deben evaluarlas con cuidado antes de elegir sus mercados meta.
Necesitan habilidad para medir y pronosticar el tamaño, el crecimiento
y la utilidad potencial de varias oportunidades de mercado. Una vez
establecida en un mercado, la empresa necesita preparar
proyecciones exactas de demanda. El departamento de finanzas
emplea estas proyecciones para obtener el dinero que necesita para
invertir y operar; el departamento de producción las utiliza para
establecer niveles de capacidad y producción; compras para adquirir la
cantidad correcta de inventario; y personal para contratar el número de
trabajadores que se requiere.
Mercadotecnia es responsable de hacer estos estimados. Si su
pronóstico está lejos del mercado, la empresa cargará a cuestas con
una capacidad y un inventario excesivos o perderá dinero por falta de
producto. Este capítulo pretende contestar tres preguntas: ¿Cuáles
son los principales conceptos en la medición y el pronóstico de la
demanda? ¿Cómo puede estimarse la demanda actual? ¿De qué
manera puede pronosticarse la demanda futura? Principales
conceptos en la cuantificación de la demanda Los administradores
necesitan definir qué significa para ellos demanda de mercado. A
continuación, se presentan diversas distinciones que le serán útiles a
los administradores para explicar con más precisión qué es la
demanda de mercado. Múltiples cuantificaciones de la demanda del
mercado Como parte de su planeación progresiva, las empresas
elaboran numerosas estimaciones acerca de la dimensión del
mercado. La figura 10-1 muestra 90 tipos diferentes de estimaciones
de la demanda que puede hacer una empresa. La demanda puede
medirse a través de seis diferentes niveles del producto, cinco
diferentes niveles de espacio; y tres niveles de tiempo distintos. Cada
tipo de medición de la demanda sirve a un propósito específico. Por
ejemplo, una empresa podría hacer un pronóstico a corto plazo de la
demanda total para un tipo de producto en particular, con el fin de
establecer las bases para hacer nuevos pedidos de materia prima,
planear la producción o programar el financiamiento.
O bien, podría hacer un pronóstico a largo plazo respecto a la
demanda regional de su línea principal de productos, con el fin de
decidir si habrá que emprender o no una distribución a nivel regional
¿Cuáles mercados han de cuantificarse? Los mercadólogos hablan
acerca de mercados potenciales, mercados disponibles, mercados a
los que se sirve y mercados en los que se incursiona, es decir,
mercados en los que se penetra. Para aclarar estos términos
empezaremos con la idea de que un mercado es el conjunto de todos
los compradores reales y potenciales de un producto. En
consecuencia, el tamaño de un mercado depende del número de
compradores que pudieran existir para una oferta de mercado en
particular. Así, los compradores potenciales presentarían tres
características: interés, ingresos y acceso. Apliquemos esto al
mercado de las motocicletas. Primero hay que calcular el número de
consumidores que tiene interés potencial en ser propietario de una
motocicleta. A un conjunto de consumidores, seleccionados al azar, se
les plantearían las preguntas siguientes. "¿Le interesa adquirir una
motocicleta?" Si una de cada diez personas responde que sí, es 90
Tipos de estimaciones de demanda (6 x 5 x 3) Posible suponer que
10% del total de los clientes constituirá el mercado potencial para las
motocicletas. El mercado potencial es el conjunto de clientes que
manifiesta un grado suficiente de interés en una determinada oferta
del mercado. El interés del consumidor no basta para definir un
mercado. Los clientes potenciales deben tener ingresos_ suficientes
para poder adquirir el producto. Deben estar en condiciones de
responder en forma positiva la siguiente pregunta: "¿Dispone de
recursos suficientes para adquirir una motocicleta?" Cuanto más
elevado sea el precio, menos serán las personas que puedan
responder en forma positiva. El tamaño de un mercado es una función
tanto del interés como de los ingresos.
Las barreras de acceso reducen aún más el tamaño del mercado. Si
las motocicletas no se distribuyen en un área determinada, los
mercadólogos no disponen de clientes potenciales en ella. El mercado
disponible es el conjunto de consumidores que tiene interés, ingresos
y acceso a una oferta de mercado específica. Para algunas ofertas de
mercado, la empresa o el gobierno pueden restringir las ventas a
ciertos grupos. Un estado en particular podría prohibir la venta de
motocicletas a los menores de 21 años. Los adultos restantes
constituyen el mercado disponible calificado, es decir, el conjunto de
consumidores que tiene interés, ingresos, acceso y cualidades que
concuerdan con la oferta de mercado en particular. Ahora la empresa
tiene la alternativa de tratar de llegar a todo el mercado calificado
disponible o de concentrarse en ciertos segmentos. El mercado al que
se sirve (también llamado mercado meta), es la parte del mercado
disponible calificado que la empresa decide captar. Por ejemplo, la
empresa puede decidir concentrar sus esfuerzos de mercadotecnia y
de distribución en la Costa Este de Estados Unidos. En este caso, esa
región se convierte en un mercado al que se sirve. La empresa y sus
competidores terminarán por vender un cierto número de motocicletas
en el mercado al que se sirve. El mercado en el que se incursiona -o
mercado en el que se penetra- es el conjunto de consumidores que ya
ha comprado el producto. La figura siguiente reúne los conceptos
anteriores que se señalan con números hipotéticos. La barra de la
izquierda muestra la relación del mercado potencial -todas las
personas que manifiestan interés- con la población total, en este caso
10%. La barra de la derecha muestra varios desgloses del mercado
potencial. El mercado disponible -aquellos que tienen interés, ingresos
y acceso- es el 40% del mercado potencial. El mercado disponible
calificado -aquellos que cubren los requisitos legales- es de 20% del
mercado potencial (o sea 50% del mercado disponible). La empresa
concentra sus esfuerzos en el 10% del mercado potencial (es decir
50% del mercado disponible calificado). Por último, la empresa y sus
competidores, han penetrado ya en 5% del mercado potencial (o 50%
del mercado al que se sirve).
Estas definiciones de mercado constituyen herramientas útiles para la
planeación de la mercadotecnia. Si la compañía no está satisfecha con
sus ventas actuales, puede considerar varias acciones. Puede intentar
atraer un gran porcentaje de compradores del mercado al que sirve.
Quizá opte por reducir las cualidades que necesitan reunir sus
compradores potenciales. Puede expandir sus mercados disponibles
distribuyendo en la Costa Oeste o disminuyendo sus precios. En
última instancia, puede intentar ampliar su mercado potencial haciendo
publicidad a sus motocicletas entre consumidores que no muestran
interés en ese producto, como cuando Honda lanzó su exitosa
campaña cuyo lema era "A bordo de una Honda conocerás gente
agradable". Terminología para la cuantificación de la demanda Los
ejecutivos de la empresa hablan de pronósticos, estimaciones,
proyecciones, metas en cuanto a ventas y cuotas. Muchos de estos
términos son redundantes. Los conceptos principales en la medición
de la demanda son demanda de mercado y demanda de la empresa.
Dentro de cada uno se hace una distinción entre función de la
demanda, pronóstico y potencial. DEMANDA DE MERCADO + Al
evaluar las oportunidades de mercadotecnia, el primer paso consiste
en calcular la demanda total de mercado. Sin embargo, éste no es un
concepto sencillo, según aclara la siguiente definición: La demanda de
mercado para un producto es el volumen total que adquiriría un grupo
de clientes definido, en un área geográfica definida, dentro de un
periodo definido, en un ambiente o ámbito de mercadotecnia definido,
bajo un programa de mercadotecnia definido. Es evidente que la
demanda total de mercado no es un número fijo, sino una función de
condiciones establecidas. Por esta razón es posible denominarla como
función de la demanda de mercado. La dependencia de la demanda
total del mercado de estas condiciones, se ilustra en la figura 10-3(a).
El eje horizontal muestra seis.
niveles diferentes del gasto de mercadotecnia industrial en un periodo
determinado. El eje vertical muestra el nivel resultante de la demanda.
La curva representa el nivel estimado de la demanda de mercado
relacionada con niveles variables de gasto en mercadotecnia en la
industria. Algunas ventas base (llamados mínimos del mercado)
tendrían lugar sin ningún gasto para estimular la demanda. Niveles
más elevados de gastos en mercadotecnia de la industria darían por
resultado niveles de demanda más altos, primero con un índice
creciente y después con uno decreciente. Los gastos de
mercadotecnia que excedieran cierto nivel no estimularían en gran
medida la de Mercado disponible calificado Mercado al que se sirve
Mercado penetrado (10%) (a) Mercado total (20%) (10%) (5%) (b)
Mercado potencial.
niveles diferentes del gasto de mercadotecnia industrial en un periodo
determinado. El eje vertical muestra el nivel resultante de la demanda.
La curva representa el nivel estimado de la demanda de mercado
relacionada con niveles variables de gasto en mercadotecnia en la
industria. Algunas ventas base (llamados mínimos del mercado)
tendrían lugar sin ningún gasto para estimular la demanda. Niveles
más elevados de gastos en mercadotecnia de la industria darían por
resultado niveles de demanda más altos, primero con un índice
creciente y después con uno decreciente. Los gastos de
mercadotecnia que excedieran cierto nivel no estimularían en gran
medida la de Mercado disponible calificado Mercado al que se sirve
Mercado penetrado (10%) (a) Mercado total (20%) (10%) (5%) (b)
Mercado potencial Demanda del mercado La distancia entre el mínimo
del mercado y el potencial del mercado, indica, en conjunto, el grado
de sensibilidad de la demanda a la mercadotecnia. Podemos pensar
en dos tipos extremos de mercados: el susceptible a la expansión y el
no susceptible a la expansión; un mercado susceptible a la expansión,
por ejemplo el de raquetball, se ve muy afectado, en su tamaño total,
por el nivel de gastos en mercadotecnia de la industria; como se
observa en la figura 10-3(a), la distancia ente Q 1 y Q 2, es
relativamente grande. Un mercado no susceptible a la expansión,
como el mercado de la ópera, no se ve muy afectado por el nivel de
gastos en mercadotecnia; la distancia entre Q 1 y Q 2, es, en alguna
medida, pequeña. Las organizaciones que venden en un mercado no
susceptible a la expansión pueden aceptar el tamaño del mercado, es
decir el nivel de la demanda primaria, y encaminar sus recursos de
mercadotecnia a ganar la participación en el mercado que se desea, o
sea, el nivel de la demanda selectiva. Es importante hacer énfasis en
que la función de la demanda de mercado, no es una perspectiva de la
demanda de mercado al transcurrir el tiempo. Por el contrario, la curva
muestra alternativas de pronósticos actuales respecto a la demanda
de mercado, relacionadas con alternativas de niveles posibles de
esfuerzo de mercadotecnia en la industria durante tal periodo.
PRONÓSTICO DE MERCADO En realidad sólo se puede presentar un
nivel de gasto en mercadotecnia de la industria. La demanda de
mercado que corresponde a este nivel se denomina pronóstico de
mercado. POTENCIAL DEL MERCADO El pronóstico del mercado
indica la demanda que se espera exista en el mercado, no la demanda
máxima en éste. Para esto último, se requiere visualizar el nivel de
demanda de mercado para un nivel muy "alto" de gasto de
mercadotecnia en la industria, donde mayores incrementos en el
esfuerzo de mercadotecnia tendrían poco efecto en el estímulo de
mayor demanda. El mercado potencial es el límite al que se aproxima
la demanda de mercado a medida que los gastos de mercadotecnia en
la industria se aproximan al infinito para un ambiente o ámbito en
particular. La frase "para un ambiente en particular" es de vital
importancia en el concepto de potencial del mercado. Consideremos el
potencial del mercado para automóviles en un periodo de recesión
comparado con un periodo de prosperidad. El potencial del mercado
es mayor en épocas de prosperidad. En otras palabras, la demanda
del mercado es una función de la variabilidad en los ingresos. La
dependencia del potencial del mercado respecto al ambiente o ámbito,
se ilustra en la figura 10-3b. El analista del mercado establece una
distinción entre la posición de la función de demanda del mercado y el
movimiento a lo largo de ésta. Las empresas no pueden hacer nada
acerca de la posición de la función de demanda del mercado, la cual
está determinada por el ambiente de mercadotecnia. Sin embargo, las
compañías influyen en su ubicación particular a lo largo de la función
cuando deciden qué tanto van a gastar en mercadotecnia. DEMANDA
DE LA EMPRESA Este es el momento propicio para definir demanda
de la empresa, que es la participación de la empresa en la demanda
del mercado. Se expresa mediante símbolos: Q, = s,Q (10-1)
donde: Q, = demanda de la empresa i
s = participación en el mercado de la empresa i Q= demanda total del
mercado La participación de la compañía en la demanda del mercado
depende de la forma en que sean percibidos sus productos, servicios,
precios, comunicaciones y demás en relación con lo que ofrece la
competencia. En caso que no se registre cambio alguno en el resto de
los factores, la participación en el mercado de la compañía dependerá
de la magnitud y eficacia de sus gastos en mercadotecnia respecto a
la competencia. Los responsables de estructurar modelos de
mercadotecnia han desarrollado y medido funciones de respuesta-
ventas a fin de demostrar en qué términos se ven afectadas las ventas
de una compañía por el nivel de sus gastos en mercadotecnia, su
mezcla de mercadotecnia y la eficacia de los esfuerzos de mer-
cadotecnia que emprenden.' PRONÓSTICOS DE LA EMPRESA La
demanda de la empresa describe las ventas estimadas de ésta a
niveles alternativos de su esfuerzo en mercadotecnia. A la
administración le corresponde seleccionar uno de los niveles. El nivel
seleccionado respecto al esfuerzo en mercadotecnia generará un nivel
esperado de ventas, que se denomina pronóstico de ventas de la
empresa: • El pronóstico de ventas de la empresa es el nivel esperado
de ventas de la empresa, con base en un plan de mercadotecnia
seleccionado y un supuesto ambiente de mercadotecnia. El pronóstico
de ventas de la empresa se representa en forma gráfica de la misma
manera en que se hizo para el pronóstico de mercados en la figura 10-
3(a): colocando las ventas de la empresa en el eje vertical y el
esfuerzo en mercadotecnia en el eje horizontal. La relación secuencial
entre el pronóstico de la empresa y el plan de mercadotecnia de ésta,
suele ser confusa. Con frecuencia se escucha que la compañía debe
desarrollar su plan de mercadotecnia con base en su pronóstico o
proyección de ventas. La secuencia pronóstico-para-planear es válida
si el pronóstico significa una estimación de la actividad económica
nacional o si la demanda de la empresa no es susceptible a la
expansión. Sin embargo, la secuencia no es válida donde la demanda
del mercado es susceptible a la expansión o donde el pronóstico se
refiere a una estimación de las ventas de la empresa. El pronóstico de
ventas de la empresa no sienta las bases para decidir cuánto gastar
en mercadotecnia; por lo contrario, el pronóstico de ventas es
resultado de un plan de gasto en mercadotecnia supuesto con
anticipación. Otros dos conceptos que valen la pena mencionar en
relación con el pronóstico.
de la empresa, son: • Una cuota de ventas es el conjunto de metas de
ventas para una línea de productos, una división de una empresa, o un
representante de ventas. Es primordialmente un esfuerzo
administrativo para definir y estimular el esfuerzo de ventas. La
administración establece cuotas de ventas basándose en el pronóstico
de la empresa y en el estímulo psicológico para lograrlo. Por lo
general, se fijan cuotas de ventas un poco más altas que las ventas
estimadas, con objeto de obligar a la fuerza de ventas a hacer un
esfuerzo mayor. El otro concepto es un presupuesto de ventas. • Un
presupuesto de ventas es un cálculo conservador del volumen de
ventas esperado y se utiliza, sobre todo, para tomar decisiones de
compras, producción, y flujo de efectivo actualizados. El presupuesto
de ventas considera el pronóstico de ventas y la necesidad de evitar el
riesgo excesivo. Por lo general, los pronósticos de venta que se
establecen son un poco más bajos que el pronóstico de la empresa.
POTENCIAL DE LA EMPRESA El potencial de ventas de la empresa
es el límite aproximado de la demanda de la empresa conforme ésta
incrementa sus esfuerzos en mercadotecnia en relación con sus
competidores. El límite absoluto de la demanda de la empresa es, por
supuesto, el mercado potencial. Los dos serían iguales si la compañía
lograra captar el 100% del mercado. En casi todos los casos, el
potencial de ventas de la empresa es menor que el potencial del
mercado, aun cuando los gastos en mercadotecnia de la compañía
aumenten de manera considerable en relación con la competencia. La
razón es que todo competidor tiene un núcleo central de compradores
leales que no responden con mucho entusiasmo a los constantes
esfuerzos de otras empresas para cortejarlos. Estimación de la
demanda actual Ahora estamos listos para examinar los métodos
prácticos y calcular la demanda actual del mercado. Es muy probable
que los ejecutivos de mercadotecnia quieran calcular el potencial total
del mercado, el potencial de un área del mercado, y las ventas totales
en la industria y las participaciones en el mercado. Potencial del
mercado total El potencial total del mercado es la cantidad máxima de
ventas que podría estar disponible para todas las empresas en una
industria durante un periodo determinado.
bajo un nivel determinado de esfuerzo de mercadotecnia y condiciones
ambientales determinadas. Una forma común de calcular el potencial
total, es la siguiente: donde: Q = nqp (10-2) Q = Petencia total del
mercado n =Numero de compradores en el mercado! Producto
especifico bajo determinadas hipotesis q = Cantidad adquirida por
comprador promedio P= Presio de una unidad medida Demanda para
la nueva cerveza dietética Población x ingreso discrecional per cápita
x porcentaje promedio de ingreso discrecional gastado en alimentos x
porcentaje promedio de la cantidad gastada en alimentos que
corresponde a bebidas x porcentaje promedio de la cantidad gastada
en bebidas relativa a bebidas alcohólicas x porcentaje promedio de la
cantidad gastada en bebidas alcohólicas que se gasta en cerveza x
porcentaje esperado de la cantidad gastada en cerveza que se gastará
en cerveza dietética. Potencial del área del mercado Las empresas se
enfrentan al problema de seleccionar los mejores territorios y distribuir
en forma óptima su presupuesto entre estos territorios. Por tanto,
tienen que estimar el potencial de mercado de distintas ciudades,
estados y países (véase recuadro Mercadotecnia global 10-1). Se
dispone de dos métodos principales: el método de acumulación
progresiva de mercado, que por lo general utilizan los mercadólogos
de negocios y el método indicador de factor múltiple que utilizan, sobre
todo, los mercadólogos de consumidores. MÉTODO DE
ACUMULACIÓN PROGRESIVA DEL MERCADO El método de
acumulación progresiva del mercado requiere identificar todos los
compradores potenciales en cada mercado y estimar sus compras
potenciales. Este método es directo si se cuenta con una lista de todos
los compradores potenciales y un buen cálculo de lo que cada uno
comprará. Por desgracia, suele faltar uno de estos elementos.
Considere el caso de una empresa de maquinaria y herramientas que
desea calcular el mercado potencial del área del mercado respecto a
su torno para madera en la región de Boston. El primer paso es
identificar todos los compradores de tornos para madera en el área de
Boston. El mercado principal lo integran las fábricas, en especial
aquellas que deben tornear madera o darle forma, como parte de sus
operaciones. La empresa podría elaborar un directorio de todos los
talleres de producción en el área de Boston. Después podría calcular
la cantidad de tornos que podría adquirir cada industria con base en el
número de tornos por cada mil empleados o por cada millón de
dólares de venta en esa industria. Un método eficiente para calcular
los potenciales del área del mercado es utilizar el Standard Industrial
Classification System (SIC), que desarrolló la Oficina de Censos de
Estados Unidos. El SIC clasifica a todos los fabricantes en 20 grupos
industriales principales, asigna a cada uno un código de dos dígitos.
Así, el número 25 corresponde a muebles y accesorios, y el 35 a
maquinaria, excepto eléctrica. Cada grupo industrial importante se
subdivide en aproximadamente 150 grupos industriales, designados
por un código de tres dígitos (el número 251 es muebles para el hogar
y el 252 muebles de oficina). Después, cada industria se subdivide en
aproximadamente 450 categorías de productos designados por un
código de cuatro dígitos (el número 2521 corresponde a muebles de
oficina de madera y el 2522 a muebles metálicos de oficina). Para
cada número de cuatro dígitos del SIC, el Censo de Fabricantes
proporciona el número de establecimientos subclasificados por
ubicación, número de empleados, ventas anuales y capital neto. Para
utilizar el SIC, el fabricante debe determinar primero el código SIC de
cuatro dígitos que representa los productos cuyos fabricantes pueden
requerir tornos. Por ejemplo, los tornos serán usados por fabricantes
clasificados en el número 2511 del SIC (muebles de madera
domésticos), el 2521 (muebles de madera para oficina) y demás. Para
obtener un cuadro completo de todas las industrias clasificadas en
cuatro dígitos del SIC, que podrían utilizar tornos, la empresa dispone
de tres métodos. Puede determinar los códigos SIC de clientes
anteriores. Puede señalar en el manual del SIC todas las industrias de
cuatro dígitos que, a su juicio, estarían interesadas en adquirir tomos.
Puede enviar cuestionarios por correo a gran número de empresas,
inquiriéndoles sobre su interés en tornos para madera. Kentucky Fried
Chicken encuentra más potencial en Asia que en Estados Unidos El
éxito de Kentucky Fried Chicken (KFC) en Asia dramatiza su
aspiración de convertirse en una compañía global. Si la corporación
KFC, de PepsiCo, hubiera permanecido como una empresa interna de
Estados Unidos, su fortuna hubiera seguido bajando. En 1991, sus
ventas en Estados Unidos disminuyeron 5%, mientras que otros
competidores de comida rápida ascendieron, y los estadounidenses
siguieron reduciendo su ingestión de alimentos "fritos", sin considerar
sus implicaciones respecto a complicaciones del corazón1. No es así
en Asia. Es KFC y no McDonald's, el líder en la industria de comida
rápida en China, Corea del Sur, Malasia, Tailandia e Indonesia, y
ocupa un segundo lugar, después de McDonald's, en Japón y
Singapur. Sus 1,470 establecimientos promedian 1.2 millones de
dólares por local, o aproximadamente un 60% más que su
establecimiento promedio en Estados Unidos. En la Plaza Tiananmen,
KFC opera su establecimiento más activo, un restaurante de 701
lugares que da servicio a 2.5 millones de clientes anuales. No es
extraño que KFC planee duplicar su número de establecimientos
asiáticos en los próximos cinco años. ¿Por qué tiene tanto éxito KFC
en Asia? Primero, muchas de las grandes ciudades asiáticas tienen
una creciente concentración de trabajadores urbanos y jóvenes de
edad madura, con ingresos crecientes. Los establecimientos de
comida rápida representan un paso hacia adelante respecto a comprar
alimentos en establecimientos callejeros, y los asiáticos están
dispuestos a pagar más por la calidad y la comodidad al sentarse en
un restaurante bien decorado al estilo americano. Segundo, las
mujeres Ingresan cada vez más a la fuerza laboral, dejando menos
tiempo para cocinar comidas en casa. Tercero, el pollo resulta más
agradable a los comensales asiáticos que la pizza, y es más
abundante que la carne de res. Además, a la carne de pollo no se le
imponen restricciones de índole religiosa como se hace con la carne
de res en la India, o la de cerdo en los países musulmanes.
Básicamente, KFC sirve su platillo de pollo convencional, puré de papa
y ensalada de col en toda Asia, pero también ofrece algunas variantes,
como Hot Wings, un pollo más condimentado en Tailandia, y curry de
pollo en Japón. Es evidente que las empresas deben comenzar a
considerar al mundo como su mercado, e identificar aquellas regiones
que prometen mayor potencial de ventas e incremento en utilidades.
La siguiente tarea de la empresa consiste en determinar una base
adecuada para calcular el número de tornos que se usarán en cada
industria. Suponga que las ventas al cliente industrial son la base más
adecuada. Por ejemplo, en el número 2,511 del SIC pueden usarse
diez tornos por cada millón de dólares en ventas. Una vez que la
compañía calcula el índice de propiedad de tornos en relación con las
ventas al cliente industrial, puede calcular el mercado potencial.
La tabla anterior muestra un cálculo hipotético para el área de Boston,
utilizando dos códigos SIC. En el número 2511 (muebles domésticos
de madera) hay seis establecimientos con ventas anuales de un millón
de dólares y dos establecimientos con ventas anuales de cinco
millones. Se calcula que en este código SIC pueden venderse 10
tornos por cada millón de dólares de ventas a clientes y puesto que
hay seis establecimientos con ventas anuales de un millón de dólares,
que dan un total de seis millones en ventas, existe un potencial de 60
tornos (6 x 10). Las otras cifras de la tabla se calcularon en forma
análoga. Todo parece indicar que el mercado potencial en el área de
Greater Boston es de 200 tornos. La empresa puede utilizar el mismo
método para estimar el mercado potencial para otras regiones del
país. Suponga que los potenciales de mercado de todos los mercados
suman 2,000 tornos. En consecuencia, el mercado de Boston contiene
el 10% del mercado potencial total. Esto podría garantizar la
distribución del 10% de los gastos en mercadotecnia de la empresa al
mercado de Boston. En la práctica, el fabricante de tornos requiere
información adicional sobre cada mercado, como es el grado de
saturación, el número de competidores, la tasa de crecimiento y la
edad promedio del equipo existente. Si la empresa decide vender
tornos en Boston, debe saber identificar a las empresas de mayor
potencial. En otros tiempos, los representantes de ventas recorrían las
empresas de puerta en puerta, esto se denominó cacería o colarse por
la chimenea. La empresa debe obtener una lista de las compañías en
Boston y calificarlas por correo directo o telemercadotecnia para llegar
a los mejores prospectos. El fabricante de tornos puede hacer uso del
Dun's Market Identifiers, que relaciona 27 factores clave para más de
9,300,000 establecimientos en Estados Unidos y Canadá. MÉTODOS
INDICADORES DE FACTOR MÚLTIPLE Las compañías de consumo
también deben calcular los potenciales de las áreas del mercado. En
virtud de que sus clientes son tan numerosos, no pueden
relacionarlos. El método que más se usa, es un método indicador
directo. Por ejemplo, un laboratorio podría suponer que el potencial del
mercado para los medicamentos está directamente relacionado con el
tamaño de la población. Si el estado de Virginia tiene 2.28% de la
población de Estados Unidos, la empresa podría suponer que Virginia
sería un mercado del 2.28% del total de los medicamentos que se
venden. Sin embargo, un solo indicador rara vez es un indicio veraz de
la oportunidad para vender. Las ventas regionales de medicamentos
también se ven influenciadas por el ingreso per cápita y por el número
de médicos por cada 10,000 personas. Por ello, se sugiere desarrollar
un indicador de factor múltiple y asignarle un peso específico a cada
factor. Uno de los indicadores de factor múltiple de la demanda por
área que más se utiliza en Estados Unidos es el Annual Survey of
Buying Power (Encuesta Nacional sobre Poder Adquisitivo) que
publica Sales and MarketingManagement.3 El indicador refleja el
poder relativo de compra del consumidor en las diferentes regiones,
estados y áreas metropolitanas. El indicador de Sales and Marketing
Management's en cuanto a poder relativo de compra de un área, se
determina con base en: B. = 0.5y + 0.3r + 0.2p; (10-3) donde: B =
porcentaje del poder nacional de compra total que se encontró en el
área i y, = porcentaje del ingreso nacional disponible que se genera en
el área i r, = porcentaje de las ventas al detalle nacionales en el área i
p, = porcentaje de la población nacional localizada en el área i
Suponga, por ejemplo, que Virginia tiene el 2.00% del ingreso personal
disponible de Estados Unidos, 1.96% de las ventas al detalle en
Estados Unidos, y 2.28% de la población total del mismo país. El
indicativo del poder de compra para el estado de Virginia, sería 0.5
(2.00)+0.3(1.96)+0.2(2.28)=2.04 De esta manera, podría esperarse
que en Virginia tuviera lugar el 2.04% de las ventas nacio nales de
medicamentos. El fabricante reconoce que las magnitudes que se
utilizaron en el indicador del poder de compra son, en cierto modo,
arbitrarias. Se aplican, sobre todo, a bienes de consumo que no son
artículos de primera necesidad de precio bajo, ni artículos suntuarios
costosos. Se pueden asignar otras magnitudes si se les encuentra
más adecuadas. Más aún, el fabricante podría desear ajustar el
potencial del mercado para factores adicionales, como presencia de la
competencia en tal mercado, costos locales de promoción, factores de
temporada e idiosincrasias que predominan en el mercado local.
Muchas empresas tomarán los indicativos adicionales del área como
guía para distribuir los recursos de mercadotecnia. Suponga que la
compañía está revisando las seis ciudades que se enumeran en la
tabla 10-2. Las dos primeras columnas muestran el porcentaje de
marcas estadounidenses y ventas por categoría, respectivamente, en
esas seis ciudades. La columna tres muestra el indicador de desarrollo
de marca (BDI, por las siglas en inglés de Brand Development Index),
que es el índice de ventas por marca en relación con las ventas por
categoría. La ciudad de Seattle, por ejemplo, registra un BDI de 114
debido a que la marca está más desarrollada, en alguna medida, que
la categoría. Por otro lado, la ciudad de Portland tiene un BDI de 65, lo
cual indica que el desarrollo de la marca en esa ciudad es, hasta cierto
punto, precario. Por lo regular, tanto menor sea el BDI, mayor será la
oportunidad de mercado en cuanto a que existe margen para que la
marca crezca. Otros mercadólogos aducirán lo contrario, es decir, que
los recursos de mercadotecnia deben ser asignados a los mercados
en los que la marca es más fuerte, donde será más fácil captar mayor
participación. Desde luego, es evidente que hay que considerar otros
factores .4 Una vez que la empresa decide la distribución de su
presupuesto ciudad por ciudad, puede subdividir la distribución por
distritos o zonas postales. Los distritos son áreas pequeñas,
aproximadamente del tamaño de un barrio, y las zonas postales (que
fueron designadas por la Oficina de Correos), son áreas mayores, que
tienen, con frecuencia, el tamaño de una población chica. Existe
información disponible sobre el tamaño de la población, el ingreso de
una familia mediana y otras características, respecto a estas unidades
geográficas. Los mercadólogos han encontrado que esta información
es muy útil para identificar las áreas con alto potencial de ventas al
detalle dentro de las grandes ciudades o para adquirir listas de correos
para usarlas en campañas de correo directo. El recuadro Conceptos y
herramientas de mercadotecnia 10-1, describe la manera en que se ha
incorporado la información censal en Estados Unidos a los sistemas
de geocodificación a fin de mejorar la identificación del cliente y su
asignación como meta. Estimación de las ventas industriales y de las
participaciones en el mercado Además de calcular el potencial total y
del área, una empresa necesita conocer el total de las ventas por
industria que se realizan en ese mercado. Esto significa identificar a
sus competidores y hacer una estimación de sus ventas. La asociación
de comerciantes de la industria con frecuencia reúne y publica
información sobre las ventas totales de la industria, sin mencionar las
ventas individuales de cada empresa. En esta forma, cada compañía
puede evaluar su desarrollo en relación con toda la industria.
Supongamos que las ventas de una empresa registran un incremento
de 5% anual, y que las ventas de la industria lo hacen en 10%. En
realidad, esta empresa está perdiendo su posición relativa en la
industria. Otra manera de hacer una estimación de las ventas es
adquirir reportes de una empresa de investigación de mercados la cual
hace auditorías de las ventas totales y de las ventas por marca. Por
ejemplo, la A. C. Nielsen Company realiza auditorías de ventas al
detalle en varias categorías de productos en supermercados y
farmacias, y vende esta información a las compañías interesadas. De
esta forma, la empresa conoce las ventas por categoría de producion.
Por lo general, a los mercadólogos de bienes industriales les es más
difícil estimar las ventas industriales y las participaciones en mercados.
Para lo anterior no cuentan con los servicios regulares de Nielsen o de
otra agencia en quien confiar. Los distribuidores no suelen
proporcionar información acerca de cuántos productos de la
competencia están vendiendo. Los mercadólogos de bienes
industriales, por tanto, deben funcionar con menos conocimientos
acerca de los resultados de su participación en el mercado. Algunos
de estos mercadólogos sólo desean conocer su participación relativa,
en relación con su competidor más importante, más que en relación
con todo el mercado. Así, pueden concentrarse sólo en las ventas del
competidor líder y comparar los resultados. Estimación de la demanda
futura Ahora estamos listos para examinar los métodos de estimación
de la demanda futura. Son muy pocos los productos o servicios que se
prestan para hacer un pronóstico fácil. Los casos de pronóstico fácil
involucran, por lo general, un producto cuyo nivel o tendencia absoluta
es constante y una situación donde no existe competencia (servicios
públicos) o ésta es estable (oligopolios puros). En la mayor parte de
los mercados la demanda total y la demanda de la empresa no son
estables, por lo que una buena predicción se convierte en factor clave
para el éxito de la empresa. Una predicción deficiente puede conducir
o tener inventarios en extremo grandes, reducciones de precios
costosas, o pérdida de ventas por falta de existencias. Cuando más
inestable es la demanda, más preciso debe ser el pronóstico y más
elaborado su procedimiento. Métodos de pronóstico del macroentorno
La clave para la sobrevivencia y crecimiento organizativo es la
capacidad de la empresa para adaptar su estrategia a un entorno que
cambia con celeridad. Ello representa una gran carga sobre la
administración para anticipar correctamente sucesos futuros. Si se
comete un error, el daño puede ser enorme. Por ejemplo, Montgomery
Ward perdió su liderazgo en el campo de tiendas departamentales
después de la Segunda Guerra Mundial debido a que su director,
Sewell Avery, estaba seguro de que la economía se estancaría,
mientras que el principal competidor, Sears, pronosticó una economía
en expansión. A esto se debe que un número creciente de compañías
utilicen pronósticos del macroentorno. ¿Cómo desarrollan las
empresas el pronóstico del macroentorno? Las grandes empresas
cuentan con un departamento de planeación que desarrolla
pronósticos a largo plazo de los principales factores del entorno que
afectan a sus mercados. Por ejemplo, General Electric cuenta con
personal responsable de elaborar pronósticos, quienes estudian las
fuerzas mundiales que afectan sus operaciones GE. pone sus
pronósticos a disposición de sus demás divisiones , y también vende
ciertos pronósticos a otras empresas. Las empresas pequeñas pueden
comprar pronósticos de diversos tipos de proveedores. Las empresas
de investigación de mercadotecnia pueden desarrollar un pronóstico
mediante entrevistas a clientes, distribuidores y otras personas con
conocimientos. Las empresas de pronósticos especializados elaboran
pronósticos a largo plazo de ciertos componentes del macroentorno,
como, por ejemplo, economía, población, recursos naturales o
tecnología. Por último, hay empresas de investigación a futuro que
elaboran especulaciones de escenarios. Entre éstas últimas está el
Instituto Hudson, el Futures Group, y el Institute for the Future.

PRONÓSTICO DE DEMANDA/RIESGO Los investigadores identifican

los principales eventos que podrían afectar en gran medida a la
empresa. Cada evento es calificado por su convergencia con varias
tendencias principales que ocurren en la sociedad. También se califica
en cuanto agrado de atractivo para cada público importante en la
sociedad. Mientras más alta es la convergencia y el atractivo de un
evento, mayor es la probabilidad de que ocurra. Luego se investigan
con mayor detalle los eventos con más alta calificación. Con respecto
a los principales bienes de consumo duradero, varias organizaciones
investigadoras realizan estudios periódicos de las intenciones de
compra del consumidor. Estas organizaciones hacen preguntas como
la siguiente: ¿Pretende comprar un automóvil en el transcurso de los
seis meses siguientes?
Esto se denomina escala de probabilidad de compra. Además, los
diferentes estudios investigan sobre las finanzas personales del
consumidor, presentes y futuras, y sus expectativas sobre la
economía. Los diversos trozos de información se combinan en una
medición del sentir del consumidor (Survey Research Center of the
University of Michigan), o en una medición de la confianza del
consumidor (Sindlinger and Company). Los productores de bienes de
consumo duradero se suscriben a estos indicadores con la esperanza
de anticiparse a cambios importantes en las intenciones de compra del
consumidor a fin de poder ajustar su producción y planes de
mercadotecnia en consecuencia. En el ámbito de las compras
industriales, varias agencias llevan a cabo estudios sobre las
intenciones del comprador, considerando planta, equipo y materiales.
Las más conocidas entre éstas son McGraw-Hill Research y Opinion
Research Corporation. Casi todas sus estimaciones consideran un
margen de error del 10% respecto a los resultados reales. Varias
empresas industriales llevan a cabo sus propios estudios de las
intenciones de compra del cliente: El personal de investigación de
mercados de National Lead, visita en forma periódica a una muestra
de cien compañías que se seleccionan en forma minuciosa. Se
pregunta al director de investigación técnica del consumidor acerca del
índice de incorporación de titanio en varios de los productos de la
compañía; al gerente de ventas se le cuestiona sobre la perspectiva
de ventas; al director de compras en relación a la cantidad total de
titanio que piensa adquirir la empresa. El departamento de
investigación de mercados de National hace la estimación de la
demanda de mercado para el titanio y prepara el "pronóstico más
favorable" y el "pronóstico menos favorable". También hay beneficios
adicionales en que National tenga conocimiento de nuevos
desarrollos; los visitantes promueven la imagen de National; y el
método generará estimaciones no agregadas por territorio e industrias
En resumen, el valor del estudio de la intención del comprador se
incrementa en la medida en que los compradores son pocos, el costo
para llegar a ellos es bajo, tienen intenciones claras, instrumentan sus
intenciones y están dispuestos a revelarlas. Resulta valioso para los
productos industriales, los bienes de consumo duradero, las compras
de productos donde se requiere planeación avanzada y para nuevos
productos donde no existe información previa.

juicio se cuentan el jurado de las opiniones ejecutivas, el método

Delphi y el compuesto de la fuerza de ventas. Los métodos de conteo
comprenden las encuestas de las intenciones de compra de los
clientes y los mercados de prueba. En las técnicas de series
cronológicas se incluyen la descomposición, los promedios móviles, la
suavización exponencial y el Box-Jenkins. Finalmente, los métodos
causales son el análisis de correlación-regresión, los modelos
econométricos y los modelos de entrada-salida. Los métodos de más
amplio uso son los métodos de juicio, pero siempre resulta inteligente
utilizar más de un enfoque en el pronóstico para determinar si existe
un acuerdo general al respecto. Al evaluar la técnica de pronóstico, se
deben considerar varios criterios: la comprensibilidad, la exactitud, la
puntualidad, la disponibilidad de la información necesaria, la
cualificación de las personas que preparan el pronóstico, la flexibilidad
y la comparación de los costos y beneficios. PREGUNTAS PARA
ESTUDIO 1. ¿Por qué deben las organizaciones hacer pronósticos de
ventas? ¿Hay otras alternativas? 2. ¿Por qué los pronósticos de
ventas deben relacionarse con la planeación de mercado? 3. ¿Cuál
de las técnicas de pronóstico considera usted que es más adecuada
para las operaciones de los negocios pequeños? ¿Y para las grandes
empresas? ¿Cuál es la mejor para organizaciones no lucrativas, como
museos o bibliotecas públicas? 4. Suponga que usted es un
empresario que posee una pequeña empresa de máquinas
herramientas con 14 empleados. Describa la clase de problemas que
se encontrará si su pronóstico de ventas para el año siguiente es 25%
demasiado alto. Describa el escenario si es 25% demasiado bajo. 5.
Intente pensar en algunas empresas o industrias que hagan estimados
deficientes de los potenciales del mercado para sus productos o
servicios. Según usted, ¿qué provocó que los estimados de potencial
de mercado estén tan equivocados? 6. Vaya a la biblioteca y pida al
bibliotecario encargado del área de negocios la obra The Standard
Industrial Classification Manual. A continuación rastree un código SIC
desde división, pasando por el código de dos dígitos, hasta el de siete.
Escriba las descripciones cada vez más detalladas que acompañan a
cada clasificación adicional. Indique paso a paso la manera en que
puede usted utilizar esta información para identificar a los clientes
potenciales. 7. ¿Qué métodos puede usted utilizar para pronosticar
las ventas de un producto
nuevo? 8. Si usted fuera el responsable del pronóstico de ventas en
su empresa, ¿cuál de las técnicas de pronóstico preferiría utilizar?
¿Por qué? 9. En la evaluación de los métodos de pronóstico, ¿cómo
clasificaría los diversos criterios de comparación en términos de
importancia decreciente? ¿Cambiaría su clasificación para diferentes
industrias o compañías? Explique su respuesta. 10. ¿Considera usted
que el pronóstico de ventas se está convirtiendo en una ciencia?
Explique su respuesta. EJERCICIO DE PRÁCTICA Se le ha
contratado como el gerente de ventas nacionales de una gran firma
industrial que fabrica y provee productos para la industria de
materiales de construcción. El departamento de marketing desea su
opinión para el pronóstico de ventas de 1993. Las ventas de los
últimos seis años se muestran abajo: Año Ventas (en millones) 1992
221 345 1991 200176 1990 190 843 1989 196 284 1988 194345 1987
200250 Con estos datos, ¿qué recomendaría usted para el pronóstico
de ventas de 1993? ¿Por qué? ZENON CORPORATION:
ELABORACIÓN DE PRONÓSTICOS DE VENTAS La Zenon
Corporation es un productor diversificado de químicos de desempeño
para la industria del petróleo. Los químicos de este tipo se han
diseñado para cumplir especificaciones muy rígidas, para poder
mejorar el desempeño de diversos productos finales. Zenon también
fabrica químicos de alta tecnología, plásticos y productos de aluminio y
tiene intereses en el petróleo, en el gas y en el carbón. Zenon, que se
incorporó a principios de 1930, en un principio se fundó como empresa
para refinar gasolina. Sin embargo, Charles Zenon, el empresario
fundador, tenía fuertes antecedentes en investigación y desarrollo de
químicos del petróleo. Esto afectó la dirección estratégica de la
organización en forma significativa a través de los años a medida que
el mercado de la gasolina se volvió cada vez más competitivo. En la
actualidad, el negocio ha evolucionado para convertirse en una
corporación muy diversificada, con el Grupo de Químicos Industriales
como el principal centro de ganancias. En el cuadro 1 se muestra la
estructura organizacional de Zenon. Al director general (CEO, por sus
siglas en inglés) le reportan cinco posiciones de staff vicepresidentes
senior y el vicepresidente senior de operaciones, una posición de
línea. La corporación se estructura como cinco divisiones principales
de operación. Cada una está bajo la dirección de un vicepresidente,
quien le reporta al vicepresidente en jefe de operaciones. Las ventas
anuales netas de 1992 (en millones de dólares) de estas divisiones se
muestran en la tabla siguiente: Divisiones Ventas en 1992 Grupo de
Químicos Industriales $549.5 Grupo de Químicos del Petróleo $445.4
Grupo de Plásticos $246.8 Grupo de Aluminio $252.6 Grupo de
Energía $ 52.7 La compañía se fundó en Houston, Texas, donde se
asientan las oficinas centrales de la corporación. El principal centro de
investigación y desarrollo, así como las instalaciones de producción,
se localizan en Baton Rouge, Luisiana. El desarrollo favorable de la
empresa en 1992 se debe a la instrumentación exitosa de la estrategia
a largo plazo para aumentar el valor de Zenon para los accionistas.
Este plan de cuatro partes comprende: 1. Construir tecnología fuerte y
establecida y posiciones de mercado. 2. Diversificarse a través de
adquisiciones selectivas e investigación y desarrollo. 3. Mantener
estados financieros fuertes mejorando el ren dimiento sobre las
acciones 4. Maximizar el flujo de efectivo a partir de negocios
estáticos o en declive. Como primer paso de esta estrategia, Zenon
analiza sistemáticamente cada
unidad de negocios para evaluar las oportunidades de expansión. A
medida que los productos y mercados avanzan a través de los ciclos,
el objetivo de Zenon durante muchos años ha sido aprovechar las
líneas fuertes de negocios, reinvirtiendo el efectivo que proviene de
estos productos para extender la fuerza de sus bases de tecnología y
de mercado hacia áreas nuevas prometedoras. Al describir los
desarrollos operativos de la empresa en 1992, se debe considerar la
importancia de los ciclos de vida del producto y su administración
eficaz. Después de un gran adelanto en la investigación, la nueva
tecnología se tiene que traducir en un producto trabajable y vendible.
A esto es común que siga un periodo de rápido crecimiento, después
de madurez y finalmente de declinación, momento en el cual se
sustituye el producto por una tecnología nueva o mejorada y los
productos resultantes. A fin de mantener un crecimiento estable y
provechoso, Zenon maneja sus diversas líneas de producto con el
objetivo de mantener una mezcla saludable de negocios en diferentes
etapas del ciclo de vida. Resulta esencial tener una serie de nuevos
productos en desarrollo e introducción comercial listos para sustituir a
los antiguos en declinación o retiro. Igualmente importante es la
administración exitosa de productos crecientes y maduros para ampliar
sus vidas y maximizar el flujo de efectivo para apoyar los nuevos
desarrollos que requieren recursos sustanciales. El grupo de químicos
industriales ha experimentado un crecimiento dramático y se ha
enfrentado a condiciones cambiantes del mercado en los últimos tres
años, y Zenon ha cambiado en fecha reciente al vicepresidente de
este grupo. Debido a su Caso preparado por Colleen Terro, de la
Universidad del Estado de Luisiana. Usado con permiso.
Estructura organizacional de Zenon El grupo mencionado se
encuentra bajo la dirección de David Stall, un vicepresidente asignado
hace poco, y se organiza en tres divisiones operativas con ocho
mercados objetivo o grupos de producto (véase cuadro 2). Las tres
divisiones se encuentran bajo directores generales distintos quienes, a
su vez, tienen gerentes de mercado para cada línea de producto. En la
división de químicos industriales, las ventas totales de polímeros en
Estados Unidos repercutieron dramáticamente durante 1991 y 1992,
aumentando de 46 a 52 mil millones de libras. Para 1993 se espera
que las ventas alcancen 60 mil millones de libras. Esto representa un
incremento del 30% para un periodo de dos años. Por otro lado, el
mercado para intermediarios de detergentes es muy maduro y estable.
El mercado se ha vuelto cada vez más competitivo, con una tasa de
crecimiento anual de sólo 2%. Sin embargo, Zenon es un competidor
líder y recientemente ha obtenido importantes ganancias en términos
de participación de mercado. La división de químicos especializados
se compone de una mezcla de productos bastante diversa. El mercado
de polímeros de desempeño es la principal unidad productora de
ingresos y depende mucho de las condiciones del mercado presente
para petróleo crudo. Los químicos agrícolas y electrónicos son ambos
mercados en crecimiento pero también dependen del mercado del
petróleo porque el precio es una variable clave de marketing para
estos productos y tiene un efecto sustancial en el volumen total de
ventas. Sin embargo, el mercado de farmacéuticos es relativamente
estable y está en crecimiento. Zenon también mantiene una posición
de mercado fuerte como el único productor nacional de ingredientes
activos para uno de los nuevos analgésicos de mayor venta que se
pueden adquirir sin receta. En el pasado, los estimados de ventas los
preparaba el gerente general de cada división y se basaban en un
incremento porcentual que determinaba el vicepresidente del Grupo de
Químicos Industriales. Sin embargo, al encargarse de esta tarea por
primera vez, Stall considera que se requieren algunas mejoras en el
método de pronóstico de ventas. Debido a que las condiciones del
mercado para cada división son diferentes, Stall considera que se
deben considerar distintos métodos de pronóstico para cada división.
Stall inició sus análisis del mercado con una revisión de los datos de
venta de cada división. En el cuadro 2 se presenta una relación
detallada de las ventas de las tres divisiones del grupo de productos
químicos. De esta manera, se define claramente la contribución de
cada mercado al grupo total. Además, Stall recopiló datos por año
para cada división para rastrear las tendencias del mercado para cada
uno. En el cuadro 3 se resumen las ventas de la división de químicos
industriales por trimestre para un periodo de diez años, de 1983a1992.
Los datos pertinentes de ventas para la división de químicos
especializados comprende solamente un periodo de seis años porque
la división es relativamente nueva y experimenta condiciones un tanto
inestables en el mercado. Los datos trimestrales se incluyen en el
cuadro 4 para los años de 1987 a 1992. La división de bromuros se
está preparando para ingresar a su segundo año de operaciones, por
lo que pueden obtenerse muy pocos antecedentes de ventas para su
análisis. En lugar de eso, Stall considera que la información con que
pueda contribuir la fuerza de ventas así como los datos • Un mercado
fuerte, estable, maduro para intermediarios de detergentes. •
Recientes incrementos para los polímeros. • Gran número de
competidores. • Gran número de clientes. • Recientes y fuertes
ganancias en la participación de mercado para los polímeros.de uso
de la industria que provengan de las publicaciones del ramo serán la
información más útil. Después de revisar las condiciones del mercado
y los datos de venta para cada división, Stall describió lo que
considera son los factores clave de influencia para cada división:
División de químicos industriales • Ningún cambio dramático
predecible en el mercado de los detergentes. • Extensos datos
históricos de ventas. • Representa el 58% de las ventas del Grupo de
Químicos Industriales. División de químicos especializados • Mercado
en crecimiento. • Condiciones inciertas del mercado. • Muy
dependiente del mercado de petróleo crudo. • Representa el 40% de
las ventas del Grupo de Químicos Industriales. División de bromuros •
Mercado nuevo. • Sin datos históricos de ventas. • Solamente unos
cuantos clientes clave. • Una pequeña fuerza de ventas con
representantes de ventas clave. • Gran necesidad de exactitud por
producto. • Pequeña cantidad de productos. • Pocos competidores.
Preguntas 1. ¿Qué recomendaciones le daría usted al señor Stall
para obtener pronósticos más precisos? 2. ¿Qué métodos de
pronóstico utilizaría usted para cada división? ¿Por qué? 3. Elabore un
pronóstico real de ventas para la división de químicos especializados.
4. ¿Podría cualquier otra información permitirle desarrollar un
pronóstico más preciso para la división de químicos industriales? Si es
así, ¿cuál sería ésta?
INTERNATIONAL CONTAINER CORPORATION: PRONÓSTICO DE
VENTAS PARA NUEVOS PRODUCTOS EN NUEVOS MERCADOS
International Container (IC) es un gran fabricante y comercializador de
contenedores de plástico, los que se fabrican para diversos líquidos,
desde bebidas hasta fluidos industriales. Comercializa sus productos
en todo el mundo a través de un canal bien establecido de
distribuidores. Recientemente, el señor A. Jaye, director de desarrollo
de nuevos productos de IC, regresó de sus vacaciones en las
Bahamas con lo que pensaba era una maravillosa idea para un
producto nuevo. Parece que después de una semana de yacer sobre
la playa y observar el paisaje, Jaye descubrió algo interesante acerca
de las personas que utilizaban snorkels. La mayor parte de ellos
llevaban su equipo a la playa en forma bastante desordenada. O bien
trataban de llevarse sus máscaras, aletas, tubos, boquillas y demás
equipo suelto, a menudo tirando varios de los artículos en la arena, o
colocaban todo dentro de una bolsa de malla. El equipo del buceador
se encontraba un poco desorganizado dentro de la bolsa, pero ésta
parecía funcionar bien. El único problema consiste en encontrar un
lugar para colocar la bolsa una vez que se retira el equipo. Jaye cree
que se trata de una necesidad no satisfecha en el mercado de un
producto que le ayudará a estos deportistas a llevar su equipo a la
playa. Por lo tanto, creó el "SnorkAll", un dispositivo de plástico de
poco peso que fácilmente podría cargar las aletas del buceador, y una
máscara, un cuchillo y otros elementos, incluso una cámara resistente
al agua si fuera necesario. Aún más, el Snork-All se podría sujetar
fácilmente a un cinturón o a un traje de baño que el deportista
estuviera utilizando. Al ser un experto en plásticos, Jaye considera que
su producto representa una oportu- ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL
DEL MERCADO Y PRONÓSTICO DE VENTAS Al regresar a Estados
Unidos, Jaye presentó su idea de nuevo producto a un consejo
directivo bastante incrédulo. Si bien a la mayor parte de los
funcionarios de la empresa les agradaba la idea, estaban inciertos
sobre la acción correcta a tomar, ya que toda la experiencia de la
empresa ha sido en una industria totalmente diferente. Las principales
preocupaciones de los ejecutivos se centran en torno a las ventas
potenciales del producto propuesto. Sin conocer el potencial total de
ventas del mercado y, finalmente, un pronóstico de ventas para el
Snork-All, los ejecutivos de IC siguen bastante neutrales respecto a
dar su apoyo al producto. Si bien Jaye es brillante para generar ideas,
su habilidad en planeación de marketing y en pronósticos de ventas es
bastante limitada.
Preguntas 1. ¿Cómo calcularía usted el potencial total del mercado
para el Snork-All? ¿Puede cualquier clase de datos históricos ayudarle
con esto? 2. Determine el potencial de ventas de IC para el SnorkAll.
3. ¿Qué tipo de métodos de pronóstico podría funcionar mejor para
desarrollar un pronóstico de ventas para el Snork-All? 4. ¿Qué
recomendaría usted que el señor A. Jaye hiciera ahora? ¿Existe otra
información que pudiera utilizarse para ayudara desarrollar un mejor
pronóstico de ventas para el Snork-All?