Algunas de las situaciones que pasan en U.S.A.

Según una encuesta de Gallup en Estados Unidos:

•A uno de cada 6 trabajadores estadounidenses le apeteció pegar

a alguno de sus compañeros; aunque finalmente no lo hizo.

•El deseo de golpear a un compañero fue incluso mayor en las

oficinas y empleados comerciales ya que un 22 % de los
mayores de 35 años lo admitieron.

•Un 49 % de los empleados consultados reconocieron que se

encuentran un poco irritados en el trabajo.

•La utilización de correo electrónico, ordenadores y el fax es

frustante para un 64 % de los empleados.
y en México qué?
 Un retrato de los mexicanos
•A más de 460 años de conquista, no se ha asimilado el triunfo de
Cortés ni la derrota de Cuauhtémoc.

•Sus relaciones entre sí y con la sociedad considerada en general, se

guían por las tradiciones más que por los principios, por el
pragmatismo más que por la ideología y por el poder más que por la
ley.

•El contraste más extraño de todos pudiera estar en el ritual y en el

desorden que parecen coexistir dentro del mexicano, aunque ello
ilustra también el predominio de lo espiritual sobre lo material.

•El mexicano toma en cuenta más lo que uno es que lo que uno hace,
el hombre y no el puesto que ocupa; trabaja para vivir y no a la
inversa.
•En el fondo en aras de expresar su individualidad contribuye al
desorden.
 Un retrato de los mexicanos

•El mexicano no es jugador de equipo: en los deportes

sobresale en el boxeo, pero no en el fútbol; en el tenis, pero
no en el basquetbol.

El mexicano es dueño de una inmensa fuerza interior. Y así

como esta se manifiesta en un sentido metafísico de la
soledad, también hace erupción en una creatividad casi sin
control.

•El futuro se contempla con fatalismo y por ende, el

concepto de planificación resulta anormal. Pensando que el
curso de los acontecimientos está predeterminado, los
mexicanos no encuentran una gran justificación para
disciplinarse en una rutina.
 Un retrato de los mexicanos
•Detrás de la cauta ceremoniosidad del mexicano se esconde un gran
calor y sentido humano. Una vez establecido un vínculo emocional,
una vez que existe una relación de cuate, literalmente un gemelo, es
abierto y generoso, está deseoso de confiar y es hospitalario en
grado extremo.

•Mientras busca puntos de seguridad, el mexicano vive

introspectivamente gran parte del tiempo. la fiesta le proporciona
una catarsis vital para esta soledad y moderación. El pretexto puede
ser una celebración religiosa o patriótica, un cumpleaños o santo, o
quizá un sinnúmero de fechas especiales: el día de la madre, el
padre, el niño, el compadre, el maestro, el albañil, el cartero, el
taxista, el barrendero, la secretaria, el soldado y muchos más.

•Si no tuviera el escape de la fiesta, la sociedad mexicana sería más

inestable y caprichosa.
Elementos para el Trabajo en Equipo

ACTITUD

CONOCIMIE- SENTIDO
NTO COMÚN
 Implantación del
Actuar
Gerenciamiento por las directrices
Estandarizar
A S Establecimiento de
estándares
CD “x”
Gerenciamiento
Verificar de la rutina
Hacer
(Control de la Mantenimiento de
Rutina del estándares
EFMAMJJASOND
trabajo del día a
día Metas establecidas por las
Mejoramiento de propias gerencias
Gerenciamiento estándares
GERENCIAMIENTO
POR LAS Funcional
REDUCCIÓN DEL 50% DEL
DIRECTRICES Establecimiento de las ÍNDICE DE DEFECTOS
Directrices de la alta
dirección (a partir de la
Visión)
Gerenciamiento
de la Mejora Desdoblamiento de las
Actuar Directrices para cada nivel
(Control del
Planear gerencial
comprometimie
A P nto de la alta EFMAMJJASOND

dirección)
CD Control de las Directrices Metas establecidas por la
Gerenciamiento desdobladas por cada
Verificar Hacer alta dirección
Interfuncional gerente
4
Gerenciamiento de la rutina
de trabajo
 QUE ES GERENCIAMIENTO
DE RUTINA

• Es el
gerenciamiento del
día a día, A
S

realizado por los

C
D

propios
empleados,
utilizando el ciclo
PDCA.
©
 Cómo se conduce el trabajo dentro
de una Empresa
•Las personas trabajan en una empresa
ejerciendo funciones dentro de una
Organización Jerárquica.

•Una cosa es la función (lo que se hace) y otra

distinta es la organización (cargo, jerarquía,
organigrama).

•Función es el tipo de trabajo y cargo es la

posición ocupada en la jerarquía.
•En las Empresas, las personas trabajan en 5
tipos de función:
 Funciones de las personas en una
Organización

DIRECCIÓN

GERENCIAMIENTO
GERENCIALES
ASESORÍA

FUNCIONES

SUPERVISIÓN

OPERACIONALES

OPERACIÓN

En una Empresa, una persona puede tener un determinado cargo (posición

en la organización) y en ese cargo, ejercer diversas funciones; o, también,
varias personas trabajando en cargos diferentes, pueden ejercer la misma
función.
 Responsabilidad Funcional por Jerarquía

BREAKTHROUGH
DIRECTOR GENERAL

GERENTE DE ÁREA

SUPERINTENDENTE MEJORAMIENTO

JEFE

SUPERVISOR
CONTROL
OPERADOR
Gerenciamiento de la rutina de trabajo
(Daily Work Routine Management)

• En una empresa, la mayor parte de las

personas, consume la mayor parte de su
tiempo trabajando en las funciones
operacionales, en consecuencia resulta
muy difícil que las funciones gerenciales
puedan conducirse eficazmente.
 El Gerenciamiento de la
rutina se pude definir como:

Las acciones y verificaciones para que cada

persona pueda asumir las responsabilidades
en el cumplimiento de las obligaciones
atribuidas a cada individuo y a cada
Organización.

El Gerenciamiento de rutina es la base de la

Administración de la Empresa.
 Características Básicas
del Proceso Gerencial
AUTORIDAD
RESPONSA-
BILIDAD
METAS
Materias Informa-
PROVEEDORES

Primas Equipos ciones

Calidad total
RESULTADOS Satisfacción Clientes
de las Personal
(FINES) Accionistas
personas
Medio Procedi- Personas Sociedad
Ambiente mientos

SU ÁREA GERENCIAL OBJETIVO

(MEDIOS) ITEMS DE
CONTROL
ITEMS DE
VERIFICACIÓN
Los 8 pasos para el
Gerenciamiento de
la rutina de trabajo
 Los 8 Pasos para establecer el
Gerenciamiento de rutina

Descripción
Descripción
del
delNegocio
Negocio
Gerenciar
Gerenciar Definición
Definición
para
paramantener
mantener de
de
Productos
Productos

Monitoreo
Monitoreode
de A S Elaboración
resultados
resultados Elaboracióndel
del
flujograma
C D flujograma

Negociación
Negociación
de
deMetas
Metas Estandarización
Estandarización
Definición
Definiciónde
de
Items
Items
de Control
de Control
 1. Hacer la Descripción
de su Negocio
UGB: PRODUCCIÓN

NEGOCIO
Fabricación de
Productos “X”

MISIÓN
Proveer productos que cumplan
siempre con las necesidades de
los Clientes en Calidad,
cantidad y costo

VISIÓN

Ser reconocidos como los mejores

fabricantes de l producto “X”
en el Mundo.

PERSONAS

EQUIPOS
 2. Defina sus productos prioritarios

UGB: PRODUCCIÓN

PROVEEDORES INSUMOS NEGOCIO Productos / Servicios

del equipo Cliente Requisitos Indicador Meta
Fabricación de
Productos “X”

MISIÓN
Proveer productos que cumplan
siempre con las necesidades de
los Clientes en Calidad,
cantidad y costo

VISIÓN

Ser reconocidos como los mejores

fabricantes de l producto “X”
en el Mundo.

PERSONAS

EQUIPOS
 3. Elabore el flujograma del
proceso(mapeo de procesos)
FLUJOGRAMA MACROFLUJOGRAMA PROCESO TOTAL

CORTE DE PLACA
PROCESO DE
IMPRESIÓN
INSPECCIÓN

REMOCIÓN DEL POLVO

PROCESO DE
LAVADO PROCESO DE
ACABADO
APLICACIÓN DE SELLO PRODUCCIÓN
DE PLACAS
INSPECCIÓN DE P.T.

EMPAQUE DEL PRODUCTO

EMBALAJE PROCESO DE
EMPAQUE Y EMBALAJE
ALMACENAMIENTO

ENTREGA
 4. Promueva la estandarización
de las tareas prioritarias

El estándar es el instrumento básico de la rutina de trabajo

El estándar es el instrumento que indica la meta (fin) y los

procedimientos (medios) para la ejecución de las tareas.

El estándar es el planeamiento del trabajo a ser ejecutado por

un individuo o por la organización

No existe gerenciamiento sin estandarización

Una herramienta útil para iniciar la estandarización es el Plan

de Control del Proceso.
 Plan de Control del Proceso
Are a: Esmaltad o Grupo Interna cional C, S.A. de 1C.V.
Planta Fecha: Nov.08.0 0

No Operación Punto de Control Punto de Especificación Método E quipo Responsable Acción

Verificación (OP , IT) Correctiva
1 Revis ión de Piezas por Defectos Cer o defectos Visual Esmaltador Enviar pzas. al
piezas por esmaltar área de
esmaltar segregado
2 Revis ión de Condiciones de a. Funcionalidad Visual Operador Informar a
herramental operaci ón b. Ajuste de agujas Suger encias: Coordinador
(pistola) c. Limpieza de Lista de
boquillas verificaci ón
d. Lubricac ión de
agujas
3 Ver ific ación del Condiciones del a. Viscosidad a. 25-28 seg Copa Ford Coordinador Rechazar e
esmalte esmalte b. Densidad b. 1.76 a 1.77 Pic nómetro informar a
c. Tipo de espejo gr/cm3 Reloj proveedor para
c. 7 a 8 min ajuste
c/30 min
4 Revi sión del Condiciones de Funcionalidad a. Pres ión de Visual Manómetro Operador Detener la
equipo: operación del aire 5 a 5.5 ( Cada 30 m in) Suger encias: operación e
a. Medidor de equi po K g/m2 ** P ulm on Informar a
presión de aire b. Pres ión de Sugerencias: para Coordinador
b. Medidor de esmalte de 2 a Control visual amortiguar la
pres ión de 4 lb/i n2 variación o
esmalte ** Banc os de
2000 Kg
para
disminuir la
v ariaci ón
5 Aplicación del Distribuci ón a. Distancia de a. 40 a 50 cm Manual Operador
esmalte uniforme del aplicaci ón b. 2 lentas y 1
esmalte b. Número de vueltas rápi da
a la pieza c. 1 vuelta
c. Forma de rápi da
aplicaci ón d. 40 a 50 cm
d. Distancia de
polv eo
6 Descarga de Manejo Daños O daños Manual Esmaltador
piezas MSP -301 al
MSP-307
P SP-500
7 Raspado de E liminac ión de O residuo de Visual Esmaltador
piezas en base Res iduo o esmalte en pieza MSP -301 al
 Procedimiento Estándar Código:

Proceso: Esmaltado de Piezas Rev No: Fecha:

Area de Casetas de Punto de Condiciones Elemento Viscosidad, No:

control esmaltado control de esmalte de control Densidad y Tipo de 003
espejo
Tarea de control Verificar las condiciones del esmalte cada día al inicio de actividades

Responsable Operador de Preparación de esmalte

Estándar de proceso

a. Mantener la viscosidad del esmalte entre 25 y 28 seg.

b. Mantener la densidad entre 1.76 y 1.77 gr/cm3
c. El Tipo de espejo debe estar entre 7 y 8 min en intervalos de 30 min.

Razón para
controlar Evitar esmalte delgado que diera como resultado piezas esmaltadas con baja calidad

Medición Registro de datos Gráfica de control

Herramienta/Equipo: Código:
a. Copa Ford (probeta) FSP-305 Si : _______ No:______
b. Picnómetro
c. Reloj Tipo:
Frecuencia: Responsable: Responsable:
a. Cada 2 o 3 hrs. Operador de Preparación de
b. esmalte
c. Cada 30 min.
Procedimiento de operación (Actividades para lograr el estándar)

1. Tomar muestra de esmalte por muestreo de un caseta en operación

2. Revisar la muestra
3. Medir Viscosidad, densidad y Tipo de espejo
4. Registrar los datos
5. Si se encuentra dentro de especificación registrar en FOR-305
6. Informar a coordinador de Esmalte
7. En caso contrario detener el suministro y ajustar
8. Informar al Coordinador de esmaltado el tiempo en que el esmalte estará listo para su uso.

Acciones correctivas (Si el proceso se encuentra fuera de control):

1. Ajustar el esmalte con goma o calga según se requiera hasta llevarlo dentro de especificación
2. Medir nuevamente la viscosidad, densidad y tipo de espejo.
3. Verificar el motivo raíz del por que se encontraba el esmalte fuera de especificación
4. Informar a Coordinador de preparación de esmalte y Coordinador de esmaltado
5. Introducir a la línea para su uso.

Destino del producto no conforme:

Rechazo total e identificar como “Rechazado”

Procedimiento del Coordinador (Actividades a realizar por el Coordinador):

Supervisar la medición de viscosidad, densidad y tipo de espejo diariamente
Detener el esmalte fuera de especificación

Documentos de Referencia:
 Eliminación de anomalías
RESULTADOS (FINES)
Materias Informa-
Primas Equipos ciones 100 n=5
(mm) LCS= 218.489

50
x LC= 214.655
Medio Procedi- Personas
Ambiente mientos
0
LCI= 210.821
Cumplimiento de procedimientos
operacionales por los operadores SI
Mantiene ¿OK?
Diagnóstico/ Especial NO
Tratamiento Relato de anomalías
(Supervisor) (operador) ¿Causa?

Remoción del Común

Contramedidas sobre (Crónica)
síntoma
las causas inmediatas
Análisis de la
Anomalía
Contramedidas Supervisor Proyecto de
Adicionales Mejora
Gerente
Relato de anomalías
Revisión diaria (supervisor)
(Gerente)
 Paso 5. Defina los ítems de control

•Calidad.- ¿Cómo podemos medir la Calidad de nuestros

productos y servicios?, ¿Cuál es el No. De reclamaciones?,
¿Los clientes están satisfechos?.

•Costo.- ¿Cuál es el costo de nuestros productos y servicios?,

¿Qué desperdicios tenemos?, ¿Cuál es el costo de Calidad?

•Entrega.- ¿Cuál es nuestro porcentaje de entrega?, ¿Cuál

es nuestro cumplimiento en la entrega de los productos o
servicios?.

•Seguridad.- ¿Cuál es el No. De accidentes dentro de nuestro

equipo?, ¿Cuál es el índice de gravedad?., ¿Cuál es el No. De
accidentes del Cliente por el uso de nuestro producto?

•Moral.- ¿Cuál es el índice de ausentismo?, ¿Cuál es el No.

De sugerencias?, ¿Cuál es la rotación?.
 Cómo identificar sus productos y sus
clientes internos y externos

Materias Informa- CALIDAD

PROVEEDORES

Primas Equipos ciones

RESUL-
COSTO
TADOS
Local adecuado
Medio Procedi- Personal
Ambiente mientos ENTREGA Cantidad adecuada
Hora adecuada

UGB SEGURIDAD
De los Clientes
De los Vecinos
De los empleados

PERSO-
Usted es Director de esta Empresa NAS

MORAL
 6. Defina y negocie las metas para
cada Item de Control
•Meta estándar y Meta de mejora
•Un proceso puede ser controlado o gerenciado con dos objetivos:
•Para mantener los resultados dentro de un rango de valores denominada
meta-estándar
•Para mejorar los resultados de forma que se alcance o supere un cierto
valor denominado meta de mejora
•Por ejemplo usted puede querer entregar un cierto informe todos los día 5
del mes; o fabricar un producto siempre con las mismas dimensiones. Estos
tipos de metas son “metas para mantener”, las cuales pueden también ser
denominadas “metas estándar”. Así tendríamos calidad estándar, costo
estándar, plazo estándar, etc.
•El otro tipo de meta es la “meta de mejora”. Por ejemplo: Reducir los costos
en 5% hasta Agosto del 2003; aumentar la producción en 8% hasta
Diciembre del 2003 etc.
 Directrices anuales de Alta Administración

Problemas
Metas Anuales
crónicos
prioritarios
Planes

Revisión periódica
de los problemas
crónicos Worwshop

Procedimientos
Acción correctiva estándar

Administración Productos
visual
Paso 7. Monitoreo de los
resultados del proceso
 Paso 8. Gerenciar para mantener o
mejorar resultados
GERENCIAR PARA MANTENER
• Gerenciar o controlar un proceso es el acto de buscar las
causas(medios) responsables de la imposibilidad de
alcanzar una meta (fin), establecer contramedidas (plan
de acción) y estandarizar en caso de tener éxito.
• Como se explicó en el paso 7 un proceso puede ser
controlado (o gerenciado) con dos objetivos:
• Para mantener los resultados
• Para mejorar los resultados
• Las metas para mantener o metas estándar son
alcanzadas por medio de operaciones estandarizadas. De
esta manera el plan para alcanzar una meta estándar es
el “Procedimiento operacional estándar”, por lo tanto el
ciclo PDCA para alcanzar metas estándar podría ser
llamado ciclo SDCA (estandarizar, hacer, verificar,
actuar). La siguiente figura muestra el ciclo SDCA.
 GERENCIAMIENTO PARA MANTENER
META ESTÁNDAR

1 META ESTÁNDAR
Calidad Estándar, Costo Estándar, etc.
S PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR
2
(P.O.E.)
(P.O.E.) para alcanzar las metas estándar.

3 EJECUCIÓN
D Cumplir el P.O.E.

4 Verificación:
Mantener

Confirmación de la efectividad del P.O.E.

C ¿EFECTIVO?
SI
N
O
ACCIÓN CORRECTIVA
A 5 Remoción del Síntoma.
Acción en la causa.
 GERENCIAMIENTO PARA MEJORAR
META DE MEJORA
1 PROBLEMA
Identificación del Problema (La meta no se logra)

22 OBSERVACIÓN
Reconocimiento de las características del problema
P 1
3
ANÁLISIS
Descubrimiento de las causas principales
S PLAN DE ACCIÓN

D
D
3
4 EJECUCIÓN
Cumplir el plan de acción

4
5
Mantener

Verificación:
C NO
Confirmación de la efectividad del Plan .
C ¿EFECTIVO?
SI
SI
N

5
6 ESTANDARIZACIÓN
A Eliminación definitiva de las causas
7 CONCLUSIÓN
Revisión de las actividades y planificación del trabajo futuro
 Montaje del Plan
Contramedidas Responsable Plazo Local Justificación Procedimiento
(Qué) (Quién) (Cuando) (Dónde) (Por qué) (Cómo)

Entrenar al Pedro 30/06 Área de Entrenar en los Utilizar los

personal trabajo nuevos procedimientos
procedimientos operacionales
estándar

Aquí
Aquíse
secolocan
colocanlas
las Mencione No
contramedidas Aquí se coloca Defina Mencione Nodeje
dejede
dellenar
llenar
contramedidas Aquí se coloca Defina elellugar esta columna. Describa
provenientes siempre un la lugar esta columna. Describacómo
cómo
provenientes siempre un la donde
dondese Las
Laspersonas
personasquieren va
de la tormenta nombre y no Fecha se quieren vaaarealizar
realizarlala
de la tormenta nombre y no Fecha realizará saber por qué actividad
de ideas o del análisis un grupo o sigla. límite realizará saber por qué actividad
de ideas o del análisis un grupo o sigla. límite lalaacción hacen
de acción hacencada
cadacosa.
cosa.
decausas
causas

El método debe ser aprobado por su Jefe antes de ponerlo en acción.

 (UGB’S)
Equipos auto-dirigidos
EAD’S
 Tipos de Equipos de trabajo

Equipo liderado Equipo Participativo

Equipo auto-dirigido
 -UGB - Equipo auto-dirigido
(célula de producción)

• La UGB funciona como

una pequeña empresa
donde los objetivos
interesan a todos.
• No existen divisiones ya
que el resultado (éxito o
fracaso) pertence a
todo el equipo.

©
 UGB

• Es una división del

departamento en una
UGB unidad, la menor posible,
buscando mejorar el nivel
de administración y
desempeño.
• Lo importante es identificar
cuál es el producto o
servicio que es producido
por el EAD.

©
 UGB

• Los empleados de las

UGB’S conocen bien las
necesidades de sus
clientes, facilitando el
planeamiento enfocado
hacia sus reales
necesidades.
• Aumenta el poder del
equipo para satisfacer al
cliente.

©
 UGB

• Está formado por un

equipo de personas con
objetivos, metas y
métodos bien definidos.
• Cada UGB posee su Cada UGB
propio PDCA. posee de uno
a diez
• Normalmente una UGB integrantes.
no posee más de 10
empleados.

©
 UGB

• LIDERAZGO en la UGB: Vamos a unirnos

Es realizado por un para cumplir con
los métodos y así,
empleado designado por buscar nuestras
la jefatura o electo por el metas.
equipo para que éste
sirva de nexo con los
superiores jerárquicos.
Él tiene el papel de unir al
equipo en dirección a las UG
B

metas.

©
 EAD
“workshop”
PLANEAMiENTO • El equipo rinde cuentas
1- xxxxxxx
de su responsabilidad
2- xxxxxxx
3- xxxxxxx
ACCIONES
a- yyyyyyyy
en cuanto a los
b- mmmmm objetivos y metas, en el
c- xxxxxxxx
d- wwwww workshop;
• Cada ejecutante debe
“probar”que la acción
del método fue
ejecutada conforme al
planeamiento.

©
 UGB “Empowerment”

• Son fijadas las Ahora sí!

responsabilidades y es
dada la autonomía
sobre el plan (métodos)
aprobado.
• El poder de los
empleados aumenta.
• Es creado el espacio
para que cada uno deje
salir su potencial.

©
 Célula de Producción
-Cada UGB funciona como
una Célula de Producción-

• Los EAD’S funcionan

como unidades
autónomas, con
actividad y
responsabilidades
claramente definidas.
• Están interligadas al
todo de la empresa a
través de la
coordinación de la
jefatura o gerencia.
©