INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE

RIOVERDE

PROYECTO

ANALISIS DE ARNES MABE PARA REDUCCION DE MOD Y

MEJORA DE FLUJOS EN ZOPPAS INDUSTRIES.
Carrera:

Ing. industrial

Especialidad:

Calidad y procesos de producción

18 de Julio 2023 -18 de Enero 2024

Asesora Interna: Ing. María Guadalupe Ávila Fabian
Asesora Externa: Ing. Karla Janeth Hernández García
Presenta:
Miguel Angel García García
Número de control:
20227030

Rioverde, S.L.P. ENERO 2024

DEDICATORIA
A mis padres, por su trabajo y sacrificio en todos estos años de mi carrera gracias
a ellos he logrado llegar hasta aquí, con sus consejos y enseñanzas me
demostraron que todo en esta vida se puede con una mente positiva para seguir
adelante.
A todas aquellas personas que me apoyaron y que hicieron que mi trabajo se
realice con éxito.

2
AGRADECIMIENTOS
A mis padres: Que ha sido mi orgullo ser su hijo, agradezco por todo su esfuerzo,
cariño, amor, dedicación y todo el sacrificio que realizaron para apoyarme, no
son solo mis logros si no los de ellos.

A los Docentes: Por haber compartido su sabiduría y valores a lo largo de la

preparación de mi carrera y gracias a mi asesor que me ayudo a corregir mi
proyecto y me dio asesoramiento en el tiempo de mi residencia.

A la Empresa: Agradezco a la empresa, por haberme brindado la confianza y

por toda la experiencia que obtuve profesionalmente.

3
RESUMEN
El balanceo de líneas contribuye al desarrollo de un enfoque de mejora continua
hacia la competitividad, a través de la eficiencia; al balance de líneas se le
reconoce como el principal medio para fabricar a bajo costo grandes cantidades,
es por eso por lo que dentro de la investigación se está relacionando cual es el
costo y cuál es el beneficio que obtendrá la empresa al momento de aplicar esta
propuesta de balance.
Esta actividad implica calcular y establecer un tiempo estándar permisible para
realizar cada tarea, con la debida consideración tomando en cuenta a los
trabajadores, con base en la medición del tiempo, los retrasos inevitables y
demoras personales.
El incremento en la productividad es la manera más efectiva de asegurar un
aumento en las utilidades, así como la optimización de tiempo y aprovechamiento
de insumos en la realización de productos.
El presente documento tiene la finalidad del análisis de los tiempos de producción
de la empresa Zoppas Industries México en la ciudad de Rioverde, con el objetivo
de proponer un balance en las líneas de producción, por lo tanto, es necesario
primeramente realizar la descripción de los procesos y la situación actual de la
empresa y condiciones de los trabajadores.
Para ello fue necesario realizar varias visitas a la empresa para observar y
supervisar la forma de trabajo, el ambiente laboral y llevar a cabo las mediciones
de tiempos en cada estación para así conocer cuáles son las técnicas que se
emplean al momento de realizar cada actividad y así mismo la problemática por la
cual atraviesa la empresa que fueron: los métodos de trabajo poco optimizados,
pérdidas de tiempo en ocasiones por espera de materia prima.

4
Debido a la creciente necesidad de aprovechar la mano de obra y reducir los
costos de producción, es necesario implementar una mejor utilización del capital
humano y material, es por ello que dentro de la investigación buscamos un
aumento de piezas en el rate que tiene la línea por hora.
Así mismo presenta una descripción de los métodos utilizados, procesos, equipo
utilizado, indicadores utilizados y mediciones de productividad en el departamento
de producción. Se determina que para mejorar la productividad dentro de la línea
es necesaria la definición específica de las actividades en cada operario para así
poder saturar el tiempo que tiene disponible cada uno generando un flujo de
material pieza a pieza.
Para esto se realizan pruebas de tiempos donde se analizan todas las variables
que se podrían modificar dentro de las estaciones para lograr este incremento de
piezas, así como características y especificaciones necesarias para realizar la
mejora propuesta.
Se analizan oportunidades de mejora en las estaciones y se comparan los
beneficios obtenidos de cada una, adicionalmente se miden los beneficios
obtenidos en términos de productividad. Se establecen los recursos técnicos,
materiales y económicos necesarios para la implementación de la propuesta. Se
determina el equipo necesario, se asignan operaciones definidas, se realizan
pruebas preliminares y se analizan las ventajas obtenidas.
Se crean una carta de flujo para establecer las operaciones y el flujo de la línea.
Se verifica el cumplimiento de la carta establecida, se proponen mejoras para la
optimizar la línea, se miden resultados.
Se aplican herramientas como hoja de estudio de tiempo, diagrama de trabajo
estándar, diagrama tiempo-ciclo, entre otras.

5
Contenido
DEDICATORIA .......................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTOS................................................................................................ 3
RESUMEN ................................................................................................................. 4
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................ 9
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 10
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................... 11
1.1 Reseña ........................................................................................................ 11
1.2 Datos generales de la empresa................................................................. 13
1.3 Ubicación geográfica de la empresa ........................................................ 13
1.4 Layout de la planta ..................................................................................... 15
1.5 Área o departamento ................................................................................. 15
1.6 Organigrama ............................................................................................... 16
1.7 Descripción del puesto o área de trabajo del estudiante ....................... 17
1.8 Planteamiento del problema ..................................................................... 17
1.9 Problema especifico .................................................................................. 18
1.10 Objetivos ................................................................................................... 18
1.11 Justificación ............................................................................................. 18
2. MARCO TEORICO ........................................................................................... 20
2.1 Marco teórico.............................................................................................. 20
2.2 Origen de los balanceos de las líneas de Producción ............................ 20
2.3 Origen de los Procesos de Producción ................................................... 22
2.4 Procesos de Producción ........................................................................... 24
2.5 La producción industrial ........................................................................... 24
2.6 Balanceo de líneas ..................................................................................... 29
2.7 Caracterización de las líneas de ensamble .............................................. 29
2.8 Tipos de problemas de balanceo de línea................................................ 31
2.9 Métodos de resolución de equilibrados de líneas................................... 31
2.10 Marco conceptual ..................................................................................... 32
3. DESARROLLO DEL PROYECTO.................................................................... 37
3.1 Metodología ................................................................................................ 37
3.2 Elaboración de diagrama de secuencia de trabajo estándar ................. 38
3.3 Análisis de los datos recolectados........................................................... 42
6
 3.4 Análisis de diagrama tiempo ciclo con base en el takt time .................. 46
3.5 Pruebas de suma de actividades de menor tiempo ................................ 50
3.6 Ubicación del cuello de botella ................................................................. 51
3.7 Análisis de la estación cuello de botella y sugerencias de mejora ....... 52
3.8 Elaboración de propuesta para mejora de la línea .................................. 52
3.9 Análisis de los resultados para la toma de decisiones........................... 52
3.10 Aplicación de mejora en las estaciones................................................. 52
4. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580088191/192 ............................. 53
4.1 Sistema de trabajo (actual)........................................................................ 54
4.2 Carta de flujo (actual)................................................................................. 55
4.3 Toma de tiempos (actuales) ...................................................................... 56
4.4 Tiempo ciclo (actual).................................................................................. 60
4.5 Diagrama tiempo ciclo (actual) ................................................................. 61
4.6 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual) ................................................. 62
4.7 Recorrido (actual) ...................................................................................... 63
5. MEJORA APLICADA NP: 580088191/192 ...................................................... 64
5.1 Sistema de trabajo (Mejora) ...................................................................... 64
5.2 Carta de flujo (mejora) ............................................................................... 65
5.3 Toma de tiempos (Mejora) ......................................................................... 66
5.4 Diagrama tiempo ciclo (mejora) ................................................................ 71
5.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora) ............................................... 72
5.6 Recorrido (Mejora) ..................................................................................... 73
6. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580089352 .................................... 74
6.1 Sistema de trabajo (actual)........................................................................ 75
6.2 Carta de flujo (actual)................................................................................. 76
6.3 Tiempo ciclo (actual).................................................................................. 77
6.4 Diagrama tiempo ciclo (actual) ................................................................. 78
6.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual) ................................................. 79
6.6 Recorrido (actual) ...................................................................................... 80
7. MEJORA APLICADA NP: 580089352 ............................................................. 81
7.1 Sistema de trabajo (mejora) ...................................................................... 81
7.2 Carta de flujo (mejora) ............................................................................... 82
7.3 Diagrama tiempo ciclo (mejora) ................................................................ 83
7.4 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora) ............................................... 84

7
 7.5 Recorrido (Mejora) ..................................................................................... 85
8. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580082700 .................................... 86
8.1 Sistema de trabajo (actual)........................................................................ 87
8.2 Carta de flujo (actual)................................................................................. 88
8.3 Tiempo ciclo (actual).................................................................................. 89
8.4 Diagrama tiempo ciclo (actual) ................................................................. 90
8.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual) ................................................. 91
8.6 Recorrido (actual) ...................................................................................... 92
9. MEJORA APLICADA NP: 580082700 ............................................................. 93
9.1 Sistema de trabajo (mejora) ...................................................................... 93
9.2 Carta de flujo (mejora) ............................................................................... 94
9.3 Diagrama tiempo ciclo (mejora) ................................................................ 95
9.4 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora) ............................................... 96
9.5 Recorrido (Mejora) ..................................................................................... 97
10. GANANCIA MONETARIA OBTENIDA POR LA REDUCCION ...................... 98
10.1 Ganancia np: 580088191-580088192 ...................................................... 98
10.2 Ganancia np: 580089352.......................................................................... 99
10.3 Ganancia np: 580082700........................................................................ 100
CONCLUSION Y RECOMENDACIONES ............................................................. 101
Recomendaciones ............................................................................................ 103
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS .................................... 104
Competencias adquiridas ................................................................................ 105
FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................. 106
GLOSARIO ............................................................................................................ 108
ANEXOS ................................................................................................................ 110

8
INDICE DE FIGURAS
Figura 1…………………………………………………………………………………. 13
Figura 2…………………………………………………………………………………. 14
Figura 3…………………………………………………………………………………. 14
Figura 4…………………………………………………………………………………. 15
Figura 5…………………………………………………………………………………. 16
Figura 6…………………………………………………………………………………. 39
Figura 7…………………………………………………………………………………. 40
Figura 8…………………………………………………………………………………. 41
Figura 9…………………………………………………………………………………. 42
Figura 10………………………………………………………………………………... 43
Figura 11………………………………………………………………………………... 43
Figura 12………………………………………………………………………………... 43
Figura 13………………………………………………………………………………... 44
Figura 14………………………………………………………………………………... 44
Figura 15………………………………………………………………………………... 44
Figura 16………………………………………………………………………………... 45
Figura 17……………………………………………………………………………….. 47
Figura 18………………………………………………………………………………... 48
Figura 19………………………………………………………………………………... 49
Figura 20………………………………………………………………………………... 50
Figura 21………………………………………………………………………………... 51
Figura 22………………………………………………………………………………... 53
Figura 23………………………………………………………………………………... 55

9
INTRODUCCIÓN

En el presente proyecto se hará un balance de líneas en el área de RS OEM en

la línea de Arnés de Mabe, se analizará para evaluar las estaciones y la
capacidad de la línea, para que cumpla con el rate necesario con base al análisis
con el cual podemos implementar mejoras dentro de la línea.

Zoppas Industries México es una empresa dedicada a diseñar principalmente

resistencia eléctrica enfocada a la mejora de la producción y mejora continua.

Se describirá el problema de estudio que es el punto de referencia para el inicio

de la investigación, así como también el objetivo del estudio y el método a utilizar
para recabar información. Se hará referencia a los temas relacionados con la
actividad de la empresa, antecedentes históricos, la materia prima principal
utilizada en su proceso de producción y su proceso de fabricación, así como
también conoceremos los principales productos que maneja, clientes,
competidores y el mercado que abarca.

También se dará a conocer el tema principal del proyecto que es el balanceo de

líneas enfocado a la mejora de la productividad misma que se describe
brevemente tanto en sus inicios, precursores y hasta la actualidad con las
modificaciones al paso de los años, mismas que serán mencionadas.

El desarrollo del presente trabajo le permitirá a Zoppas Industries México

establecer una un balanceo dentro de una de las líneas de producción de la
planta, mejorando la productividad de la línea, haciendo que la organización se
enfoque en la satisfacción de las necesidades de los clientes y en la mejora
continua para poder mantenerse en el negocio de la distribución de productos
relacionados y así mismo, llegar a ser más competitivos y así seguir siendo un
líder en el mercado.

10
 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1 Reseña
Zoppas Industries, inicia sus actividades a principios de los años 60´s en San
Vendemiano, al noreste de Italia cerca de Treviso; su fundador es el Dr.
Gianfranco Zoppas. Tiene más de 30 años en el diseño y fabricación de
Resistencias Eléctricas. (I.R.C.A S.p.A. Industria Resistenze Corazzate e Affini)
Zoppas se ha consolidado como empresa líder a nivel mundial por:
 Innovación Constante
 Desarrollo Tecnológico e Investigación
 Perfeccionamiento
 Excelencia en el servicio

Grupo Zoppas divide internacionalmente su extensa gama de productos :

 Componentes Eléctricos de calentamiento o resistencias.
 Producción de envases de plástico P.T.R.
 Tratamiento y fabricación de artículos de piel
 Producción de maquinaria
 Producción de bebidas y agua de manantial

Expande su producción a nivel mundial a través de varias firmas:

 IRCA 1965  COGOLO 1990
 RICA 1976  HILTZIGER 1995
 SIPA 1979  ZICJ 2001
 ELTRA 1995  SAI 2010
 ZIR 1997
 ZIM México 2000
 NOVA COIL 2011
 SEV 1973
 CORIS 1979

11
Grupo Zoppas Industries produce y distribuye cada año más de 13,500,000
resistencias eléctricas a una cartera de más de 3,000 clientes alrededor del mundo
teniendo además presencia empresarial en Europa, Medio Oriente, Europa del
Este, Asia, Norteamérica, Centroamérica y Sudamérica.
Grupo Zoppas Industries de México ha invertido más de 80 millones de dólares en
San Luis Potosí.
En el año 1999 el grupo Zoppas construye una nueva planta en México y con ello
ha sustanciado el desarrollo del lugar y como consecuencia la extensión en el área
de producción y crecimiento en las condiciones de equipo y recursos humanos.
En México, San Luís Potosí, S.L.P., fue elegida para el desarrollo y construcción
de una nueva planta siendo inaugurada el 16 de enero del 2000, por el Doctor
Gianfranco Zoppas.

 Grupo Zoppas Industries mantiene continuamente su labor de

investigación para la introducción de nuevos productos, logrando así un
alto nivel de competitividad e innovación, política del grupo Zoppas entre
sus similares.

 Zoppas Industries de México, está conformada por 60,000 metros

cuadrados de los cuales 14,828.15 metros cuadrados son de
construcción y produce más de 20 millones de elementos por año.

 En el año 2017, Zoppas Industries de México decide ampliar su

inversión en el estado de San Luís Potosí, destinando un total de 40
millones de pesos en la construcción de una nave industrial en el
municipio de Río Verde, con la que se brindó más de mil empleos a
trabajadores de la región.

12
 1.2 Datos generales de la empresa

Nombre de la Empresa Zoppas Industries México

Domicilio Agustinos 155, Los Frailes, 79613
Rioverde, S.L.P.
Teléfono +528677419607

1.3 Ubicación geográfica de la empresa

La empresa Zoppas Industries de México se encuentra ubicada en Agustinos 155,
Los Frailes, 79613 Rioverde, S.L.P.
Figura 1. Localización de la empresa. Fuente: Google maps.

13
Figura 2. Localización de la empresa. Fuente: Google maps.

Figura 3. Empresa Zoppas Industries. Fuente: Google maps.

14
 1.4 Layout de la planta

Figura 4. Layout de la planta. Fuente: Propia de la empresa.

1.5 Área o departamento

El proyecto se desarrolló en el departamento de métodos, el cual se encarga de

establecer métodos para el aumento de producción, así como establecer
alternativas que le permitan al operador que su trabajo sea más rápido y así su
tiempo se mejor, además de la implicación de procesos, útiles para la producción
de productos en el menor tiempo posible y costo también

15
1.6 Organigrama
Figura 5. Organigrama del departamento. Fuente: Propia de la empresa.

16
 1.7 Descripción del puesto o área de trabajo del estudiante

Desarrollar y ejecutar el sistema de manufactura de la planta, para generar

esquemas operativos, e identificar los procesos de producción, incrementar la
capacidad y mejorar los indicadores de productividad, seguridad, calidad, generar
los métodos de trabajos requeridos por la producción, reducción de costos,
implementación de proyectos, de capacidad nuevos productos, garantizando la
administración de presupuesto.

1.8 Planteamiento del problema

La empresa Zoppas Industries México, dedicada principalmente a la fabricación
de resistencias eléctricas; este tipo de organizaciones se ven enfrentadas a una
fuerte competencia, por ello las empresas deben poseer las estructuras
necesarias con las que puedan competir en los diferentes mercados; en este
sentido la productividad que nos aporta un balanceo de líneas constituye una
herramienta con la cual las empresas pueden competir, en la medida que su
productividad aumenta así traducir lo anterior en una ventaja competitiva para
generar preferencia en los productos y servicios que la organización ofrece a sus
clientes.

17
 1.9 Problema especifico
De acuerdo con el análisis realizado en la empresa en sus procesos, se determinó
que existe un cuello de botella en la línea de Arnés de Mabe en la estación de
gauge, colocación de cinta en termistor y etiqueta verde, ya que el operario realiza
la operación no alcanza el tiempo del takt time deteniendo el flujo del material, por
lo que se generan un acumulamiento de material dentro de las estaciones
anteriores y se generan tiempos de ocio por la espera de materia prima en las
estaciones posteriores a la misma.

1.10 Objetivos
Objetivo general
Establecer una línea de producción balanceada igualando los tiempos de trabajo
en todas las estaciones con el objeto de balancear la carga de trabajo,
disminuyendo el tiempo de ocio e incrementando la eficiencia en general.

Objetivo especifico
 Eliminar el cuello de botella para evitar acumulamiento de materia prima.
 Cumplir con la demanda requerida.
 Aumentar la eficiencia.
 Minimizar las estaciones de trabajo.
 Eliminar los desperdicios dentro de la línea.

1.11 Justificación
Con base en los conocimientos adquiridos que se obtuvieron en la carrera de
Ingeniería Industrial se desarrolla una capacidad para detectar áreas de
oportunidad en las empresas, y a su vez diseñar herramientas que permitan
lograr un óptimo funcionamiento en la operatividad de los procesos de dichas
empresas.
La importancia de conocer cada uno de los procesos en la fabricación de
resistencias eléctricas como este es el caso, es de suma importancia, ya que si

18
no se conoce el proceso a detalle muy difícilmente se podrá identificar el área
donde este fallando la organización.

Una vez utilizando las herramientas conocidas como lo es el diagrama de

recorrido, estudio de tiempos, hombres-maquina, etc.; podremos identificar las
áreas de mejora y así mismo solucionar los problemas, tomando las decisiones
necesarias.
Este trabajo tendrá beneficios inmediatos para la empresa, puesto que se
disminuirán pérdidas de tiempo y dinero. El tiempo de ocio en otras áreas de
eliminará y los clientes podrán obtener su pedido a tiempo.

19
 2. MARCO TEORICO
2.1 Marco teórico
Se dará a conocer el tema principal del proyecto que es el balanceo de líneas
enfocado a la mejora de la producción, misma que se describe brevemente tanto
en sus inicios, precursores y hasta la actualidad con los cambios que se han ido
creando y modificando al paso de los años.

2.2 Origen de los balanceos de las líneas de Producción

Las líneas de producción son medios tradicionales y atractivas para la producción
en masa y a gran escala, es una secuencia de estaciones de trabajo, que están
frecuentemente conectadas por un sistema de manejo de materiales, la cual existe
con el propósito de ensamblar un producto final.
El orden en el cual se llevan a cabo las diferentes tareas está en función de
restricciones de precedencia debido a las características del producto. Uno de los
retos en el proceso de balanceo de líneas de producción es la definición de las
tareas y sus precedencias. Tareas con larga duración resultan con menor
flexibilidad durante el proceso de balancear las cargas de trabajo y de reducir la

20
ociosidad en las estaciones de trabajo. La clásica división del trabajo en tareas
sencillas de las líneas de producción tiene inconvenientes para el trabajador, en
este entorno resulta ser una herramienta para obtener cierta autonomía por parte
de las personas con discapacidad, haciendo “invisibles” la mayoría de
discapacidades por medio de una adecuada asignación de tareas.
Desde los tiempos de Henry Ford diversos desarrollos ocurrieron teniendo lugar
cambios en las líneas de producción pasando del modelo de línea única en recta a
sistemas más flexibles, entre otros, las líneas de trabajo con estaciones
paralelas, el modelo mezclado y las líneas multimodelo, las líneas en forma de “U”
así como líneas sin paso con almacenes intermedios.
A partir de los años cincuenta, aparecen trabajos que resuelven problemas
sencillos, hoy considerados clásicos, y que sirven de partida a modelos
posteriores. Entre ellos, se pueden destacar los trabajos de Johnson (1954) y
Jackson (1955), para optimizar líneas de producción; Smith (1956), para minimizar
el tiempo medio de permanencia de los trabajos en talleres (equivalente a
minimizar el número medio de trabajos en el taller); McNaugthon (1959), para
minimizar el tiempo total de proceso de trabajos interrumpibles en máquinas
idénticas; Moore y Hodgson (1968), para minimizar el número de trabajos tardíos;
Emmons (1969), que propone propiedades de dominancia entre soluciones para
un problema de complejidad máxima como es el problema de la tardanza total;
Baker (1974) propone el Scheduling, término que puede entenderse como la
asignación de máquinas o procesadores a lo largo del tiempo para realizar un
conjunto de trabajos; Lawler, Lenstra, Rinnooy Kan y Shmoys (1993) que
proponen el modelo para resolver el problema de encontrar la asignación temporal
óptima de ciertos recursos a determinadas tareas. Miralles, García, Romano y
Cardós (2003) presentan un estudio de las características de los CEE, incluyendo
tiempos de operación distintos en función del operario y modelan
matemáticamente el problema considerando estos aspectos, abriendo una nueva
línea de investigación que consideré la rotación de personal.
En este sentido, Mansoor, E. M. (1968) propone una heurística de resolución del
problema de balanceo de líneas de producción considerando niveles de

21
rendimiento variable en los operarios de la misma; Doerr, K., T. D. Klastorin y J. J.
Magazine (2000) abordan el diseño de una línea del tipo unpaced, considerando
que existen diferencias en las habilidades de los operarios y que se pueden utilizar
horas extras cuando al final del día no se ha cubierto la cuota de producción
establecida; Hopp, W. J., Tekin E. y M. P. Van Oyen (2001) estudian el caso en
que existen operarios genéricamente más o menos veloces (independientemente
de la tarea asignada) pero parten de disponer de las líneas ya balanceadas y se
limitan a rotar temporalmente a los operarios; Bartholeti, J. J. y D. Eisensteein
también se refieren a operarios más o menos veloces a ubicar, pero dentro de una
configuración específica Toyota Swen System (TSS) en la que son los operarios
los que se mueven transportando consigo el producto a las diferentes estaciones
en que se lleva a cabo las sucesivas operaciones. Corominas, A., R. Pastor y J.
Plans (2003), más reciente, presentan un modelo para el balanceo de líneas de
montaje que considera duraciones de las tareas dependientes del tipo de estación,
y que engloba varias de las situaciones industriales encontradas, pero que sólo
permite diferenciar entre dos tipos de operarios: expertos e inexpertos.

2.3 Origen de los Procesos de Producción

García, (2016) en su artículo retoma la información de Kranzberg (1981), donde se
puede afirmar que el hombre prehistórico, según los restos arqueológicos hallados
en diversos lugares del planeta, principalmente en Europa, se preocupó por
satisfacer sus necesidades básicas de alimentos y vestido.
Para lograr este propósito se valió de una gama de procedimientos aplicados a la
agricultura y a la caza, en donde primero se limitó a la utilización de un esfuerzo
manual directo; para posteriormente incorporar herramientas que hicieran más
funcional el trabajo y que fue mejorando paulatinamente en la medida que
transcurría el tiempo. Desde el punto de vista de la producción es bueno destacar
que el hombre observó que al mejorar sus procedimientos de trabajo también
mejoraba sus condiciones de vida, esto se presentaba ya que la producción se
multiplicaba con respecto a un procedimiento anterior de manera relevante.

22
Así fue como surgieron los primeros cuchillos, hoces, arados elaborados de
diferentes materiales y que representaron una mejora espectacular en su
momento.
Con la invención de la escritura se sientan las bases de la historia, se inicia a
evolución cronológica de las actividades humanas con el medio en el cual se
desenvuelve, así tenemos y para el desarrollo de este tema, que se enfocará esta
rama del saber humano desde el punto de vista de la producción.
Si nos remontamos a aproximadamente 10.000 años atrás, nos daremos cuenta
de que las primeras civilizaciones utilizaban métodos arcaicos de producción, sin
embargo, no deja de asombrar al hombre de ciencia moderno, las construcciones
fabulosas fruto de una organización disciplinada y rígida en donde se plasmaba
toda la grandeza del soberano de turno. Una de las características notables del
período antiguo es que el modo de producción trabajo, estaba concentrado
básicamente en el sometimiento del hombre por el hombre y en algunos casos el
pueblo pagaba tributo al gobierno o recibía alguna remuneración en especies si
colaboraba con la construcción de templos y palacios. Kranzberg (1981).
En el periodo antiguo se puede considerar a la producción como un elemento
importante para el desarrollo de los pueblos, pero en contraste a 31 ello tenemos
una percepción muy de la época de esclavizar al hombre para obtener los
beneficios necesarios derivados de la producción. Las grandes civilizaciones no se
preocupaban por fomentar la creación de nuevas tecnologías que mejorasen el
trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los esclavos y en algunas culturas
se consideraba al trabajo como una maldición de los dioses que solo podía ser
ejercida por estas infortunadas personas. (Aguilar, 23 al 25 DE SEPTIEMBRE,
2009)

23
 2.4 Procesos de Producción

A través de los siglos los procesos productivos, como todo sistema inventado por
el hombre, han tenido innumerables cambios y mejoras por la introducción de
innovaciones tecnológicas que han elevado la producción a cantidades
inimaginables para los seres humanos. Inicialmente, la producción estaba
circunscrita a la artesanía, producción artesanal, que se basaba en la idea de que
las máquinas y los procesos podían aumentar las calificaciones del artesano y
permitirle así plasmar sus conocimientos en productos cada vez más diversos:
cuanto más flexible era la máquina y más amplias las posibilidades de aplicación
del proceso, más aumentaba la capacidad del artesano para la expresión
productiva.
Los visionarios de la producción artesanal imaginaban un mundo de pequeños
productores, especializado cada uno en un tipo de trabajo y dependiente de los
demás. (Piore y Sabel, 1990).
2.5 La producción industrial

A mediados del siglo XVIII eran los talleres artesanales los que producían gran
parte de las mercancías consumidas en Europa. En estos talleres, los artesanos
controlaban el proceso de producción. Frecuentemente en los talleres un grupo de
artesanos se dedicaban a la producción de una mercancía de su principio a su fin,
es decir, hacían las mercancías en su totalidad, no existía una profunda división
del trabajo, y eran ellos los que establecían, por ejemplo, las jornadas de trabajo.
Los artesanos producían solo un artículo sin que nadie interviniera, de manera que
conocían la totalidad de su producto, las bases prácticas para hacerlo, y lo
vendían directamente a sus consumidores, el producto era usualmente exhibido
por una ventana.
En la segunda mitad del siglo XVIII, con la llegada de la Revolución Industrial,
cuando la extensión y profesionalización de la producción de bienes de consumo,
así como también la 32 dirección de estas operaciones, tuvo un gran despegue.
La Revolución industrial estuvo dividida en dos etapas: la primera del año 1750
hasta 1840, aproximadamente.

24
Una gran cantidad de los bienes eran producidos por personas altamente
calificadas, que empleaban herramientas flexibles y sencillas, y luego vendían sus
productos en los mercados de los pueblos. En este contexto, tal y como señala
González (2005).
El empresario adquiría la materia prima, encargaba la actividad a pequeños
talleres artesanales que constituían de hecho una mano de obra a destajo y
vendía los productos en el mercado. Podíamos decir que prácticamente toda la
actividad descansaba en operaciones externas, ya que el empresario, que era el
propietario de la empresa, no realizaba por sí mismo la actividad productiva. Por
tanto, toda actividad se representaba suficientemente por la Contabilidad
Financiera.
Hasta mediados del siglo XX, algunos países continuaron innovando y
preservando su estructura artesanal y su relación flexible con el mercado, pero
una vez que los gobiernos nacionales fomentaron la conversión de las empresas a
la producción en serie, con la finalidad de mejorar su crecimiento económico, a
costa de un desmejoramiento de las regiones, aparentemente parecían estar
decretando con ello el fin de la producción artesanal.
Empero, la realidad es otra, por cuanto la producción artesanal, aunque en
menores proporciones que en el pasado, todavía en el presente convive
subyacente con la producción en serie. (Chacón, Bustos, & Rojas, 2006) La
Revolución Industrial puede ser considerada como la serie de transformaciones
económicas, sociales, tecnológicas y culturales que se producen en la Historia
Moderna de Europa, después del Mercantilismo; sin embargo, cuando tratan su
expansión hacia otros países, hacen referencia a la industrialización o desarrollo
industrial de los mismos.

25
La Revolución Industrial generó una ola expansiva de cambios, al vincular las
innovaciones tecnológicas con los sistemas fabriles, que tuvieron su origen en
Gran Bretaña, a mediados del siglo XVIII y, posteriormente, en diferentes épocas y
con distintos ritmos se propaga al resto del mundo, desde amplias zonas de
Europa y América del Norte, hasta zonas de América Central, América del Sur,
Asía, África y Oceanía. Empero, sus efectos no se han detenido, pues, aún en
nuestros días, seguimos presenciando la influencia de este fenómeno en la
organización industrial moderna y el orden mundial establecido. (Baguer, 2001)
Baguer, (2001), plantea que fue un movimiento de implicaciones globales, que
comenzó con una serie de descubrimientos energéticos e ingeniosos inventos
técnicos, dirigidos hacia el mejoramiento progresivo de los procesos productivos, y
concluyó con la metamorfosis del mundo agrícola y artesano en naciones
completamente dominadas por la industria y la mecanización.
A partir de la entrada en escena de la máquina, la industria y el mundo no han
dejado de evolucionar. García, (2016), menciona que la cronología de las
actividades humanas con el medio en el cual se desenvuelve, se tiene que, para el
desarrollo de este tema, se enfocará esta rama del saber humano desde el punto
de vista de la producción. Si se remonta aproximadamente a 10.000 años atrás,
daremos cuenta que las primeras civilizaciones utilizaban métodos arcaicos de
producción, sin embargo, no deja de asombrar al hombre de ciencia moderno, las
construcciones fabulosas fruto de una organización disciplinada y rígida en donde
se plasmaba toda la grandeza del soberano de turno.

26
Una de las características notables del período antiguo es que el modo de
producción trabajo, estaba concentrado básicamente en el sometimiento del
hombre por el hombre y en algunos casos el pueblo pagaba tributo al gobierno o
recibía alguna remuneración en especies si colaboraba con la construcción de
templos y palacios. Garcia (2016) retoma a Chacón, Bustos, & Rojas, (2006) en la
parte de los antecedentes, donde menciona que en el periodo antiguo se puede
considerar a la producción como un elemento importante para el desarrollo de los
pueblos, pero en 34 contraste a ello tenemos una percepción muy de la época de
esclavizar al hombre para obtener los beneficios necesarios derivados de la
producción.
Las grandes civilizaciones no se preocupaban por fomentar la creación de nuevas
tecnologías que mejorasen el trabajo, ya que estos eran llevados a cabo por los
esclavos y en algunas culturas se consideraba al trabajo como una maldición de
los dioses que solo podía ser ejercida por estas infortunadas personas.
La Revolución Industrial, efectivamente, da lugar al contexto tecnológico, social,
político y económico en el que nacen las grandes concentraciones económicas de
capital privado financiero, es decir, los artificios humanos a partir de los cuales se
plantea la necesidad de contar con un cuerpo sistemático de conocimientos que
provea información contable pertinente para el costeo de productos y
fundamentación del control, la planificación y la toma de decisiones estratégicas.
El surgimiento de la Contabilidad de Costos como una disciplina contable con
carácter científico, se ubica a finales del siglo XIX, por lo que se le considera un
área de conocimiento joven y aún en formación. Concretamente, no es sino hasta
el año 1885 cuando Henry Metcalfe publicó su libro "Costos Industriales", que
podemos distinguir a la Contabilidad de Costos como un área científica. En líneas
generales, se dice que la contabilidad de gestión ha evolucionado a la par de los
cambios acaecidos en los entornos productivos y organizativos de las empresas.
En otras palabras, se desarrolla para atender a las necesidades de información de
las nuevas empresas industriales emergidas de la Revolución Industrial, que la
Contabilidad General o Financiera por sí sola con su teoría de la partida doble
como basamento fundamental no pudo satisfacer.

27
La teoría de la partida doble se postuló como una forma de llevar un registro
sistematizado de lo que se debía y le debían, pero no como soporte de las
funciones gerenciales de planificación, control interno y toma de decisiones
estratégicas (Gutiérrez, 2005). La Contabilidad de Costos se gesta a raíz del
advenimiento de la empresa industrial del siglo XIX, y como complemento de la
contabilidad financiera, a fin de proporcionar la información requerida por la
gerencia, tanto para determinar el 35 valor de las existencias de productos
terminados y productos en proceso, como para controlar su proceso productivo
(González, 2005).
Los cambios que la revolución industrial trajo sobre el proceso de producción
fueron: • Cambio en la estructura organizativa de las fábricas (dejaron de existir los
pequeños talleres para dar lugar a enormes estructuras donde se producía en
masa); • Implementación de herramientas más tecnológicas en la elaboración de
los productos para aumentar la eficiencia productiva; • Cambio en la estructura
social de la ciudad (los que poseían los medios productivos fueron llamados
empresarios y los que trabajaban, empleados).
La tecnología es, por su parte, un factor que modifica constantemente los
procesos de producción; tal es así que, a medida que pasa el tiempo, los
innumerables avances que se realizan en materia de herramientas de trabajo
vuelven menos pesados los trabajos y colaboran con una mejor calidad de vida
para los empleados; sin embargo, muchas personas están en contra de estas
transformaciones porque consideran que de este modo, los puestos de trabajo a
disposición de las personas se reducen y por ende, aumentan los individuos que
carecen de trabajo.
Es importante, por tanto, señalar que, si bien la tecnología puede colaborar
muchísimo con la calidad de vida de las sociedades, de las personas depende
hacer un buen uso de ella y no vivir a su disposición, sino utilizándola para vivir de
una mejor forma. (Proceso de producción: en qué consiste y cómo se desarrolla,
19)

28
 2.6 Balanceo de líneas
La actividad del balanceo de línea conlleva la asignación de tareas a estaciones
de forma tal que todas las estaciones en la línea tengan aproximadamente la
misma carga de trabajo. Tareas indivisibles y de larga duración dificultan el
proceso de balanceo. Cuando la duración de una tarea excede el tiempo de ciclo
deseado, se utilizan estaciones en paralelo para resolver el conflicto. Paralelizar
una estación significa el utilizar estaciones adicionales idénticas de forma tal que
en conjunto puedan lograr la capacidad de producción o tiempo de ciclo deseado.
En ocasiones se llegan a duplicar estaciones generando líneas enteras corriendo
en paralelo. Esto suele utilizarse cuando se pretende aumentar la flexibilidad del
sistema. De esta forma se puede reaccionar mejor a cambios en la demanda y se
disminuye el riesgo de parar la producción por averías en las máquinas. Por otra
parte, se pueden conseguir mejores balanceos, porque se pueden dar más
combinaciones de tareas. Sin embargo, el costo en que se incurre al paralelizar
una línea de ensamble y las limitaciones de espacio son factores muy importantes
que se deben tener en cuenta al momento de tomar la decisión. Las ventajas de
colocar estaciones en paralelo son múltiples. En ocasiones el propósito es lograr
cumplir con el tiempo de ciclo de la línea. Por otra parte, también se utilizan con el
propósito de disminuir el tiempo de ciclo global de la línea de ensamble. La
instalación de estaciones en paralelo envuelve costos fijos adicionales que son
necesarios evaluar durante el proceso de diseño y balanceo de la línea.

2.7 Caracterización de las líneas de ensamble

De acuerdo a la arquitectura de la línea
 Línea serial: está conformada por estaciones simples donde el producto
pasa de una estación realizándole los respectivos cambios, se puede usar
una banda transportadora para el movimiento del producto.

 Línea con estaciones en paralelo: es una línea serial en la cual algunas

estaciones tienen estaciones en paralelo con el fin de disminuir su carga de
trabajo, evitar los cuellos de botella, y reducir el tiempo de una tarea cuando

29
 esta es mayor que el tiempo de ciclo. Las estaciones en paralelo poseen los
mismos equipos y operarios que la estación original de la línea.

 Líneas paralelas: son varias líneas colocadas en paralelo con el fin de

procesar diferentes productos o familias de productos por cada línea, aquí
se encuentra un nuevo problema y es decidir cuantas líneas y cómo
distribuir los equipos y fuerza de trabajo.
 Línea de dos lados: son líneas seriales paralelas, las cuales operan al
tiempo un mismo producto, las líneas están en capacidad de realizar la
misma tarea u otra.
Un ejemplo típico de estas líneas es la de automóviles donde se deben
realizar las mismas taras en ambos lados (puertas, espejos, vidrios, etc.).
 Líneas circulares /cerradas: en estas líneas las piezas van circulando,
mientras los operarios o robots las van tomando y las procesan y vuelven a
liberarlas en la línea.
 Línea en forma de U: este tipo de líneas se crearon pensando en el justo a
tiempo, aquí hay más flexibilidad debido a que los operarios pueden
moverse de una estación a otra, además esta configuración puede resultar
en un mejor balanceo en la carga de las estaciones, dado que el número de
combinaciones tareas estación es más grande.
De acuerdo al tipo de flujos de las piezas
Sincrónicas: todas las estaciones tienen un tiempo de ciclo común, por tal motivo
los productos pasan de una estación a otra al mismo tiempo evitando los buffers
deentrada.
Asincrónicas: aquí no se tiene un tiempo de ciclo común, por este motivo existe
buffer entre las estaciones y se crea el problema de en cual estación colocar los
almacenamientos de productos en proceso.
De acuerdo al tipo de operador
Líneas manuales: pueden ser automatizados o no, y son operadas por humanos.

30
Líneas robotizadas: son totalmente automatizadas y los operadores son robots, en
este tipo de líneas hay que planificar el procesamiento de las tareas en las
estaciones y planificar las actividades de los robots.
De acuerdo a la disciplina de entrada de las piezas a la línea
Línea de entrada fija: las piezas entran a intervalos iguales de tiempo y si la línea
es sincrónica corresponderá al tiempo de ciclo.
Línea de entrada variable: la tasa de entrada de las piezas a la línea es variable.
Línea de ensamble o montaje: las líneas de ensamble están constituidas por un
número determinado de estaciones en las cuales se realizan una serie o conjunto
de tareas finitas que pueden estar o no precedidas entre si las cuales son
Requeridas para la elaboración de un producto específico.

2.8 Tipos de problemas de balanceo de línea

Teniendo en cuenta los tipos de líneas, existirá un problema para resolver en cada
uno, así aparece dos tipos de problemas de balanceo de línea, enunciados por
Baybars:
Los SALBPS (Simple assembly line balancing problem) o problema simple
de balanceo de línea.
Este es el tipo de problema de balanceo más simple y sencillo, aquí se tiene en
cuenta que todas las maquinas son idénticas y pueden procesar cualquier tarea,
pero las tareas no se pueden procesar en paralelo pues existen relaciones de
precedencia que hacen que para que una tarea sea procesada es necesario que
se procese primero otra, además los tiempos de procesamiento de las tareas son
conocidos para cada máquina.
Los GALBPS (General assembly line balancing problem) o problema general de
equilibrados de línea.

2.9 Métodos de resolución de equilibrados de líneas

En la literatura encontramos dos métodos de resolución de problemas de

31
 Equilibrados los cuales son:
 Los métodos exactos.
 Los métodos heurísticos.
Métodos exactos
Los métodos exactos garantizan una solución óptima usando programación
matemática y algoritmos exactos para la exploración de grafos.
Los métodos Heurísticos entregan una solución alejada del óptimo, pero en
ocasiones se puede llegar al óptimo.
Los métodos son los siguientes:
 heurísticas de una sola pasada.
 Reglas de Backtracking.
 Aproximación a partir de algoritmos exactos.
 Heurísticas de composición.
(SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE BALANCEO DE LÍNEA CON
ESTACIONES, 2013)

2.10 Marco conceptual

Definición de Balanceo de línea:

El balanceo de línea es una herramienta muy importante para el control de la
producción, dado que una línea de fabricación equilibrada permite la optimización
de variables que afectan la productividad de un proceso tales como: inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de
producción.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una completa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas.
Se deben considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un
balanceo de línea, dado que no todos los procesos justifican la aplicación de un
estudio del equilibrio de los tiempos entre estaciones. Estudiemos entonces:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente para
cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse el costo de

32
 preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado al volumen
proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración que tendrá el
proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan asegurar un
aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. Así
como coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los
equipos involucrados en el proceso.
Carga de trabajo:
Es el conjunto de tareas asignadas a una estación.

Diagrama de precedencia:
Se usan para representar las relaciones de precedencia visualmente.

Eficiencia:
Es la relación existente entre el vector insumos (cantidad, calidad, espacio y
tiempo) y el vector productos, durante el subproceso estructurado, de conversión de
insumos en productos.
Equilibrado de líneas:
El equilibrado de líneas busca asignar mejor los recursos de que se dispone en un
proceso de manufactura a través de una buena distribución de las tareas en un
determinado número de estaciones, se pueden considerar diferentes circunstancias
a la hora de solucionar un problema de este tipo.
Estación:
Es la parte de la línea de montaje en donde se ejecutan las tareas; pueden estar
compuestas por un operador (humano o robotizado), cierto tipo de maquinaria y
equipos o mecanismos de proceso especializados.
Relaciones de precedencia:
Están definidas por las restricciones sobre el orden en el cual las operaciones
pueden ser ejecutadas en la línea de montaje. De esta forma, una tarea no se
puede llevar a cabo hasta que no se hayan procesado todas las que le preceden de
forma inmediata.

33
Restricciones:
Es cualquier elemento que evita que una organización genere ganancias, dentro
de estas se encuentran dos tipos:
Las restricciones físicas:
Son aquellas que tienen que ver con el mercado, las personas, materiales, piezas
o maquinas.
Las restricciones de política:
Son aquellas que tratan de reglas, procedimientos y sistemas de evaluación.

Tarea:
Es una unidad de trabajo indivisible que tiene asociado un tiempo de proceso.

Tiempo de cada estación:

Es la suma de los tiempos de todas las tareas asignadas a una estación.

Tiempo de ciclo (c):

Es el tiempo disponible en cada estación para completar las tareas asignadas para
una unidad de producto. Puede ser el tiempo máximo o el tiempo promedio
disponible para cada ciclo de trabajo.
Tiempo disponible en la estación:
Es el tiempo que queda en la estación, después de asignar una o varias tareas,
sin exceder el tiempo de ciclo.
Tiempo ocioso:
Es la diferencia entre el tiempo de ciclo y el tiempo de estación.

Tiempo muerto total o demora del balance:

Es la cantidad total de tiempo ocioso en la línea, debido a una asignación desigual
de las tareas en cada estación.
Ramificación:
Consiste en dividir el problema inicial en dos o más problemas para hacer más
fácil su tratamiento.
Cuello de botella:
Definimos los cuellos de botella como la acumulación de los productos no

34
terminados en una determinada estación de trabajo.
Es un proceso (o etapa productiva) que funciona de manera ineficiente, o a un
bajo nivel de productividad, causando como consecuencia un retraso importante
en las operaciones y limitando a su vez el resto de las etapas en una cadena de
producción.
Dicho de otra manera, un cuello de botella es aquel proceso que tiene un menor
volumen de “salida” de ítems y que, de aumentar esta salida, aumentaríamos en
el mismo valor la salida general de toda la cadena productiva.
Un cuello de botella acarrea consigo grandes costes operativos, paradas
forzadas, etc.
Demora:
Se refiere al retraso en el cumplimiento de una obligación desde el momento en
que esta se puede exigir. En nuestro caso se dan las demoras en la producción
ya sea en
la colocación de cintas, punto, etiqueta, ensamble de cable PVC con housing.

Velocidad:
Llamamos velocidad a la cualidad física que permite al trabajador procesar un
producto (arnés) en el menor tiempo posible, pero esto tiene su desventaja ya
que si solo se aplica la velocidad tal vez se incurra a mayores fallas.
Tiempo de trabajo por producto:
Se refiere a lo que un trabajador puede hacer en un determinado intervalo de
tiempo para un cierto producto (arnés), aquí se ve que tan rápido puede hacer
un producto, que en nuestro caso es un arnés, para así poder aprovechar la
capacidad de cada trabajador.
Calidad:
Se refiere al grado en el que un conjunto de características esenciales cumple
con las necesidades establecidas, para que estas sean comparadas con otras
de su misma especie que en nuestro caso son arneses.
Errores o fallas:
Definimos la palabra error o fallas, a la acción equivocada de hacer un producto

35
(arnés) incumpliendo las especificaciones de la empresa que requiere el
producto, como es el mal ensamble de housing lo cual provoca que la pieza no
pueda ser liberada entre otras.
Eficiencia de balance de línea:
Definimos como el uso racional de los recursos disponibles para la fabricación
de los productos, es decir obtener más productos con menos recursos.
Un diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o
algoritmo informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para
documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser
complejos en diagramas claros y fáciles de comprender. Los diagramas de flujo
emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas figuras para definir
el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la
secuencia
Estudio de tiempos con cronometro
El estudio con cronómetro es el método más común empleado para medir el
tiempo que se lleva una tarea. Se emplea para determinar el tiempo que
necesita un operador promedio, trabajando a un ritmo normal en la ejecución de
una tarea determinada.
El fin del estudio, es la determinación del tiempo normal que se tarda en hacer
una tarea, expresado en minutos por pieza.
Cronometro
Se usan generalmente dos tipos de cronómetro para el estudio de tiempos: el
cronómetro ordinario y el cronómetro con vuelta a cero. A veces se emplea el
cronómetro de registro fraccional de segundos u otra unidad de tiempo.
(SOLUCIÓN DEL PROBLEMA DE BALANCEO DE LÍNEA CON ESTACIONES,
2013)

36
3. DESARROLLO DEL PROYECTO
3.1 Metodología
 Para realizar el estudio se elaboró un plan de trabajo con de las siguientes
etapas:
 Recorrido para elaboración de diagrama de secuencia estándar y análisis
de diagrama de secuencia estándar del trabajo.
 Recopilación de datos del sistema en estudio. (Toma de tiempos en la
línea).
 Análisis de los datos recolectados para estimar los tiempos promedios.
 Análisis de diagrama tiempo ciclo con base en el takt time.
 Pruebas de suma de actividades de menor tiempo a las operaciones con un
tiempo bajo de acuerdo con el takt time.
 Ubicación del cuello de botella.
 Análisis de la estación cuello de botella y sugerencias de mejora.
 Elaboración de propuesta para mejora de la línea.
 Análisis de los resultados para la toma de decisiones.
 Aplicación de mejora en las estaciones.
 Aplica balanceo de línea de producción en todas las estaciones
 Diagrama de secuencia estándar de la línea mejorada.
 Toma de tiempos nuevamente a las estaciones mejoradas.
 Análisis de toda línea.

37
 3.2 Elaboración de diagrama de secuencia de trabajo estándar
Para realizar el diagrama de secuencia de trabajo estándar se realizó un recorrido
donde se utilizó un formato y se observó toda línea estación por estación,
colocando dentro los recorridos que los operarios realizaron dentro de lapso que
se realizó el análisis.
Dentro de formato de diagrama de secuencia de trabajo estándar se coloca con
una flecha lineal si el operador va con material y en caso de no traer material con
una flecha punteada, tomando en cuenta los desplazamientos por materia prima a
otras líneas o puntos fuera de línea, la ubicación de los operarios, las operaciones
que realiza cada operario, el tiempo que el operario tiene realizando la operación,
la acumulación de material que se tiene en la estación, además de ubicar las
estaciones en las cuales se tiene un posible riego o una operación critica
colocando dentro de esta estación una cruz negra, también se ubican las
estaciones que son un control de calidad dentro de la línea a las que se les coloca
un rombo.
Dentro del formato se coloca la siguiente información:
El nombre del producto o en este caso el número de parte de la pieza que se está
trabando.
El takt time y tiempo ciclo de la línea con base a la siguiente operación
3600
= 20.00 segundos
180
Después se multiplica el takt time por el 85% de eficiencia (solo para
contemplarlo)
20 × .85 = 17 segundos

 Numero de operarios que se encontraron dentro de la línea.

 Rate que se les está pidiendo por hora.
 Se coloca de que estación a cuál se realizó estudio.

38
  Proceso de línea.
 Nombres del personal que estuvo presente dentro del recorrido. El
diagrama se realiza con el supervisor de la línea, personal de calidad y de
métodos, realizando un recorrido todos apoyando o dañado sugerencias de
mejora y puntos de vista.
 Además de la visualización de áreas de mejoras que también se colocan
como anotaciones dentro del diagrama de secuencia.

Figura 6. Diagram estándar work sequence. Fuente: Propia de la empresa.

Recopilación de datos del sistema en estudio (Toma de tiempos)

Posteriormente se procedió a realizar la recopilación de datos (toma de tiempos)
por operación con el método de cronometraje y con el formato de estudio de
tiempos.
En el cual colocamos como información primordial:
 Nombre de la línea.

39
  Numero de maquina (en caso de que aplique).
 Fecha en la que se realizó el estudio
 Toma de tiempo No.
 Hora de inicio de estudio.
 Hora final de estudio.
 Numero de la hoja 1/1
 Cliente de la línea
 Código o número de parte de la pieza.
 Modelo
 Se coloca si el operador está de pie o sentado.
 Una breve descripción de la operación
Figura 7. Formato de estudios de tiempos. Fuente: Propia de la empresa.

Dentro del siguiente apartado del formato se colocan como notas todas las
observaciones que se tiene de cada operación en la cual el tiempo haya
aumentado el tiempo ya sea por un problema de ensamble, una pieza que se le
cayó al operario, desprendimiento de material, repetición de la operación, por no
realizarla adecuadamente la operación, fallas en la máquina que se opera,
terminación de materia prima, desplazamientos por materia prima, operador con
poco tiempo realizando la operación, se toma en cuenta cuando el operador no
está muy saturado de actividades y realiza la operación a un paso lento así
mismo se coloca una nota de los operadores que tienen una saturación de
operaciones.

40
 Figura 8. Formato de estudio de tiempos. Fuente: Propia de la empresa.

Las tareas evaluadas se divididas en elementos operativos u operaciones

elementales fáciles de reconocer y de separar de las demás, en los que está muy
claro su comienzo y terminación, esto se hizo para cada subproceso del proceso
de producción.
A cada una de las personas que trabajan en estos procesos y subprocesos se
tomó el tiempo con ayuda de un cronómetro para ver el tiempo de la operación
que realizan. Cabe resaltar que también se observaron los tipos de fallas que se
cometen en cada uno de los procesos.
Se comienza la toma de tiempos en el inicio de la línea siguiendo el flujo del
material, tomando los tiempos por operaciones; se toman 20 tiempos en cada
operación como muestra.
Utilizando un cronometro

41
Figura 9. Formato de estudio de tiempos. Fuente: Propia de la empresa.

3.3 Análisis de los datos recolectados

Se utiliza el formato CYCLE TIME MEASUREMENTS para analizar los tiempos

tomado el cual en lleva la siguiente información preliminar:

 Área: Nombre de área la que se realizó el estudio

 Línea: Nombre la línea analizada.

42
  Product: Numero de parte de la pieza que se analizó en la línea.
 Process:
 Method Studied: El método realizado dentro de la línea
 Position Studied: Si el operado está de pie o sentado.
 Analysis for: Nombre la persona que realizo el estudio
 Time: se coloca la hora en la que se comenzó en análisis.
Figura 10. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

CYCLE TIME
Are Líne MEASUREMENTS
Produ Proce
a: Method Studied:
a: ct: ss:

Analysis Position Studied: Tim

for: e:

También el formato nos muestra la formula de la variabilidad la cual es la

siguiente:
Figura 11. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

(Ave-min)
Variability (%) =
min x 100

Y un cuadro donde nos indica:

Si la variabilidad es mayor o igual a 20% es buena
Si la variabilidad es menor que 21% o mayor que 24% es aceptable
Si la variabilidad es mayor que 25% no es aceptable

Figura 12. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

≤ 20% Buena
>21% <24% Aceptable
≥ 25% NO Aceptable

43
Lo cual lo cual nos ayuda a identificar las anormalidades de algunos tiempos
tomados.
Figura 13. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

Ave. Ave. T. Min. V%

0.00 0.00

El formato nos da automáticamente el promedio de las operaciones el tiempo

mínimo y máximo tomado, la suma de todo el tiempo, la variabilidad de las 20
muestras de tiempo.
Figura 14. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

Ave. Ave. T. Min. V% min max total total min2 n°dat min ave ave v

Se cuenta con un apartado donde se colocan los comentarios colocando por qué
el operario tardo más al realizar la actividad, si tuvo algún inconveniente.
Figura 15. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

Ref Comments
a
b
c
d
e
f
g
h

44
Se colocan todos los tiempos tomados dentro del formato para visualizar cual es el
tiempo promedio de cada operación.

Figura 16. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa .

45
 3.4 Análisis de diagrama tiempo ciclo con base en el takt time
Se utiliza un archivo digital que está en una pestaña del archivo anterior el cual
nos arroja los datos a una tabla en la cual está un poco más resumido y con ayuda
de esta nos da una gráfica de las operaciones.
También nos proporciona datos adiciónales como lo es:
 Desequilibrio de ahorros entre estaciones de trabajo.
 Ahorro de variabilidad de la estación de trabajo.
 Ahorro total (operadores en movimiento).

46
Figura 17. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

CYCLE TIME DIAGRAM

Area :
Line :
Product :

Measurements of 20 cycles
Operators Average Minimum Variability
(s) (s) (average-mini) / mini

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Total
Unbalance inter-workstation savings
Workstation variability savings
Total savings (operators in motion)

47
Figura 18. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

Con ayuda de esta tabla sacamos el tiempo de producción la cual lleva:

 Fecha en la que se realizó el estudio
 Tiempo o la hora del estudio.
Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Primero se saca la producción que tiene la línea por turno:
Rate de la línea x Horas trabajadas (7.5) = demanda diría por

turno Turnos (3) × Demanda daría por turno = Demanda

cliente/día.

48
 Tabla realiza automáticamente el cálculo de Tiempo de producción (min)
El cual se realiza con las siguientes formulas:
Se calcula primero el Tiempo de apertura (min) con la siguiente fórmula:
Minutos de una hora (60) × horas de jornada laboral (8)
= Tiempo de apertura (min)
Después se le resta
Tiempo de apertura (min) − breake − tiempo de limpieza
= tiempo de producción
Figura 19. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa

Takt Time (s)

Actual number of stations :

(Total mini / Takt Time) = Target number of operators:

Se calcula el tiempo del takt time con la siguiente fórmula:

Segundos de una hora
= Takt time
Rate de la línea

Nos arroja el número de estaciones actuales y calcula el número de operadores

necesarios con la siguiente fórmula:
Total mini
Takt time

49
 (s)
Los datos anteriores nos arrojan una gráfica se llama diagrama tiempo-clico el cual
nos ayuda a identificar más fácil cuales estaciones están fuera o dentro del takt
time. Así mismo podemos ver las operaciones que tienen un tiempo de ocio.

Figura 20. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

.

Cycle Time

80.00

75.00

70.00

65.00

60.00

55.00

50.00
Minimum

45.00 Average

Takt Time (s)

40.00

35.00

30.00

25.00

20.00

15.00

10.00

5.00

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9

stations

3.5 Pruebas de suma de actividades de menor tiempo

Las pruebas de sumatoria de tiempos se hacen sumando el tiempo de una
operación que se abajo a otra operación que este cercana para ver si un operador
alcanza a realizar las ambas actividades sin sobre pasar el tiempo del takt time lo
cual se realiza en el formato de cicle time measurements.

50
 3.6 Ubicación del cuello de botella
Para ubicar el cuello de botella se realiza la siguiente operación con todas las
operaciones:
3600
= piezas por hora
t. promedio(average)

Posteriormente se realiza la siguiente operación:

piezas por hora × .85(eficiencia)

Se coloca dentro de siguiente apartado del formato cicle time meadsuremets y se
identifica la operación que tenga el número de piezas por hora más bajo,
colocándola de rojo siendo esta nuestro cuello de botella.

Figura 21. Formato CYCLE TIME MEASUREMENTS. Fuente: Propia de la empresa.

51
 3.7 Análisis de la estación cuello de botella y sugerencias de mejora
Se analiza la estación crítica anotando las posibles mejoras y facilidades de la
misma separando las actividades del operario y ver la manera de
reacomodárselas para ellos se hace un diagrama de secuencia estándar enfocado
solo a la estación y las estaciones que están cerca.

3.8 Elaboración de propuesta para mejora de la línea

Con base las pruebas de suma de actividades de menor tiempo a las operaciones
con un tiempo bajo de acuerdo con el takt timen realizadas se estructura una
propuesta donde los tiempos no excedan el takt time y los operarios realicen las
operaciones con más facilidad además de que se establece un rate que los
operarios puedan cumplir.

3.9 Análisis de los resultados para la toma de decisiones

El análisis se presenta mediante una presentación al gerente de la empresa para
analizar la propuesta y a si obtener una probación de las mejoras y poder
proseguir a realizar la carta de flujo de la línea estableciendo en un documento
sellado por calidad que se coloca en la carpeta de la línea para que los
operadorestengas accesibilidad a ella, así como los supervisores.

3.10 Aplicación de mejora en las estaciones

Se realizan todas las mejoras sugeridas en la línea para evaluar la mejora de los
operarios con la toma de tiempos.
Se vuelve a tomar tiempos con los formatos anteriores para evaluar que la línea
pueda sacar el rate que se colocó en la carta de flujo y así probar que la
distribución de la línea contribuya a lo mismo.

52
 4. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580088191/192
Procesamiento y análisis de la información (diagrama de secuencia de trabajo
estándar)
Primordialmente se realizó el diagrama de secuencia estándar del trabajo que
nos ayuda a visualizar como están ubicados los operarios dentro de ella, además
de los recorridos que realizan los operadores.
Como se muestra a continuación:

Figura 22. Formato Diagrama de flujo. Fuente: Propia de la empresa.

Tomando encuentra el takt time de la línea con base a la siguiente operación

3600
= 20 segundos
180

53
 4.1 Sistema de trabajo (actual)
En la línea de arnés de Mabe se realizó un diagrama de secuencia de trabajo
estándar para el numero de parte 580088191/580088192 que cuenta con 10
operadores, y un rate de 180 piezas por hora.

Operador 1: Ensamble goma azul, ensamble de antifaz, ensamble de cable rojo y

thermodisc.

Operador 2: Crimpado de thermodisc, corte y crimpado cable rosa, blanco en

autosplice, thermodisc en housing 6.

Operador 3: Inserción y quemado de thermofit.

Operador 4: Ensamble de thermodisc con cable rosa en PVC negro.

Operador 5: Ensamble de housing de 6 cavidades a thermodisc con PVC negro.

Operador 6: Ensamble de housing de 6 cavidades a thermodisc con PVC negro.

Operador 7: inspección eléctrica.

Operador 8: Colocar cinta en termistor, etiqueta verde y punto.

Operador 9: Colocar cinta en termistor, etiqueta verde y punto.

Operador 10: Ensamble de holder, encintado thermodisc y encintado en pvc

negro.

54
 4.2 Carta de flujo (actual)
Figura 23. Formato Diagrama de flujo. Fuente: Propia de la empresa.

55
 4.3 Toma de tiempos (actuales)
En las siguientes imágenes se muestran los formatos donde se recolectaron los
tiempos de cada operador.
Operador 1:

Operador 2:

56
Operador 3:

Operador 4:

57
Operador 5,6:

Operador 7:

58
Operador 8,9

Operador 10:

En los tiempos tomados nos afectó que hay operarios que aún no tiene la
habilidad por lo cual generan un tiempo muy elevando y no puede poder obtener
un mejor tiempo porque es personal nuevo; además de que se percibió que
algunos operadores tienen problemas con el ensamble de cableado a housing lo
cual es provoco tener variaciones dentro de la muestra de tiempos.

59
 4.4 Tiempo ciclo (actual)
En la siguiente tabla se muestra el método implementado para sacar el tiempo
ciclo de cada operación en base a las muestras tomadas.

Figura 23.- Formato Cycle Time Measurements

Fuente: Propia de la empresa

60
 4.5 Diagrama tiempo ciclo (actual)
Se colocan los tiempos ciclos de cada operación para hacer la comparación con el
tiempo establecido en base al takt time.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
180 x 7.5 horas = 1350 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 10 minutos de reunión – 5 de no calidad = 435
minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 19 segundos
1350

61
 4.6 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time.

62
 4.7 Recorrido (actual)
Aquí se muestra el recorrido actual de la línea.

Yamazumi del recorrido actual (turno completo)

Eficiencia línea arnés mabe actual 82% 10 operadores.

63
 5. MEJORA APLICADA NP: 580088191/192
5.1 Sistema de trabajo (Mejora)
En la línea de arnés de Mabe se realizó y aplico la mejora en la secuencia de
trabajo y balance de actividades para los números de parte 580088191/580088192
que ahora cuenta con 9 operadores, y un rate de 180 piezas por hora.

Operador 1: Ensamble goma, antifaz y quemado.

Operador 2: Crimpado de thermodisc, autosplice, corte, inserción thermofit.

Operador 3: Inserción cables en pvc negro.

Operador 4: Ensamble de housing, ensamble de cable rojo.

Operador 5: Ensamble de housing, ensamble thermodisc.

Operador 6: Inspección eléctrica.

Operador 7: Colocar cinta en termistor, etiqueta verde, punto, encintado en pvc

negro.

Operador 8: Colocar cinta en termistor, etiqueta verde, punto, encintado en pvc

negro.

Operador 9: Ensamble de holder, encintado thermodisc y empaque.

64
 5.2 Carta de flujo (mejora)
Carta de flujo después de las mejoras aplicadas en layout y actividades
balanceadas.

65
 5.3 Toma de tiempos (Mejora)
Toma de tiempos después de las mejoras aplicadas en la línea.
Operador 1

Operador 2

66
Operador 3

Operador 4

67
Operador 5

Operador 6

68
Operador 7

Operador 8

69
Operador 9

70
 5.4 Diagrama tiempo ciclo (mejora)
Diagrama tiempo ciclo después del balanceo de actividades.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
180 x 7.5 horas = 1350 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 10 minutos de reunión – 5 de no calidad = 435
minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 19 segundos
1350

71
 5.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time después del balanceo de
actividades y reducción de 1 persona.

En la línea de arnés de Mabe se realizó aplico la mejora en la secuencia de

trabajo y balance de actividades en la línea para los números de parte
580088191/580088192 que ahora cuenta con 9 operadores, y un rate de 180
piezas por hora.

72
 5.6 Recorrido (Mejora)
Nuevo recorrido después de balancear actividades y reacomodar estaciones de
trabajo.

Yamazumi del recorrido mejora (turno completo), recorrido disminuido 87 metros,

tiempo recorrido disminuido 3 minutos con 33 segundos.

Eficiencia línea arnés mabe (mejora) 92% 9 operadores, mejorada un 10%.

73
 6. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580089352
Procesamiento y análisis de la información (diagrama de secuencia de trabajo
estándar)
Primordialmente se realizó el diagrama de secuencia estándar del trabajo que
nos ayuda a visualizar como están ubicados los operarios dentro de ella, además
de los recorridos que realizan los operadores.
Como se muestra a continuación:

Tomando encuentra el takt time de la línea con base a la siguiente operación

3600
= 20 segundos
180

74
 6.1 Sistema de trabajo (actual)
En la línea de arnés de Mabe se realizó un diagrama de secuencia de trabajo
estándar para el numero de parte 580089352 que cuenta con 9 operadores, y un
rate de 180 piezas por hora.

Operador 1: Ensamble de antifaz y goma azul a housing grande, Ensamble de

cable tierra y pin blanco a housing grande.

Operador 2: Ensamble de cable rojo y rosa en housing pequeño, Housing grande.

Operador 3: Crimpado, Corte y depilado.

Operador 4: Inserción y quemado thermofit.

Operador 5: Ensamble de thermodisc pvc.

Operador 6: Ensamble housing con thermodisc.

Operador 7: Inspección eléctrica.

Operador 8: Colocar cinta masking, Etiqueta verde y punto.

Operador 9: Encintar sobre fixture y paquetes de 10.

75
6.2 Carta de flujo (actual)

76
6.3 Tiempo ciclo (actual)
En la siguiente tabla se muestra el método implementado para sacar el tiempo
ciclo de cada operación en base a las muestras tomadas.

77
 6.4 Diagrama tiempo ciclo (actual)
Se colocan los tiempos ciclos de cada operación para hacer la comparación con el
tiempo establecido en base al takt time.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
180 x 7.5 horas = 1350 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 5 minutos de reunión – 5 de limpieza – 5 de no
calidad = 435 minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 19 segundos
1350

78
 6.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time.

79
 6.6 Recorrido (actual)
Aquí se muestra el recorrido actual de la línea.

Eficiencia línea arnés mabe actual 110% 9 operadores.

80
 7. MEJORA APLICADA NP: 580089352
7.1 Sistema de trabajo (mejora)
En la línea de arnés de Mabe se realizó y aplico la mejora en la secuencia de
trabajo y balance de actividades para el número de parte 580089352 que ahora
cuenta con 8 operadores, y un rate de 180 piezas por hora.

Operador 1: Ensamble de antifaz y goma azul a housing grande y ensamble de

cable tierra y pin blanco a housing grande.

Operador 2: Ensamble de cable rojo y rosa en housing pequeño y ensamble de

housing grande con housing pequeño.

Operador 3: Crimpado autoesplice y crimpado de termodisc, Crimpado de cable

tierra, corte de cable thermodisc y depilado.

Operador 4: Insercción y quemado de thermofit.

Operador 4.5.6,7,8: Ensamble housing con termistor de cable azul y rosa.

Operador 6: Inspección eléctrica.

Operador 7: Colocar cinta masking, etiqueta verde y punto.

Operador 8: Encintar sobre fixture y paquetes de 10.

81
 7.2 Carta de flujo (mejora)
Carta de flujo después de las mejoras aplicadas en layout y actividades
balanceadas.

82
 7.3 Diagrama tiempo ciclo (mejora)
Diagrama tiempo ciclo después del balanceo de actividades.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
180 x 7.5 horas = 1350 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 5 minutos de reunión – 5 de limpieza – 5 de no
calidad = 435 minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 19 segundos
1350

83
 7.4 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time después del balanceo de
actividades y reducción de 1 persona.

En la línea de arnés de mabe se realizó y aplico la mejora en la secuencia de

trabajo y balance de actividades en la línea para los números de parte 580089352
que ahora cuenta con 8 operadores, y un rate de 180 piezas por hora.

84
 7.5 Recorrido (Mejora)
Nuevo recorrido después de balancear actividades y reacomodar estaciones de
trabajo.

Eficiencia línea arnés mabe (mejora) 124 % 8 operadores, mejorada un 14%.

85
 8. PLANTEAMIENTO Y RESULTADOS NP: 580082700
Procesamiento y análisis de la información (diagrama de secuencia de trabajo
estándar)
Primordialmente se realizó el diagrama de secuencia estándar del trabajo que
nos ayuda a visualizar como están ubicados los operarios dentro de ella, además
de los recorridos que realizan los operadores.
Como se muestra a continuación:

Tomando encuentra el takt time de la línea con base a la siguiente operación

3600
= 11 segundos
310

86
 8.1 Sistema de trabajo (actual)
En la línea de arnés de Mabe se realizó un diagrama de secuencia de trabajo
estándar para el numero de parte 580082700 que cuenta con 12 operadores, y un
rate de 310 piezas por hora.

Operador 1: Crimpado termistor e inserción de manga, corte de thermofit y pvc.

Operador 2: Ensamble recorrido continuo.

Operador 3: Ensamble recorrido continuo.

Operador 4: Ensamble recorrido continuo.

Operador 5: Ensamble recorrido continuo.

Operador 6: Ensamble recorrido continuo.

Operador 7: Ensamble recorrido continuo.

Operador 8: Crimpado manual fusibles.

Operador 9: Encintado fusible.

Operador 10: Inserción tierra y goma en housing.

Operador 11: Encintado holder.

Operador 12: Encintado holder.

87
8.2 Carta de flujo (actual)

Perimetral
balanceo

88
8.3 Tiempo ciclo (actual)
En la siguiente tabla se muestra el método implementado para sacar el tiempo
ciclo de cada operación en base a las muestras tomadas.

89
 8.4 Diagrama tiempo ciclo (actual)
Se colocan los tiempos ciclos de cada operación para hacer la comparación con el
tiempo establecido en base al takt time.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
310 x 7.5 horas = 2325 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 5 minutos de reunión – 5 de limpieza – 5 de no
calidad = 435 minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 11 segundos
2325

90
 8.5 Grafica tiempo ciclo vs takt time (actual)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time.

91
 8.6 Recorrido (actual)
Aquí se muestra el recorrido actual de la línea.

Eficiencia línea arnés decatur actual 128% 12 operadores.

92
 9. MEJORA APLICADA NP: 580082700
9.1 Sistema de trabajo (mejora)
En la línea de arnés de Mabe se realizó y aplico la mejora en la secuencia de
trabajo y balance de actividades para el número de parte 580082700 que ahora
cuenta con 11 operadores, y un rate de 310 piezas por hora.

Operador 1: Crimpado termistor e inserción de manga, corte de thermofit y pvc.

Operador 2: Ensamble recorrido continuo.

Operador 3: Ensamble recorrido continuo.

Operador 4: Ensamble recorrido continuo.

Operador 5: Ensamble recorrido continuo.

Operador 6: Ensamble recorrido continuo.

Operador 7: Ensamble recorrido continuo.

Operador 8: Crimpado manual fusibles, Encintado fusible blanco.

Operador 9: Inserción tierra y goma en housing, Encintado fusible verde.

Operador 10: Encintado holder.

Operador 11: Encintado holder.

93
 9.2 Carta de flujo (mejora)
Carta de flujo después de las mejoras aplicadas en layout y actividades
balanceadas.

Perimetral
balanceo

94
 9.3 Diagrama tiempo ciclo (mejora)
Diagrama tiempo ciclo después del balanceo de actividades.

Nos pide que agreguemos la demanda cliente/día la cual se calcula mediante las
siguientes formulas:
Producción que tiene la linea por turno:
180 x 7.5 horas = 2325 piezas por turno
Tiempo de produccion minutos:
60 min x 8 horas = 480 minutos
480 minutos – 30 min de comida – 5 minutos de reunión – 5 de limpieza – 5 de no
calidad = 435 minutos disponibles.
Tiempo del takt time con la siguiente fórmula:
435
X 60 = 11 segundos
2325

95
 9.4 Grafica tiempo ciclo vs takt time (mejora)
Grafica comparativa de tiempo ciclo y takt time después del balanceo de
actividades y reducción de 1 persona.

En la línea de arnés de decatur se realizó y aplico la mejora en la secuencia de

trabajo y balance de actividades en la línea para el número de parte 580082700
que ahora cuenta con 11 operadores, y un rate de 310 piezas por hora.

96
 9.5 Recorrido (Mejora)
Nuevo recorrido después de balancear actividades y reacomodar estaciones de
trabajo.

Eficiencia línea arnés decatur (mejora) 140 % 11 operadores, mejorada un 12%.

97
 10. GANANCIA MONETARIA OBTENIDA POR LA REDUCCION
10.1 Ganancia np: 580088191-580088192
• 1 Operador es retirado de la estación de quemado, actividades niveladas.
• Trabajando con 9 operadores en proceso.
• Logrando un aumento de la eficiencia del 10%

ANTES

DESPUES

$6,972 Dólares anuales ahorrados por la reducción de plantilla.

98
 10.2 Ganancia np: 580089352
• 1 Operador es retirado de la estación de ensamble, actividades niveladas.
• Trabajando con 8 operadores en proceso.
• Logrando un aumento de la eficiencia del 14%

ANTES

DESPUES

$8,013 Dólares anuales ahorrados por la reducción de plantilla.

99
 10.3 Ganancia np: 580082700
• 1 Operador es retirado de la estación de encintado, actividades niveladas.
• Trabajando con 11 operadores en proceso.
• Logrando un aumento de la eficiencia del 12%

ANTES

DESPUES

$13,481 Dólares anuales ahorrados por la reducción de plantilla.

10
0
CONCLUSION Y RECOMENDACIONES
Conclusión
El objetivo fundamental de este proyecto de residencia fue Implementar un
balanceo para mejorar la eficiencia, reducir personal en la línea y mejorar el flujo
de material en la misma, con el fin de garantizar una mejora continua y que
cumpla con los estándares de seguridad y calidad que requieren los clientes.

La aportación principal de este trabajo para la empresa Zoppas Industries México

consistía en implementar un balance, en la cual se identificaron diversos factores
que provocaban la afectación del proceso de producción y el flujo de la línea,
mismos que se veían afectados en los tiempos de entrega y en el desperdicio de
lotes de producción.

El estudio de los resultados obtenidos en el diagnóstico de la situación actual tanto

interna como externa de Zoppas Industries, ha confirmado que el no contar con un
balanceo dentro de las líneas de producción provoca que las líneas tengan
personal innecesario, tiempos de ocio, falta de especificación en las operaciones,
aumenta gastos innecesarios y no se cumpla el rate de producción.

Para demostrar esto se realizó un balance en el cual se pudo observar que

Zoppas Industries México en el área de RSOEM línea Arnés Mabe cuenta con
graves problemas internos, de los cuales las acumulaciones de material en
estaciones, falta de carta de flujo, falta de cumplimiento de rate por hora, son sus
principales problemas.

Al terminar el diagnóstico, se logró establecer los puntos débiles que tiene la

empresa, así mismo se detectaron las mejoras que se deben implementar al
interior de la organización para poder llevar a cabo el balanceo y cumplir con lo
establecido.
Con base en los resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una
carta de flujo, es un documento que sirve para que los supervisores tengan la

10
1
línea con el personal necesario y distribuya a sus operadores de manera que el
rate de producción pueda ser sacado por hora en la
línea.

Ahora bien, toda organización de carácter privado ha sido creada para obtener
unos beneficios tanto para sus propietarios, junta de accionistas, obreros,
administradores, supervisores etc.

Estos beneficios son realmente el motor motivacional de los miembros de toda

organización ya que le permiten, en sociedades como la nuestra, adquirir los
bienes y servicios necesarios para su bienestar, de esta manera la empresa
obtendrá ingresos en la medida que logre vender los productos que fabrica.

La importancia de implementar un sistema de balanceo en la linea, radica en el

hecho de que sirve de base para el desarrollo de las líneas además de que
organiza las actividades, procesos y procedimientos, encaminados a lograr que la
producción este en tiempo y forma, lo cual ofrece mayores posibilidades de que
los clientes sigan adquiriendo los productos, logrando así el porcentaje de ventas
planificado por la organización, lo que repercute directamente en los beneficios de
todas las partes implicadas.

Se observó que, para obtener resultados favorables con el balanceo, es necesario

que la dirección y el personal de Zoppas Industries México se comprometa en la
resolución de los problemas, independientemente del cargo se ocupen en la
misma.

10
2
Recomendaciones
• Los supervisores de área deben trabajar de forma conjunta con el departamento
de métodos, para lograr mejorar el balanceo de la línea aportando ideas y
soluciones para los problemas que se presenten.

• Después de implementar la carta de flujo, es importante que los supervisores

monitoreen la línea de arnés Mabe para no perder el avance obtenido en el área
de producción.

• Es necesario darle seguimiento para que nuevos indicadores se puedan

incrementar, tanto en el área de producción.

10
3
COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS
Analizar, diseñar y gestionar balance de línea.

Conocer, seleccionar y aplicar tecnologías para optimizar procesos productivos.

Diseñar, implementar y administrar sistemas de mantenimiento para eficiencia de

la operación de las instalaciones y equipos.

Utilizar los instrumentos de medición requeridos.

Interpretar e implementar estrategias y métodos estadísticos en los procesos

organizacionales para la mejora continua.

Crear y mejorar estaciones de trabajo más adecuadas para los operadores.

Participar en proyectos grupos de mejora de transferencia, desarrollo y adaptación

de tecnologías en los sistemas productivos.

Diseñar, implementar y mejorar sistemas y estaciones de trabajo considerando

factores ergonómicos para optimizar la producción.

Manejar y aplicar las normas y estándares en el análisis de operaciones de los

sistemas de producción.

Tomar decisiones para la mejora de sistemas productivos y de servicios,

fundamentadas en planteamientos y modelos analíticos.

10
4
Competencias adquiridas
Capacidad de liderazgo.

Toma de decisiones.

Desenvolverme en ambientes laborales afines a mi carrera.

Comunicación con proveedores.

Delimitación de área y manejo de servicios para estaciones de trabajo.

Manejo y uso de herramientas para el balance de líneas.

Capacidad para realizar un balance dentro de una línea, para desarrollar un

proyecto de investigación; análisis crítico, habilidad en el laboratorio y capacidad
de comunicación y de trabajo en equipo.

Productividad y eficiencia.

10
5
FUENTES DE INFORMACIÓN
Alting, L. (1990). Procesos para ingeniería de manufactura: Editorial Alfaomega,
369 págs.

Groover, Mikell P. (2007). Fundamentos de manufactura moderna: materiales,

procesos y sistemas (3a.ed.): Editorial: McGraw-Hill, España, 1037 págs

Herazo, O. (2008). Procesos de Manufactura: Universidad Nacional Abierta y a

Distancia UNAD.

Kalpakjian & Shmid. (2002). Manufactura, Ingeniería y Tecnología. Mexico.

Pearson educación.

Kotler, P y Armstrong, G. (1998). Fundamentos de mercadotecnia traducción.

México: 4a Edición, Editorial, Prentice- Hall, 585pp.

Locker, K. (1995). La producción industrial y su administración. México: Editorial

Alfaomega, 584pp.

Prokopenko, J. (1987). Gestión de la productividad. (1ra edición) Ginebra:

International Labour Office. Capítulo 5 Técnicas de mejoramiento de la
productividad" (Paginas 133-164).

Kanawaty, G. (1996). Introducción al Estudio de Trabajo. (4ta edición) Ginebra:

Oficina Internacional del Trabajo. Segunda parte Estudio métodos (Paginas 77-
132).

Niebel, B. & Freivalds, A (2009). Ingeniería Industrial, métodos, estándares y

diseño de trabajo. (12va edición) México: McGraw-Hill Capitulo 9 "Implementación
del método propuesto" (Paginas 299-321).
Hodson, W. (2009). Manual del Ingeniero Industrial (2da edición) México: Mc Graw

10
6
Hill, P.68.

Mori, G. Medición del trabajo: tiempo normal, tiempo estándar. (2da edición). 2007.
(Paginas 116-145).

Niebel, B. (2009). Ingeniería Industrial. Métodos, tiempos y movimientos.

(9'edición). Colombia: Alfa omega. (Paginas 139-169).

10
7
GLOSARIO

5’s
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie
de actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo
que permitan la ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia.
Dichas condiciones se crean a través de reforzar los buenos hábitos de
comportamiento e interacción social, creando un entorno de trabajo eficiente y
productivo.

Capacitación del Personal

Capacitar al personal de ZIM (Zoppas Industries México) significa entrenar a la
persona de acuerdo con el área en la que se encuentre para prepararlo ante
cualquier circunstancia que se pueda presentar a la hora de realizar su trabajo.

Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o
algoritmo informático.

Estudio de tiempos
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible
para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del
trabajo del método prescrito.

Eficiencia
Es la relación que existe entre los recursos empleados en un proyecto y los
resultados obtenidos con el mismo.

Línea de Producción
Conjunto de operaciones secuenciales en las que se organiza un proceso para la
fabricación de un producto.

10
8
Lay Out
Cuando hablamos de lay out (un préstamo del inglés), maquetación o disposición,
nos referimos al esquema de distribución de los elementos dentro de un formato o
un diseño.

Lean Manufacturing
La filosofía lean manufacturing busca la forma de mejorar y optimizar el sistema de
producción, tratando de eliminar o reducir todas las actividades que no añadan
valor dentro en el proceso de producción.

Manufactura
Manufactura se refería a la forma de producción artesanal, más propia de siglos
anteriores. Con el desarrollo de los nuevos métodos de producción, la tecnología y
el crecimiento de la industria a lo largo del tiempo esta denominación se ha
convertido en lo anteriormente explicado.

Producción
Se denomina producción a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación,
elaboración u obtención de bienes y servicios.

Resistencia Eléctrica
Se le denomina resistencia eléctrica a la oposición al flujo de corriente eléctrica a
través de un conductor. La unidad de resistencia en el Sistema Internacional es el
ohmio, que se representa con la letra griega omega (Ω), en honor al físico alemán
Georg Simón Ohm, quien descubrió el principio que ahora lleva su nombre.

SOP (Procedimiento Operativo Estándar)

Un procedimiento operativo estándar (SOP) es un conjunto de instrucciones que
describe todos los pasos y actividades relevantes de un proceso o procedimiento.

10
9
ANEXOS

11
0
11
1
11
2
11
3
11
4
11
5