La administración moderna nos marca que en la actualidad, las organizaciones
que no se administren bajo un enfoque de procesos eficaces y flexibles, no podrán
sobrepasar los cambios en el entorno y por lo tanto morirán.
Este artículo, mostrará los aspectos básicos del “BPM”, por sus siglas en Inglés,
“Business Process Management” Administración de Procesos de Negocio.
Administración por Procesos contra Funciones
Si pudiésemos definir el concepto de “Business Process Management” que en
si puede ser muy amplio, podríamos decir que la administración de procesos es
una disciplina que mide y mejora el desempeño del negocio a través de la
optimización y sincronización de todas las actividades desarrolladas en la
organización.
Pero bajo este esquema al hablar de un conjunto de actividades en común que
persiguen un objetivo, estamos refiriéndonos precisamente a los procesos. Los
procesos como tales en un negocio tal vez sean difíciles de identificar, sin
embargo, todos los días nos referimos a ellos e inclusive los vivimos. Tal vez el
problema sea que actualmente la mayor parte de las organizaciones se
administran por funciones especificas que le cuelgan a sus colaboradores cuando
lo mas eficiente es definir que actividades o tareas son las que se tienen que
realizar para cumplir con un objetivo en donde éstas se tienen que agrupar,
clasificar y luego entonces asignarles recursos y responsabilidades. Puede ser
algo complicado en entender, no obstante, en este artículo trataremos de
explicarlo y plantear la diferencia entre funciones y procesos.
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Cada vez más el concepto administración de procesos de negocio (BPM: Business
Process Management) se escucha más entre los ejecutivos y directivos de las
principales Empresas de la Región y del País. Es importante mencionar en qué
consiste este enfoque y sobre todo entender la metodología del modelaje de
procesos.
Definición de Proceso:
Actividades relacionadas, que utilizan los recursos de la empresa (clientes, bienes,
productos, gente, equipo, dinero, etc.) para generar un producto final. Tienen
principio, fin, entradas, transformación y salidas bien definidos.
Figura 1: Definición de Proceso
En la figura anterior se muestra claramente como un proceso tiene entradas, que a
su vez se convierten en salidas, pasando claro por actividades específicas que
incluyen el involucrar clientes, proveedores, recursos materiales, humanos, etc.
Un proceso también se puede definir como un grupo de actividades relacionadas,
ejecutadas en un orden preestablecido, que emplean insumos de la organización y
los transforman en un producto y/o servicio con valor para uno o varios clientes
internos o externos.
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Los procesos son las estructuras por medio de las cuales la organización hace
físicamente lo que es necesario para proveer valor a sus interesados
(Stakeholders).
Son el medio por el cual la empresa implementa su estrategia y consigue el logro
de sus objetivos.
Existen beneficios que se pueden considerar al tener la visión de procesos de una
Empresa, entre los cuales podemos encontrar:
Ayuda a comprender mejor el negocio
Ayuda a comprender cómo es que el valor se crea
Describe cómo es que el trabajo es realizado
Ayuda a identificar riesgos de forma integrada
Ayuda a comprender el efecto combinado de los controles establecidos
para mitigar los riesgos.
Promueve la colaboración
Enfoca al grupo en una visión y objetivos comunes
Facilita la adaptación al cambio
Facilita la planeación y la organización
Acorta las líneas de comunicación entre los grupos
Promueve la eficiencia y mejora continua
Facilita la supervisión y la medición de resultados con relación al negocio
Cuando se analizan las organizaciones desde el punto de vista de procesos, se
tiene que entender las diferencias entre la administración funcional y por
procesos. Mientras que el análisis y visión de las funciones es vertical, la de los
procesos es horizontal e incluye todos los contactos funcionales o
departamentales que el flujo de información requiere.
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Figura 2: Procesos vs. Funciones
La mayoría de las empresas se organizan funcionalmente, en este caso todo el
personal que contribuye al cumplimiento de actividades específicas se agrupa bajo
una misma estructura organizativa. Por ejemplo:
Figura 3: Organigrama Funcional
En este caso, existen barreras funcionales o departamentales que impiden que el
flujo de información cruce los responsables de cada área, pues no existen
responsables de procesos sino de funciones.
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Por otro lado, algunas empresas se organizan en torno a sus procesos de negocio
donde todos los roles requeridos para conducir un proceso en particular se
agrupan bajo una misma estructura organizativa. Por ejemplo:
Figura 4: Organigrama por Procesos
Figura 5: Organigrama Funcional vs. Organigrama por Procesos
(Fuente: Reynaldo Montelongo, Consultor de Procesos)
En las figuras 2 y 5, se aprecia las diferencias entre el enfoque de procesos y el
enfoque funcional. Es importante señalar que mientras que las funciones se
concentran en las especializaciones de los responsables, los procesos tienen la
visión de toda la cadena de valor de la compañía.
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Metodología de Procesos:
La administración de procesos como técnica descansa en el “modelaje de
procesos” siendo está una herramienta primordial para representar gráficamente el
estado actual y futuro de las organizaciones desde la vista de procesos.
Otro enfoque del modelaje de procesos consiste en crear un mecanismo para
describir y comunicar el estado actual o futuro deseado para un proceso o ciclos
de negocio.
Jerarquía de los procesos:
El análisis o descomposición de procesos, se centra en una técnica que va
siempre de lo general a lo específico, de tal manera que a través de dicho análisis
se obtiene los diferentes niveles de entendimiento de las operaciones de toda
organización. A Saber:
Maga-Proceso: El nivel más alto de procesos identificado en una empresa.
Típicamente entre 2 y 10 y pueden ser:
Ejecutivo: Funciones para la administración de la empresa. Puede
incluir planeación, distribución de recursos, decisiones sobre
compensaciones, etc.
Soporte: Contabilidad, legal, sistemas, recursos humanos, etc.
Obtención de Nuevos Negocios: Acciones que se realizan para
obtener nuevas ventas: ventas, mercadotecnia, establecimiento de
precios y relaciones con terceras empresas.
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Diseño de Productos o Servicios: Diseño y generación de
productos o servicios, diseño del proceso de manufactura o servicio,
la tecnología empleada, los requerimientos organizacionales, y el
número y habilidades de la gente.
Operaciones: Desde el trato con los proveedores hasta la
satisfacción de los clientes.
Soporte Postventa: Todos los servicios generados después de
completar la entrega del producto o servicio principal. Incluye las
operaciones de reparación para productos manufacturados o
solicitudes de servicio.
Proceso Mayor o Principal: Proceso de alto nivel, segundo en nivel de
descomposición de procesos. Está íntimamente ligado a un mega-proceso, a su
vez se divide en subprocesos.
Sub-proceso: Subdivisión de los procesos mayores o principales que representan
un conjunto de actividades o subprocesos de menor nivel relacionados. Pueden
existir varios niveles, pero al último debe equivaler a una transacción de negocios
(Actividades o tareas).
Actividades o tareas: Serie de acciones relacionadas, realizadas por un solo rol,
con un modo operacional, a un solo tiempo y en una sola localidad. Es una tarea
de trabajo realizable, de manera que sea significativo el monitorear el número de
veces que lo realiza una persona, en un período determinado. Los modos
operacionales son: en línea, en lotes, individuales, automatizado y manual.
De manera conceptual, el modelo jerárquico de una descomposición de procesos
se asemeja al diseño de un organigrama funcional de los que se acostumbra a
observar en cualquier organización. Sin embargo, la descomposición como tal es
ligada a la jerarquía de cada actividad o transacción de negocio realizada
agrupada esta en tareas similares, lo que da como resultado el análisis jerárquico
de lo general a lo específico.
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Figura 6: Modelo Jerárquico de los procesos
A continuación se muestra un ejemplo del enfoque de procesos con la
representación gráfica del “ciclo de venta hasta entrega”.
Figura 7: Ejemplo de un enfoque de procesos
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Una vez entendido que todas las organizaciones pueden verse desde el enfoque
de procesos, es muy factible que la administración se torne mucho más eficiente y
muchos de los problemas actuales de duplicidad de funciones, re-trabajos, no
cumplimientos de tiempos, no calidad, etc. se solucionen con mayor rapidez y
facilidad.
Como toda técnica moderna de administración el “BPM” no es la panacea, pero si
es una disciplina que cada vez más organizaciones adoptan y donde basan su
evaluación y análisis de desempeño.
Es muy recomendable que todo “Manual de Operaciones” de toda compañía
adopte la técnica de administración de procesos, pues de esta manera
lograremos alinearnos a los objetivos de la misma, será mucho más fácil
comprender qué hacemos, cómo lo hacemos y donde podemos mejorar, por
añadidura lograremos la eficiencia operativa con calidad y servicio de primera
para nuestros clientes tanto internos como externos..
Por Reynaldo Montelongo
Enero 2008
* C.P., MBA y MM, Reynaldo Montelongo es consultor de empresas, reconocido
investigador y docente de las principales Universidades de la región, actualmente es Socio
Fundador y Director de TIMOGO CONSULTING FAMILY, S.C., Firma dedicada a la
consultoría de negocios especializada en procesos, tecnologías de información y finanzas
corporativas.
