YTA ORO

BIENVENIDOS
 PROGRAMACIÓN
LUNES
TEMA INSTRUCTOR

1 Presentación ROBINSON
2 Ser capaz de administrar el recurso humano LUIS FERNANDO
3 Hacer operaciones basadas en la sostenibilidad CARLOS DE LA ROSA
4 Hacer planes para incrementar el servicio e implementarlos LUIS FERNAND0
5 Proporcionar entrenamiento técnico ROBINSON

MARTES
TEMA INSTRUCTOR
1 Preparar a los técnicos nuevos acerca de la importancia de las muestras de BENJAMIN
los reclamos de garantía
2 Estar en capacidad de Implementar estándares de proceso LUIS FERNANDO
3 Ser capaz de administrar las entradas y salidas de las unidades de servicio LUIS FERNANDO

4 Guardar las partes reclamadas de acuerdo a los estándares de trabajo ALEJANDRO SALAZAR
5 Ser capaz de entender el principio de un centro de servicio limpio LUIS FERNANDO
6 Implementación de la actividades de 5S ANTONIO JALIM
 PROGRAMACIÓN
MIÉRCOLES
TEMA INSTRUCTOR

1 Ser capaz de implementar satisfacción del cliente con acciones CARLOS OVIDIO
desde el profundo conocimiento del mismo
2 Tener el conocimiento y habilidades para manejar quejas CARLOS OVIDIO
fuertes de un cliente
3 Ser capaz de planear una política para incrementar el indicador CARLOS OVIDIO
de satisfacción del cliente

JUEVES

TEMA INSTRUCTOR
1 Tener alto conocimiento acerca de los productos de Incolmotos-Yamaha ANTONIO JALIM

2 Tener conocimientos y habilidades en la solución de problemas de ROBINSON

inyección electrónica
3 Tener conocimientos acerca de las ultimas tecnologías Yamaha en modelos CBU JAIME
 PROGRAMACIÓN

VIERNES

TEMA INSTRUCTOR

1 Tener una gran habilidad para solucionar problemas en los CARLOS OVIDIO
modelos básicos
2 Ser capaz de emitir los procedimientos correctos de garantía CARLOS OVIDIO
3 Buen conocimiento de la política 3S JUAN MANUEL
Conocimiento de los competidores
Conocimiento de las Regulaciones en Colombia
Buen conocimiento del flujo de información de mercado en
Incolmotos
Muy buen conocimiento de los procesos IT de Incolmotos
(Servicios Web).
4 Evaluación del curso GLORIA DIAZ
5 Entrega de certificados
 EVALUACIÓN DEL YTA ORO

PESO
TEMAS
TOTAL

EVALUACIONES DURANTE EL SEMINARIO 20%

SEGUIMIENTO EN EL CENTRO DE SERVICIO 80%

 EVALUACIÓN DEL YTA ORO
TEMA PESO TOTAL METODO DE EVALUACION

EVALUACION ESCRITA Y
EVALUACION DE LA TEORIA 20%
PRACTICAS
REVISION POR IPSO NAPOLEON
CUMPLIMIENTO DE INDICADOR DE CSI EN SERVICIO (15%) del 80%
FRANCO
CUMPLIMIENTO DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD (40%) del 80% REVISION MENSUAL
HORAS DE CAPACITACION DICTADAS EN SEVICIO U OTRAS AREAS (10%) del 80% REVISION MENSUAL
ELABORACION DE ESTADOO DE RESULTADOS (ANALISIS Y ACCIONES DE MEJORA) (10%) del 80%
VERIFICACION DEL MAPA DE TALLER (5%) del 80% DURANTE VISITA
VERIFICACION DEL PROTOCOLO DE SERVICIO (5%) del 80% DURANTE VISITA
Apertura
Asignación de turnos
Ordenes firmadas, diligenciadas y archivadas
Matriculas de las motos
Estipulación del tiempo prometido de entrega o autorización de mensaje o llamada
telefónica
Los técnicos no atiendan clientes ni pidan repuestos

El coordinador tiene clara la información de la motocicletas en estado de espera

Almacenamiento correcto de las partes de las motocicletas en estado de espera

VERIFICACION DE LA EXISTENCIA DE REPUESTOS DADOS EN GARANTIA SEGÚN LA NORMA (10%) del 80% DURANTE VISITA

CALIFICACION DE LAS 5S (5%) del 80% DURANTE VISITA

Como llegar a seer un técnico YTA ORO

Items requeridos para ser un Técnico YTA Oro.

Items opcionales
Satisfacción del cliente en un nivel alto
 Ser un líder y tener actitud de entrenamiento Ítems opcionales para las políticas en
en satisfacción del cliente. Colombia
 Proveer buenas experiencias emocionales en  Buen conocimiento acerca de la política 3S.
cada contacto con el cliente.
 Conocimiento del entorno y la competencia.
Nuevos conocimientos técnicos  Conocimiento de las regulaciones
 Excelente conocimiento acerca de los gubernamentales en Colombia.
productos de Incolmotos Yamaha.
 Muy buen conocimiento de Inyección
Electrónica y las nuevas tecnologías en los
productos Yamaha.
 Muy buena habilidad para el diagnóstico y
análisis de reclamos de garantía. Ítems opcionales para las políticas en
Buen manejo de las operaciones en el Colombia
centro de servicio  Buen conocimiento sobre el flujo de
 Desarrollar una operación sostenible en el información de los Informes de mercado
centro de Servicio. (Market information).

 Asegurar procesos estándares y efectivos  Muy buen conocimiento acerca de los

para las actividades en el centro de servicio. procesos de Tecnología de la información (IT)
(Servicios Web)
 Implementación y sostenimiento de las
actividades 5S en el centro de servicio.
 MODULO DE ADMINISTRACIÓN

BUENA ADMINISTRACIÓN PARA LOS CENTROS DE SERVICIO

 CONTENIDO

1. Recurso humano
2. Desarrollar actividades sostenibles en el centro de servicio
3. Desarrollar estándares de trabajo
4. Implementar y mantener actividades de 5S
 LOGROS ESPERADOS

 Aumentar la satisfacción de los clientes

 Hacer de los centros de servicio una actividad
sostenible.
 Convertir los centros de servicio en un motor que
impulse el crecimiento del almacén formando parte
activa de las actividades 3S
1. ADMINISTRACIÓN DEL RECURSO HUMANO

Objetivos

Desarrollar e incrementar habilidades de servicio al cliente

Brindar atención ágil y eficaz al cliente
Escuchar y asesorar técnicamente al cliente (tiempos y costos)
Desarrollar habilidades de administración
Implementar o mejorar procesos
Liderar a los técnicos del centro de servicio para lograr las metas
1.1. SER CAPAZ DE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO

1.1.1. Liderazgo en el centro de servicio

1.1.2. Análisis de las competencias y habilidades
1.1.3. Desarrollo de los indicadores de gestión
1.1.4. Análisis de resultados y acciones de mejoramiento
1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE SERVICIO
Buscando a Nemo Trabajo
en Equipo.wmv
Estrategias

Mediciones y análisis Estructura

CENTRADO
EN EL
CLIENTE

Procesos Personas
 POSTULADOS LEY DE ARMONÍA

 Todo lo que se hace: acciona, reacciona y vuelve

 Todo lo que se ataca se defiende
 Todo lo que agrada se acepta
 Solo el amor puede transformar las bestias en hombres
 Solo la comprensión evita la destrucción
 Debemos manejar las situaciones y no ser manejados por
éstas
 El ejemplo es el mejor maestro

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 POSTULADOS LEY DE CORRESPONDENCIA

 Toda situación es un aprendizaje

 Toda circunstancia es generada por uno mismo
 No hay ningún evento que no corresponda a quien lo vive
 Estamos ubicados exactamente en el lugar que nos
corresponde
 Vinimos a la vida con lo necesario para vivirla
 Solo sucede lo que tiene que suceder
 Solo se da o se tiene que dar lo necesario

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 EL LÍDER INFLUYE Y NO A LA VICEVERSA

Estado MEDIO
interior del EXTERNO
líder

Mientras yo permita que el exterior maneje mi vida,

yo no soy líder de nada

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER
Tiene alto nivel de autoconciencia
 Conoce sus valores
Tiene alta satisfacción personal
 Tiene proyecto de vida
 Ama a quienes dirige
 Esta orientado al servicio
 Esta al servicio de las personas que trabajan con el

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER

Es mediador
Trabaja en equipo
Motiva al crecimiento personal y técnico
Motiva al cumplimiento de los indicadores de gestión
 Tiene capacidad de acción
 El líder administra su presente
 El líder maneja el error

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 FUNCIONES DEL LÍDER

Tiene visión a largo plazo

El líder está enfocado en los resultados
Promueve el servicio al cliente
Promueve el crecimiento personal y emocional del grupo

1.1.1. LIDERAZGO EN EL CENTRO DE

SERVICIO
 1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y DESARROLLO DE HABILIDADES
DE LOS EMPLEADOS

1.1.2.1. DESCRIPCIÓN DE CARGOS

OCUPACIONAL

PERFIL DE DESCRIPCIÓN DEL

CARGO
CARGO CARGO

RESPONSABILIDADES

INDICADORES
CARGO
ÁREA PUNTO DIRECTO DE VENTA
CARGO ESPECÍFICO COORDINADOR CENTRO DE SERVICIO

PERFIL OCUPACIONAL
Título y especialidad (requerido) Titulo TECNOLOGO
Especialidad ADMINISTRACION
Conocimientos y habilidades técnicas 1. MANEJO DE EXCEL, WORD Y NAVISION
(preferido)
2. CONOCIMIENTO EN REPARACION DE MOTOCICLETAS DE 2 T,BAJA
CILINDRADA 4 T, ALTA CILINDRADA 4 T Y ATVS
3. CONOCIMIENTOS SERVICIO AL CLIENTE
Conocimientos Corporativos 1. General Compañía Básico
2. Programa TPM Básico
Sistema de Gestión Integrado 1. Calidad Básico
2. Ambiental Básico
3. Salud Ocupacional Básico
Competencias de generación de valor Táctico

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y DESARROLLO DE

HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Generación de Valor ADMINISTRAR LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO
OPTIMIZANDO LOS PROCESOS, GENERANDO RENTABILIDAD AL PDV
Y BRINDANDO UN SOPORTE POSTVENTA EFICAZ AL CLIENTE.

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Principales Acciones de apoyo Resultado esperado
responsabilidades - cómo lo hace- - para qué lo hace-
- qué hace-
COORDINAR TODAS LAS GARANTIZANDO LA BUENA ATENCIÓN DE LOS PARA GARANTIZAR LA
ACTIVIDADES DEL CENTRO CLIENTES, EL CUMPLIMIENTO DEL PROTOCOLO SATISFACCIÓN DE LOS
DE SERVICIO DE SERVICIO, LA REALIZACIÓN DE TPM Y 5Ss. CLIENTES Y LA RENTABILIDAD
DEL CENTRO DE SERVICIO.
GESTIONAR LA CUMPLIMIENTO DE LOS INDICADORES Y TENER PUNTO DE
RENTABILIDAD DEL CENTRO CALIDAD EN LAS RAPARACIONES REALIZADAS EN EQUILIBRIO
DE SERVICIO. EL CENTRO DE SERVICIO, AUMENTAR LAS
VENTAS DE SERVICIO, REPUESTOS Y TRABAJOS
EXTERNOS DEL TALLER.
ATENDER LOS RECLAMOS RECIBIENDO Y SOLUCIONADO LOS RECLAMOS PARA PROTEGER LA IMAGEN
DE GARANTIA SEGÚN EL PROCEDIMIENTO PQR. DE MARCA Y SATISFACER LAS
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE.
REALIZAR LAS PRUEBAS DE CONDUCIENDO LAS MOTOCICLETAS QUE LO PARA VERIFICAR EL BUEN
CAMPO O SUPERVISARLAS REQUIERAN. FUNCIONAMIENTO DE LAS
MOTOCICLETAS QUE LO
REQUIERAN.

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
IDENTIFICACION DEL CARGO
Gerencia COMERCIAL
Cargo al que reporta ADMINISTRADOR PDV
Cargos que le reportan 1.RECEPCIONISTA DE CENTRO SERVICIO 3.TECNICO B
directamente
2.AUXILIAR 4.TECNICO A
Decisiones que requieren TRABAJOS A CREDITO, ENTREGA DE
aprobación de un superior MOTOCICLETAS EN CONDICIONES FUERA DEL
RANGO, DESCUENTOS
CONTRATACION DE PERSONAL
RESPONSABILIDAD Y CONTROL
Presupuesto gastos
Presupuesto de ingresos
Activos Hasta $ 100.000.000

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
 Ejercicio: determine el perfil del cargo para el técnico A del centro de servicio

CARGO
ÁREA
CARGO ESPECÍFICO
PERFIL OCUPACIONAL
Título y especialidad (requerido) Titulo
Especialidad
Conocimientos y habilidades técnicas 1.
(preferido)
2.
3.
Conocimientos Corporativos 1. General Compañía
2. Programa TPM
Sistema de Gestión Integrado 1. Calidad
2. Ambiental
3. Salud Ocupacional
Competencias de generación de valor

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Generación de Valor

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
PRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL CARGO
Principales Acciones de apoyo Resultado esperado
responsabilidades - cómo lo hace- - para qué lo hace-
- qué hace-

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
IDENTIFICACION DEL CARGO
Gerencia
Cargo al que reporta
Cargos que le reportan 1. 3.
directamente
2. 4.

Decisiones que
requieren aprobación
de un superior
RESPONSABILIDAD Y CONTROL
Presupuesto gastos Hasta $
Presupuesto de Hasta $
ingresos
Activos Hasta $

1.1.2. DESCRIPCIÓN DE CARGO Y

DESARROLLO DE HABILIDADES DE LOS
EMPLEADOS
1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

Compare el grado Desarrolle un

de conocimiento Defina los puntos a
plan de
actual y el fortalecer
entrenamiento
requerido

Así elimina la diferencia entre

un técnico corriente y un
técnico integral
 DEFINICIÓN DEL GRADO DE CONOCIMIENTO

Nivel requerido Nivel actual

CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE MOTORES 2T

CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE MOTORES 4T DE

BAJA CILINDRADA
CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE MOTORES 4T DE
ALTA CILINDRADA

SERVICIO AL CLIENTE

CONOCIMIENTOS EN EXCEL

CONOCIMIENTOS EN WORD

CONOCIMIENTOS EN NAVISION

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
 DEFINICIÓN DE LOS PUNTOS A FORTALECER

Nivel Nivel actual Capacitación

requerido requerida
CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE
MOTORES 2T
CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE
MOTORES 4T DE BAJA CILINDRADA
CONOCIMIENTOS EN REPARACIÓN DE
MOTORES 4T DE ALTA CILINDRADA

SERVICIO AL CLIENTE

CONOCIMIENTOS EN EXCEL No

CONOCIMIENTOS EN WORD No

CONOCIMIENTOS EN NAVISION

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
 ESTABLECER PRIORIDADES DE CAPACITACIÓN

Nivel Nivel Capacitaci Prioridad de

requerido actual ón la
requerida capacitación
CONOCIMIENTOS EN Numero 4
REPARACIÓN DE MOTORES 2T
CONOCIMIENTOS EN Numero 2
REPARACIÓN DE MOTORES 4T DE
BAJA CILINDRADA
CONOCIMIENTOS EN Numero 5
REPARACIÓN DE MOTORES 4T DE
ALTA CILINDRADA
SERVICIO AL CLIENTE Numero 1

CONOCIMIENTOS EN EXCEL No

CONOCIMIENTOS EN WORD No
CONOCIMIENTOS EN NAVISION Numero 3

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
 ELABORAR CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

SERVICIO AL CLIENTE

CONOCIMIENTOS EN REPARACION DE
MOTORES 4T DE BAJA CILINDRADA

CONOCIMIENTOS EN NAVISION

CONOCIMIENTOS EN REPARACION DE
MOTORES 2T

CONOCIMIENTOS EN REPARACION DE
MOTORES 4T DE ALTA CILINDRADA

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
ELABORAR CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
 BENEFICIOS DE CAPACITAR EL RECURSO HUMANO

Capacitar a los técnicos permanentemente, genera entre otros,

los siguientes beneficios:

 Incremento del sentido de pertenencia

 Mejora la productividad
 Mejora la comunicación con los clientes
 Convierte a los técnicos en vendedores 3S

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
QUE SIGUE?

Que el técnico quiera seguir

con nosotros

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
BENEFICIOS DE LA RETENCIÓN DEL RECURSO HUMANO

 Se ahorra tiempo y dinero

 Permanecen y se incrementan los conocimientos de la
marca
 Los procesos internos son más estables

1.1.2.2 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES

DE LOS EMPLEADOS
1.1.3. INDICADORES DE GESTIÓN

Indicador
Es una medición que proporciona el
panorama de una situación.
 PAUTAS DE ELABORACIÓN DE UN INDICADOR
Que se puedan medir
Que generen
valor

Que sirvan para tomar decisiones

1.1.3. INDICADORES DE GESTIÓN

EJEMPLO DE INDICADORES DEL COORDINADOR DEL CENTRO DE SERVICIO

INDICADORES

INDICADOR Rojo Amarillo Verde - Meta Peso Lectura

indicador

PRESUPUESTO Menor del 90% 100% 60%

CENTRO DE 90%
SERVICIO

PROMESA DE Menor del 90% 100% 20%

ENTREGA 90%

EFICIENCIA Menor del 90% 100% 20%

90%

1.1.3. INDICADORES DE GESTIÓN

 DETERMINE LOS INDICADORES DE GESTIÓN PARA EL
TÉCNICO A DE SU CENTRO DE SERVICIO

INDICADORES

Lectura
INDICADOR Rojo Amarillo Verde - Meta Peso
indicador

1.1.3. INDICADORES DE GESTIÓN

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y ACCIONES DE MEJORA
 INGRESOS DE MOTOCICLETAS AL CENTRO DE SERVICIO 2012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Free 32% 32% 31% 34% 32% 30% 33% 36% 38% 34% 35%
Paid 56% 55% 55% 53% 55% 54% 52% 48% 47% 52% 51%
Replc. Under Warranty 8% 9% 8% 6% 10% 10% 9% 13% 15% 14% 14%
Total 771 787 939 774 1007 993 1032 1126 1180 1103 1049
Free 246 253 291 267 323 299 340 405 426 375 364
Paid 428 433 515 408 550 534 540 543 527 574 540
Replc. Under Warranty 62 68 77 49 103 99 93 143 173 154 145
Total 771 787 939 774 1007 993 1032 1126 1126 1103 1049
120% 1200

100% 1000

80% 800

60% 600

40% 400

20% 200

0% 0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Total 771 787 939 774 1007 993 1032 1126 1180 1103 1049
Free 32% 32% 31% 34% 32% 30% 33% 36% 38% 34% 35%
Paid 56% 55% 55% 53% 55% 54% 52% 48% 47% 52% 51%
Replc. Under Warranty 8% 9% 8% 6% 10% 10% 9% 13% 15% 14% 14%

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
EFICIENCIA CENTRO DE SERVICIO MARZO A SEPTIEMBRE DE 2012

Centro de Servicio Mar Abr May Jun Jul Ag Sept Oct Nov
PDV Medellín 46% 42% 62% 59% 50% 66% 72% 83% 67%
Meta 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Mar Abr May Jun Jul Ag Sept Oct Nov
PDV Medellín 46% 42% 62% 59% 50% 66% 72% 83% 67%
Meta 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%

PDV Medellín Meta Lineal (PDV Medellín)

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
 PROMESA DE ENTREGA DE NOVIEMBRE DE 2012
Número de días en centro de servicio 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 + Total general Cumplimiento
Free 281 73 8 1 1 0 364 97.1%
Paid 372 56 34 9 10 6 3 3 5 31 529 85.5%
Replc. Under Warranty 87 36 10 5 3 3 5 149 94.3%
Total general 740 165 52 14 14 6 4 3 8 36 1042 -
Porcentaje cumplimiento/dia 71,0% 15,8% 5,0% 1,3% 1,3% 0,6% 0,4% 0,3% 0,8% 3,5% - -

800
Promesa de entrega Noviembre
700

600

500

400

Replc. Under Warranty

300
Paid
200 Free
Total general
100

0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 8+
Replc. Under Warranty 87 36 10 5 3 3 5
Paid 372 56 34 9 10 6 3 3 5 31
Free 281 73 8 1 1 0
Total general 740 165 52 14 14 6 4 3 8 36

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA 2012
Mano de Obra Facturada Meta Cumplimiento presupuesto %
Enero $ 18.309.228 $ 23.000.000 80%
Febrero $ 16.047.167 $ 23.000.000 70%
Marzo $ 20.817.110 $ 23.000.000 91%
Abril $ 15.420.292 $ 23.000.000 67%
Mayo $ 28.219.460 $ 23.000.000 123%
Junio $ 22.095.992 $ 23.000.000 96%
Julio $ 16.724.749 $ 23.000.000 73%
Agosto $ 25.018.523 $ 23.000.000 109%
Septiembre $ 23.086.508 $ 23.000.000 100%
Octubre $ 23.720.785 $ 23.000.000 103%
Noviembre $ 20.544.091 $ 23.000.000 89%

CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA 2012

$ 30.000.000 140%

120%
$ 25.000.000

100%
$ 20.000.000

80%
$ 15.000.000
$ 28.219.460
$ 25.018.523 60%
$ 22.095.992 $ 23.086.508 $ 23.720.785
$ 10.000.000 $ 20.817.110 $ 20.544.091
$ 18.309.228 40%
$ 16.047.167 $ 15.420.292 $ 16.724.749

$ 5.000.000
20%

$0 0%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

Mano de Obra Facturada Meta Cumplimiento presupuesto % Lineal (Cumplimiento presupuesto %)

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
 FACTURACIÓN SERVICIO TÉCNICO 2012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre
MANO OBRA 17.670.222 15.336.392 20.742.731 15.681.493 28.464.840 22.253.665 17.525.440 25.018.523 23.086.508 23.720.785 20.544.091
OTROS SERV 5.169.946 6.561.100 6.743.714 8.046.495 9.159.737 8.153.412 7.000.637 11.560.801 9.632.990 5.069.943 5.360.831
PRODUCTOS 35.424.839 27.571.722 40.683.503 37.896.061 59.949.532 56.208.425 41.392.020 56.423.922 57.036.339 57.965.232 45.644.055
INGRESO MC 771 787 939 774 1007 966 1032 1091 1180 1129 1049

70.000.000 1.400
FACTURACIÓN SERVICIO TÉCNICO 2012
60.000.000 1.200
Valor Facturado ($)

50.000.000 1.000

Ingreso de m/C
40.000.000 800

30.000.000 600

20.000.000 400

10.000.000 200

0 0
Septiemb Noviembr
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Octubre
re e
INGRESO MC 771 787 939 774 1.007 966 1.032 1.091 1.180 1.129 1.049
MANO OBRA 17.670.22 15.336.39 20.742.73 15.681.49 28.464.84 22.253.66 17.525.44 25.018.52 23.086.50 23.720.78 20.544.09
OTROS SERV 5.169.946 6.561.100 6.743.714 8.046.495 9.159.737 8.153.412 7.000.637 11.560.80 9.632.990 5.069.943 5.360.831
PRODUCTOS 35.424.83 27.571.72 40.683.50 37.896.06 59.949.53 56.208.42 41.392.02 56.423.92 57.036.33 57.965.23 45.644.05

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
ACCIONES DE MEJORA

METODO MAQUINA MANO DE OBRA

PROBLEMA
BAJA
FACTURACION

MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
 ACCIONES DE MEJORA
METODO MAQUINA MANO DE OBRA

• Tiempos de reparación • Comunicación

sin definir • Herramienta desgastada
deficiente recepción-
• Deficiencia en los • Rampas en mal estado
Técnico
procedimientos de
diagnostico
• Carencia de estándares
de proceso PROBLEMA
BAJA
FACTURACION

• Altas temperaturas en
• Faltante de repuestos el centro de servicio
• Faltante de insumos

MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
DE ACUERDO A LOS INDICADORES ELABORE
ACCIONES DE MEJORA
METODO MAQUINA MANO DE OBRA

RECLAMOS
SOBRE LA
REPARACION

MATERIA PRIMA MEDIO AMBIENTE

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
 COMO RESULTADO DE CADA
INDICADOR QUE SE PUEDE ESPERAR

Aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes en el

centro de servicio
Vender más repuestos por el centro de servicio
Aumentar el número de clientes
Obtener más ganancias por servicio

1.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS Y

ACCIONES DE MEJORA
2. DESARROLLO DE ACTIVIDADES SOSTENIBLES

OBJETIVOS

 Comprender los principios básicos de las ventas

Crear nuevas necesidades y servicios complementarios
 Ser capaz de administrar servicio y repuestos de forma
sostenible en el tiempo
 Administrar las finanzas
 Segmentar y categorizar las necesidades de los clientes
 Conocer las expectativas y requerimientos de los clientes

CAPACITACION YTAGOLD.ppt
2.2. HACER PLANES PARA INCREMENTAR EL SERVICIO E
IMPLEMENTARLOS

2.2.1. Comprender las necesidades de los clientes y crear

acciones para satisfacerlas.

2.2.2. Administración de los clientes.

2.2.3. Hacer planes e implementarlos para incrementar

el retorno de los clientes.

2.2.4. Hacer la gestión del desempeño y planificación

para el mejoramiento en mecánica
2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES Y
CREAR ACCIONES PARA SATISFACERLAS
 Autoevaluación del Servicio
• Cuales son los servicios ofrecidos
• Conocer restricciones al momento de ofrecer el servicio
• Manejo efectivo de la información de los clientes
• Cumplimiento de los objetivos de calidad del servicio
• Grado de satisfacción e impacto del servicio
•Indicador de retención de clientes:

•Evaluar y monitorear la calidad del servicio

•En la recepción de las motocicletas

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
Información recibida de los clientes
•Encuestas y entrevistas de satisfacción
•Atención y gestión de las Peticiones, Quejas y reclamos (PQR)
•Grado de satisfacción de los clientes con el servicio
•Experiencias con la prestación del servicio
•Imagen corporativa del Centro de Servicio
•Expectativas del cliente respecto al servicio

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 MEDICIÓN SATISFACCIÓN AL CLIENTE

•Encuestas personalizadas

•Encuestas telefónicas

•A través de correo electrónico

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
ENCUESTA SATISFACCIÓN CLIENTE

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
PRÁCTICA SATISFACCIÓN CLIENTE

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 Datos para evaluar el servicio

Mes Nombre Numero Qué Como El tiempo La Los Como Recomendaría Considera Promedio Observacione
del Telefónico motocicleta califica de calidad conocimiento le el servicio de que le Calificación s si responde
técnico Yamaha el atención del s y asesorías parece Yamaha a sus hace falta 1 y/o 2
tiene servicio (Demora servicio dadas por el el costo amigos algo al
Yamaha en el realizado técnico de la servicio
servicio) mano Yamaha
de
obra?

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 Acciones
•Implementar una política de servicio
•Establecer normas y protocolos de servicio
•Diseñar un plan de acción para mejorar el servicio
•Diseñar procedimiento de atención al cliente
•Elaborar un programa de entrenamiento para el personal

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
POLÍTICA DE SERVICIO

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 OBJETIVOS POLÍTICA DE SERVICIO

•Incrementar el número de clientes y servicios

•Aumentar la satisfacción de los clientes
•Crear recordación positiva
•Lograr fidelización
•Dinamizar la actividad económica
•Posicionar la marca en la zona

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 SERVICIO EFECTIVO Y RAPIDO
 Como lograrlo:
• Mejorando los conocimientos técnicos: trabajar con el
manual de servicio, hacer las cosas bien desde la primera vez
• Cumplir con los procedimientos técnicos establecidos
• Teniendo una infraestructura adecuada
• Utilizando el protocolo de servicio (estándares)

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 UNA GESTION AGIL Y CUMPLIDA, CON
DISPONIBILIDAD DE REPUESTOS

 Como lograrlo:
• Cumplir la promesa que ya se dió
• Tener el control en todo momento de las actividades del
centro de servicio

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
 SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES CON BUENA
ACTITUD DE SERVICIO
 Como lograrlo
“CREAR KANDO”
Superar las expectativas de los clientes

• Aptitud y actitud de servicio positiva

• Entrenamiento del personal en atención al cliente
• Buena recepción y entrega de la motocicleta

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
NUESTRO HORIZONTE

2.2.1 COMPRENDER LAS NECESIDADES DE

LOS CLIENTES Y CREAR ACCIONES PARA
SATISFACERLAS
2.2.2 ADMINISTRACION DE LOS CLIENTES

CRM (Customer Relationship Management): Gestión de

Relaciones con el Cliente

•Estrategia de negocio orientada a la fidelización de clientes

•Aumentar el margen de utilidad por cada cliente
•Aumentar la cantidad de clientes
•Prolongar el tiempo de fidelización del cliente
•Ser mas efectivos al momento de interactuar con los clientes
BENEFICIOS CRM
•Reducción del ciclo de venta
•Aumento de la satisfacción de los clientes
•Anticipación a las necesidades del cliente
•Oferta de soluciones personalizadas
•Dirigir campañas a segmentos específicos
•Mayor probabilidad de fidelización
•Facilita la captura de nuevos clientes
•Innovación en el servicio
•Asegurar la sostenibilidad del
centro de servicio

2.2.2 ADMINISTRACION DE LOS CLIENTES

 2.2.3 HACER PLANES E IMPLEMENTARLOS PARA
INCREMENTAR EL RETORNO DE LOS CLIENTES

•Utilización y seguimiento a Base de Datos de los clientes

•Crear ofertas y promociones
•Implementar estrategias de fidelización
•Diseñar incentivos diferenciadores
•Realización de actividades complementarias

Moto paseos
Campañas de servicio
Actividades especificas de promoción al cliente
Paquetes de servicios
Actividades de la academia de manejo seguro(YRA)

2.2.3 HACER PLANES E IMPLEMENTARLOS PARA INCREMENTAR EL RETORNO DE LOS

CLIENTES
 2.2.4 HACER LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Y PLANIFICACIÓN
PARA EL MEJORAMIENTO TÉCNICO
•Diseño de perfiles Técnicos (A, B ó C)
•Estandarizar tiempos de ejecución de actividades
•Establecer presupuestos por perfil
•Revisar logros obtenidos a través de indicadores
•Análisis de fortalezas y debilidades (DOFA, Espina de Pescado,
5 Porque?)
•Implementar política de capacitación
•Orientación al desarrollo
•Fortalecimiento en áreas de desempeño
•Establecer cronograma de capacitación Técnica
•Coaching: proceso continuo a través del cual se establece un
dialogo constructivo entre jefe y subordinado, con el objetivo de
conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

2.2.4 HACER LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Y PLANIFICACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO TÉCNICO
DIAGRAMA PRÁCTICO

2.2.4 HACER LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Y PLANIFICACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO TÉCNICO
EJEMPLO DE AYUDA PARA EL MEJORAMIENTO
TÉCNICO

TIEMPOS DE
REPARACION

2.2.4 HACER LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Y PLANIFICACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO TÉCNICO
 5 PORQUE?

RESPUESTA

1 por que?

2 por que? Causa o raíz del

problema
3 por que?

4 por que?

5 por que?

2.2.4 HACER LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Y PLANIFICACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO TÉCNICO
2.3. PROPORCIONAR ENTRENAMIENTO TÉCNICO
2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para los
técnicos

2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca

de los estándares de flujos de proceso

2.3.3. Preparar a los técnicos nuevos acerca de la

importancia de las muestras de los reclamos
de garantía

2.3. PROPORCIONAR ENTRENAMIENTO

TÉCNICO
2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para los técnicos

Importancia de entrenar en el centro de servicio

90 % de efectividad con la
practica
 Recomendaciones para entrenar en el centro de
servicio
• Estar capacitado en los cursos técnicos de la ensambladora
• Diferenciar las necesidades según el personal
• Entrenar de forma individual y casual
• Diseñar los programas
• Tener disponibilidad

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
 REQUERIMIENTOS PARA ENTRENAR EN EL PUESTO DE
TRABAJO

Liderar y comunicar

Seguir las actividades

diarias

Resaltar las buenas

características

Corregir y formar el
personal

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
Liderar y comunicar

Reconocer su esfuerzo
Permanecer en comunicación continuamente
Reportar y comunicar prontamente a los superiores
Asignar tareas con autoridad
Dar puntos claves para la solución de los problemas

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
 Seguir las
actividades
diarias

 Observar
 Registrar las actividades a fortalecer
 Aconsejar y asistir
 Distribuir tareas
 Responder los requerimientos
 Tomar medidas para asuntos que requieran
pronta solución
 Realizar ajustes en las metas y políticas

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
 Resaltar las
buenas
características

 Encontrar las fortalezas

 Resaltar lo bueno inmediatamente
 Resaltar y luego corregir
 Después de resaltar indique las nuevas metas
 Resaltar sin avergonzar

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
Corregir y formar
el personal

 Enseñar a ser cuidadoso cuando se presente un error

 Corregir de manera serena
 Clarificar los puntos por los cuales corrige
 Tener disposición para cooperar
 No corregir en publico los problemas personales

2.3.1. Hacer planes de entrenamiento para

los técnicos
2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca de los estándares
de flujos de proceso
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO
QUE ES DIAGRAMA DE FLUJO?
Un diagrama de flujo es la representación gráfica de una secuencia de
procesos. Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar
operaciones específicas. Se les llama diagramas de flujo porque los
símbolos utilizados se conectan por medio de flechas para indicar la
secuencia de la operación.
2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca de los estándares de flujos de proceso

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO

VENTAJAS DE REALIZAR DIAGRAMAS DE FLUJO

 Favorecen la comprensión del proceso/procedimiento al mostrarlo

como un dibujo. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas
de texto.
 Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del
proceso. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos
empleados.
 Orden
 Balance entre las entradas y las salidas
 Tiempo
 Continuidad en la labor
 Calidad
PASOS PARA ESTABLECER FLUJOS

 Listar los puntos críticos o cuellos de botella

 Establecer procesos e integrarlos a las personas
 Integrar los procesos y rediseñarlos de acuerdo a la
estrategia

2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos

acerca de los estándares de flujos de
proceso
 DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO
ACCIONES QUE SUCEDEN DURANTE UN PROCESO

INICIO Inicio del proceso

Sucede cuando se cambian las características físicas o
OPERACIÓN químicas de un objeto, se ensambla o desmonta un objeto,
cuando se arregla o prepara para otra operación.
TRANSPORTE Se presenta cuando se mueve un objeto de un lugar a otro.

INPECCIÓN Se examina un objeto para identificarlo, para verificar su

calidad o cualquiera de sus características.
DEMORA Cuando las condiciones no permiten que se realice , de
inmediato, el siguiente paso.
ALMACENAJE Cuando el objeto se mantiene protegido contra la
movilización no autorizada.
DECISIÓN Cuando se debe decidir SI o NO durante el proceso.

DATOS Formatos, información, herramientas, máquinas.

FIN Fin del proceso. Producto terminado.

2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca de los estándares de flujos de proceso

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO

DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS

RESUMEN Tarea:
PRESENTE PRESUPUESTO DIFERENCIA
TIEMP
No. O No. TIEMPO No. TIEMPO El diagrama comienza:
OPERACIONES
TRANSPORTES El diagrama termina:
INSPECCIONES
DEMORAS
ALMACENAMIENTO Graficado por:
DECISIÓN
DISTANCIA RECORRIDA

ALMACENAMIENTO
ACCION

DISTANCIA (M)

TIEMPO (Min)
TRANSPORTE CAMBIAR
INSPECCIÓN
OPERACIÓN

CANTIDAD
DEMORAS

SECUENCIA
COMBINAR
ELIMINAR

MEJORAR
PERSONA
LUGAR
DETALLES DEL MÉTODO ACTUAL

NOTAS

4
APLICACIONES DE FLUJO

 Alistamiento: relación técnicos y vendedores

 Recepción: comunicación entre recepcionista y técnicos
 Reparación: comunicación técnico y supervisor
 En la entrega

2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos

acerca de los estándares de flujos de
proceso
2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca de los estándares de flujos de proceso

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO

EJEMPLO No. 1
Proceso: Lavado de una motocicleta en el centro de servicio
Inicio: Banco de trabajo.
Distancia (m) Tiempo (min)
1. Leer orden de taller (para saber si se lava o nó). 0.13
2. Bajar la motocicleta del puesto de trabajo. 1.50 0.33
3. Empujar m/c al lavadero. 5 0.16
4. Esperar que el coordinador de servicio entregue
10.00
jabón, balde, cepillo, trapos (están bajo llave).
5. Lavar motocicleta. 20.00
6. Revisar si quedó bien lavada la m/c. 0.5
7. Empujar m/c al parqueadero. 7 0.18

Final: Avisar a coordinador de servicio, que la m/c está lavada.

2.3.2. Ser capaz de entrenar a los técnicos acerca de los estándares de flujos de proceso

DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO

EJEMPLO No.2
Cómo es el diagrama de flujo en su centro de servicio?
2.3.3. PREPARAR A LOS TÉCNICOS JÓVENES O AL NUEVO
PERSONAL ACERCA DE LA IMPORTANCIA DE LAS
MUESTRAS DE LOS RECLAMOS DE GARANTÍA

 Importancia para el cliente

 Aporte a la solución
 Como preparar las muestras
 Ser parte de la solución
3. CREAR ESTÁNDARES Y PROCESOS EFECTIVOS PARA LAS
ACTIVIDADES DEL CENTRO DE SERVICIO

Estándar
Es la forma de hacer las labores o
reparaciones bajo los mismos
parámetros.
3.1. Estar en capacidad de implementar estándares
de proceso
3.1.1. Tener estándares de proceso en el centro de
servicio
3.1.2. Administrar las entradas y salidas de las
motocicletas (las operaciones)
3.1.3. Guardar las partes reclamadas de acuerdo a
los estándares de trabajo
3.1.4. Entender la importancia de un centro de
servicio limpio
3.1.1. Tener estándares de proceso en el centro de
servicio
Objetivos
• Garantizar que las operaciones siempre se hagan de la
misma manera
 Todos los empleados realizan trabajos similares en
tiempos similares
 Los trabajos de reparación se hacen en menos tiempo
 Se aumenta la eficiencia
 Se conservan los estándares de proceso en el centro de
servicio
CÓMO DESARROLLAR Y ESTANDARIZAR UN PROCESO DE TRABAJO

 Realizar un análisis de la situación actual

• Como estoy frente a los demás
• Comparación de lo propio frente a la competencia
• Tomar ejemplos de implementación de
estándares de otras empresas
• Implementar por etapas
• Procesos de contacto con el cliente
• Procesos internos

3.1.1. Tener estándares de proceso en el

centro de servicio
Aspectos claves en una estandarización efectiva:

o Que los miembros del proceso participen en la estandarización.

o Que el estándar represente la

forma más fácil, segura y mejor de
hacer un trabajo.

o Que el personal involucrado

reciba capacitación en el
estándar.
3.1.1. TENER UN ESTÁNDAR DE PROCESO EN EL CENTRO DE SERVICIO
TIPOS DE ESTANDAR DE TRABAJO
ESTANDAR DE PROCESO ESTANDAR DE OPERACION
ESTÁNDAR DE OPERACIÓN SECCIÓN

Estándar de operación No.

Modelo Nombre de la parte Nombre del proceso
Hoja:

Línea o
ESTÁNDAR DE PROCESO de
(Gráfico o dibujo)

proces Elaborad Firm Fec Aprobó y Firm Revisi

o o por a ha Reviso a ón

Numer
o de
puesto
s Modelo
N Tie Referen Canti Consu Equipo Numero Revisió
Puesto Operación o Orden del proceso mpo cia Nombre de dad mible / estándar n
Herram de
0,00 la parte ienta operación

No. Cantidad Número de la parte Nombre de la parte Herramienta / Dispositivo Operación / Secuencia

TIE
MP
O
ES
TÁ Re
ND aliz Fir
AR Fecha ó ma Revisó y aprobó Firma
EMISI
ÓN 01-Nov-10
0.08 DM REVISIÓN
REVISIÓN
 3.1.1.1. Protocolo de servicio

Son los procedimientos establecidos por la

administración y que se deben cumplir en el
centro de servicio, para atender y satisfacer
de manera profesional a los clientes Yamaha.
 Ciclo de elaboración del protocolo de servicio

SERVICIOS
PAGOS
ACTIVIDADES
GENERALIDADES Y REVISIONES
RECEPCION DEL CENTRO DE ENTREGA DE
MARCO LEGAL PERIODICAS DE
SERVICIO MOTOCICLETAS
GARANTIA
«PRODUCCIÓN»
RECLAMOS DE
GARANTIA

3.1.1.1. Protocolo de servicio

Ejercicio No 1: Basados en el protocolo de servicio
desarrolle habilidades para el mejoramiento de
procesos y elaboración de estándares
1. Liste las actividades principales
2. Organícelas en orden lógico

REVISIONES
RECEPCION ENTREGA
PERIODICAS

RECEPCION SERVICIOS PAGOS ENTREGA

RECLAMOS DE
RECEPCION ENTREGA
GARANTIA

3.1.1.1. Protocolo de servicio

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y
productividad

Como ser Optimizando el

mas tiempo
productivos?
 Tiempos NO productivos: (tiempo NP):

 Ineficiencia en los procesos

 Mantenimiento y reparación de los equipos
del centro de servicio
 Actividades de limpieza del centro de servicio
 Reparaciones de las motocicletas de
propiedad del centro de servicio
 Tiempos libres por la caída de las ventas de
servicio. (Disminución de clientes)
 Reclamaciones de los trabajos realizados

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Ventajas de eliminar los tiempos no productivos

Aumenta la capacidad de servicio

Dar atención oportuna
Se pueden asignar citas de servicio
Aumenta la eficiencia
Aumenta las ganancias
Menos motos en espera
Se conocen los tiempos de reparación

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Términos esenciales de control de
tiempo:

Tiempo disponible

Tiempos de Tiempo
Tiempo de
descanso disponible
jornada

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Tiempo real Tempario

Tiempo invertido por Tiempo estándar

labor o reparación • Actividades de
No incluye tiempos reparación
perdidos • Cambio de partes

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Temparios

Programar los tiempos de entrega de las

motocicletas
Programar las labores de los técnicos del centro
de servicio
Mejorar la eficiencia y la rentabilidad
Hacer crecer la buena reputación del centro de
servicio

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Capacitación Temparios
( Tiempo de Mano de Obra )

Septiembre de 2012

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Que es un Tempario ?
Es un listado que describe las diferentes operaciones (por modelo) que
se realizan en la motocicleta, en la cual se indica el tiempo que se
requiere para realizar cada actividad.

 Que información tiene un Tempario ?

1. Modelo y código del modelo – Ejemplo : FZ16 (21C1)
2. Código de la labor (4 dígitos)
Ejemplo : 1400
3. Descripción de la labor
Ejemplo : Cambio del árbol de levas
4. Tiempo : 1.6 Hora (1) Ver explicación detallada

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Ejemplo 1 : Pieza individual
1 Hora = 1.0
pero 1 hora = 60 minutos,
entonces,
0.1 Hora = 6 minutos.

Ejemplo :
Para el caso de cambio de árbol
de levas de una FZ16, el tempario
me indica :

1.6 Hora X 60 minutos = 96 minutos.

Es decir, una hora y 36 minutos.

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Ejemplo 2 : Varias piezas no relacionadas

Ejemplo :
Para el caso de cambio de embrague completo y cambio de cubierta lateral de
YBR125DX, el tempario me indica :

1.2 + 0.1 = 1.3 Hora X 60 minutos = 78 minutos.

Es decir : 1 hora y 18 minutos.

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Ejemplo 3 : Varias piezas relacionadas

Ejemplo :
Para el caso de cambio de biela y cambio de pistón de T115, el tempario me indica :

En este caso, para cambiar la biela es necesario desensamblar varias piezas el motor, en
las cuales se incluye el pistón. Entonces, en la mano de obra se debe considerar sólo el
cambio de la biela.

Práctica :
Cuanto sería el tiempo requerido ?

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Ejemplo 3 : Varias piezas relacionadas

Ejemplo :
Para el caso de cambio de biela y cambio de pistón de T115, el tempario me indica :

En este caso, para cambiar la biela es necesario desensamblar varias piezas el motor, en
las cuales se incluye el pistón. Entonces, en la mano de obra se debe considerar sólo el
cambio de la biela.

Práctica :
Cuanto sería el tiempo requerido ?

4.5 Horas x 60 minutos = 270 minutos

Es decir : 4 horas y 30 minutos

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Ejemplo 4 : Limpieza

Ejemplo :
Para el caso de limpieza y ajuste de carburador
de YW125, el tempario me indica :

0.9 Hora X 60 minutos = 54 minutos.

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Cómo se vé esto en Navision ? – Módulo en un PDV

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Cómo se vé esto en Navision ? – Módulo en un PDV

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Cómo se vé esto en Navision ? – Módulo en Garantías

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Lista de Job Code

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Observaciones importantes :

1. Los tiempos de labor, no incluyen aquellos trabajos adicionales como :

Tornillos “pegados”, reventados, etc. durante la operación.
Empaques “pegados” anormalmente, en los cuales es necesario recurrir a
procedimientos especiales como lijado, aplicación de líquidos para retirar los
empaques, etc.
2. Tiempos de espera para recibir el repuesto que se cambiará, lavado de piezas,
trabajos de terceros externos, entre otros.
3. No se deben contabilizar los tiempos propios de la jornada laboral, como por
ejemplo los descansos.
4. No se deben contabilizar, los tiempos que el técnico dedica a labores adicionales
asignadas por el coordinador del Centro de Servicio.
5. No se deben contabilizar, los tiempos para aprobación de labores adicionales.

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Tiempos para ofertar:
 Tiempo disponible para atender las futuras
reparaciones.
 Permite calcular el tiempo para poder
comprometer el servicio
• Entregar la motocicleta en el tiempo
prometido

Tiempo disponible menos tiempo de tempario

ofrecidos

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Eficiencia

Compara el tiempo de Tempario permitido para

una reparación con el tiempo real

Tiempo de
tempario

100
Tiempo real

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Ejemplo:

Un técnico demora en la reparación de una

motocicleta 5 horas y el tiempo de Tempario es de 6
horas. Cual es la eficiencia.

Tiempo de
tempario
100
Tiempo real

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
6 horas (tiempo de tempario)

100 120 %
5 horas (tiempo real)

Se concluye que el técnico es experto y

habilidoso al tener una eficiencia del
120%

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Meta de la eficiencia

 Eficiencia promedio entre 110% y 125%

 Cada técnico puede ganar más dinero
 Gran beneficio para el centro de servicio
 Se brinda mejor servicio

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Eficiencia baja
Menor del 110% indica lo siguiente

1. Los técnicos necesitan mas entrenamiento

2. Falta de motivación
3. Problemas personales o de salud
4. Remuneración pobre
5. Instrucciones de reparación sin claridad

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Eficiencia baja

6. Asignación de trabajos sin tener en cuenta la

cualificación de los técnicos
7. Falta de herramienta adecuada
8. Tiempos de Tempario inadecuados
9. Diseños inadecuados de las instalaciones
10. Demoras en la adquisición de los repuestos
11. Falta de personal

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Eficiencia excesivamente alta
Eficiencia excesivamente alta: Se considera mayor
del 125% e indica lo siguiente

1. Realización de trabajos incompletos

2. Favoritismo en la asignación de los trabajos
3. Tiempos de Tempario excesivamente altos

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Eficiencia total del centro de servicio

Eficiencia total del centro de servicio =

∑ de los Tiempos de tempario X 100

∑ de los tiempos reales

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Acciones para mejorar la eficiencia

Equipos y herramienta
Espacio físico
Procedimientos
Orden y limpieza
Recurso humano suficiente

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Productividad
Es el término que mide el uso del tiempo de los
técnicos en el centro de servicio.
Compara el tiempo real de cada técnico, con el
tiempo que el técnico está disponible para
trabajar.
Puedo determinar el porcentaje de uso del
tiempo, es decir las horas de producción

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Productividad

Productividad = Tiempo real x 100

Tiempo disponible

Ejemplo:

7.2 horas (tiempo real) x 100 = 90% de productividad

8 horas (tiempo disponible)

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Meta de la productividad

Entre 90 y 100 %

Este nivel de productividad significa que:

• Se está vendiendo agresivamente el servicio

• Se está controlando adecuadamente la
programación del taller y los hábitos de los
técnicos
• Se están utilizando adecuadamente las
instalaciones y los equipos

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Productividad baja

La baja productividad (menos del 90%) indica:

• Falta de trabajo
• Técnicos por fuera de control con el tiempo de
inactividad

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Productividad alta

Puede indicar que el volumen de servicio, supera

la capacidad del centro de servicio (mayor del
95%).

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Indicadores de productividad

Miden el grado de eficiencia de la administración

de los centros de servicio
Lograr que los técnicos tengan su mejor
desempeño Permiten planear, controlar y mejorar
la productividad del centro de servicio

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Flujo diario de motocicletas

Compara la cantidad de motos entregadas con la

cantidad de motos recibidas

Cantidad de
motos
entregadas

100
Cantidad de
motos
recibidas

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Flujo diario de motocicletas
Meta: 100%

Acciones
• Llamar a los clientes inmediatamente se termina de
hacer el servicio
• Plan de agendamiento para las revisiones, se
entregan en 1 hora si no hay imprevistos
• Hacer gestión para consecución de repuestos,
aprobaciones de los clientes

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Eficiencia

Compara las horas trabajadas con el total de

horas disponibles

Horas trabajadas

100
Total horas
disponibles

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Eficiencia
Meta: 80%

Acciones
• Trabajar de acuerdo al protocolo de servicio.

• Generar la logística necesaria para que los técnicos

tengan el menor tiempo muerto posible de mano de
obra.

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
Promesa de entrega:

Revisiones de garantía
1 Día
Servicios pagos
2 Días
Motos en garantía
5 Días

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Promesa de entrega

Compara el numero de motocicletas que cumplen

la promesa de entrega con la cantidad de motos
recibidas
Cantidad de motos que
cumplen la promesa de
entrega

100
Cantidad de motos
recibidas

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Promesa de entrega en revisiones de garantía
1 Día

Meta: 100%

Acciones
• Implementar el agendamiento
• Los técnicos C sólo atienden revisiones y
garantías

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Promesa de entrega en servicios pagos
2 Días

Meta: 100%

Acciones
• Mejorar la eficiencia de trabajo
• Los técnicos B y A se dedican solamente a
trabajos pagos

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Promesa de entrega de motos en garantía
5 Días

Meta: 100%

Acciones
• Mejorar la eficiencia de trabajo
• Otras

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Cumplimiento del presupuesto de mano de obra

Compara el valor facturado con el presupuesto de

mano de obra

Valor facturado

100
Presupuesto de
mano de obra

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Cumplimiento del presupuesto de mano de obra

Meta: 100%
Acciones
• Se ha mejorado la atención de los clientes.
• Se reciben todas las m/c que ingresen al Centro de
Servicio.
• Otras

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Tarifa efectiva mano de obra (TEMO)

Compara el valor facturado con el numero de

horas disponibles

Valor facturado

Numero de horas
disponibles

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
 Cumplimiento de la tarifa efectiva mano de obra (TEMO)

Meta: 100%
Acciones
• No tener tiempos muertos.
• Implementar el protocolo de servicio
• Mejorar la logística

3.1.1.2. Medida de tiempo, eficiencia y

productividad
3.1.2. Administrar las entradas y salidas de las
motocicletas (las operaciones)

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

3.1.2.2 . Mapa de taller
3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

Es la administración de los
procedimientos y normas del centro de
servicio, en procura de mantener una alta
eficiencia, armonía y disciplina.
 Todas las motocicletas deben estar identificadas
según su estado

PARA
PENDIENTES ENTREGAR EN ESPERA
A la M/C no La M/C ya fue La M/C esta
se le ha reparada y pendiente por
asignado un esta lista para un repuesto o
técnico entregar al autorización
cliente

Nota: Las motocicletas que están en

proceso no tienen ninguna distinción

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

Todas las motocicletas
en proceso deben estar
en el banco de trabajo Un técnico no puede
tener en proceso más de
una motocicleta

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

Motocicleta en espera se
baja del banco y es
responsabilidad del
coordinador

El coordinador es
responsable de todas las
motocicletas en estado
de espera

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

El coordinador es encargado de la logística para que
la motocicleta salga del estado de espera
Repuestos…..
Trabajos con
terceros…..
Imprevistos….
Autorizaciones

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

Cuando el técnico termina la motocicleta debe
hacerla liquidar y entregar la orden al coordinador
para hacer la orden de salida.

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

Siempre se llama al cliente o se le coloca un
mensaje informándole que la motocicleta
esta lista.

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

El coordinador es el encargado de la comunicación
con los clientes.

Se deben mantener en funcionamiento todas

las políticas

3.1.2.1. Políticas del centro de servicio

3.1.2.2. Mapa de taller

Sistema por el cual se mantiene

actualizada la información sobre el estado
de las motocicletas en el centro de
servicio
 MAPA DE TALLER

• Optimizar la distribución de los trabajos

• Gestionar los requerimientos de las
motocicletas en estado de espera
• Dinamizar el flujo de motocicletas en el
centro de servicio

3.1.2.2. Mapa de taller

DITRIBUCION DEL CENTRO DE SERVICIO – VENTAS - REPUESTOS

3.1.2.2. Mapa de taller

ESQUEMA DE DISTRIBUCIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO

3.1.2.2. Mapa de taller

SIMULACION DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO

3.1.2.2. Mapa de taller

SIMULACION DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO

3.1.2.2. Mapa de taller

ANALISIS DE LA OPERACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIO

Problemas de Personal sin

EN ESPERA
recepción capacitación
Incumplimiento de
Faltante de repuestos
terceros
PENDIENTES

MOTOS OK Otras causas

ESTADO OPTIMO DEL CENTRO DE SERVICIO?

3.1.2.2. Mapa de taller

3.1.4. Entender la importancia de un centro de
servicio limpio
IMAGEN INTERIOR

Mantenga limpia las paredes y los vidrios, permita que

usted pueda ver el interior desde afuera

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 EXTERIOR

Asegúrese que el frente del centro de servicio se encuentre

en buenas condiciones de limpieza y libre de partes
cambiadas
La fachada es importante porque causa una buena
impresión

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
Mapa del centro de servicio

Ubique las motocicletas ordenadamente en el

lugar que le corresponda de acuerdo al mapa de
taller, esto incrementa el efecto positivo en el
cliente.

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 EN ESPERA
PENDIENTES

MOTOS OK

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 PUNTOS IMPORTANES DE LIMPIEZA

Determine los puntos críticos de limpieza como pisos y

paredes que son elementos básicos del espacio del taller
Una iluminación en buenas condiciones no solo ayuda a
que se vea organizado el centro de servicio sino a que el
trabajo realizado se ejecute en buenas condiciones

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 PUNTOS IMPORTANES DE LIMPIEZA

Mantenga los bancos de trabajo limpios y con los

elementos necesarios

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 SALA DE ESPERA

Mantenga la sala de espera limpia y ordenada. Suministre

a los clientes dispensadores de líquidos, revistas o videos
Estos medios aumenta el bienestar de los clientes

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 HERRAMIENTA GENERAL

Mantenga los gabeteros limpios y guarde todas las

herramientas utilizadas en orden y en el lugar
designado
ANTES

CONDICCION ACTUAL

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 ALMACENAMIENTO DE LAS PARTTES
Cuando las motocicletas pasan al estado de espera es
necesario destinar un lugar con estanterías para ubicar las
partes de las motocicletas mientras regresan al estado de
motocicletas en proceso

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 ALMACENAMIENTO DE RESIDUOS Y SUSTANCIAS PELIGROSOS

Pensar en el medio ambiente

Destinar un lugar para las sustancias y residuos peligrosos
Separar los residuos solidos

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 AREA DE LAVADO DE MOTOCICLETAS

Agrega un valor incalculable en el servicio

Aumenta la satisfacción de los clientes.

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 BAÑOS

Son un punto de cuidado para incrementar la imagen del

centro de servicio
Mantenga los baños de los clientes limpios y abastecidos
con jabón y toallas de papel

3.1.4. Entender la importancia de un centro

de servicio limpio
 EVALUACION DEL YTA ORO

Evaluaciones escritas durante el seminario con

un valor acumulado del 20%
Evaluaciones en el centro de servicio con un
valor acumulado del 80%