Situación
Techno Metal es una empresa dedicada a la fabricación a la manufactura de
partes y componentes para la industria automotriz, con presencia tanto a nivel
nacional como en Sudamérica, su principal mercado ha sido la industria
automotriz; El modelo de negocio se basa en 80 distribuidores y 5 oficinas
regionales.
La empresa inició hace más de 25 años como un negocio familiar y ha mantenido
un crecimiento sostenido pasando por diferentes etapas que la han llevado a
consolidarse hoy como una empresa regional empleando a más de 1,500
personas. El presidente de la compañía Rogelio de la Fuente, ha establecido 3
iniciativas para los próximos 12 meses que buscan posicionar a la compañía en el
mercado: Calidad, Innovación y Servicio. Techno Metal ha creado tres equipos
interdisciplinarios enfocados en aspectos específicos vinculados a la estrategia de
la empresa, cada equipo debe lograr los resultados antes de fin de año.
EQUIPO DE CALIDAD
El Equipo de Calidad busca superar los estándares de la industria apegándose a
la norma ISO 9001 la cual rige este tipo de procesos.
OBJETIVO: Reducir las mermas y devoluciones a menos de un 5%. (Ver tabla 1)
EQUIPO DE INNOVACIÓN
El grupo de Innovación debe mantener el liderazgo tecnológico de sus productos y
cuidar que esta parte se mantenga como un diferenciador respecto a la
competencia.
OBJETIVO: Implementar por lo menos 10 innovaciones durante el año, con
métricas específicas respecto al beneficio económico. (Ver tabla 1)
EQUIPO DE SERVICIO
El equipo responsable del Servicio se encargará de medir e incrementar la
satisfacción del cliente, estableciendo relaciones de largo plazo para incentivar la
venta secuencial mediante los canales de distribución.
OBJETIVO: Incrementar la calificación de satisfacción al cliente a 100 % (Ver tabla
1)
Usted recientemente fue promovido al puesto de Gerente de Producción,
reportando al Director de Operaciones y Manufactura. Tiene bajo su cargo a
4 Supervisores de Línea ( cada uno con 15 operarios en tres turnos), un
Supervisor de Mantenimiento, un Líder de Mejora Continua, y un
Responsable de Servicio.
En la última junta de revisión se manifestaron algunos puntos relevantes que
deben ser resueltos a la brevedad para garantizar el éxito de las 3 iniciativas. El
consenso sobre la prioridad y asignación de recursos es algo que no ha podido
resolverse hasta este momento. El tiempo es un factor que juega en contra
aunado al comportamiento del mercado y la competencia.
El área que está ahora bajo su responsabilidad ha mantenido un crecimiento
sostenido del 8% trimestralmente, siendo sus mejores indicadores la calidad y el
servicio al cliente; ya que su área es responsable de atender a los clientes en todo
lo que se refiere a refacciones en posventa. Existe el compromiso con la Dirección
General de destacar a nivel regional, y eventualmente atender a los mercados
emergentes como las nuevas armadoras de autos.
Temas o asuntos para resolver:
Joel Mijares, trabaja en la compañía desde hace 5 años, ingresó como practicante,
y actualmente ocupa desde hace 2 años el puesto de Supervisor de Línea. Su
desempeño ha sido impecable, sin embargo, desde hace 2 meses ha notado una
baja en su desempeño. Sus KPI’s (Key Performance Indicators) muestran un logro
sólo del 67%, y esto está repercutiendo en la productividad de toda el área. Todas
las líneas de producción cubren sus índices de eficiencia, y no así la de Joel. Le
preocupa esta situación, más aún porque de acuerdo con lo que revisó en su
expediente, se le considera empleado con potencial para crecer a otros niveles en
un mediano plazo.
Otro de sus colaboradores, Saúl Béjar, el Supervisor de Mantenimiento se quejó
de Joel Mijares, comentando que ya no hace equipo como antes, y no le ha
permitido realizar las obras de mantenimiento preventivo de acuerdo con el
programa que se tiene establecido, argumentando que las obras afectan en la
Producción, y que no lo molestara porque tiene que entregar un pedido muy
grande para el cliente Holding Autocar.
Las obras de mantenimiento en qué medida afectarán o beneficiarán? Es prioridad
para producción?, se mejoraría la entrega al cliente Holding Autocar?, procesos y
operaciones a revisar, evitar reproceso por no realizar mantenimiento
El desperdicio tangible identifica muchas oportunidades de mejoramiento
Hernán Jiménez, el Líder de Mejora Continua, y miembro de su equipo de trabajo,
tiene como tarea asegurar que se cubran todos los requisitos para renovar la
certificación ISO 9001. Sin embargo, está retrasado en su plan de trabajo, de
acuerdo con lo que le informó el PMO (Project Manager Office). Se enteró que
dedica parte de su tiempo laboral a dar asesorías a otras empresas,
desatendiendo los entregables para la certificación. Por otro lado, el área de
Capacitación se queja de que Hernán interfiere en sus actividades y
responsabilidades, y que siempre los está desacreditando con el personal de la
planta.
Se ha presentado un problema con el cliente “Car Division” quien pide la
cancelación de la última orden y el reembolso del pago realizado, al parecer es
debido a que le han comentado que los últimos lotes incluyen materia prima de
mala calidad. El Responsable de Servicio, Ramiro Ramírez, comenta que no es
su problema, y escaló la situación con usted.
Definir responsabilidades
Por otra parte, la cadena de producción se está viendo afectada en los siguientes
rubros: margen operativo, baja rotación de inventarios, tiempos de entrega. No se
puede permitir una baja en estos indicadores, considerando que la planta de
México tiene como responsabilidad el suministro a nivel nacional y la región de
Centroamérica y Caribe.
Sabe que el anterior Gerente de Operaciones había logrado un alto compromiso
de los empleados, y que cuando se les requería un esfuerzo adicional su
respuesta era positiva, siendo esto una fortaleza del área.
La Gerencia Corporativa de Recursos Humanos reporta que, en el último estudio
de clima organizacional, el área que ahora queda bajo su responsabilidad reportó
desmotivación, y falta de oportunidades de desarrollo.
Eliminar sobreinventarios y productos en proceso (WIP) no sólo permite
reducir costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transporte,
espacio y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que además
pone en evidencia problemas de calidad, programación, mantenimiento,
cuellos de botella y errores de planeación. Una de las pérdidas más
importantes en todo entorno productivo son los inventarios, que son causa
de la sobreproducción. Esta ocurre cuando se producen unidades que no se
van a usar o vender inmediatamente.
TPM (Mantenimiento Productivo Total). Mejora la eficiencia de las máquinas
e incrementa la OEE (Efectividad Global del Equipo) a través del desarrollo
de 8 pilares básicos. Su enfoque principal es la participación de los
operarios en el mantenimiento de las máquinas. TPM usa la siguiente
analogía para concienciar al personal de planta: Aprender a calcular y medir
correctamente el OEE para sus máquinas es el primer y más importante
paso en esta actividad. ¡Lo que no se mide no se mejora!
SMED (Single Minute Exchange Die). Significa cambios de herramienta
(moldes o troqueles) en menos de 10 minutos. El tiempo de cambio o
arranque de la máquina es aquel tiempo que transcurre desde la última
pieza buena de una corrida de producción hasta la primera pieza buena de la
siguiente corrida. Es una técnica que ayuda a agilizar una operación de
cambio de herramienta con el objetivo de disminuir el tamaño de los lotes.
Por ejemplo, la empresa Wiremold en Estados Unidos ha obtenido tiempos
promedio de cambio de moldes de inyección que están por debajo de los 10
minutos. Se considera un nivel de "Zero" cambios, cuando el tiempo
obtenido es menor a 3 minutos.
5S. Es una metodología de mejoramiento para mantener los lugares de
trabajo organizados, limpios y seguros. Se utiliza como punto de partida
para desarrollar cualquier actividad de Manufactura Esbelta. Puede ser
usada tanto en ambientes productivos como en las oficinas de la
administración. Su nombre proviene de las iniciales de 5 palabras
japonesas: Separar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpiar (Seiso), Estandarizar
(Seiketsu) y Disciplina (Shitsuke).
Heijunka. Es el proceso de adaptación de los niveles de producción a las
variaciones en la demanda del cliente. Reduce las situaciones de "altas --
bajas" de trabajo repentino en la planta y evita la constante variación en
platillas de trabajo, así como sus consecuencias: capacitación, curva
aprendizaje, scrap, etc. Con el uso de esta herramienta y con la eliminación
del efecto Bullwhip (efecto látigo) se puede programar la producción con un
buen pronóstico de la demanda.
Kanban. Es un sistema de control de inventarios mediante el cual se indica
a un proceso anterior cuándo y qué debe producir para cubrir la demanda de
un proceso posterior que está consumiendo. Sirve para controlar el
inventario en proceso (WIP). Las 5 reglas de un Kanban según el concepto
original son:
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso al proceso siguiente
(Solo enviar calidad 100%)
Regla 2: Los procesos siguientes requerirán sólo lo necesario
(Sistema Halar)
Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
proceso siguiente (No existe la sobreproducción)
Regla 4: Balancear la producción (Pequeños lotes)
Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones (Solo
comunicarse por este medio para producir)
Jidoka. Separa la máquina y el operador, dejándole actividades a cada uno.
Permite detectar y prevenir posibles anomalías o errores para garantizar la
seguridad en el proceso y la calidad del mismo. Logra que un operador
supervise muchas máquinas sin el riesgo de producir grandes lotes de
material defectuoso.
OPF (Flujo de Una Pieza). Utiliza los conceptos de balanceo de línea usando
el tiempo Takt y el sistema pull (halar) para optimizar el flujo del proceso,
eliminar el WIP y economizar área de producción. Idealmente se pretende
lograr el flujo de una unidad a través de la célula de manufactura.
El tiempo takt es la tasa a la cual cada producto necesita ser terminado
para satisfacer las necesidades del cliente expresado en minutos o
segundos por parte. Es producir al ritmo del cliente y solo se basa en la
demanda de este. No es el tiempo que lleva fabricar el producto.
la competencia se basa fundamentalmente en: a) calidad del producto; b) ingeniería; c) plazo y
puntualidad en la entrega; d) mejor precio; e) mayor facilidad para adaptarse a la empresa
ensambladora; y f) mayores niveles de integración tecnológica.
Respecto a los puntos enunciados, ¿cuáles serán los 2 temas que atenderá de manera
prioritaria, con base a qué criterios los escoge, y cómo los solucionará?
A lo largo del texto, nos encontramos con 4 frases clave que están perjudicando las
actividades en el personal y por ende creo conveniente revisar los procesos y/o labores que
se desempeñan para definir las responsabilidades logrando una comunicación eficaz y
mediante ello alcanzar los objetivos planteados.
“ya no hace equipo como antes”
“dedica parte de su tiempo laboral a dar asesoría a otras empresas, desatendiendo los
entregables para la certificación”
“comenta que no es su problema y escaló la situación”
“desmotivación y falta de oportunidades de desarrollo”
En consecuencia, el área responsable (Recursos Humanos) tendrá que vigilar el entorno
laboral inmediato fortaleciendo las cadenas internas de valor (habilidades, procesos,
responsabilidades) de los empleados.
Por otro lado, creo conveniente atender de forma inmediata el margen operativo, baja rotación
de inventarios y los tiempos de entrega, ya que la empresa está perdiendo la capacidad de
generar mayores ingresos, los cuales se pueden aprovechar para mejorar la maquinaria,
materia prima, sistemas, etc. Y de esa forma seguir siendo competitivos a nivel nacional y
regional.
Si el área de calidad busca apegarse a las normas establecidas por ISO 9001, se pueden
mejorar en un corto plazo los procesos que integran la cadena de producción.
El servicio se tiene que garantizar mediante una cultura de calidad basada en la mejora
continua y la creación de valor, si se logra promover una comunicación efectiva en los grupos
de trabajo, se puede alcanzar un compromiso tanto en lo particular como en lo social.
La respuesta oportuna (cumplir necesidades e incluso rebasar expectativas) y el
fortalecimiento de relaciones positivas a largo plazo con los clientes externos pueden
garantizar un crecimiento importante en la empresa.
Creo importante realizar una cultura de competitividad por áreas para alcanzar los resultados
deseados y la compensación que tendrían, el caso nos presenta quejas sobre desmotivación y
falta de oportunidades de desarrollo los cuales afectan de manera significativa el crecimiento
del personal.
Reforzar los principios y valores para promover la participación del personal con un enfoque
preventivo
Acciones correctivas (revisión de procesos, mejora de tiempos, respuesta oportuna,
capacitación continua)
Acciones preventivas (revisión y mejora de maquinarias, mejora en los procesos tecnológicos)
La difusión y retroalimentación de datos e información que faciliten la toma de decisiones
(Confiabilidad de datos)
Capacitación constante, desarrollo de multihabilidades en caso de que se requiera rotar un
puesto de trabajo y movilidad dentro de la organización, uso de tecnología y adecuación en el
flujo de la información-comunicación.
Si queremos mejorar como empresa, necesitamos hacerle notar que requerimos de todo su
apoyo, ya que la calidad total que nos exige la certificación de ISO 9000 requiere del trabajo y
compromiso diario de todos, sin importar el cargo o especialidad de los trabajadores.
Revisar las actividades y funciones que exige el puesto, escuchar sus propuestas y si
realmente tiene el compromiso de mejora con la empresa, ya que la certificación nos va a
garantizar una mejora en la estructura de la organización en todos los niveles.
Revisar las causas que han originado la desmotivación de los empleados, escuchar
propuestas.
Generar un plan de acción para promover la competitividad entre las áreas de trabajo
Promover cultura basada en la mejora continua
Capacitación con los líderes de las líneas, ya que de ellos pueden ser impulsores de un
cambio efectivo.
Desarrollo de multihabilidades en caso de que se requiera rotar un puesto de trabajo y
movilidad dentro de la organización
Un liderazgo que realmente escuche las necesidades de las personas, pero que también pida
resultados.
Un liderazgo de respeto (afectividad positiva), ya que considero es la parte fundamental de un
crecimiento organizacional.
Un liderazgo con deseos de dirigir
Un liderazgo que se concentre en claras asignaciones de tareas, normas de desempeño
exitoso, seguridad para transmitir los objetivos deseados.
