‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫د‪ .‬ﺑﻦ دﻗﻔﻞ ﻛﻤﺎل‬ ‫د‪ .‬ﻛﺎﻛﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﻜﺮﻳﻢ‬ ‫د‪ .‬ﻋﻄﺎء اﷲ ﺑﻦ ﻃﻴﺮش‬
‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ‬ ‫أﺳﺘﺎذ ﻣﺤﺎﺿﺮ‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ زﻳﺎن ﻋﺎﺷﻮر ﺑﺎﻟﺠﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏﺮداﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‬

‫اﻟﻤﻠﺨﺺ‪:‬‬
‫إن رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻹداري وﺟﻮدﺗﻪ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ إﻻ ﺑﺘﺤﺴﲔ ﺟﻮدة اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﳋﺎﺻﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﺤﻘﻖ إﻻ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻷدوات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﱵ ﲤﺜﻞ أﻫﻢ ﺟﺰﺋﻴﺔ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري واﻟﱵ‬
‫ﲣﺘﺺ ﲟﺴﺎﻋﺪة اﳌﺴﺆوﻟﲔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳉﻴﺪة واﳌﻼﺋﻤﺔ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﰲ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت‬
‫اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ وأن اﳌﺸﻜﻠﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻴﻮم ﻫﻮ ﺣﺠﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳍﺎﺋﻞ اﻟﺬي ﳝﺮر إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻫﻨ ﺎ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻﲣﺎذ ﻗﺮارات ﻓﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﳉﺪﻳﺪة واﶈﺪﺛﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﻜﱪى اﻟﱵ ﺗﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﺎ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺘﺸﺎﺑﻚ إﱃ اﳊﺪ اﻟﺬي ﳚﻌﻞ ﻣﻦ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻐﺮض اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﳊﻠﻮل‬
‫اﳌﺜﻠﻰ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‪ :‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ‪ ،‬ﺷﺠﺮة اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪Abstract:‬‬

‫‪Raising the level of administrative performance and quality in the institution is only by improving the quality of the‬‬
‫‪decision, and this property can achieved only by using methods and scientific tools, including quantitative‬‬
‫‪methods,especially operational research methods, which represent the most important part of this administrative system,‬‬
‫‪which is concerned with assisting officials in making decisions, Through the use of good appropriate informations to‬‬
‫‪choose the optimal alternative in solving administrative problems, especially as the main problem facing senior‬‬
‫‪management today is the size of the informations that are passed on to it.‬‬
‫‪The process of selecting the information needed to make effective decisions is based on a continuous flow of new and‬‬
‫‪continuously updated informations, especially for large projects whose administrative processes are so complex and‬‬
‫‪interrelated that decision making is a problem that requires a lot of quantitative and qualitative data, In analyzing these‬‬
‫‪data for optimal solutions.‬‬

‫‪Key words: Operations Research, Decision Making, Linear Programming, Decision‬‬

‫‪Tree, Quantitative Methods.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪74‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘــﺪ ﻛــﺎن ﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ ﻋﻠــﻢ ﲝــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت أﺛﻨــﺎء اﳊــﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴــﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴــﺔ ﰲ ا ــﺎﻻت اﻟﻌﺴــﻜﺮﻳﺔ أﺛ ـﺮا إﳚﺎﺑﻴــﺎ ﻛﺒ ـﲑا‪ ،‬ﳑــﺎ ﺷــﺠﻊ ﻋﻠﻤــﺎء‬
‫اﻹدارة ورﺟــﺎل اﻷﻋﻤــﺎل اﻟــﺬﻳﻦ ﻛــﺎﻧﻮا ﻳﺒﺤﺜــﻮن ﻋــﻦ ﺣﻠــﻮل ﳌﺸــﺎﻛﻠﻬﻢ اﳌﺘﻌﻠﻘــﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ إدﺧــﺎل ﻫــﺬا اﻟﻌﻠــﻢ ﻋﻠــﻰ إدارة اﳌﺸــﺎرﻳﻊ‬
‫اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﰎ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﲨﻌﻴﺔ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺳﻨﺔ ‪ ،1950‬وﻗﺪ أﺻﺪرت ﻫﺬﻩ اﳉﻤﻌﻴﺔ ﳎﻠﺔ ﲝﻮث‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺳﻨﺔ ‪ ،1952‬ﺑﻌﺪﻫﺎ أﺻﺪر ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳎﻠﺔ ﲣﺼﺼﻴﺔ ﰲ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﲰﻬﺎ ﳎﻠﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ .1953‬وﻛﺎﻧﺖ ﻣﻦ أﻫﻢ ا ﺎﻻت اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ا ﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﻮﻓﺮ ﻫﺬا اﻟﻌﻠﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳎﺎل اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ واﻟﺒﻴﻊ وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ وأﻗﻞ ﻓﺎﻗﺪ ﳑﻜﻦ وأﻋﻠﻰ رﺑﺢ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳎﺎﻻت اﻟﺘﻌﻴﲔ وذﻟﻚ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﳎﺎﻻت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﳌﺸﺎرﻳﻊ وإﻋﺪاد اﳋﻄﻂ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺸﺎرﻳﻊ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﰲ ﻇﻞ اﻟﺜﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﱵ ﻧﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻴﻮم ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻨﻈـﺎم اﻹداري ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻷﻧﻈﻤـﺔ اﳌﻨﺘﺠـﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت‪ ،‬ﻧﻈـﺮا ﻟﻠﺘﻄـﻮرات اﳊﺎﺻـﻠﺔ ﰲ‬
‫ﳎﺎل اﻻﺗﺼﺎﻻت وﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴـﺔ وإدارة اﳌﻌﺮﻓـﺔ ﰲ اﻟﻘـﺮن اﳊـﺎﱄ‪ ،‬وﻣـﺎ ﳒـﻢ ﻋﻠـﻰ ﻣﻨﻈﻤـﺔ اﻷﻋﻤـﺎل ﻣـﻦ اﻟﺘﺰاﻣـﺎت وأﻋﺒـﺎء ﳌﻮاﻛﺒـﺔ ﻫـﺬﻩ‬
‫اﻟﺘﻄــﻮرات‪ ،‬ﱂ ﺗﻌــﺪ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳــﺔ ﰲ اﲣــﺎذ اﻟﻘـﺮارات اﻹدارﻳــﺔ ﳎﺪﻳــﺔ إذ ﻇﻬــﺮت ﺗﻮﺟﻬــﺎت ﺣﺪﻳﺜــﺔ ﰲ اﻹدارة ﺗﺮﻛــﺰ ﻋﻠــﻰ ﺿــﺮورة‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻛﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ .‬ﻫـﺬﻩ اﻷﺧـﲑة ﺗﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﳊـﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ اﻟـﱵ ﻇﻬـﺮت ﻷول ﻣـﺮة ﰲ‬
‫ﺑﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺎ ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﳊﺮﺑﻴﺔ‪ .‬وأول اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟـﱵ اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ ﰲ ﻫـﺬا ا ـﺎل ﻫـﻮ أﺳـﻠﻮب اﻟﱪﳎـﺔ اﳋﻄﻴـﺔ‪ .‬وﻗـﺪ ﺗﻄـﻮر اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﲝــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﰲ اﻟﺴــﻨﻮات اﳌﺎﺿــﻴﺔ ﺑﺸــﻜﻞ ﻛﺒــﲑ وأﺻــﺒﺤﺖ أﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ ﰲ ﲝــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت أدوات ﳌﻌﺎﳉــﺔ اﻟﻜﺜــﲑ ﻣــﻦ‬
‫اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻛﺘﻌﻈﻴﻢ اﻷرﺑﺎح‪ ،‬ﺗﺪﻧﻴﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﻌﻴﲔ‪...،‬اﱁ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺪف إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﻮﻓﺮة‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ ﳊﻞ‬
‫ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻐﺮض ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﺒﺎدر ﰲ ﻣﻔﻜﺮﺗﻨﺎ اﻹﺷﻜﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬واﻟﱵ ﻣﻔﺎدﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ؟ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﰎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﳌﺪاﺧﻠﺔ إﱃ اﶈﺎور اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرﻩ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دور ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫أوﻻ‪ :‬ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم وﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮرﻩ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻠﻢ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﱵ أﺣﺮزت اﻧﺘﺸﺎرا واﺳﻌﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ اﳊـﺮب اﻟﻌﺎﳌﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ وذﻟـﻚ ﰲ ﳎـﺎل اﻟﻌﻠـﻮم‬
‫اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬ﺣﻴــﺚ ﻳﻌﺘــﱪ ﻫــﺬا اﻟﻌﻠــﻢ ﻣــﻦ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ اﳌﺴــﺎﻋﺪة ﰲ اﲣــﺎذ اﻟﻘـﺮارات ﺑﺄﺳــﻠﻮب أﻛﺜـﺮ دﻗــﺔ وﺑﻌﻴــﺪ ﻋــﻦ اﻟﻌﺸـﻮاﺋﻴﺔ اﻟﻨﺎﲡــﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب اﶈﺎوﻟﺔ واﳋﻄﺄ‪ ،‬ﻻﻋﺘﻤﺎدﻩ ﻋﻠـﻰ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻼﺋﻤـﺔ ﰲ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﳊـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟـﱵ ﳝﻜـﻦ أن ﺗﻮاﺟـﻪ‬
‫ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪ ،‬وﺣﱴ ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺮار ﺟﻴﺪا ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬﻩ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﲨﻠﺔ ﻣﻦ اﳋﺼﺎﺋﺺ وﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺸﻤﻮل‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﺘﺼﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﻟﻜﻤﺎل اﻟﺬي ﻳﻔﻴﺪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪75‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ ‬اﻟﺪﻗـﺔ‪ :‬ﺗﻮﻓﲑ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺴﺐ ﻃﻠﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪم واﳌﻮﺿﻮع ﳏﻞ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ‪ :‬ورود اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻮﺿﻮح‪ :‬اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻐﻤﻮض وﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﲑ ﳌﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﺮوﻧـﺔ‪ :‬ﻣﺪى ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﲝﻴﺚ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺮة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ :‬أي أ ﺎ ﺧﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺼﺪ اﻟﺘﺤﺮﻳﻒ أو اﻟﺘﻐﻴﲑ ﻟﻐﺮض اﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﺨﺪم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮا ﻻﺳﺘﻌﻤﺎﻻت ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﳎﺎﻻت ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻓﻘﺪ وﺿﻌﺖ ﻋﺪة ﺗﻌﺎرﻳﻒ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﻦ أﺑﺮز ﻫﺬﻩ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ‬
‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺬي اﻋﺘﻤﺪﺗﻪ ﲨﻌﻴﺔ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺄ ﺎ‪:‬‬
‫"اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﳊﻞ اﳌﻌﻀﻼت اﳌﻌﻘﺪة ﰲ إدارة أﻧﻈﻤﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﳌﻌﺪات‪ ،‬اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ واﻷﻣﻮال ﰲ‬
‫اﳌﺼﺎﻧﻊ واﳌﺆﺳﺴﺎت اﳊﻜﻮﻣﻴﺔ وﰲ اﻟﻘﻮات اﳌﺴﻠﺤﺔ"‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﲨﻌﻴﺔ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻤﺪت اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫"ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺑﺎﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺣﻮل ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﻋﻤﻞ أﻧﻈﻤﺔ اﳌﻌﺪات‪ -‬اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺸﺮوط ﺗﺘﻄﻠﺐ‬
‫ﲣﺼﻴﺼﺎ ﰲ اﳌﻮارد اﻟﻨﺎدرة"‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻋﺮﻓﺖ ﺑﺄ ﺎ‪" :‬ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﻘﻴﺎﺳـﻴﺔ اﻟـﱵ ﲤﻜـﻦ اﻹدارة ﻣـﻦ اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ ﻗـﺮارات أﻛﺜـﺮ دﻗـﺔ وﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺘﻘـﺪﱘ‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟﻜﻤﻲ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت"‪.1‬‬
‫وﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻌﺮف ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻋﻠﻰ أ ﺎ‪" :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ أو رﻳﺎﺿﻲ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﳌﻌﺎﳉﺎت اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﰲ‬
‫‪2‬‬
‫ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻣﺘﻌﺪدة ﺗﻮاﺟﻪ اﻹدارة"‬
‫وﺗﺴﺎﻫﻢ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺪاﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻛﻤﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻧﺘﺨﺎب اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻮﻣﺔ ﻛﻜﻞ‪ .‬إن ﳏﻮر‬
‫اﻫﺘﻤﺎم ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻫﻮ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﲣﺎذ ﻗﺮار وﺗﺰداد اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻛﻠﻤﺎ ازدادت درﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ‬
‫‪3‬‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫‪ .1.2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ‪:Problem formulation‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﲢﺪﻳـﺪ اﻷﻫـﺪاف اﳌـﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻬـﺎ واﻟﺒـﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣـﺔ واﳌﺘﻐـﲑات اﻟـﱵ ﻳـﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار واﻟﻘﻴـﻮد اﻟـﱵ ﻳـﺘﻢ ﺑﻨـﺎء‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﳌﻮارد اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ...‬اﱁ‪ ،4‬وﻳﺘﻄﻠـﺐ ذﻟـﻚ أﻳﻀـﺎ ﲢﺪﻳـﺪ ﻣﻌﻴـﺎر اﲣـﺎذ اﻟﻘـﺮار أي ﻣﻌﻴـﺎر‬
‫اﻻﺧﺘﻴــﺎر ﺑــﲔ اﻟﺒــﺪاﺋﻞ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜــﻞ ﻫــﺬا اﳌﻌﻴــﺎر ﰲ ﺗﻌﻈــﻴﻢ اﻟﻌﺎﺋــﺪ أو ﲣﻔــﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ أو ﲣﻔــﻴﺾ اﻟﻮﻗــﺖ‪ ...‬اﱁ ﺣﺴــﺐ ﻃﺒﻴﻌــﺔ‬
‫اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳﺔ ‪ ،‬وﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ذﻟﻚ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ‪.verbal description‬‬
‫‪ .2.2‬ﺑﻨﺎء ﻧﻤﻮذج رﻳﺎﺿﻲ ‪:Model construction‬‬
‫أي ﺻ ــﻴﺎﻏﺔ اﳌﺸ ــﻜﻠﺔ ﺻ ــﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴ ــﺔ أو رﻳﺎﺿ ــﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳ ــﺒﺔ‪ ،‬وﺗﺄﺧ ــﺬ ﻫ ــﺬﻩ اﻟﺼ ــﻴﺎﻏﺔ ﺻ ــﻮرا ﳐﺘﻠﻔ ــﺔ ﺣﺴ ــﺐ ﻃﺒﻴﻌ ــﺔ اﳌﺸ ــﻜﻠﺔ واﳌﻌﻴ ــﺎر‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬واﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﻲ ﻫـﻮ ﻋـﺮض ﻣﺒﺴـﻂ ﻟﻠﻮاﻗـﻊ ﰲ ﺻـﻮرة رﻳﺎﺿـﻴﺔ‪ .‬وﺣﻴـﺚ إن اﻟﻮاﻗـﻊ أﻛﺜـﺮ ﺗﻌﻘﻴـﺪا ﻣـﻦ أن ﻳـﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺒــﲑ ﻋﻨــﻪ ﲤﺎﻣــﺎ ﰲ ﺻــﻮرة رﻳﺎﺿــﻴﺔ ﻓــﺎن اﻟﻨﻤــﻮذج ﻳﻜــﻮن ﻋــﺎدة اﻗــﻞ ﺗﻌﻘﻴــﺪا ﻣــﻦ اﻟﻮاﻗــﻊ‪ .‬وﳝﻜــﻦ ﲢﺪﻳــﺪ ﻏﺮﺿــﺎن أﺳﺎﺳــﻴﺎن وراء ﺑﻨــﺎء‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج وﳘﺎ‪:5‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ -‬ﲢﻠﻴﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ ﲢﺴﲔ أداﺋﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺸﻜﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻨﻈﺎم‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ"ﻣﺎ اﻟﺬي ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻨﻈﺎم"‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﻨﻤﻮذج – ﰲ ﺻﻮرة رﻳﺎﺿﻴﺔ‪ -‬اﳍﺪف اﳌﺮاد ﲢﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﶈﺪدات أو اﻟﻘﻴﻮد اﻟﱵ ﻳﺮاد ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ ﲢﻘﻴﻖ ذﻟﻚ اﳍﺪف‪.‬‬
‫إﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ‪:Solution generation‬‬ ‫‪.3.2‬‬
‫ﻳــﺘﻢ ﺑﻨــﺎء اﻟﻨﻤــﺎذج ﻋــﺎدة ﻣــﻦ ﻣﻌــﺎدﻻت وﻣﺘﺒﺎﻳﻨــﺎت ودوال رﻳﺎﺿــﻴﺔ‪ ...‬اﱁ ﳓﺼ ـﻞ ﻋﻠــﻰ ﺣــﻞ رﻳﺎﺿــﻲ دﻗﻴــﻖ ﻟﻠﻤﺸــﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳــﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻌ ــﺮف اﳊ ــﻞ ﰲ ﻫ ــﺬﻩ اﳊ ــﺎل ﺑﺎﳊ ــﻞ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ــﻲ ‪ analytical solution‬وﳝﻜ ــﻦ ﻛﺘﺎﺑﺘ ــﻪ ﰲ ﺻ ــﻮرة إﺟـ ـﺮاءات وﺧﻄـ ـﻮات‬
‫‪ algorithm‬إﱃ اﳋﻮارزﻣﻴــﺔ ﻧﺴــﺒﺔ إﱃ اﻟﻌــﺎﱂ اﻟﻌــﺮﰊ ﳏﻤــﺪ ﺑــﻦ ﻣﻮﺳــﻰ اﳋ ـﻮارزﻣﻲ‪ ،‬وإذا ﱂ ﻧــﺘﻤﻜﻦ ﻣــﻦ ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﺼــﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿــﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸـﻜﻠﺔ اﳌﺪروﺳـﺔ أو اﳚـﺎ ﺣـﻞ ﻟﻠﻨﻤـﻮذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﻲ اﻟﻨـﺎﺗﺞ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﺴـﺘﺨﺪم أﺳـﻠﻮب اﶈﺎﻛـﺎة ‪ Simulation‬وذﻟـﻚ ﻷن ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﻻ ﻳﺘﻀﻤﻦ دوال رﻳﺎﺿﻴﺔ ﳏﺪدة وﻟﻜـﻦ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ إﺟـﺮاء ﲡـﺎرب ﻟﺘﻤﺜﻴـﻞ أداء اﳌﻮﻗـﻒ اﳌـﺪروس وﺳـﻠﻮﻛﻪ وذﻟـﻚ وﻓﻘـﺎ ﻟﻘـﻴﻢ‬
‫ﻋﺸ ـﻮاﺋﻴﺔ ﲤﺜــﻞ اﻟﻈ ـﻮاﻫﺮ أو اﳌﺘﻐ ـﲑات اﻻﺣﺘﻤﺎﻟﻴــﺔ اﻟــﱵ ﲢﻜــﻢ ﺳــﲑ اﳌﻮﻗــﻒ‪ ،6‬وﺗﻌــﺮف اﶈﺎﻛــﺎة ﰲ ﻫــﺬا اﳊﺎﻟــﺔ ﲟﺤﺎﻛــﺎة ﻣﻮﻧــﺖ ﻛــﺎرﻟﻮ‬
‫‪ Monte Carlo Simulation‬وﲣﻀــﻊ ﻧﺘــﺎﺋﺞ اﶈﺎﻛــﺎة ﰲ ﻫــﺬﻩ اﳊﺎﻟــﺔ ﻻﺧﺘﺒــﺎرات اﻻﺳــﺘﺪﻻل اﻹﺣﺼــﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜــﻞ ﺗﻘــﺪﻳﺮ ﻓــﱰة‬
‫ﻣﻮﺛﻮق ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﺪد اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﺠﺎرب اﶈﺎﻛﺎة اﻟﺬي ﻳﻘﺎﺑﻞ اﳊﺠﻢ اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻌﻴﻨـﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺘﻤـﺪ ذﻟـﻚ ﻋﻠـﻰ أن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﶈﺎﻛـﺎة‬
‫ﲤﺜﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﺴﺤﻮﺑﺔ ﻣﻦ ا ﺘﻤﻊ‪ ،‬وان ﻛﻞ ﳏﺎوﻟﺔ ﻣﻦ ﳏﺎوﻻت اﶈﺎﻛﺎة ﲤﺜﻞ ﻣﺸﺎﻫﺪة ﰲ اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﻳﺎﺿﻴﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ﻣﻌﻘﺪة ﻟﺪرﺟﺔ إ ﺎ ﳑﻜﻦ ﺗﺆدى إﱃ ﺣـﻞ دﻗﻴـﻖ أو ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن إﺟـﺮاءات اﳊـﻞ ﻃﻮﻳﻠـﺔ وﻏـﲑ‬
‫ﻋﻤﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻟـﺬﻟﻚ ﺗﺴـﺘﺨﺪم اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘﻘﺮﻳﺒﻴـﺔ ‪ heuristic method‬اﻟـﱵ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ إﺟـﺮاء ﺗﻘﺮﻳﺒـﺎت ﻣﺘﺘﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬وﰲ ﻛـﻞ ﺗﻘﺮﻳـﺐ ﻳـﺘﻢ‬
‫اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﳑﻜﻨﺔ ﻟﻠﺤﻞ إﱃ ﻧﻘﻄﺔ أﺧﺮى ﺪف ﲢﺴﲔ ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺜﻞ زﻳﺎدة ﻗﻴﻤـﺔ اﻟـﺮﺑﺢ أو ﲣﻔـﻴﺾ ﻗﻴﻤـﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫أو اﻟﻮﻗﺖ‪ ...‬اﱁ وذﻟﻚ ﺣﱴ ﻧﺼﻞ إﱃ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﱵ ﺗﻘﺎﺑﻞ اﻛـﱪ ﲢﺴـﲔ ﳑﻜـﻦ ‪ .‬وﺗﻜـﻮن ﻫـﺬﻩ اﻟﻨﻘﻄـﺔ ﻗﺮﻳﺒـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨﻘﻄـﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠـﺔ ﻟﻠﺤـﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ أو ﻗﺪ ﺗﺴﺎوﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﺮﻳﺐ ﻓﻮﺟـﻞ ‪Vogel Approximation Method‬‬
‫ﳊﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪.7‬‬
‫‪ .4.2‬اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻨﻤﻮذج واﻟﺤﻞ ‪:Validation‬‬
‫ﰲ ﻫــﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠــﺔ ﳛﺘــﺎج اﶈﻠــﻞ إل ﲢﺪﻳــﺪ اﻟﻈــﺮوف اﻟــﱵ ﳝﻜــﻦ ﰲ ﻇﻠﻬــﺎ اﺳــﺘﺨﺪام اﳊــﻞ اﻟــﺬي ﺗﻮﺻــﻞ إﻟﻴــﻪ ﰲ اﳌﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺴــﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻣــﺪى‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﻓﲑ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ اﻟﻈﺮوف‪ .‬ﻛﻤﺎ ﳛﺘﺎج ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﳊﺪود اﻟﱵ ﺗﺒﻘﻰ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮذج ﺻﺤﻴﺤﺔ‪.8‬‬
‫ﻓﻌﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪ ،‬إذا ﻛﺎن اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺒﺤﺚ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻛﱪ رﺑﺢ ﺑﺈﳚﺎد اﻟﺘﻜﻮﻳﻨﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﰲ ﻣﺼﻨﻊ ﻣﻌﲔ ﻓﺈﻧﻨﺎ ﻧﻘـﺎرن‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﱵ ﻳﻨﺘﺠﻬﺎ اﳌﺼﻨﻊ ﻓﻌﻼ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻨﺘﺞ ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺎت اﻟﱵ ﻧﺘﺠﺖ ﻣﻦ اﳊﻞ‪ ،‬أي اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﺜﻠﻰ وإذا ﻛﺎن اﳌﺼﻨﻊ ﻳﻨﺘﺞ ﺛﻼﺛﺔ‬
‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﻼ ﻓﻘﺪ ﻳﺸﲑ اﳊﻞ إﱃ أن إﻧﺘﺎج ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ أو ﻣﻨﺘﺠﲔ ﻳﻜـﻮن أﻓﻀـﻞ‪ ،‬وﻟﻜـﻦ ﻫـﺬا اﳊـﻞ ﻗـﺪ ﻻ ﻳﺮﺿـﻰ ﻣﺘﺨـﺬ اﻟﻘـﺮار ﻷن‬
‫اﻟﻌﻤﻴـﻞ ﻗـﺪ ﻳﺘﺤــﻮل ﻋـﻦ اﻟﺸـﺮاء ﻣـﻦ اﳌﺼـﻨﻊ إذا ﱂ ﻳﺸــﱰ ﻣﻨـﻪ اﳌﻨﺘﺠــﺎت اﻟﺜﻼﺛـﺔ ﻣﻌــﺎ وﰲ ﻫـﺬﻩ اﳊﺎﻟـﺔ ﳚــﺐ إﻋـﺎدة ﺻــﻴﺎﻏﺔ اﻟﻨﻤـﻮذج ﻣــﻊ‬
‫اﺧﺬ ذﻟﻚ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ ،‬وإذا ﺛﺒﺘﺖ ﺻﻼﺣﻴﺔ اﻟﻨﻤﻮذج وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠـﻰ اﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟـﺬي ﳝﻜـﻦ أن ﻳﻄـﺮأ ﻋﻠـﻰ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫اﳌــﺪروس ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﳊــﻞ اﻟﻨﻈــﺮي ﰲ اﻟﻮاﻗــﻊ‪ ،‬ﻓﻴــﺘﻢ ﻣــﺜﻼ اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﻣﻘــﺪار اﻟﺰﻳــﺎدة ﰲ اﻟﻌﺎﺋــﺪ اﻟــﻮ اﳋﻔــﺾ ﰲ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ أو ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗــﺖ‪ ...‬اﱁ وﻣــﻦ ﻧﺎﺣﻴــﺔ أﺧــﺮى‪ ،‬ﻗــﺪ ﻳﻜــﻮن ﻣــﻦ اﻟﻀــﺮوري اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠــﻰ ﻣــﺪى ﺣﺴﺎﺳــﻴﺔ اﳊــﻞ ﻟﻠﺘﻐـﲑات اﻟــﱵ ﻗــﺪ ﲢــﺪث ﰲ أﺣــﺪ‬
‫ﺛﻮاﺑــﺖ اﻟﻨﻤــﻮذج‪ ،‬ﻓﻘــﺪ ﻳﺘﻐ ـﲑ ﻣﻌــﺪل رﺑــﺢ اﳌﻨﺘﺠــﺎت اﳌــﺪروس ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﺗﻐــﲑ ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﳌ ـﻮاد اﻷوﻟﻴــﺔ أو ﺗﻜﻠﻔــﺔ اﳌ ـﻮاد اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ أو ﺳــﻌﺮ اﳌﻨــﺘﺞ وﰲ ﻫــﺬﻩ اﳊﺎﻟــﺔ ﺛﺎﺑﺘــﺔ‪.‬رﻓﻘ ـﺔ ﻣﻘــﺪار اﻟﺰﻳــﺎدة اﻟﻼزﻣــﺔ ﰲ رﻓــﺢ اﻟﻮﺣــﺪة ﻣــﻦ ﻣﻨــﺘﺞ ﻣﻌــﲔ ﻻ ﻳﻮﺟــﺪ ﰲ اﳋﻄــﺔ‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪77‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﳌﺜﻠــﻰ ﺣــﱴ ﳝﻜــﻦ أن ﻳــﺪﺧﻞ ﰲ ﻫــﺬﻩ اﳋﻄــﺔ‪ ،‬وﻣﻘــﺪار اﻟــﻨﻘﺺ اﻟــﻼزم ﰲ رﺑــﺢ اﻟﻮﺣــﺪة ﻣــﻦ ﻣﻨــﺘﺞ ﻣﻌــﲔ ﻣﻮﺟــﻮد ﰲ اﳋﻄــﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺜﻠﻰ ﺣﱴ ﻳﺴﺘﺒﻌﺪ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ اﳋﻄﺔ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﻐﲑ ﻛﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻧﻘﺺ أو ﺗﺄﺧﲑ ﰲ وﺻﻮل ﺑﻌﺾ اﳌﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﰲ ﻫﺬﻩ اﳊﺎﻟﺔ ﳚـﺐ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﳊـﺪود اﻟـﱵ‬
‫ﳝﻜﻦ أن ﺗﺰﻳﺪ أو ﺗﻨﺨﻔﺾ ﺎ اﻟﻜﻤﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﻣﻮرد ﻣﻌﲔ ﲝﻴﺚ ﺗﺒﻘﻰ اﻷﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳍﺬا اﳌﻮرد أو اﻟﻘﻴﻤﺔ اﳊﺪﻳﺔ ﻟﻪ واﻟﱵ ﺗﻌـﺮف‬
‫ﺑﺴﻌﺮ ﻇﻠﻪ – ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬
‫‪ .5.2‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺤﻞ ‪:Implementation‬‬
‫ﰲ ﺿــﻮء ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﺣــﻞ اﻟﻨﻤــﻮذج وﺑﻨــﺎء ﻋﻠــﻰ اﳊﻜــﻢ اﻟﺸﺨﺼــﻲ ﳌﺘﺨــﺬ اﻟﻘ ـﺮار اﻟــﺬي ﻳﺄﺧــﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒــﺎر اﻟﻈــﺮوف اﻷﺧــﺮى اﶈــﻴﻂ‬
‫ﺑﺎﳌﺸـﻜﻠﺔ اﻟــﱵ ﱂ ﻳــﺘﻢ ﺻــﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺻــﻴﺎﻏﺔ ﻛﻤﻴــﺔ‪ ،‬ﻳﺘﺨــﺬ اﻟﻘـﺮار ﰒ ﲢــﻮل ﻋﻨﺎﺻــﺮ ﻫــﺬا اﻟﻘـﺮار إﱃ إﺟـﺮاءات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳــﺔ ﺗﺒﻠــﻎ ﻟﻠﻤﺴــﺌﻮﻟﲔ ﻋــﻦ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﺒﺤـﺚ واﻟـﱵ ﺗﻌﺘﻤـﺪ ﺑﺼـﻔﺔ ﻋﺎﻣـﺔ ﻋﻠـﻰ ﲢﺪﻳـﺪ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫ووﺿﻊ اﻟﻔﺮوض واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻤﻜﻨﺔ ﳊﻠﻬﺎ وﺗﻘﻮﱘ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬﻩ اﻟﺒﺪاﺋﻞ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ .‬وﻳﺘﻔﻖ ذﻟﻚ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﲝـﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫‪9‬‬
‫اﻟﱵ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﱃ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻨﻤﺎذج‪ :‬ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ وذﻟﻚ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫‪ .3‬وﺳﺎﺋﻞ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﲝــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻛﻤــﺪﺧﻞ رﻳﺎﺿــﻲ ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻣﺘﺨــﺬي اﻟﻘ ـﺮارات ﻋﻠــﻰ اﲣــﺎذ اﻟﻘ ـﺮارات اﻟﺮﺷــﻴﺪة واﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ‪ ،‬ﻋﻠــﻰ ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﳝﻜﻦ إﳚﺎز أﳘﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .1.3‬اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪ اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ إﺣﺪى اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﺣﻞ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ازداد ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ‬
‫اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﲑة ﻧﻈﺮا ﻟﻠﺘﻘﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺬي ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳊﺴﺎﺑﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﱪﳎﺔ‪ .‬ﰎ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ و اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﻠﻴﺔ ﰲ ﺳﻨﺔ ‪ 1947‬ﻋﻠﻰ ﻳﺪ اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ ﺟﻮرج داﻧﺘﺰﻧﻎ )‪ ،(George Dantzing‬ﳊﻞ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻟﺴﻼح اﳉﻮ اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ‪ ،‬ﰲ ﺣﲔ أن اﻟﻌﺎﱂ اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ اﻟﻔﺮﻧﺴﻲ ﺟﲔ ﺑﺎﺑﺘﺴﱵ ﻓﻮرﻳﺮ ‪(Jean Baptise‬‬
‫)‪ Fourier‬ﻗﺪ ﺗﻨﺒﻪ ﳌﺴﺎﳘﺎ ﺎ اﶈﺘﻤﻠﺔ ﰲ ﻋﺎم ‪ .1923‬وﻗﺪ ﻛﺎن أول اﺳﺘﺨﺪام أو ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻟﻠﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹﻗﺘﺼﺎدي‬
‫ﺟﻮرج ﺳﺘﻠﺠﺮ)‪ (George Stigler‬وذﻟﻚ ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷرﺑﻌﻴﻨﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻫﺪف إﱃ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻐﺬاء اﻟﻴﻮﻣﻲ )‪ (Diet‬واﻟﱵ‬
‫ﺳﺘﺰود اﳉﺴﻢ ﺑﺎﳊﺪ اﻷدﱏ ﻣﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ ﻣﻦ اﻟﻔﻴﺘﺎﻣﻴﻨﺎت واﳊﺪﻳﺪ واﳌﻮاد اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪.10‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ إﱃ ﻗﺴﻤﲔ وﳘﺎ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ‪ :‬وﺗﻌﲏ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ اﳌﻨﻄﻘﻲ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺨﻄﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﻮﺻﻒ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﻣﺘﻐﲑﻳﻦ أو أﻛﺜﺮ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ ﺗﺸﲑ إﱃ ذﻟﻚ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺮﻳﺎﺿﻲ اﻟـﺬي ﻳﻬـﺘﻢ ﺑﺎﻻﺳـﺘﻐﻼل اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻤـﻮارد اﳌﺘﺎﺣـﺔ )ﻣﺎدﻳـﺔ وﺑﺸـﺮﻳﺔ( وﻓـﻖ أﺳـﻠﻮب‬
‫ﻋﻠﻤﻲ ﻣﱪﻣﺞ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫وﳝﻜــﻦ ﺗﻌﺮﻳ ـﻒ اﻟﱪﳎــﺔ اﳋﻄﻴ ـﺔ ﺑﺄ ــﺎ أﺳــﻠﻮب رﻳﺎﺿــﻲ ﻟﺘﻮزﻳ ـﻊ ﳎﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﳌ ـﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ـﺎت اﶈــﺪودة ﻋﻠــﻰ ﻋــﺪد ﻣــﻦ اﳊﺎﺟﻴ ـﺎت‬
‫اﳌﺘﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد ﺿﻤﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ ﲝﻴﺚ ﳛﻘﻖ ﻫﺬا اﻟﺘﻮزﻳﻊ أﻓﻀﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﳑﻜﻨﺔ‪ ،‬أي ﻳﻜﻮن ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ‬
‫ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ‪.11‬‬
‫ﻓﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﱵ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻓﻴﻬﺎ أﺳﻠﻮب اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ وﻳﻮﻓﺮ ﺣﻼ ﳍﺎ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﻨﻮع اﻟـﺬي ﻳﻘـﻮم ﻋﻠـﻰ ﺗﻌﻈـﻴﻢ‬
‫أو ﺗﺪﻧﻴﺔ أﺣﺪ اﳌﺘﻐﲑات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐﲑات اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬واﻟﱵ ﺗﻜﻮن ﳏﻼ وﻣﻮﺿﻌﺎ ﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد‪.‬‬
‫وﺗﺘﻮﻗــﻒ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﻌﻈــﻴﻢ أو اﻟﺘﺪﻧﻴــﺔ ﻋﻠــﻰ ﻃﺒﻴﻌــﺔ اﳍــﺪف اﻟــﺬي ﳝﺜﻠــﻪ اﳌﺘﻐــﲑ اﻟﺘــﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻓﻤــﺜﻼ ﻣﻘــﺪار أﻛــﱪ ﻣــﻦ اﻟـﺮﺑﺢ ﻳﻔﻀــﻞ ﻋــﻦ ﻣﻘـﺪار‬
‫ﺻــﻐﲑ‪ ،‬وﻟــﺬا ﻓــﺈن ﻣﺸــﻜﻠﺔ اﻟ ـﺮﺑﺢ ﻏﺎﻟﺒــﺎ ﻣــﺎ ﺗﻜــﻮن ﻣﺸــﻜﻠﺔ ﺗﻌﻈــﻴﻢ‪ ،‬وﻟﻜــﻦ ﺗﻜﻠﻔــﺔ أﻗــﻞ أﻓﻀــﻞ ﻣــﻦ ﺗﻜﻠﻔــﺔ أﻛــﱪ‪ ،‬وﻟــﺬا ﻓــﺈن ﻣﺸــﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﺪﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻮﻗﻒ ﺣﺠﻢ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳊﺮﺟﺔ واﻟـﱵ ﻳﻄﻠـﻖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﺳـﻢ اﳌﺘﻐـﲑات اﳌﺴـﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬وﻫـﻲ ﳎﻤﻮﻋـﺔ اﳌﺘﻐـﲑات‬
‫اﻟﱵ ﲢﺪد ﺣﺠﻢ اﳌﺘﻐﲑ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﻓﺤﲔ ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ ﳊﻞ ﻫﺬﻩ اﳌﺸـﻜﻠﺔ ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﻔـﱰض وﺟـﻮد ﻋﻼﻗـﺔ ﺧﻄﻴـﺔ ﺑـﲔ اﳌﺘﻐـﲑ اﻟﺘـﺎﺑﻊ‬
‫وﳏﺪداﺗـﻪ‪ ،‬وﻋـﺎدة ﻣــﺎ ﻳﻜـﻮن اﳌﺘﻐــﲑ اﻟﺘـﺎﺑﻊ ﳑـﺜﻼ ﳍــﺪف اﻗﺘﺼـﺎدي ﻣﺜــﻞ‪ :‬اﻷرﺑـﺎح‪ ،‬اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ‪ ،‬ﻋـﺪد أﺳــﺎﺑﻴﻊ اﻟﻌﻤـﻞ؛‪ 12‬واﻟﻐــﺮض‬
‫ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺴﺎﺋﻞ اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ ﻫﻮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠـﻰ ﺷـﻜﻞ ﳕـﻮذج ﳌﺴـﺄﻟﺔ ﺑﺮﳎـﺔ ﺧﻄﻴـﺔ ﻣﻌﺘـﺎدة واﳌﺴـﺄﻟﺔ ﰲ ﺻـﻴﻐﺘﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻫـﻲ إﳚـﺎد‬
‫ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻐﲑات ‪ X1 , X2 , .........,Xn‬اﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺪاﻟﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ أﻛﱪ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ‪:‬‬
‫‪Z = C1X1 + C2X2 + ..............+CnXn‬‬
‫وذﻟﻚ ﲢﺖ اﻟﻘﻴﻮد أو اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪a11X1 + a12X2 + ................+ a1nXn  b1‬‬
‫‪a21X1 + a22X2 + ................+ a2nXn  b2‬‬
‫‪am1X1 + am2X2 + ................+ amnXn  bm‬‬
‫‪X1 0‬‬
‫‪X2 0‬‬
‫‪Xn 0‬‬
‫ﺣﻴﺚ أن ﻗﻴﻢ اﻟﺜﻮاﺑﺖ‪:‬‬
‫‪i = 1,2,.......n‬‬
‫‪j = 1,2,.......,m‬‬
‫‪bi , aij , Cj‬‬
‫ﻣﻌﺮوﻓﺔ أﻣﺎ ﻗﻴﻢ اﳌﺘﻐﲑات ‪ Xj‬ﻓﻨﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﲝﻞ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﻟﱪﳎﺔ اﳋﻄﻴﺔ‬
‫وﳝﻜـﻦ ﺗﻠﺨـﻴﺺ اﻟﺸـﻜﻞ اﻟﻌـﺎم ﻟﻠﱪﳎـﺔ اﳋﻄﻴـﺔ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﳌﺼـﻔﻮﻓﺎت ﻋﻠـﻰ أ ـﺎ إﳚـﺎد ﻗﻴﻤـﺔ اﻟﺸـﻌﺎع ‪ X‬اﻟـﺬي ﳚﻌـﻞ اﻟﺪاﻟـﺔ = ‪Z‬‬
‫‪ CX‬أﻛﱪ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﲢﺖ اﻟﺸﺮوط ‪ X  0 , AX  B‬ﺣﻴﺚ أن‬
‫‪X1 ‬‬ ‫‪C 1 ‬‬ ‫‪b1 ‬‬ ‫‪a 11‬‬ ‫‪a 12‬‬ ‫‪a 1n‬‬ ‫‪‬‬
‫‪X ‬‬ ‫‪C ‬‬ ‫‪b ‬‬ ‫‪a‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪ 2‬‬ ‫‪a 22‬‬ ‫‪a 2n‬‬
‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪ 21‬‬ ‫‪‬‬
‫‪.‬‬
‫‪X   C‬‬ ‫‪ ،‬‬ ‫‪B  ‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪A ‬‬
‫‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪. ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪a m1‬‬ ‫‪a m2‬‬ ‫‪a mn ‬‬
‫‪X n ‬‬ ‫‪C n ‬‬ ‫‪b m ‬‬

‫واﳌﻘﺼﻮد ﺑﺄن ‪ X  0‬أي أن ﲨﻴﻊ ﻗﻴﻢ ﻣﺮﻛﺒﺎت اﻟﺸﻌﺎع ﻏﲑ ﺳﺎﻟﺒﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪79‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ .2.3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‪:‬‬
‫ﲤﺜــﻞ ﻫــﺬﻩ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ إﺣــﺪى اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﻻﲣــﺎذ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬وﺑﺼــﻔﺔ ﺧﺎﺻــﺔ ﰲ ﻇــﻞ ﻇــﺮوف اﳌﺨــﺎﻃﺮة )ﺣﺎﻟــﺔ اﳌﺨــﺎﻃﺮة(‪ ،‬أي‬
‫اﳌﻮاﻗـﻒ اﻟــﱵ ﻳﻜــﻮن ﻓﻴﻬــﺎ ﻣﺘﺨــﺬ اﻟﻘـﺮار ﻏــﲑ ﻣﺘﺄﻛــﺪ ﲤﺎﻣــﺎ ﻣــﻦ اﻟﻨﺘﻴﺠــﺔ اﻟــﱵ ﺳــﺘﺤﻘﻖ ﻣــﻦ اﺳــﺘﺨﺪام ﺑــﺪﻳﻞ ﻣﻌــﲔ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗــﻒ ﳒــﺎح اﻟﻘـﺮار‬
‫اﳌﺘﺨﺬ ﻋﻠﻰ ﻗﺪرة اﻹدارة ﰲ اﻟﺘﻨﺒـﺆ ﺑـﺎﳊﻮادث اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺘـﱪ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ﺑـﺎﻳﺰ ‪ Bayes theory‬ﰲ اﻻﺣﺘﻤـﺎﻻت إﺣـﺪى أﻫـﻢ اﻟﻄـﺮق‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪.13‬‬
‫‪ .3.3‬ﺷﺠﺮة اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﻫــﺬا اﻷﺳــﻠﻮب ‪ -‬ﻛﻐــﲑﻩ ﻣــﻦ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳــﺔ‪ -‬ﻣــﻦ ﲤﻜــﲔ ﻣﺘﺨــﺬ اﻟﻘـﺮار ﻣــﻦ رؤﻳــﺔ اﻟﺒــﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣــﺔ واﻷﺧﻄــﺎر واﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬
‫وﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ ﻫــﺬا اﻷﺳــﻠﻮب ﺑﻔﻌﺎﻟﻴــﺔ ﳛﺘــﺎج ﻣﺘﺨــﺬ اﻟﻘ ـﺮار إﱃ اﻻﺳــﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﳊﺎﺳــﺐ اﻵﱄ ﻟﺘﻘــﺪﻳﺮ )ﲢﺪﻳــﺪ( درﺟــﺔ اﻻﺣﺘﻤــﺎﻻت اﳌﺘﻮﻗﻌــﺔ‪،‬‬
‫‪14‬‬
‫وﲢﺪﻳﺪ إﲨﺎﱄ اﻟﻌﻮاﺋﺪ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﳏﺪدة ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﳛﻘﻖ أﻛﱪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺴــﺘﻌﻤﻞ أﺳــﻠﻮب ﺷــﺠﺮة اﻟﻘـﺮار ﰲ ﺣــﻞ اﳌﺸــﻜﻼت ذات اﻟﺒــﺪاﺋﻞ اﳌﺘﻌــﺪدة‪ ،‬وﻛــﺬﻟﻚ اﳊــﺎﻻت اﳌﺘﻌــﺪدة اﶈﺘﻤــﻞ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬــﺎ‪ ،‬ﺧﺎﺻــﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻨﺼﺮ اﳌﺨﺎﻃﺮة وﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‪.15‬‬
‫‪ .4.3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻤﺒﺎرﻳﺎت‪:‬‬
‫ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﳌﺒﺎرﻳﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑـﲔ اﻟﻮﺣـﺪات اﳌﺘﻨﺎﻓﺴـﺔ اﳌﺴـﺘﻘﻠﺔ )أﻓـﺮاد أو ﻣﻨﻈﻤـﺎت( وﻳﻌـﲏ ﻟﻔـﻆ اﳌﺒﺎرﻳـﺎت وﺟـﻮد ﺻـﺮاع‬
‫ﻣــﻦ ﻧــﻮع ﻣﻌــﲔ‪ ،‬ﲟﻌــﲎ أن ﳒــﺎح ﻃــﺮف ﻣﻌــﲔ ﻳﻜــﻮن ﻋﻠــﻰ ﺣﺴــﺎب اﻟﻄــﺮف اﻵﺧــﺮ‪ .‬وﻣــﻦ وﺟﻬــﺔ ﻧﻈــﺮ اﻷﻃــﺮاف اﳌﺸــﱰﻛﺔ‪ ،‬ﻓــﺈن ﻫــﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﺗﻔـﺎق ﻣﻌـﲔ )ﻣـﻦ ﺑـﲔ ﳎﻤﻮﻋـﺔ ﻛﺒـﲑة ﺟـﺪا ﻣـﻦ اﻻﺗﻔﺎﻗـﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ( أﻓﻀـﻞ ﻣـﻦ ﻋـﺪم وﺟـﻮد‬
‫أي اﺗﻔﺎق‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﻦ ﺻﺎﱀ ﻫﺆﻻء أن ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮار ﻣﻌﲔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬دور ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﳚﺐ اﻟﺘﻔﺮﻳﻖ ﺑﲔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﺣﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻘﺮار اﻟﱵ ﺗﺒﺪأ‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﲢﻠﻴﻞ أﺳﺒﺎ ﺎ وﺗﻌﻴﲔ ﻣﺘﻐﻴﲑا ﺘﺎ ﲟﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﲨﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ ﻣﺼﺎدرﻫﺎ واﺳﺘﻌﺮاض اﳊﻠﻮل اﳌﻤﻜﻨﺔ وﺑﻨﺎء اﻟﻨﻤﺎذج‬
‫أو ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳊﻠﻮل واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﻣﻦ ﲦﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ وﺗﻨﻔﻴﺪﻩ‪.‬‬
‫وﻫﺬا اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﱵ أﻗﱰﺣﻬﺎ ﺳﻴﻤﻮن أﻣﺎ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻬﻮ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ واﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻟﺒﺪﻳﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪.16‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار اﻹداري ﺟﻮﻫﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وﳏﻮر ﻧﺸﺎط اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أو‬
‫ﻹﺟﺮاء‪ ،‬وﻫﺬﻩ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ورﺷﻴﺪة وﺑﻌﻴﺪة ﻛﻞ اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻟﻌﻮاﻃﻒ‪ ،‬وﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻔﻜﲑ اﳌﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱄ ﻗﺮار‬
‫ﻣﺮﺿﻲ أو ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﻋﺮﻓﺖ ﻋﻠﻰ أ ﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ واﺣﺪ ﻣﻦ ﺑﺪﻳﻠﲔ ﳏﺘﻤﻠﲔ أو أﻛﺜﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺪف أو ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﺧﻼل‬
‫ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻣﻌﻄﻴﺎت ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﳋﺎرﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﳝﻜﻦ إدراك أن ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫د‪ -‬اﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ج‪ -‬اﻷﻫﺪاف واﻟﻐﺎﻳﺎت‪،‬‬ ‫ب‪ -‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪،‬‬ ‫أ‪ -‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‪،‬‬
‫ز‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﳋﺎرﺟﻴﺔ ﲟﺎ ﲢﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑات‪.‬‬ ‫ه‪ -‬اﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬و‪ -‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪،‬‬
‫‪ .2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬
‫‪ -‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ وأن اﳌﺮاﺣﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻫﻲ ﻣﻘﺪﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ‬
‫ﻣﻦ أﻧﻪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻈﻬﺮ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺘﺠﺴﺪ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻘﺮار وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﺸﻜﻼت ﻫﻲ‬
‫ﺣﻠﻮل ﺗﻮﻓﻴﻘﻴﺔ ﺗﺮﻛﻴﺒﻴﺔ ﻣﺎ ﺑﲔ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ واﳊﺎﺟﺎت واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻔﺮوﺿﺔ وﻫﺬا ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﻛﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﲢﺘﻮي‬
‫ﻋﻠﻰ اﳌﻔﺎﺿﻠﺔ وﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﺼﻨﻴﻒ واﻟﱰﺗﻴﺐ ﺑﲔ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار وﻇﻴﻔﺔ إدارﻳﺔ وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺮارات اﳌﺪﻳﺮ ﺗﻌﻜﺲ ﻛﺜﲑا ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻛﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫اﳋﻄﻂ ووﺿﻊ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﲢﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻛﻤﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺈدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﻘﺮارات اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﳍﺎ ﺗﺄﺛﲑ ﻛﺒﲑ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ وأﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻳﻘﻮم ﺑﻪ ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ ﺑﺪاﺋﻞ ﻋﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ .3‬أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات واﻟﻤﺸﻜﻼت‪:‬‬
‫ﻗﺴﻢ ﻛﻮﻧﺘﺰ وزﻣﻼﺋﻪ اﻟﻘﺮارات إﱃ ﻧﻮﻋﲔ ﳘﺎ اﻟﻘﺮارات اﳌﱪﳎﺔ واﻟﻘﺮارات ﻏﲑ اﳌﱪﳎﺔ ﻓﺎﻷوﱃ ﺗﺸﲑ إﱃ اﻟﻘﺮارات اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺳﻠﻔﺎ‬
‫واﻟﱵ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺣﻞ اﳌﺸﻜﻼت اﳌﺘﻜﺮرة أو اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﻐﲑ ﻣﺘﻜﺮرة أو اﻟﱵ ﺗﻌﺎﰿ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺟﺪﻳﺪة أو ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﳌﻮاﻗﻒ ﻏﲑ اﳌﺄﻟﻮﻓﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻘﺮارات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر‬ ‫أ‪ -‬ﻗﺮارات إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺼﻨﻒ ﺑﺄ ﺎ ﻏﲑ ﻣﺘﻜﺮرة ﻛﻤﺎ أ ﺎ ﲢﻈﻰ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ اﲣﺎذﻫﺎ وﺗﻜﻮن ﰲ‪:‬‬
‫ﻣﺰﻳﺞ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪-‬اﻟﺴﻮق‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺮارات ﲣﺼﻴﺺ اﳌﻮارد وﻗﺮارات اﻟﺘﻨﻮﻳﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻗﺮارات اﺧﺘﻴﺎر ﺗﻮﻗﻴﺖ وأزﻣﻨﺔ اﻟﺒﺪء‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻗﺮارات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺘﻜﺮار إذا ﻣﺎ ﻗﻮرﻧﺖ ﺑﺎﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﺗﻜﻮن ﰲ‪:‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻮارد ‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﳋﺎﺻﺔ ﺑﺘﻨﻈﻴﻢ وﲤﻠﻚ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺮارات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺪﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﳊﺮﻳﺎت واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻗﺮارات ﺗﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ وﻫﻲ ﻣﺘﻜﺮرة أي أ ﺎ ﻣﱪﳎﺔ ﻣﺜﻞ‪:17‬‬
‫‪ -‬ﺗﻮزﻳﻊ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺪوﻟﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺴﻌﲑ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺷﺮاف‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪:‬‬
‫‪ .1.4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ) اﻟﻤﻮﻗﻒ أو اﻟﻘﻀﻴﺔ أو اﻟﺤﺎﻟﺔ(‪:‬‬
‫إن اﳌﻬﻤﺔ اﻷوﱃ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻫﻲ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ اﳊﻘﻴﻘﻴﺔ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻘﺮار اﻟﺬي ﺳﻴﺘﺨﺬ ﺳﻴﻜﻮن ﻗﺮاراً ﻏﲑ ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻌﺪم ﻣﻼءﻣﺘﻪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﱵ ﺻﺪر ﺑﺸﺄ ﺎ‪ ،‬واﳌﺸﻜﻠﺔ ﻫﻲ اﳓﺮاف ﻣﺎ ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪81‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫ﻋﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن وﳚﺐ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑﲔ اﻟﻈﺎﻫﺮة واﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﺎﻟﻈﺎﻫﺮة ﻫﻮ اﻟﻌﺮض أﻣﺎ اﳌﺸﻜﻠﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺴﺒﺐ ﻷﺻﻠﻰ ﻟﻠﺤﺪوث‬
‫ﻟﻠﺘﺸﺨﻴﺺ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺟﻬﺪاً ﲢﻠﻴﻠﻴﺎً ﻳﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻰ‪:18‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ أﺳﺒﺎب ﻇﻬﻮر اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻓﻘﺎ ﳌﻮﺿﻮﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﻣﻮﻗﻊ اﳌﺸﻜﻠﺔ وﻧﻄﺎﻗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﺗﻮﻗﻴﺖ وﻣﺪى ﺗﻜﺮار اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ ﺣﺠﻢ اﳌﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻷﻛﺜﺮ ﲤﻴﻴﺰاً ﰲ اﳌﺸﻜﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ اﻵﺛﺎر اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .2.4‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪:‬‬
‫أي ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﲡﻤﻴﻊ اﳊﻘﺎﺋﻖ ﻟﻐﺮض ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻦ اﻟﺬي ﳚﺐ أن ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار؟ وﻣﻦ اﻟﺬي ﳚﺐ اﺳﺘﺸﺎرﺗﻪ ﻋﻨﺪ اﲣﺎذﻩ؟ وﻣﻦ اﻟﺬي‬
‫ﳚﺐ إﺑﻼﻏﻪ؟ وﻋﺎدة ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺼﻨﻴﻒ ﺣﺴﺐ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﺔ ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬وﻗﻊ اﻟﻘﺮار ﻋﻠﻰ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ ‬ﻋﺪد اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﱵ ﺗﺪﺧﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﺪى اﻟﺘﻜﺮار اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬
‫وﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲡﻤﻴﻊ اﳊﻘﺎﺋﻖ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳊﻴﻮﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،19‬ﺣﻴﺚ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻏﲑ اﳌﺘﺼﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع وﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﺮر ﻣﺪى ﺻﺤﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﱵ ﻟﺪﻳﻪ وﻣﺪى ارﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺎﳌﻮﺿﻮع وﻟﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﳊﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﳊﻘﺎﺋﻖ‬
‫ﻻﲣﺎذ ﻗﺮار ﺳﻠﻴﻢ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻲ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻨﺎﻗﺼﺔ‪ ،‬ﺣﱴ ﳝﻜﻦ ﺗﻘﺪﻳﺮ درﺟﺔ اﳋﻄﺮ اﻟﱵ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻘﺮار‬
‫وﻣﺪى دﻗﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .3.4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻘﺮار ‪:‬‬
‫اﳍﺪف ﺳﻴﻤﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻧﺴﺐ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﲔ اﺧﺘﻴﺎرﻩ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻌﲔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳍﺪف‪ ،20‬وﻳﺼﻤﻢ اﳌﺪﻳﺮ‬
‫ﻫﺪﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﺗﺸﺨﻴﺼﻪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ وأن ﲤﺜﻞ اﳌﻮﻗﻒ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﻘﺮار ﰲ ﻓﺮﺻﺔ ﺗﺼﻤﻢ أﻳﻀﺎً اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﺒﻠﻮغ ﻫﺬا اﳍﺪف وﻳﺘﻌﲔ‬
‫ﻣﺮاﻋﺎة ﻋﺪة ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻟﻠﻬﺪف أﳘﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺎً ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻪ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﰱ ﻇﻞ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻮاﺟﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﻮد‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن ﰲ ﻗﺎﻟﺐ ﻛﻤﻲ ﻛﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ وﻟﻪ إﻃﺎر زﻣﲏ ﻣﻌﲔ ﻛﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن واﺿﺤﺎ وﳏﺪدا ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ وﺿﻮح اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن ﻣﻨﺴﺠﻤﺎً ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪82‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ .4.4‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ‪:‬‬

‫واﳊﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﳉﻠﺐ اﻟﻔﺮوض اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮاﻗﻊ ﻷ ﺎ ﺗﺴﺘﻠﺰم ﺗﻔﻜﲑاً إﺑﺘﻜﺎرﻳﺎً وﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻴﻞ‬
‫ﺣﱴ ﳝﻜﻦ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ اﳊﻠﻮل اﳉﺪﻳﺪة وﺗﻌﺘﱪ ﻗﻠﺐ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﳌﺸﻜﻠﺔ وﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ووﺿﻊ‬
‫ﺑﺪاﺋﻞ إﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ وﻏﲑ ﻋﺎدﻳﺔ ﳝﻜﻦ أن ﻳﻔﻴﺪ ﻛﺜﲑاً ﺣﱴ ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر إﱃ أﻧﺴﺐ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺤﻞ وﺗﻘﺎس اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﲑ‬
‫اﻹﺑﺘﻜﺎرى ﲟﺪى اﻛﺘﻤﺎل وﺣﺴﻦ إدراك اﳌﻮﻗﻒ واﻟﺴﻌﻲ ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ذاﺗﻴﺎً أو ﺑﺎﺳﺘﺪرارﻫﺎ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﳌﺮوﻧﺔ اﻟﱵ‬
‫ﺗﻌﲎ ﺗﻔﻬﻢ وﺗﻘﺒﻞ ﻵراء اﻵﺧﺮﻳﻦ وإﻋﺎدة رﺑﻂ أﺷﻴﺎء أو ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺑﺒﻌﻀﻬﺎ واﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﻣﺴﺎر ﺣﺎﱄ إﱃ أﺧﺮ ﺟﺪﻳﺪ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﳊﺎﱄ‪ -‬وﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﺗﺄﺗﻰ ﰲ اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5.4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ‪:‬‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺰاﻳﺎ واﻟﻌﻴﻮب اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺣﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﳑﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﳌﺴﺘﻘﺒﻞ وﺗﻨﻄﻮي ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ‪:‬‬
‫أ‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻹﺳﱰاﲡﻴﺔ اﻟﱵ ﺳﲑﻛﺰ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ‪.‬‬
‫ب‪ -‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻜﻞ ﺑﺪﻳﻞ‪ ،‬وﻳﺘﻌﲔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ ﺑﺪﻳﻞ وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﻪ وﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻛﻤﻴﺎً ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﺮﺑﺢ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ -‬وﳝﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﳕﺎذج ﻣﺮﺳﻮﻣﺔ أو ﳎﺴﻤﻪ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل‪:‬‬
‫‪ ‬ﻫﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﳑﻜﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻞ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﳛﻘﻖ اﳍﺪف؟ ‪ ،‬وﳛﻞ اﳌﺸﻜﻠﺔ أو ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮﺻﺔ؟‬
‫‪ ‬ﻫﻞ ﺳﺘﻜﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ؟ وﻣﺎ ﻣﺪى ﻫﺬﻩ اﻵﺛﺎر؟‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻌﲔ ﻣﺮاﻋﺎة أﺛﺮ اﻟﺒﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﻼﻗﺎ ﺎ اﻟﺘﺒﺎدﻟﻴﺔ وﻣﺪى ﻗﺒﻮل اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻠﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .6.4‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪:‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﻦ ﺣﻴﺚ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻋﻠﻤﻴﺎً واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﳍﺪف ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻜﺘﻤﻞ ﲤﺎﻣﺎً ﺑﻘﺪر‬
‫اﻹﻣﻜﺎن واﻷﻣﻞ ﻗﺪراً ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ – وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﳌﻌﺎﻳﲑ اﻟﱵ ﳝﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻞ ﺣﻞ ﻣﻦ ﺑﲔ‬
‫اﳊﻠﻮل اﶈﻜﻤﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺨﻄﺮ‪ :‬ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻘﺎرﻧﺔ أﺧﻄﺎر ﻛﻞ ﺣﻞ ﺑﺪﻳﻞ ﺑﺎﳌﻜﺎﺳﺐ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻮﻓﺮة ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺪ‪ :‬ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑﲔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ واﳉﻬﺪ اﻟﻼزم ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ؛‬
‫‪ ‬اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﻗﻴﻮدﻫﺎ‪ :‬وﻣﺪي ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ وأﻛﺜﺮ ﻫﺬﻩ اﳌﻮارد أﳘﻴﻪ ﻫﻲ اﳌﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻓﻤﻘﺪرﻩ ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد وﻣﻬﺎر ﻢ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ وﺻﻼﺣﻴﺘﻬﻢ ﻫﻲ اﻟﱵ ﲢﺪد ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻌﻮن ﻋﻤﻠﻪ وﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻌﻮن‪.‬‬
‫‪ .7.4‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻨﻔﺬﻳﻦ‪:‬‬
‫ﺑﺄن ﻳﺘﻔﻬﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﲑات اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وﺗﺼﺮﻓﺎ ﻢ وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﲢﻔﻴﺰﻫﻢ وﺗﺮﻏﻴﺒﻬﻢ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﳛﺴﻮن ﺑﺄن‬
‫اﻟﻘﺮار ﻫﻮ ﻗﺮارﻫﻢ ﺑﺈﺷﺮاﻛﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار ﻓﻤﻦ اﻷﻓﻀﻞ أن ﲢﻘﻖ درﺟﻪ ﻣﻦ اﳌﺸﺎرﻛﺔ إن ﱂ ﺗﻜﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‬
‫ﻓﻠﺘﻜﻦ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﻪ أو اﺟﺘﻤﺎع ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ أﳘﻴﺔ اﻟﻘﺮار ودواﻋﻲ اﲣﺎذﻩ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أو اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﻛﺜﲑاً ﻣﺎ ﺗﺆدي إﱄ ﲢﺴﲔ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﻪ اﻟﻘﺮار اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ أﻣﻮر ﻗﺪ ﺗﻐﻴﺐ ﻋﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﺜﻞ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻟﻜﻦ ﻏﲑ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪83‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪ .8.4‬وﺿﻊ ﺧﻄﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫ﻳﺘﻌﲔ وﺿﻊ ﺧﻄﻪ ﲤﻬﺪ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻌﺎل ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر ﻣﺎ ﳝﻜﻦ أن ﳛﺪث ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑات ﺑﲔ ﺗﻮﻗﻴﺖ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وﺑﲔ اﺟﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫وﺣﱴ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺑﻠﻮغ اﳍﺪف وﲢﺪﻳﺪ ﻣﻌﺎﻳﲑ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻳﺘﻌﲔ أن ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺧﻄﺔ‪ ،‬ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ ‬اﳍﺪف ﻣﻦ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي ﺳﻴﺆدي‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻦ ﺳﻴﻨﻔﺬ وأﻳﻦ ﺳﻴﺠﺮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؟‬
‫‪ ‬ﻛﻴﻒ ﺳﻴﺠﺮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﳌﺎذا ﺳﻴﺠﺮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ؟‬
‫‪ ‬ﻣﱴ ﺳﻴﺒﺪأ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻣﱴ ﺳﻴﻨﺘﻬﻲ؟‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮار وإﺻﺪارﻩ وﻗﺪ ﻳﺼﺪر اﻟﻘﺮار ﰲ ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻣﻌﲔ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺒﺪأ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﰲ‬
‫وﻗﺖ ﻻﺣﻖ‪ ،‬وﰲ إﻋﻼن اﻟﻘﺮار ﻟﻠﻤﻌﲔ ﺑﻪ ﻳﺘﻌﲔ اﻟﻜﻴﺎﺳﺔ ﰲ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﺺ اﻟﻘﺮار أو اﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﺑﻪ وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ إﻋﻼن اﻟﻘﺮار‬
‫ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﻌﻴﻨﲔ ﻛﺈدارات وأﻗﺴﺎم ﳚﺐ أن ﻳﻜﺘﻤﻞ ﻧﻄﺎق ﻫﺬا اﻹﻋﻼن ﲟﺎ ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ .9.4‬ﻣﺘﺎﺑﻌﻪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪:‬‬
‫ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﱵ ﳝﻜﻦ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﰒ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪي ﲢﻘﻖ ﻫﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ – وﻳﻼﺣﻆ أن ﻋﺪﻳﺪاً ﻣﻦ‬
‫اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻬﻤﻠﻮن ﻫﺬﻩ اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻷ ﻢ ﳜﺸﻮن ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨﻪ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﻗﺼﻮر اﻟﻘﺮار ﻣﻊ أن أي ﻗﺮار ﳝﻜﻦ أن ﻳﺼﺐ ﲤﺎﻣﺎً‬
‫آو ﳊﺪ ﻣﺎ وﺣﱴ إن ﱂ ﻳﺼﺐ ﻓﻘﺪ ﻳﺮﺟﻊ ذﻟﻚ ﳌﺘﻐﲑات ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ آو ﻋﺎرﺿﻪ ﲣﺮج ﻋﻦ ﺳﻴﻄﺮة ﺻﺎﻧﻊ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري‬
‫ﻣﺘﺎﺑﻌﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮار وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أوﻻ ﺑﺄول‪.21‬‬
‫اﻟﺨﺎﺗﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻋﻠــﻰ اﻟــﺮﻏﻢ ﻣــﻦ أﳘﻴــﺔ ﲝــﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﻛﻤــﺪﺧﻞ رﻳﺎﺿــﻲ‪ ،‬ﲣــﺘﺺ ﰲ ﺗﻘــﺪﱘ اﳌﺴــﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤــﺪﻳﺮﻳﻦ و اﳌﺴــﺆوﻟﲔ ﰲ اﲣــﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻘﺮارات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻤﺎذج اﻟﺮﻳﺎﺿـﻴﺔ ﰲ اﺧﺘﻴـﺎر اﻟﺒـﺪﻳﻞ اﻷﻣﺜـﻞ ﳊـﻞ اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻹدارﻳـﺔ‬
‫ﺗﻜــﻮن ﻗ ـﺮارات رﺷــﻴﺪة وﻓﻌﺎﻟــﺔ‪ ،‬ﻳﺒﻘــﻰ اﻧﺘﺸــﺎر اﺳــﺘﻌﻤﺎل ﻫــﺬﻩ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ ﻋﻠــﻰ ﻣﺴــﺘﻮى اﻹدارة اﳉﺰاﺋﺮﻳــﺔ ﺿــﻴﻖ اﻟﻨﻄــﺎق‪ ،‬وﻫــﺬا ﻳﺮﺟــﻊ‬
‫ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ إﱃ ﻋﺪم اﻟﺘﺤﺴـﻴﺲ ـﺬﻩ اﻷﳘﻴـﺔ اﻟﻜﺒـﲑة ﻟﻠﻤـﺪاﺧﻞ اﻟﻜﻤﻴـﺔ ﰲ ﺗﺮﺷـﻴﺪ اﻟﻘـﺮارات اﻹدارﻳـﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﻋﻨـﺪ اﳉﻬـﺎت اﳌﻌﻨﻴـﺔ‬
‫ﻣــﻦ ﻣﺴــﺆوﻟﻴﲔ وﻣــﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ ﻋــﺪم وﺟــﻮد ﺗﻜﺎﻣــﻞ واﺿــﺢ ﺑــﲔ اﳌﺘﺨﺼﺼــﲔ ﰲ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴــﺔ وﺑــﲔ اﻟﻘــﺎﺋﻤﲔ ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬

‫وﻣــﻊ ذﻟــﻚ ﻓﻘــﺪ ﺑــﺪأت ﺗﻌــﺮف اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﳌﻌﺎﻫــﺪ اﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ ﰲ اﻵوﻧــﺔ اﻷﺧــﲑة اﻟﻌﺪﻳــﺪ ﻣــﻦ اﻹﺟ ـﺮاءات اﳍﺎدﻓــﺔ إﱃ ﲢﺴــﻴﺲ‬
‫ﺻﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘﺮارات ﻋﻠﻰ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﳉﺰاﺋﺮﻳـﺔ ﺑﻀـﺮورة إﻃﻼﻋﻬـﻢ ﻋﻠـﻰ ﻛﻴﻔﻴـﺎت اﺳـﺘﺨﺪام ﻫـﺬﻩ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻜﻤﻴــﺔ‪ ،‬وﺿــﺮورة ﺗﻨﻤﻴــﺔ ﻣﻬــﺎرا ﻢ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬــﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل إﺟـﺮاء ﺗــﺪرﻳﺒﺎت وﺗﻜﻮﻳﻨــﺎت ﺧﺎﺻــﺔ ﰲ ﻫــﺬا ا ــﺎل‪ ،‬واﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﻣــﻦ ﲡــﺎرب‬
‫اﻟﺪول اﳌﺘﻘﺪﻣﺔ ﻹدراك اﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻮاﻣﺶ واﻟﻤﺮاﺟﻊ‪:‬‬

‫‪1‬ﺳﻠﻴﻤﺎن ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺟﺎن‪ :‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬ط‪ ،1‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﻐﺎزي‪ ،2002 ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪2‬ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ ﻛﻌﺒﻮر‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت )ﳕﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت(‪ ،‬أﻛﺎدﳝﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻃﺮاﺑﻠﺲ‪ ،2005 ،‬ص ‪.34‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬

 ‫دراﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬

‫‪3‬‬
‫‪faculty.ksu.edu.sa/alkhedhairi/.../Part1.doc‬‬
‫‪4‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻧﺎﺋﺐ‪ ،‬أﻧﻌﺎم ﺑﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬ﺧﻮارزﻣﻴﺎت وﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،1999 ،‬ص‪.20-19‬‬
‫‪5‬ﳏﻤﺪ ﳏﻤﺪ ﻛﻌﺒﻮر‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬ﳕﺎذج وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت‪ ،‬أﻛﺎدﳝﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻃﺮاﺑﻠﺲ‪ ،2005 ،‬ص ‪.40-39‬‬
‫‪6‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ ﻧﺎﺋﺐ‪ ،‬أﻧﻌﺎم ﺑﺎﻗﻴﺔ‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬ﺧﻮارزﻣﻴﺎت وﺑﺮاﻣﺞ ﺣﺎﺳﻮﺑﻴﺔ‪،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪7‬ﲨﺎل ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺻﺎﺑﺮ‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ اﶈﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﺘﺠﺎرة ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،2009 ،‬ص‪.16-15‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ ،2010‬ص ‪ .08-07‬ﺑﻐﺪاد‪ ،‬اﻟﺬاﻛﺮة‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺸﻤﺮﰐ‪ ،‬ﺑﺤﻮث ﻧﻮر ﺳﻌﺪ ﺣﺎﻣﺪ‬
‫‪9‬‬
‫رﲝﻲ اﳉﺪﻳﻠﻲ‪ ،‬واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ اﳌﺸﻜﻼت واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﳋﻂ‪:‬‬
‫‪www.ao-academy.org/docs/waqea27072010.doc‬‬
‫‪10‬‬
‫ﺟﻬﺎد ﺻﻴﺎح ﺑﲏ ﻫﺎﱐ‪ ،‬ﻧﺎزم ﳏﻤﻮد اﳌﻠﻜﺎوي‪ ،‬ﻓﺎﱀ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر اﳊﻮري‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮﻳﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬دار ﺟﻠﻴﺲ اﻟﺰﻣﺎن‪ ،‬ﻋﻤﺎن ‪ ،‬اﻷردن‪،‬‬
‫‪ ،200825.‬ص‬
‫‪11‬‬
‫‪ ،21.‬ص ‪2001‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺳﻮل ﻋﺒﺪ اﻟﺮازق اﳌﻮﺳﻮي‪ " :‬اﳌﺪﺧﻞ ﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت"‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﺸﺮ‪ ،‬اﻷردن ‪،‬‬
‫ﺑﻮﺷﺎرب ﺑﻮﻟﻮداﱐ ﺧﺎﻟﺪ‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وأﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻟﺴﺎدس ﺣﻮل ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ودورﻫﺎ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫‪ 12‬ﺳﻜﻴﻜﺪة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،2009/01/28/27 ،‬ص‪.14-13 :‬‬
‫‪13‬‬
‫اﻟﻌﺒﻴﺪي ﳏﻤﻮد‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﻄﺒﻴﻘﺎ ﺎ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻮراق ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬اﻷردن‪ ،2004،‬ص ‪.24‬‬
‫‪14‬‬
‫‪www. Nauss.edu.sa‬‬
‫‪15‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺻﺎﱀ ﺣﻨﺎوي‪ ،‬ﳏﻤﺪ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻣﺎﺿﻲ‪ :‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﰲ ﲣﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺪار اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪،2006 ،‬ص ‪.343‬‬
‫‪16‬‬
‫ﺣﺴﻦ ﺷﺮﻗﻲ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻛﻤﻲ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬دار اﳌﺴﲑة ﻟﻠﻨﺸﺮ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻤﺎن‪ ،‬ط‪ ،1997 ،1‬ص ‪.22‬‬
‫‪17‬‬
‫ﻧﺴﻴﻤﺔ أﲪﺪ اﻟﺼﻴﺪ‪ ،‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺪﺧﻞ اﻟﻜﻤﻲ وأﳘﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﻮﻃﲏ اﻟﺴﺎدس ﺣﻮل ‪ :‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻜﻤﻴﺔ ودورﻫﺎ ﰲ إﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻜﻴﻜﺪة‪ ،‬ﻛﻠﻴﺔ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،2009/01/28/27 ،‬ص‪.05-04 :‬‬
‫‪18‬‬
‫إﲰﺎﻋﻴﻞ اﻟﺴﻴﺪ‪،‬ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﳌﻜﺘﺐ اﻟﻌﺮﰊ اﳊﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻣﺼﺮ ‪ ،‬ص ‪.219‬‬
‫‪19‬‬
‫ﺳﻠﻴﻤﺎن ﳏﻤﺪ ﻣﺮﺟﺎن‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻨﻐﺎزي‪ ،‬ﻟﻴﺒﻴﺎ‪ ،2000 ،‬ص‪.40‬‬
‫‪20‬‬
‫ﳏﻤﺪ راﺗﻮل‪ ،‬ﲝﻮث اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋﺎت اﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﳉﺰاﺋﺮ‪ ،2006 ،‬ص ‪.184‬‬
‫‪ 21‬أﲪﺪ اﻟﻜﺮدي‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﳋﻂ‪kenanaonline.com:‬‬

‫اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪/‬ﺟﻮان ‪2018‬‬ ‫‪85‬‬ ‫ﻣﺠﻠﺔ اﻟﻤﻨﺘﺪى ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬