 

(‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ )ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬

Evolution of the relationship between culture and organizational

(effectiveness in administrative thought (theoretical study)

‫ﺧﻨﻴﺶ ﻳﻮﺳﻒ‬ ‫ﺑﻌﺎﺝ ﺍﳍﺎﴰﻲ‬ ‫ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﺑﻦ ﺑﺮﻃﺎﻝ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻏﺮﺩﺍﻳﺔ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻻﻏﻮﺍﻁ‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻻﻏﻮﺍﻁ‬
Khenniche.y@gmail.com Baad03@yohoo.fr benbertalaek@gmail.com
 

:‫ﻣﻠﺨﺺ‬

‫ ﻭ ﺍﳍـﺪﻑ ﻣـﻦ ﺗﻠـﻚ ﺍﳉﻬـﻮﺩ ﻫـﻮ ﺍﻟﺘﺤـﺮﻱ‬.‫ ﺍﻟﱵ ﺧﻀﻌﺖ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒـﺎﺣﺜﲔ‬،‫ ﺍﺣﺪ ﺍﻟﻈﻮﺍﻫﺮ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬،‫ﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
،‫ ﻛﻤـﺎ ﺣﻈـﻲ ﻣﻮﺿـﻮﻉ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴـﺔ‬.‫ـﺎ ﻭﺣـﺼﺮ ﺃﺑﻌﺎﺩﻫـﺎ ﻭﺑﻨـﺎﺀ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻭﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﺍﻫﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﲟﺘﻐﻴـﺮﺍﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﺃﺧـﺮﻯ‬‫ﻋـﻦ ﺩﻻﻻ‬
‫ ﻭﺫﻟﻚ ﻣـﻦ ﺍﺟـﻞ ﺗﻄـﻮﻳﺮ ﻣـﺪﺍﺧﻞ ﻓﻜﺮﻳـﺔ ﺗـﺴﺎﻫﻢ ﻓـﻲ ﺗـﺎﻃﲑ ﺍﻟﻄﺮﻭﺣـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻭﲢـﺪﺩ ﺧـﺼﺎﺋﺺ ﻫـﺬﺍ‬،‫ﻫـﻮ ﺍﻷﺧﺮ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﳌﺨﺘﺼﲔ‬
.‫ ﻭﻓـﻲ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ ﻓﻘـﺪ ﺗـﻢ ﺍﻋﺘﻤـﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤـﺪﺧﻞ ﻟﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‬.‫ﺍﳌﺘﻐﻴـﺮ‬

.‫ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬،‫ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬،‫ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬،‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ :‫ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﳌﻔﺘﺎﺣﻴﺔ‬
Abstract:

Organizational culture is one of the human phenomena that has been studied, researched and analyzed by researchers. The aim of
these efforts is to investigate their implications, limit their dimensions, build their measurement tools, and determine their level and
the nature of their relationship with other organizational variables. In addition, the subject of efficiency, the other is concerned with
the attention of specialists, in order to develop intellectual entries that contribute to the evaluation of theoretical and practical
propositions and determine the characteristics of this variable. In this study, organizational culture was adopted as an input to
measure effectiveness.

Keywords: Organizational culture, Organizational effectiveness, Management thinking and theories, Organizational effectiveness
indicators.
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﲤﻬﻴﺪ‪:‬‬

‫ﺗﺸﻜﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻪ ﻓـﻲ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻇـﺎﻫﺮﺗﲔ ﺟـﻮﻫﺮﻳﺘﲔ ﻓـﻲ ﻋﻠـﻢ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻻﳝﻜﻦ ﺑﺄﻱ ﺣﺎﻝ ﺍﳘﺎﳌﻬﺎ ﺃﻭ ﲡﺎﻫﻠﻤﺎ‬
‫ﻭﻛﺜﺮﺍ ﻣﺎ ﳒﺪﳘﺎ ﻳﺘﺼﺪﺭﺍﻥ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﺍﻟﻜﺘﺐ ﻭﺍ‪‬ﻼﺕ ﻭﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬ﻭﻗـﺪ ﺗـﻢ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴـﺮ ﻋـﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺑﻌـﺪﺩ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺆﺷـﺮﺍﺕ‪ ،‬ﲣﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼﻑ ﺗﻮﺟﻬﺎﺕ ﻭﺍﻧﺘﻤﺎﺀﺍﺕ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ﻛﻞ ﺣﺴﺐ ﻣﺪﺭﺳﺘﻪ‪ ،‬ﺍﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻘﺪ ﻭﺻﻔﺖ ﲟﺆﺷﺮﺍﺕ‬
‫ﴰﻠﺖ ﺍﻻﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ،‬ﺩﺭﺟـﺔ ﲢﻘﻴـﻖ ﺍﳍﺪﻑ‪،‬ﻭﺍﻟﺮﺿـﺎ ﺍﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻨﺎ ﻧﺘﺴﺎﺀﻝ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﱵ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻥ ﻭﺟﺪﺕ‬
‫ﻭﻫﻞ ﳝﻜﻦ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﳝﻜﻦ ﻃﺮﺡ ﺍﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ﲝﺜﻨﺎ ﻣﺎﻫﻲ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ؟‬

‫ﻭﻟﻼﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻝ ‪،‬ﻛﺎﻥ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺍﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﺴﺆﻭﻻﺕ ﺍﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻣﺎﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮﺍ‪‬ﺎ؟‬

‫‪ -‬ﻣﺎﻫﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻣﺎﻫﻲ ﻣﺆﺷﺮﺍ‪‬ﺎ ﻭﻛﻴﻒ ﻳﻨﻈﺮ ﺍﻟﻴﻬﺎ ﺍﳌﻔﻜﺮﻳﻦ ؟‬

‫ﲤـﺖ ﺻـﻴﺎﻏﺔ ﻓﺮﺿـﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺟـﻮﺩ ﻋﻼﻗـﺔ ﺍﳚﺎﺑﻴـﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﺃھﺩﺍﻑ ﺍﻟﺒﺤﺚ ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻷﺣﺎﻃﺔ ﺑﺄﺑﻌﺎﺩ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻓﺄﻧﻨﺎ ﺳﻨﺴﻌﻰ ﺍﱃ ﺑﻠﻮﻍ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺗﻴﺔ‬

‫‪.1‬ﺍﻟﺘﻮﺍﺻﻞ ﻣﻊ ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﲔ ﰲ ﳎﺎﻝ ﻣﺘﻐﲑﻱ ﺍﻟﺒﺤﺚ‬

‫‪.2‬ﺗـﺸﺨﻴﺺ ﻭﺍﻗـﻊ ﺍﺑﻌـﺎﺩ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻭﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﺍﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﻴﻨﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪.3‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﳎﺎﻝ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻭﺇﻇﻬﺎﺭ ﺃﳘﻴﺔ ﺫﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪:‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪.1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳛﻤﻞ ﻣﻌﺎﻥ ﻛﺜﲑﺓ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﲔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻟﻜﻞ ﺑﺎﺣﺚ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﻣﺼـﻄﻠﺤﺎﺗﻪ ﺍﳋﺎﺻـﺔ ‪‬ـﺬﺍ‬
‫ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺳﻨﺘﻨﺎﻭﻝ ﲨﻠﺔ ﻷﻫﻢ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻳﻒ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪:‬‬
‫‪ .1.1‬ﺗﻌﺎﺭﻳﻒ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﺑﺮﻧﺎﺭﺩ )‪ (Barnard‬ﺃﻭﻝ ﻣﻦ ﺣﺎﻭﻝ ﺃﻥ ﻳﻘﺪﻡ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎﹰ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻌﺘﻤﺪﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﳍﺪﻑ‪ ،‬ﻛﻤﺆﺷﺮ ﺭﺋﻴﺴـﻲ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﺍﻋﺘﱪ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﻘﺘﺮﻧﺔ ﲟﺪﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﳍﺪﻑ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻗﻴﻢ ﻣﻦ ﺃﺟﻠﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬

‫‪200‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﺗﺰﻭﺍﱐ )‪ :(ETZIONI‬ﻓﻴﻌﺮﻓﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ "ﺍﻟﺪﺭﺟﺔ ﺍﻟﱵ ﲢﻘﻖ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ"‬
‫ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻓﺮﳝﻦ )‪ (Freema‬ﻭ ﻫﺎﻧﺎﻥ)‪ :(Hannan‬ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺍﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﺍﳌﺘﺤﺼـﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ"‪ .3‬ﻭﻫﻢ ﺑﺬﻟﻚ ﻳﺮﻛﺰﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻂ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﻟﻜﻦ ﺃﻳﻦ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.‬‬
‫ﻛﺬﻟﻚ ﻋﺮﻓﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺭﺍﻳﺎﻧﺎﻥ ﻭ ﻧﺎﺙ )‪ (Narayanan & Nath‬ﺑﺄ‪‬ﺎ‪" :‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺇﺻﺪﺍﺭ ﺃﺣﻜﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻴﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻛـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﻌﻤﻞ ﻭﳛﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺮﺿﻴﺔ ﺃﻡ ﻻ‪ ،‬ﲝﻴﺚ ﺗﺸﻜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﻗﺎﻋﺪﺓ ﻷﻏﺮﺍﺽ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ‪‬ﺪﻑ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺍﻟﺘﻐـﻴﲑ ﰲ‬
‫‪4‬‬
‫ﺣﺎﻟﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻏﲑ ﻣﺮﺿﻴﺔ"‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻄﻮﺭ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﰲ ﻋﺪﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻭﻧﻮﻋﻬﺎ ﻭﺣﺠﻤﻬﺎ ﻭﺗﻌﺎﻇﻢ ﺩﻭﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺍﺗﺴﺎﻉ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ‬
‫ﺗﱪﺯ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺭﺋﻴﺴﺔ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﺍﻟﺪﺍﺭﺳﲔ ﻭﺍﳌﻤﺎﺭﺳﲔ ﺃﻻ ﻭﻫﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺇﳚﺎﺩ ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﺳﻨﻜﺘﻔﻲ ﲟﺎ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻪ‬
‫‪5‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﻛﺎﻣﺒﻞ )‪ (Campbell.P‬ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻤﻊ ﻟﻨﺎ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﰲ ﺛﻼﺛﲔ ﻣﺆﺷﺮ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﱵ ﳓﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﳋﱪﺍﺀ ﻭﺍﳌﺘﺨﺼﺼﲔ ﻭﺍﻟﺬﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺣﺠﻢ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺗﻘﺎﺱ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﺃﻭ ﺍﳌﺴﺘﻮﻯ ﺍﳉﻤـﺎﻋﻲ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﺑﲔ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺘﺸﺎﺑﻪ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻘﺎﺭﻧﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﺑﲔ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻨﻔﺲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺃﻭ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺗﺸﺎﺑﻪ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﲝﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﻛﻤﻴﺔ ﺍﻹﻳﺮﺍﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﻴﻌﺎﺕ ﺑﻌﺪ ﺣﺬﻑ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳉﻮﺩﺓ‪ :‬ﻭﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﻨﺘﺠﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ؛‬
‫‪ -‬ﺣﻮﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻭﺗﻘﺎﺱ ﲟﺪﻯ ﺗﻜﺮﺍﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﺰﻣﻦ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ ﺍﻟﺘﻌﻄﻴﻞ ﻭﻣﺎ ﻳﻨﺠﺮ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﺧﺴﺎﺋﺮ ﻣﺎﺩﻳﺔ ﻭﺑﺸﺮﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻭﻧﻘﻒ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺣﺠﻢ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻄﺎﻗﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻭﺣﺠـﻢ ﺍﳌﺒﻴﻌـﺎﺕ ﻭﻋـﺪﺩ‬
‫ﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﻣﻌﺪﻝ ﺍﻟﺘﻐﻴﺐ‪ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻋﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﻭﻥ ﻣﱪﺭ؛‬
‫‪ -‬ﺩﻭﺭﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻭﻳﺸﲑ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺬﻱ ﲣﻠﻮﺍ ﻋﻦ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﲟﺤﺾ ﺇﺭﺍﺩ‪‬ﻢ ﻭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﻋﺪﻡ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﺿﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻭﻳﻘﺎﺱ ﺑﺎﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﲝﻜﻢ ﺍﳌﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﳌﻼﺋﻢ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻭﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‪ :‬ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭ ﻣﺴﺎﳘﺘﻪ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻭﺡ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ :‬ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﳉﻤﺎﻋﺔ "ﻋﻜﺲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻔﺮﺩ" ﻭﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻣﺪﻯ ﺗﻔﻬﻢ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻣـﺪﻯ ﺷـﻌﻮﺭﻫﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎﺀ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻀﺒﻂ ﻭﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﺮﺍﻋﺎﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻭﺗﺼﻤﻴﻢ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﻓﻌﺎﻟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺮﻭﻧﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻴﻒ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﲏ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﺳﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺙ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻟﻸﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﲟـﺎ‬
‫ﻳﺘﻮﺍﻓﻖ ﻭﺍﻟﻈﺮﻭﻑ ﺍﳌﺴﺘﺠﺪﺓ؛‬

‫‪201‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ -‬ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﺍﻟﱵ ﲤﻴﺰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻗﺪﺭ‪‬ﺎ ﻋﻠﻰ ﺭﺅﻳﺔ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻞ ﰲ ﺍﳊﺎﺿﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺍﻓﻖ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ؛‬
‫‪ -‬ﲤﺘﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺒﻮﻝ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ‪‬ﺎ ﻭﺍﻧﺴﺠﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ ﻗﻴﻢ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﰲ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻭﻗﻮﺍﻋﺪ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﻭﺗﻌﲏ ﻣﺪﻯ ﺍﻻﺗﻔﺎﻕ ﺣﻮﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺎﺋﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪....‬ﺍﱁ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﺭﺍﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﺪﺧﻼﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﺒﺎﻗﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑﲔ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﻟﻮﺣﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﱵ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﺗﺘـﻮﻓﺮ ﰲ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺔ ﻣﻦ ﺩﻗﺔ ﻭﻭﺿﻮﺡ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻠﻤﻮﺳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻻﺳﺘﻤﺎﻉ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻭﺣﺼﻮﳍﺎ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺎﻟﻪ ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‪ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻭﺍﻷﺣﻜﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺼﺪﺭﻫﺎ ﲝﻜﻢ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﺮﺑﻄﻬﻢ ﻣـﻊ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺳﺘﻘﺮﺍﺭ‪ :‬ﻭﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﺍﻟﺪﺍﺋﻢ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺿﻤﺎﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻣﺪﺍﺩ ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎ‪‬ﺎ ﺧﺎﺻـﺔ ﰲ‬
‫ﻓﺘﺮﺓ ﺍﻷﺯﻣﺎﺕ "ﳐﺰﻭﻥ ﺃﻣﺎﻥ ﳌﻮﺍﺟﻬﺔ ﺍﻟﻄﻮﺍﺭﺉ"؛‬
‫‪ -‬ﻣﺼﺎﺭﻳﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺑﲔ ﻣﺮﺗﺒﺎﺕ ﻭ ﻣﻜﺎﻓﺂﺕ ﳐﺘﻠﻒ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﻘﻮﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﻳﻘﻮﻣﻮﻥ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺃﻋﻤﺎﻝ؛‬
‫‪ -‬ﻣﺪﻯ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻥ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬ﻭﲤﺜﻞ ﺣﺠﻢ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﺑﻐﺮﺽ ﺗﻮﻓﲑ ﻓﺮﺹ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﳍﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﳒﺎﺯ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺴﻌﻰ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺸﻜﻞ ﺇﺣﺪﻯ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﲡﺪﺭ ﺍﻹﺷﺎﺭﺓ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻴﺲ ﺃﺣﺎﺩﻯ ﺍﻟﺒﻌﺪ ﻭﺇﳕﺎ ﻣﺘﻌﺪﺩ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ‪ ،‬ﻭﲞﺼﻮﺹ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ ﻓﻬﻲ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻧﺴـﺒﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﻭ ﻳﺘﻀﺢ ﻟﻨﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺍﺭﺳﺔ ﻛﺎﻣﺒﻞ )‪ (Campbell.P‬ﳍﺬﺍ ﺍﻟﻜﻢ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺷﺮﺍﺕ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﳋﻼﻑ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ‬
‫ﺑﲔ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺣﻮﻝ ﺃﺑﻌﺎﺩ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬﻫﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻤﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﻫﺎ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﺍﻫﺎ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺃﺧﺮ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ‪...‬ﺍﱁ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺮﻯ )‪ (Geert Hofstede‬ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﳏﺼﻠﺔ ﺑﺮﳎﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺍﲡﺎﻩ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺗﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﲤﻴﺰ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺼﻴﻠﺔ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺸﺮ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﺍﻷﺧﺮﻯ‪.6‬‬
‫ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ)‪ (M.Thévenet‬ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻌﻨﺼﺮ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻬﺎ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺪ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺟﻌﻴﺎﺕ )‪ (Références‬ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻜﻮﻧﺖ ﺧﻼﻝ ﻣﺪﺓ ﺣﻴﺎ‪‬ﺎ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺒﻌﺾ ﺍﳌﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬
‫ﻭ‪‬ﺬﺍ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎﺕ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ ﰲ ﺣﻘﻞ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .7‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮﻯ ) ‪Bro‬‬
‫‪ (Uttal‬ﺃﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﻧﺴﻖ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺷﻜﺎﻝ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻭﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫‪202‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﺍﳌﺘﻮﺍﺟﺪﺓ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺍﺟﻞ ﺍﻧﺘﺎﺝ ﺍﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪ .8‬ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﺃﻭﺷﻲ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﺗﺄﺧﺬ ‪‬ﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩ ﳕﻂ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪ ﻓﺎﳌﻔﻜﺮﻭﻥ ﻳﻐﺮﺳﻮﻥ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﰲ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﺼﺮﻓﺎ‪‬ﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺴﺮﺏ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﱃ‬
‫ﺍﻷﺟﻴﺎﻝ ﺍﻟﻼﺣﻘﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻠﲔ‪.9‬‬
‫ﺃﻣﺎ)‪(Kennedy&Deal‬ﻭﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺫﻟﻚ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﻭﺍﻻﲢﺎﺩ ﺑﲔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻷﺳﺎﻃﲑ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻄﻮﻻﺕ ﻭﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﺍﳌﻮﺟﻮﺩﺓ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ‪.10‬‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﳜﺺ )‪ (Waterman&Peters‬ﻓﻘﺪ ﻋﺮﻓﺎ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄ‪‬ﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭﺍﳌﻌﺎﱐ ﺍﻟﺴﺎﺋﺪﺓ ﻭﺍﳌﺴﻴﻄﺮﺓ ﰲ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻉ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.11‬‬
‫ﻭﻳﻌﺮﻓﻬﺎ )‪ :(Shermerhorn‬ﺑﺄ‪‬ﺎ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻳﺸﺘﺮﻙ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻤﻮﺍ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ ﺿﻤﻦ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﺣﺪﺓ‪.12‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﻼﺣﻆ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﰲ ﻫﺬﺍ ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺍﻧﻘﺴﻤﻮﺍ ﺑﲔ ﻣﻦ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻜﻮﻧﺎ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻀﻴﻒ ﺇﱃ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻌﲎ ﺻﻔﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺳﻢ ﺑﲔ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﲑﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻛﺄﺣﺪ ﺃﻫﻢ‬
‫ﺍﶈﺪﺩﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻈﻬﺮ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻛﺄ‪‬ﺎ ﺟﺒﻞ ﺟﻠﻴﺪﻱ ‪ iceberg‬ﺍﻟﺬﻱ ﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﻣﻨﻪ ﺇﻻ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﻘﻠﻴﻞ ﺑﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻷﻛﱪ ﻣﻨﻪ ﻻ ﻳﻈﻬﺮ ﻟﻠﻌﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻟﺬﻙ ﻓﺎ‪‬ﺎ ﺗﻘﺴﻢ ﺍﱃ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺍﳉﺰﺀ ﺍﻟﻜﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﲑ ﺍﳌﺪﺭﻙ ﺑﺎﳊﻮﺍﺱ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺀ ﺍﳌﻐﻤﻮﺭ ﲢﺖ ﺍﳌﺎﺀ ﻣﻦ ﺍﳉﺒﻞ ﺍﳉﻠﻴﺪﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺗﺘﻜﻮﻥ ﻣﻦ‪:‬‬
‫‪13‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﺻﺤﻴﺢ ﺃﻭ ﺧﺎﻃﺊ‪ ،‬ﺳﻴﺊ ﺃﻭﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ ﻭﻏﲑ ﻣﻬﻢ ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻹﲡﺎﻫﺎﺕ‪ :‬ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﻜﺮﺓ ﺃﻭ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﰲ ﺫﻫﻦ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳓﻮ ﺍﻷﺷﻴﺎﺀ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺃﺣﺐ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﻇﻴﻔﺘﻪ ﻭﻛﺎﻧﺖ ﻓﻜﺮﺗﻪ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭﻳﻜﻮﻥ ﻟﺪﻳﻪ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﺴﺎﻧﺪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻠﻪ ﻳﺮﻯ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳊﺴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻳﺘﻐﺎﺿﻰ ﻋﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎ‪‬ﺎ ﻭﻳﺪﺍﻓﻊ ﻋﻨﻬﺎ ﺇﺫﺍ‬
‫‪14‬‬
‫ﺍﻧﺘﻘﺪﻫﺎ ﺃﺣﺪ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺘﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﺎﻝ ﺗﻮﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻣﻦ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﻟﺰﻣﻼﺀ ﺍﻵﺧﺮﻳﻦ ﻭﺍﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‬
‫‪15‬‬
‫ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻝ ﻭﺗﻮﻓﲑ ﻣﻨﺎﺥ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻭﺗﺪﻋﻢ ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻓﺎﳌﻌﺘﻘﺪﺍﺕ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺣﻮﻝ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻭﻓﻖ ﻋﻼﻗﺔ ﲨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.16‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺸﻌﺎﺋﺮ ﻭﺍﻟﻄﻘﻮﺱ‪:‬ﺗﻌﺮﻑ ﺍﻟﻄﻘﻮﺱ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﺍﳌﺘﻜﺮﺭ ﻟﻸﺳﺎﻃﲑ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺃﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ ﻭﻣﱪﳎﺔ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺍﳌﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻄﻘﻮﺱ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ‪‬ﺎ ﺗﻠﻚ ﺍﻷﺣﺪﺍﺙ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻜﺮﺭﺓ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﻫﺪﺍﻑ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺗﺴﻌﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﱪ ﻫﺬﻩ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﳌﺘﻜﺮﺭﺓ ﻋﻦ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﳏﺪﺩﺓ ﻭﺗﻌﻜﺲ ﻗﻴﻢ ﺭﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‪.17‬‬

‫‪203‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺮﻣﻮﺯ‪ :‬ﲤﺜﻞ ﺍﻟﺮﻣﻮﺯ ﻋﻼﻗﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﲟﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻜﻮﻥ ﻋﺎﺩﺓ ﰲ ﺷﻜﻞ ﻟﻮﻥ ﺃﻭ ﺻـﻮﺭﺓ ﺃﻭ ﺣﺮﻛـﺔ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻡ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﻣﻌﺎﱐ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺮﻣﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﺮﻣﺰ ﰲ ﺣﺪ ﺫﺍﺗﻪ‪،18‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻘﺼﺺ ﻭﺍﻷﺳﺎﻃﲑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬ﻭﻫﻲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﻭﻯ ﻣﻦ ﻗﺼﺺ ﻭﺣﻜﺎﻳﺎﺕ ﻋﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﺎﺭﳜﻬﺎ ﺗﺪﻭﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻳﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﲨﻴﻊ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺩﻭﻥ ﺧﻀﻮﻋﻬﺎ ﺇﱃ ﺍﻻﺳﺘﻔﺴﺎﺭ ﺑﻞ ﺗﺪﻭﺭ ﻛﻤﺎ ﻫﻲ‪،19‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪ .1‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻟـ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ )‪(F.Taylor‬‬
‫ﻃﺒﻖ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﳊﻞ ﻣﺸﻜﻠﺘﲔ ﺃﺳﺎﺳﻴﺘﲔ ﳘﺎ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻌﺘـﱪﺍ ﺃﻥ‬
‫ﻫﺎﺗﲔ ﺍﳌﺸﻜﻠﺘﲔ ﳘﺎ ﺳﺒﺐ ﳒﺎﺡ ﺃﻭ ﻓﺸﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﰲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻄﺮﻳﻖ ﳊـﻞ ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﺯﻳـﺎﺩﺓ‬
‫‪20‬‬
‫ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻ ﻳﺘﻢ ﺫﺍﻟﻚ ﺇﻻ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻋﻠﻢ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲡﻤﻴﻊ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﻭﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ ﰲ ﳎﺎﻝ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﺘﻜﻮﻥ ﻣﺮﺟﻌﺎ ﻟﻺﺩﺍﺭﻳﲔ ﻳﺴﺘﺮﺷﺪﻭﻥ‬
‫ﺑﻪ ﻋﻨﺪ ﺍﳊﺎﺟﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻬﺎﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻭﻃﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻮﻛﻞ ﺇﻟﻴﻬﻢ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻋﺎﻝ ﰲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻠﻮﻙ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎ‪‬ﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪.‬‬
‫‪ 1.1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ)‪(F.Taylor‬‬
‫‪21‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻻ ﳎﺎﻝ ﻟﻠﺘﺨﻤﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗـﺖ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩ ﰲ ﺍﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺳﺮﺍﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺭﻛﺰﺕ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﲑ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺭﺟﻞ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﲢﺮﻛﻪ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﻃﻠﺒﺎ ﰲ ﺫﺍﻟﻚ ﺍﻟﻮﻗﺖ‬
‫ﻻﻥ ﺍﳌﺘﺠﻤﻊ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﳊﻘﺒﺔ ﱂ ﻳﺼﻞ ﺇﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺧﺎﺀ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﺭﺗﺒﻄﺖ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳﲑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻭﳔـﺺ‬
‫ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻼﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﺍﺭﺗﺒﻂ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ " ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻛـﻞ ﺍﻟـﻮ‬
‫ﺭﺷﺎﺕ " ﻭﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﺍﳌﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﺍﻟﻜﻔﺎﻳـﺔ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻳـﻮﺣﻲ ﺇﱃ ﺍﳔﻔـﺎﺽ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻞ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﻭ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻋﻮﺽ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻤﲔ ﻭﺍﻟﺼﺪﻑ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻱ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻣﻨﺢ ﺍﳌﺪﻳﺮ ﺳﻠﻄﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺼﻞ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺇﺩﺍﺭﺗﻪ‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ 2.1‬ﻭﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻟﱵ ﺳﺎﳘﺖ ﰲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﻔﻜﲑ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ؛‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺮﻛﺔ ﻭﺍﻟﻮﻗﺖ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺃﻓﻀﻞ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﻻﳒﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﳊﻮﺍﻓﺰ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﳕﻄﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻳﻜﻮﻥ ﺑﺎﻟﻄﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﻤﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺃﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﲑ ﲨﻴﻊ ﻇﺮﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻘﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻞ ﳏﺪﺩ ﻣﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﻮﺽ ﺍﳊﺪﺱ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻃـﺮﻕ‬
‫ﺇﳒﺎﺯ ﻛﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻛﻤﺎ ﺍﻋﺘﻘﺪ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ؛‬
‫‪ -‬ﻟﻜﻞ ﻋﻤﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻭﺣﻴﺪﺓ ﺍﻷﻓﻀﻞ ﻻﳒﺎﺯﻩ‪.‬‬
‫ﳝﻜﻦ ﺍﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻯ "ﺑﺎﻟﺮﺷﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ " ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﺘﺒﺬﻳﺮ ﻭﺗﻄﻮﻳﻖ ﺍﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺴـﻴﺌﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺭﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺇﱃ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻭﺗﻨﻤﻴﻂ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻟـ ﻓﺎﻳﻮﻝ )‪(H.Fayol‬‬
‫ﺍﻫﺘﻤﺖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻈﺎﻫﺮ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﺍﳌـﺎﺩﻱ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻭﺑﺎﳉﻮﺍﻧـﺐ‬
‫ﺍﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﺑﺎﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺭﻛﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔﺘـﺮﺽ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻧﻌﻜﺎﺱ ﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺪﻳﺮ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﳍﻴﺎﻛﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟـﺬﺍ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺍﻫﺘﻤﺖ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﺑﺎﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ 1.2‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻓﺎﻳﻮﻝ )‪(H.Fayol‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻳﻨﺤﺼﺮ ﰲ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺎﻫﻴﺔ "ﺍﻟﺮﺷﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ"‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﻋﺘﱪ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻃﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻫﻲ ﺍﶈﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻻﺳﻴﻤﺎ ﻭﺃ‪‬ﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﲔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻭﺍﳉﻤﺎﻋﻴـﺔ ‪.‬‬
‫‪22‬‬
‫ﻭﻗﺪ ﺑﺬﻝ ﺟﻬﻮﺩﺍ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﰲ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﺎﻭﻝ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ‪ :‬ﻧﺒﻪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺍﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ﺍﳉﺴـﻤﺎﻧﻴﺔ ﻭﺍﻷﺧﻼﻗﻴـﺔ ﻭﺍﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻣﻴﺪﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ :‬ﺻﺎﻍ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﱃ ﺃﺭﺑﻌﺔ ﻋﺸﺮ ﻣﺒﺪﺃ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻓﻮﻕ ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻭﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺣﺪﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻹﳒﺎﺯ‪ ،‬ﺍﳌﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺴﻠﺴﻞ ﺍﳍﺮﻣﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻈﺎﻡ )ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻭﺗﻨﺴﻴﻖ ﺍﻷﺷﺨﺎﺹ ﻭﺍﻷﺷﻴﺎﺀ(‪ ،‬ﺍﻹﻧﺼﺎﻑ ﻭ ﺍﳌﺴـﺎﻭﺍﺓ‪ ،‬ﺍﺳـﺘﻘﺮﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺒﺎﺩﺭﺓ‪ ،‬ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ﺍﻟﺬﻱ ﺟﺎﺀ ﺑﻪ ﻓﺎﻳﻮﻝ ﻳﺴﺘﻜﻤﻞ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﱵ ﺟﺎﺀ ‪‬ﺎ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺃﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺭﻛﺰ ﺗﺎﻳﻠﻮﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﳝﺎﺭﺳﻬﺎ ﺍﳌﺮﺅﻭﺳﻮﻥ ﰲ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺪﻧﻴﺎ ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﰲ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪.‬‬

‫‪205‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ 1.3‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻟـ ﻭﻳﱪ )‪(M.Weber‬‬

‫ﻛﺎﻥ ﻭﻳﱪ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺑﺪﻭﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺍ‪‬ﺘﻤﻊ ﻭﺗﺄﺛﲑ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﺃﺛﺮﻩ ﰲ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺪ ﺍﻫﺘﻢ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﲢﻔﻴـﺰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺇﱃ ﺯﻳﺎﺩ‪‬ﺎ ﻭﺍﻟﺘﻘﻴﺪ ﲟﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﻹﻧﺘﺎﺝ‪،23‬ﻓﻮﺿﻊ ﺃﺳﺴﺎ ﻋﻠﻤﻴﺎ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻌﲔ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻷﻃﺮﺍﻑ ﺍﻟﱵ ﳍﺎ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮﺀﺍ ﻛﺎﻧﺖ ﺩﺍﺧﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺧﺎﺭﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳊﺪ ﺍﻷﺩﱏ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺴﻤﺎﺓ ﺑﺎﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻭﺗﻌﲏ "ﺣﻜﻢ ﺍﳌﻜﺘﺐ"‪ ،‬ﻛﻤـﺎ‬
‫‪24‬‬
‫ﳛﻤﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣﲔ ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﲔ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻭﻝ ﻳﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﲟﻌﻨﺎﻫﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﱵ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﳏـﺪﺩﺓ‬
‫ﺍﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﺇﻣﻜﺎﻧﺎﺕ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻭﻣﺎﺩﻳﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺑﺎﻹﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺍﻹﺧﻼﺹ ﻭﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻨﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻣﺎ ﺍﻟﺜﺎﱐ ﻓﻴﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﻴﺌﺔ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻦ ﺭﻭﺗﲔ ﻭﻋﺠﺰ ﻭﻛﺜﺮﺓ ﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﻭﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ‪...‬ﺇﱁ‬
‫‪ 2.3‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻭﻳﱪ)‪(M.Weber‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺑﺄﻥ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﻭﻳﱪ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺃﺳﺎﺳﺎ ﻋﻠﻰ" ﺍﻟﺮﺷـﺎﺩﺓ ﰲ ﺳـﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ" ﻛﺄﻫﻢ ﻣﺘﻐﲑ ﻣﻦ ﻣﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻋﺘﱪ ﺃﻳﻀﺎ ﺍﻟﻨﻤﻂ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻲ ﳕﻂ ﻣﺜﺎﱄ ﳛﻘﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺇﺫﺍ ﺗﻮﻓﺮﺕ ﻓﻴﻪ ﺍﳋﺼـﺎﺋﺺ‬
‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺭﲰﻴﺔ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﺍﻟﻘﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﻟﻠﻮﺍﺋﺢ ﺍﳌﻌﺘﻤﺪﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺼﻴﻎ ﺍﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ‬
‫ﺇﻳﻀﺎﺡ ﺟﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺘﺨﺼﺺ ﻭﺗﻘﺴﻴﻢ ﺍﻟﻌﻤﻞ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﺯﻳﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﻭﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺼﻮﺭﺓ ﺭﲰﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺄﺳﻠﻮﺏ ﺛﺎﺑﺖ ﻭﻣﺴﺘﻘﺮ ﻟﻜﻞ ﻭﻇﻴﻔﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲣﻮﻳﻞ ﺍﻟﺼﻼﺣﻴﺎﺕ ﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﻖ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻭﳏﺪﺩﺓ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﲢﺪﻳﺪ ﻧﻄﺎﻕ ﺍﻹﺷﺮﺍﻑ ﻟﻜﻞ ﻣﺴﺆﻭﻝ ﺇﺩﺍﺭﻱ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺑﲔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻭﺑﲔ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﺍﻟﱵ ﻳﻘﻮﻡ ‪‬ﺎ ﰲ ﺇﻃﺎﺭ ﻋﻼﻗﺎﺗﻪ ﻏﲑ ﺭﲰﻴﺔ‪ ،‬ﰒ ﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺃﺛـﺮ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺳﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﻴﲔ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻓﻖ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﳋﱪﺓ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺗﻘﻴﻢ ﺑﻮﺍﺳﻄﺔ ﺍﻣﺘﺤﺎﻥ ﺃﻭ ﺷﻬﺎﺩﺍﺕ ﺗﺜﺒﺖ ﻛﻔﺎﺀ‪‬ﻢ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺗﺆﺩﻱ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ ﺇﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻣﻦ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷﻓﺮﺍﺩﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬ﻭﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﺮﻭﺍﺗﺐ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﻻﻗﺪﻣﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻡ ﺍﳌﻬﲏ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺒﲑﻭﻗﺮﺍﻃﻴﺔ‪ ،‬ﰲ ﺍﻧﺘﻬﺎﺟﻬﺎ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﰲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻮﺛـﺎﺋﻖ ﻭﺍﻟﺴـﺠﻼﺕ‬
‫ﻭﺍﳌﺴﺘﻨﺪﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻣﻬﻨﺔ ﲢﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺗﺄﻫﻴﻞ ﻭﺗﺪﺭﻳﺐ ﻣﺴﺘﻤﺮ؛‬
‫‪ -‬ﻳﺴﺘﻨﺪ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺇﱃ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻟﺘﺪﺭﺝ ﺍﳍﺮﻣﻲ )ﻫﺮﻣﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ( ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳏﺪﺩﺓ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﺩﻗﻴﻖ ﺣﻴﺚ ﺗﺸﺮﻑ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻷﺩﱏ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 1.4‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻋﻨﺪ ﺍﻟﺘﻮﻥ ﻣﺎﻳﻮ)‪( MAYO‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﻣﺎﻳﻮ ﺑﺪﺭﺍﺳﺔ ﺃﺛﺮ ﲢﺴﲔ ﺍﻹﺿﺎﺀﺓ ﰲ ﺍﳌﺼﻨﻊ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﺗﻨﺪﺭﺝ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺿﻤﻦ ﺍﻷﲝﺎﺙ ﺍﻟﱵ ﺃﺟﺮﺍﻩ ﰲ‬
‫ﻣﺼﻨﻊ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ ﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ Western Electric‬ﰲ ﺷﻴﻜﺎﻏﻮ ﻣﺎ ﺑﲔ ‪ ، 1932-1924‬ﺣﻴﺚ ﻗﺴﻢ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺇﱃ ﻓﺮﻳﻘﲔ‪:‬ﻓﺮﻳﻖ‬

‫‪206‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﲡﺮﺑﺔ ﻭﻓﺮﻳﻖ ﻣﺮﺍﻗﺒﺔ ﻭﻻﺣﻆ ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﺭﺗﻔﺎﻉ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺎﺕ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻘﲔ ﰒ ﺧﻔﺾ ﺍﻹﺿﺎﺀﺓ ﻗﻠﻴﻼ ﻓﻠﻢ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳـﺎﺕ‬
‫ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻔﺮﻳﻘﲔ ﻭﺑﻌﺪ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻣﺜﻞ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ )ﻛﺠﺪﻭﻟﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﲡﺮﺑﺔ ﺍﻷﺟﻮﺭ‪ ،‬ﻭﺍﳌﻘﺎﺑﻼﺕ‪...‬ﺍﱁ( ﺧﻠﺺ ﻣﺎﻳﻮ ﺇﱃ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﻧﺸﺎﻁ ﲨﺎﻋﻲ ﻟﺬﺍﻟﻚ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻔﺮﺩﻱ ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﻭﻻ ﳚﺰﻱ ﰲ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﳎﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮ ‪‬ﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﳛﺲ ﺑﺎﻟﻄﻤﺄﻧﻴﻨﺔ ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﱪﺯ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﰲ ﺭﻓﻊ ﻛﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ ﻳﺘﻌﺪﺍﻫﺎ ﺇﱃ ﺍﻟﻨﻮﺍﺣﻲ ﺍﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺰﺯ ﻓﻴﻪ ﺷﻌﻮﺭ ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺑﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﺴﺖ ﻓﻘﻂ ﺑﻴﺌﺔ ﺇﻧﺘﺎﺝ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ ﺑﻴﺌﺔ ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻭﻳﺒﲏ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺘﺠﺎﻭﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ‬
‫ﻭﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﳘﻴﺔ ﰲ ﲢﺴﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻛﻔﺎﺀﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﻌﺘﺮﻑ ﺑﻮﺟﻮﺩ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻲ ﻭﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺃﺳﺎﺱ ﺃ‪‬ﻢ ﻳﻌﺸﻮﻥ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﱃ ﻇﻬﻮﺭ ﻓﻜﺮﺓ ﺍﳊﻞ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲞـﻼﻑ ﻓﻜـﺮﺓ‬
‫ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺍﻟﱵ ﺗﺒﻨﺘﻪ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺇﺷﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ ﻭﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺃﻣﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ ﻟﺮﻓﻊ ﺭﻭﺡ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﺍﳚﺎﺑﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺭﻓـﻊ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺇﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻣﺎ ﻳﺼﺎﺩﻓﻬﻢ ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺎﺕ ﻭﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻻ ﺗﺄﰐ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﺩﻱ ﺑـﻞ ﻣـﻦ ﺧـﻼﻝ‬
‫ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﻨﺘﻤﻮﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺑﺮﺯﺕ ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﻋﺘﱪ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺪﺭﺳﺔ ﺃﻥ ﺍﳉﻮ‬
‫ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﺍﻷﺳﺎﺱ ﰲ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﻋﻠﻰ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﺘﻮﻥ ﻣﺎﻳﻮ)‪(E.Mayo‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ ﺃﻥ ﻗﻮﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﲟﺪﻯ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺃﻋﻀﺎﺀﻫﺎ‪ ،‬ﻭﲢﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻷﻱ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻫﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺇﳚﺎﺩ ﺍﻟﺴﺒﻞ ﺍﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻻﻧﺪﻣﺎﺝ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﱵ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﰒ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭ‪‬ﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺃﻳﻀﺎ ‪‬ـﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺍﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻳﺘﺤﻘﻖ ﺫﺍﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﺘﻨﻮﻋﺔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻤﺮﺓ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﻛﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻫﻮﺛﻮﺭﻥ ﻫﻮ ﺍﻛﺘﺸﺎﻑ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺃﻛﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺃﻛﺬﻭﺑﺔ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻝ ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﺭﺍﺷﺪ ﻭﻋﻘﻼﱐ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻘﺼﻮﻯ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻭﺍﻥ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﻋﻮﺍﻃﻔﻪ ﻭﻋﺎﺩﺍﺗﻪ ﻭﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻩ‬
‫ﻻ ﻣﻜﺎﻥ ﳍﺎ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺍﳌﺎﺩﻱ ﻫﻮ ﺃﻗﻮﻯ ﺣﺎﻓﺰ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻭﺗﻔﺮﻳﻌﺎ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﻓﻘﺪ ﺗﺄﻛﺪ ﺍﻥ ﺃﻫﻢ ﺃﻏﺮﺍﺽ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻫﻮ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺎﺕ ﻏﲑ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﻓﺘﺢ ﻗﻨﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺇﺗﺎﺣﺔ ﺍﻟﻔﺮﺻﺔ ﳍﺎ ﰲ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺑﻨﺎﺀ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﻋﻤﻞ ﺗﻜﻮﻥ‬
‫ﺃﻛﺜﺮ ﲡﺎﻭﺑﺎ‪.26‬‬
‫‪ 1.5‬ﺳﻠﻢ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻟـ ﻣﺎﺳﻠﻮ )‪(A.Maslow‬‬
‫ﺷﻐﻞ ﻣﻮﺿﻮﻉ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻭﺃﺛﺮﻩ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ‪،‬ﻭﳑﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ ﺃﻥ ﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻭﻧﻈﺮﺍﺕ ﻫـﺆﻻﺀ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﺭﺳﺖ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻫﺎﻣﺔ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻨﻴﺔ ﺗﺮﻛﺰﺕ ﻋﻠﻰ ﻓﺮﻭﺽ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺗﺄﻣﻼﺕ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﺭﺍﺳﺨﺔ ﻭﻟﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﺑﺮﺯ ﻫﺆﻻﺀ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﺑﺮﺍﻫـﺎﻡ‬

‫‪207‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﺍﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻭﻗﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﲑ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﰲ ﺳﻌﻴﻪ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺮﻛﺰ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﰲ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﺍﻟﺪﻗﻴﻖ ﳍﺬﻩ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ ﻫﻮ ﺍﻟﺬﻱ ﳝﻜﻦ‬
‫‪27‬‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻘﻮﻡ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋﺪﺗﲔ ﳘﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰲ ﻗﺎﻉ ﺍﳍﺮﻡ ﻫﻲ ﺃﻛﺜﺮﻫﺎ ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺿﺮﻭﺭﺓ ﻟﻺﻧﺴﺎﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻟﻦ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﻣﻦ ﺣﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺃﺧﺮﻯ ﺣﱴ ﻳﺸﺒﻊ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺍﻟﱵ ﻗﺒﻠﻬﺎ ﺇﺷﺒﺎﻋﺎﹰ ﻛﻠﻴﺎﹰ ﺃﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗﻞ ﺟﺰﺋﻴﺎﹰ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺍﻟﺸﻜﻞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﳋﻤﺴﺔ ﺍﻟﱵ ﺟﺎﺀ ‪‬ﺎ ﺍﺑﺮﻫﺎﻡ ﻣﺎﺳﻠﻮ‬

‫‪ 2.5‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻋﻨﺪ ﻣﺎﺳﻠﻮ)‪(A.Maslow‬‬

‫‪28‬‬
‫ﻳﻘﺴﻢ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﱃ ﲬﺴﺔ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻌﻀﻮﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻴﺰﻭﻟﻮﺟﻴﺔ ‪ :Psychological Needs‬ﻭﻫﻲ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻢ ﺇﺷﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺣﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻭﺑﻘﺎﺋﻪ ﻣﺜﻞ ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﻄﻌﺎﻡ ﻭﺍﳌﺎﺀ ﻭﺍﳍﻮﺍﺀ ﻭﺍﻟﻨﻮﻡ ﻭﺍﳉﻨﺲ )ﺍﻟﺘﻜﺎﺛﺮ(‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻷﻣﻦ ‪ :The Need for Security‬ﺑﻌﺪ ﺍﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﳌﺮﺿﻲ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻨﺘﻘﻞ ﺇﱃ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻣﻦ‬
‫ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺗﺄﻣﲔ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﲪﺎﻳﺘﻪ ﻣﻦ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺳﻮﺍﺀ ﺍﳌﺨﺎﻃﺮ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺃﻭ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.29‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ‪ :The Need for belonging‬ﻫﻲ ﺣﺎﺟﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻟﻼﻧﺘﻤﺎﺀ ﺇﱃ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ )ﺃﺳﺮﺓ‪ ،‬ﻭﻃﻦ‪ ،‬ﻧﺎﺩ‪ ،‬ﺍﲡـﺎﻩ ﺃﻭ‬
‫ﻓﻜﺮ ﻣﻌﲔ(‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ ﻻﻧﺘﻤﺎﺋﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻮﻻﺀ ﲡﺎﻫﻬﺎ ﻭﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ ﺣﺎﺟﺘﻪ ﻭﺇﺣﺴﺎﺳﻪ ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ ﻭﲪﺎﻳﺘـﻬﺎ ﻟـﻪ‪ ،‬ﻭﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻳﻌﻠﻢ ﺃﻥ ﺍﻻﻧﻀﻮﺍﺀ ﲢﺖ ﲨﺎﻋﺔ ﻳﻌﲎ ﺍﻟﻘﻮﺓ ﻭﺍﻟﺸﻌﻮﺭ ﺑﺎﻷﻣﺎﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﳊﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ ‪ :The Need recognition and respect‬ﺍﻟﻔﺮﺩ ﲝﺎﺟﺔ ﺇﱃ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺍ‪‬ﺘﻤـﻊ‬
‫ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻟﻠﺤﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﻠﻚ ﰲ ﺫﻟﻚ ﻣﺴﺎﻟﻚ ﻛﺜﲑﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﲡﻠﺒﺎ ﺍﻻﺣﺘﺮﺍﻡ‪ ،‬ﻭﻛﺬﻟﻚ ﺍﳌﺎﻝ‪ ،‬ﺍﻟﺸـﻬﺮﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﻧﺘﻤﺎﺀ ﺇﱃ ﺃﺳﺮﺓ ﻣﺮﻣﻮﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺍﻟﺬﺍﺕ )‪ :Recognition for Identity (Ego‬ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ ﻣﻦ ﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﰲ ﻣﺪﺭﺝ ﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬ﻫﻲ ﲝﺚ ﺍﻟﻔﺮﺩ‬
‫‪30‬‬
‫ﻋﻦ ﺍﻟﺮﺿﻲ ﺍﻟﺬﺍﰐ ﻭﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑﺎﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﻭﺍﳌﻜﺎﺳﺐ ﺍﻟﱵ ﺣﻘﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺩﺭﺟﺔ ﺑﻌﻴﺪﺓ ﺍﳌﻨﺎﻝ ﺣﻴﺚ ﺇﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻻ ﻳﺸﺒﻊ ﺃﺑﺪﺍﹰ‪.‬‬
‫‪ 3.5‬ﺍﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎﺕ ‪ :‬ﻣﺎ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﻨﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﺃﻥ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﺑﲔ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻭﺑـﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﺃﲰﺎﻩ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺑﺎﻟﺘﺂﺯﺭ )‪ 31(Synergie‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:32‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺗﺼﺒﺢ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﺴﺎﻋﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛‬
‫‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍﺗﻪ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﺪﻝ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻮﺩ ﺭﻭﺡ ﺇﺑﺘﻜﺎﺭﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﳌﺘﻮﺍﺻﻞ ﳓﻮ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻭﺍﻷﻓﻀﻞ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻮﺍﺟﺒﺎﺗﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻗﻴﻖ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻮﺟﻪ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﳓﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺑﻔﺮﺽ ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩﺓ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻭﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﳓﻮ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﺴﻄﺮﺓ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺪﳝﻘﺮﺍﻃﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺑﺚ ﺭﻭﺡ ﺍﳊﻮﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺱ؛‬
‫‪ -‬ﻗﻮﺓ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﳌﺆﺳﺴﻲ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻣﻴﻞ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﻤﻞ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﶈﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﳑﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺣﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻞ ﳌﻜﺎﻥ ﻋﻤﻠﻪ ﻭﻣﺆﺷﺮ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ؛‬

‫‪208‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ -‬ﺣﺐ ﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻭﺍﻟﺜﻨﺎﺀ‪ :‬ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻌﻞ ﻣﻦ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺍﺣﺘﺮﺍﻡ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ‪ :‬ﻭﺍﻟﺬﻱ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺮﻏﻮﺑﺔ ﺍﻟﱵ ﲡﻌﻞ ﻣﻦ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺇﳚﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 1.6‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟـ ﺭﻧﺴﻴﺲ ﻟﻴﻜﺮﺕ )‪(R.Likert‬‬
‫ﺣﺴﺐ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﻓﺎﻥ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪﺩﺓ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﺍﻋﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮﻭﻥ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻓﺴﻴﺤﻘﻘﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺑﻘﺎﺀ ﺃﻃﻮﻝ ﰲ ﺍﻟﺴﻮﻕ‪ .‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ‪ ،‬ﻭ ﻗﺒﻞ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﺳﻨﻌﺮﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤـﺎ ﺗﻨﺎﻭﻟـﻪ‬
‫‪33‬‬
‫ﻟﻴﻜﺮﺕ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﳌﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺒﺬﳍﺎ ﺃﻋﻀﺎﺅﻫﺎ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﳚـﺐ ﺃﻥ ﺗﺘـﻮﻓﺮ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻋﺪﻳﺪﺓ ﻣﻨﻬﺎ‪ :‬ﻫﻴﻜﻞ ﲡﺮﻱ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﳌﻼﺣﻈﺔ ﻭ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻭﺿﻤﻦ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺷﺒﻜﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻﺕ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎﺩﻝ ﻭﺗﺪﻓﻖ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﺃﺟﺰﺍﺀ ﻫﺬﺍ ﺍﳍﻴﻜﻞ‪ ،‬ﻭﻫﺬﻩ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺿﺮﻭﺭﻳﺔ ﻻﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓـﺮﺍﺩ ﺍﻟـﺬﻳﻦ ﳝﻠﻜـﻮﻥ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺄﻧﻪ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﳋﺎﺭﺟﻴﺔ ﻳﺆﺛﺮ ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮﺕ)‪(R.Likert‬‬
‫‪34‬‬
‫ﻧﺬﻛﺮﻫﺎ ﰲ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫‪ 1.1‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﺬﻱ ﺃﻏﻔﻠﺘﻪ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻭﻳﺮﻯ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻣﻪ ﰲ‬
‫ﺷﱴ ﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺍﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺇﺷﺮﺍﻑ ‪،‬ﺍﺗﺼﺎﻝ ‪،‬ﺗﺪﺭﻳﺐ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ...‬ﺍﱁ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻛﻠﻬﺎ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻣﺒﻨﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﻳﺆﻛﺪ ﻭﻳﺪﻋﻢ ﺍﻟﺪﺍﻓﻊ ﺇﱃ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻭﻳﺸﺮﺡ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺃﳘﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻮ ﺍﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﳌﺜﻤﺮ ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺧﻠﻖ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﳌﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺑﲔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻭﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﳓﻮ ﲢﻘﻴﻖ‬
‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻛﺂﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻄﺔ ﺍﻟﺼﺎﺭﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺎﺱ ﺃ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻣﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ‬
‫ﻓﻴﻪ‪ .‬ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﺧﺎﻃﺊ ﺣﺴﺐ ﻧﻈﺮﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺮﺿﺎ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺆﻳﺪﺓ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﳓﻮ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﺳـﺘﺨﺪﺍﻡ ﻧﻈـﺎﻡ ﺳـﻠﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﺤﻮﺍﻓﺰ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻹﺷﺒﺎﻉ ﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳊﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻳﺸﲑ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﺛﺮﺍﹰ ﻛﺒﲑﺍﹰ ﰲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻥ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﻔـﺮﺩ ﺑﺎﻷﳘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻋﺪﻡ ﺍﻷﳘﻴﺔ‪ ،‬ﻳﻨﺒﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﻣﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻫـﻲ ﻣﺼـﺪﺭ‬
‫ﺍﳌﺸﺎﻋﺮ ﺍﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﺩ‪ .‬ﻭﻳﻮﺿﺢ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺫﻟﻚ ﻓﻴﻘﻮﻝ‪ " :‬ﻳﻘﻀﻲ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﻣﻌﻈﻢ ﻭﻗﺘﻪ ﻣﻌﻬﺎ ﻭﻳﺘﺄﺛﺮ ‪‬ﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻷﳘﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻮ ﻳﺴﻠﻚ ﺍﻟﺴﻠﻮﻛﺎ ﲟﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺭﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪﻫﺎ"‪ .35‬ﻭﻗﺪ ﻭﺿﺢ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺎﺗﻪ ﻋﻦ ﻫـﺬﺍ‬
‫ﺍ‪‬ﺎﻝ ﺃﻧﻪ – ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ ﺍﳌﺜﺎﻝ – ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲨﺎﻋﻴﺎﹰ ﺯﺍﺩ ﺍﳌﻴﻞ ﳓﻮ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﻭﺍﻟﻮﻻﺀ ﳍﺎ ﺯﺍﺩ ﺍﻧﺪﻓﺎﻉ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳓﻮ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻗﺒﻮﻝ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﻭﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ؛‬
‫‪ -‬ﳏﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﺄﺛﲑ ﰲ ﻗﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺣﱴ ﺗﺘﻨﺎﺳﻖ ﻣﻊ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﺍﳋﺎﺻﺔ؛‬
‫‪ -‬ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻣﺒﺪﺃ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ )ﲨﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤﻞ( ﺍﻟﺬﻱ ﺃﺷﺮﻧﺎ ﺇﻟﻴﻪ ﺁﻧﻔﺎ ﳛﺘﺎﺝ ﺇﱃ ﺇﳚﺎﺩ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟـﱵ ﻳﺮﺃﺳـﻬﺎ ﺍﳌﺸـﺮﻑ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﺋﻴﺲ ﻭﺑﺎﳉﻤﺎﻋﺔ ﺍﻷﻋﻠﻰ – ﻣﻦ ﻭﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻟﻴﻜﺮﺕ– ﻭﻗﺪ ﺃﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺴﻤﻴﺔ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﻣﺴﻤﺎﺭ ﺍﻟﺮﺑﻂ‪.36‬‬

‫‪209‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ 3.1‬ﺍﻟﻨﺴﻖ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺇﻧﺴﺎﱐ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺣﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺘﻨﺎﺳﻘﺔ ﻭﺍﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻷﻋﻀﺎﺋﻪ‪،‬‬
‫ﲟﻌﲎ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺍﻟﻨﻈﺮ ﺇﱃ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃ‪‬ﺎ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﲨﺎﻋﻲ ﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﺷﺪﻳﺪ ﺍﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﺑـﲔ ﺍﳉﻤﺎﻋـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻭﺟﻮﺩ ﺛﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ‪.‬‬
‫‪ 4.1‬ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ‪ :‬ﲢﺪﺩ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺣﺎﺟﺎﺕ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪﺭﺓ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺎﺋﺪ ﰲ‬
‫ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﲨﺎﻋﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻣﺆﻳﺪﺓ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺗﻌﺎﺭﺿﺖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﺗﻌﺎﺭﺿﺎﹰ ﺃﺳﺎﺳﻴﺎﹰ ﻣﻊ ﺣﺎﺟﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﺃﻋﻀـﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻓـﺎﻥ ﺫﺍﻟـﻚ‬
‫ﺳﻴﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﻣﻦ ﺍﻟﺼﻌﺐ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺮﺋﻴﺲ ﺃﻥ ﻳﻌﺎﻭﻥ ﻣﺮﺅﻭﺳﻴﻪ ﻭﳜﺪﻡ ﰲ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺃﻫـﺪﺍﻑ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺬﻟﻚ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﻗﻴﺎﻡ ﺑﺪﺭﺟﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻦ ﺍﻻﺗﺴﺎﻕ ﺑﲔ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳊﺎﺟﺎﺕ ﻭﺍﻟﺮﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻭﺗﻨﻄﺒﻖ ﻫـﺬﻩ‬
‫‪.‬‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺧﺘﻼﻑ ﺃﻧﻮﺍﻋﻬﺎ‬
‫‪ 5.1‬ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻭﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻮﻗﻒ‪ :‬ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺃﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﳝﻜﻦ ﲡﺎﻫﻠﻬﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩﺕ ﺃﻥ ﲢﻘﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ‪ .‬ﻣﺜﺎﻝ ﺫﻟﻚ‬
‫ﺃﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﺃﻏﻠﺐ ﺍﻷﺣﻮﺍﻝ ﺣﺪﻭﺩ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻛﺎﻻﺷﺘﺮﺍﻃﺎﺕ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻨﺺ ﻋﻠﻰ ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺍﻻﺣﺘﻔﺎﻅ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﻃﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﻷﺭﺑﺎﺡ‪ .‬ﻫﺬﻩ ﺍﳊﻘﺎﺋﻖ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻮﺍﻗﻊ ﻫﻲ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﲟﺘﻄﻠﺒﺎﺕ ﺍﳌﻮﻗﻒ ﺍﻟﱵ ﺗﻔﺮﺽ ﻗﻴﻮﺩﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻭﺍﺟﺐ ﺍﳌﺸﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﲨﺎﻋﺔ ﺃﻥ ﻳﻬﺘﻢ ‪‬ﺎ ﰲ‬
‫ﻋﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ‪ .‬ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺧﺘﻠﻔﺖ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﳉﻤﺎﻋﺔ ﺣﻴﺎﳍﺎ ﳚﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ ﳍﻢ‪ ،‬ﻭﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﳊﺎﻟﺔ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﺨﺬ ﻗﺮﺍﺭﻩ ﲟﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻫﺬﻩ‬
‫ﺍﳌﺘﻄﻠﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺇﻻ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻓﻘﻂ ﻫﻲ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮﻥ ﺃﺿﺮﺍﺭ ﺍﻟﺘﻤﺴﻚ ‪‬ﺎ ﺃﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﺎﺋﺪﺓ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺆﺷﺮﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻟﻴﻜﺮﺕ)‪(R.Likert‬‬

‫ﺃﻛﺪ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﺃﻧﻪ ﻟﻴﻜﻮﻥ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﳑﺘﺎﺯﺍﹰ ﰲ ﺃﺩﺍﺋﻪ ﻭﻗﺎﺩﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﺃﻫﺪﺍﻓﻪ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻪ ﲰﺎﺕ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻮﻗﻊ ﳌﺜـﻞ ﻫـﺬﺍ‬
‫‪37‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺃﻥ ﳛﻘﻖ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺭﻓﻴﻌﺎﹰ ﻣﻦ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻭﺍﳔﻔﺎﺿﺎﹰ ﰲ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﻭﻧﺴﺐ ﺍﻟﻐﻴﺎﺏ ﻭﺗﺮﻙ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭﻫﺬﻩ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻱ ﻧﺸﺎﻁ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻔﻌﺎﻟﺔ ﺍﻷﻧﺸﻄﺔ ﺍﻷﺧﺮﻯ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻈﺎﻡ ﻣﻔﺘﻮﺡ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﶈﻴﻄﺔ ﻭﻣﺎ ﳛﺪﺙ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻐﲑﺍﺕ؛‬
‫‪ -‬ﲨﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﳚﺐ ﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻛﻔﺆ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﺎﻣﻞ ﺃﺳﺎﺳﻲ ﰲ ﺧﻠﻖ ﺍﻻﲡﺎﻫﺎﺕ ﺍﳌﺆﻳﺪﺓ ﻭﺍﳌﺘﻌﺎﻭﻧﺔ ﻟﺪﻯ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ؛‬
‫‪ -‬ﺗﻮﻓﺮ ﺟﻮ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﺣﱴ ﻳﺴﲑ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ ﻭﻣﺘﻨﺎﺳﻖ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻫﻢ ﺃﻫﻢ ﻋﻨﺼﺮ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﳚﺐ ﺃﻥ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﳍﻢ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ ﺍﳌﻨﺎﺳﺐ ﻭﺍﳌﺴﺘﻤﺮ؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻫﻮ ﳏﻮﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﰲ ﺃﻱ ﻧﻮﻉ ﻣﻦ ﺍﻷﻋﻤﺎﻝ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻛﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺻﺮﺍﻉ ﺑﲔ ﺍﳉﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻚ ﺳـﻴﺆﺛﺮ ﺗـﺄﺛﲑﺍﹰ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮﺍﹰ ﰲ ﳒﺎﺣﻬﺎ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ؛‬
‫‪ -‬ﺿﺮﻭﺭﺓ ﻭﺟﻮﺩ ﺷﺒﻜﺔ ﺍﺗﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﺳﻌﺔ ﺍﻟﻨﻄﺎﻕ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻨﻘﻞ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﺘﱪ ﻭﺳﻴﻠﺔ ﻹﺷﻌﺎﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺑﺄﳘﻴﺘﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻣﺮ ﺍﻟﺬﻱ ﳛﻘﻖ ﻋﻨﺼﺮ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﰲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﰲ ﺍﻷﺧﲑ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻮﻝ ﺑﺄﻥ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻴﻜﺮﺕ ﻫﻲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﻘﺘﺮﺏ ﻣﻦ ﺍﳌﺜﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﳛﺘﺎﺝ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺇﱃ ﺟﻬﻮﺩ ﻭﺇﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻟﻮﺿﻌﻬﺎ‬
‫ﻣﻮﺿﻊ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﺗﻘﺘﺮﺏ ﻣﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﰲ ﺍﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺗﺪﺭﳚﻴﺎﹰ ﻻ ﺩﻓﻌﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬‬

‫‪210‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻟـ ﻫﺮﺑﺮﺕ ﺳﻴﻤﻮﻥ ) ‪(H.Simon‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺗﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻣﺘﻴﺎﺯ ﻟﻠﺮﺟﻞ ﺍﻟﺬﻱ ﳚﻠﺲ ﰲ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﺣﺴﺐ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﺳﺎﳝﻮﻥ‪ ،‬ﻟﺬﺍﻙ ﻧﺸﺮ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺃﲝﺎﺛﻪ ﻋﻦ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬ﻓﺄﺷﺎﺭ ﺇﱃ ﺃﻥ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﻳﻘﺘﻀﻴﺎﻥ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻛﻴﻒ ﺗﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﻭﻣـﺎ ﻫـﻲ‬
‫ﺍﳌﺆﺛﺮﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﺪﺩﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺗﻨﻤﻲ ﻭﺗﻨﻈﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫﻫﺎ ﻟﻠﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﲡﻌﻠﻬﺎ ﰲ ﺃﻗﺼﻰ ﺩﺭﺟﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺃﺧﺬﺍﹰ ﰲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﻤﻮﻋﺎﺕ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻣﻊ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﻳﺮﺗﺒﻄﻮﻥ ﲨﺎﻋﻴﺎﹰ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺲ ﻣﻊ ﺃﺷﺨﺎﺹ ﺑﺬﺍ‪‬ﻢ‪ .‬ﻭﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎﻡ ﻓـﺎﻥ ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻣﻬﺎ ﰲ ﳐﺘﻠﻒ ﺍﳌﻮﺍﻗﻒ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺗﻜﻮﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻃﺎﺑﻊ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﻟﻴﺲ ﻣﺜﺎﻟﻴﺎﹰ‪ ،‬ﺃﻱ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﻠﻤﺴﻬﺎ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺳﻨﻌﺮﺽ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﻼﻣﺢ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺳﺎﳝﻮﻥ ﻛﻤـﺎ‬
‫ﺗﻨﺎﻭﳍﺎ ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺟﺰ‪ ،‬ﻭﻗﺒﻞ ﻫﺬﺍ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﺮﺍﻩ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺘﺒﺎﺩﺭ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﻣﺆﺳﺲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺪﻭﺭ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﻠﻌﺒﻪ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺮﺍﺭ ﰲ ﲢﺴـﲔ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺎ ﻫﻮ ﺇﻻ ﳏﺼﻠﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﱵ ﲡﺮﻱ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺑﺼﻔﺔ ﺃﺧﺮﻯ ﲢﺪﻳـﺪ ﺍﻟﺴـﻠﻮﻙ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﲢﺪﻳﺪ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﳌﺆﺛﺮﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ ﻳﺼﻞ ﺍﱃ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻫﻲ ﻗﻠﺐ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺃﻫﻢ ﻣﻈﻬﺮ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻃﻼﻕ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺍﻧﻄﻠﻖ ﻣﻦ‬
‫ﻓﻜﺮﺓ ﺍﻟﺮﺟﻞ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﺃﻱ ﺻﻔﺔ ﺍﻟﺮﺷﺪ‪ ،‬ﻭ ﺍﻋﺘﱪ ﺃﻥ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻧﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﳛﻜﻤﻬﺎ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻹﻧﺴﺎﱐ ﻭﳎﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻘﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﲡﺎﻫﺎﺕ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ‪ 38.‬ﻭﻣﻦ ﻫﺬﺍ ﻻ ﳝﻜﻦ ﺍﻓﺘﺮﺍﺽ ﺃﻥ ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﲟﺠﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﱵ ﺳﺘﻌﻘﺐ ﻛﻞ ﺣﻞ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺩﺍﺋﻤﺎ ﺍﻟﻮﺻﻮﻝ ﺇﱃ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﺜﻠﻰ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻯ ﺑﺄﻥ ﺍﻹﻧﺴﺎﻥ ﻳﺮﻏﺐ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺮﺷﺎﺩﻩ ﳏﺪﻭﺩﺓ ﻭ ﲢﺖ ﻗﻴﺪ ﺍﶈﻴﻂ‪،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺤﺪﺩ ﺍﻟﺮﺷﺎﺩﺓ ﺑـ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌﻞ ﻭﻣﻮﺍﻫﺐ ﻛﻞ ﻓﺮﺩ ﺍﳌﻜﺘﺴﺒﺔ ) ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺐ(؛‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﻭﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﺣﻮﺍﻓﺰﻩ(؛‬
‫‪ -‬ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻮﺿﻌﻴﺔ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﻮﻓﺮﺓ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﻟﺪﻯ ﺳﺎﳝﻮﻥ )‪(H.Simon‬‬
‫ﻳﻮﺍﺟﻪ ﻣﺘﺨﺬ ﺍﻟﻘﺮ ﺍﺭ ﺍﻟﻜﺜﲑ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻮﺍﻣﻞ ﺍﻟﱵ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﺍﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻭ ﻻ ﳝﻠﻚ ﺍﳌﻌﺮﻓﺔ ‪‬ﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺆ ‪‬ﺎ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘـﺪ‬
‫ﺍﻗﺘﺮﺡ ﺳﻴﻤﻮﻥ ﺃﻥ ﻳﻀﺎﻑ ﻣﻌﻴﺎﺭ ﻧﻮﻋﻲ ﳌﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺮﺷﺪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻚ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺗﻌﻘﻴﺪ ﻫﺬﺍ ﺍﳌﻔﻬﻮﻡ ﻭﺟﻌﻠﻪ ﺃﻛﺜﺮ ﺑﺴﺎﻃﺔ ﻭﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺴﻢ ﺑﺬﻟﻚ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺮﺷﺪ ﰲ ﺳﻠﻮﻙ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﺇﱃ ﺍﻵﰐ‪:‬‬
‫‪ 1.3‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﳌﻮﺿﻮﻋﻲ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﻜﺲ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻳﻘـﻮﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﺳـﺎﺱ ﺗـﻮﺍﻓﺮ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ ﺍﻟﺒﺪﺍﺋﻞ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎﺭ ﻭﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ 2.3‬ﺍﻟﺮﺷﺪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ :‬ﻭﻫﻮ ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺬﻱ ﻳﺴﻌﻰ ﺇﱃ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﺇﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺍﳊﺼﻮﻝ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻨﻔﻌﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺃﺧﺬ ﺍﻟﻘﻴﻮﺩ ﻭﺍﻟﻀﻐﻮﻁ ﺍﻟﱵ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﻭﺍﻻﺧﺘﻴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻭﺑﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻚ ﳝﻜﻦ ﺃﻥ ﻧﺴﺘﻨﺘﺞ ﺍﻟﻔﺮﻕ ﺑﲔ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ ﺍﻟﺬﻱ ﱂ ﻳﻮﱄ ﺃﳘﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﱵ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺑﲔ ﻣﺎ ﺟﺎﺀ ﺑﻪ ﺳﻴﻤﻮﻥ ‪.‬‬

‫‪211‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬ﻋﻨﺪ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺃﻭﺷﻲ )‪(W.Ouchi‬‬

‫ﻻﺣﻆ ﻋﺎﱂ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﱪﻭﻓﻴﺴﻮﺭ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻭﻳﻠﻴﺎﻡ ﺃﻭﺷﻲ ﺃﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻭﺧﺎﺻﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﻛﱪ ﻣﻦ ﻣﺜﻴﻼ‪‬ﺎ‬
‫ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ‪.‬ﻓﻘﺪ ﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻌﻈﻢ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﰲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﰲ ﺃﻋﻘﺎﺏ ﺍﳊﺮﺏ ﺍﻟﻌﺎﳌﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺇﱃ ﺃﺭﺑﻌـﺔ ﺃﺿـﻌﺎﻑ‬
‫ﺇﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ .‬ﻭﻻﺣﻆ ﺃﻳﻀﺎ ﺃﻥ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﻻ ﺗﻌﻮﺩ ﺇﱃ ﺳﻴﺎﺳﺎﺕ ﺍﻻﺳﺘﺜﻤﺎﺭﻳﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﺑﻞ ﺇﱃ ﻛﻴﻔﻴـﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻨﺼـﺮ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﺗﻠﻚ ﺍﻟﺸﺮﻛﺎﺕ ﲝﻴﺚ ﻳﺘﻤﻜﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﻮﻥ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ ﺑﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻛﺜﺮ‪ .‬ﻭﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻫـﺬﻩ ﺍﻟﺸـﺮﻛﺎﺕ ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺍﻟﱵ ﺗﻌﻤﻞ ﺧﺎﺭﺝ ﺣﺪﻭﺩ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻗﺎﻡ ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﺎﻡ ‪ 1981‬ﻭﺍﻟﱵ ﺗﻮﺻﻞ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺇﺟﺮﺍﺋﻪ ﻟﻌـﺪﺓ ﲝـﻮﺙ‬
‫ﻭﺩﺭﺍﺳﺎﺕ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﰲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺍﻟﺘﻮﺻﻞ ﺇﱃ ﺳﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﺴﺐ ﺃﻭﺷﻲ)‪(W.Ouchi‬‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬ﰲ ﺗﻔﺴﲑﻫﺎ ﻟﻠﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺯﻳﺎﺩ‪‬ﺎ ﰲ‪:‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺩﺓ‪.39‬‬
‫‪ 1.1‬ﺍﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻏﲑ ﺗﻮﻓﺮ ﺟﻮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺳﻨﺠﺪ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﺤﻮﻝ ﺇﱃ ﺻﺮﺍﻉ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻦ ﺑﺘﻮﻓﺮ ﺟﻮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﻛﻞ ﺷﻲﺀ ﳑﻜﻨﺎ ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺑﲔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺟﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﺪﻭﺍﻓﻊ ﻭﺣﺴﻦ ﻧﻴﺔ ﺍﻟﺮﺅﺳﺎﺀ ﻭﺍﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺟﻪ ﺍﻟﻌﻤﻮﻡ‪ ،‬ﻭﺗﺼـﺒﺢ ﻫـﺬﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺭﺩﻳﺌﺔ ﺑﺪﻭﻥ ﺫﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ 2.1‬ﺍﳌﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻣﺎ ﳝﻴﺰ ﺍﻷﺳﻠﻮﺏ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻮ ﻧﻈﺮﺓ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ﻟﻠﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻗﺒﻞ ﺍﳋﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﻤﺮﺍﻋﺎﺓ ﺫﺍﻟـﻚ ﺳـﻴﻌﻮﺩ‬
‫ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﳉﻤﻴﻊ ﰲ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﻄﻮﻳﻞ ﻟﺬﺍﻟﻚ ﳒﺪ ﺗﻀﺤﻴﺎﺕ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﺼﺎﱀ ﺍﻟﻌﺎﻡ ‪.‬‬
‫‪ 3.1‬ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ‪:‬ﺍﻟﻌﺪﺍﻟﺔ ﻭﺍﳌﺴﺎﻭﺍﺓ ﺃﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ ﻳﻔﺮﺿﻪ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﳘﺎ ﻳﺴﻮﺩﺍﻥ ﺃﻭﺍﺳـﻂ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﻓﺎﻟﻌﻘﻮﺑـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺍﳌﻜﺎﻓﺄﺓ ﻣﺒﻨﻴﺘﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺳﺲ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻻ ﺗﺘﻐﲑ ﻣﻊ ﺍﻷﻓﺮﺍﺩ ‪.‬‬
‫‪ 4.1‬ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺩﺓ‪ :‬ﺍﻟﺮﺍﺑﻄﺔ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﰲ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﳌﻮﺩﺓ ﲟﺎ ﻳﻨﻄﻮﻱ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﻋﺪﻡ ﺍﻷﻧﺎﻧﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﲤﻜﻦ ﺍﳌﺮﺀ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﺶ ﰲ ﺁﻣﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺇﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺛﻴﻘﺔ ﻭﺻﺪﺍﻗﺎﺕ ﲪﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ . 2‬ﺃﺳﺲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺪﻯ ﺃﻭﺷﻲ)‪(W.Ouchi‬‬
‫‪40‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺪﺭﻭﺱ ﺍﻷﺭﺑﻌﺔ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻗﺎﻡ ﺃﻭﺷﻲ ﺑﺸﺮﺡ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﻮﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﰲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 1.2‬ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪﻯ ﺍﳊﻴﺎﺓ‪ :‬ﺇﻥ ﺃﻫﻢ ﺧﺎﺻﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴﺰ ‪‬ﺎ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻮﻇﻒ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫ﻣﺪﻯ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﻨﻤﻲ ﺃﻭﺍﺻﺮ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﲡﺎﻩ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻃﻮﺍﻝ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 2.2‬ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﺇﺑﻄﺎﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻮﱘ ﻭﺍﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ ﺍﻷﻣﻮﺭ ﺍﳊﻴﻮﻳﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﺑﺄﳘﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﳌﺪﻯ ﺍﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ 3.2‬ﻣﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﳊﻴﺎﺓ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻏﲑ ﺍﳌﺘﺨﺼﺼﺔ‪ :‬ﰲ ﺍﻟﻮﻻﻳﺎﺕ ﺍﳌﺘﺤﺪﺓ ﺍﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻳﻘﻀﻲ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺣﻴﺎﺗﻪ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ ﺑـﲔ ﺍﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺿﻤﻦ ﺍﺧﺘﺼﺎﺹ ﳏﺪﺩ‪ ،‬ﺃﻣﺎ ﰲ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻥ ﻓﺘﺘﻮﺯﻉ ﺣﻴﺎﺓ ﺍﳌﻮﻇﻒ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪﺓ ﺍﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺕ ﻭﻟﻜﻦ ﺿـﻤﻦ ﻣﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﻭﺍﺣﺪﺓ‪.‬ﻓﺎﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮﻥ ﻻ ﻳﺘﺨﺼﺼﻮﻥ ﰲ ﺃﺣﺪ ﺍﳊﻘﻮﻝ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﻳﺘﺨﺼﺼﻮﻥ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﺇﱃ ﺫﻟﻚ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺃﻋﻤﺎﻝ ﺍﳌﺆﺳﺴـﺔ ﺍﻟـﱵ‬
‫ﻳﻘﻀﻮﻥ ﺣﻴﺎ‪‬ﻢ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻫﺬﺍ ﻳﺆﺩﻱ ﺇﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎﺭﺍ‪‬ﻢ ﻭﺇﳕﺎﺀ ﺷﻌﻮﺭﻫﻢ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰﺍﻡ ﺍﲡﺎﻩ ﻣﺆﺳﺴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪212‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ 4.2‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ‪ :‬ﺇﻥ ﻭﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﰲ ﺃﻱ ﺷﺮﻛﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻘﺪﺭ ﻛﺒﲑ ﻣﻦ ﺍﳊﺬﻕ ﻭﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﻟﻀﻤﻨﻴﺔ ﻭﺍﻷﻣـﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻴﺔ ﻟﺪﺭﺟﺔ ﺗﺒﺪﻭ ﻟﻠﺸﺨﺺ ﺍﻟﻐﺮﻳﺐ ﻋﻦ ﻫﺬﻩ ﺍﳌﺆﺳﺴﺔ ﻭﻛﺄ‪‬ﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﰲ ﺍﳊﻘﻴﻘﺔ ﻻ ﲣﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻃﺮﻕ ﺍﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﱵ ﲤﺎﺭﺱ ﰲ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 5.2‬ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﺍﺩ ﺍﲣﺎﺫ ﻗﺮﺍﺭ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻛﻞ ﺍﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﺄﺛﺮﻭﻥ ‪‬ﺬﺍ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﺘﻢ ﺇﺷﺮﺍﻛﻬﻢ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓـﺎﻟﻘﺮﺍﺭ ﻟـﻴﺲ‬
‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻓﺮﺩﻳﺔ ﻭﺇﳕﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﲨﺎﻋﻴﺎ ﻭﺗﺘﺤﻤﻞ ﺍ‪‬ﻤﻮﻋﺔ ﺍﻟﱵ ﺍﲣﺬﺗﻪ ﺍﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﲨﺎﻋﻴﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻩ ﺑﻌﺪ ﺗﻮﺯﻳﻌﻪ ﺇﱃ ﻋﺪﺩ ﻣﻦ ﺍﳌﻬﺎﻡ ﻭﻫﺬﺍ ﻣﺎ ﻳﺆﺩﻱ‬
‫ﺇﱃ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺣﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﱵ ﺗﻮﺍﺟﻪ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ 6.2‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﻫﻮ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻘﻮﻱ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ ﺍﳉﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﳌﻮﺣﺪﺓ ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻷﺧﺺ ﺷﻌﻮﺭ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ‬
‫ﺑﺎﳌﺴﺆﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ 7.2‬ﺍﻟﻨﻈﺮﺓ ﺍﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘﻤﺎﻡ ﺑﺎﻷﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ :‬ﺗﺸﺠﻊ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﻛﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗـﻮﻓﺮ‬
‫ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻡ ﺍﻟﺪﻋﻢ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻀﺮﻭﺭﻱ ﳊﻔﻆ ﺍﻟﺘﻮﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌﺎﻃﻔﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭ‪‬ﺬﺍ ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ ﺍﺭﺗﺒـﺎﻁ‬
‫ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﺗﻜﻮﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﺘﺪﺍﺧﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺍﻟﺮﻭﺍﺑﻂ ﺍﻟﱵ ﺗﻀـﻤﻬﻢ ﰲ ﻋﻼﻗـﺔ ﺗﺘﺼـﻒ‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻤﻮﻝ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻭﻫﻜﺬﺍ ﻓﺈﻥ ﻣﺸﺎﻋﺮ ﺍﻷﻟﻔﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺗﻨﻤﻮ ﻭﺗﺘﺮﻋﺮﻉ‪.‬‬
‫‪ 8.2‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺸﻤﻮﱄ ﺑﺎﻟﺴﻴﻄﺮﺓ ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺣﻠﻘﺎ‪‬ﺎ‪ :‬ﺗﻌﺘﻤﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ "ﺣﻠﻘﺎﺕ ﺍﳉﻮﺩﺓ"‪ ،‬ﻭﺍﳊﻠﻘﺔ ﺍﻟﻮﺍﺣـﺪﺓ ﻣﻨـﻬﺎ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ )‪ (10-5‬ﻳﻌﻤﻠﻮﻥ ﻃﻮﺍﻋﻴﺔ ﰲ ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪،‬ﻭﻳﻠﺘﻘﻮﻥ ﺃﺳﺒﻮﻋﻴﺎ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﳊﻠﻮﻝ ﺍﳌﻼﺋﻤـﺔ ﳌﺸـﺎﻛﻞ‬
‫ﺍﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﳎﺎﻻﺕ ﺃﻋﻤﺎﳍﻢ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﺘﻢ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﲟﻮﺍﻓﻘﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺭﲰﻴﺎ ﻛﻤﺎ ﲤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻨﻘﺎﺑﻴﺔ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﰲ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺑﺘﻜﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳊﻠﻘﺔ‪ .‬ﻭﻳﻠﺨﺺ ﺍﻟﺸﻜﻞ ﺍﻟﺘﺎﱄ ﺃﻫﻢ ﻣﺎ ﻭﺭﺩ ﰲ ﻫﺬﻩ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺣﱴ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺃﻱ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﲟﺨﺘﻠﻒ ﺻﻮﺭﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﺍﻟﱪﻭﻓﺴﻮﺭ ﺃﻭﺷﻲ ﻓﺈﻧﻪ ﳚﺐ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧـﺐ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻻﳚﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺰﻳﺎﺩ‪‬ﺎ ﻭﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﳊﺪ ﻣﻦ ﺍﳉﻮﺍﻧﺐ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﳏﺎﺭﺑﺘﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪213‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫ﺍﳋﺎﲤﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺍﺳﺘﻨﺎ ﳍﺬﺍ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ ﺗﱭ ﻟﻨﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﻮﻻﺕ ﻭﺍﻟﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳊﺎﺻﻠﺔ ﰲ ﻋﺎﳌﻨﺎ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺟﻌﻠﺖ ﻣﻦ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﺼﺪﺭ‬
‫ﺍﳌﻮﺍﺿﻴﻊ ﺍﳌﻄﺮﻭﺣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻭﺍﻟﻨﻘﺎﺵ ﰲ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻹﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﻻ ﻳﺘﻢ ﺫﻟﻚ ﺇﻻ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺃﺣﺪﺙ ﺍﻹﺳﺘﺮﺍﺗﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳـﺔ‪ ،‬ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻧﻈﻢ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻭﺍﻻﺗﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺗﻨﻤﻴﺔ ﻛﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬ﺍﻟﱵ ﺃﺿﺤﻰ ﳍﺎ ﺃﺛﺮ ﻛﺒﲑ ﰲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﺟﺮﺍﺀ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻫﺎ ﺍﶈـﺮﻙ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷﻱ ﺗﻘﺪﻡ ﺃﻭ ﳕﻮ‪ ،‬ﻓﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻴﺲ ﺭﻫﺎﻧﺎ ﻓﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻﺕ ﳕﻮ ﺃﺳﺮﻉ ﺃﻭ ﺗﺪﻓﻖ ﻛﺒﲑ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺇﳕﺎ ﺭﻫﺎﻧﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗﺪﺭﺓ ﺍﳌﺆﺳﺴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻔﺮﺩﻳﺔ ﳌﻮﺍﺭﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ .‬ﻭﻗﺪ ﺃﻛﺪﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﰎ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ ﻣﻔﻬـﻮﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳝﻜﻦ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﻋﺪﺓ ﻣﺪﺍﺧﻞ ﳐﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺗﻌﺘﱪ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﺣﺪﺓ ﻣﻦ ﺃﻫﻢ ﺍﳌﺪﺍﺧﻞ ﺍﻟﱵ ﳝﻜﻦ ﺍﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ‪‬ـﺎ‬
‫ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻭﺗﺒﲏ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺫﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺗﻮﻓﲑ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻐﻴﲑ ﺍﻟﺜﻘﺎﰲ(ﺍﻟﱵ ﲣﺘﻠﻒ ﻣـﻦ ﺑﺎﺣـﺚ‬
‫ﻵﺧﺮ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻙ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔ ﻭﺣﺪﻫﺎ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺆﺷﺮ ﻣﻬﻢ ﻟﺰﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻧﻪ ﳚﺐ ﺍﺿﺎﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻷﻧـﻪ ﺍﶈـﺮﻙ‬
‫ﺍﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺮﺩ ﳓﻮ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺑﺄﻋﻤﺎﻝ ﱂ ﻳﻜﻦ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ‪‬ﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺗﻠﻌﺐ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻣﺎ ﰲ‬
‫ﺫﻟﻚ ﻛﺘﻮﻓﲑ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﺍﳚﺎﺑﻴﺔ ﻭﻃﺮﻕ ﺍﺗﺼﺎﻝ ﺟﻴﺪﺓ ﻭﻭﺍﻋﻴﺔ ﻭﺳﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻣﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻳﺮﻯ ﺃﻥ ﺍﳍﻴﻜﻞ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮﻥ ﻋﺎﺋﻘـﺎ ﺍﺫﺍ ﱂ ﻳﻜـﻦ‬
‫ﺟﻴﺪﺍ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺩﺭﺟﺔ ﺍﻟﺮﲰﻴﺔ ﻭﺍﳌﺮﻛﻴﺰﻳﺔ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺺ‪ ،‬ﻭﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﻨﺎ ﺍﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﻼﻝ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮ ﺃﻥ ﻛﻞ ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻃﺮﻑ ﺍﻟﺒﺎﺣﺜﲔ ﺗﻌﺘﱪ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺘﺪﻋﻴﻢ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻭﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩﻫﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺇﺣﺪﺍﺙ ﺗﻐﻴﲑ ﺛﻘﺎﰲ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻮﻓﲑ ﺗﻠﻚ ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻔﻘﻮﺩﺓ ﰲ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻹﺣﺎﻻﺕ ﻭﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‪:‬‬

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‫‪ -3‬ﺻﻼﺡ ﺍﻟﺪﻳﻦ ﻋﻮﻥ ﺍﷲ‪،‬ﻣﺪﺍﺧﻞ ﻭﻣﺸﻜﻼﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪،‬ﳎﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺗﺮﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ 54‬ﺟﻮﻳﻠﻴﺔ ‪ .1987‬ﺹ‪.9:‬‬
‫‪-4‬ﻣﻮﺳﻰ ﺗﻮﻓﻴﻖ ﻭﺁﺧﺮﻭﻥ‪ ،.‬ﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬ﺳﻴﻜﻮﻟﻮﺟﻴﺎﹰ ﻭﺇﺩﺍﺭﻳﺎﹰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﳉﻤﻬﻮﺭ‪،‬ﺍﳌﺮﻛﺰ ﺍﻟﻌﺮﰊ ﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ .1995،‬ﺹ‪.535:‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪،‬ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪:‬ﲢﺪﻳﺪ ﺍﶈﺘﻮﻯ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ﺑﺎﺳﺘﻌﻤﺎﻝ ﺃﺳﻠﻮﺏ ﻟﻮﺣﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪ ،‬ﺃﻃﺮﻭﺣﺔ ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺩﻛﺘﻮﺭﺍ ﰲ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻳﺔ ﻓﺮﻉ ﺍﻟﺘﺴﻴﲑ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬
‫ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪.2004-2003،‬ﺹ‪.11:‬‬
‫‪6‬‬
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‫‪8‬‬
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‫‪ 9‬ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺃﻭﺷﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻤﻮﺫﺝ ﺍﻟﻴﺎﺑﺎﱐ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ -‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ ،z‬ﺗﺮﲨﺔ ﺣﺴﻦ ﳏﻤﺪ ﻳﺲ‪ ،‬ﻣﻌﻬﺪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.65‬‬
‫‪10‬‬
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‫‪11‬‬
‫‪Ibid.‬‬
‫‪12‬ﳏﻤﻮﺩ ﺳﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.311‬‬
‫‪ 13‬ﺩﻳﻒ ﻓﺮﺍﻧﺴﻴﺲ ﻭﻣﺎﻳﻚ ﻭﻭﺩﻛﻮﻙ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﻢ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺮﲨﺔ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﺮﲪﻦ ﻫﻴﺠﺎﻥ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺍﳌﻠﻚ ﻓﻬﺪ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.18‬‬
‫‪ 14‬ﺳﻌﻴﺪ ﻳﺲ ﻋﺎﻣﺮ ﻭﻋﻠﻲ ﳏﻤﺪ ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ‪،‬ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ ﰲ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻁ‪ ،2‬ﻣﺮﻛﺰ ﻭﺍﻳﺪ ﺳﲑﻓﻴﺲ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﻣﺼﺮ‪ ،1998 ،‬ﺹ ‪.324‬‬
‫‪15‬ﳏﻤﻮﺩ ﺳﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ﺹ ‪313-312‬‬

‫‪214‬‬
 ‫ﳎﻠﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ﻭﺍﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﻟﺸﻬﻴﺪ ﲪﻪ ﳋﻀﺮ ﺑﺎﻟﻮﺍﺩﻱ‪ .‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ ،‬ﺍ‪‬ﻠﺪ ‪ ،01‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ ،01‬ﺩﻳﺴﻤﱪ ‪2017‬‬

‫‪ 16‬ﳏﻤﻮﺩ ﺳﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.312‬‬

‫‪ 17‬ﻋﻤﺮ ﳏﻤﻮﺩ ﻋﺒﺪ ﺍﷲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.64‬‬
‫‪ 18‬ﺍﻟﺴﻴﺪ ﻋﻠﻲ ﺷﺘﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ﺹ ‪.43‬‬
‫‪19‬‬
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‫‪ -20‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﻭﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﳊﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﺸﺮ ﻭﺍﻟﺘﻮﺯﻳﻊ‪ ،‬ﻋﻤﺎﻥ‪،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪. 2005،‬ﺹ ﺹ‪.23-22:‬‬
‫‪ -21‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ –ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ – ﺍﻻﺑﻌﺎﺩ – ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ‪ .2009 ،‬ﺹ‪.23:‬‬
‫‪ - 22‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﻭﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮﺩ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪،‬ﺹ ﺹ‪.53-52:‬‬
‫‪ -23‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.33:‬‬
‫‪ -24‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ –ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ – ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ – ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.27 :‬‬
‫‪25‬‬
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‫‪ -26‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ –ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ – ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ – ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ‪ ،‬ﺹ‪ .36 :‬ﺑﺘﺼﺮﻑ‬
‫‪ -27‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.45:‬‬
‫‪ -28‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻰ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺮ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺮﺓ‪،‬ﻣﺼﺮ‪ .2000 ،‬ﺹ‪.299 :‬‬
‫‪ -29‬ﺃﲪﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺪﺍﺭ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻹﺳﻜﻨﺪﺭﻳﺔ ‪،‬ﻣﺼﺮ‪ .1999 ،‬ﺹ‪.263:‬‬
‫‪ -30‬ﳏﻤﺪ ﻣﺮﻋﻲ ﻣﺮﻋﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺍﳌﻌﻨﻮﻱ ﻭﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻔﻌﻴﻠﻪ ﰲ ﺍﻟﻘﻄﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﺍﳊﻜﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺣﺎﺯﻡ‪ ،‬ﺩﻣﺸﻖ‪،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ‪ .2003 ،‬ﺹ ‪.12:‬‬
‫‪ -31‬ﺇﺑﺮﺍﻫﻴﻢ ﺍﳌﻨﻴﻒ‪ ،‬ﺗﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﳌﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻷﻓﺎﻕ ‪،‬ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻮﺩﻳﺔ‪.2000،‬ﺹ‪.101:‬‬
‫‪ -32‬ﻋﺒﺪ ﺍﻟﻮﻫﺎﺏ ﺳﻮﻳﺴﻲ‪ ،‬ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ –ﺍﳌﺘﻐﲑﺍﺕ – ﺍﻷﺑﻌﺎﺩ – ﺍﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.41-40 :‬‬
‫‪ -33‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻧﻄﻮﺭ ﺍﻟﻔﻜﺮ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻛﺎﻟﺔ ﺍﳌﻄﺒﻮﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﺍﻟﻜﻮﻳﺖ ‪ . 1975 ،‬ﺹ‪ 137:‬ﻧﻘﻼ ﻋﻦ ‪:‬‬
‫‪Likert, R : New Patterns of Management.N.Y Megraw-Hill. 1961‬‬
‫‪ - 34‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺟﻊ‪،‬ﺹ‪.‬ﺹ ‪. 140-141:‬‬
‫‪ -35‬ﻧﻔﺲ ﺍﳌﺮﺣﻊ ‪،‬ﺹ‪.138:‬‬
‫‪-36‬ﻛﻨﻌﺎﻥ ﻧﻮﺍﻑ ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﺩﺍﺭﻳﺔ ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺮ ‪،‬ﺍﳉﺎﻣﻌﺔ ﺍﻷﺭﺩﻧﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺭﺩﻥ ‪.2007،‬ﺹ‪.150:‬‬
‫‪ - 37‬ﺩﻧﱪﻱ ﻟﻄﻔﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻮﻙ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺋﻴﺔ ﺍﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺍﳌﻌﺪﻟﺔ‪،‬ﳎﻠﺔ ﻋﻠﻮﻡ ﺇﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ WWW.ULUM.NL‬ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻌﺪﺩ ‪ 37‬ﺗﺎﺭﻳﺦ ﺍﻻﻃﻼﻉ‬
‫‪ 2010-01-21‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ‪.21:00‬‬
‫‪ -38‬ﺍﻟﺼﺎﱀ ﺟﻴﻠﺢ‪ ،‬ﺃﺛﺮ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺩﺭﺍﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ‪ :‬ﳎﻤﻊ ﺻﻴﺪﺍﻝ‪ ،‬ﺭﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﺮ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳉﺰﺍﺋﺮ ‪ ،2005-2004‬ﺹ‪.148:‬‬
‫‪ - 39‬ﺻﺒﺤﻲ ﺟﱪ ﺍﻟﻌﺘﻴﱯ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ‪.98:‬‬
‫‪ - 40‬ﺧﻠﻴﻞ ﳏﻤﺪ ﺣﺴﻦ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ ﻭﺧﻀﲑ ﻛﺎﻇﻢ ﲪﻮﺩ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ﺫﻛﺮﻩ‪ ،‬ﺹ ﺹ‪.108-107:‬‬

‫‪215‬‬