‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‬

‫ﻟﻼﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‬

‫ﻗراءة ﻓﻠﺳﻔﯾﺔ ﻟﻠﻣﻔﻬوم و اﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل‬

‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟدﻛﺗور ﺳﻼﯾﻣﻲ أﺣﻣد‬

‫اﻻﺳﺗﺎذ اﻟﻣﺳﺎﻋد ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ /‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺎﺟﻲ ﻣﺧﺗﺎر ﻋﻧﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﺟزاﺋر‬

‫‪٨٣‬‬
‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫‪٨٤‬‬
 ‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫ﻣﻠـﺧص‪:‬‬
‫ﯾﻌـد ﻣﻔﻬـوم اﻟﻣروﻧـﺔ اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷﻛﺛــر أﻫﻣﯾـﺔ ﻣـن ﺑـﯾن ﻣﻔـﺎﻫﯾم اﻟﻣروﻧــﺔ‪ ،‬ﻓﺗـوﻓر ﻋﻧﺻـر اﻟﻣروﻧـﺔ ﻟﻣواﺟﻬـﺔ ﻋــدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﻧﺷﺎط ﻣﻧظﻣـﺎت اﻷﻋﻣـﺎل ﯾﻌﺗﺑـر أﺣـد اﻟﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟﻠﻔﻛـر اﻹﺳـﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺣـدﯾث‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﺻﺑﺣت أﺣد أﻫم اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻻﺧﺗﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‪.‬‬
‫درﺳﺔ ﻫذا اﻟﻣﻔﻬوم وﻓق ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻫو ﻣـﺎ ﻣﻛﻧﻧـﺎ ﻣـن ﺗﻘـدﯾم ﻧﻣـوذج ﻣﺗﻛﺎﻣـل ﻟﻛﯾﻔﯾـﺔ‬
‫ﯾﻬدف ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ا‬
‫ﺗطــوﯾر اﻟﻣروﻧــﺔ اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣــﺎت ﻣﺑﻧــﻰ ﻋﻠــﻰ أﺳــﺎس‪ :‬ﺿــرورة اﻣــﺗﻼك وﺗطــوﯾر ﻣروﻧــﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ ﺗﻛــون ﻛﻛﻔــﺎءة‬
‫إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳــﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ ﺑﺑﻧـﺎء إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﺳــﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻫﺟوﻣﯾــﺔ وﻟﯾﺳـت ﻓﻘــط ﺗﻛﯾﻔﯾــﺔ ورد ﻓﻌﻠﯾـﺔ ﻣــن ﺧــﻼل اﻟﺗﺟدﯾــد‪،‬‬
‫اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺧراج و ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻛﻠﻣــﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾــﺔ‪ :‬ﻧظرﯾــﺔ اﻟﻣ ـوارد و اﻟﻘــدرات و اﻟﻛﻔــﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾــﺔ‪ ،‬اﻟﻣروﻧــﺔ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬رد اﻟﻔﻌــل ‪ ،‬اﻻﺳــﺗﺑﺎق‪،‬‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﺟدﯾد‪ ،‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬اﻻﺧراج‪.‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪The concept of strategic flexibility, the latest concepts of flexibility, is directly‬‬
‫‪related to the notion of uncertainty and areas of strategic importance for organizations.‬‬
‫‪To deal with this uncertainty, the availability of a component of flexibility is a basic‬‬
‫‪requirement of modern strategic thinking and strategic flexibility has become one of the‬‬
‫‪most important criteria for determining the maneuver and choice strategic. In this‬‬
‫‪article, we try to examine the concept of strategic flexibility and we show to develop in‬‬
‫‪the framework of the theory of resources.‬‬
‫‪This research aims to study this concept according to the theory of resources,‬‬
‫‪which has enabled us to provide an integrated model for how to develop strategic‬‬
‫‪flexibility for companies. This model is based on: the need to own and develop‬‬
‫‪Organizational flexibility allows the foundation to build proactive and offensive‬‬
‫‪strategies not only adaptive and reactive strategies, through the: innovation,‬‬
‫‪diversification, outsourcing and managing relationships with external partners.‬‬

‫‪Keywords : Resource Based Theory, Organizational Competence, Dynamic‬‬

‫‪Capabilities, Strategic Flexibility, Proactive Strategy, reactive strategy, Organizational‬‬
‫‪flexibility, innovation, diversification, outsourcing.‬‬

‫ﻣﻘــدﻣـﺔ ‪:‬‬
‫إن اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺎﻧت وﻻ زاﻟت ﻣن اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﻓﻛر اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟذي ﯾﻌﻧﻰ‬
‫ﺑﻌﻼﻗﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻔﻛر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺷﻬد ﺗطو ار ﺑﺗطور ﻫذﻩ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ )ﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ( اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺿرورة اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗواﻓق ﻣﻊ اﻟﻣﺣﯾط‪،‬‬
‫إﻟﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻹرادة اﻟﺣرة واﻟﺳﻠوك اﻹﺳﺗﺑﺎﻗﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت‬
‫ﻟ ﻠﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ ٕوادارة ﻋﻼﻗﺗﻬﺎ ﺑﻪ‪ ،‬ﻣﻌﺗﻣدة ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٨٥‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫وﺑﺎﻟرﻏم ﻣن ﺗطور اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻋن ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻔوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ظل ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر وﯾﺗﻣﯾز ﺑﻌدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻣروﻧﺔ ظﻠت ﻛﻣﻔﻬوم ﻋﺎم‪ ،‬ﯾﺷﯾر ﻓﻘط إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬اﻧﻌﻛﺳت ﻓﻲ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣدﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺳﺑﯾل ﺗﺣﻘﯾق ﻣروﻧﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ أدى إﻟﻰ‬
‫إﻧﻘﺎص ﻓﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣورد إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻟﻧﺟﺎح‬
‫واﻟﺗﻔوق اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻟﯾس ﻓﻘط ﻣن ﺧﻼل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻟﻛن ﺑﺄن ﺗﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻛطرف ﻣؤﺛر وﻓﺎﻋل‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﯾط أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬أن ﺗﻐﯾر ﻗواﻋد اﻟﻠﻌﺑﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﻧﯾﻬﺎ ﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻫﺟوﻣﯾﺔ و إﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻓق ﻣﺎ ﺗرﻛز‬
‫ﻋﻠﯾﻪ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﻛون أن اﻟﻣروﻧﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻋﺎﻣل إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻧﺟﺎح ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط وﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬ﻓﺈن‬
‫إﺷﻛﺎﻟﯾﺔ ﺑﺣﺛﻧﺎ ﺗﺗﻣﺣور ﺣول ‪ :‬ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؟‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﺗﺳﻠﯾط اﻟﺿوء ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و إﺑراز دورﻫﺎ وﻣﻛﺎﻧﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت وﻓق ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎرﻫﺎ ﻣﻔﻬوم ﻗدﯾم ﻗدم اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط وﻣﺗطور ﺑﺗطور ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺎت‪.‬‬
‫أﻫداف اﻟﺑﺣث‬
‫أﻣﺎ اﻟﻬدف اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻬذﻩ اﻟدراﺳﺔ ﯾﻛﻣن ﻓﻲ ﻣﺣﺎوﻟﺔ وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﻣﻌرﻓﻲ ﻟﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬ﯾﻛون ﻗﺎﺑل ﻟﻠدراﺳﺔ واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ إطﺎر اﻻدارة‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗوﺿﯾﺢ آﻟﯾﺎت اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾن ﻋﻧﺎﺻر وﻣﻛوﻧﺎت اﻟﻧﻣوذج‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺟﯾﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫ﺑﻐﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﺑﺣث اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﻠوب اﻻﺳﺗﻘراﺋﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻛﺗب و اﻻدﺑﯾﺎت واﻟدراﺳﺎت‬
‫اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻣوﺿوع اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﻔﻛر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻣﻛﻧﻧﺎ ﻣن‬
‫اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻓﻬم ﻋﻣﯾق ﻟﻣوﺿوع اﻟدراﺳﺔ وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ طرح ﻧﻣوذج ﯾﻛون ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻣن ﺟﻬﺔ وﯾﺗﻣﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺗطورات اﻟﻔﻛر‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺣدﯾث ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ‪ ،‬وﻗد ﺗﺿﻣﻧت اﻟدراﺳﺔ اﻟﻣﺣﺎور اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫اﻻطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد؛‬ ‫‪-I‬‬
‫اﻟﻣداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف وﺑﻧﺎء اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬ ‫‪-II‬‬
‫إﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد؛‬ ‫‪-III‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ؛‬ ‫‪-IV‬‬

‫‪٨٦‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫‪.I‬اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ‪ : The Resource-Based Approach‬ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد* ﺗﺣﺎول أن ﺗﻌطﻲ‬
‫اﻷوﻟوﯾﺔ ﻟﻠﺟﺎﻧب اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﺎﻟﻣﺻدر اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻫو ﻣن ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ‬
‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ و ﻟﯾس ﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و اﻟﻣﺣﯾط اﻟذي ﺗﻌﻣل ﻓﯾﻪ ‪ ،‬ﻓﺗﺣﻠﯾل ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ واﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬
‫أﻫم اﻟﻔرص ﻣﻬم ‪ ،‬وﻟﻛن ﻻ ﯾﻔﺳر ﻟﻧﺎ اﻟﻔرق ﻓﻲ اﻷداء ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت و ﻣﺻﺎدرﻩ ‪ ،‬و اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻔرق‬
‫ﺑﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﺗزودﻫﺎ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻣﯾزة و طرﯾﻘﺔ اﻟﻣزج واﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻟﯾس إﻟﻰ ﻫﯾﻛل‬
‫اﻟﺳوق و ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫وﯾﻌرف )‪ (Barney J.B, 1991:101-102‬اﻟﻣوارد ﺑﺗﻌرﯾف ﺷﺎﻣل ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻛل اﻷﺻول‪،‬‬
‫اﻟﻘدرات‪ ،‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت و اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬وﺗﺗﺻف اﻟﻣوارد ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣﻛم‬
‫ﻓﯾﻬﺎ و اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و أﯾﺿﺎ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن وﺿﻊ و ﺗﻧﻔﯾذ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﺳﯾن‬
‫وﺗطوﯾر ﻧﺷﺎطﻬﺎ و أداﺋﻬﺎ"‪ .‬وﻟﻘد ﺻﻧﻔﻬﺎ إﻟﻰ ﺛﻼث أﻧواع‪ :‬أﺻول ﻣﺎدﯾﺔ‪ ،‬أﺻول ﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬أﺻول ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯾن أﻧﻪ‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ إﻟﻰ ﻣوارد ﻣﻠﻣوﺳﺔ أو ﻣﺎدﯾﺔ وﻣوارد ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ أي ﻏﯾر ﻣﺎدﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻣن وﺟﻬﺔ ﻧظر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺳﺗﻌﻣل ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺧﻠق‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ ﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذﻩ اﻟﻔﺋﺔ اﻷﺧﯾرة ﻻ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ إﺗﺑﺎع وﺗطﺑﯾق ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻷﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣوارد ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﻫذا اﻻطﺎر ﯾؤﻛد )‪ (Barney J.B, 1991:105-112‬ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻟﯾﺳت‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ذات ﻗﯾﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺣﺗﻰ ﺗﻛون اﻟﻣوارد ﻛﻣﺻدر ﻟﻠﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﯾﺟب أن ﺗﻛون‬
‫ﻏﯾر ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ )ﻋدم اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻫو ﻣﺎ ﯾﻔﺳر اﻻﺧﺗﻼف ﻓﻲ اﻷداء وﯾﺿﻣن ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ( وﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺣرﻛﺔ ﻣﺎ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ) ﻣن أﺟل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻓوارق اﻷداء أو اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻋدم اﻟﺗﺟﺎﻧس ﯾﺟب أن ﯾﺣﻣﻰ ﺑﺂﻟﯾﺎت ﻋدم‬
‫ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾد(‪ ،‬و أن ﺗﺗوﻓر ﻓﯾﻬﺎ أرﺑﻊ ﺷروط أﺳﺎﺳﯾﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻟﻬﺎ ﻗﯾﻣﺔ‪ :‬أي ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل ﻋواﻣل اﻟﻧﺟﺎح اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧﺎدرة‪ :‬ﺑﺣﯾث ﺗﻛون ﻏﯾر ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬أو أن ﺧﻠﻘﻬﺎ ﺻﻌب ﺟدا‪.‬‬
‫‪ -‬ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد‪ :‬ﻣن ﺧﻼل اﻟﻌﺗﺎﻣﺔ وﻋدم اﻟﺷﻔﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺑﺄن ﺗﻛون ﺿﻣﻧﯾﺔ و ﻣﻌﻘدة و ﻧﺎﺗﺟﺔ ﻣن ﻋدة ﻋواﻣل‬
‫اﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ وﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻋدم إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺑداﻟﻬﺎ ﺑﻣورد آﺧر ﻣﻣﺎﺛل ﻣن ﺣﯾث اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ إطﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺗﻣدة ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫و ﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻧﺟد اﻷﺑﺣﺎث اﻟﺗﻲ ﺗﻣﯾز ﺑﯾن اﻟﻣوارد و اﻟﻘدرات‪ ،‬ﻓﺣﺳب‪ Grant‬اﻟﻣوارد ﻫﻲ‬
‫ﻛﻣدﺧﻼت ﻓﻲ ﺳﯾرورة اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﻬﻲ وﺣدات اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻟﻘدرة ﻫﻲ" ﻛﻔﺎءة ﻣزج ﻫذﻩ اﻟﻣوارد ﻹﻧﺟﺎز‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت")‪ ، (Bounfour. A, 1998: 21‬و ﻣﻧﻪ ﻓﺎن اﻟﻘدرات ﯾﻣﻛن ﻟﻧﺎ أن ﻧﻌزوﻫﺎ إﻟﻰ ﻣﻬﺎرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﺗﻧﺳﯾق‬
‫ﻣواردﻫﺎ ووﺿﻌﻬﺎ ﻗﯾد اﻻﺳﺗﺧدام‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗرﻛﯾز ﻫﻧﺎ ﯾﻧﺻب ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟرواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﯾن اﻟﻣوارد وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻛس اﻟدور‬
‫اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪.‬‬

‫* ﻓﻲ ھذا اﻟﺑﺣث ﻧﺳﺗﻌﻣل ﻣﺻطﻠﺢ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻟﻧﺷﯾر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣﻧﮭﺎ‪ :‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ‬
‫اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ و ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪٨٧‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫إن اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات ﯾﻌد أﻣ ار ﻫﺎﻣﺎ ﻟﻔﻬم اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ و اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣزاﯾﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ظل ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻟذﻟك ﻧﺟد ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ )‪ (David. J. & al, 1997:516‬ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣﻔﻬوم‬
‫اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ‪ Dynamic Capabilities‬ﻣن أﺟل ﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻓﻲ ظل دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺣﯾث ﯾﻌرﻓون اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إدﻣﺎج وﺑﻧﺎء ٕواﻋﺎدة ﺗﺷﻛﯾل اﻟﻛﻔﺎءات اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬
‫واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻻﺳﺗﻐﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﺳﺗﻌﻣﺎﻻت اﻟﻣوارد اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط"‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‬
‫ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ أﺷﻛﺎل ﺟدﯾدة وﻣﺑﺗﻛرة ﻣن اﻟﻣﯾزات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺎﻻرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻟﺳﯾﺎﻗﺎت)اﻟﻣﺳﺎرات(‬
‫اﻟﻣﺎﺿﯾﺔ وﻣراﻛز اﻟﺳوق‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺗطور ﻟﻠدراﺳﺎت واﻷﺑﺣﺎث ﻓﻲ إطﺎر ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻧﺟد ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ ‪ ١٩٩٠‬وﻟد اﻫﺗﻣﺎم ﺟدﯾد ﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ )‪ (Organizational Competencies‬واﻟذي ﯾدﻣﺞ ﻣﻔﺎﻫﯾم اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ اﻟذي طور طﯾﻠﺔ‬
‫ﺳﻧوات اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻌد أﺑﺣﺎث ﻛل ﻣن ‪ Prahalad et Hamel‬اﻟذﯾن اﺳﺗﻌﻣﻼ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ‬
‫)‪ (Core Competence‬ﻓﻲ ﺳﻠﺳﻠﺔ ﻣﻘﺎﻻﺗﻬم ﻟﻠدﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺗراﺑطﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‬
‫ﻣﺣﻔز ﻟﻼﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻛﻣﻔﻬوم ﻣﺗﻛﺎﻣل ‪(Sanchez.R,‬‬
‫ا‬ ‫واﻟﺗﻲ ﺗﻛﺗﺳﻲ طﺎﺑﻌﺎ ﻧظﺎﻣﯾﺎ‪،‬‬
‫)‪ .2000 :64‬وﯾﻌرﻓﺎن اﻟﻛﻔﺎءات اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أو اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ‪" :‬ﺗﻌﻠم ﺟﻣﺎﻋﻲ ﺑطرﯾﻘﺔ ﺗﻧﺳق ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ٕوادﻣﺎج ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ"‪ .‬ﺗﺗﺷﻛل ﻣن أرﺑﻊ ﻋواﻣل ‪ :‬اﻟﻣﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﻧظم اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظم‬
‫اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻟﻘﯾم‪ ،‬ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺧﻠق ﻗﯾﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﺗﺗﺣﻛم ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻣﻧﺢ ﻟﻬﺎ اﻟﻣروﻧﺔ ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن‬
‫اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﻋدة ﻣﺟﺎﻻت أﺧرى )‪. (Charron.J.L&Separi.S,1998 :378‬‬
‫وﯾﻌرف ﻛل ﻣن ‪ Sanchez , Heene, Thomas‬اﻟﻛﻔﺎءة ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ " :‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣﺳﺗﻣر‬
‫ﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻻت أﺻوﻟﻬﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ )اﻷﺻول ﺗﻛون ﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ‪ ،‬ﺗﺳﺗطﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺧﻠق‪ ،‬إﻧﺗﺎج‪ ،‬وﺑﯾﻊ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺳواق‪ ،‬وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣﻠك ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﻬﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون ﻣوﺟود ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ( " ‪،‬‬
‫وﯾﺿﯾف اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﺛﻼث ﺷروط ﻟﻠﻛﻔﺎءة )‪:(Sanchez.R. 2000. P66‬‬
‫‪ -‬ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗﺿﻣﻧﺔ ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻧﺳﯾق‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘﺻد )‪ (intention‬واﻟﻣﺗﺿﻣن ﻓﻲ ﻣﻔﻬوم اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‪.‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺧﺗﻠف اﻟدراﺳﺎت واﻟﻛﺗﺎﺑﺎت ﺣول ﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة‬
‫ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋص ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣدﯾد ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺑﻧﺎءﻫﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺈن اﻟﻛﻔﺎءة ﺗﺗﻣﯾز‬
‫ﺑـ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬ﻷﻧﻪ ﯾﺗم ﺑﻧﺎءﻫﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﺗﺄﺧذ ﺑﺎﻟﺣﺳﺑﺎن اﻟﻣظﺎﻫر اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌﻘدة ﻟﻠﻣوارد واﻟﻘدرات‪،‬‬
‫اﻟﺳﯾرورات واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻹدراﻛﺎت واﻟﺗﺻورات اﻹدارﯾﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﻣﺟﺳدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ .‬ﻓﻣﻔﻬوم اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﺗﺟﺳد ﻓﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟروﺗﯾﻧﺎت ﻓﻲ‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻣﺟﻣوع اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻘوم ﺑﻬﺎ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪٨٨‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫‪ -‬ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﻔﻬوم ''اﻟﺗﺑﻌﯾﺔ ﻟﻠﻣﺳﺎر''‪ :‬إن اﻟﻛﻔﺎءة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻻ ﺗﻧﺷﺄ ﻣن اﻟﺻﻔر‪ ،‬ﻣﺎ ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﯾوم أو اﻟﻐد‬
‫ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻣﺎ ﻓﻌﻠﺗﻪ ﺑﺎﻷﻣس‪ ،‬أي أن ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ﺗﺣدد طرﯾﻘﺔ ﻋﻣل وﺗﻌﺎﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬أي أن ﺗطوﯾر وﺗﺟدﯾد ﻛﻔﺎءات وﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣرﺗﺑط ﺑﻛﻔﺎءاﺗﻬﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﻌﻣل اﻟﻣﻌﺎرف واﻟروﺗﯾﻧﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻣن أﺟل ﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻌﯾﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﺗوﻗﻊ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﻣﺻدر ﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻧظ ار ﻟطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﻧﺎﺋﻬﺎ ﻋﺑر‬
‫ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻫو ﺷﻲء ﻣن اﻟﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺗﻘﻠﯾدﻩ‪ ،‬ﻛذﻟك ﻫﻲ ﺗﺣدد إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺗطور و اﻟﺗﺄﻗﻠم‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺣﺳب ﺗطورات اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﻗد ﺗﻛون ﻣﺻدر اﻟﺻﻼﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺣد ﻣن ﻗدرات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﺗطورات وﺗﺣوﻻت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﺑﻧﺎء اﻻﺳﺗراﺗﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻫذﻩ اﻟﺗﺣوﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺄﻧﻬﺎ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ :‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﺷﻛل وﺗﺗراﻛم طﯾﻠﺔ ﺳﯾرورة اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺑذﻟك ﻓﻬﻲ ﺗﺣدد ﻗدرات‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺄﻗﻠﻣﺔ ﻣوارد وﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات وﺗطورات‬
‫اﻟﻣﺣﯾط وﺗﺟﻧب اﻟﺻﻼﺑﺔ واﻟﺟﻣود اﻟذي ﯾﻧﺗﺞ ﻣن اﻟروﺗﯾﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻣﻧﺢ اﻟﻣروﻧﺔ ﻧظ ار‬
‫ﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻻت واﺳﻌﺔ‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ أﺧر ﻫﻲ ﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر‪.‬‬
‫‪ -‬ﺑﺄﻧﻬﺎ إﺳﺗ ارﺗﯾﺟﯾﻪ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺧﻠق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺣﻘﯾﻘﯾﺔ وﻣﺳﺗﻣرة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر‪،‬‬
‫ﻷﻧﻪ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻠﯾدﻫﺎ ﻧظ ار ﻟطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﻣﻌﻘدة واﻟﺗراﻛﻣﯾﺔ ﻋﺑر اﻟزﻣن‪ ،‬وﻋدم ﻗﺎﺑﻠﯾﺗﻬﺎ ﻟﻠﺣرﻛﺔ وﻋدم ﺗﺟﺎﻧﺳﻬﺎ ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬ذات ﻗﯾﻣﺔ و ﻧﺎدرة‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣوارد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻘط ﺑل اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﻣزج ﻫذﻩ اﻟﻣوارد وﺧﻠق‬
‫ﺗوﻟﯾﻔﺎت ﺟدﯾدة‪.‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻫذﻩ اﻟﺧﺻﺎﺋص ﻟﻠﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﺈن اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗواﺟﻪ ﺗﺣدي إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺿرورة اﻻﻟﺗزام‬
‫واﻻﺳﺗﻘرار ﻣن أﺟل ﺗﺷﻛﯾل ﻫوﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗطوﯾر ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر ﺳﯾرورة ﺗراﻛﻣﯾﺔ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ اﺳﺗﻘرار‬
‫و اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ و ﺗدﻋﯾﻣﻬﺎ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻛون ﻣﺻدر ﻟﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءات ﺗزداد‬
‫ﺑﺎﻟﺗداﺧﻼت اﻟﻣﺗﻛررة ﺑﯾن اﻟﻘدرات اﻟﻔردﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻧظم واﻹﺟراءات و اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎدﯾﺔ و ﻏﯾر اﻟﻣﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ) ‪(Doz‬‬
‫‪ ،.Y, 1994 :94‬ﻫذا ﻣن ﺟﻬﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﺿرورة اﻣﺗﻼك اﻟﻘدرة ﻋل اﻟﺗﻐﯾﯾر ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ و ﻋدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد اﻟذي ﯾﻣﯾز اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬وﻣﻘﺎوﻣﺔ ﺻﻼﺑﺔ اﻟروﺗﯾﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻗد ﺗؤدي ﻣﻊ ﻣرور اﻟوﻗت إﻟﻰ اﻏﺗراب ﺑﯾﺋﻲ‪،‬‬
‫ﻓﺎﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣﺳﯾرﯾن ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد و اﻟﻣﺷﺎﻛل ﺗﺗم وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻌﺗﻘدات و اﻻﻓﺗراﺿﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟدﯾﻬم‪ ،‬ﯾﺗﺿﺎﯾﻘون‬
‫ﺑﺻﻼﺑﺔ اﻟروﺗﯾﻧﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ ،‬اﻻﻋﺗﻘﺎدات و اﻟﺳﯾرورات اﻟﺳﯾﺎﺳﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﻓﺎﻟﻛﻔﺎءة اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر‬
‫ﻣﺣﺎﻓظ ﻗوي ﯾﺗﻌﺎرض ﻣﻊ اﻟﺗﻐﯾﯾر و اﻟﺗﺟدﯾد ﻣﺎ ﯾؤدي ﺑطرﯾﻘﺔ ﺣﺗﻣﯾﺔ إﻟﻰ اﻧﺣراف إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ‪( Fréry.‬‬
‫)‪.F, 2000:98-100‬‬
‫وﺑذﻟك ﺗﺑرز ﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ إطﺎر ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻣن ﻫذﯾن اﻟﺟﺎﻧﺑﯾن‪ ،‬ﻓﻣن ﺟﻬﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﺷرط‬
‫أﺳﺎﺳﻲ ﻣن أﺟل ﺑﻧﺎء وﺗﺷﻛﯾل اﻟﻛﻔﺎءات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﻔﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣن اﺳﺗﻐﻼل ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات‬
‫ﻓﻲ ﻣﺣﯾط دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻬﺎ ﯾﻣﻛن ﺑﻧﺎؤﻫﺎ وﺗطوﯾرﻫﺎ‬
‫داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻛون ﻛﻣﺻدر ﻟﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﺳﻧﺣﺎول اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺣﺎور‬

‫‪٨٩‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻟﻘﺎدﻣﺔ ﻣن ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن ﺧﻼل إﺑراز ﺑﺄن اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺑﻧﺎءﻫﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق‬
‫ﻣروﻧﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ - II‬اﻟﻣداﺧل اﻟﻧظرﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﻌرﯾف و ﺑﻧﺎء اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ -١-II‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬إن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺄﺧذ ﻛﻣرﺟﻌﯾﺔ ﺳﻠوﻛﯾن ﺣﺳب ﻋﻼﻗﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‪ :‬ﺳﻠوك رد ﻓﻌﻠﻲ أو ﺗﻛﯾﻔﻲ أو دﻓﺎﻋﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬واﻟﺳﻠوك اﻹﺳﺗﺑﺎﻗﻲ أو اﻟﻬﺟوﻣﻲ اﻟذي ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺎﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط وﺗوﺟﯾﻬﻪ‪ ،‬و اﻟﻣرﺟﻌﯾﺔ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ ﻟذﻟك ﻓﻲ‬
‫ﻧظرﯾﺎت اﻹدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺗوﺿﺣﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﻣدﺧﻠﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن‪ :‬اﻟﻣدﺧل اﻟﺗﻘﻠﯾدي اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ‪ ، The Competitive Forces Approach‬و اﻟﻣدﺧل اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‬
‫‪:Resource Based Theory‬‬

‫‪ ١-١-II‬اﻟﻣروﻧﺔ اﻟرد ﻓﻌﻠﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ‪ :‬اﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﺗﯾﺎر ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟرد اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻌﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻟﻠﺗﻛﯾف واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻋن طرﯾق رد ﻓﻌل ﺳرﯾﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾرات‬
‫اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﻫذا اﻷﺧﯾر ﯾﻌﺗﺑر ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻣﻌطﺎة ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻐﯾﯾرﻫﺎ "ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣﺣدد اﻟﺑﯾﺋﻲ" ) ‪Environmental‬‬
‫‪ ،(Determinism‬ﻓﺄداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻓق ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻣرﺗﺑط ﺑﻣدى ﻗدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣﺣﯾط وﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﻣواءﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑﯾن ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻓق ﻫذا اﻹطﺎر اﻟﻔﻛري ﻟﻺدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )اﻟﺗﺣﻠﯾل‬
‫اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﻣواءﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ( اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ أن ﺗﺳﺗﺟﯾب أﺳرع ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬أن ﺗﺣدد‬
‫ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘوى اﻟﻣؤﺛرة وأن ﺗﺄﺧذ ﻟﻬﺎ ﻣوﻗﻊ ﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط ﯾﻌطﯾﻬﺎ اﻟﺗﻔوق وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻬدﯾدات‪،‬‬
‫اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻧﺗﺞ أﺳﺎﺳﺎ ﻣن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﺗﻣوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣوﻗﻊ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ و ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ ﻣواردﻫﺎ ٕواﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗؤﻣن ﻟﻬﺎ اﻟﺑﻘﺎء واﻟﻧﻣو ﻓﻲ ظل‬
‫ﺑﯾﺋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﺗﻐﯾر‪.‬‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﻬذﻩ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻓﻲ اﻻدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺟد ﺗﻌرﯾف )‪ (Harrigan.K.R,1985‬ﻟﻠﻣروﻧﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ "ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة ﺗﻣوﻗﻌﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬وﺗﻐﯾﯾر ﺧططﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬أوﺗﻔﻛﯾك وﺗﻐﯾﯾر‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻟم ﺗﻌد ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ"‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرﻓﻬﺎ )‪" (Sanchez.R, 1995:132‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ"‪ ،‬ﻓﯾﻣﺎ ﻋرﻓﻬﺎ )‪" (Lau,1996:11‬ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻟﻠرد واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻟﺣﺎﻻت ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﺑﺗﻌدﯾل أﻫداﻓﻬﺎ وﺑدﻋم ﻣن ﻣﻌرﻓﺗﻬﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ"‪ .‬و ﺑذﻟك ﻓﺈن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣدﺧل أﺻﺑﺢ ﻣرادﻓﺎ ﻟﻘدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم ورد اﻟﻔﻌل واﻟﺗﻛﯾف ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻣﺎ ﯾﻘﯾس اﻟﻣروﻧﺔ ﺑرد اﻟﻔﻌل واﻟﺗﺄﻗﻠم‪ ،‬وذﻟك ﻣرﺗﺑط ﺣﺳب )‪ (Tarondeau.J.C, 1999 :66‬ﺑﻌﺎﻣﻠﯾن أﺳﺎﺳﯾﯾن‪:‬‬
‫ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ وﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋدد اﻟﺣﺎﻻت )اﻟوﺿﻌﯾﺎت( اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﺗﺧذﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ اﻟﻣﺳطرة‪.‬‬

‫‪٩٠‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺳﯾﺎق ﯾؤﻛد )‪ (M. Kalika‬ﻋﻠﻰ أن ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﺳرﻋﺔ ﻧﺳﺑﯾﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﺳﺎوي ﻗﺳﻣﺔ ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ)‪ (VRE‬ﻋﻠﻰ اﻟﺳرﻋﺔ اﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻟرد ﻓﻌل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن)‪.(VRC‬‬
‫‪VRR= VRE ∕ VRC‬‬
‫أﯾﺿﺎ ﻋﺎﻣل آﺧر ﯾﺄﺧذﻩ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻫو وﺗﯾرة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﻓﺎﻟوﺿﻌﯾﺔ‬
‫ﺗﺧﺗﻠف‪ ،‬ﻣﺣﯾط ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ ﯾﺗطﻠب ﻗدرات ﺗﺄﻗﻠم أﻛﺑر ﻣن ﻣﺣﯾط وﺗﯾرة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﯾﻪ ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ ،‬ﻣﺛﻼ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌﻠﻬﺎ ﻗوﯾﺔ )أي أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن( ﺗﻌﺗﺑر ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻛن ﻣﺳﺗوى ذﻟك اﻟﺗﻔوق‬
‫ٕواﺳﺗﻣ اررﯾﺗﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﻣدى اﻟﺗﻐﯾر واﻻﺳﺗﻘرار ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط )‪.(Kalika.M, 1991 :48‬‬
‫اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﺳرﻋﺔ رد اﻟﻔﻌل اﻟﻧﺳﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ووﺗﯾرة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﯾﻣﻛن وﺿﻊ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺑﯾن اﻟوﺿﻌﯾﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺗﻲ ﺗواﺟﻬﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺟدول )‪ :(١‬ﺳرﻋﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ووﺗﯾرة اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‬

‫رﺗم اﻟﺗﻐﯾر‬ ‫ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫ﻗوي‬ ‫ﺿﻌﯾف‬
‫ﺳرﻋﺗﮭﺎ اﻛﺑر ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ‪ ،‬اﻟﻣﺣﯾط اﻗل‬ ‫‪ -‬ﺳرﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻗل ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ و ﺳرﻋﺔ ﺗﺣول‬
‫ﺿﻌﯾف‬ ‫ﺗطور و ﺗﺣول‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ ﻣوﻗﻊ ﻗوة ﻟﮭﺎ‬ ‫اﻟﻣﺣﯾط ﺿﻌﯾﻔﺔ‪ .‬اﻟﺧطر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ھو ﻣﺣدود‪،‬‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻷي ﺗﻐﯾر‪ ،‬وﺿﻌﯾﺔ‬ ‫إﻻ إذا اﻓﺗرﺿﻧﺎ ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌل ﻛﺑﯾرة ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻗد‬
‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺷﺟﻌﺔ‬ ‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾر اﻟﻣﺣﯾط و ﺗطوره ‪.‬‬
‫ﺳرﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻛﺑر ﻣن ﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ و ﺳرﻋﺔ‬ ‫ﻓﻲ ھذه اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺧطر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻛﺑﯾر ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗوي‬ ‫ﺗﺣول اﻟﻣﺣﯾط ﻛﺑﯾرة‪ ،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛن أن‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬و ﯾرﺟﻊ إﻟﻰ ﺿﻌف رد ﻓﻌل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻣﻊ اﻷﺧذ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر‬ ‫ﻓﻲ ظل ﻣﺣﯾط دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﻲ ﯾﺗطﻠب ﻗدرات ﻛﺑﯾر ﻟﻠﺗﺄﻗﻠم‪.‬‬
‫رﺗم ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫ھﻲ ﺳﺎﻣﺣﺔ ‪.‬‬
‫‪Source: Kalika . M. 1991 : 47‬‬

‫إن اﻟﻔرﺿﯾﺔ اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣدﺧل ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺻﻔﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﺎ اﻟﻣﺳﯾرﯾن واﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ و اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗواﻋد اﻟﻠﻌﺑﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﻔرﺿﯾﺔ ﺗؤدي إﻟﻰ إﻫﻣﺎل اﻟدور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‬
‫ﻟﻠﻣروﻧﺔ ﻓﻲ إﻧﺷﺎء وﺗﺣدﯾد اﻟﺧﯾﺎرات اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ واﻟﻣﺑﺗﻛرة ﻓﻲ ﻣواﺟﻬﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺗﻧﺎول اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﺿرورة أﻗﻠﻣت‬
‫ﻣوارد وﻗدرات اﻟﻣﻧظﻣﺔ و إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﻘﻠﺑﺎت اﻷﺳواق‪ ،‬وﯾﻌود ذﻟك ﻟﺳﺑﺑﯾن رﺋﯾﺳﯾﯾن‪ :‬اﻷول ﯾﺗﻌﻠق ﺑﻔرﺿﯾﺔ‬
‫ﺗﺟﺎﻧس وﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ٕواﻫﻣﺎل دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻣرﺗﺑط ﺑﻐﯾﺎب إدﻣﺎج ﻋدم‬
‫اﻟﺗﺄﻛد ﻛﻣﺷﻛل ﺟوﻫري ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل ﻫﯾﻛل اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪(Nanteuil- Miribel. M & El Akremi. A,‬‬
‫)‪.2005 :223‬‬

‫وﻫﻧﺎ ﯾﺗﺳﺎءل )‪ :(Kalika.M,1991 :48‬ﻫل ﯾﻛﻔﻲ أن ﺗﻛون ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺳرﻋﺔ رد ﻓﻌل ﺟﯾدة ﺣﺗﻰ ﯾﻛون ﻟﻬﺎ‬
‫أداء ﺟﯾد؟ ﻓﻬو ﯾﻌﺗﺑر أن اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻓﻘط ﻋﻠﻰ رد اﻟﻔﻌل أﻣر ﺧﺎطﺊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﯾﺟب أن ﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم‬
‫ﻓﻘط ﺑل ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﺧﻠق و إﺣداث اﻟﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻛون ﻛطرف ﻓﺎﻋل وﻟﯾﺳت ﻛطرف‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ‪.‬‬

‫‪٩١‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫أﯾﺿﺎ ﺣذر ) ‪ (Gueguen. G‬ﻣن أن اﻟﺳﻠوك اﻟرد اﻟﻔﻌﻠﻲ ﯾﺟﻌل ﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى ﻗﺻﯾر‬
‫وﻟﯾس ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟطوﯾل‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺑﺳرﻋﺔ دون أن ﺗﻔﻬم اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻘف وراء‬
‫ﻫذﻩ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬أﯾﺿﺎ ﻋدم اﻟﻧﺟﺎح ﻣن اﻟوﻫﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت أو أﻓﻛﺎر ﻣﻌﯾﻧﺔ ﯾؤدي إﻟﻰ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﺳرﯾﻌﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧﻠﻲ أو‬
‫اﻟﺗراﺟﻊ ﻋﻧﻬﺎ‪ ،‬وﯾﺻﺑﺢ ذﻟك ﺷﻲء راﺳﺦ ﺑﺎﻟﺗراﺟﻊ ﻋن ﻛل ﻣﺎ ﻫو ﺟدﯾد ﺑﺳرﻋﺔ دون إﻋطﺎء اﻟوﻗت اﻟﻛﺎﻓﻲ ﻟﻠﻧﺗﺎﺋﺞ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﻗد ﯾؤﺛر ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر طوﯾل اﻟﻣدى ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك وﺟب اﻟﺣذر ﻷن ﺗﻐﯾر اﻟﻣﺣﯾط وﺿرورة‬
‫اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻗد ﯾﺟﻌﻼن ﻣن رد اﻟﻔﻌل ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻛﻬدف ﻧﻬﺎﺋﻲ وﻟﯾس ﻛوﺳﯾﻠﺔ أو أداة )ﺗﻛﺗﯾك( ‪(Gueguen. G,‬‬
‫)‪.1997 :18‬‬
‫إن رداﻟﻔﻌل ﯾٌ ظﻬر ﺑﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻏﯾر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺟﯾب ﺑﺳرﻋﺔ ﻻ ﯾﻌﻧﻲ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺣﻛﻣت ﻓﻲ ﻣﺣﯾطﻬﺎ وﻓرﺿت ﻗواﻧﯾﻧﻬﺎ ﻋﻠﯾﻪ ﻷن ﻫذا اﻟﻣﺣﯾط ﺳﯾظل ﯾﺗطور و ﺗﺟد ﻧﻔﺳﻬﺎ ﻣﺿطرة ﻟﻠﺗﺄﻗﻠم ﻣﻌﻪ‬
‫ﻣن ﺟدﯾد‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن رد اﻟﻔﻌل ﯾظل ﻛﺗرﻣﯾم داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻬدف ﻓﻲ ﻛل ﻣرة وﺑﺎﺳﺗﻣرار إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾص ﻋدم‬
‫اﻟﺗوازﻧﺎت ﻣﻊ اﻟﻣﺣﯾط‪.‬‬

‫ﻣن أﺟل ﺗﺟﺎوز ﻫذا اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺿﯾق أﻗر ‪ Porter.M‬ﺑﺿرورة إدﻣﺎج ﻣﻔﻬوم ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد واﻻﻟﺗزام واﻟﻣوارد‬
‫واﻟﻘدرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻣن أﺟل ﻓﻬم ﻛﯾﻔﯾﺔ إﻧﺷﺎء واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣوﻗﻊ ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻋﺑر اﻟزﻣن ﻓﻲ ظل ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد‪.‬‬
‫وﻛﻧﺗﯾﺟﺔ ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟﻘول أﻧﻪ ﻓﻲ إطﺎر ﻫذا اﻟﻣدﺧل ﻻ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣروﻧﺔ )اﻟﺗﺄﻗﻠم و اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ( ‪Reactive‬‬
‫‪ Flexibility‬ﻛﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺿﻣن إﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﯾﺗﻐﯾر دوﻣﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻫذا اﻟﻣدﺧل‬
‫ﯾﻧﻘص ﻣن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣروﻧﺔ ﺑﺈﻫﻣﺎل دورﻫﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬
‫ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﺗﯾﺎر اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -٢-١-II‬اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻓق ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣــوارد‪ :‬إن ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻓﻬم ﻣﺣددات ﺑﻧﺎء ٕواﻋﺎدة إﻧﺷﺎء‬
‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻔﻛر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺑﺣث ﻋن أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل‬
‫ﻟﻠﻣوارد‪ ،‬و ﯾﻌﯾد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺳﻠوﻛﺎﺗﻬﺎ اﻹﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﻣواردﻫﺎ وﻗدراﺗﻬﺎ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻓق ﻫذا اﻟﻣدﺧل اﻟﻧظري ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ ﺗﺣﻠﯾل اﻟدور اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣروﻧﺔ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﺷﯾر إﻟﻰ "اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ"‬
‫‪ Proactive Flexibility‬اﻟﺗﻲ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺧﻠق واﻻﺳﺗﺑﺎق ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻣروﻧﺔ ﻣن اﻟﻘدرات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )‪.(Cohendet .P & Lieren .P, 1999 :75‬‬
‫وﻣن أﺑرز اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗواﻓق و اﻟﻔﻛر اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻧذﻛر‪:‬‬
‫ﺗﻌرﯾف )‪ (Sanchez. R, 2000 :75‬اﻟذي أﻛد ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﯾن ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد وﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯾﯾر اﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻻت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد واﻟﻘدرات"‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗطوﯾرﻫﺎ ﻣن ﺧﻼل‪ :‬وﺟود ﻣوارد ﻣرﻧﺔ ﺗﻛون ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﻐﻼل ﻓﻲ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻻﺳﺗﻌﻣﺎﻻت ﺑﺳرﻋﺔ وﺑدون ﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫إﺿﺎﻓﯾﺔ‪ ،‬و ﺗﻧﺳﯾق ﻣرن ﺑﯾن اﻟﻣوارد اﻟﻣوﺟودة ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﻐﻼل وﻧﺷر اﻟﻣوارد ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻧظم و اﻟﺳﯾرورات‬
‫وﺳﻼﺳل اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪٩٢‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫أﻣﺎ )‪ (Bhandari. G& al, 2004:11-12‬ﻓﯾرى أن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻗدرة‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬دﺧول أﺳواق وﺻﻧﺎﻋﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻟﯾس اﻟﻣﻔﻬوم اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻟﻠﻣروﻧﺔ اﻟذي ﯾرﻛز‬
‫ﻋﻠﻰ ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻌدﯾل أﺣﺟﺎم ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺳوق اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪.‬‬
‫ﻛﻣﺎ ﺗﻧﺎول اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫ﻣﺻطﻠﺢ "اﻟرﺷﺎﻗﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ" )‪ (Organizational Agility‬و اﻟﺗﻲ ﻋرﻓﻬﺎ ‪ Charbonnier-Voirin. A‬ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻘدرة‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺣث ﻋﻧﻬﺎ وﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗطوﯾرﻫﺎ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻋن ﻗﺻد ﺣﺗﻰ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻌﻣل ﺑطرﯾﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر‪،‬‬
‫ﻣﻌﻘد وﯾﺗﻣﯾز ﺑﻌدم اﻟﺗﺄﻛد‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﻘدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻟﯾس ﻓﻘط اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﻣن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﺗﻰ ﻣن اﻟﺗﻐﯾر ﻋن طرﯾق‪ :‬اﻻﺳﺗﺑﺎق و اﻻﺑﺗﻛﺎر واﻟﺗﻌﻠم"‬
‫)‪.(Charbonnier-Voirin. A, 2011:123‬‬
‫أﻣﺎ )‪ (Volberda. H. W, 1996:361‬ﻓﺎﺳﺗﻌﻣل ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ "اﻟﻣدى‬
‫اﻟذي ﺗﺣوز ﻓﯾﻪ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻧوع ﻓﻲ اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗﻔﻌل ﺑﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻛﻔﺎءات ﺣﺗﻰ ﺗزﯾد ﻓﻲ ﻗدرة‬
‫اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻟﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ وﺗﺣﺳﯾن ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ"‪ ،‬وﺑذﻟك ﻓﺈن ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ ﻧﺗﯾﺟﺔ‬
‫ﺗﻔﺎﻋل ﻣﺗزاﻣن ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﺑﯾن اﻟظروف اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣن ﺟﻬﺔ واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات ﻟدى اﻷﻓراد ﻣن ﺟﻬﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ‪ ،‬وﻫو‬
‫ﻣﺎ ﯾﺷﻛل ﻣزﯾﺞ ﻟﻠﻣروﻧﺔ ﯾﻛون ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪ :‬اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﻣﻠﻲ واﻟﻬﯾﻛﻠﻲ واﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬
‫وﺑذﻟك ﻓﺈﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻘدرة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﺑﻧﺎءﻫﺎ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫إﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘق اﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﺗﻔوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺷدﯾدة اﻟﺗﻐﯾر‪ ،‬ﻓﻣﺻطﻠﺢ اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﯾﺷﯾر‬
‫إﻟﻰ ﺿرورة ﺗﺟدﯾد اﻟﻛﻔﺎءات ﻣن أﺟل اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻣﻊ ﺑﯾﺋﺔ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ ،‬أﻣﺎ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻘدرات ﻓﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟدور‬
‫اﻟرﺋﯾﺳﻲ ﻟﻺدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ دﻣﺞ ٕواﻋﺎدة ﺗﺷﻛﯾل اﻟروﺗﯾﻧﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات ﻟﻣواﻛﺑﺔ‬
‫ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﻣﺗﻐﯾرة‪ (David. J & al, 1997 :515)،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﯾﺷﯾر إﻟﻰ اﻟرواﺑط اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﯾن‬
‫اﻟﻣوارد وﻫو ﻣﺎ ﯾﺑرز دور وﻣﻛﺎﻧﺔ اﻟﺳﯾرورات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﻣﯾزة اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺿﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق واﻟﺗﻛﺎﻣل ٕواﻋﺎدة اﻟﺗﺷﻛﯾل‬
‫وﺗﺣوﯾل اﻟﻣوارد‪.‬‬
‫إذا ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻗدرة ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬
‫ﺗﻧﻌﻛس ﻓﻲ ﺗﻧوع وﺗﺟدد ﻟﻣوارد وﻗدرات وﻛﻔﺎءات اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻲ ﺑﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات ﯾﻣﻛن‬
‫أن ﺗﺳﺗﻐل ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت ﺳرﯾﻌﺔ و‪/‬أو طرح اﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط"‪ ،‬وذﻟك ﻣرﺗﺑط ﺑﺗوﻓر ظروف ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺳﺎﻣﺣﺔ وﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‪ ،‬اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﺣدد ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺟدول)‪ (١‬ﯾﻠﺧص ﻟﻧﺎ ﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﻣﺎذج اﻻدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪٩٣‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﺟدول )‪ :(١‬اﻟﻣروﻧﺔ وﻓق اﻟﻧﻣﺎذج اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻺدارة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻣوذج اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﺗﻘﻠﯾدي‬ ‫ﻧﻣوذج ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣوارد‬ ‫اﻟﻧﻣوذج‬
‫اﻟﺣرﻓﺔ)اﻟﻣﮭﻧﺔ( ‪ ،Metier‬اﻟﻣوارد اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬اﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﺷﺧﯾص‬
‫اﻟﻘدرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ )‪ (SWOT‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ‪،‬‬ ‫اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ‪،‬‬ ‫واﻟﻛﻔﺎءات‬ ‫اﻟﻣﻔﺎھﯾم‬
‫اﻟدﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺻد اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪،‬اﻟﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫‪-‬اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣوارد ‪-‬اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗوﻓرة ﺗﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ اﻟﻔرص اﻟﻣوﺟودة‪،‬‬
‫ﻧﻣوذج اﻟﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‪.‬‬ ‫واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﮭﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫اﻻﻓﺗراﺿﺎت ‪ -‬اﻣﺗﻼك‪ ،‬اﻟﺣﻔﺎظ وﺗطوﯾر اﻟﻣوارد ‪- ،‬اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﻣوﻗﻊ اﻟﺟﯾد ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻘدرات اﻟدﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺑﻧﺎء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬ ‫اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫أﺳﺎس ﻋﻣل اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ظل اﻟﻣﺣﯾط و ﻣﻊ اﻟﻣﻔﺎﺟﺂت اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺣﯾط اﻟﻣﺗﻐﯾر ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪.‬‬
‫‪-‬اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط‪ - .‬اﻟﻣﺣدد اﻟﻣﺣﯾطﻲ‪ ،‬واﻟﻣﻔﺎﺟﺄة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ‬
‫‪ -‬ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺣﯾط ‪-‬ﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ واﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط‬
‫اﻟﻣﺣﯾط‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻗدراﺗﮭﺎ اﻹﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ ھﻲ ﺗطوﯾر واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ طﺎﻗﺔ اﻟﻣروﻧﺔ ھﻲ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﻗ ٌﻠم واﻟرد اﻟﻔﻌل‬
‫إﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ ورد ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺳرﯾﻊ ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ‬
‫ﺗﻌرﯾف‬
‫اﻣﺗﻼك اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣوارد ﻣرﻧﺔ‪ ،‬وﺗطوﯾر واﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻟﺟﯾد ﻟﻠﻣﺣﯾط‪ ،‬وﺑﻧﺎء‬
‫اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫واﺳﺗﻐﻼل ﺗوﻟﯾﻔﺎت ﺟدﯾدة ﻣن اﻟﻣوارد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت طﺎرﺋﺔ أو ﺗﻐﯾﯾرھﺎ ﻣن أﺟل ﺗﺣﻘﯾق‬
‫اﻟﺗواﻓق اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬ ‫واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫اﻟﻣﺻدر ‪ :‬ﻣن إﻋ ـ ـداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫‪ -٢-II‬وﺳﺎﺋل ﺗطوﯾر اﻟﻣـروﻧﺔ اﻹﺳﺗـراﺗﯾـﺟﯾﺔ‬

‫ﻓـــﻲ ظـــل ﻋـــدم اﻟﺗﺄﻛـــد واﻟﺗﻐﯾـ ـر اﻟﻣﺳـــﺗﻣر أﺻـ ــﺑﺣت اﻟﻣروﻧـــﺔ اﻹﺳـــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻛﺣﺗﻣﯾـــﺔ ﻟﺿـــﻣﺎن اﺳـــﺗﻣ اررﯾﺔ وﻧﻣـ ــو‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪ ،‬ﻓﺗطورت اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج واﻟﺗﺻورات ﻟﺗﺣدﯾد أﻫـم اﻟوﺳـﺎﺋل واﻟﺧﯾـﺎرات اﻟﺗـﻲ ﺗﻘـوم ﺑﻬـﺎ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﻣـن أﺟـل‬
‫أن ﺗﺣﻘــق ﻣروﻧﺗﻬــﺎ اﻹﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻟﻌــل اﻻﺧــﺗﻼف ﺑــﯾن اﻟﻧﻣــﺎذج ﻫــو ﻧــﺎﺗﺞ ﻣــن اﻟﻣرﺟﻌﯾــﺎت اﻟﻧظرﯾــﺔ واﻟﺗوﺟﻬــﺎت اﻟﻔﻛرﯾــﺔ‬
‫ﻟﻛل ﻧﻣوذج‪ ،‬وﯾﻣﻛن ﺗوﺿﯾﺢ ذﻟك ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬ﻣـن ﺣﯾــث اﻟﺳــﻠوك اﻻﺳــﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺗﺟــﺎﻩ اﻟﻣﺣــﯾط أي اﻟﻣروﻧــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ‪ :‬ﻧﺟــد اﻟﺳــﻠوك اﻟــدﻓﺎﻋﻲ و اﻟــذي ﯾﻌﺗﻣــد ﻋﻠــﻰ‬
‫ﻓﻛـرة اﻟﻣﺣﻔـز اﻟﺑﯾﺋـﻲ ﻟﻠﺗـﺄﻗﻠم واﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ وﺗﺻـﺣﯾﺢ ﻋـدم اﻟﺗواﻓـق ﻣـﻊ ﺗﻐﯾـرات اﻟﻣﺣـﯾط‪ ،‬واﻟﺳـﻠوك اﻟﻬﺟـوﻣﻲ اﻻﺳــﺗﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻓﻛرة اﻣﺗﻼك زﻣﺎم اﻟﻣﺑﺎدرة واﻟﺗﺻرف واﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ اﻟﻧﺷﺎط‪ ،‬ﻓﺣﺳـب ﻫـذا اﻷﺳـﺎس ﻓـﺎن اﻟﻣروﻧـﺔ‬
‫ﺗﺻﻧف إﻟﻰ ﻣروﻧﺔ دﻓﺎﻋﯾﺔ وﻣروﻧﺔ ﻫﺟوﻣﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (٢‬ﻣـــن ﺣﯾـ ــث اﻟﺳـــﻠوك اﻻﺳـ ــﺗراﺗﯾﺟﻲ اﺗﺟـ ــﺎﻩ ﻣـ ـوارد وﻗـ ــدرات اﻟﻣؤﺳﺳـــﺔ أي ﻣروﻧـ ــﺔ داﺧﻠﯾـ ــﺔ )وذﻟـــك ﻣ ـ ـرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺳـ ــﻠوك‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﺗﺟﺎﻩ ﻣﺣﯾطﻬﺎ(‪ ،‬ﻓﻧﺟد‪:‬‬
‫‪ ‬ﺗﺳــﯾﯾر ﻣ ـوارد اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣــن أﺟــل ﺗطــوﯾر اﻟﻘــدرات اﻟدﻓﺎﻋﯾــﺔ )أي ﻣروﻧــﺔ رد ﻓﻌﻠﯾــﺔ( و ﯾﻛــون ﻣــن ﺧــﻼل ﺗطــوﯾر‬
‫ﻗــدرات ازﺋــدة وﻣروﻧــﺔ اﻟﻣ ـوارد‪ ،‬و ﺗﻌــدد اﻻﺧﺗﺻــﺎص‪ ،‬و ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾــﺎت ﻣرﻧــﺔ‪ ،‬و اﻟﻣروﻧــﺔ اﻟﻛﻣﯾــﺔ ﻟﻠﻌﻣــل‪ ،‬واﻟﻌﻣــل‬
‫اﻟﻣؤﻗت‪ ،‬وﻣروﻧﺔ اﻟوﻗت‪ ،‬واﻹﻧﺗﺎج اﻟﻣرن‪ ،‬واﻟﯾﻘظﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠﯾص اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﺗﺧﺻﺻـﺔ أي اﻻﻟﺗـزام‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎري‪ ،‬ﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣوﯾل ٕواﻋﺎدة ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات اﻟﻣوﺟودة‪.‬‬

‫‪٩٤‬‬
 ‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳـﯾﯾر ﻣـوارد اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻣـن أﺟــل ﺗطـوﯾر ﻗـدرات ﻫﺟوﻣﯾــﺔ ٕواﺳـﺑﺎﻗﯾﺔ ﻣــن ﺧـﻼل اﻟـﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬اﻻﺳـﺗﺛﻣﺎر ﻓــﻲ‬
‫ﺗطــوﯾر اﻟﻛﻔــﺎءات واﻟﻣﻬــﺎرات‪ ،‬ﻓــﻲ اﻟﺑﺣــث واﻟﺗطــوﯾر‪ ،‬اﻟﺗﺟدﯾــد واﻻﺑﺗﻛــﺎر اﻟﺗﻧظﯾﻣــﻲ‪ ،‬اﻻﺑــداع اﻟﺗﺳ ـوﯾﻘﻲ‪ ،‬اﻟــذﻛﺎء‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﺟﻲ‪ ،‬أي اﻟﻣروﻧﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻛﺗﺳﺎب وﺗطوﯾر ﻣوارد وﻗـدرات وﻛﻔـﺎءات ﺟدﯾـدة ﺑﺎﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ اﻟﻛﻔـﺎءات‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة‪.‬‬
‫واﻟﺟدول )‪ (٢‬اﻟﻣواﻟﻲ ﯾﻠﺧص أﻫم اﻟدراﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺎوﻟت ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‪:‬‬
‫اﻟﺟدول )‪ (٢‬وﺳﺎﺋل ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫وﺳﺎﺋل ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﺎﺣث‬
‫‪ -‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ ؛‬ ‫& ‪Aaker.D.A‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ﻣوارد ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻼﺳﺗﻐﻼل؛‬ ‫‪Mascarenhes.B‬‬
‫‪ -‬ﺗﻘﻠﯾص اﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪.‬‬ ‫)‪(1984‬‬
‫‪ -‬ﻣروﻧ ﺔ ﺧﺎرﺟﯾ ﺔ ﺗرﺗﻛ ز ﻋﻠ ﻰ إﺳ ﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣوﻗ ﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻣﺣ ﯾط‪ ،‬اﻹﻣﻛﺎﻧﯾ ﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧ ﺔ‬ ‫& ‪Tarondeau J.C‬‬
‫ﻟﻣواﺟﮭﺔ اﻟﺗﮭدﯾدات و اﻟﻔوز ﺑﺎﻟﻔرص؛‬ ‫)‪Huttin. C (2001‬‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ داﺧﻠﯾﺔ ﺗﺗﺿﻣن‪ :‬ﻣروﻧﺔ ھﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾم واﻟﻘرارات‪ ،‬وﻣروﻧﺔ اﻟﻣوارد وﺗﻧوع‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات‪.‬‬
‫‪ -‬ﻧظﺎم ﻟﻠﯾﻘظﺔ ﻣﻊ ﻧظﺎم اﻟﺗﺷﺎور اﻟﻣﺳﺗﻣر ﺣول اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت؛‬ ‫)‪Everaere.C (1997‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻣن ﺧﻼل اﻟﺻﻔﻘﺎت؛‬
‫‪ -‬اﻟﻼﻣرﻛزﯾ ﺔ و اﻟﺗﻌﺎﻗ د ﻣ ﺎﺑﯾن اﻟوﺣ دات داﺧ ل اﻟﻣؤﺳﺳ ﺔ وﺑ ﯾن اﻟﻣؤﺳﺳ ﺔ وﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾﮭ ﺎ‬
‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬ﺗﺳ ﯾﯾر اﻟﻣ وارد ﺑطرﯾﻘ ﺔ ﺗﺣ ﺎﻓظ ﻋﻠ ﻰ ﻗﺎﺑﻠ ﺔ اﻟﺗﻛﯾ ف اﻟﻣﺳ ﺗﻣر ﻷﺻ ول اﻟﻣؤﺳﺳ ﺔ ﻣ ن‬ ‫)‪Reix. R (1997‬‬
‫ﺧﻼل‪ :‬اﻟﻘدرات اﻟزاﺋدة‪ ،‬ﺗﺧﻔﯾف اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‪ ،‬اﻟﻣوارد ﻣﺗﻌددة اﻻﺧﺗﺻﺎص؛‬
‫‪ -‬ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾم ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻧﺷﯾط واﻟﺗﺣﻔﯾز وﺗﻐﯾﯾر اﻟﻌﺎدات وﺗوزﯾ ﻊ اﻟﺳ ﻠطﺎت‪ ،‬وذﻟ ك‬
‫ﺑﮭدف ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻐﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑدون ﺗﻛﺎﻟﯾف إﺿﺎﻓﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ :‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﻣوردﯾن ‪ ،‬اﻟﺗﺣﺎﻟﻔﺎت‪ ،‬اﻟدﺧول ﻓﻲ أﺳواق دوﻟﯾﺔ؛‬ ‫‪Das T.K & Elango.‬‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ داﺧﻠﯾﺔ‪ :‬ﻣروﻧﺔ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣروﻧﺔ ﺗﺻﻣﯾم اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣروﻧﺔ اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣروﻧ ﺔ‬ ‫)‪B (1995‬‬
‫اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ؛‬
‫ﻣروﻧﺔ اﻟﺳوق؛‬ ‫‪-‬‬ ‫& ‪Abbott. A‬‬
‫)‪Banerji. K (2003‬‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت؛‬
‫‪ -‬ﻣروﻧﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ؛‬
‫‪ -‬ﻧﻣطﯾ ﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟ ﺎت ﺑﺧﻠ ق ﻣﻧﺗﺟ ﺎت ﻣرﻧ ﺔ ﻣ ن ﺧ ﻼل ﺗﻧﻣ ﯾط اﻟﻣﻛوﻧ ﺎت )اﻟﻣ وارد‬ ‫& ‪Sanchez. R‬‬
‫واﻟﻣﮭﺎرات( اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻋدﯾد ﻣن اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم؛‬ ‫)‪Mahoney J.T (1996‬‬
‫‪ -‬ﻧﻣطﯾ ﺔ اﻟﺗﻧظ ﯾم‪ :‬اﻟﺗﺻ ﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣ ﻲ ﯾﺳ ﻣﺢ ﺑ ﺎﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣ ﻲ وﺗﺷ ﻛﯾل ﺣﺎﻓظ ﺔ‬
‫ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﻣرﻧﺔ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣراﺟﻊ اﻟﺑﺣث‪.‬‬ ‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋ ـداد اﻟﺑﺎﺣث‬

‫إﻗﺗراح ﻧﻣوذج ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ وﻓق ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ‪:‬‬ ‫‪-III‬‬
‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن وﺟود اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗطوﯾر ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺎت إﻻ أن اﻟﻧﻣﺎذج ﻛﺎﻧت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‬
‫ﺑﺳﺑب ‪-‬ﻛﻣﺎ ﻗﻠﻧﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ -‬اﺧﺗﻼف اﻟﻣرﺟﻌﯾﺎت اﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻟﻠﺑﺎﺣﺛﯾن‪ ،‬وأﯾﺿﺎ ﻟﺳﺑب آﺧر ﻣﺗﻌﻠق ﺑﻣﻔﻬوم اﻟﻣروﻧﺔ‬

‫‪٩٥‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫ﻓﻲ ﺣد ذاﺗﻪ و اﻟذي ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﻬوم ﻣﻌﻘد وﻣﺗﻌدد اﻻﺑﻌﺎد واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل ﻣﺎ ﺟﻌل ﻣن اﻟﻛﺗﺎﺑﺎت اﻟﺗﻲ‬
‫ﺗﻧﺎوﻟﺗﻪ ﺗﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف ﺗﻠك اﻷﺑﻌﺎد )ﻣروﻧﺔ اﻟﯾد اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻣروﻧﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻣروﻧﺔ‬
‫اﻹﻧﺗﺎج ‪ ،‬ﻣروﻧﺔ ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣروﻧﺔ ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪. (...‬‬
‫وﺑذﻟك ﻧﺳﻌﻰ ﻫﻧﺎ إﻟﻰ وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﯾﻛون ﻣﺗﻛﺎﻣل ﯾﺗﺿﻣن أﻫم اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت ﻟﻠﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت وﻓق‬
‫اﻟﻣدﺧل اﻟﻔﻠﺳﻔﻲ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد‪ ،‬وﻫذا اﻟﻧﻣوذج ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻔرﺿﯾﺎت اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣدﺧل اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺳﻠوك اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻣﻊ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﻣﺣﯾطﻬﺎ ﻫو اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻬﺟوﻣﻲ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن ﻗدرات رد اﻟﻔﻌل واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ ﺗﻛون ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻬﺟوﻣﯾﺔ و‬
‫اﻻﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻣوارد اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻲ اﻟراﻓﻌﺔ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻬذا اﻟﻣدﺧل اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻪ ﻧﺣﺎول‬
‫ﺑﻧﺎء إدراك وﻓﻬم ﻟﻠﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ ‬ﺿرورة اﻣﺗﻼك وﺗطوﯾر ﻣروﻧﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻛون ﻛﻛﻔﺎءة إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت‬
‫إﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻫﺟوﻣﯾﺔ وﻟﯾﺳت ﻓﻘط ﺗﻛﯾﻔﯾﺔ ورد ﻓﻌﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل‪ :‬اﻟﺗﺟدﯾد‪ ،‬اﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬اﻹﺧراج و ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء اﻟﺧﺎرﺟﯾﯾن؛‬

‫و اﻟﺷﻛل )‪ (١‬اﻟﻣواﻟﻲ ﯾوﺿﺢ اﻟﻧﻣوذج‪:‬‬

‫ﺷﻛل )‪ :(١‬ﻧﻣوذج ﻟﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﻠﻢ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫اﻻﺳﺘﺸﻌﺎر واﻟﯿﻘﻈﺔ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻛﻜﻔﺎءة ﺗﻨﻈﯿﻤﯿﺔ دﯾﻨﺎﻣﯿﻜﯿﺔ‬

‫و‬
‫اﻟﺗﺣرﻛﺎت اﻻﺳﺗــراﺗﯾـﺟﯾﺔ‬

‫ﻣﺮوﻧﺔ إدراﻛﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻤﻮارد‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ‬
‫اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ‬

‫ﺗﻨﺴﯿﻖ ﻣﺮن‬

‫اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ‬

‫اﻟﻣﺻدر‪ :‬ﻣن إﻋداد اﻟﺑﺎﺣث‪.‬‬

‫‪٩٦‬‬
‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫‪ -١ -III‬ﺑﻧﺎء اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪:‬‬

‫إن ﺑﻧﺎء وﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻛون ﻣﺻدر ﻟﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗﺣﻘﯾق ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗﻣرة‪،‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ذﻟك ﺑﻧﺎء ﻣزﯾﺞ ﻣﺗﻣﯾز وﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻘدة ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗراﺑطﺔ ﺑﻘوة وﻣﺗﺟددة وﻣﺗﺣرﻛﺔ‬
‫ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ ﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻘدة ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗﻠﺧﯾﺻﻬﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ (١‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺷﻌﺎر واﻟﯾﻘظﺔ و اﺳﺗﻛﺷﺎف ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط وﻓﻬم ﺣﺎﺟﯾﺎت اﻟزﺑﺎﺋن واﻷﺳواق وﺗﻘﻠﺑﺎﺗﻬﺎ أﻓﺿل‬
‫وأﺳرع ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺟﻣﻌﺔ إﻟﻰ ﻗ اررات ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪ ،‬وذﻟك ﯾﻣر ﺣﺗﻣﺎ ﺑﻣدى‬
‫ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺟدﯾدة اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ واﺳﺗﯾﻌﺎﺑﻬﺎ وﺗطﺑﯾﻘﻬﺎ ﻷﻏراض ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﺗﺧﻠق‬
‫اﻟﻘﯾﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (٢‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗرﺳﯾﺦ اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر وﯾﻧﺗﺞ ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻫم ﺣﺳب ‪ Shafer‬ﻓﻲ ﻛﻔﺎءة اﻟﻘراءة اﻟﺳرﯾﻌﺔ‬
‫ﻟﺗﻐﯾرات اﻷﺳواق ﻣﻊ اﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﺳرﯾﻌﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﺗﻛﯾﯾف اﻟﻘدرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻔرص اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات وﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌﺎرف وﺗطوﯾر اﻟﻛﻔﺎءات ﻓﻲ أوﻗﺎت ﻗﺻﯾرة‪ ،‬ﺣﯾث‬
‫أن اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم واﺳﺗﻌﻣﺎل ودﻣﺞ اﻟﻣﻌﺎرف اﻟﺟدﯾدة و اﻵﺗﯾﺔ ﻣن اﻟﺧﺎرج ﻣرﺗﺑط ﺑدرﺟﺔ ﻛﺑﯾرة ﺑﺎﻟﻣﻌﺎرف‬
‫اﻟﻣوﺟودة ﺳﺎﻟﻔﺎ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻟﺗﻌﻠم ﻟﯾس ﻓﻘط ﺗﻌﻠم ﺗﻛﯾﻔﻲ وﻟﻛن ﺗﻌﻠم إﻧﺷﺎﺋﻲ ﻣن أﺟل ﺗوﺳﯾﻊ وﺗطوﯾر‬
‫اﻟﻘدرات ﻋﻠﻰ ﺧﻠق وﺗﻘﯾﯾم ﻓرص اﻟﺗﻐﯾﯾر وﺗﺟرﯾب ﺳﺑل ﻣﺗﻧوﻋﺔ وﺟدﯾدة ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ وﺿﻌﯾﺎت وظروف‬
‫ﻣﻌﻘدة وﺗطورﯾﺔ )‪ ، (Charbonnier-Voirin.A, 2006 :4‬ﻟذﻟك ﯾؤﻛد ‪ March‬أن ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻘدرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣزج ﻧوﻋﯾن ﻣن اﻟﺗﻌﻠم‪ :‬اﻻﺳﺗﻐﻼل و اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺗﻐﻼل ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎرف‬
‫اﻟﻣوﺟودة و ﺟﻌﻠﻬﺎ روﺗﯾﻧﯾﺔ‪ ،‬ﺑﯾﻧﻣﺎ اﻻﺳﺗﻛﺷﺎف ﯾﺷﯾر إﻟﻰ إﻋﺎدة اﻟﻧظر ﻓﻲ ﻫذﻩ اﻟﻣﻌﺎرف و ﺗﺟرﯾب ﻣﻌﺎرف ﺟدﯾدة‪،‬‬
‫واﻟﻧوﻋﯾن ﻫﻣﺎ ﻣﺗراﺑطﯾن ﻣن ﺧﻼل ﺗﻛﺎﻣﻠﻬﻣﺎ و ﺗﻌﺎرﺿﻬﻣﺎ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ )‪. (lgalens. J & al, 2002 :65‬‬
‫‪ (٣‬اﻟﻘدرات اﻹدراﻛﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﯾر ﺣﺳب )‪ (Sanchez. R,2004:523-527‬إﻟﻰ اﻟﻣروﻧﺔ اﻹدراﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌﻧﻲ‬
‫إﺳﺗرﺗﯾﺟﯾﺔ ﺑدﯾﻠﺔ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺎﺳﺗﻐﻼل اﻟﻣوارد ﻓﻲ ﺳﯾرورات ﺟدﯾدة ﻟﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ‪،‬‬ ‫ا‬ ‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﯾل وﺗﺻﻣﯾم ﻣداﺧل‬
‫ﺗﺗﺿﻣن أﯾﺿﺎ اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺧﯾل وﺗﺻﻣﯾم ﺳﯾرورات إدارﯾﺔ ﻣن أﺟل وﺿﻊ اﻟﻣداﺧل واﻟﺗﺻورات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣوﺿﻊ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬اﻟﺷﻲء اﻟذي ﯾﺗطﻠب ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﺿرورﯾﺔ ﻟﻛل ﻣدﺧل ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‪ٕ ،‬واﻧﺷﺎء‬
‫اﻟﺗﺻﺎﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗوزﯾﻊ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻣوارد )أﻧﻣﺎط اﻟرﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﻧظم اﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات وﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪،(...‬‬
‫ﺣﯾث أن دور اﻟﻣﺳﯾرﯾن وﻧوﻋﯾﺗﻬم ﺗﻌﺗﺑر ﺟوﻫر ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹدراﻛﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ (٤‬ﻗدرات ﻓﻲ اﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣرن‪ :‬أو اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧﺳﯾﻘﯾﺔ ﺣﺳب )‪ (Sanchez. R,2004:523-527‬ﺗﻌرف ﺑﺄﻧﻬﺎ‬
‫اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد وﺗﺷﻛﯾل وﻧﺷر اﻟﻣوارد‪ ،‬وﺗﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ ﺣﺎﻓظﺔ ﻣن اﻟﺧﯾﺎرات اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺳﻣﺢ ﺑوﺿﻊ أﻧﻣﺎط‬
‫ﺑدﯾﻠﺔ ﻟﺗﻧﺳﯾق اﻟﻣوارد ﻣن أﺟل ﺧﻠق ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﺗوﺳﯾﻊ ﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن إﻋﺎدة ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣوارد‬
‫ﯾﺗم ﺑﺗﻛﺎﻟﯾف ﺿﻌﯾﻔﺔ وﺑﺄوﻗﺎت ﻗﺻﯾرة‪.‬‬
‫‪ (٥‬ﻣروﻧﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﻫذا اﻟﺟﺎﻧب ﯾؤﻛد )‪ (Volberda. H. W,1996:362‬ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣروﻧﺔ ﺗﻔرض‬
‫ﺧﻠق وﺗطوﯾر و ﺗﺣرﯾك ﺣﺎﻓظﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ و ﻣﺗﺟددة ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات‪ ،‬ﻫذﻩ اﻟﺣﺎﻓظﺔ ﻣن اﻟﻣﻔﺗرض أن ﺗﺣﺳن ﻗدرة‬
‫اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻛل ﻓرد ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺳﺎﻫم ﺑﻔﻌل ﻛﻔﺎءﺗﻪ‪ ،‬وﺗوﺳﯾﻊ‬
‫ﻣﺟﺎل ﻗ اررﻩ وﺗﺣﻔﯾزﻩ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﻬﺔ اﻟظروف واﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣﺳﺗﻌﺟﻠﺔ وﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﺳرﻋﺔ وﺑطرﯾﻘﺔ ﺻﺎﺋﺑﺔ‪ ،‬وﻓﻲ‬
‫ﺗﺻورﻫم ﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ )‪ (Wright P. M & Snell, S. A, 1998 :761‬اﻋﺗﺑروا ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣدى ﺣﯾﺎزة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻬﺎرات وﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻧﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺧﯾﺎرات ﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺑداﺋل‬

‫‪٩٧‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺗﻬﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺿﻼ ﻋن ﻣدى وﺟود ﻣﻣﺎرﺳﺎت ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺗطوﯾرﻫﺎ‬
‫وﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﺑﺳرﻋﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻗﺻﻰ ﻗدر ﻣن اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﻣﺗﺄﺻﻠﺔ )اﻟﻣﺗرﺳﺧﺔ( ﻓﻲ ﺗﻠك اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻟذا ﻓﺈن ﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ دور إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻓﻲ ﺗطوﯾر ﻣروﻧﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺎﻟﺗدﺧل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺗﻧظﯾم اﻟﻌﻣل ﻛﻣﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬و ﻣن أﺟل ﺗﺣﺳﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓﺈن ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﺟب أن‬
‫ﯾﺳﺗﺟﯾب ﻟﺛﻼث ﺷروط)‪: (lgalens. J & al,2002 :84‬‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﻣﺗﻠك اﻷﻓراد اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺿرورﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ ظروف وﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ -‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫﻧﺎك ﺗﺣﻔﯾز ﺟﯾد ﻟﻸﻓراد ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﻐﻠوا ﻛﻔﺎءﺗﻬم ﻓﻲ اﻟﻌﻣل؛‬
‫‪ -‬ﻣﻧﺢ اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻟﻸﻓراد ﻣن أﺟل ﺗطوﯾر ﻗدرات اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ (٦‬ﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ( Volberda H. W,1996:364) :‬و ‪ Shafer‬ﯾؤﻛدان ﻋﻠﻰ أن ﺗطوﯾر و ﺗﺣرﯾك‬
‫اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻘدرات و ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣرﺗﺑط ﺑﻣدى ﺗوﻓر ظروف ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪،‬‬
‫ﺑﻣﻌﻧﻰ وﺟود ظروف ﺳﺎﻣﺣﺔ ﺗﺷﺟﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻐﻼل ﻛﻔﺎءاﺗﻬم ﻣن أﺟل رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺣوادث ‪ ،‬ﺣﯾث أن‬
‫اﻟﻘﺿﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطرح ﻫﻲ ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺳﻣﺢ ﺑرد ﻓﻌل ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﻣﻧﺎﺳب و ﺑﺎﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺳﺗﻌداد ﻟﺗﺣرﯾك ﻣﻠف اﻟﻘدرات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻣل واﺗﺧﺎذ اﻟﻘ اررات‪ ،‬ﻣرﺗﺑط ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ ،‬أي ﺑوﺟود‬
‫ﻫﯾﻛل ﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻌﺿوي‪ ،‬ﺳﯾرورات ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺧدﻣﺔ و ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺗﺳﻠﯾﻣﻬﺎ ﻟﻠزﺑون‪ ،‬وﺑﺛﻘﺎﻓﺔ وﻗﯾم ﻣﺷﺗرﻛﺔ‬
‫ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻔﺗﺎح اﻟﺧﺎرﺟﻲ واﻟﺗوﺟﻪ ﺑﺎﻟﺳوق وﺗﺗﺑﻧﻰ اﻹﺑداع واﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬واﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﻣرﻧﺔ‬
‫واﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻌدﯾل وﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺛﻣﯾن و ﺗطوﯾر واﺳﺗﻐﻼل ﻣﻌﺎرف وﻛﻔﺎءات ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻓراد‪ ،‬ﻷن ﻗدرات اﻟﺗﺄﻗﻠم واﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ وﻗراءة اﻟﻣﺣﯾط واﻟﺗﻌﻠم‬
‫واﻹﺑداع ﻣرﺗﺑطﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎم اﻷول ﺑﻣﺳﺗوى اﻟﺗﺣﻔﯾز‪ ،‬وﺑﺎﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺳﻠوﻛﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ أن ﻫذﻩ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣﻧﺎورة واﻟﺗﺣرك ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻣوارد‬
‫واﻟﻛﻔﺎءات وﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطوﯾرﻫﺎ و اﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -٢ -III‬اﻻﺑﺗﻛﺎر‪ :‬إن اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻻﺑﺗﻛﺎر و اﻟﻣروﻧﺔ ﺟد ﻣﻌﻘدة و ﺗﻔﺎﻋﻠﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ظل ﻣﺣﯾط ﻣﺗﻐﯾر و ﻣﺿطرب‬
‫اﻟذي ﯾﻔرض ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺿرورة اﻟﺗﺄﻗﻠم اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﺎن اﻻﺑﺗﻛﺎر ﯾﻣﺛل أﺣﺳن وﺳﯾﻠﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ذﻟك‪ ،‬ﻓﻬو ﯾﻣﺛل أﻫم‬
‫ﻣﺻدر ﻟﺗطوﯾر"اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ "‪ ،‬ﺑﺣﯾث أﻧﻪ ﯾﻌﻛس اﻟﺗوﺟﻪ اﻹرادي ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﻣﺣﯾط و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﯾن ﻻ‬
‫ﺗﻛﺗﻔﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﻟرد اﻟﻔﻌل و اﻟﺗﻛﯾف اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣﻊ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ و اﻟﻣﺣﯾط ﺑل ﺗﻛون ﻛطرف ﻓﺎﻋل و ﻣؤﺛر ﻓﻲ‬
‫اﻟﻠﻌﺑﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ ،‬ﻓﺗﻔرض ﻗواﻋد ﺟدﯾدة ﻣن ﺧﻼل ﻗدراﺗﻬﺎ اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ و اﻟﺗﺟدﯾدﯾﺔ ﺑطرح ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬اﻛﺗﺷﺎف‬
‫أﺳواق ﺟدﯾدة ‪،‬ﻋﻣﻠﯾﺎت إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺟدﯾدة ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف و اﻟﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﯾؤﻛد‬
‫)‪ (Everere. C,1997 :18‬ﻋﻠﻰ أن ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟدﯾد ﺗﺷﻛل أﺣد اﻟﻌواﻣل اﻷﻛﺛر ﺗﺟﺳﯾدا ﻟﻣروﻧﺔ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﻓﺈن اﻟﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن ﺑﯾن اﻟﺣﺎﺟـﺎت اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻟﺗطـوﯾر اﻟﻘـدرات اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾـﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺑﺗﻛﺎر ﻫو ﺗوﺟﻪ إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻛﺳر اﻟﻣﺄﻟوف‪ ،‬ﺧﻠق و اﻟﺗﻌﺎﻣـل ﻣـﻊ ﻣـﺎ ﻫـو ﺟدﯾـد‪ ،‬وﻋﻣﻠﯾـﺔ دﻣﺟـﻪ وﺗرﺳـﯾﺧﻪ‬
‫ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﯾطرح إﺷﻛﺎﻻت و ﻗﺿﺎﯾﺎ ﻟﻬﺎ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻣـل اﻻﺑﺗﻛـﺎري ﯾﺗطﻠـب ﺛﻘﺎﻓـﺔ‬
‫إﺑداﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻣروﻧﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ ﻟﺗﺟﺳﯾد ﻫذﻩ اﻻﺑﺗﻛﺎرات )ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت(‪ ،‬وﺗطـوﯾر وﺗﺑـﺎدل اﻟﻣﻬـﺎرات واﻟﻣﻌـﺎرف ﻟـدى‬

‫‪٩٨‬‬
 ‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫اﻷﻓــراد‪ ،‬و ﯾﺗطﻠ ــب ﻛــذﻟك ﻣروﻧ ــﺔ ﻫﯾﻛﻠﯾــﺔ ﺑﺗ ــوﻓﯾر ﻫﯾﻛ ــل ﻋﺿــوي‪ ،‬ﻻ ﻣرﻛ ــزي‪ ،‬ﻣﺳــطﺢ‪ ،‬ﯾـ ـوﻓر درﺟــﺔ ﻣ ــن اﻻﺳ ــﺗﻘﻼﻟﯾﺔ‬
‫واﻻﺗﺻﺎل و ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬وذﻟك ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻣﻌﯾﻘﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺗـﻲ ﻗـد ﺗﻛـون ﻋﻠـﻰ اﻟﻔـرد اﻟﻣﺑﺗﻛـر و ﻋﻠـﻰ اﻟﻣﺑـﺎدرات‬
‫ﻓﻲ اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺑﯾروﻗراطﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻛذﻟك اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻫو ﻧﺷﺎط ﻓﻲ ظل ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد )اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻣﺟﻬول (‪ ،‬ﻛﻣﺎ أﻧﻪ ﻣرﺗﺑط ﺑﻘ اررات ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻟﻠﺗراﺟﻊ ﺗﺗطﻠب اﻟﺗزام و ﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣوارد و اﻟﻘدرات‪ ،‬ﻟﻬذا وﺟب اﺧﺗﯾﺎر و ﺗﺑﻧﻰ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت و ﻣداﺧل اﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ ﺗﺄﺧذ‬
‫ﺑﺧﺎﺻﯾﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ و ﺗﻌدد اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت و اﻻﺧﺗﯾﺎرات ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد و ﻋدم اﻟﺗراﺟﻊ اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻬﻣﺎ اﻻﺑﺗﻛﺎر‪،‬‬
‫ﻟذﻟك ﺗطورت ﻣداﺧل اﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻣروﻧﺔ أﻛﺛر و ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ أﺷﻛﺎل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣرﻧﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﯾﻣﻛﻧﻬﺎ أن ﺗﻌﺗﻣد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣدﺧل اﻻﺑﺗﻛﺎر اﻟﺗدرﯾﺟﻲ اﻟذي ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻣن ﺧﻼل ﺗﻌدﯾﻼت ﺟزﺋﯾﺔ و ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻣﺗﻌددة و‬
‫ﻣﺳﺗﻣرة ﯾدﺧﻠﻬﺎ ﻛل ﻓرد أو ﺟﻣﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت و ﻓﻲ ﺳﯾرورات اﻹﻧﺗﺎج‪ ،‬ﻓﻬذﻩ اﻟﺗﺟدﯾدات و اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﺗدرﯾﺟﯾﺔ‬
‫ﺗﺗراﻛم ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻣرة ﻋﻠﻰ طول ﺧط اﻹﻧﺗﺎج )‪(Bellon. B,1997 : 5‬‬
‫ﻓﺎﻟﯾﺎﺑﺎﻧﯾﯾن أﺛﺑﺗوا أن اﻟﺗﺣﺳﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة » ‪ « Kaizan‬ﻣن ﺧﻼل اﺑﺗﻛﺎرات ﺻﻐﯾرة ﯾوﻣﯾـﺔ ﻣﺗﻧوﻋـﺔ و ﻣﺗﻌـددة‬
‫ﻓﻲ ﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت أﻓﺿل ﻣن اﻻﺑﺗﻛﺎرات اﻟﺟذرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ أن ﻫـذا اﻷﺳـﻠوب‬
‫ﻓﻌﺎل ﻟﻼﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ و اﻟﻛفءة و اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن و اﻷﺳواق اﻟﻣﺗطورة و اﻟﻣﺗﻧوﻋﺔ‪ ،‬وﺑﺄﻗل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫إن ﺗﺣﻘﯾ ــق ﻫ ــذﻩ اﻟﺗﺣﺳ ــﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳ ــﺗﻣرة ﯾﺗطﻠ ــب رؤﯾ ــﺔ ﺷ ــﻣوﻟﯾﺔ ﻟﻼﺑﺗﻛ ــﺎر‪ ،‬ﻓﺎﻻﺑﺗﻛ ــﺎر ﻫ ــو ﺳ ــﯾرورة ﺟﻣﺎﻋﯾ ــﺔ و‬
‫ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ )‪، ( Everaere. C,1997 :251‬ﻓﻬو ﻟم ﯾﻌد ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ وظﯾﻔﺔ اﻟﺑﺣث‬
‫و اﻟﺗطــوﯾر‪ ،‬ﺣﯾــث أن ﻫــذﻩ اﻷﺧﯾ ـرة ﻣﺳــؤوﻟﺔ ﻋــن ﺟــزء ﻓﻘــط ﻣــن اﻻﺑﺗﻛــﺎر و اﻟﺗﺣﺳــﯾن ﻓــﻲ اﻟﺷــرﻛﺔ)‪ ،(%٢٥‬ﻷن ﺛﻣــﺔ‬
‫أﺟ ـزاء ﻣﻛﻣﻠــﺔ أﺧــرى ﻟﻬــﺎ أﻓﻛــﺎر‪ ،‬ﻣﻌﻠوﻣــﺎت و ﻣﻌرﻓــﺔ ﺿــﻣﻧﯾﺔ ﯾﻣﻛــن أن ﺗﻘــدم اﻟﻛﺛﯾــر‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﺣﺳــﯾﻧﺎت اﻟﻣﺳــﺗﻣرة ﺗﻛــون ﺟــد‬
‫ﻣدﻣﺟﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﯾﺎة اﻟﯾوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إذ أن اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻧﺷﺎط ﺗﺗﺿﻣﻧﻪ ﻛل اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ ﺑﺎﺳـﺗﻣرار ﺑﺻـﻔﺔ ﺻـرﯾﺣﺔ أو ﺿـﻣﻧﯾﺔ‬
‫)‪.(Bellon. B,1997 :6‬‬
‫إذا اﻻﺑﺗﻛﺎر ﻫو ﺳﯾرورة ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻬو ﻋﻣل ﺗﻔﺎﻋﻠﻲ ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻷﺟزاء‪ ،‬اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت و اﻷطراف‪ ،‬وﻫذا‬
‫اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ ﻟﯾس ﻓﻘط داﺧﻠﻲ‪ ،‬ﺑل ﯾﻣﺗد ﺧﺎرج ﺣدود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻔﺎﻋﻼت ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑوظﺎﺋﻔﻬﺎ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ )زﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻣوزﻋﯾن‪ ،‬ﻣﻣوﻟﯾن‪ ،‬ﻣراﻛز اﻟﺑﺣث و اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺎت اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ‪...‬إﻟﺦ(‪،‬‬
‫وذﻟك ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب إﻋﺎدة ﺗﻧظﯾم اﻟﺗﺑﺎدﻻت‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻣل‪ ،‬اﻟﻘ اررات‪ ،‬اﻟﺳﻠطﺔ‪ ،‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬اﺣﺗرام‬
‫اﻟﻣواﻋﯾد‪ ،‬ﺗﻌﺎون وﺗﻧﺳﯾق‪ ،‬وﻫذا ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب وﺟود ﻣروﻧﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺗﻌددة اﻷﺷﻛﺎل ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺳﯾرورات و اﻟوظﺎﺋف‪،‬‬
‫ﺗﻛون ﻛراﻓﻌﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻘﻠﯾص ﻋدم اﻟﺗﻣﺎﺛل ﺑﯾن داﺧل و ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻛذﻟك ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗطوﯾر ﻗدرات وﻛﻔﺎءات ﻛل‬
‫اﻷطراف واﻷﻓراد وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ وﻣﻧﻪ ﺗطوﯾر اﻷﻓﻛﺎر واﻻﺑﺗﻛﺎرات واﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﺗطورات اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬
‫)‪.(Watiez . J.C, 2002 :217‬‬

‫‪ -٣-III‬اﻟــﺗﻧــوﯾـﻊ‪ :‬ﻫﻧﺎك اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟدراﺳﺎت واﻟﻛﺗﺎﺑﺎت أﻛدت ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ ﺑﯾن اﻟﺗﻧوﯾﻊ واﻟﻣروﻧﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن‬
‫) ‪ (Everaere.C, 1997 :18‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺳﻌﻰ ﻷن ﺗﻛون ﻣرﻧﺔ ﺗﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺑﺄي ﺛﻣن‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧوﯾﻊ‬
‫ﻫو ﻣن أﺟل ﻣواءﻣﺔ ﻛل أﻧواع اﻷﺳواق وﻛل أﻧواع اﻟﺣﺎﺟﺎت‪ ،‬أي أن ﺗﻛون ﻣﺳﺗﻌد ﻷي ﺷﻲء‪ ،‬ﻛذﻟك ‪Ansoff . I‬‬

‫‪٩٩‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫أﻛد ﻋﻠﻰ أن اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻫو ﻣن أﻫم اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﺗطوﯾر ﻣروﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗطور ﻣروﻧﺗﻬﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬
‫ﻋن طرﯾق اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺑﺄﺳﻠوب ﻫﺟوﻣﻲ أو دﻓﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻧوﯾﻊ اﻟدﻓﺎﻋﻲ ﯾﺄﺗﻲ ﻋن طرﯾق اﺧﺗﯾﺎر إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺗﻌددة‬
‫اﻟﻧﺷﺎطﺎت‪ ،‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ أﺳواق ﻣﺗﻌددة‪ ،‬اﺳﺗﻌﻣﺎل ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﻣﺗﻌددة ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أي ﺗطور ﻣﺣﺗﻣل‬
‫ﻟﻸﺳواق أو ﻟﻠﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻬﺟوﻣﻲ ﻓﯾﺗﺟﻪ إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة و اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر ﻣﺎ ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘوﯾﺔ‬
‫ﻣوﻗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق وأﺧذ ﻣوﻗﻊ اﻟﻘﯾﺎدة واﻟرﯾﺎدة)‪(Igalens.J & El Akremi. A, 2002 :07‬‬
‫ﺑدورﻫﻣﺎ )‪ (Igalens.G et El Akremi.A, 2002 :8-9‬ﯾﻌﺗﺑران أن اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﯾن اﻟﺗﻧوﯾـﻊ واﻟﻣروﻧـﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﻣﺷﺗرﻛﺔ وﺛﻧﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻣن ﺟﻬﺔ أﺷﻛﺎل اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺗﻌﺗﺑر ﻛﺑداﺋل إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻣروﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ ﺳـﺑﯾل اﻟﻣﺛـﺎل ﺗﻧوﯾـﻊ‬
‫اﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﻣواﺳــﻣﯾﺔ ﺗﻣﺛــل وﺳــﯾﻠﺔ ﻟﺗطــوﯾر ﻣروﻧــﺔ اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ ﻓــﻲ ﻣواﺟﻬــﺔ ﺗﻘﻠﺑــﺎت اﻟﻧﺷــﺎطﺎت‪ ،‬ﺑﺷــرط أﻻ ﺗــدﺧل إﺳ ـراف‬
‫وﺿﯾﺎع ﻛﺑﯾر ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى اﻟﻣروﻧﺔ ﻛﻛﻔﺎءة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺳﻬل وﺗﺳـﺎﻋد ﻋﻠـﻰ وﺿـﻊ‬
‫إﺳــﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻧوﯾــﻊ ﺑﺗﻘﻠــﯾص أوﻗــﺎت اﻻﺳــﺗﺟﺎﺑﺔ‪ ،‬وﺗﺳــﻣﺢ ﺑﺗــوﻓﯾر ﺗﺷــﻛﯾﻠﺔ ﻣﺗﻧوﻋــﺔ ﻣــن اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت واﻟﺗواﺟــد ﻓــﻲ أﺳــواق‬
‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﺑــﺎﻟرﻏم ﻣــن ﺻــﻌوﺑﺔ إﯾﺟــﺎد ارﺑــط ﻗــوي ﺑــﯾن أداء اﻟﻣؤﺳﺳــﺔ واﻟﺗﻧوﯾــﻊ إﻻ اﻧــﻪ ﯾﻣﻛــن اﻟﻘــول أن اﻷداء ﯾـزداد ﺑﺗ ازﯾــد‬
‫اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻟﻛن إﻟﻰ ﻋﺗﺑﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﺗﻌﻘد‪ ،‬أﯾن ﯾﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﺳﯾﯾر ﻣﻧظﻣﺎت ﺟد ﻣوﺳـﻌﺔ وﺟـد ﻣﺗﻧوﻋـﺔ‪ ،‬ﻣـﺎ ﯾﺗرﺗـب‬
‫ﻋﻧــﻪ ﺗﺷــﺗت ﻟﻠﻣ ـوارد واﻟﻛﻔــﺎءات وﺗﻌﻘــد ﻓــﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾــﺎت‪ ،‬ﻷﻧــﻪ ﻣــن اﻟﺻــﻌب أن ﺗﻛــون ﻛــفء ﻓــﻲ ﻛــل اﻟﻣﺟــﺎﻻت‪ ،‬ﻓــﺎﻟﺧطر‬
‫ﯾﺗزاﯾد ﻣﻊ ﺗزاﯾد اﻻﺑﺗﻌـﺎد ﻋـن اﻟﻛﻔـﺎءات اﻟﻣﺷـﻛﻠﺔ ﻟﻠﻣﻬﻧـﺔ أو اﻟﺣرﻓـﺔ ﻟـدى اﻟﻣؤﺳﺳـﺔ و ﺗﺿـر ﺑﺣﺗﻣﯾـﺔ اﻟﺗﺧﺻـص اﻟﻣﺷـﻛل‬
‫ﻟﻠﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ )‪.(Fréry. F & al,2000 :367-369‬‬
‫ﻛﻣـﺎ أن اﻟﻘﺿـﯾﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗطـرح ﻫﻧــﺎ ﻫـﻲ ﻓــﻲ ﻛﯾﻔﯾـﺔ ﺟﻌــل ﺗﻘـﺎرب ﺑــﯾن وﺟﻬـﺔ اﻟﻧظــر اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﺗﻣـد ﻋﻠــﻰ‬
‫اﻟﺗﻧﻣﯾط وﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻧوﯾﻊ ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟـم وﺗﻘﻠـﯾص اﻟﺗﻛـﺎﻟﯾف‪ ،‬وزﯾـﺎدة اﻟﻛﻔـﺎءة اﻟﺗﺷـﻐﯾﻠﯾﺔ ﻟﻧظـﺎم اﻹﻧﺗـﺎج‪،‬‬
‫وﻫو ﻣﺎ ﯾﺣد ﻣن إﻣﻛﺎﻧﯾـﺔ ﺗﻠﺑﯾـﺔ ﺣﺎﺟـﺎت اﻟزﺑـﺎﺋن اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ وﯾﻘﻠـص ﻣـن ﺣﺟـم اﻟﻣﺑﯾﻌـﺎت‪ ،‬و وﺟﻬـﺔ اﻟﻧظـر اﻟﺗﺳـوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﻘــوم ﻋﻠــﻰ أن وﺟــود ﻋــدد ﻛﺑﯾــر ﻣــن اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت ﯾﺣﺳــن اﻟﺧدﻣــﺔ ﻟﻠزﺑــﺎﺋن وﯾﺳــﺗﺟﯾب ﻟﻠﺣﺎﺟــﺎت اﻟﻣﺗﺑﺎﯾﻧــﺔ ﻟﻬــم‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﯾﺣــﺎﻓظ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ﻓﻲ ظل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﺣﻣﺎﯾﺗﻬﺎ ﻣن ﻣﺧﺎطر دﺧول اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت إﻟﻰ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗدﻫور‪.‬‬
‫و ﻓــﻲ ﻫــذا اﻹطــﺎر ﯾﻣﻛــن ﻟﻠﻣؤﺳﺳــﺔ أن ﺗﺣﻘــق ﻓواﺋــد اﻟﺗﻧﻣــﯾط و اﻟﺗﻧوﯾــﻊ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت وﺗطــوﯾر ﻣﻧﺗﺟــﺎت ﻣرﻧــﺔ ﻣــن‬
‫ﺧـﻼل إﺗﺑﺎﻋﻬـﺎ ﻷﺳـﻠوب اﻟﺗﻧوﯾـﻊ اﻟﻣﺗـﺄﺧر‪ ،‬ﻓﻬـذﻩ اﻟﻔﻛـرة ﺗﺳـﻣﺢ ﺑﺗـﺄﺧﯾر إﻟـﻰ أﺑﻌـد ﻣـدى ﻣﻣﻛـن ﻋﻣﻠﯾـﺔ ﺧﻠـق اﻟﺗﻧوﯾـﻊ ﻋـن‬
‫طرﯾق اﻟﺑﺣث ﻋن ﻣروﻧﺔ ﻗﺻوى ﻓﻲ اﻟﺧﻠف ) ﻣﺧرﺟﺎت( وﺗﺑﺳﯾط وﺗﻧﻣﯾط أﻗﺻﻰ ﻓﻲ اﻷﻣﺎم )ﻣدﺧﻼت(‪ ،‬ﻓﻬـذﻩ اﻟطرﯾﻘـﺔ‬
‫ﺗﺳـﻣﺢ ﺑـﺎﻣﺗﻼك ﺗﻧــوع ﻓـﻲ اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﻧﻬﺎﺋﯾــﺔ وﺗﻧﻣـﯾط وﺗﻧـوع ﻗﻠﯾــل ﻓـﻲ اﻟﻣﻛوﻧـﺎت واﻷﺟـزاء اﻟﺗـﻲ ﺗﻛـون ﻣﺷــﺗرﻛﺔ ﺑـﯾن ﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت ﻓـﻲ ﻧﻔـس اﻟوﻗـت‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻔﻛرة اﻷﺳﺎﺳـﯾﺔ ﻫـﻲ ﺗطـوﯾر ﻣﺟﻣوﻋـﺔ ﻣـن أﺟـزاء اﻟﻣﻧـﺗﺞ اﻷﺳﺎﺳـﻲ واﻟﺗـﻲ ﯾﻣﻛـن ﺗﺟﻣﯾﻌﻬــﺎ‬
‫ﻓﻲ ﻋدد ﻻ ﻣﺣدود ﻣن اﻟﺗواﻓﻘﯾـﺎت أو اﻟﺗراﻛﯾـب ﺑﻣـﺎ ﯾﺣﻘـق ﻓـﻲ ﻛـل ﺗواﻓﻘﯾـﺔ أو ﺗرﻛﯾﺑـﺔ ﻧﻣوذﺟـﺎ ﺟدﯾـدا ﻣـن اﻟﻣﻧـﺗﺞ‪ ،‬وﺑﻬـذﻩ‬
‫اﻟطرﯾﻘـﺔ ﯾﺣﺻــل اﻟزﺑــون ﻋﻠــﻰ ﻋــدد أﻛﺑـر ﻣــن اﻟﻣﻧﺗﺟــﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋــﺔ ﻟزﯾــﺎدة اﻟﺧﯾـﺎرات اﻟﻣﺗﺎﺣــﺔ أﻣﺎﻣــﻪ ﺑﺗﻛـﺎﻟﯾف أﻗــل‪ ،‬وﺑﻬــذا‬
‫ﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻘﺎرب وﺣل اﻹﺷﻛﺎل اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﺑﯾن اﻟﻣروﻧﺔ واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ )‪.( Everaere. C, 1997:25-31‬‬

‫‪١٠٠‬‬
 ‫أ‪.‬د‪.‬ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد ‪ ،‬أ‪.‬م‪.‬ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬ ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪...‬‬

‫‪ -٤-III‬اﻹﺧـــــراج ‪ : Externalization‬ﺑﻣﺎ أن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ اﻷﺻول اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻟﻣوارد ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗزام اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻣﺟﺎﻻت واﺧﺗﯾﺎرات ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﺗﺗﺳم ﺑﻌدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗراﺟﻊ )‪ (Irreversibility‬وﺗﺧﻠق ﻋواﺋق ﺧروج ﻛﺑﯾرة أﻣﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﻓﻲ ظل ﻣﺣﯾط ﯾﺗﺳم ﺑﻌدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﻐﯾﯾر اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﻌﻰ ﻟﺗﺟﻧب اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﺎﻟﺣد ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات‬
‫اﻟﻛﺑﯾرة اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ واﻟﻣﻠزﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد‪ ،‬ﻣن أﺟل ﺗﻘﻠﯾص ﻋواﺋق اﻟﺧروج وزﯾﺎدة ﺳﯾوﻟﺗﻬﺎ وﻣﻧﻪ ﺗطوﯾر ﻣروﻧﺗﻬﺎ‬
‫ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻋدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﻐﯾﯾر‪ ،‬ﻟﻛن ﻫذﻩ اﻟطرﯾﻘﺔ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﻋﻧﻬﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺣﻔظﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻻ ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﻣو واﻟﺗوﺳﻊ‬
‫واﺳﺗﻐﻼل اﻟﻔرص وﺗﺣﻘﯾق اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﺣﺟم‪.‬‬
‫ﻟﻛن ﻓﻲ إطﺎر ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻓﺈن اﻟﺳﻌﻲ ﻟﺗﻘﻠﯾص اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر واﻻﻟﺗزام ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى اﻟﺑﻌﯾد ﯾﺟـب أن ﯾرﻛـز ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺧراج ﻟﻸﻋﻣﺎل واﻷﻧﺷطﺔ واﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄطراف ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﻗﺎﻣﺔ إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻋﻼﺋﻘﯾـﺔ ﻣﻌﻬـم ﻓـﻲ ﺷـﻛل‬
‫ﺗﺣﺎﻟﻔﺎت وﺷراﻛﺔ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻷﻋﻣﺎل اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﻣوارد و اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬
‫إن إﺧراج اﻷﻧﺷطﺔ )‪ (Outsourcing‬اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻌﺗﺑر ذات ﻗﯾﻣﺔ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ٕ ،‬واﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت‬
‫ﺗﻌﺎﻗدﯾﺔ ﻣﻊ ﺷرﻛﺎء ﺧﺎرﺟﯾﯾن ﯾﺣﻘق ﻋدة ﻣزاﯾﺎ ﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺗطوﯾر وﺗﺣﺳﯾن ﻣروﻧﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬
‫)‪:(Reix.R,1997:1414‬‬
‫‪ -‬ﯾﺳﻣﺢ اﻹﺧراج ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄن ﺗﺗﺧﺻص و ﺗوﺟﻪ ﻗدراﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺗﻘوﯾﺔ وﺗـدﻋﯾم ﻛﻔﺎءاﺗﻬـﺎ اﻟﻣﺣورﯾـﺔ اﻟﺗـﻲ‬
‫ﺗﺣﻘق ﻟﻬﺎ ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ﺗﺳـﻣﺢ ﺑﺎﺳـﺗﻐﻼل اﻟﻣﻌـﺎرف اﻟﻣﺗﺧﺻﺻـﺔ ﻟﻠﻣﺗﻌـﺎوﻧﯾن اﻟﺑـﺎطﻧﯾﯾن واﻟﺷـرﻛﺎء ﻛـل‬
‫ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺧﺻﺻﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻌظم أداءﻫﺎ وﺗﺻﺑﺢ اﻷﺣﺳـن ﻓـﻲ ﻛـل ﻣ ارﺣـل اﻟﺳـﯾرورة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾـﺔ‪ ،‬ﺗﺳـﻣﺢ ﺑﺗﻘﻠـﯾص‬
‫‪Dayen.A.et‬‬ ‫اﻟﺗﻛ ـ ــﺎﻟﯾف اﻟوﺣدوﯾ ـ ــﺔ )‪ %١٥‬ﻟﻠﻧﺷ ـ ــﺎطﺎت اﻟﻣﻌﻧﯾ ـ ــﺔ( ﺑﻔﺿ ـ ــل اﻗﺗﺻ ـ ــﺎد اﻟﺣﺟ ـ ــم ﻟﻛ ـ ــل ﺷـ ـ ـرﯾك )‬
‫‪.(al, 1999:202‬‬
‫‪ -‬إن اﻟﻌــودة إﻟــﻰ اﻟﺗﻌــﺎون اﻟﺑ ـﺎطﻧﻲ واﻹﺧ ـراج ﻫــو آﻟﯾــﺔ ﻟﺗﻔــﺎدي اﻻﺳــﺗﺛﻣﺎرات‪ ،‬ﺗﻘﻠــﯾص ﻋــدد اﻟﻧﺷــﺎطﺎت اﻟﻣﺗﻣــﺎﯾزة وﻣﻧــﻪ‬
‫ﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻌﻘد ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣـﺎ ﯾﺳـﻬل ﻣـن ﻋﻣﻠﯾـﺔ اﻟرﻗﺎﺑـﺔ واﻟﻣﺗﺎﺑﻌـﺔ‪ ،‬ﻛﻣـﺎ ان ﺗﻘﻠـﯾص اﻹﻣﻛﺎﻧﯾـﺎت اﻟﻣﺳـﺧرة ﯾﺳـﻣﺢ‬
‫ﺑﺗﻘﻠﯾص اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ )‪.(Igalens.J & El Akrami. A,2002 : 09‬‬
‫‪ -‬إن ﻣزاﯾﺎ ﻫذﻩ اﻟﺳﯾﺎﺳﺔ ﺗﺗﺟﻠﻰ ﻓﻲ إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗراﺟﻊ ﻋن اﻟﻘرارات ٕواﻧﻬﺎء اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻟﺷرﻛﺎء‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻌﺎﻣـل ﻣـﻊ اﻟﻣﺗﻌـﺎون‬
‫اﻟﺑﺎطﻧﻲ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺷﻠﻪ ﯾﻛون ﺑطرﯾﻘﺔ ﺳـرﯾﻌﺔ وﺑـدون اﻟﺗ ازﻣـﺎت ﻛﺑﯾـرة‪ ،‬ﺑﻔﺿـل اﻟﺳـﻬوﻟﺔ واﻟﻘـدرة ﻋﻠـﻰ إﻧﻬـﺎء اﻟﻌﻘـد ﻣـن‬
‫ﺧﻼل اﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﺷروط اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد طرﯾﻘﺔ اﻟﻌﻣل و ﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻷداء اﻟﻣﺗﻔق ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻌﻘد‪.‬‬
‫ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣـن ﺧـﻼل إﺳـﺗراﺗﯾﺟﯾﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﻼﺋﻘﯾـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗطـوﯾر ﻣروﻧﺗﻬـﺎ اﻟﺧﺎرﺟﯾـﺔ ﺑﺎﻟﻌﻣـل ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻧﺷـﺎء‪ ،‬ﺗﻔﻌﯾـل‪ ،‬ﺗﻐﯾﯾـر واﻟﺣﻔـﺎظ ﻋﻠـﻰ ﺷـﺑﻛﺔ ﻋﻼﻗﺎﺗﻬـﺎ ﻣـﻊ اﻟﺷـرﻛﺎء اﻟﺧـﺎرﺟﯾﯾن‪ ،‬ﺑﻬـدف اﻟﺣﺻـول ﻋﻠـﻰ ﻣـوارد و ﻛﻔــﺎءات‬
‫دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬و اﻟﺗﺄﻗﻠم ﻣﻊ ﺗﻐﯾرات اﻟﻣﺣﯾط ﻏﯾر اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﺑﺳرﻋﺔ وﺑﺄﻗل ﺗﻛﺎﻟﯾف‪.‬‬
‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫ﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛﻧﻧﺎ اﻟـﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬
‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ٕوان ﻛﺎﻧت ﺗﺑرز ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﺣوﻻت واﻟﺗﻐﯾرات اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻣﺣﯾط‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻟذي أﺻﺑﺢ ﯾﺗﻣﯾز ﺑﻌدم اﻟﺗﺄﻛد واﻟﺗﻐﯾر اﻟﺳرﯾﻊ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺑرز أﯾﺿﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗراﻛم اﻟﻣﻌﺎرف ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻔﻛر‬
‫اﻹداري واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻓﻠﻘد أﺻﺑﺢ ﻟزاﻣﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت أن ﺗطور أﺳﺎﻟﯾﺑﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ واﻹدارﯾﺔ‪ ،‬وﺑﻧﺎء‬

‫‪١٠١‬‬
 ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون ‪٢٠١٥‬‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻬﺎ ﺑﺗﺣﻘﯾق اﺳﺗﻣ اررﯾﺔ اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﻔوق‪ ،‬واﻟذي أﺻﺑﺢ ﻣرﺗﺑطﺎ ﻓﻲ ظل ﻫذﻩ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﺑﻣروﻧﺗﻬﺎ‬
‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ؛‬
‫‪ -٢‬إن ﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﺗﻬدف إﻟﻰ ﻓﻬم ﻣﺣددات ﺑﻧﺎء وﺗطوﯾر اﻟﻘدرات اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺗﻐﯾر‬
‫اﻟﺳرﯾﻊ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺗﻔﻛر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﺣﺳب ﻫذﻩ اﻟﻧظرﯾﺔ ﯾﺑﺣث ﻋن أﺣﺳن اﺳﺗﻐﻼل ﻟﻠﻣوارد‪ ،‬و ﯾﻌﯾد اﻟﻧظر ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻣﺣﯾط‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗﻌﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺄﺛﯾر ﻓﻲ ﺑﯾﺋﺔ أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺳﻠوﻛﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬
‫اﻟﺗﻲ ﺗﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ؛‬
‫‪ -٣‬ﺑﻐﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﻣروﻧﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻠﺳﻔﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻟﻧظرﯾﺔ اﻟﻣوارد ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت‪:‬‬
‫‪ ‬اﻟﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗطوﯾر ﻣروﻧﺔ ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﻛون ﻛﻛﻔﺎءة اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ دﯾﻧﺎﻣﯾﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻋن طرﯾق ﺑﻧﺎء ﻣزﯾﺞ ﻣﺗﻣﯾز‬
‫وﺷﺑﻛﺔ ﻣﻌﻘدة ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻘدرات واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﺧﻠوﻗﺔ وﻣﺗﺟددة وﻣﺗﺣرﻛﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار‪ ،‬ﻓﺎﻷﻫﻣﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﺎرﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣروﻧﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺗﺑرز ﻣن ﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻌﻘد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟذي ﯾﻣﯾزﻫﺎ‪ ،‬ﻣن‬
‫طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ اﻟﻣوﻗﻔﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط واﻟﺗﻧظﯾم واﻷﻓراد‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺻدر اﻟﺗﻣﯾز واﻟﺗﻔوق‬
‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﺻﻌب اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﯾﻬﺎ وﻣﺗﺎﺑﻌﺗﻬﺎ ﻛوﻧﻬﺎ أﺻﺑﺣت ﻏﯾر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘﻠﯾد واﻟﻧﻘل ﻣن طرف‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن؛‬
‫‪ ‬ﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت إﺳﺗﺑﻘﺎﯾﺔ وﻫﺟوﻣﯾﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻣواردﻫﺎ و ﻛﻔﺎءﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ )"اﻟﻣروﻧﺔ‬
‫اﻟﺗﻧظﯾﻣﺔ"( ﻋن طرﯾق اﻻﺑﺗﻛﺎر و اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺗﻧوﯾﻊ ﺑﻐﯾﺔ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻓﻲ اﻷﺳواق اﻟﻣﺗطورة‪ ،‬وﺗﻘﻠﯾص‬
‫اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات اﻟﻣﻠزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎطﺎت اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻣﺛل ﺟوﻫر اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﺣورﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ٕ ،‬واﻗﺎﻣﺔ ﻣﺧﺗﻠف‬
‫أﻧواع اﻟﺷراﻛﺔ واﻟﺗﺣﺎﻟف ﺑﻐﯾﺔ اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻣوارد واﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻣﻌﺎرف اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪١٠٢‬‬
‫ﺟرﯾﺑﻲ اﻟﺳﺑﺗﻲ‬.‫م‬.‫ أ‬، ‫ﺳﻼﯾﻣﻲ اﺣﻣد‬.‫د‬.‫أ‬ ... ‫اﻟﻣروﻧﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

:‫اﻟﻣراﺟﻊ‬
- Aaker. D.A & Mascarenhes. B (1984), The Need For Strategic Flexibility, Journal of
Business Strategy; vol 5, N°2.
- Barney J,B (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of
Management, vol 17, Nᵒ 1.
- Bellon, B (1997), L'innovation Créatrice, Edition Economica, Paris.
- Bounfour, A (1998), le Management des Ressources Immatérielles, Maitriser les
nouveaux leviers de l'avantage compétitif, Edition Dunod. Paris.
- Bhandari, G. Bliemel, M. Harold, A. and Hassanein, Kh. (2004), Flexibility in e-
Business Strategy: A Requirement for Success, Global Journal of flexible Systems
Management, Vol.5: 11-22
- Charron,J,L & Separi,S (1998), Organisation et gestion de l’entreprise, Edition
Dunod, Paris.
- Charbonnier-Voirin, A (2006), l’Agilité organisationnelle : un nouveau défi pour la
GRH, XVIIe Congrès de l’AGRH : Le travail au cœur de la GRH. IAE de Lille et
Reims Management School, 16 et 17 novembre 2006, Reims.
- Charbonnier-Voirin, A (2011), The development and partial testing of the
psychometric properties of a measurement scale of organizational agility,
M@n@gement, vol14, Nᵒ 2.
- Cohendet. P & Lierena .P (1999), Flexibilité et modes d’organisation, Revue
Française de Gestion, № 123.
- Doz, Y (1994), les Dilemmes de la gestion du renouvellement des compétences clés,
Revue Française de Gestion, janvier –février.
- Dayen, A & al (1999), Manuel de Gestion, Vol 1, Edition Ellipses/AUE, paris.
- David. J Teece; Gary Pisano; Amy Shuen (1997), Dynamic Capabilities and
Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol 18, Nᵒ7.
- Everaere, C (1997), Management de la Flexibilité, Edition Economica, Paris.
- Fréry F, Johnson G , Scholes H (2000), Stratégique, Edition Publi-Union, Paris.
- Gueguen. G (1997), Face Aux Turbulences, l’Entreprise Doit-elle être Réactive?
Communication à la VIème conférence internationale de management stratégique
AIMS, HEC Montréal, 24-27 juin 1997, Canada.
www_sciencesdegestion_com Management des turbulences.mht
- Harrigan, K.R, (1985), Strategic Flexibility: a management guide for changing times,
Lexington, MA: Lexington Books.

١٠٣
 ٢٠١٥ ‫اﻟﻌدد اﻟراﺑﻊ و اﻷرﺑﻌون‬ ‫ﻣﺟﻠﺔ ﻛﻠﯾﺔ ﺑﻐداد ﻟﻠﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ‬

- Igalens .J et El Akramie. A (2002), Stratégie et Flexibilité, Cahier de recherche n°

2002 -147, centre de recherche en gestion. Université Toulouse.
- lgalens. J & al (2002), la Flexibilité dans le secteur aérospatial, programme de
recherche : flexibilité et performance quelles évolutions du travail et de l’emploi ?
www.univ-tlse1.fr/lirhe/ , consulté Mars 2005.
- Kalika. M (1991), de l'Organisation Réactive à L'Organisation Anticipative, Revue
Française de Gestion, № 86.
- Lau,R.S.M (1996), Strategic Flexibility: A New Reality for World Class
Manufacturing ,S.A.M. Advanced Management Journal.
- Nanteuil- Miribel M et El Akremi A (2005), La société flexible ; Travail, emploi,
organisation en débat, Éditions érès, Paris .
- Reix .R (1997), Flexibilité, In : Siman. Y.et Joffre .P (cord), Encyclopédie de
gestion, Édition Economica, Paris.
- Sanchez .R (2004), Understanding competence-based management Identifying and
managing five modes of competence, Journal of Business Research, № 57.
- Sanchez. R (2000), une comparaison des approches de la ressource, des capacités
dynamiques et de la compétence : une contribution à la théorie du management
stratégique, In : Quilin.B et Arrégle.J (cord), Le management stratégique des
compétences, Édition Ellipses, Paris.
- Sanchez, R (1995), Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic
Management Journal
- Tarondeau J.C (1999), Introduction: Approche et Forme de la Flexibilité, Revue
Française de Gestion, №123.
- Tarondeau J.C & Huttin. C (2001), Dictionnaire de Stratégie d'Entreprise. Édition
Vuibert.
- Volberda H W (1996), Toward the Flexible Form: how to remain vital in
hypercompetitive environments. Organization Science, vol 7, № 4.
- Watiez . J.C (2002), Flexibilité et Adaptation de L'Organisation à L'Environnement :
la flexibilité en tant que réponse à l'asymétrie inter et intra entreprises, Finance
Contrôle Stratégie, Vol 5, №1.
- Wright, P. M., & Snell, S. A. (1998), Toward a unifying framework for exploring fit
and flexibility in strategic human resource management, Academy of Management
Review, № 23.

١٠٤