‫‪ ..................................................

‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫إﺳﺘﺨﺪام اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻟﺒﻴﺎن أﺛﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻘﻴﺎدي ﻓﻲ‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫∗∗‬
‫م‪ .‬طالب‬ ‫أ‪.‬م‪ .‬مرتضى جبار النوري∗ م‪ .‬سوسن جواد حسين‬
‫∗∗∗‬
‫أصغر دوسة‬

‫المستخلص ‪:‬‬
‫ﻳﻬدف ﻫذا اﻟﺑﺣث اﻟﻰ ﺗﺣدﻳد وﻣﻌرﻓﺔ أﺛر اﺳﺗﺧدام اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑـ )اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‪،‬‬
‫واﻟﻣﺗﺷدد‪ ،‬واﻟﻧﺎدي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻣﻧﺗﺻف اﻟطرﻳق‪ ،‬وادارة اﻟﻔرﻳق( ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﺑـ )رﺿﺎ اﻟزﺑون ‪ ،‬واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‪ ،‬وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن( ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ‪،‬‬
‫وﻟﻠوﺻوﻝ اﻟﻰ اﻫداف اﻟﺑﺣث‪ ،‬ﻓﻘد ﺗم ﺗﺻﻣﻳم اﺳﺗﻣﺎرة اﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ﺑﻌد ﻋرﺿﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻧﻳﻳن ﻓﻲ ﻫذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻷﺿﻔﺎء ﺻﻔﺔ اﻟﺻدق واﻟﺛﺑﺎت ﻋﻠﻳﻬﺎ وﻣن ﺛم ﺗم ﺗوزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻳﻧﺔ ﺑﻠﻐت )‪ (30‬ﻓرداً وﻫم‬
‫ﻳﻣﺛﻠون اﻻدارة اﻟوﺳطﻰ ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث‪ .‬اﺳﺗﺧدﻣت اﻻﺳﺎﻟﻳب اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ ﻟﻠوﺻوﻝ‬
‫اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﺣث وﻫﻲ )اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‪ ،‬ارﺗﺑﺎط ﺳﺑﻳرﻣﺎن‪ ،‬اﻻﻧﺣدار اﻟﻼﻣﻌﻠﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد‬
‫ﻟﺗﻔﺳﻳر اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ‪.(R2‬‬
‫اﺳﺗﺧﻠص اﻟﺑﺣث ﻋدة ﻧﺗﺎﺋﺞ أﻫﻣﻬﺎ ان اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﻌﻣﻝ ﻳزﻳد ﻣن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻳﺷﻛﻝ أﺣد اﻟدﻋﺎﺋم اﻻﺳﺎﺳﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻟﻳس ﻫﻧﺎك ﻣن ﻧﻣط ﻗﻳﺎدي ﻣﺣدد‬
‫ﻳﺟﻣﻊ اﻟﻣدراء ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻛذﻟك اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﺛﺑﺗت ﺑﺄن ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻ ﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ‬
‫واﺛ ارً ﺑﻳن اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻣن ﺑﻳن اﻟﺗوﺻﻳﺎت اﻟﺗﻲ ﺧرﺟت ﺑﻬﺎ اﻟدراﺳﺔ ﺿرورة‬
‫اﻋﺗﻣﺎد اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﻣﺗﻣﺛﻝ ﺑﺄدارة اﻟﻔرﻳق ﻓﻲ ﺗوﻟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻب اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﺗواﺻﻝ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺗﻘدم اﻟﻌﻠﻣﻲ ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟﻘﻳﺎدة‪.‬‬
‫∗ أﺳﺘﺎذ ﻣﺴﺎﻋﺪ ‪ /‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﺮﺻﺎﻓﺔ‬
‫∗∗ ﻣﺪرس ‪ /‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﺮﺻﺎﻓﺔ‬
‫∗∗∗ ﻣﺪرس ‪ /‬ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة ‪ /‬اﻟﺮﺻﺎﻓﺔ‬
‫ﻣﻘﺒﻮل ﻟﻠﻨﺸﺮ ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪2010/3/9‬‬

‫)‪(46‬‬
 2010 / ‫ العدد الثالث والثمانون‬.................................................. ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

Abstract:
This research attempts to identify and illustrates the impact of using
the network management factors including the characters and attitudes of
(don't care, insisted, social club , compromisers and team managing )
depending on implementing (TQM) including (Customer, satisfaction,
continuous improvement and employees participation) in the general
company of Electrical Industries as a case study . In order to achieve the
objectives of this research a questionnaire has been designed then
distributed on a sample of 30 personals of the middle rank of the company
to collect data. Statistical techniques have been employed to reach results.
The Conclusions have been reached and recommendations are
offered. The main Conclusions refer that there is no specific leadership
pattern for all of the researched company managers. It is also proven that
a significant relation and effect is pointed out between the leadership
pattern and the Total Quality Management. This paper recommends that
it is necessary to adopt a leadership pattern of team management type to
lead the company. The company should also adopt the state of the art
leadership.

: ‫المقدمة‬
‫ ﻓﻣﻧـذ اﻟﻘـدم وﻋﻠـﻰ ﻣـر اﻟﻌـﺻور اﺗـﺿﺢ ﺑـﺄن‬،‫ﻳﻌﺗﺑر اﻻﻧﺳﺎن أﻓﺿﻝ اﻟﻣﺧﻠوﻗﺎت ﻓﻲ اﻟﻣﻳزان اﻻﻟﻬـﻲ‬
‫ ﻓــﺎﻟﻌراﻗﻳﻳن اﻟﻘــداﻣﻰ ﻳــﺄﺗون ﻓــﻲ‬،‫ﻛــﻝ ﺟﻣﺎﻋــﺔ ﻣﻬﻣــﺎ ﻛــﺎن ﺣﺟﻣﻬــﺎ ﺑﺣﺎﺟــﺔ اﻟــﻰ ﻣــن ﻳــﻧظم ﻋﻣﻠﻬــﺎ وﻗﻳﺎدﺗﻬــﺎ‬
. ‫ﻣﻘدﻣﺔ اﻟذﻳن اﻫﺗﻣوا ﺑﻣوﺿوع اﻟﻘﻳﺎدة ﻣﻧذ ﺑزوغ ﺷﻌﺎع ﺣﺿﺎرﺗﻬم اﻟﻌرﻳﻘﺔ‬
‫وﻷﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﻣوﺿوع ﻛﺎﻧت ﻟﻧﺎ ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﺟﺎدة ﻷﺧﺗﺑﺎر اﻟﻌﻼﻗـﺔ واﻻﺛـر ﺑـﻳن اﻟـﺳﻠوك اﻟﻘﻳـﺎدي اﻟـذي‬
‫ وﻗـد ﺗـم ﺗﺟـﺳﻳد اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﻋﺑـر‬،‫ﻳﺗﺄطر ﺑﺎﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ )ﻟﺑﻠﻳـك وﻣوﺗـون( اﻟﺗـﻲ ﺗﺗـﺿﻣن ﺑﻌـض اﻟﻣﺗﻐﻳـرات‬
‫إﻧﻣوذج اﻟﺑﺣث وﻓرﺿﻳﺎﺗﻪ اﻟﺗﻲ اﺧﺗﺑرت ﺑﺎﻻﺳﺎﻟﻳب اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ ﻓـﻲ اﻟـﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠـﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳـﺔ‬
‫ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻻﺳــﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻻﺳــﺗﺑﺎﻧﺔ اﻟﺗــﻲ اﻋــدت ﻟﻬــذا اﻟﻐــرض وﻋرﺿــت ﻋﻠــﻰ اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﻣﻌﻧﻳــﻳن ﺑﻬــذا‬
.‫اﻟﻣوﺿوع ﻻﺿﻔﺎء ﺻﻔﺔ ذات اﻟﻣﺻداﻗﻳﺔ واﻟﺛﺑﺎت‬

(47)
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المبحث االول ‪:‬منھجية البحث‬

‫‪ -1‬مشكلة البحث ‪:‬‬
‫ﺗﻠﻌب اﻟﻘﻳﺎدة دو ارً ﻓﻌﺎﻻً ﻓﻲ ﻣدى ﺗـﺄﻣﻳن ﺧﺎرطـﺔ اﻟطرﻳـق اﻟﺗـﻲ ﺗـﺿﻌﻬﺎ اﻟﻣﻧظﻣـﺎت اﻟﻣﺗﻧوﻋـﺔ ﻛـدﻟﻳﻝ‬
‫ﻋﻣــﻝ وﻗــد ﺷﺧــﺻت اﻟﻌدﻳــد ﻣــن اﻟﺑﺣــوث واﻟدراﺳــﺎت واﻻدﺑﻳــﺎت اﻟﺗــﻲ ﺗﻬــﺗم ﺑﻣوﺿــوع اﻟﻘﻳــﺎدة ﺑــﺄن ﻫﻧــﺎك‬
‫ﻗــﺻور وﺿــﻌف ﻓــﻲ اداء اﻟﻘﻳــﺎدات اﻻدارﻳــﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠــف اﻟﻣــﺳﺗوﻳﺎت وﻋــدم ﻣواﻛﺑــﺔ اﻟــﺑﻌض ﻟﻌﺟﻠــﺔ اﻟﺗطــور‬
‫وﻣواﺟﻬﺔ اﻟﺗﺣدﻳﺎت اﻟﻣﻌﺎﺻرة وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺳوف ﻳﻧﻌﻛس ذﻟك ﺳﻠﺑﺎً ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﻫذﻩ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻣﺎ دﻋﻰ اﻟﻳﻪ اﻟﺑﺎﺣﺛﻳن ﺑﻬدف ﺗﺣدﻳد ﻫذﻩ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ وﻛﻳﻔﻳﺔ اﻟوﺻوﻝ ﻟﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اھمية البحث واھدافه ‪:‬‬

‫ﺗﺑرز أﻫﻣﻳﺔ ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻣن ﺧﻼﻝ ﺗﺟﺳﻳد ﻣوﺿوع اﻟﺑﺣـث ﻓـﻲ ﺣﻘـﻝ اﻟﻌﻣـﻝ وﻣـﺎ ﻳﺣﻣﻠـﻪ ﻣـن اﻫﻣﻳـﺔ‬
‫ﻛﺑﻳــرة ﺗــﺳﻌﻰ اﻟﻳﻬــﺎ اﻟﻣﻧظﻣــﺎت اﺿــﺎﻓﺔ اﻟــﻰ ﻣــﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓــﻲ رﻓــد اﻟﺑــﺎﺣﺛﻳن واﻻﻛــﺎدﻳﻣﻳﻳن ﺑﺎﻟﻣﻌﻠوﻣــﺎت اﻟﺗــﻲ‬
‫ﺑﺎﻻﻣﻛﺎن ان ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺑﺣوث واﻟﺗﻘﺎرﻳر ﻓـﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟـﺔ اﻟﻘـﺻور او اﻟﺧﻠـﻝ ﻓـﻲ ﺣﻘـﻝ اﻻﺧﺗـﺻﺎص ‪،‬‬
‫وﺗﺄﺳﻳﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻓﻘد ﺗم ﺗﺣدﻳد ﻋدد ﻣن اﻻﻫداف واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛﻝ ﺑﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬
‫طـــرح ﺑﻌـــض اﻟﻣﻔـــﺎﻫﻳم اﻻﺳﺎﺳـــﻳﺔ ﻟﻼﻧﻣـــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـــﺔ وادارة اﻟﺟـــودة وﺗـــﺳﻠﻳط اﻟـــﺿوء ﻋﻠﻳﻬـــﺎ‪،‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫واﻟﻣﺷﺎر اﻟﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻻدﺑﻳﺎت اﻟﻧظرﻳﺔ اﻟﺣدﻳﺛﺔ واﻟﺑﺣوث اﻟﻣﻳداﻧﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﻫﻲ اﻻﺧـرى ﺑﻬـذا‬
‫اﻟﺧﺻوص اﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺣﺎﺻﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن اﻟﻣذﻛورﻳن‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺣدﻳد ﻣﺎﻫﻳﺔ اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﺑﻳﺎن طﺑﻳﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ واﻻﺛر ﺑﻳن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬أنموذج الدراسـة ‪:‬‬

‫ﺗم ﺻﻳﺎﻏﺔ اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﺷﻛﻠﺔ واﻫداف اﻟدراﺳﺔ واﻟذﻳن ﻳﺗﻛون ﻣن ﻣﺗﻐﻳـرﻳن ﻟﺗﺣدﻳـد‬
‫ﺷﻛﻝ اﻟﻌﻼﻗﺔ أو اﻷﺛر ﻟﻠﻣﺗﻐﻳ ارت اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻟﻠدراﺳﺔ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺛﻠﻪ اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻟﻣﺷﺎر اﻟﻳﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑرﺿﺎ اﻟزﺑون واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫)‪(48‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺷﻛﻝ )‪(1‬‬
‫اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي‬

‫ادارة‬ ‫اﻟﻧﻣط‬ ‫اﻟﻧﻣط‬ ‫اﻟﻧﻣط‬ ‫اﻟﻧﻣط‬

‫اﻟﻔرﻳق‬ ‫اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﺷدد‬ ‫اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‬

‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬
‫ادارة‬
‫اﻟﺟودة‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن‬ ‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬

‫ﺷﻛﻝ )‪ (1‬اﻧﻣوذج اﻟدراﺳﺔ‬

‫‪ -4‬فرضيات البحث ‪:‬‬

‫أوﻻً ‪ :‬ﺗوﺟد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط ﺗـﺄﺛﻳر ذات دﻻﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﺑـﻳن اﻟـﺳﻠوك اﻟﻘﻳـﺎدي وﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔرﺿﻳﺎت اﻟﻔرﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫أ‪ -‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺑﺎط وﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرﻳن اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي )ﻣـﺳﺗﻘﻝ( واﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫)ﺗﺎﺑﻊ( ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ رﺿﺎ اﻟزﺑون‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻫﻧـــﺎك ﻋﻼﻗـــﺔ ارﺗﺑـــﺎط وﺗـــﺄﺛﻳر ﺑـــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـــرﻳن اﻟﻣـــﺳﺗﻘﻝ واﻟﺗـــﺎﺑﻊ ﻓـــﻲ ﺣﺎﻟـــﺔ اﻟﺗﺣـــﺳﻳن‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬

‫)‪(49‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺟــــ‪ -‬ﻫﻧـــﺎك ﻋﻼﻗـــﺔ ارﺗﺑـــﺎط وﺗـــﺄﺛﻳر ﺑـــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـــرﻳن اﻟﻣـــﺳﺗﻘﻝ واﻟﺗـــﺎﺑﻊ ﻓـــﻲ ﺣﺎﻟـــﺔ ﻣـــﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻳﺎً ‪ :‬ﻫﻧﺎك دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻷﺛر اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪ -5‬االساليب االحصائية المستخدمة ‪:‬‬

‫اﺳﺗﻌﺎن اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻓﻲ ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﺑﻳﺎﻧﺎت ﺑﺎﻻﺳﺎﻟﻳب اﻻﺣﺻﺎﺋﻳﺔ اﻵﺗﻳﺔ ‪:‬‬
‫أ‪ -‬اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ )ﻟﺗﺣدﻳد ﻣﺳﺗوى اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﻣدراء(‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط اﻟرﺗب )‪ (Spearman‬ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﻘﻳﺎﺳﺎً ﻻ ﻣﻌﻠﻣﻳﺎً ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑـﻳن اﻧﻣـﺎط‬
‫اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺟـــ‪ -‬اﻻﻧﺣــدار اﻟﻼﻣﻌﻠﻣــﻲ )‪ ، (Nonparametric‬أﺧﺗﺑــﺎر )‪ (F‬ﻟﺗﺣدﻳــد اﺛــر اﻟــﺳﻠوك اﻟﻘﻳــﺎدي ﻓــﻲ‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد ﻟﺗﻔﺳﻳر اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات )‪.( R ) (Rsquare‬‬
‫‪2‬‬

‫‪ -6‬مجتمع وعينة البحث‪:‬‬

‫‪ -‬مجتمع البحث ‪:‬‬
‫ﻧﺑذة ﺗﻌرﻳﻔﻳﺔ ﻋن اﻟﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ ‪:‬‬
‫أﺳــﺳت اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠــﺻﻧﺎﻋﺎت اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻋــﺎم ‪ 1965‬ﺑﺄﺳــم )اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻼﺟﻬــزة‬
‫واﻟﻣﻌدات اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ( وﺗﺗﻛون اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن )‪ (8‬ﻣﻌﺎﻣﻝ ﻫﻲ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻣﻌﻣــﻝ اﻟــرﺋﻳس ﻓــﻲ ﻣرﻛــز اﻟــﺷرﻛﺔ ﻓــﻲ اﻟوزﻳرﻳــﺔ ﻻﻧﺗــﺎج وﻋﻣــﻝ )اﻟﺑﻼﺳــﺗﻳك واﻟﺧراطــﺔ واﻟﻠــف‬
‫واﻟﻐزﻝ واﻟﻛﺑس واﻟﺳﺑﺎﻛﺔ(‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج اﻟﻣراوح اﻟﺳﻘﻔﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج ﻣﺣرﻛﺎت اﻟﻣﺑردة‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج ﻗواﻋد اﻟﻔﻠورﺳﻧت‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج اﻻﺟﻬزة اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج اﻟﻣﺣرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج اﻟﻣﻛﻳﻔﺎت‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻣﻌﻣﻝ اﻧﺗﺎج اﻟﻣﺻﺎﺑﻳﺢ ﻓﻲ اﻟﺗﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫)‪(50‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫وﺗﻘــوم اﻟــﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻧﺗــﺎج )‪ (17‬ﻣﻧﺗوﺟــﺎً وﻫــﻲ ‪) :‬ﻣــﺿﺧﺔ ﻣــﺎء اﻟﻣﺑــردة‪ ،‬وﻣﺣرﻛــﺎت ﻛﻬرﺑﺎﺋﻳــﺔ ﻟﻠﻣﺑــردة‬
‫وﻗواﻋـــد اﻟﻔﻠورﺳـــﻧت‪ ،‬واﻟﻣـــراوح اﻟـــﺳﻘﻔﻳﺔ‪ ،‬وﻣـــﺿﺧﺔ اﻟﻣـــﺎء اﻟﻣﻧزﻟﻳـــﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺣرﻛـــﺎت اﻟـــﺻﻧﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻛﻳﻔـــﺎت‬
‫اﻟﻬواء‪ ،‬وﺑراد اﻟﻣـﺎء‪ ،‬واﻟـﺳﺧﺎن اﻟﻛﻬرﺑـﺎﺋﻲ‪ ،‬وﺳـﺎﺣﺑﺔ اﻟﻬـواء وﺗراﻛﻳـب اﻻﻧـﺎرة‪ ،‬وﻟوﺣـﺎت اﻟﺗوزﻳـﻊ‪ ،‬واﺟﻬـزة‬
‫اﺿﺎءة‪ ،‬وﻣﺻﺎﺑﻳﺢ ﻓﻠورﺳﻧت‪ ،‬وﻣﺻﺎﺑﻳﺢ )‪ (120‬ﻓوﻟت‪ ،‬وﻣﺻﺎﺑﻳﺢ ﻣﻠوﻧﺔ(‪ .‬ﺗﻬدف اﻟﻰ اﻻﺳﻬﺎم ﻓﻲ دﻋـم‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟوطﻧﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬عينة البحث ‪:‬‬

‫ﺷــﻣﻠت ﻋﻳﻧــﺔ اﻟﺑﺣــث )‪ (30‬ﻣــدﻳ ارً ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى اﻻدارة اﻟوﺳــطﻰ ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ ﻟﻠــﺻﻧﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻛﻬرﺑﺎﺋﻳﺔ وان ﻫذا اﻟﻌدد ﻳﻣﺛﻝ ﻧﺳﺑﺔ )‪ (%90‬ﻣن ﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﺑﺣث وﻗد ﺗم ﺗوزﻳـﻊ )‪ (33‬اﺳـﺗﻣﺎرة اﺳـﺗﺑﻳﺎن‬
‫وﺗم اﺳﺗرﺟﺎع )‪ (3‬ﻣﻧﻬﺎ ﻟﻛوﻧﻬﺎ ﻏﻳر ﺻﺎﻟﺣﺔ ﻟﻠﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ‪.‬‬

‫‪ -7‬أدوات البحث ‪:‬‬

‫اﻋﺗﻣد اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋﻝ اﻵﺗﻳﺔ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﻷدﺑﻳــﺎت اﻟﻧظرﻳــﺔ اﻟﺧﺎﺻــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ ﻣوﺿــوﻋﻲ اﻟﺑﺣــث ﻣــن ﻛﺗــب وأطــﺎرﻳﺢ ﻋرﺑﻳــﺔ واﺟﻧﺑﻳــﺔ‬
‫واﻧﺗرﻧت‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻼت اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ اﻟﺗﻲ اﺟرﻳت ﻣﻊ اﻻﻓراد ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪ :‬وﺗﻌد اﻷداة اﻟرﺋﻳﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺑﺣث‪ ،‬وﺗﺗﻛون ﻣن ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻣﺣور اﻻوﻝ ‪ :‬وﻳﻘﻳس اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ﻟﻠﻣدﻳر‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻣﺣــور اﻟﺛــﺎﻧﻲ ‪ :‬وﻳﻘــﻳس ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬اذ ﺗﻘــﻳس اﻟﻔﻘ ـرات )‪ (5-1‬رﺿــﺎ‬
‫اﻟزﺑــــون‪ (8-6) ،‬اﻟﺗﺣــــﺳﻳن اﻟﻣــــﺳﺗﻣر‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣــــﺎ ﺗﻘــــﻳس اﻟﻔﻘــــرات )‪ (13-9‬ﻣــــﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬

‫)‪(51‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المبحث الثاني ‪:‬االطار النظري للبحث‬

‫‪ -1‬اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ‪:‬‬
‫ان اﻟﻘﻳﺎدة ﻫﻲ ﻋﻣﻠﻳﺔ داﻳﻧﻣﻳﻛﻳﺔ ﺗﻌﺑر ﻋن اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺗﻔﺎﻋﻠﻳﺔ ﺑـﻳن اﻟﻘﺎﺋـد وﻣرؤوﺳـﻳﻪ او ﺗﺎﺑﻌﻳـﻪ‪ ،‬اذ‬
‫ﻳﻣﻛــن اﻟﺗــﺄﺛﻳر ﻓــﻲ ﺳــﻠوك اﻟﻣرؤوﺳــﻳن ﺗــﺄﺛﻳ ارً ﻣﺑﺎﺷـ ارً اذا ﺗــوﻓرت اﻟﻘﻧﺎﻋــﺔ واﻟﻔﻬــم واﻻدراك ﻟﻠﻘﺎﺋــد ﻣــن ﻗﺑــﻝ‬
‫اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪ ،‬ﻛﻣﺎ وﻳﻣﻛن ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن ﺗﻘـدﻳم اﻟﻣﻌﻠوﻣـﺎت اﻟـﺿرورﻳﺔ ﻻﺗﺧـﺎذ اﻟﻘـ اررات‪ ،‬وﻟـذﻟك ﻓـﺄن اﻟﻘﻳـﺎدة‬
‫ﻋﻣﻠﻳــﺔ ﺗواﺻــﻝ وﺗﻔﺎﻋــﻝ ﻣﺗواﺻــﻝ وﻣﺗﻐﻳــر ﺣــﺳب اﻟﻣوﻗــف واﻟظــروف )داﻳﻧﻣﻳﻛــﻲ( ﺣﻳــث ﺗﻌــزى داﻳﻧﻣﻳﻛﻳــﺔ‬
‫اﻟﻘﻳــﺎدة اﻟــﻰ اﻟﺗﻐﻳ ـرات ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟﺧﺎرﺟﻳــﺔ وﻛــذﻟك ﻣــﺎ ﻳــرﺗﺑط ﺑﻬــﺎ ﻣــن ﺗﻐﻳ ـرات ﻓــﻲ اﻟﺑﻳﺋــﺔ اﻟداﺧﻠﻳــﺔ ﻣــن‬
‫ﺳﻳﺎﺳـــﺎت واﺳـــﺗراﺗﻳﺟﻳﺎت اﻟﻬﻳﺎﻛـــﻝ اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـــﺔ وﻛـــذﻟك اﻟﺗﻐﻳـــر ﻓـــﻲ اﻻﺣﺎﺳـــﻳس واﻟﻣـــﺷﺎﻋر واﻟﺗﻔـــﺎﻋﻼت‬
‫اﻻﺳﺎﺳــﻳﺔ‪ .‬ﻟــذﻟك ﻓﻣــن اﻟﻣﻣﻛــن ﺗﻌرﻳــف اﻟﻘﻳــﺎدة ﺑﺄﻧﻬــﺎ "ﻗــدرة اﻟﻔــرد ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــﺄﺛﻳر ﻓــﻲ اﻵﺧــرﻳن وﺗــوﺟﻳﻬﻬم‬
‫وارﺷﺎدﻫم ﻣن اﺟﻝ ﻛﺳب ﺗﻌـﺎوﻧﻬم وﺣﻔـزﻫم ﻟﻠﻌﻣـﻝ ﺑـدرﺟﺎت ﻛﻔـﺎءة ﻋﺎﻟﻳـﺔ ﻟﺗﺣﻘﻳـق اﻻﻫـداف اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳـﺔ" ‪.‬‬
‫)ﺳﻬﻳﻠﺔ ‪ :2004 ،‬ص‪(12‬‬
‫وﻫﻧﺎك اراء ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻳن اﻟﻛﺗﺎب ﺣوﻝ ﻣﻔﻬوم اﻟﻘﻳﺎدة‪ ،‬ﻓﻘد ﻋرﻓت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﻘرﻳر ﻣﺎ ﻳﺟب ان ﻳﺗم اداؤﻩ‬
‫وﻣـن ﺛـم ﺟﻌـﻝ اﻻﻓـراد اﻵﺧـرﻳن ﻋﻣﻠـﻪ )‪ ،( Buchanan & Huczynski,1997, 560‬ﺑﻳﻧﻣـﺎ وﺻـﻔﻬﺎ‬
‫)‪ (Hellriegel‬ﺑﻌﻣﻠﻳـــــــــــــــﺔ ﺗطـــــــــــــــوﻳر اﻵراء واﻟـــــــــــــــرؤى اﻟﺗـــــــــــــــﻲ ﺗـــــــــــــــؤﺛر ﻓـــــــــــــــﻲ اﻵﺧـــــــــــــــرﻳن‬
‫)‪ ( Helleiegel & Others,2001, 324‬ﻓـﺳﻠوك اﻟﻣـدﻳر اﻟﻣﺗﻛـرر وﻟﻔﺗـرة طوﻳﻠـﺔ ﻣـن اﻟـزﻣن ﻳـﺳﻣﻰ‬
‫ﻧﻣطـ ًــﺎ‪ ،‬واﻟﻣـــدﻳر ﻳﺗﺧـــذ ﻧﻣطـــﺎً ﻣﻌﻳﻧـــﺎً ﻣـــن ﺧـــﻼﻝ اﻟﺧﺑـــرة واﻟﺗﻌﻠـــﻳم واﻟﺗـــدرﻳب أو ﻣـــن اﻟﺗﻧـــﺷﺋﺔ واﻟﺗرﺑﻳـــﺔ‬
‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻳﺔ‪ ،‬وﻣن أﺑرز اﻟﻧﻣﺎذج اﻟذي ظﻬرت ﻫﻲ دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌـﺔ )اﻳـوا( واﻟـذي ﺣـدد ﺛﻼﺛـﺔ اﻧﻣـﺎط ﻟﻠﻘﻳـﺎدة‬
‫ﻫــﻲ )اﻟــﺳﻠطوي واﻟــدﻳﻣﻘراطﻲ وﻋــدم اﻟﺗــدﺧﻝ( )اﻟﻔــﺎرس وآﺧــرون‪ ،(273 ،2000 ،‬وﻧﻣــوذج )ﺷــﻣﻳدت(‬
‫واﻟـذي ﺣـدد ﺳـﺑﻌﺔ اﻧﻣـﺎط ﻟﻠﻘﻳـﺎدة ﻓـﻲ ﺿـوء اﻫﺗﻣﺎﻣﻬـﺎ ﺑﺎﻟرﺋﺎﺳـﺔ واﻟﻣرؤوﺳـﻳن‪ ،‬وﻧﻣـوذج )ﻟﻳﻛـرت( واﻟــذي‬
‫ﺣــدد ارﺑﻌــﺔ اﻧﻣــﺎط )اﻵﻣــر اﻟﻧــﺎﻫﻲ‪ ،‬واﻵﻣــر اﻟﻌطــوف‪ ،‬واﻟــدﻳﻣﻘراطﻲ اﻻﺳﺗــﺷﺎري‪ ،‬واﻟــدﻳﻣﻘراطﻲ اﻟﻣــﺷﺎرك(‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﺗﻣﺛﻠت دراﺳﺔ ﺟﺎﻣﻌﺔ )‪ (Ohio‬ﺑﺄرﺑﻌﺔ اﻧﻣﺎط ﻟﻠﻘﻳـﺎدة ﻓـﻲ ﺿـوء اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـﻳن ﺑﻌـدﻳن ﻫﻣـﺎ )اﻻﻫﺗﻣـﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻣــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺷﺎﻋر‪ ،‬وﻫﻳﻛﻠــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ اﻟﻣﻬــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺎم(‬
‫)‪ ( Daghir & Salih,2000, 178‬واﻟﻧﻣــوذج اﻟﺛــﺎﻧﻲ واﻻﻛﺛــر ﺷــﻬرة ﻫــو ﻧﻣــوذج ) & ‪Blake‬‬
‫‪ (Motton‬واﻟــذي ﺳــﺗرﻛز اﻟدراﺳــﺔ ﻋﻠﻳــﻪ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﺣــﺎوﻝ )ﻓﻳــدﻟر( ان ﻳﻘــدم ﻧﻣوذﺟــﻪ اﻟﻣﺗﻣﺛــﻝ ﺑﺎﻻﻫﺗﻣــﺎم‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن واﻟﻣوﻗف‪ ،‬واﻟـذي ﺗﺗﺧـذ ﻣـن ﺧﻼﻟـﻪ ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ )‪، ( Landrum & Others,2000, 1‬‬
‫أﻣﺎ )رﻳدن( ﻓﻘد وﻓق ﺑﻳن اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ وﻧﻣوذج ﻓﻳدﻟر ﺑﺄﺿﺎﻓﺗﻪ ﺑﻌداً ﺛﺎﻟﺛﺎً ﻫو اﻟﻔﺎﻋﻠﻳﺔ‪.‬‬

‫)‪(52‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -2‬اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻣﻘﻳﺎس ﻣﺗﻛون ﻣن )‪ (9‬درﺟﺎت ﻟﻛـﻝ ﺑﻌـد ﻣـن ﺑﻌـدي )اﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ واﻻﻫﺗﻣـﺎم ﺑﺎﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن(‪،‬‬
‫أي ﻫﻧﺎك )‪ (81‬ﻧﻣطﺎً ﻗﻳﺎدﻳـﺎً ‪ ،‬ﻟﻛـن اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن أﻛـدوا ﻋﻠـﻰ دراﺳـﺔ )‪ (5‬اﻧﻣـﺎط اﺳﺎﺳـﻳﺔ ﻫـﻲ‪) -:‬اﻟـﺷﻣﺎع ‪،‬‬
‫‪ ،(235 ،2000‬أﻧظر ﺷﻛﻝ )‪.(2‬‬
‫‪ -1‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻳﺔ )‪ (1.1‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺗﺷددة )‪ (1.9‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣﻧﺧﻔض وﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻋﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻗﻳﺎدة اﻟﻧﺎدي اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ )‪ (9.1‬اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻘﺎﺋد ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﺎﻟﻲ وﺑﺎﻟﻌﻣﻝ ﻣﻧﺧﻔض‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻗﻳــﺎدة ﻣﻧﺗــﺻف اﻟطرﻳــق أو اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ )‪ (5.5‬اﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻘﺎﺋــد ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﻟﻌﻣــﻝ ﻣﺗ ـوازن وﻟﻛــن‬
‫ﻟﻳس ﺑﺎﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟذي ﻳﺻﻝ اﻟﻰ اﻟﺣد اﻻﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻗﻳﺎدة ادارة اﻟﻔرﻳق )‪ (9.9‬اﻫﺗﻣﺎم ﻋﺎﻟﻲ وﻣﺗوازن ﺑﻛﻝ ﻣن اﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪.‬‬

‫ﺷﻛﻝ )‪(2‬‬
‫اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ‬

‫ﻧﻣط‬ ‫‪9‬‬ ‫ﻧﻣط‬

‫)‪(9،1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫)‪(9،9‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫ﻧﻣط‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪5‬‬
‫)‪(5،5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻧﻣط‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻧﻣط‬
‫)‪(1,1‬‬ ‫)‪(1،9‬‬
‫‪1 2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪8 9‬‬
‫اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ‬

‫)‪(53‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -3‬ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌد ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )‪ (TQM‬ﻓﻠﺳﻔﺔ ادارﻳﺔ ﻣﻌﺎﺻرة ﺗﺄﺧذ ﺷﻛﻝ ﻧﻬﺞ او ﻧظـﺎم اداري ﺷـﺎﻣﻝ‬
‫ﻗــﺎﺋم ﻋﻠــﻰ اﺳــﺎس اﺣــداث ﺗﻐﻳﻳ ـرات اﻳﺟﺎﺑﻳــﺔ ﺟذرﻳــﺔ ﻟﻛــﻝ ﺷــﻲء داﺧــﻝ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ‪ ،‬ﺑﺣﻳــث ﺗــﺷﻣﻝ ﺟﻣﻳــﻊ‬
‫اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات ‪ :‬اﻟﻔﻛــر‪ ،‬اﻟﻘــﻳم‪ ،‬اﻟﻣﻌﺗﻘــدات اﻟﺗﻧظﻳﻣﻳــﺔ‪ ،‬اﻟﻣﻔــﺎﻫﻳم اﻻدارﻳــﺔ‪ ،‬ﻧﻣــط اﻟﻘﻳــﺎدة اﻻدارﻳــﺔ‪ ،‬اﻻﻋﻣــﺎﻝ‬
‫واﻟوظﺎﺋف‪ ،‬اﺟراءات وطـرق اﻟﻌﻣـﻝ ‪ ...‬اﻟـﺦ وﺑﻬـدف ﺗﺣـﺳﻳن ﻛـﻝ ﻣﻛوﻧـﺎت اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻟﻠوﺻـوﻝ اﻟـﻰ اﻋﻠـﻰ‬
‫ﺟودة ﻓﻲ ﻣﺧرﺟﺎﺗﻬﺎ )ﺳﻠﻊ ‪ ،‬ﺧدﻣﺎت( وﺑﺄﻗﻝ ﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﻬدف ﺗﺣﻘﻳق اﻟرﺿﺎ اﻟﻌﺎﻟﻲ واﻟﺳﻌﺎدة ﻟـدى زﺑﺎﺋﻧﻬـﺎ‬
‫‪ .‬وﻣن اﺟﻝ ﺗﺣﻘﻳق ذﻟك ﺗﺳﻌﻰ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﺣت ﻣظﻠﺔ اﻟﺟﻬود اﻟﻣﺗظﺎﻓرة ﻟﺟﻣﻳﻊ ﻣن ﻳﻌﻣﻝ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻰ ﺗرﺳﻳﺦ اﻟﻌﻣﻝ اﻟﺟﻣﺎﻋﻲ اﻟﺗﻌﺎوﻧﻲ اﻟﻣﻧﺳق‪ ،‬وﺗﻔﺟﻳر اﻟطﺎﻗﺎت واﻻﻣﻛﺎﻧﺎت واﻟﻘدرات اﻟﻣوﺟـودة‬
‫ﻟــدى اﻟﻣ ـوارد اﻟﺑــﺷرﻳﺔ اﻟﺗــﻲ ﺗﻌﻣــﻝ ﻓــﻲ اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ‪ ،‬واﺳــﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑــﺷﻛﻝ ﺣــﺳن وﺗطوﻳرﻫــﺎ ﺑــﺷﻛﻝ ﻣــﺳﺗﻣر‬
‫ﻟﺗﺣﻘﻳق اﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺟودة ﻓﻲ اداء اﻻﻋﻣﺎﻝ )وﺻﻔﻲ‪ ،2005 ،‬ص‪.(174‬‬
‫ﻓﺈدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ اﻻﺳﺗراﺗﻳﺟﻳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗظـﺎﻓر ﺟﻬـود ﺟﻣﻳـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣـﺔ‬
‫ﻣــن ادارﻳــﻳن وﻋــﺎﻣﻠﻳن ﻷﻏ ـراض رﻓــﻊ ﻣــﺳﺗوى اﻟﺟــودة )ﺑﻧــدﻗﺟﻲ‪ ، (133 ،1996 ،‬ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﻳــرى ﻛــﻝ ﻣــن‬
‫)‪ (Heizer & Render, 1996, 82‬ﺑﺄﻧﻬــﺎ "ادارة اﻟﻣﻧظﻣــﺔ ﺑﺄﻛﻣﻠﻬــﺎ ﻟﻛــﻲ ﺗﺗﻔــوق ﻓــﻲ ﻛــﻝ ﻧ ـواﺣﻲ‬
‫اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻛون ﻣﻬﻣﺔ ﻟﻠزﺑون" ‪ ،‬وﻣن ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺗﻲ ﺗﻘﻳس ادارة اﻟﺟودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺣﺳب ﻣﺎ ﺣددﻫﺎ )‪ (Evans‬ﻫـﻲ )اﻟﺗﺧطـﻳط اﻻﺳـﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬اﻻدارة اﻟﻣـﺳﺗﻧدة اﻟـﻰ اﻟﺣﻘـﺎﺋق ‪ ،‬ﻗﻳـﺎدة وادارة‬
‫اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ ‪ ،‬رﺿـﺎ اﻟزﺑـون‪ ،‬اﻟﺗﺣـﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر( )‪ ، ( Evans,1997, 59‬واﻋﺗﻣـدت ﻫـذﻩ اﻻﺑﻌـﺎد‬
‫ﻣن ﻗﺑﻝ )‪ (Davis‬اﻻ اﻧﻪ اﺿﺎف اﻟﻳﻬﺎ )اﻟﺗﻌﻠﻳم واﻟﺗدرﻳب ‪ ،‬ﻓرﻳق اﻟﻌﻣﻝ‪ ،‬اﻟﻣدﺧﻝ اﻟﻌﻠﻣﻲ( )‪1997, 15‬‬
‫‪ (Goetsche & Davis,‬واﺗﻔق )‪ (Slack‬ﻣﻌﻬﻣﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻻﺑﻌـﺎد )‪(Slacket. Al.., 1998, 781‬‬
‫‪ ،‬وﺗواﻓﻘﺎً ﻣﻊ ﻏرض اﻟﺑﺣث ﺳﻳﺟري اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ اﺑﻌﺎد ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ اﻵﺗﻳﺔ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬رﺿﺎ اﻟزﺑون‪ -:‬ﻳﺣﺗﻝ ﻫذا اﻟﺑﻌد أﻫﻣﻳـﺔ ﻣﺗﻣﻳـزة ﻟﻘﻳـﺎس ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳـث وﺻـﻔﻪ ﻛـﻼً‬
‫ﻣـن )‪ (Reed & Hall‬ﻳرﺑطوﻧـﻪ ﺑدرﺟـﺔ ادراك اﻟﻣـﺳﺗﻬﻠك ﻟﻣـدى ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ اﻟﻣﻧظﻣـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻘـدﻳم‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟـﺎت اﻟﺗـﻲ ﺗﻠﺑـﻲ اﺣﺗﻳﺎﺟﺎﺗـﻪ ورﻏﺑﺎﺗـﻪ )‪ (Reed & Hall, 1997, 7‬ووﺻـﻔﻪ )‪(Rand‬‬
‫ﺑﺗﻘﻳـــﻳم اﻟزﺑـــون ﻟﻠﺧدﻣـــﺔ ﺑﻌـــد طﻠﺑﻬـــﺎ ورﺿـــﺎﻩ ﻋﻧﻬﻣـــﺎ ﻳﺣﻘـــق ﻧﺗﻳﺟـــﺔ اﻓـــﺿﻝ ﻣﻣـــﺎ ﻫـــو ﻣﺗوﻗـــﻊ‬
‫)‪ ، (Randy,1998 , 1‬ﺑﻳﻧﻣــﺎ اﻋﺗﺑــرﻩ ) ‪ (Ahonen‬ﺑﺄﻧــﻪ ﻣﻘﻳــﺎس ﻟــﻪ ﻣﻛﺎﻧﺗــﻪ ﻓــﻲ ﺛﻘﺎﻓــﺔ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻳﻣﺗد ﺗﺄﺛﻳرﻩ ﻟﻳﺷﻣﻝ اﻟﺗﺣﺳﻳﻧﺎت اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻛﺎﻓﺔ اﻧﺷطﺗﻬﺎ )‪. (Ahonen, 2000, 1‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر ‪ -:‬ﻳﺷﻳر ﻫذا اﻟﺑﻌد اﻟﻰ اﻟﻌﻣـﻝ ﻋﻠـﻰ ﺗطـوﻳر اﻟﻌﻣﻠﻳـﺎت واﻻﻧـﺷطﺔاﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ب‪-‬‬
‫ﺑﺎﻵﻻت واﻟﻣواد واﻻﻓراد وطرق اﻻﻧﺗﺎج ﺑـﺷﻛﻝ ﻣـﺳﺗﻣر‪ ،‬ﻓﻘـد ﻋـرف ﺑﺄﻧـﻪ "اﻟوﺻـوﻝ اﻟـﻰ اﻻﺗﻘـﺎن‬

‫)‪(54‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﻛﺎﻣـــﻝ ﻋـــن طرﻳـــق اﺳـــﺗﻣرار اﻟﺗﺣـــﺳﻳن ﻓـــﻲ اﻟﻌﻣﻠﻳـــﺎت اﻻﻧﺗﺎﺟﻳـــﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣـــﺔ" )ﺟـــودة‪،2004 ،‬‬
‫‪.(181‬‬
‫ج‪ -‬ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪ -:‬وﻫــﻲ ﻣــن اﻟﻌﻧﺎﺻــر اﻟﺗــﻲ ﺗــﺳﺎﻋد ﻓــﻲ أﻣــرﻳن‪ ،‬اﻻوﻝ ﺗزﻳــد ﻣــن اﻣﻛﺎﻧﻳــﺔ‬
‫ﺗــﺻﻣﻳم ﺧطــﺔ أﻓــﺿﻝ‪ ،‬واﻟﺛــﺎﻧﻲ ﺗﺣــﺳن ﻣــن ﻛﻔــﺎءة ﺻــﻧﻊ اﻟﻘ ـ اررات ﻣــن ﺧــﻼﻝ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﻘــوﻝ‬
‫اﻟﻣﻔﻛرة‪. (Goetsche & Davis, 1997, 17) .‬‬

‫المبحث الثالث ‪:‬عرض النتائج ومناقشتھا‬

‫أوالً ‪ :‬تحديد مستوى االنماط القيادية وادارة الجودة الشاملة‬
‫ﻳﺑﻳن اﻟﺟدوﻝ )‪ (1‬اﺳﺗﺟﺎﺑﺎت اﻟﻣدﻳرﻳن ﻋﻳﻧﺔ اﻟﺑﺣث ﻟﻔﻘرات اﻻﺳﺗﺑﺎﻧﺔ ‪ ،‬وﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ ﺗﺑﺎﻳن‬
‫اﻻﺟﺎﺑﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧـص ﻛـﻝ ﻣﻘﻳـﺎس‪ ،‬وﻣـن ﺛـم ﺗﺑﺎﻳﻧﻬـﺎ اﻟواﺿـﺢ ﻋﻠـﻰ اﻟـﺳﻠوك اﻟﻘﻳـﺎدي وادارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺟدوﻝ )‪(1‬‬
‫اﻟوﺳط اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ ﻟﻼﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟﺗﺣﺳﻳن ﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫ادارة‬
‫اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ‬ ‫اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫اﻟﻣﺗﺷدد‬ ‫اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‬
‫اﻟزﺑون اﻟﻣﺳﺗﻣر اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫اﻟﻔرﻳق‬
‫اﻟوﺳط‬
‫‪3.7‬‬ ‫‪3.6‬‬ ‫‪4.1‬‬ ‫‪4.2‬‬ ‫‪3.9‬‬ ‫‪3.5‬‬ ‫‪3.7‬‬ ‫‪3.5‬‬
‫اﻟﺣﺳﺎﺑﻲ‬
‫اﻟﻣﺳﺗوى‬
‫‪3.64‬‬ ‫‪3.76‬‬
‫اﻟﻌﺎم‬
‫ﻓﻔﻲ ﻣﺎﻳﺧص اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻧﻼﺣظ ان اﻟﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ واﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﺣـﺻﻝ ﻋﻠـﻰ ادﻧـﻰ ﻣـﺳﺗوى ﻗـدرﻩ‬
‫)‪ (3.5‬ﻳﻠﻳــﻪ اﻟــﻧﻣط اﻟﻣﺗــﺷدد ﺑوﺳــط ﻗــدرﻩ )‪ (3.7‬ﺛــم اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ ﺑـــ )‪ (3.9‬واﻋﻠــﻰ ﻧــﺳﺑﺔ ﻛﺎﻧــت ﻟــﻧﻣط ادارة‬
‫اﻟﻔرﻳــق ﺑـــ )‪ .(4.2‬وﺑﻬــذا ﻳﻛــون اﻟﻣــﺳﺗوى اﻟﻌــﺎم ﻟﻼﻧﻣــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳــﺔ )‪ ،(3.76‬أي ﻣــﺳﺗوى ﻣﺗوﺳــط‪ ،‬وﻫــذﻩ‬
‫اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺷﻳر اﻟﻰ ﺿرورة اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي ﻟدﻳﻬم ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻣرؤوﺳﻳن‪.‬‬
‫أﻣــﺎ ﻣــﺎﻳﺧص ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓــﻧﻼﺣظ ان رﺿــﺎ اﻟزﺑــون ﺣــﺻﻝ ﻋﻠــﻰ اﻋﻠــﻰ ﻣــﺳﺗوى ﺑﻣﻘــدار‬
‫)‪ ، (4.1‬ﺑﻳﻧﻣـــﺎ ﻛﺎﻧـــت ﻣـــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻳن )‪ ، (3.7‬وادﻧـــﻰ ﻣـــﺳﺗوى ﻛـــﺎن ﻟﻠﺗﺣـــﺳﻳن اﻟﻣـــﺳﺗﻣر )‪،(3.63‬‬
‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻛﺎن اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎم )‪ (3.64‬وﻫو ﻣﺗوﺳط اﻳﺿﺎً‪.‬‬

‫)‪(55‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ثاني ا ً ‪ -:‬تحدي د طبيع ة العالق ة واالث ر ب ين االنم اط القيادي ة وفاعلي ة الج ودة‬
‫الشاملة‪.‬‬
‫‪ -1‬طﺑﻳﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻐـرض اﻟﺗﺣﻘـق ﻣـن اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑـﻳن ﻣﺗﻐﻳـرات اﻟﺑﺣــث واﺧﺗﺑـﺎر ﺻـﺣﺔ ﻓرﺿــﻳﺎﺗﻪ ‪ ،‬ﺗـم اﺳـﺗﺧدام ﻣﻌﺎﻣــﻝ‬
‫ارﺗﺑﺎط اﻟرﺗب )‪ (Spearman‬ﺑوﺻﻔﻪ ﻣﻘﻳﺎﺳﺎً ﻻ ﻣﻌﻠﻣﻳﺎً ﻳﺻﻠﺢ ﻟﻘﻳﺎس ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺑﺣث‪ ،‬وﻛﻣـﺎ ﻣﺑـﻳن ﻓـﻲ‬
‫ﺟدوﻝ )‪-:(2‬‬
‫ﺟدوﻝ )‪(2‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻳن اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬
‫اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬
‫‪0.073-‬‬ ‫**‪0.52-‬‬ ‫*‪0.410-‬‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‬
‫*‪0.45-‬‬ ‫*‪0.49‬‬ ‫‪0.322‬‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺷدد‬
‫**‪0.51‬‬ ‫*‪0.39‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬
‫**‪0.57‬‬ ‫*‪0.46‬‬ ‫*‪0.49‬‬ ‫اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ‬
‫**‪0.73‬‬ ‫**‪0.93‬‬ ‫**‪0.56‬‬ ‫ﻧﻣط ادارة اﻟﻔرﻳق‬
‫**‪0.66‬‬ ‫‪Rs‬‬

‫* ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(0.05‬‬

‫** ﻣﻌﻧوي ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪.(0.01‬‬

‫ﻧﻼﺣظ ﻣن اﻟﺟدوﻝ اﻋﻼﻩ ﻧﺗﺎﺋﺞ ارﺗﺑﺎط اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻣﻊ ﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺣﻳث‪-:‬‬
‫أ‪ -‬ان ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ وﻣؤﺷرات ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻧت ﺳﻠﺑﻳﺔ‬
‫)‪ ،(0.073- ) ،(0.52 - ) ،(0.41 -‬وﻫــو ارﺗﺑــﺎط ﻋﻛــﺳﻲ ﻳؤﻛــد ان اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات‬
‫واﻟﻧﻣط ﻋﻛﺳﻳﺔ وداﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ )‪ (0.05‬و )‪ ، (0.01‬وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ان اﻻﻋﺗﻣـﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﻻ ﻳﺣﻘـق ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟﺗـﻲ ﻳﻛـون ﺳـﺑﺑﻬﺎ ﻫـو اﻟـﺿﻌف‬
‫ﻓﻲ اﻻدارة وﻋدم ﻓﺳﺢ اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻘﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳــﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳــﺔ ﺣﻳــث ﺗوﺿــﺢ أﻧــﻪ ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﻟــﻧﻣط اﻟﻣﺗــﺷدد‬ ‫ب‪-‬‬
‫وﻣﺗﻐﻳرات اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻳـث ﻛﺎﻧـت ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط )‪ (0.32‬و )‪ (0.49‬ﻟرﺿـﺎ اﻟزﺑـون‬
‫واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ ﻋﻼﻗـﺔ ﻣوﺟﺑـﺔ وداﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﻳـﺎً ﻋﻧـد ﻣـﺳﺗوى دﻻﻟـﺔ )‪، (0.05‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣـــﺎ ﻛﺎﻧـــت اﻟﻌﻼﻗـــﺔ ﻣـــﻊ ﻣـــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻳن ﺳـــﻠﺑﻳﺔ ) ‪ (0.45-‬وﻫـــﻲ داﻟـــﺔ ﻣﻌﻧوﻳـــﺎً ﺑﻣـــﺳﺗوى‬
‫)‪(56‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫)‪ (0.01‬ﻣﻣــﺎ ﻳؤﻛــد ان اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳــرﻳن ﻋﻛــﺳﻳﺔ ‪ ،‬وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ان اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻫــذا‬
‫اﻟﻧﻣط ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﻻ ﻳﺣﻘق ﻣﺗطﻠﺑﺎت ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻗد ﻳﻛون اﻟﺳﺑب وراء ذﻟك ﻫو‬
‫ﺧﺻﺎﺋص ﻫذا اﻟﻧﻣط اﻟﺗﻲ ﻣن اﺑرزﻫﺎ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ اﻟـﺷدﻳدة وﻋـدم ﻓـﺳﺢ اﻟﻣﺟـﺎﻝ ﻟﻠﻣـﺷﺎرﻛﺔ وﺗﺑـﺎدﻝ‬
‫اﻻﻓﻛﺎر‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳــﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛــﺔ‪ ،‬ﻷﻧــﻪ ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ ﺑــﻳن اﻟــﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣــﺎﻋﻲ وﻣﺗﻐﻳـرات‬
‫ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻳـث ﻛﺎﻧــت ﻣﻌـﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑـﺎط ﺑـﻳن اﻟــﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ورﺿـﺎ اﻟزﺑــون‬
‫واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر )‪ (0.31‬و )‪ (0.39‬ﺗؤﺷر ﻋﻠﻰ وﺟـود ﻋﻼﻗـﺔ ﻟﻛﻧﻬـﺎ ﺿـﻌﻳﻔﺔ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣـﺎ ﻛﺎﻧـت‬
‫اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﻣــﻊ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻗوﻳــﺔ وداﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺎً ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (0.01‬ﺑـــ )‪، (0.51‬‬
‫وﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟﺔ ﺗﺷﻳر اﻟﻰ ان اﻟزﻳﺎدة ﻓﻲ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣط ﺳﻳـﺳﺎﻫم ﻓـﻲ ﺗﺣﻘﻳـق ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ‬
‫ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣــن ﻧﺎﺣﻳــﺔ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻓﻘــط ﻟﻣــﺎ ﻣﻌــروف ﻋــن ﻫــذا اﻟــﻧﻣط ﻣــن‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ وﺗﻔﺎﻋﻝ ﻣﻊ اﻵﺧرﻳن‪.‬‬
‫د‪ -‬ﻗﺑــوﻝ اﻟﻔرﺿــﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳــﺔ اﻟراﺑﻌــﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ارﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﻟــﻧﻣط اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ وﻣﺗﻐﻳ ـرات ادارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأﻛدت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ وﺟود ﻋﻼﻗﺔ طردﻳﺔ ﺑﻳن اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ وﻣﺗﻐﻳـرات ادارة‬
‫اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻛﺎﻧــت ﻣﻌــﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑــﺎط )‪ (0.57) ،(0.46) ،(0.49‬ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــواﻟﻲ‬
‫وداﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺎً ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (0.01‬و )‪ ، (0.05‬وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ان اﻻﻫﺗﻣــﺎم اﻟﻣﺗوﺳــط‬
‫ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﻳﺣﻘق ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ﻣﺗوﺳطﺔ ﻷدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻧـﺎك ﻋﻼﻗـﺔ ارﺗﺑـﺎط ﺑـﻳن ﻧﻣـط ادارة اﻟﻔرﻳـق وﻣﺗﻐﻳـرات ادارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻳث ﻛﺎﻧت ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺑﺎط )‪ (0.56‬و )‪ (0,93‬و )‪ ، (0.73‬وﻫﻲ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫طردﻳﺔ وداﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺎً ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ .(0.01‬ﻧﺳﺗﻧﺗﺞ ﻣن ﻫذا اﻧﻪ ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻫﺗﻣـﺎم اﻟﻣـدﻳر‬
‫ﺑــﺷﻛﻝ ﻋــﺎﻟﻲ ﺑﺎﻟﻌﻣــﻝ واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻛﻠﻣــﺎ ارﺗــﺑط ذﻟــك ﺑﺗﺣﻘﻳــق ﻋــﺎﻟﻲ واﻓــﺿﻝ ﻟﻔﺎﻋﻠﻳــﺔ ادارة اﻟﺟــودة‬
‫اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗـﺎﺋﺞ وﻟﻐـرض اﻟﺗﺣﻘـق ﻣـن اﻟﻔرﺿـﻳﺔ ﺑـﺷﻛﻝ ﻋـﺎم‪ ،‬ﻧﻼﺣـظ ﻣـن اﻟﺟـدوﻝ )‪ (2‬ان‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻝ ارﺗﺑﺎط )‪ (Spearman‬ﺑﻳن اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ ﻋﺎم وادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ﻛﺎﻧـت )‪، (0.66‬‬
‫وﻫـو ارﺗﺑــﺎط ﻣوﺟـب ﻳؤﻛــد ان اﻟﻌﻼﻗــﺔ ﺑـﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳــرﻳن ﻗﺎﺋﻣـﺔ وداﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺎً ﻋﻧـد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪،(0.01‬‬
‫وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻘﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻔرﺿﻳﺔ ﺑﺷﻛﻝ رﺋﻳﺳﻲ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺗﺄﺛﻳر ﺑﻳن اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ وادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪-:‬‬

‫ﻷﺧﺗﺑﺎر ﺻﺣﺔ ﻫذا اﻻﻓﺗراض ﺗم اﺳﺗﺧدام اﻻﻧﺣدار اﻟﻼﻣﻌﻠﻣﻲ وﻛﻣﺎ ﻣﺑﻳن أدﻧﺎﻩ‪-:‬‬
‫)‪(57‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫أ‪ -‬ﻳوﺿـــﺢ ﺟـــدوﻝ )‪ (3‬ان ﻟﻠـــﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑـــﺎﻟﻲ ﺗـــﺄﺛﻳ ارً ذا دﻻﻟـــﺔ ﻓـــﻲ ادارة اﻟﺟـــودة اﻟـــﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑدﻻﻟـــﺔ )‪(F‬‬
‫اﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ وﻫــﻲ )‪ (5.36‬ﻟرﺿــﺎ اﻟزﺑــون‪ (4.87) ،‬ﻟﻠﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر‪ (4.38) ،‬ﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‬
‫وﻫــﻲ أﻛﺑــر ﻣــن ﻗﻳﻣــﺔ )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ واﻟﺑﺎﻟﻐــﺔ )‪ (4.24‬ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (0.05‬ودرﺟــﺔ ﺣرﻳــﺔ‬
‫)‪ ، (1.28‬ﻛﻣــﺎ ﺑﻠﻐــت ﻗﻳﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺣدﻳــد ﻟﺗﻔــﺳﻳر اﻻرﺗﺑــﺎط ﺑــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳ ـرات )‪، (0.605) (2R‬‬
‫)‪.(0.402)( 0.701‬‬
‫ﺟدوﻝ )‪(3‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ ﺑﺄدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪df‬‬
‫‪F‬‬ ‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬ ‫‪0.605‬‬ ‫‪1.314‬‬ ‫‪1.134‬‬ ‫‪5.36‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪0.701‬‬ ‫‪0.966‬‬ ‫‪0.966‬‬ ‫‪4.87‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪1.28‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪0.402‬‬ ‫‪0.882‬‬ ‫‪0.882‬‬ ‫‪4.388‬‬

‫وﻫو ﺗﺄﺛﻳر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ادارة اﻟﺟودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﻧـﻲ ﻫـذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟـﺔ ان اﻋﺗﻣـﺎد ﻫـذا اﻟـﻧﻣط‬
‫ﺳــﻳؤﺛر ﻓــﻲ ﺗﺧﻔــﻳض ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ )رﺿــﺎ اﻟزﺑــون واﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر وﻣــﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن(‪ ،‬ﺣﻳث ان اﻟﻘﺎﺋد وﻓق ﻫذا اﻟﻧﻣط ﻏﺎﻟﺑﺎً ﻣﺎ ﺗﻛـون ﻣﺗﺎﺑﻌﺎﺗـﻪ ﺿـﻌﻳﻔﺔ وﺗﺄﻛﻳـدﻩ ﻋﻠـﻰ ﻋﻧـﺻري‬
‫اﻻﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻣﺣدودة ﻓﺿﻼً ﻋن اﻧﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻻﺣﻳـﺎن ﻳﻠﻘـﻲ ﺑﻛﺎﻫـﻝ اﻟﻣـﺳؤوﻟﻳﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫دون اي ﺗدﺧﻝ ﻣن ﻗﺑﻠﻪ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﻔرﻋﻳﺔ اﻻوﻟﻰ‪.‬‬
‫ت‪ -‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻟﻠﻧﻣط اﻟﻣﺗﺷدد ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ )رﺿﺎ اﻟزﺑون‪ ،‬اﻟﺗﺣـﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر‬
‫‪ ،‬ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن(‪ ،‬ﺣﻳث اﺷﺎرت ﻧﺗـﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑـﺎر ﺣـﺳب ﻣـﺎ ﻳوﺿـﺣﻬﺎ ﺟـدوﻝ )‪ (4‬اﻟـﻰ وﺟـود‬
‫ﺗـــﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟـــﺔ ﻣﻌﻧوﻳـــﺔ ﻓـــﻲ ادارة اﻟﺟـــودة اﻟـــﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑدﻻﻟـــﺔ ﻗﻳﻣـــﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣـــﺳوﺑﺔ )‪،(4.50‬‬
‫)‪ (4.41) ، (4.53‬ﻟرﺿﺎ اﻟزﺑون واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر وﻣـﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ ‪ ،‬وﻫـو‬
‫ﺗــﺄﺛﻳر ﺳــﻠﺑﻲ ﻋﻠــﻰ ﺗﺣﻘﻳــق ﻣﺗطﻠﺑــﺎت ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻛﻣــﺎ ﺑﻠﻐــت ﻗﻳﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺣدﻳــد‬
‫ﻟﺗﻔﺳﻳر اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات )‪.(0.622) ،(0.407) ،(0.065) (2R‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(4‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺷدد ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫)‪(58‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪df‬‬
‫‪F‬‬ ‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺷدد‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬ ‫‪0.056‬‬ ‫‪1.131‬‬ ‫‪1.131‬‬ ‫‪4.50‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪0.704‬‬ ‫‪1.021‬‬ ‫‪1.021‬‬ ‫‪4.53‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪1.28‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪0.622‬‬ ‫‪1.054‬‬ ‫‪1.054‬‬ ‫‪4.41‬‬

‫وﺗﻌﻧﻲ ﻫذﻩ اﻟﻧﺗﻳﺟـﺔ ﻓـﻲ ﻧظـر اﻟﺑـﺎﺣﺛﻳن ان اﻻﻋﺗﻣـﺎد ﻋﻠـﻰ ﻫـذا اﻟـﻧﻣط ﻣـن ﺷـﺄﻧﻪ ان ﻳﺧﻔـض ﻣـن‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ واﻟذي ﺳﺑﺑﻪ اﻟﻣرﻛزﻳﺔ اﻟﺷدﻳدة وﻋدم ﻓـﺳﺢ اﻟﻣﺟـﺎﻝ ﻟﻠﻣـﺷﺎرﻛﺔ واﻻﺑـداع‬
‫وﺗﺑﺎدﻝ اﻻﻓﻛﺎر واﻵراء ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ﻫﻧﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﻳر ﻟﻠـﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ﻓـﻲ ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻳـث ﻳﺗـﺿﺢ ﻣـن ﺟـدوﻝ )‪ (5‬اﻟـﻰ‬
‫وﺟـــود ﺗـــﺄﺛﻳر ﻟﻠـــﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣـــﺎﻋﻲ ﺑرﺿـــﺎ اﻟزﺑـــون وﻣـــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻳن ﺑدﻻﻟـــﺔ ﻗﻳﻣـــﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣـــﺳوﺑﺔ‬
‫)‪ (5.613‬و )‪ (7.699‬وﻫو ﺗﺄﺛﻳر اﻳﺟـﺎﺑﻲ ﺑﻳﻧﻣـﺎ ﻛـﺎن ﺗـﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠـﻰ اﻟﺗﺣـﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر ﺳـﻠﺑﻲ ﺑدﻻﻟـﺔ‬
‫)‪ (F‬اﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ )‪ (5.013‬وﻫــﻲ أﻋﻠــﻰ ﻣــن )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ ﺑﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ )‪ ، (0.05‬ﻛﻣــﺎ‬
‫ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣﺔ ﻣﻌﺎﻣﻝ اﻟﺗﺣدﻳد ﻟﺗﻔﺳﻳر اﻻرﺗﺑﺎط ﺑـﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـرات )‪،(0.216) ،(0.289) ،(0.167) (2R‬‬
‫وﻋﻠﻳﻪ ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(5‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪df‬‬
‫‪F‬‬ ‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬ ‫‪0.167‬‬ ‫‪1.230‬‬ ‫‪1.230‬‬ ‫‪5.613‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪0.289‬‬ ‫‪1.123‬‬ ‫‪1.123‬‬ ‫‪5.013‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪1.28‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪0.216‬‬ ‫‪1.610‬‬ ‫‪1.610‬‬ ‫‪7.69‬‬

‫د‪ -‬ﻫﻧــﺎك ﺗــﺄﺛﻳر ﻟــﻧﻣط اﻟﻘﻳــﺎدة اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ ﻓــﻲ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﻳوﺿــﺢ ﺟــدوﻝ )‪ (6‬ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑــﺎر‪،‬‬
‫ﺣﻳــث ﻳﺗــﺿﺢ ان ﻫﻧــﺎك ﺗــﺄﺛﻳ ارً ذا دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ ﻟﻠــﻧﻣط اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ ﺑرﺿــﺎ اﻟزﺑــون واﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر‬
‫وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﺑدﻻﻟـﺔ ﻗﻳﻣـﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣـﺳوﺑﺔ )‪ (4.636) ،(4.727) ،(5.65‬ﻋﻠـﻰ اﻟﺗـواﻟﻲ وﻫـﻲ‬
‫أﻋﻠﻰ ﻣن )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﻳﺔ ﻋﻧد ﻣﺳﺗوى دﻻﻟﺔ )‪ (0.05‬ودرﺟﺔ ﺣرﻳﺔ )‪ ،(1.28‬ﻛﻣﺎ ﺑﻠﻐت ﻗﻳﻣـﺔ ﻣﻌﺎﻣـﻝ‬
‫اﻟﺗﺣدﻳد ﻟﺗﻔﺳﻳر اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات )‪ (0.632) ،(0.541) ،(0.572) ، ( 2R‬ﻋﻠﻰ اﻟﺗواﻟﻲ‪.‬‬
‫)‪(59‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺟدوﻝ )‪(6‬‬
‫ﺗﺄﺛﻳر اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪df‬‬
‫‪F‬‬ ‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﻧﻣط اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬ ‫‪0.572‬‬ ‫‪1.356‬‬ ‫‪1.356‬‬ ‫‪5.65‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪0.541‬‬ ‫‪0.988‬‬ ‫‪0.988‬‬ ‫‪4.72‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪0.28‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪0.632‬‬ ‫‪1.210‬‬ ‫‪1.210‬‬ ‫‪4.636‬‬
‫وﻫــذا ﻳﻌﻧــﻲ ان اﻻﻋﺗﻣــﺎد ﻋﻠــﻰ ﻫــذا اﻟــﻧﻣط ﺳﻳــﺳﺎﻫم ﻓــﻲ زﻳــﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑــﺷﻛﻝ‬
‫ﻣﺗوﺳط ﻟﻳس ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب‪ ،‬وﺑذﻟك ﻳﺗم ﻗﺑوﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻫـــ‪ -‬ﻟــﻧﻣط ادارة اﻟﻔرﻳــق ﺗــﺄﺛﻳر ﻓــﻲ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻳــث اﺷــﺎرت ﻧﺗــﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﺑــﺎر ﻛﻣــﺎ ﻳوﺿــﺣﻬﺎ‬
‫ﺟدوﻝ )‪ (7‬اﻟﻰ وﺟود ﺗﺄﺛﻳر ذو دﻻﻟﺔ ﻣﻌﻧوﻳﺔ ﻟـﻧﻣط ادارة اﻟﻔرﻳـق ﺑرﺿـﺎ اﻟزﺑـون واﻟﺗﺣـﺳﻳن اﻟﻣـﺳﺗﻣر‬
‫وﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﺑدﻻﻟــﺔ ﻗﻳﻣــﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣــﺳوﺑﺔ )‪ (4.83) ،(6.91) ،(6.80‬ﻋﻠــﻰ اﻟﺗــواﻟﻲ وﻫــﻲ‬
‫أﻋﻠــﻰ ﻣــن )‪ (F‬اﻟﺟدوﻟﻳــﺔ ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (0.05‬ودرﺟــﺔ ﺣرﻳــﺔ )‪ ،(1.28‬ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﺑﻠﻐــت ﻗﻳﻣــﺔ‬
‫ﻣﻌﺎﻣـــــــــــــــــــــــــﻝ اﻟﺗﺣدﻳـــــــــــــــــــــــــد ﻟﺗﻔـــــــــــــــــــــــــﺳﻳر اﻻرﺗﺑـــــــــــــــــــــــــﺎط ﺑـــــــــــــــــــــــــﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳـــــــــــــــــــــــــرات‬
‫)‪) (0.527) ،(0.741) ،(0.531) (2R‬ﻟرﺿﺎ اﻟزﺑون واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن (‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(7‬‬
‫اﺛر ﻧﻣط ادارة اﻟﻔرﻳق ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪df‬‬
‫‪F‬‬ ‫درﺟﺔ‬
‫ادارة اﻟﻔرﻳق‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫رﺿﺎ اﻟزﺑون‬ ‫‪0.531‬‬ ‫‪1.456‬‬ ‫‪1.456‬‬ ‫‪6.80‬‬
‫اﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪0.741‬‬ ‫‪1.578‬‬ ‫‪1.1578‬‬ ‫‪6.91‬‬ ‫‪4.24‬‬ ‫‪1.28‬‬
‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬ ‫‪0.527‬‬ ‫‪1.310‬‬ ‫‪1.310‬‬ ‫‪4.83‬‬

‫وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻧﻣط وﺗﻔوﻗﻪ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﻳﺔ اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ اﻻﺧرى ﻛوﻧﻪ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗطــوﻳر اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻻﻧــﺳﺎﻧﻳﺔ اﻟﺟﻳــدة ﺑــﻳن اﻟﻘﺎﺋــد ﺑﻬــذا اﻟــﻧﻣط وﺑــﻳن اﻟﻣرؤوﺳــﻳن وﺗــﺷﺟﻳﻊ ﻣﻔــﺎﻫﻳم‬
‫اﻟﺗﻌﺎون واﻟﻌﻣـﻝ اﻟﺟﻣـﺎﻋﻲ وﻓﻬـم ﻣـﺷﺎﻛﻝ اﻵﺧـرﻳن واﻟﻣـﺳﺎﻫﻣﺔ ﻓـﻲ ﺣﻠﻬـﺎ وﻣﺣﺎوﻟـﺔ ﻣﻧـﻪ ﺑﺎﻟﺗـﺎﻟﻲ ﻓـﻲ‬
‫اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣن رﺿﺎ اﻟزﺑون واﻟﺗﺣﺳﻳن اﻟﻣﺳﺗﻣر وﻫذا ﻳﺷﻛﻝ أﺣد اﻟدﻋﺎﺋم اﻻﺳﺎﺳﻳﺔ ﻓـﻲ ادارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻳﻪ ﻳﻘﺑﻝ اﻟﺑﺎﺣﺛون اﻟﻔرﺿﻳﺔ‪.‬‬
‫)‪(60‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ﺛﺎﻧﻳــﺎً ‪ -‬اﻟﺗــﺄﺛﻳر اﻟﻣﻌﻧــوي ﻟﻼﻧﻣــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳــﺔ ﻓــﻲ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﻐــرض اﻟﺗﺄﻛــد ان ﻫﻧــﺎك ﺗــﺄﺛﻳ ارً‬
‫ﻟﻼﻧﻣـﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳــﺔ ﻓـﻲ ادارة اﻟﺟــودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗــم اﺳــﺗﺧدام اﻻﻧﺣـدار اﻟﻼﻣﻌﻠﻣــﻲ وﻛﻣـﺎ ﻣﺑــﻳن ﻓــﻲ‬
‫ﺟدوﻝ )‪ ،(8‬ﺣﻳث اﺷﺎرت ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﺣﻠﻳﻝ اﻻﺣﺻﺎﺋﻲ اﻟﻰ ان ﻫﻧﺎك ﺗـﺄﺛﻳ ارً ﻟﻼﻧﻣـﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳـﺔ ﺑـﺄدارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑدﻻﻟﺔ ﻗﻳﻣﺔ )‪ (F‬اﻟﻣﺣـﺳوﺑﺔ )‪ (6.112‬وﻫـﻲ أﻛﺑـر ﻣـن اﻟﺟدوﻟﻳـﺔ )‪ (2.62‬داﻟـﺔ‬
‫ﻣﻌﻧوﻳــﺎً ﻋﻧــد ﻣــﺳﺗوى دﻻﻟــﺔ )‪ (0.05‬ودرﺟــﺔ ﺣرﻳــﺔ )‪ ،(5.24‬اﻣــﺎ ﻗﻳﻣــﺔ ﻣﻌﺎﻣــﻝ اﻟﺗﺣدﻳــد ﻟﺗﻔــﺳﻳر‬
‫اﻻرﺗﺑﺎط ﺑﻳن اﻟﻣﺗﻐﻳرات ﻓﻛﺎﻧت )‪ ،(0.571‬وﺑذﻟك ﺗﻘﺑﻝ اﻟﻔرﺿﻳﺔ اﻟﺛﺎﻧﻳﺔ اﻟرﺋﻳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺟدوﻝ )‪(8‬‬
‫اﻻﺛر اﻟﻣﻌﻧوي ﻟﻼﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪df‬‬
‫اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‬ ‫‪R‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪S.S‬‬ ‫‪M.S‬‬ ‫‪ F‬اﻟﻣﺣﺳوﺑﺔ‬ ‫‪ F‬اﻟﺟدوﻟﻳﺔ‬ ‫درﺟﺔ‬
‫اﻟﺣرﻳﺔ‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪0.571‬‬ ‫‪6.178‬‬ ‫‪6.178‬‬ ‫‪6.112‬‬ ‫‪2.46‬‬ ‫‪5.24‬‬

‫)‪(61‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ثالثا ً – االستنتاجات‬
‫ﺗﺄﺳﻳﺳﺎً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻘدم ﻣن ﻋرض اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ وﻣﻧﺎﻗﺷﺗﻬﺎ ﻳﻣﻛن اﺳﺗﻧﺗﺎج ﻣﺎ ﻳﺄﺗﻲ ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اﺗــﺿﺢ ﻣــن ﺧــﻼﻝ اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ﺑﺄﻧــﻪ ﻟــﻳس ﻫﻧــﺎك ﻧﻣــط ﻗﻳــﺎدي ﻣﺣــدد ﻳﺟﻣــﻊ اﻟﻣــدراء ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ‬
‫اﻟﻣﺑﺣوﺛﺔ‪ ،‬ﺑﻝ ﺗﻧوﻋت اﻧﻣﺎط ﺳﻠوﻛﻬم اﻟﻘﻳﺎدي‪ ،‬واﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدي ادارة اﻟﻔرﻳـق ﻣﺛـﻝ اﻋﻠـﻰ وﺳـط‬
‫ﻳﻠﻳﻪ اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ ﺛم اﻟﻣﺗﺷدد ﻓﺎﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ واﺧﻳ ارً اﻟﻼﻣﺑﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﺛﺑﺗــت اﻟﻧﺗــﺎﺋﺞ ان ﻫﻧــﺎك ﻋﻼﻗــﺔ ذات دﻻﻟــﺔ ﻣﻌﻧوﻳــﺔ وﻛــذﻟك اﺛ ـ ارً ﺑــﻳن اﻻﻧﻣــﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳــﺔ وادارة‬
‫اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ وﻋﻠﻰ اﻟﻧﺣو اﻵﺗﻲ‪-:‬‬
‫ـﺄﺛﻳرً ﻋﻛــﺳﻳﺎً ﻓــﻲ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬
‫أ‪ -‬ﺗﺑــﻳن ان ﻟــﻧﻣط اﻟﻘﻳــﺎدة اﻟﻼﻣﺑــﺎﻟﻲ ﻋﻼﻗــﺔ وﺗـ ا‬
‫ﺣﻳــث ان اﻻﻫﺗﻣــﺎم اﻟ ـواطﻲء ﻟﻠﻣــدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣــﻝ واﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻳــرﺗﺑط ﺑﺗﺣﻘﻳــق ﻣــﻧﺧﻔض‬
‫ﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺑﻳن ان ﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳـﺎدة اﻟﻣﺗـﺷدد ﻋﻼﻗـﺔ وﺗـﺄﺛﻳ ارً ﻣﻌﻧوﻳـﺎً ﻓـﻲ ادارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ‪،‬‬
‫ﺣﻳــث ﻛــﺎن اﻻرﺗﺑــﺎط ﻣــﻊ رﺿــﺎ اﻟزﺑــون واﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر ﻣوﺟﺑـ ًـﺎ‪ ،‬ﺑﻳﻧﻣــﺎ ﻛــﺎن ﻣــﻊ‬
‫ﻋﻛﺳﻳﺎ‪ ،‬وﻫذا ﻳﻌﻧﻲ ان اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ واﻻﻫﺗﻣـﺎم‬
‫ً‬ ‫ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‬
‫اﻟواطﻲء ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻻ ﻳﺣﻘق ﻣﺗطﻠﺑﺎت ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﻣرﻛزﻳﺔ اﻟﺷدﻳدة‬
‫وﻋدم ﻓﺳﺢ اﻟﻣﺟﺎﻝ ﻟﻠﻣﺷﺎرﻛﺔ‪.‬‬
‫ج‪ -‬اﺛﺑﺗـــت اﻟﻧﺗـــﺎﺋﺞ ان ﻟـــﻧﻣط اﻟﻘﻳـــﺎدة اﻻﺟﺗﻣـــﺎﻋﻲ ﻋﻼﻗـــﺔ وﺗـــﺄﺛﻳ ارً ﻣﻌﻧوﻳـــﺎً ﺑـــﺄدارة اﻟﺟـــودة‬
‫اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻛــﺎن اﻻرﺗﺑــﺎط ﺿــﻌﻳﻔﺎً ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ رﺿــﺎ اﻟزﺑــون واﻟﺗﺣــﺳﻳن اﻟﻣــﺳﺗﻣر‪،‬‬
‫ﺑﻳﻧﻣﺎ ﻛﺎن اﻻرﺗﺑﺎط داﻻً ﻣﻌﻧوﻳﺎً ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬وﻫـذا ﻳﻌﻧـﻲ ان اﻻﻫﺗﻣـﺎم‬
‫اﻟﻌــﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣــدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ﻣــﻊ اﻻﻫﺗﻣــﺎم اﻟـواطﻲء ﺑﺎﻟﻌﻣــﻝ ﻳﻘﺗــرن ﺑﻣــﺳﺗوى ﻣﺗوﺳــط‬
‫ﻻدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫د‪ -‬اﺗﺿﺢ ان ﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳﺎدة اﻟﻣﺗﺄرﺟﺢ ﻋﻼﻗﺔ وﺗﺄﺛﻳ ارً ﻣﻌﻧوﻳـﺎً ﺑـﺄدارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻳـث‬
‫ان اﻫﺗﻣﺎم اﻟﻣدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣﻝ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻳﺷﻛﻝ وﺳطﺎً ﻣن ﺷﺄﻧﻪ ان ﻳـﺳﺎﻫم ﻓـﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳـﺔ‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وﻟﻛن ﻟﻳس ﺑﺎﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣطﻠوب‪.‬‬
‫ﻫـ‪ -‬ﺗﺑﻳن ان ﻟﻧﻣط ادارة اﻟﻔرﻳق ﻋﻼﻗﺔ وﺗـﺄﺛﻳر ذوا دﻻﻟـﺔ ﻣﻌﻧوﻳـﺔ ﺑـﺄدارة اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ﺣﻳث ان اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌـﺎﻟﻲ ﻟﻠﻣـدﻳرﻳن ﺑﺎﻟﻌﻣـﻝ واﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن ﻳـﺷﻛﻝ أﺣـد اﻟـدﻋﺎﺋم اﻻﺳﺎﺳـﻳﺔ‬
‫ﻷدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻛوﻧﻪ ﻳﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗطوﻳر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺳﺎﻧﻳﺔ وﺗﺷﺟﻳﻊ اﻻﺑداع‬
‫وﺗﺑﺎدﻝ اﻷﻓﻛﺎر‪.‬‬

‫)‪(62‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫رابعا ً – التوصيات‬
‫‪ -1‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺎ ﺗم اﻟﺗوﺻﻝ اﻟﻳﻪ ﻓﻲ ﺿوء ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ ﻻ ﺑد ﻣن ﺣث اﻟﻣدﻳرﻳن ﻟﻌـدم‬
‫اﻟﻠﺟوء اﻟـﻰ اﺳـﺗﺧدام اﻟـﻧﻣط اﻟﻘﻳـﺎدي اﻟﻼﻣﺑـﺎﻟﻲ ﻓـﻲ اﻟﻌﻣـﻝ ﻷن ذﻟـك ﻳـؤﺛر ﺑـﺷﻛﻝ ﺳـﻠﺑﻲ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻳﺔ ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﻠﻰ اﻟﻣدراء اﻟﺗﺧﻔﻳف ﻣن اﺳﺗﺧدام ﻧﻣط اﻟﻘﻳـﺎدة اﻟﻣﺗـﺷدد ﻷن ذﻟـك ﺳـﻳؤﺛر ﺑـﺷﻛﻝ ﺳـﻠﺑﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﻣﺟــﺎﻝ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣرﻛزﻳــﺔ اﻟــﺷدﻳدة ﻣــن ﺷــﺄﻧﻬﺎ ان ﺗﻘﺗــﻝ روح اﻻﺑــداع واﻟﻣــﺷﺎرﻛﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣن ﺟﺎﻧب اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ -3‬ان اﻟذي ﻳؤﻛد اﻟﺗوﺻﻳﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ ﻫو ﻛون اﻟـﻧﻣط اﻻﺟﺗﻣـﺎﻋﻲ ذو ﻋﻼﻗـﺔ وﺗـﺄﺛﻳر ﻣﻌﻧـوي ﺑـﺎدارة‬
‫اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻳــث ﻛــﺎن اﻻرﺗﺑــﺎط داﻻً ﻣﻌﻧوﻳــﺎً ﻓــﻲ ﺣﺎﻟــﺔ ﻣــﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬ﻟــذا ﻳوﺻــﻲ‬
‫اﻟﺑﺎﺣﺛون ﻋﻠﻰ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺑﺎﻻﻣﻛــﺎن ﺗطﺑﻳــق اﻟــﻧﻣط اﻟﻘﻳــﺎدي اﻟﻣﺗــﺄرﺟﺢ ﻓــﻲ ﺗﺣﻘﻳــق ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬ﻓــﻲ‬
‫ﺑﻌض اﻟﻣﺟﺎﻻت وﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﺣﺎﻻت ﻓﻲ اﻟﺷرﻛﺔ ﺗﻘﺗﺿﻲ ذﻟك‪.‬‬
‫‪ -5‬اﻻﺧذ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺑﺎن ان اﻟﻧﻣط اﻟﻘﻳـﺎدي ادارة اﻟﻔرﻳـق ﻫـو اﻷﺟـدر ﻓـﻲ ﺗـوﻟﻲ اﻟﻣﻧﺎﺻـب اﻟﻘﻳﺎدﻳـﺔ‬
‫ﻓــﻲ ﻣــﺳﺗوى اﻻدارة اﻟوﺳــطﻰ‪ ،‬ﻛوﻧــﻪ ﻳﻣﺗﻠــك ﻣــﺳﺗوى اﻋﻠــﻰ ﻓــﻲ ﻓﺎﻋﻠﻳــﺔ ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ ﺑﻘﻳﺔ اﻧﻣﺎط اﻟﺳﻠوك اﻟﻘﻳﺎدي اﻻﺧرى‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻋﻠــﻰ اﻟــﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺑﺣوﺛــﺔ اﻟﺗواﺻــﻝ ﻣــﻊ اﻟﺗﻘــدم اﻟﻌﻠﻣــﻲ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻻدارة ‪ ،‬وﻻﺳــﻳﻣﺎ ﻣــﺎ ﻳــﺷﻣﻝ‬
‫اﻟﺟواﻧب اﻟﻘﻳﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼﻝ ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟظواﻫر واﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻻدارﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻـرة اﻟﺗـﻲ ﺗظﻬـر ﺑـﻳن‬
‫اﻟﺣﻳن واﻵﺧـر ﻋﻠـﻰ اﻟﻣـﺳﺗوى اﻟﻌـﺎﻟﻣﻲ واﻻﺗـﺻﺎﻝ ﺑﺎﻟـﺷرﻛﺎت واﻟوﻛـﺎﻻت اﻟﻌﺎﻟﻣﻳـﺔ اﻟﻣﺗﺧﺻـﺻﺔ‬
‫ﺑﺷﺄن ذﻟك وﻓق اﺳﺗﺧدام ﺷﺗﻰ اﻟوﺳﺎﺋﻝ ﻛﺎﻻﻧﺗرﻧت‪.‬‬
‫‪ -7‬اﺗﺎﺣــﺔ اﻟﻔرﺻــﺔ ﻟﻠﻣــدﻳرﻳن ﻟﻠﻣــﺷﺎرﻛﺔ ﺑــدورات ﺗدرﻳﺑﻳــﺔ ﻓــﻲ ﻣﺟــﺎﻝ اﻟــﺳﻠوك اﻟﻘﻳــﺎدي وﻣﺗطﻠﺑــﺎت‬
‫ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك داﺧﻝ اﻟﻘطر ﻣن ﺧﻼﻝ اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺟﺎﻣﻌﺎت او اﻟﻣرﻛز‬
‫اﻟﻘــوﻣﻲ ﻟﻼﺳﺗــﺷﺎرات واﻟﺗطــوﻳر اﻻداري‪ ،‬او ﺧﺎرﺟــﻪ ﺑﻐﻳــﺔ اﻛﺗــﺳﺎب اﻟﺧﺑــرات اﻟﻣطﻠوﺑــﺔ ﺑﻬــذا‬
‫اﻟﻣﺟﺎﻝ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻓﻲ ﻣﺟﺎﻝ اﻟواﻗﻊ اﻟﻌﻣﻠﻲ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺿرورة ﺗﻔﻬم ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗﻘﺑﻝ آراﺋﻬم ﻓﻲ اﻻﻣور اﻟﺗﻲ ﺗﺧص اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬
‫‪ -9‬اﻟﺗﺄﻛﻳــد ﻋﻠــﻰ اﻫﻣﻳــﺔ اﻟﻔــرد ودورﻩ ﻓــﻲ اﻟــﺷرﻛﺔ ﻣــﻊ ﺗــﺷﺟﻳﻊ ﺣــﺎﻻت اﻻﺑــداع واﻻﺑﺗﻛــﺎر واﻻﻓﻛــﺎر‬
‫اﻟﺣدﻳﺛﺔ اﻟﺗﻲ ﻳطرﺣﻬﺎ ﻟﺗطوﻳر أﺳﺎﻟﻳب اﻟﻌﻣﻝ‪.‬‬

‫)‪(63‬‬
 2010 / ‫ العدد الثالث والثمانون‬.................................................. ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

Reference :
1- Buckanan , David & Huezynski, Andrzej, Organizational
Behavior, Italy, Prentic- Hall, 3rd , 1997.
2- Hellriegel , Don, Slocum, Johnw & Wood man Richard W.
Organizational Behavior, U. S. A. , South- Western College
Publishinh, 2001.
3- Daghir & Salih. Understanding the Organizational Behavior,
Baghdad, 2000.
4- Landrum, Nancy E. Howell, Jon P. & Paris, Lovi, Leadership for
Strategic change, 2000, from internet.
5- Heizer, Jay & Barry , Render, Production and Operations
Management , fourth edition, U. S. A., Prentice- Hall, Inc., 1996.
6- Evans , James R., Production / Operations Management, fifth
edition, U. S. A., West Publishing Co., 1997.
7- Slack , Nigel & Chambers, Stuart & Others, Operations
Management, U. K., Pitman publishing, 1998.
8- Randy, Jacobs, Evaluating Customer Satisfaction with Media
products and Services, European Media Management Review,
Winter, 1999.
9- Ahonen, Paula, Customer Satisfaction Development Center
National Land Suwey of finland (Mmi) poo Box; 84- fi- 00521
Helsinki, Finland, 2000.
10- Reed, H. John & Hall , Nicholas, Methods for Measuring
Customer Satisfaction, Energy Evaluation Conference, Chicago,
1997.
11- Goetsch, David I. & Davis, Stanly B., Introduction to Total
Quality, Quality Management for production, processing and
services, 2nd , edition , U. S. A., Prentice- Hall , Inc, 1997.

(64)
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻌرﺑﻳﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺎرس ‪ ،‬ﺳﻠﻳﻣﺎن ‪ ،‬وﻣﻠـدﻋون‪ ،‬ﻋﻳـﺳﻰ ﺷـﺣﺎدة‪ ،‬وﻣﺑﺎرﻛـﺔ‪ ،‬ﻳـﺳرى‪ ،‬ادارة اﻟﻣـوارد اﻟﺑـﺷرﻳﺔ‬ ‫‪-12‬‬
‫)اﻻﻓراد( ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ دﻣﺷق‪.2000 ،‬‬
‫اﻟﺷﻣﺎع‪ ،‬ﺧﻠﻳﻝ ﻣﺣﻣد‪ ،‬ﻣﺑﺎدئ اﻻدارة ﻣﻊ اﻟﺗرﻛﻳز ﻋﻠﻰ ادارة اﻻﻋﻣـﺎﻝ‪ ،‬ﻋﻣـﺎن‪ ،‬دار اﻟﻣـﺳﻳرة‬ ‫‪-13‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﻳﻊ واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪.2000 ،‬‬
‫ﺑﻧدﻗﺟﻲ ‪ ،‬ﻣﺣﻣـد رﻳـﺎض ‪ ،‬اﺗﺟﺎﻫـﺎت اﻟﺗـدرﻳب ﻋﻠـﻰ اﻟﺟـودة اﻟـﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟـدى ﺷـرﻛﺎت ﺗـﺻﻧﻳﻊ‬ ‫‪-14‬‬
‫اﻟﻣواد اﻟﻐذاﺋﻳﺔ ﻓﻲ ﻋﻣﺎن‪ ،‬اﻻردن‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ دراﺳﺎت ‪ ،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،23‬اﻟﻌدد )‪ (2‬ﺗﻣوز‪.1996 ،‬‬
‫ﺟــودة ‪ ،‬ﻣﺣﻔــوظ اﺣﻣــد‪ ،‬ادارة اﻟﺟــودة اﻟــﺷﺎﻣﻠﺔ‪ -‬ﻣﻔــﺎﻫﻳم وﺗطﺑﻳﻘــﺎت‪ -‬ﻋﻣــﺎن ‪ ،‬دار واﺋــﻝ‬ ‫‪-15‬‬
‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟطﺑﺎﻋﺔ‪ ،‬ط‪.2004 ،1‬‬
‫ﻋﺑــﺎس‪ ،‬ﺳــﻬﻳﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻘﻳــﺎدة اﻻﺑﺗﻛﺎرﻳــﺔ واﻻداء اﻟﻣﺗﻣﻳــز‪ ،‬ﻋﻣــﺎن‪ ،‬دار واﺋــﻝ ﻟﻠﻧــﺷر واﻟطﺑﺎﻋــﺔ‪،‬‬ ‫‪-16‬‬
‫ط‪.2004 ،1‬‬
‫وﺻﻔﻲ‪ ،‬ﻋﻣر‪ ،‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﻳﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة‪ -‬ﺑﻌد اﺳﺗراﺗﻳﺟﻲ‪ ،‬ﻋﻣﺎن‪ ،‬دار واﺋﻝ ﻟﻠﻧﺷر‪،‬‬ ‫‪-17‬‬
‫ط‪.2005 ،1‬‬

‫)‪(65‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ملحق رقم )‪(1‬‬

‫استمارة استبيان خاصة بالمديرين‬
‫م‪ /‬اﺳﺗﻣﺎرة اﺳﺗﺑﻳﺎن‬
‫اﻟﺳﻳد اﻟﻣدﻳر اﻟﻣﺣﺗرم ‪ .....‬اﻟﺳﻼم ﻋﻠﻳﻛم ورﺣﻣﺔ اﷲ وﺑرﻛﺎﺗﻪ‪..‬‬
‫ﺑﻳن ﻳدﻳك اﺳﺗﻣﺎرة اﺳﺗﺑﻳﺎن ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث اﻟﻣوﺳوم )اﺳﺗﺧدام اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻻدارﻳﺔ ﻟﺑﻳﺎن أﺛـر اﻟـﺳﻠوك‬
‫اﻟﻘﻳﺎدي ﻓﻲ اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ( ‪ ،‬وﻳﻌﺗﻣد ﻧﺟﺎح اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺗﻌﺎوﻧك ودﻗﺗك وﻣوﺿوﻋﻳﺗك ﻓﻲ اﻻﺟﺎﺑـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫اﻻﺳﺋﻠﺔ اﻟواردة‪ ،‬ﺑوﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ ) √ ( اﻣﺎم اﻻﺟﺎﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺗروﻧﻬـﺎ ﻣﻧﺎﺳـﺑﺔ ﻣـن ﻗـﺑﻠﻛم‪ ،‬ﻋﻠﻣـﺎً ان اﺟﺎﺑـﺎﺗﻛم‬
‫ﺳﺗﺳﺗﺧدم ﻷﻏراض اﻟﺑﺣث اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺣﺻ ارً ‪...‬‬

‫ﺷﺎﻛرﻳن ﺗﻌﺎوﻧﻛم ﻣﻌﻧﺎ‬

‫اﻟﻣﺣور اﻻوﻝ – اﻧﻣﺎط اﻟﻘﻳﺎدة اﻻدارﻳﺔ‬

‫ﻓﻳﻣﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔﻘرات ﻳرﺟﻰ ﻗراﺋﺗﻬﺎ ووﺿﻊ اﺷﺎرة ) √ ( ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﻳﻌﺑر ﻋن ﺳﻠوﻛك اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻝ ‪:‬‬
‫ﻻ اﺗﻔق‬ ‫اﺗﻔق اﻟﻰ‬
‫ﻻ اﺗﻔق‬ ‫اﺗﻔق‬ ‫اﺗﻔق ﺗﻣﺎﻣﺎً‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫ﻧﻬﺎﺋﻳﺎً‬ ‫ﺣد ﻣﺎ‬
‫اﺑﺣث ﻋن اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ ﺗوازن ﺑﻳن ﻣﺗطﻠﺑـﺎت اﻟﻌﻣـﻝ وظـروف اﻟﻌـﺎﻣﻠﻳن‬
‫واﺧــذ ﻣوﻗﻔــﺎً وﺳــطﺎً ﻋﻧــد اﺧﺗﻼﻓــﻲ ﺑــﺎﻟرأي ﻣــﻊ اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﺳــﻌﻰ داﺋﻣــﺎً‬ ‫‪1‬‬
‫ﻟﺟﻌﻝ ﺟﻬودي ﻋﻠﻰ وﺗﻳرة ﻣﻧﺗظﻣﺔ‬
‫اﻟﻘ اررات اﻟﺗﻲ اﺗﺧذﻫﺎ ﺣﺎﺳﻣﺔ واﺗﻣﺳك ﺑﻣوﻗﻔﻲ واراﺋـﻲ داﺋﻣـﺎً وﻓـﻲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫ظﻬـــور اﻟـــﺻراع أﻫـــﺗم ﺑﻌـــدم ﺗـــﺄﺛﻳرﻩ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻌﻣـــﻝ ﻓﻌـــدم اﻧﺗظـــﺎم اﻟﻌﻣـــﻝ‬ ‫‪2‬‬
‫ﻳزﻋﺟﻧﻲ ﻛﺛﻳ ارً ﺣﺎﺛﺎً ﻧﻔﺳﻲ واﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻋﻠﻰ ﺗﺟﺎوزﻩ‬
‫أﻗﺑﻝ ﻛﻝ ﻣﺎ ﻳﻘررﻩ اﻵﺧرون‪ ،‬وﻻ أﻋﻠن ﻣواﻗﻔﻲ ﺣﺗﻰ اذا ﺗﻌﺎرﺿـت ﻣﻌﻬـم‬
‫واﺗﺟﻧــب ﻛــﻝ ﺣــﺎﻻت اﻟــﺻراع أو اﻟﺗــوﺗر‪ ،‬وأﺑــذﻝ ﻗــد ارً ﻣــن اﻟﺟﻬــد‪ ،‬ﺑﺣﻳــث‬ ‫‪3‬‬
‫ﻳﺿﻣن ﺑﻘﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫أﻫـــﺗم ﺑـــﺎﻟﻘ اررات اﻟﺗـــﻲ ﺗـــﺿﻣن اﻋﻠـــﻰ اﻧﺗـــﺎج واﺳـــﺗﻣﻊ اﻟـــﻰ اﻵراء اﻟﺗـــﻲ‬
‫ﺗﺧﺗﻠـــف ﻋـــن آراﺋـــﻲ واﺳـــﺗﺟﻳب ﻟﻣـــﺎ ﻫـــو ﺻـــﺣﻳﺢ ﻣﻧﻬـــﺎ‪ ،‬وﻋﻧـــد ظﻬـــور‬
‫‪4‬‬
‫اﻟﺻراع اﺣﺎوﻝ ﺗﺣدﻳـد أﺳـﺑﺎﺑﻪ وﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬـﺎ ‪ ،‬واﺣـﺎﻓظ ﻋﻠـﻰ ﺗـوازﻧﻲ ﺣﺗـﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻣزﻋﺟﺔ‪ ،‬وﻳﺷﺎرﻛﻧﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن ﻓﻲ ﺑذﻝ أﻛﺑر ﺟﻬد ﻣﻣﻛن‪.‬‬
‫أدﻋـــم اﻟﻘـــ اررات اﻟﺗـــﻲ ﺗﺣﻘـــق ﻣـــﺻﻠﺣﺔ اﻟﻌـــﺎﻣﻠﻳن‪ ،‬واﺗﺑﻧـــﻰ آراء واﻓﻛـــﺎر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻳن دون ﻓرض آراﺋﻲ‪ ،‬واﺗﺟﻧب اﻟﺻراع‪ ،‬وﻟﻛن ﻋﻧد ظﻬورﻩ اﺣـﺎوﻝ‬
‫‪5‬‬
‫ﺗﻬدﺋﺗــﻪ ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظــﺔ ﻋﻠــﻰ اﻟﺗﻣﺎﺳــك ﺑــﻳن اﻟﻌــﺎﻣﻠﻳن واﺗﻌﺎﻣــﻝ ﺑﺄﺳــﻠوب ﻻ‬
‫ﻳزﻋﺞ أﺣد ﻣﻧﻬم‬
‫)‪(66‬‬
 ‫‪ ..................................................‬العدد الثالث والثمانون ‪2010 /‬‬ ‫ِ◌مجلة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اﻟﻣﺣور اﻟﺛﺎﻧﻲ – ادارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫اﺗﻔق اﻟﻰ‬ ‫اﺗﻔق‬
‫ﻻ اﺗﻔق ﻧﻬﺎﺋﻳﺎً‬ ‫ﻻ اﺗﻔق‬ ‫اﺗﻔق‬ ‫اﻟﻔﻘرات‬ ‫ت‬
‫ﺣد ﻣﺎ‬ ‫ﺗﻣﺎﻣﺎً‬
‫ارﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬم ﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﻣﻌﺎﻣﻠﺗﻬم ﺑﻠطف‬ ‫‪1‬‬
‫أوﻛد ﻋﻠﻰ ﻋدم ﺗﺿﺟر )ﻣﻠﻝ( اﻟﻣوظﻔﻳن ﻟدى ﺗﻌﺎﻣﻠﻬم ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‬ ‫‪2‬‬
‫اﺣﺗﻔظ ﺑﻌﻼﻗﺎت طﻳﺑﺔ ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن وأﺣﺎوﻝ ﺗطوﻳرﻫﺎ ﺑﺷﻛﻝ ﻣﺳﺗﻣر‬ ‫‪3‬‬
‫اﺣـــﺎوﻝ داﺋﻣـــﺎً ان اﺟﻌـــﻝ اﺳـــﻠوب اداء اﻟﻌﻣـــﻝ واﺟراءاﺗـــﻪ ﻳﻧـــﺳﺟم ﻣـــﻊ‬
‫‪4‬‬
‫ﺧﺻوﺻﻳﺔ اﻟزﺑﺎﺋن واﻫﺗﻣﺎﻣﺎﺗﻬم اﻟﺷﺧﺻﻳﺔ‬
‫اﺣــرص ﻋﻠــﻰ اﺟﺎﺑــﺔ اﻟزﺑــﺎﺋن ﻋﻠــﻰ ﻣﻘﺗرﺣــﺎﺗﻬم وآراﺋﻬــم ﻟﺗطــوﻳر اﻟﻌﻣــﻝ‬
‫‪5‬‬
‫ﺑﻌد دراﺳﺗﻬﺎ ﺑﻌﻧﺎﻳﺔ‬
‫اﻗﻳم داﺋﻣﺎً دورات ﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻠﻌﻣﻝ ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﻳن اﻟﺟودة‬ ‫‪6‬‬
‫اﻋﻣـــﻝ ﺑـــﺷﻛﻝ ﻣـــﺳﺗﻣر ﻋﻠـــﻰ ﺗﻌﻠـــم اﻟﻣرؤوﺳـــﻳن اﻟﻣﻬـــﺎرات واﻛـــﺳﺎﺑﻬم‬
‫‪7‬‬
‫اﻟﺧﺑرات اﻟﺟدﻳدة‬
‫اﻗــوم ﺑﺗــوﻓﻳر اﻟﺗــﺳﻬﻳﻼت اﻟﻣﺎدﻳــﺔ ﻟﺗطــوﻳر اﻓﻛــﺎر اﻟﻌﻣــﻝ وطــرق ﺟدﻳــدة‬
‫‪8‬‬
‫داﺧﻝ اﻟﺷرﻛﺔ‬
‫اﻣﻧﺢ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﺑﻌض اﻟﺻﻼﺣﻳﺎت ﻟﺗﺧطﻳط ﻧﺷﺎطﺎﺗﻬم ورﻗﺎﺑﺗﻬﺎ‬ ‫‪9‬‬
‫اؤﻳد ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻳﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫اﻋطﻲ اﻟدور اﻟﻔﺎﻋﻝ ﻟﻠﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘ اررات‬ ‫‪11‬‬
‫اﻋﺗﻣد ﻋﻠﻰ آراء اﻟﻣرؤوﺳﻳن ﻓﻲ ﻛﻳﻔﻳﺔ ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطط‬ ‫‪12‬‬
‫ﻋدم اﻫﻣﺎﻝ ﻣﻼﺣظﺎت اﻟﻣرؤوﺳﻳن اﺛﻧﺎء ﺗﻧﻔﻳذ اﻟﺧطط‬ ‫‪13‬‬

‫‪...........................................................................‬‬
‫‪............................................................‬‬
‫‪.......................................‬‬

‫)‪(67‬‬