‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﺍﻟﻌﺎﱄ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﻛﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻮﻡ ﺍﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺍﳌﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻗﺴﻢ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ ﻭﻋﻠﻮﻡ ﺍﻟﺘﺮﺑﻴﺔ ﻭﺍﻷﺭﻃﻔﻮﻧﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﺮﻗﻢ‪2014 / 03‬‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻉ ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ‪:‬‬

‫ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺑﺎﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﳒﺎﺯ ﻟﺪﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎﻝ‬

‫ﺩﺭﺍﺳﺔ ﻣﻴﺪﺍﻧﻴﺔ ﲟﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎﻝ ﺑﺎﳌﺴﻴﻠﺔ‪-2014 -‬‬

‫ﻣﺬﻛﺮﺓ ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻨﻴﻞ ﺷﻬﺎﺩﺓ ﺍﳌﺎﺳﺘﺮ ﰲ ﻋﻠﻢ ﺍﻟﻨﻔﺲ‬

‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﺇﺷﺮﺍﻑ ﺍﻟﺪﻛﺘﻮﺭ ‪:‬‬ ‫ﺇﻋﺪﺍﺩ ﺍﻟﻄﺎﻟﺐ‪:‬‬
‫ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺩﺭﺑﺎﻟﺔ‬ ‫ﻋﻤﺎﺭ ﻋﺎﻳﺐ‬
‫ﳉﻨﺔ ﺍﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ‪:‬‬
‫ﺩ‪ /‬ﳏﻤﺪ ﺑﻮﺩﺭﺑﺎﻟﺔ ‪ ..................................................‬ﻣﺸﺮﻑ‬
‫ﺃ‪/‬ﳎﺎﻫﺪﻱ ﺍﻟﻄﺎﻫﺮ ‪......................................................‬ﺭﺋﻴﺲ‬
‫ﺃ‪ /‬ﻋﻈﻴﻤﻲ ﻣﺴﻌﻮﺩﺓ ‪.......................................................‬ﻣﻨﺎﻗﺶ‬

‫ﺍﻟﺴﻨﺔ ﺍﳉﺎﻣﻌﻴﺔ‪2014/2013 :‬‬

 ‫ﺍﻟﻔﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‬
‫ﺷﻜﺮ ﻭ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺇﻫﺪﺍﺀ‬
‫ﻓﻬﺮﺱ ﺍﶈﺘﻮﻳﺎﺕ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﻷﺷﻜﺎﻝ‬
‫ﺃ – ﺏ‪-‬ﺝ‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﺍﻹﻃﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪05‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺪﺓ ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻺﺷﻜﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪08‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪09‬‬ ‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳌﺼﻄﻠﺤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -4‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪ -6‬ﺃﺳﺒﺎﺏ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺍﳌﻮﺿﻮﻉ‪.‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪ -7‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ -8‬ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﺍﳊﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪24‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪25‬‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫‪27‬‬ ‫‪ -2‬ﻧﺸﺄﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﻭﺗﻄﻮﺭﻫﺎ‬
‫‪28‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ‬
‫‪33‬‬ ‫‪ -4‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪35‬‬ ‫‪ -5‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪46‬‬ ‫‪ -6‬ﻃﺮﻕ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪53‬‬ ‫‪ -7‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺕ ﻣﺪﺍﺭﺱ ﻭ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪58‬‬ ‫‪ -8‬ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪61‬‬ ‫‪ -9‬ﺷﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪65‬‬ ‫‪ -10‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪67‬‬ ‫‪ -11‬ﺃﳘﻴﺔ ﻭﺃﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪69‬‬ ‫‪ -12‬ﻣﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪77‬‬ ‫‪ -13‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻭﻣﻘﻮﻣﺎﺕ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻝ‬
‫‪80‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪82‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪83‬‬ ‫‪ -1-1‬ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻟﺪﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪84‬‬ ‫‪ -2-1‬ﺑﻌﺾ ﺍﳌﻔﺎﻫﻴﻢ ﺍﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪88‬‬ ‫‪ -3-1‬ﺗﺼﻨﻴﻒ ﺍﻟﺪﻭﺍﻓﻊ‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -4-1‬ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﻟﺪﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪91‬‬ ‫‪ -5-1‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪94‬‬ ‫‪ -2‬ﺍﻟﺪﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪96‬‬ ‫‪ -1-2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪97‬‬ ‫‪ -2-2‬ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪99‬‬ ‫‪ -3-2‬ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪100‬‬ ‫‪ -4-2‬ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﳒﺎﺯ ﺍﳌﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫‪101‬‬ ‫‪ -5-2‬ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﳌﻤﻴﺰﺓ ﻟﻸﻓﺮﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﳒﺎﺯ ﺍﳌﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫‪102‬‬ ‫‪ -6-2‬ﺃﳘﻴﺔ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪103‬‬ ‫‪ -7-2‬ﺍﻟﻨﻈﺮﻳﺎﺕ ﺍﳌﻔﺴﺮﺓ ﻟﻠﺪﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫‪111‬‬ ‫‪ -8-2‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﳒﺎﺯ‬
‫‪116‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺚ ﻭ ﺍﻹﺟﺮﺍﺀﺍﺕ ﺍﳌﻴﺪﺍﻧﻴﺔ‬
‫‪118‬‬ ‫ﲤﻬﻴﺪ‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -1‬ﺍﳌﻨﻬﺞ ﺍﳌﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫‪119‬‬ ‫‪ -2‬ﳎﺎﻻﺕ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
‫‪121‬‬ ‫‪ -3‬ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻭ ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﺎ‬
‫‪125‬‬ ‫‪ -4‬ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﲨﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ‬
‫‪127‬‬ ‫‪ -5‬ﺍﳋﺼﺎﺋﺺ ﺍﻟﺴﻴﻜﻮﻣﺘﺮﻳﺔ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫‪137‬‬ ‫‪ -6‬ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻭ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫‪141‬‬ ‫‪ -1‬ﻋﺮﺽ ﻭﲢﻠﻴﻞ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﺴﺐ ﺍﶈﺎﻭﺭ ﻭﺍﻟﺒﻨﻮﺩ‬
‫‪163‬‬ ‫‪ -2‬ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿﻮﺀ ﺍﻟﻔﺮﺿﻴﺎﺕ‬
‫‪170‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ‬
‫‪172‬‬ ‫ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ‬
‫‪174‬‬ ‫ﺧﺎﲤﺔ‬
‫‪176‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳌﺮﺍﺟﻊ‬
‫ﺍﳌﻼﺣﻖ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬
 ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺍﳉﺪﺍﻭﻝ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪106‬‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁﺎﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‬ ‫‪02‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪03‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‬ ‫‪04‬‬
‫‪127‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬ ‫‪05‬‬
‫‪129‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬ ‫‪06‬‬
‫‪130‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬ ‫‪07‬‬
‫‪131‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬ ‫‪08‬‬
‫‪132‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪09‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪134‬‬ ‫‪10‬‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ‬
‫‪136‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬ ‫‪11‬‬
‫ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪136‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻤﺒﺎﺥ‬
‫‪137‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬ ‫‪13‬‬
‫‪139‬‬ ‫ﻴﻭﻀﺢ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺴﻴﻥ‬ ‫‪14‬‬
‫‪141‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬ ‫‪15‬‬
‫‪145‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬ ‫‪16‬‬
‫‪149‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪17‬‬
‫‪152‬‬ ‫ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫‪18‬‬
‫‪154‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬ ‫‪19‬‬
‫‪163‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪20‬‬
‫‪165‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪21‬‬
‫‪166‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪22‬‬
‫‪168‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪23‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻷﺸﻜﺎل‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺸﻜل‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫‪32‬‬ ‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪01‬‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺎﺯﻟـﺔ ‪43‬‬ ‫‪02‬‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫‪56‬‬ ‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺴﺭ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ‬ ‫‪03‬‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ‪61‬‬ ‫‪04‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪62‬‬ ‫ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪05‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ‬ ‫‪06‬‬
‫‪63‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‬ ‫‪07‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩﻱ‬ ‫‪08‬‬
‫‪64‬‬ ‫ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺠﻤﻲ‬ ‫‪09‬‬
‫‪87‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ) ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‪،‬ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ(‬ ‫‪10‬‬
‫‪90‬‬ ‫ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺎﺴﻠﻭ‬ ‫‪11‬‬
‫‪122‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‬ ‫‪12‬‬
‫‪123‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪13‬‬
‫‪124‬‬ ‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‬ ‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﻘﺩﻤﺔ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻬﻤﺎ ﺍﺨﺘﻠﻔـﺕ‬

‫ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﺘﻌﺩﺩﺕ ﻓﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﺒﻔﻀـل ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﻨﺩ ﺯﻤﻥ ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴـﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ ﻤﺠﺘﻤﻌـﺎﺕ‬
‫ﻤﺼﻐﺭﺓ ﻭﺒﺩﻟﻙ ﻓﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻟﻪ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺸﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪،‬ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺘﻭﻗﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤـﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ‪،‬ﻓﺎﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺩ ﺸﺭﻴﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ‪،‬ﺒل ﺇﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺠـﺩﺍ ﺃﻥ ﻴﺘﺼـﻭﺭ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺩﻭﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺸﻜﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻨﺘﻘل ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﻭﺍ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﻋﻤـﻼﺀ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﺍﻭ ﺨﺎﺭﺠﻬـﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺩﻡ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ‪،‬ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺘﻬـﺩﻑ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻭﺍﻟﺘـﺭﺍﺒﻁ ﻭﺍﻟﺘﻭﺍﺼـل ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻻﺸﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺎﻟﺕ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺤﻴﺙ ﻻ ﻴﻜﺎﺩ ﺃﻱ ﻜﺘﺎﺏ ﻓـﻲ ﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻥ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺸﻜل ﺠﻭﻫﺭ ﻭﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﻭﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ‬
‫ﺇﺫ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﺠﺯﺀ ﺃﻥ ﻴﻌﻤل ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﻔﻌل ﻤﺎ ﺍﻜﺘﺴﺒﺘﻪ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺓ ﻓﺎﺌﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭﻱ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻀـﺭﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻻ ﻏﻨﻰ ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻴﻊ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺘﻲ ﺃﺤـﺩ‬
‫ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻰ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺘﺨﺼﺼـﺎﺘﻬﻡ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴـﺔ‬

‫أ‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺫﺍﺘﻬﺎ ‪،‬ﺃﻭ ﻓـﻲ ﺘﺸـﻜﻴل‬
‫ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﻤﺩ ﺍﻟﺠﺴﻭﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻬﺎ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺤﻴﻁﻬﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ‪.‬‬

‫ﻓﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺇﻻ ﺃﻥ ﺘﺄﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ‪،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﻓﻊ ﺍﻟـﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻟﻌل ﺃﻫﻡ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫـﻲ ﺇﺴـﺘﺭﺍﺘﺠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻫﻭ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻤﺎﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻨﺸـﺄ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﺃﺤـﺩ ﺩﻋﺎﺌﻤﻬـﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺇﺫ ﺘﻘﻭﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭﺘﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻗﺼﺩ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ‪،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻨـﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺭﺌﺎﺴﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺒﺈﻤﻜﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻗﻴﺎﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺒﻠﻭﺭﺓ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻟﺫﻟﻙ ﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﺘﻤﻜﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﺠﻬـﺔ‪،‬ﻭﺘﺘﻤﻜﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺍﺌﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻤﺤـﺭﻙ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻲ ﻷﻱ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﻓﻌﺎل ﻤﻨﺘﺞ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻠﺒﻴﺔ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺠﻌل ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻡ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻜل ﻫـﺫﺍ ﻨـﺎﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻜل ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻷﻨـﻪ ﻭ‬
‫ﺒﻤﻭﺠﺒﻬﺎ ﺘﻨﺸﺄ ﻭﺘﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻴﺯﻴﺩﻭﻥ ﻋﻁﺎﺀ ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺠﺎﺀﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﻭﻫﺭﻫﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴـﻴﻠﺔ ﻭﻟﻘـﺩ ﺍﺤﺘـﻭﺕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻭﺴﺘﺔ ﻓﺼﻭل ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ب‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﺫﻜﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘـﻪ‬
‫ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺔ ﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺸﻤل ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼـل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻫﻡ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜﻤـﺎ ﺘﻀـﻤﻥ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ :‬ﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬ ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﻨﺸﺄﺘﻪ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺜﻡ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟـﻰ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻁﺭﻗﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﺜﻡ ﺨﻁﻭﺍﺘﻪ ﻭﺸﺒﻜﺎﺘﻪ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔـﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺜـﻡ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ ﻭﻓﻲ ﺁﺨﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎل‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺨﺼﺹ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼـﻨﻴﻔﻬﺎ‬
‫ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺜﻡ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌـﺔ ﻭ ﻜـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻨﺎﻭﻟﻨﺎ‬
‫ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﺨﺘﺹ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﺒﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺎ ﻴﻌـﺭﻑ ﺒﻤﻨﻬﺠﻴـﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺤﺕ ﺤﻴﺙ ﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺎﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻴـﻑ ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪،‬ﻭﺫﻜﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻫﺎﺘﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪،‬ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬـﺎ ﻭﺃﺨﻴـﺭﺍ ﺫﻜـﺭ ﺍﻟﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺘﻌﺎﻟﺞ ﺒﻬﺎ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪:‬ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻀـﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﻨﺘﺎﺌﺞ ‪،‬ﻭﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺨﺎﺘﻤﺔ ﺘﻨﻬﻲ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫‪ -1‬اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻟﻨﻈﺮﯾﺔ ﻟﻺﺷﻜﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﺮﯾﻒ ﺑﺎﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‪.‬‬
‫‪ -4‬أھﻤﯿﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -5‬أھﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -6‬أﺳﺒﺎب اﺧﺘﯿﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬
‫‪ -7‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﺎﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺤﻅﻴﺕ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﻜﺒﻴـﺭ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻋﻤﻭﻤﺎ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺨﺼﻭﺼـﺎ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻌﺩ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌـﺩ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﺴﺎﺌﺭ ﺃﻟﻤﺨﻠﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﻴﻌﻴﺵ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻤﻨﻌﺯﻻ ﻋﻥ ﺃﺨﻴﻪ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪،‬‬
‫ﻭﻋﻥ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﻠﻭﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﻨﻌﺯﺍل ﺤﻀﺎﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺅﻜﺩ ﻟﻴﻔﻴـﺕ‬
‫‪ leavitt‬ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺭﻁ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻜل ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‪) .‬ﻟﻭﻜﻴـﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸـﻤﻲ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ ‪.(211‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻨﻪ ﻟﻭ ﻨﻅﺭﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻜﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻟﻼﺤﻅﻨﺎ ﺃﻨﻬـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﻐﺭﻕ ﺴﺎﻋﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺫﻱ ﻗﺒل ﻤـﻊ ﺘﻁـﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﺍﻻﻨﻔﺠﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺭﻓـﻪ ﻋﺎﻟﻤﻨـﺎ‬
‫ﺍﻟﻴﻭﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﻌﺎﻴﺸﻪ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﻓﻲ ﻭﺍﻗﻌﻪ ﻋﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪ ،‬ﻓﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻭﺘﺭ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻟﻴﺱ ﺜﻭﺭﺓ ﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓﺤﺴﺏ‬
‫ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺜﻭﺭﺓ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﻓﻲ ﺇﻏﺭﺍﻕ ﺇﻨﺴﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺼﺭ ﻓﻲ ﻋﻤﻕ ﺍﻟﺩﻫﺸﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺎﺼﺭﻩ ﻟﻴﻼ ﻭ ﻨﻬﺎﺭﺍ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻗﺩ ﺘﺨﻁﻰ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻤل ﻟﻴﺼـﺒﺢ ﻴﻤـﺱ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺘﻨﻭﻉ ﺒﺘﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭ ﺒﻬـﺫﺍ ﻨﺠـﺩ‬
‫ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻓﻤﻨﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﺘﻘل ﻟﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻴﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺇﻻ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺸﺭ ﺘﺠﻤﻌﻬﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺘﺤﻜﻤﻬﻡ ﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﻀـﻤﻥ ﺸـﺭﻭﻁ‬
‫ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺒﻐﺭﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻼ ﻴﻤﻜﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﻔﻬﻭﻤﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ " ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﺒﻴﻥ‬

‫‪5‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺃﻗﺴﺎﻤﻪ ﻭ ﻓﺭﻭﻋﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ "‪) .‬ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(33‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺨﻼﻟـﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻏﺎﻴﺘﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﺘﺭﺒﻁﻬﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻟﻴﺱ ﻤﺠﺭﺩ ﺘﺒﺎﺩل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻭ ﻟﻜﻨـﻪ‬
‫ﺘﺒﺎﺩل ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻤﺎل ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺘﺘﺼل ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤـﺩﺩ‬
‫ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺍﻷﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ‪،‬ﻓﻔﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﺠﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺩﺍﺌﻤﺔ ﻤﻊ ﻏﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﻨﺸﺄ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﻷﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﻡ ﻭ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻭﻀﻭﺡ ﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺫﺍ ﺤﺴﻥ‬
‫ﺴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺃﺩﺭﻜﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒـﺭﺍﻤﺞ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻫﻴﺎﻜﻠﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﺴﻭﺍﺀ ﺒﺸﻜﻠﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻐﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺘﺒﻌـﺎ ﻟﻠﺘـﺭﺍﻜﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺤﺴﺏ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻋﻭﻟﺠﺕ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ‪ ،‬ﻤﻤـﺜﻼ ﻤﺩﺭﺴـﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﺘﺤﺩﺜﺘﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻟﻠﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻭ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺯﻋﺎﻤﺔ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻓﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺃﻱ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ‪) .‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(95‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺭﻜﺯﺕ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﺍ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻐﻠﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﻌﺘﺒﺭﺓ ﺇﻴﺎﻩ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻫﻡ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﺯﺩﻫﺎﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﻭ ﻤﻨﻬﺎ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻟﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﺭﺴـﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻷﻁﺭﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺴـﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﻨﺯﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺯﺍﺠﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪6‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺒﺩﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻫﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻔﺸـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﻘﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﺽ ﻭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﺸل ﺍﻟﺨﻁﻁ‪ ،‬ﻫﻭ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻭﺘﺘﺩﻫﻭﺭ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺩﺍﻓﻌﺘﻴﻬﻡ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺫﺍﺕ ﻤﻜﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﻡ ﺍﻷﻭل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﺘﺯﺍﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻤﻴﺯﺍﺕ ﻭ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭﻀـﻬﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌـﺔ ﺃﻟﺴﻴﺎﺴـﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻴﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﺭﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ‪ ،‬ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻐﺎﻴﺎﺕ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻀـﻤﺎﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓـﻕ ﺒـﻴﻥ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻜﺩ " ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ " ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻔﻬﻭﻤﻪ " ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ " ﻭﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻟـﺩﻴﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﻟﻭﻀﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺎﻁﺭ‪) .‬ﺴﺎﻤﺭ ﺠﻠـﺩﺓ ‪،2009 ،‬‬
‫ﺹ ‪ ،(113‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﻜﺎﻨﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻭﻕ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻀﻤﻥ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭ ﺍﻻﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﺸﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺴﻴﻴﺭ ﻭﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻭﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻴﻭﻡ ﺘﻌﺭﻑ ﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﺭﺕ ﺒﻬﺎ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻗﺎﻋﺩﺓ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺎﻤﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻤﺜل ﻭ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﺏ ﻭ ﺩﻭﺭﺍﻥ ﻋﻤل ﻭﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻭﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺫﻟـﻙ ‪ ،‬ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺘﺒﺭﺯ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪7‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ؟‬
‫ﻭﺘﺘﻔﺭﻉ ﻋﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻹﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁـﺎل‬
‫ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ؟‬
‫ﺏ‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ؟‬
‫ﺝ‪ -‬ﻫل ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‬
‫ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ؟‬
‫ﻭﺘﻨﺒﺜﻕ ﻤﻥ ﺇﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‬
‫ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨـﺎﺯل ﺍﻟﻤﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼـﺎﻋﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻷﻓﻘـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ -3‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪:‬‬
‫‪ -1-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻘل ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺇﺭﺴﺎل ﺍﻟﻤﻌـﺎﻨﻲ ﻭ ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ ﺒـﻴﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺇﻁﺎﺭ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻴﺼﺎل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻶﺨﺭﻴﻥ ﻗﺼﺩ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﻤﻭﺍﻗﻔﻬﻡ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﺇﻤﺎ ﻟﺘﻭﺠﻴﻬﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭﻫﺎ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻨﻔﺴﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﻭ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﺭﺍﺀ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻐﺭﺽ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭ ﺘﻭﻀـﻴﺤﻬﺎ ﻭ ﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺘﻘﻭﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺸﻜﻠﻴﻪ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -3-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻓﻕ ﻗﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺜﻴﻕ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺨﺫ ﻨﻤﻁﺎ ﻤﻨﻅﻤـﺎ‬
‫ﺘﺴﻴﺭ ﻋﻠﻴﻪ ﺤﺭﻜﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻟﻪ ﺜﻼﺙ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﺤﻴﺙ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﺼﺎﻋﺩﺍ ﻭﻨﺯﻭﻻ ﻭ ﺃﻓﻘﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -4-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨـل ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﺒﻬـﺎ ﻭ‬

‫‪9‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻁﻠﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺤﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴـﺎﺭﺍﺕ ﻋـﻥ‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫‪ -5-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻨﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﻔل ﺇﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﻘل ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻭﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ -6-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻨﻔﻁـﺎل ﻭ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺸﺘﻐﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﻭﻤﻨﺎﺼﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -7-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﻤﺜﻴﺭ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻨﻔﺴﻲ ﻴﺤﺭﻙ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﻴﻭﺠﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫـﺩﻑ ﻤﻌـﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺘﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﺤﺘﻰ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -8-3‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺌﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨـﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻭ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴـﺔ ﺍﻟـﺯﻤﻥ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪-4‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﻤﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﻤـﻥ ﻨـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺤﻬﺎ ﻟﻠﺘﻤﺤﻴﺹ ﻭﺍﻟﺘﻘﺼﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺜﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﻁﺭﺤﻬﺎ ﺇﺫ ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﻘﻭﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺃﻭ ﻓﺸﻠﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻨﻌﻜﺎﺴﺎﺘﻪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺨﺭﻭﺝ ﺒﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭ ﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪-5‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل‬
‫ﺙ‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻪ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺼﺎﻋﺩ ﻭﻨﺎﺯل‪ ،‬ﺃﻓﻘـﻲ‪،‬‬
‫ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‬
‫ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺭﺍﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺤﻭل ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫‪-6‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﻤﻌﺎﺵ ﻭ ﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅﻪ ﻤﻥ ﺴﺨﻁ ﻟﺩﻯ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺕ‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﺒﻌﺩ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺙ‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺭﻏﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺭﻜﺎﺌﺯ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻱ ﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﺃﻭ ﺃﻱ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﺭﺠﻌﻴﺎ ﻭﻤﻨﻬﺠﻴـﺎ‬
‫ﻓﺴﻭﻑ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻭل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺍﻫﺎ ﺘﻘﺘﺭﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻨﺎ ﺃﻭ ﺘﺸﺎﺒﻬﻪ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪-1-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻥ ﺼﻐﻴﺭ ﻤﺤﻤﺩ ‪:2013‬‬

‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ " ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺒﺒﻠﺩﻴﺔ ﺒﻨﻲ ﻴﻠﻤﺎﻥ ﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﺡ ﻓﺭﻀﻴﺘﻴﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻭﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ " ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ " ﺤﻴﺙ ﺘﻡ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 50‬ﻋﺎﻤل ﻤﻥ ﻤﺠﻤـﻭﻉ ‪ 78‬ﻋـﺎﻤﻼ ﻤـﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ " ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻤﺩﻴﻪ " ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺒﻬﺩﻑ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﺤﻭﺭﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻀﻡ ‪ 11‬ﺒﻨﺩﺍ‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻨﺎﻭل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻀﻡ ‪ 10‬ﺒﻨﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻩ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺴـﺠﻴل ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻭ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﺜـﻡ‬
‫ﻗﺎﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺍﺠﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻭ ﻋﺎﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﺍﺴـﺘﻐﻼل‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻹﻴﺼﺎل ﻜل ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺘﻔﻀﻴﻠﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﻫﺫﺍ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺯﺝ ﺒﻴﻥ ﻨﻤﻁﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻭﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎﺭﺱ ﻫﻨﺎﺀ ‪:2007‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺃﺜﺭ ﻨﻤﻁﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﺎﺯل ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل " ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ – ﻓﺭﻉ ﺠﻴﺠل‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩﺍ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺴﻭﻨﻠﻐﺎﺯ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ – ﻓﺭﻉ ﺠﻴﺠل – ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺍﻟﺸﺎﻤل‪ ،‬ﺇﺫ ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻜل ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭ ﺒـﺫﻟﻙ ﻜـﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺴﺎﺅل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪13‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻤﺎ ﻫﻭ ﺃﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺴـﻭﻨﻠﻐﺎﺯ‬
‫ﻟﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ – ﻓﺭﻉ ﺠﻴﺠل – ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﺭﺍﺀ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﻨﻔﺫﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻨﺎﺴـﺏ ﻤـﻊ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺤﺙ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺍﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻗﺴﻡ ﺨﺼﺹ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻗﺴﻡ ﺨﺼﺹ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺍﻨﻘﺴﻡ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﺇﻟﻰ ﻗﺴﻤﻴﻥ ﻗﺴﻡ ﺨﺼﺹ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ ﻗﺴﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺤﺎﻭﻟﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻭ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻓﻲ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺘﻡ ﺍﻟﻭﺼل ﺇﻟﻰ ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺭﺴﻤﻲ ﻓﻌﺎل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻊ ﺘﻌﺩﺩ ﻗﻨﻭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺴﺒﺏ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﻭ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﻤﻲ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺤـﺩ‬
‫ﻤﺎ‬

‫ﻭ ﺍﻟﺴﺒﺏ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻨﺴﺒﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺘﻌﻭﺩ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴـﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﻤﻊ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺎﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺘﺤﻘﻴﻘﺎ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺀ ﻤـﻊ‬
‫ﺘﺠﻨﺏ ﺃﻱ ﺨﻁﺄ ﺃﻭ ﻋﻁل ﻭﻜﺫﺍ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬ ‫ﺝ‪-‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ‪:‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻭﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﺒﻠﺩﻴـﺔ‬
‫ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ‪. " 2002‬‬
‫ﻓﺎﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﺴﺘﻬﺩﻓﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻟﻲ ﻭ‬
‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺸﻜﻴﻼﺘﻬﺎ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻜﺸـﻑ ﻋـﻥ ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬

‫‪14‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫‪.‬‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﺘﺒﻌﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﻤﻊ ﺍﺴـﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﻤﺴـﺢ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻤﻠﺌﻬﻡ ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﺎﺘﻬﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﺍﻟﺴـﻨﻭﻱ ﻟﺘﺴـﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻤﺩﻋﻤﺔ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺠﺭﺘﻬﺎ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﻨﻔﻲ ﺃﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺴﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ )‪ (1323‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﻁﺒﻘﺎﺕ ﺘﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﻋﺩﺩ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﺎﺕ )‪ (09‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %10‬ﻭﻜﺎﻥ ﺒﻬﺫﺍ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫‪ 123‬ﻓﺭﺩﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻴﻨﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﻁﺒﻘﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﻴﺜﺒﺘﻬـﺎ ﻭ ﺍﻟﺘـﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫـﺎ ﺃﻥ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﻤﻊ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻠﻌﻤل ﻭ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻷﺩﻭﺍﺭ ﻴـﺅﺩﻱ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻘﻭل ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺘﻌﻘﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﻴﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺠﻭﺍﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﺴـﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺃﻜﺩﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻥ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻠﺩﻴﺔ ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ ﺘـﺭﺘﺒﻁ ﺒﺼـﻭﺭﺓ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﺴﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻨﺎﺥ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﺎﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‪:‬‬

‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻤﺎﺵ ﺼﺒﺭﻴﻨﺔ ‪:2004‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ "‬
‫‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ – ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻭ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴـﻠﺒﻲ ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻭﻀـﻊ ﺨﻁـﺔ ﺍﺘﺼـﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻗﻴـﺎﺱ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻡ ﻭ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭ ﺘﺤﺩﻴـﺩ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺒﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻫﺩﻓﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ‬
‫ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤـﻥ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﻤﺤـﺩﺩ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺢ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻋﺘﻤﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪ ،‬ﺍﻋﺘﻤـﺩﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺴﺘﻌﺎﻨﺕ ﺒﺎﻟﻭﺜﺎﺌﻕ ﻭ ﺍﻟﺴﺠﻼﺕ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻤﺭﺍﺘﺒﻬﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻁﺒﻘﺕ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻋﻠـﻰ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﻁﺒﻘﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺭﺘﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﻋﺘﻤﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻘﻨﻨـﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ ﺍﻟﺤـﺭﺓ ﻤـﻊ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﺎﺨﺘﺎﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻁﺒﻘﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻗﺴـﻡ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻩ )‪ (1037‬ﻋﺎﻤﻼ ﺇﻟﻰ ﻁﺒﻘﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻀﻁﺭﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺴـﺘﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻀﻡ )‪ (10‬ﺃﻓﺭﺍﺩ )ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ(‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ ﺭﻜـﺯﺕ ﻋﻠـﻰ ﻜـل‬
‫ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 13‬ﻓﺭﺩﺍ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %10‬ﻭﻜﺎﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 101‬ﻋﺎﻤﻼ‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺭﻴﻎ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺜﺭ ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴـﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻋﻠـﻰ ﺍﺴـﺘﻴﻌﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﻟﻡ ﻴﺴﺠل ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﺸﺩﺓ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺼـﻔﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻴﻘﺭﻭﻥ ﺒـﺄﻥ ﻤﻀـﺎﻤﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﻠﻬﻡ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺤل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﻋـﺩﻡ‬
‫ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻕ ﺘﺴﻠﺴل ﻤﻨﻁﻘﻲ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻪ ﻗﺩ ﻻ ﻱ ﺭﺍﻋـﻲ ﺘـﺭﺍﺒﻁ ﻭ‬
‫ﺘﻨﺎﺴﻕ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﺘﺤﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻜﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻐﻤﻭﺽ ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﻟﻠﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺘﻌﻠﻕ ﺍﻷﻤﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺃﻟﺘﺭﻤﻴﺯﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺠل ﻋـﺎﺩﺓ‬
‫ﻭﺒﻨﺴﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﺴﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴـﻼﻤﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺸـﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺒﻨﺸﺭ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻴﺅﺜﺭ ﻟﺴﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤـل‬
‫ﺒﺯﻟﺔ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻁﻠﻘﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺘﻌـﺭﺽ ﻟـﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻘﺒـﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬ ‫‪ -5‬ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﺍﺨل ﺍﻟﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒـﻴﻥ‬

‫‪18‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻁﻭل ﺨﻁـﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺄﺨﺭ ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺘﺫﻤﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﺴـﻴﺌﺔ ﻭ‬
‫ﺍﻗﺭﻭﺍ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻭ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺃﻭﻀﺤﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻴﺯﻴﻘﻴﺔ ﺘﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-7‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺒﻭﻨﺎﺏ ‪:2013‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗـﺎﺕ " ﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺭﻜﺏ ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل – ﺴﻜﻴﻜﺩﺓ "‪.‬‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﺘﻜﺭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺘﺭﻭل ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﻤﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺜـﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪ (174‬ﻋﺎﻤﻼ ﺜﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ ﺍﻷﺼـﻠﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻩ )‪ (1370‬ﻋﺎﻤﻼ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺘﻤﺩﺍ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻤﻌـﺩﺓ ﻟﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻤﻌﺩﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺩ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﺌﺭ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻜل ﻤﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﺴﻭﻥ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﻜﺎ ﻤﺭﺒﻊ " ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﻭﻕ ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺸﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻴﻌﺎﻨﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ ،%29‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤـﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻨﺤـﻭ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻨﺴﺒﺔ ‪ ،%70‬ﻜﻤﺎ ﻜﺸﻔﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴـﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻀـﻐﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ‪ ،0.84-‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﻀﻐﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬

‫‪19‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ ، -0.75‬ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻀـﻐﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻔﺎﻑ ﻭﺴﻁﺎﻨﻲ ‪:2010‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻓﺭﻴﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬـﺎ ﺒـﺎﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴـﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴـﺎﺌﺩ ﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ"‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻟﻤﺩﻴﻨـﺔ‬
‫ﺴﻁﻴﻑ "‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﻸﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺸﺭﻭﻉ ﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺜﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ‬
‫ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﻭﺸﻤﻠﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ )‪ (194‬ﺃﺴﺘﺎﺫﺍ‪ ،‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺭﺒﻊ ﻓﺌﺎﺕ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺭﺕ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩﻴﺔ ﻭ ‪ 27‬ﻤﺩﻴﺭﺍ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﺘﺤﺩﻴـﺩﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺼﻤﻡ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻘﻴﺎﺱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﻠﺩﻜﺘﻭﺭ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻷﺯﺭﻕ ﻟﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻘﺩ ﺘـﻡ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ " ﻜﺎ ﻤﺭﺒﻊ " ﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ ،‬ﻭﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ )‪. (C‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‪ ،‬ﻭﻭﺠـﻭﺩﺍ ﺃﺭﺒـﻊ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﻗﻴﺎﺩﻴـﺔ ‪:‬‬
‫ﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ‪ ،‬ﻓﻭﻀﻭﻱ ﻤﻭﻗﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔـﻊ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻲ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤـﻨﺨﻔﺽ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭﺘﻭﻗﺭﺍﻁﻲ ﻭ ﺍﻟﻔﻭﻀﻭﻱ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺯﺍﻫﻲ ‪:2006‬‬
‫ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ‬
‫ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ "‪.‬‬
‫ﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻪ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﺜﻡ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻋﻭﺍﻤﻠﻪ‬
‫‪20‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓـﻲ ﺍﻷﺨﻴـﺭ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻭ ﺩﻻﻟﺘﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺭﺒﻁ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﺒﻠﻎ ﻗﻭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ 231‬ﺇﻁﺎﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌـﺭﻱ‬
‫)ﺸﺭﻜﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ( ﻓﻲ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺠﻬﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺤﺎﺴﻲ ﻤﺴﻌﻭﺩ‪ ،‬ﻭﺤﺎﺴﻲ ﺍﻟﺭﻤل‪،‬‬
‫ﻭﺤﻭﺽ ﺒﺭﻜﺎﻭﻱ‪.‬‬
‫ﺍﺸﺘﻤﻠﺕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭﻫﻤـﺎ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒـﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻤﻘﻴﺎﺴﻪ ﻋﻠﻰ )‪ (6‬ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻌﺠﺯ‪ ،‬ﺍﻻﻨﻌﺯﺍﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻼﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺸـﺎﺅﻡ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻼﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻼﻤﻌﻨﻰ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺒﻨﻭﺩﻩ ‪ 32‬ﺒﻨﺩﺍ‪ ،‬ﻭﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﻋﺩﺩ ﺒﻨـﻭﺩﻩ‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 26‬ﺒﻨﺩﺍ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻋﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫‪ ،‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‪،‬ﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﻔﺎﺌﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺃﻟﻌـﺎﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﺎﻥ ﺍﻗل ﺒﻘﻠﻴل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻜﺎﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﺠـﺩﺍ ﻟـﺩﻯ ﺍﻹﻁـﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴـﻁﻰ ﻟﻘﻁـﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺭﻭﻗﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭ ﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺴﻥ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﺸﺎﺅﻡ ﻭ ﺍﻟﻼﺭﻀﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒـﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﻭ ﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻭﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪21‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ -7‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒـﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺘﻘﻠﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﺭﻭﻕ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺒـﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﻋﻭﺍﻤﻠﻪ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻌﺎﺌﻠﻴﺔ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻨﻌﺯﺍﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺠﺯ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺴﻠﺒﻲ ﻭ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻻﻏﺘﺭﺍﺏ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭ ﻋﻭﺍﻤﻠـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺨﻼﺼﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻋﺭﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﻋﻨﺎﺼﺭﻫﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺭﺼﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻭﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺍﺜﺭ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ‬
‫‪ -1-8‬ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﺸﺎﺒﻪ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪ -:‬ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺩﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤـﻊ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀـﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻁﺭﻗﺕ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻫـﺎ‬
‫ﻤﺤﺭﻜﺎﺕ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﻭﻫﺩﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻤﻨﻬﺞ ﻭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ -:‬ﺍﺸﺘﺭﻜﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﺸﺘﺭﻜﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻋﻥ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ :‬ﺘﺘﺸﺎﺒﻪ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‬
‫ﺩ‪ -‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ :‬ﺘﺸﺘﺭﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻏﻠﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺍﺴﺘﻔﺩﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﻤﻭﺭ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠـﺔ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪23‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪ -2-8‬ﺃﻭﺠﻪ ﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻥ ﻤﺎ ﺴﺒﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺘﻨﺎﻭﻟﻬـﺎ‬

‫ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺘﺎﺒﻊ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﻫﺩﺍ ﻟﻡ ﺘﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴـﻪ‬
‫ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺱ ﻨﻔﻁﺎل ﻓﻲ ﻤﺩﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪ -2‬ﻨﺸﺄﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‬
‫‪ -3‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪ -4‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -5‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -6‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -7‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻤﺩﺍﺭﺱ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -8‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -9‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -10‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -11‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -12‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪ -13‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‬
‫ﺨﻼﺼﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺭﻜﻨﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺒﻘﺴﻁ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﻭﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻨﺠﺎﺡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬـﺎ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﻫﺩﻓﺎ ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﻓﻬﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﺠﻬـﻭﺩ ﻭﺃﻨﺸـﻁﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﺒﻁ ﺒـﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺃﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻤـﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻭﺍﺴﻊ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓـﺔ ﺇﻟـﻰ ﻨﻘـل ﻭﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺴـﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﺘـﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ﺤﻴـﺙ ﻴﻤﻴـل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻭﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻀﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴـﺫ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺤﺩﺙ ﺃﻭ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻠل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸـﺭﻑ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻤﻊ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻤﻊ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺄﻱ ﻗﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺴﻴﺘﻨﺎﻭل ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪ :‬ﺴﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼـل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﻟﻠﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﻴﺙ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻴﻪ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫ﻭﻨﺸﺄﺘﻪ ﻭﻋﻨﺎﺼﺭﻩ ﺜﻡ ﻨﺘﻁﺭﻗﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻭﻁﺭﻗﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﺜـﻡ‬
‫ﺨﻁﻭﺍﺘﻪ ﻭﺸﺒﻜﺎﺘﻪ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺜﻡ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻭﻤﻌﻭﻗﺎﺘﻪ ﻭﻓﻲ ﺁﺨـﺭ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼـل‬
‫ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -1‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺨﻁﻭﺍﺕ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻴﺸﻜل ﻓﺭﻋﺎ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﻓـﺭﻭﻉ ﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻭﺍﻻﻨﺜﺭﻭﺒﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻡ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻷﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﺤﺴﺏ‪ ،‬ﻟﻜﻥ ﺘﻨﻭﻋﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺘﻬﺎ ﻟﺘﻐﻁﻲ ﻜل ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﺨل ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﺍ ﻜﻠـﻪ ﺍﺯﺩﻴـﺎﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻭﻋﻲ ﺒﺄﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺘﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺭﻋﺎﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺝ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺃﺩﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺇﺜـﺭﺍﺀ‬
‫ﻤﻌﻁﻴﺎﺘﻪ ‪،‬ﻤﻤﺎ ﺍﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻪ ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪ -1-1‬ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻲﺀ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺎﻡ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺼل ﺒﻔﻼﻥ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺒﻠﻐﻪ ﻭﺍﻨﺘﻬﻰ ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻘﺎل ﺍﺘﺼـل‬
‫ﺒﻪ ﺒﺨﺒﺭ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻋﻠﻤﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﺎل ﻜﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﺒﻪ‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺼﻠﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺭﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺼـﺎﻕ‪ ،‬ﺘﻘـﺎﺭﺏ‬
‫ﻭﺍﺸﺘﺭﺍﻙ‪ ) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﺒﺩﻭﻱ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(73‬‬
‫ﻜﻠﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﻫﻭ " ﻭﺼل ﻋﻠﻰ ﺸـﻜل "‬
‫ﻭﺼﻠﺕ " ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺸﻲﺀ‪ ،‬ﻤﻥ ﺒﺎﺏ ﻭﻋﺩ " ﻭﺼﻠﺔ " ﺃﻴﻀﺎ ‪ ،‬ﻭ " ﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ " " ﻭﺼﻭﻻ " ‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺒﻠﻎ‪ ،‬ﻭﻭﺼل ﺒﻤﻌﻨﻰ " ﺍﺘﺼل " ﺃﻱ ﺩﻋﺎﻩ ﺩﻋﻭﺓ ﺍﻟﺠﺎﻫﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻗـﺎل ﺍﷲ ﺘﻌـﺎﻟﻰ" ﺃﻱ ﻴﺘﺼـﻠﻭﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﻭﺼل ﻀﺩ ﺍﻟﻬﺠﺭﺍﻥ‪ ،‬ﻭ " ﺍﻟﻭﺼﻴﻠﺔ " ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻫﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﺎﺓ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﻠـﺩ‬
‫ﺴﺒﻌﺔ ﺃﺒﻁﻥ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ " ﻟﻌﻥ ﺍﷲ ﺍﻟﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺼﻠﺔ " ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻭﺍﺼـﻠﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺼل ﺍﻟﺸﻌﺭ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﺼﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﺎ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺃﻱ ﺘﻠﻁﻑ ﻀـﺩ ﺍﻟﺘﺼـﺎﺩﻡ‪.‬‬
‫)ﺩ‪.‬ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻓﻠﻴﻪ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(164،165‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻹﺒـﻼﻍ ﻭ ﺍﻹﺨﺒـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﺒﻁ ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﻭﺍﻟﺘﺘﺎﺒﻊ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺍﻟﺘﻭﺼل‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻜﻠﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻴﺔ ‪ communication‬ﻤﺸﺘﻘﺔ ﻓﻲ ﻟﻔﻅﻬﺎ ﺍﻻﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺼل ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻲ ‪ communi‬ﺃﻱ ‪ common‬ﻭﻤﻌﻨﺎﻫﺎ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺃﻭ ﻋﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻨﺤﻥ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻨﻘﻴﻡ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ‪ commonness‬ﻤﻊ ﺸـﺨﺹ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋـﺔ‬

‫‪25‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻨﺸﺘﺭﻙ ﺴﻭﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ‪) .‬ﺘﺭﻭﺕ ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪،2010‬‬
‫ﺹ ‪.(22‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﻨﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻤﻠﻭﻤﺔ ﺍﻟﻤﺒﻠﻐﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ‬
‫ﺝ‪-‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﻼﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒـﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺸـﺎﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﺸﺒﻜﺔ ﺘﻴﻠﻴﻔﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺸﺒﻜﺔ ﻁﺭﻕ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(31‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻻﺼﻁﻼﺤﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-2-1‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺤﺼﺭﻫﺎ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻤـﻥ ﻗﺒـل ﺍﻟﺒـﺎﺤﺜﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻋﻜﺴﺕ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻤﻬﺎ ﺃﻫﻤﻴﺘﻪ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻨﻨﺘﻘل ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﻓﻜﺭﺓ ﻤﺭﺴﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻪ ﺃﻭ ﻹﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼـﻁﻔﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪. (29‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﻭﻀﺢ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻱ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻲ ﺁﺨﺭ ﻋﺒﺭ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻭﻀﺢ ﺘﻔﺎﻋﻼ ﻤﺸﺘﺭﻜﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ‪ ) .‬ﺩ‪ .‬ﺠﺎﺒﺭ ﻨﺼﺭ ﺍﻟـﺩﻴﻥ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‬
‫‪.(127‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻪ " ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ " ﺒﺄﻨﻪ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺨﻠﻕ ﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ ‪ ).‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.(184‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ " ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ" ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻪ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴـﺎل ﻭ ﺍﻨﺘﻘـﺎل ﺭﻤـﻭﺯ ﺃﻭ‬
‫ﺭﺴﺎﺌل ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﻔﻅﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻴﺔ‪).‬ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤـﺎﻥ‬
‫ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1992 ،‬ﺹ ‪.(27‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤـﻥ ﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭﻫﻡ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻠﻔﻅﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺴﺘﺨﺩﻤﻪ ﺍﺤﺩ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ " )ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.(352‬‬

‫‪26‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﻌﺭﻑ " ﺩ‪ .‬ﺤﺴﻴﻥ ﺤﻤﺩﻱ ﺍﻟﻁﻭﺒﺠﻲ " ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺘﻡ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺼﺒﺢ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﻭﻫﺩﻑ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘـﻪ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺠﺎل ﺘﻌﻤل ﻓﻴﻪ ﻭﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ " )ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(31‬‬
‫ﻴﻌﺭﻓﻪ " ﻓﻴﻠﻴﺒﻭ " ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺤﺘﻰ ﻴﻔﺴﺭ ﻓﻜﺭﺓ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻨﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻜﻠﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ") ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(163‬‬
‫ﻫﻭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﺭﺴﺎل ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻁﺭﻓﻴﻥ ) ﻤﺭﺴل ﻭ ﻤﺴﺘﻘﺒل ( ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺤﻭل ﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﺭﺃﻱ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(14‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺇﺭﺴـﺎل ﻟﻠﻤﻌـﺎﻨﻲ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﻥ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺒﺄﻤﻭﺭ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻭﺠﻬﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺍﻟﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻨﺸﺄﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺘﻁﻭﺭﻫﺎ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻏﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻲ ﻟـﻡ ﺘﻭﻟـﺩ‬
‫ﻤﻜﺘﻤﻠﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺭﺕ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺤل ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺎ ﻗﺒل ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻗـﺩ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬـﺎ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻥ‬
‫ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻡ‪ ،‬ﻭﺃﺼﻭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﻜﻘﺭﻭﻥ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻁﺒﻭل ﻭﺍﻟﻌﻅﺎﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻴﺩﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﺴﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺎﺭ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﺸﻴﺎﺀ ‪ ،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺘﻌﺎﺭﻑ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2-2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻠﻐﺔ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﻁﻭﺭﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺭﻤﻭﺯ ﺼﻭﺘﻴﺔ ﻤﻔﻬﻭﻤـﺔ‬
‫ﺘﺤﻤل ﻓﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺨﺒﺭﺓ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻭﺠﻭﺩ ﺸﺨﺼﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﻜﺎﻥ ﻤﺤﺩﺩ ﻭﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻫﻨﺎ ﻓﺭﺩﺍ‬

‫‪27‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻤﺜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻴﺒﻠﻐﻬـﺎ ﺍﻟﻤﻨـﺎﺩﻱ‬
‫ﻟﻠﻨﺎﺱ‪ ).‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻔﻴﻅ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(33‬‬
‫‪ -3-2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﺤﺩﺙ ﺘﻁﻭﺭ ﺁﺨﺭ ﺇﺫ ﻻ ﻴﺸﺘﺭﻁ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﺍﺤﺩ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺇﻀﺎﻓﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﺩﺜﺔ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ‪،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﺍﺘﺴﻌﺕ ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪-4-2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻔﻀل ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻴﻭﺤﻨﺎ " ﺠﻭ ﺘﻨﺒﺭﻍ " ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻓـﻲ ﻅﻬـﻭﺭ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺔ ﻓﻲ ﺸﻜل ﻜﺘﺏ ﻭﻤﺠﻼﺕ ﻭﺼﺤﻑ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ‪ ) .‬ﺩ‪/‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(32‬‬
‫‪ -5-2‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ )ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ (‪.‬‬
‫ﻭﺘﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻲ ‪ ،‬ﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻹﺫﺍﻋـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻠﻔﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﺭﺍﻉ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﺒﺭ ﺍﻷﻗﻤﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻬﺩ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺤﺎﻟﻴﺎ ﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺨﻠﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻡ ﻭﺍﻟﺸﻌﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﻭ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻁﺭﻓﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﺸﺎﺭﻜﺎ ﻓﻲ ﻓﻜـﺭﺓ ﺃﻭ ﻤﻬـﺎﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻭ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺃﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺁﺭﺍﺀ ﻴﺭﻴﺩ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺎ ﻤﻌﻪ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴل – ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ – ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪ -‬ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ – ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
‫‪-1-3‬ﺍﻟﻤﺭﺴل ‪:sender‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻬﻴﺌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺩ ﺃﻥ ﻴـﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﻟﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻩ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺒـﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‪) .‬ﺃﻤﻴـﺭﺓ‬
‫ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(37‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺭﺴل ﺇﺫﺍ‪ ،‬ﻫﻭ ﻜل ﻤﻥ ﻴﺒﻌﺙ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺤﻤل ﻤﻌﻨﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍ ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻘﺼﺩ‬
‫ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺤﺩﺩ ﻟﺩﻯ ﻁﺭﻑ ﺨﺎﺭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺸﺨﺼﺎ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋـﺔ ﺃﻭ ﻜﺘﺎﺒـﺎ ﺃﻭ‬

‫‪28‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﺫﻴﺎﻋﺎ ﺃﻭ ﺤﻴﻭﺍﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﻴﻭﺍﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻭﺍﺼل‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺼﺩﺭ ﻴﺒﺙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻴﺱ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺼـﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻌﺘﺒﺭﻩ ﻤﺭﺴﻼ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺩﻕ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﻟﻴﺴﺕ‬
‫ﻤﺭﺴﻠﺔ ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭﻫﺎ ﻭﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺇﻨﻬـﺎ ﺒﻜﻠﻤـﺔ ﺃﺩﻕ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ‬
‫ﻤﺅﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺒﺭﻕ ﻭﺍﻟﺭﻋﺩ ﻻ ﻴﺭﺴﻼﻥ ﻟﻨﺎ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻘﺼﺩ ﺇﻋﻼﻤﻨﺎ ﺒﻘﺭﺏ ﺘﺴﺎﻗﻁ ﺍﻟﻤﻁﺭ‪ ،‬ﺒل ﻫﻲ‬
‫ﻅﻭﺍﻫﺭ ﻁﺒﻴﻌﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭ‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(214‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﻤﺭﺴل ﻴﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﺎﻡ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻬﻪ ﻟﻤﻥ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬـﻡ ﺜـﻡ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﻭﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻭﺍﻟﺸﻜل ﻭﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻭﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺸﺭﺡ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺓ ﻟﻤﻥ ﻫﻡ ﻓﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺃﻭ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺨﺘﺎﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻜﻼ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻴﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺘﻪ ﻟﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺇﺭﺴﺎﻟﻪ ﻭﺘﻭﺼﻴﻠﻪ‪ ،‬ﻓﻌﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺠﺯ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﺡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴل ﻷﻱ ﺸﺨﺹ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ ﺒﺩﻗﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻪ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻴﺠﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﻤﻨﻁﻭﻗﺔ ﺃﻭ ﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‬
‫ﺃﻭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻬﻭﻟﺔ ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺒﻬﻡ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﻭﻀﻭﺡ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﻴﻥ ﻟﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻷﺼﺩﺍﺀ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺭﺍﻋﻲ ﺜﻘﺎﻓﺔ ﻭﻤﻴﻭل ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‪ ) .‬ﺒـﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‪– 2007 ،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.(142‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺅﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -3‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ‪:‬ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﺠﺎﺒﺭ ﻨﺼـﺭ ﺍﻟـﺩﻴﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ‬
‫‪.(129‬‬
‫‪ -2-3‬ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪:message‬‬
‫ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺨﺭﺝ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴـﻭﺩ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻩ ﻓﻲ ﺃﻓﻜﺎﺭﻩ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭﻩ ﻭﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺭﻤﻭﺯ ﻭ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﺘﺎﺒﻴـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺸﻔﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﻘﺘﺼﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠﻪ‪) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(20‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﺫﺍﺕ ﻤﻌـﺎﻥ ﻤﺸـﺘﺭﻜﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﺘﺤﻭﻴل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ‪،‬ﻭﻗﺩ ﺘﺄﺨﺫ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻜﻠﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻜـﺎﺕ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺼﻭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺭﻭﻑ‪ ،‬ﺍﻷﺭﻗﺎﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺼﻭﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻜﻭﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠـﻪ ﻭﺍﻟﺠﺴـﻡ ﻭﺍﻟـﺘﻼﻤﺱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻓﺤﺔ ﻭﺍﻟﺼﺭﺍﺥ‪ ) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(355 - 354‬‬
‫ﻭﻜل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻬﺎ ﺠﺎﻨﺒﺎﻥ ‪ :‬ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ‪ elements‬ﺃﻱ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺜﻡ‬
‫ﻴﺄﺘﻲ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻭﻀﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺴﻭﻴﺎ ‪ ،‬ﻟﺘﻨﺘﺞ ﻟﻨﺎ ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻤﻁﻠﻭﺏ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﻭﻟﻜل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺤﺘﻭﻯ ‪ content‬ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﻵﺨﺭ ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﻨﺸﺎﻫﺩﻩ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻜل ﻜﺎﺘﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻤﺸﻬﻭﺭﻴﻥ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘـﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻬﺎ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(199‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻏﺎﻴﺘﻬﺎ ﻭﻫﺩﻓﻬﺎ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺩﻗﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺇﺨﺭﺍﺝ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ :‬ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ ﺍﻷﻟﻔـﺎﻅ ﻭ ﺍﻟﻤﺼـﻁﻠﺤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﻬـﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻨـﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺨﻠﻭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻤﻁﺒﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﻤﻜﺘـﻭﺏ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻁﺒـﻭﻉ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺴﻤﻭﻉ ﻭﺤﺘﻰ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺏ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺩ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﻤﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﺠﺭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺘﺭﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻫﺩ ﻟﻼﻁـﻼﻉ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻜﺎﻤل ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(35‬‬
‫‪-3-3‬ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ‪:medium‬‬
‫ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ " ﺍﻟﻘﻨﺎﺓ " ﻭﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻤﺎ ﻟﻔﻅﻴﺔ " ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ " ‪ ،‬ﻭﺇﻤﺎ ﻜﺘﺎﺒﻴﺔ " ﻜﺎﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﻤـﺫﻜﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ " ‪ ،‬ﻭﺤﺘﻰ ﺘﺼﻭﻴﺭﻴﺔ " ﻜﺎﻟﺼﻭﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﺍﻟﺘﻭﻀﻴﺤﻴﺔ " ‪،‬ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺘﺭﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﺎﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻤﺜﻼ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻜﺎﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻭﺩﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﻔﻼﺕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﺘـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺍﺤـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻼﻫﻤﺎ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ) .‬ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(114‬‬
‫ﻭﻴﺘﻭﻗﻑ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺩﻯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺭﺠﺔ ﺴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ) ﺍﻻﺘﺼﺎل (‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻜﻠﻔﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻙ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻩ‪ -‬ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪-4-3‬ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪:receveur‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌل ﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻜﺘﻤل ‪ ،‬ﺇﻨﻪ ﻤﺼﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻴﺭﻏﺏ ﻓﻲ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺩﺍﻓﻊ ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻋﻨـﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻫﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺼﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻴﻘﻅﺎ‪ ،‬ﻭﺭﺍﻏﺒﺎ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺘﺼﺎل‬
‫ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻻ ﺘﻘﺎﺱ ﺒﻤﺎ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒـل‬
‫ﺒﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﺴﺘﺤﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺴﺘﻤﻌﺎ ﻓﻘﻁ ﺒل ﺠﺯﺀ ﻓﺎﻋـل‬
‫ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻷﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﻋﺩﻴـﺩﺓ ﺘـﺅﺜﺭ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ‪ :‬ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻴﻔﺴﺭﻫﺎ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ‬

‫‪31‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻓﻤﺜﻼ " ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺜﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﺭﺒﻤﺎ ﻻ ﻴﺼﺩﻕ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺤﺩﺙ ﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺠـﻭﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌـﺎﻡ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻕ " ‪ ) .‬ﺩ‪/‬ﻟﻭﻜﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،2006،‬ﺹ ‪.(216‬‬
‫ﻭﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻌﺎﻻ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭﺍﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ) ﺃﻱ ﺜﻘﺎﻓﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘـﻪ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺘـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎﻟﻪ (‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺴﺎﺴﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺼﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺎﻉ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺃﻥ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ‪ ) .‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺤﺴﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(177‬‬
‫‪-5-3‬ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌﺔ ‪:feedback‬‬
‫ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺈﺤﺩﻯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﻫل ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﺩﻓﻌﻪ ﻻﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻟﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜـﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴـل ﻤـﻥ‬
‫ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﺤﻜﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻐﺫﻴـﺔ ﺍﻟﺭﺍﺠﻌـﺔ ﻴﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻸﺩﻭﺍﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭﻤﺭﺴﻼ ﻤﺭﺓ ﺃﺨـﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻴﺼـﺒﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﺭﺴﻼ ﺘﺎﺭﺓ ﻭﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﺘﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ و‬ ‫اﻟﻮﺳﯿﻠﺔ‬ ‫ﺻﯿﺎﻏﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻞ‬

‫ﺗﻔﺴﯿﺮ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺮﺗﺪة ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺪى ﻓﮭﻢ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻠﺮﺳﺎﻟﺔ‬

‫)ﺗﻐﺬﯾﺔ راﺟﻌﺔ(‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (01‬ﯾﻮﺿﺢ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬

‫) د‪ /‬ﺣﻤﺪي ﺑﺎﯾﻦ وآﺧﺮون‪ ،1999 ،‬ص ‪(137‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -4‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻴﻭﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻅﻰ ﺒﺎﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻎ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺴﻭﺍﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻋﺼﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭ ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻁﺭﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺩﻭﻨﻬﺎ ﺘﺒﻘﻰ ﺍﻟﻘﺭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ‬
‫ﺠﻤﻭﺩ ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻫﺎ ﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﺘﺨﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻁﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ‪) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(60‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﻴﺒﻴﻥ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻐﺭﺽ ﺍﻷﻭل ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻨﻘل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻌﻤﺎل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻨﺤﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﻴﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﺘﺴﻴﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴـﺘﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻜﺎﻟﺴﺠﻼﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﻟـﻭﺍﺌﺢ ﺍﻹﻋﻼﻨـﺎﺕ‪) .‬‬
‫‪.(alex nuchie 2001, p 67‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻪ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼـﻴﻥ‬
‫ﺃﻭ ﺃﻜﺜﺭ"‪ ).‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.( 74‬‬
‫‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﺘﺼﺎل ﺇﻨﺴﺎﻨﻲ ﻤﻨﻁﻭﻕ ﻭ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻭﺍﻟﻲ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭ ﻴﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻤـل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤـﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﻟﻭﻜﻴـﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸـﻤﻲ‪ ،2006 ،‬ﺹ‬
‫‪.(226‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻪ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ "ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ " ﺒﺄﻨﻪ " ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﺘﺼل ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ‪،‬ﻭﻴﻌﻨـﻲ ﺒﺎﻻﺘﺼـﺎل ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﺒﻘﺼﺩ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪،‬ﻭﻤﻌﻨﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻓﻬﻡ‬

‫‪33‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ‬

‫ﻭ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻘﺘﻀﻲ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﻴﺤﺩﺩ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠـﺎﺩ ﺍﻟﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻤﺸـﺘﺭﻙ ﻟﻁﺒﻴﻌـﺔ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ"‪ ).‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(237‬‬
‫‪ -‬ﻋﺭﻓﻪ " ﺩ‪ /‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ " ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻘﻬﺎ ﺇﻴﺼـﺎل ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﺤﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ‪ ،‬ﺒﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﻼﺒﺩ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻫﺩﻩ ﻤﻥ ﻫﺩﻑ ﻭﺇﻻ ﺍﻋﺘﺒـﺭﺕ‬
‫ﻤﺠﺭﺩ ﻀﻭﻀﺎﺀ ﻻ ﻓﺎﺌﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ"‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(137‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻪ " ﻫﺎﻨﻲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ " ﺒﺄﻨﻪ "" ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺸﺨﺹ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﻋﻥ ﻗﺼﺩ ﻤﻨﻪ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻗﺼﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﺭﻜﺎﺕ ﺸﺨﺹ ﺁﺨﺭ ﺃﻭ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻤﻭﺍﺩ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﻁﺭﻕ ﺭﻤﺯﻴﺔ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ ‪ ،2008‬ﺹ‬
‫‪.(265‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻑ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺄﻨﻪ " ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻤﻌﻨـﻲ ﺃﺴﺎﺴـﺎ ﺒﺎﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺸﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻫـﺎ"‪) .‬ﺘـﺭﻭﺕ‬
‫ﻤﺸﻬﻭﺭ‪ ،2010 ،‬ﺹ ‪.(103‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﻜﻴﺔ ﺘﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺸﺨﺼﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻜﻤﺎ ﺃﺸـﺎﺭ " ﺒﺭﻨـﺎﺭﺩ " ﺃﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻷﻱ ﻤﻨﺸﺄﺓ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻨﺴـﻴﻕ ﺒـﻴﻥ ﺍﻹﻁـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴــﻤﻲ ﻭﺘﻘﺒــل ﺍﻟﺠﺎﻨــﺏ ﻏﻴــﺭ ﺍﻟﺭﺴــﻤﻲ ﻤــﻊ ﺍﺨﺘﻴــﺎﺭ ﺍﻷﺸــﺨﺎﺹ‪) .‬‬
‫‪.(taiebhafsi,1990,p221‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻨﺠﺩ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺴﺒﺏ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻨﺸﻭﺀ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻤﺭﺴل ﻭﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻜل ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺩ‪ -‬ﻨﺸﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﻨﻔﺴﻲ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﻨﻘل ﻭﺘﺤﻭﻴـل ﺍﻷﻓﻜـﺎﺭ‬
‫ﻋﺒﺭ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﻓﻲ ﻭﺤﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﺜﻤﺔ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﺍﺤﺩﻫﻤﺎ ﺭﺴﻤﻲ ﺘﺤـﺩﺩﻩ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺘﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﺨﺭﺍﺌﻁ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺁﺨﺭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻴﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻭﻻ ﻴﺨﻀﻊ ﻷﻱ ﻟﻭﺍﺌﺢ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺘﻔﺎﻋﻠﻭﻥ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻐﻴـﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺄﻤﺎ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﺤـﺩﺩﺓ‬
‫ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻨﻅﻡ ﺇﺫ ﻴﺨﻀﻊ ﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﺈﻥ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻜﻭﻨﻪ ﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠـﺩﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(237‬‬
‫ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ ﺇﻟﻰ ﻜل ﻨﻭﻉ ﺒﺸﻜل ﻤﻔﺼل‪:‬‬
‫‪-1-5‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬
‫‪-1-1-5‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺨﻁﻁ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﻭﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺭ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴﻘـﻪ ﺍﻟﺤﻘـﺎﺌﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻪ ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ) .‬ﻁﻠﻌﺕ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ‬
‫ﻟﻁﻔﻲ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.(84‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﺒﺭ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺘﻲ ﺘـﺭﺒﻁ ﻜﺎﻓـﺔ ﺃﺠـﺯﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴـﻔل ﻭﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻴﻨﻘل ﺃﻭﺍﻤﺭ ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﻟﻠﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﻨﻰ‪).‬ﻋﻤﺭ ﻭﺼﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠﻲ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.(39‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ) ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ( ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺘﻘـﺭﺭﻩ ﺍﻟﻠـﻭﺍﺌﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺭﺴـﻤﻴﺎ ﻷﻨـﻪ ﻤﺤـﺩﺩ‬

‫‪35‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺒﻤﺭﺍﻜﺯ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﻴﺘﻡ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﻭﺍﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﺠﻤل ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻪ ﻴﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺫ ﺍﻟﺨﻁـﻁ‬
‫ﻭﺘﺠﺴﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻴﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﻁﺎﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺭﺃﺴﻲ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺼﺎﻋﺩ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻱ‪.‬‬
‫‪-2-1-5‬ﻭﻅﺎﺌﻔﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺃﻭ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺇﻋﻼﻡ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺘﻬﺎ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺝ‪-‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻌﺩﻴل ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﺍﺴﺘﻘﺼﺎﺀ ﺭﺩﻭﺩ ﺍﻷﻓﻌﺎل‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺴـﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌـﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ‪ ) .‬ﻫﺎﻟﺔ ﻤﻨﺼﻭﺭ ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(54‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﺸﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻜﻨﺸـﺎﻁ ﺇﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻨﻘل ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -2‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -3‬ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﻤﺤﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴـﻴﺎ ﺘﻘـﻭﻡ ﻋﻠﻴـﻪ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﻁﻴﺩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻴﺴﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪-3-1-5‬ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻭﺃﺸﻜﺎﻟﻪ‪:‬‬
‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺸﻜﺎل ﺃﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪36‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ) ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ (‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻬﺎﺒﻁﺔ ) ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل (‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ) ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ (‪.‬‬

‫ﻭﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﻟﻜل ﺸﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺸﻜﺎل ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل ﻭﺍﻟﺸﺭﺡ‪.‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ‪:up.ward‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﻪ ﺠﻤﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺃﻱ ﺘﻨﺘﻘل ﻤـﻥ‬
‫ﺃﺴﻔل ﺇﻟﻰ ﺃﻋﻠﻰ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪) .‬ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴـﺩ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻔﺘـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،2006،‬ﺹ ‪.(441‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺠﺎﺀ ﺒﻪ ﻜل ﻤﻥ ﻟﻴﺴﻠﻲ ﻭﻟﻴﻭﺩ ﻓﻲ‬
‫ﺃﺭﺒﻊ ﻨﻘﺎﻁ ﻭﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﻭﺨﻁﻁﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﺎﺝ ﻭﻗﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻀـﻤﻥ ﺤﻤﻠـﺔ ﺍﻟﺸـﻜﺎﻭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺎﻨﻲ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل‪) .‬ﻁﺭﻴﻑ ﺸﻭﻗﻲ ﻓﺭﺝ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ‬
‫‪.(28‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺤﻭل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺴﺒل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﻭل ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻨﺤﻭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﺘﻘل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ ﻭﺸﻜﻭﺍﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻬﻡ ﻹﻅﻬﺎﺭ‬
‫ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﻭﺭﺩﻫﺎ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪:‬‬

‫‪37‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺤﺼﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻟﻸﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﺸﺄﻨﻬﺎ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ‪،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﻁﺒﻊ ﺇﺭﻀﺎﺀ ﻟﻠﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺭﺹ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺘﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁـﻲ ﻤﺤﻤـﺩ ﻋﺴـﺎﻑ‪ ،1999 ،‬ﺹ‬
‫‪.(224‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻗﺒل ﺘﻔﺎﻗﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺸﻴﻭﻉ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺒﻘﻴﻤﺘﻪ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﺎﻓﻅ ﻤﺤﻤﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(45‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻨﻁﺭﺡ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺤﻴﻠﻭﻟﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﺼﻭل ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ‬
‫ﺍﻷﻋﻠﻰ ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﻤﺱ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺍﻟﻬﻴﻤﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻓﻲ ﺭﺃﻱ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﻭﻴﺤـﺎﻭل ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﺭﻙ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻗﺩ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺫﻟﻙ ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ـﻤﺎﻉ‬
‫ـﺩ ﺍﻟﺸـ‬
‫ـل ﻤﺤﻤـ‬
‫ـﺎﺕ‪) .‬ﺨﻠﻴـ‬
‫ـﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـ‬
‫ـﻑ ﺒﻌـ‬
‫ـﺎﻟﺔ ﺃﻭ ﺘﺯﻴﻴـ‬
‫ـﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴـ‬
‫ﻤﺤﺘـ‬
‫‪.1999‬ﺹ‪.(283‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺨﺎﻑ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﺭﻓﻊ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻀﺩ ﻤـﺩﻴﺭﻩ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺤﻔﺎﻅﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻲ ﺃﻥ ﻴﺒﺩﺃ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ‬
‫ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼـﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ‪ ) .‬ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،2009 ،2008 ،‬ﺹ ‪.(44‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻴﻨﻘل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻠﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺴﺒل ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻟﺘﻴﺴﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻻ ﺍﻟﺭﻭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺼﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﻤﻘـﺎﺒﻼﺕ‬
‫ﺍﻷﺤﺎﺩﻴﺙ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤﺔ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ‪:down – ward‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺸﻜل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺍﻟﻬﺭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﻭﺩﻩ ﻤﻥ ﺘﺴﻠﺴل ﺭﺌﺎﺴـﻲ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ ﺇﺸﺭﺍﻑ ﻀﻴﻕ ﺘﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﻅﻠﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺼـﻭﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴـﺔ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﺴﻁﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻭﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻜﻭﻨـﻪ‬
‫ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﺎﻓﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻨﻪ ﻭﺍﻟﻴﻪ ﻓﻬﻭ ﻤﺤﻭﺭ ﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻘل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﻟﺤﺴﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ‪،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ‬
‫ﻫﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺇﺫ ﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﻴﻌـﺫﺭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺼﻭل ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ " ﺘﺎﻴﻠﻭﺭ " ﺃﻥ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺼﻴﻎ ﻴﺴﺘﻔﻴﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪) .‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟـﺩﻴﻥ ﺍﻟﻌﻭﻴﺴـﺎﺕ‪،2009 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(49-48‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﻤل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺘﺭﻗﻲ ﻭ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺇﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻭﺤﺜﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺤﺩ ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻴﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻴﺴـﻤﺢ ﺒﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ )ﺍﻹﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ( ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ )ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ( ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺼﻔﺔ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ‬

‫‪39‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﻌﺒﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻓﻕ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﻤﺤـﺩﺩﺓ‪.‬‬
‫) ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺴﺎﻤﻴﺔ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(43‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻫﺩﻓﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻭﺼﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﻭﺍﻀﺤﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬـﺎ‬
‫ﻭﻓﻬﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺒﻭل ﺍﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻥ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﻹﻗﻨـﺎﻉ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻲ ﻤـﻥ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺴﺭﻱ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﻋﺒﺱ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(183‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺤﺎﺌﻁ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﻤﻌﻴﻘﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‪:‬‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻌﻤـل ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺯﺍﻟﺔ ﻤﺨﺎﻭﻓﻬﻡ ﻭﺸﻜﻭﻜﻬﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻘﻀﻲ ﻋﻠﻰ ﺠﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﺨﻠﻕ ﺸﻌﻭﺭﺍ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺄﻨﻪ ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺘﻘـﺩﻴﺭ ﻤـﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻜﺒﺭﻴﺎﺀ ﻭﺍﻻﻋﺘﺯﺍﺯ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻓﺸل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﺩﺓ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﺒـﺄﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﺃﻡ ﻴﺠﺏ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻜﺜﺭﺓ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﺭﺒﺤـﻲ ﻤﺼـﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴـﺎﻥ ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ ‪.(104‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬

‫‪40‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ) ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ( ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ) ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ (‪.‬‬

‫ﻩ‪ -‬ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼـﺎل ﻤﻴﻜﺎﻨﻴﻜﻴـﺔ ﻭﻜﺘﺎﺒﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺘﺤﺎﺸﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ) ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ (‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻔﻘﺩ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻗﻴﻤﺘـﻪ‬
‫ﻭﻫﺩﻓﻪ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﻤﺩﻯ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺴـﻭﺍﺀ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﺩﺙ ﺒـﻴﻥ ﺃﻋﻀـﺎﺀ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.(274‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ﻴﺘﺼل ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﺒﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﺘﺴﻭﻴﻕ ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ‬
‫ﺴﺩ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻭﺠﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﺍﻟﻨﺎﺯﻟﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺘﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ‬
‫ﻟﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤـﻥ ﻨﻔـﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﺅﻜﺩ‬
‫" ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل " ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓـﻲ ﺍﺨﺘﺼـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺔ ﻭﺍﻥ ﻴﺨﻁﺭ ﺍﻟﺭﻭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺴﻔﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ).‬ﻋـﺯﻱ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤـﺎﻥ ﻭ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1992 ،‬ﺹ‪.(24‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺇﺠﻤﺎل ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﻤﺔ‬
‫‪ -2‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﻟﺤل ﻤﺸﺎﻜل ﺘﻌﺭﻀﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ -3‬ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫‪ -4‬ﺤل ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺘﻴﻥ ﻟﻴﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﺼﺭﺍﻋﺎ ﻗﺩ‬
‫ﻨﺸﺏ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻤﻌﻴﻘﺎﺘﻪ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻴﺒﺭﺯﻫﻡ ﻜﺸﺭﻜﺎﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤـﻨﻬﻡ‬
‫ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺴﻤﻊ ﻭﺍﻟﻁﺎﻋﺔ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺴـﺎﻑ‪ ،1999 ،‬ﺹ‬
‫‪.(225‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟـﺩﻯ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﻴﺴﻤﺢ ﺒﻭﺼﻭل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﻜل ﺠﺎﻨﺏ ﻭﻓـﻲ ﻜـل ﻭﻗـﺕ‬
‫ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻲ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﺭﺼﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻴﻠﺯﻤﻬﻡ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗـﺭﺍﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻻﺴﺘﻨﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺤﻴﻭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺍﺀ‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(165‬‬
‫‪ -2‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬
‫ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋـﺩﺓ ﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ ﺘﻌﻴـﻕ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻻ ﺘﺘﻡ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻤـﺭﺩ ﺫﻟـﻙ ﺸـﺩﺓ ﺍﻟﺘﻤﺴـﻙ‬
‫ﺒﺎﻟﺸﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﻟﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ‪) .‬ﻤﺤﻤـﺩ ﻴﺴـﺭﻱ ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ‬
‫ﺩﻋﺒﺱ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(190‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺨﻠﻕ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻭﻻﺀ ﺩﺍﺨﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﺘﺴﺎﻉ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﻭﺍﻋﺘﻤﺎﺩﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤـﻥ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻨﺎﻙ‪":‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻠﻘﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺍﻟﻔﺎﻜﺱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺒﺭﻴﺩ ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻌﻴﺩﺓ ﺃﻱ ﻤﻥ ﻗﻁﺭ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺭ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻤﺩﺭﺍﺀ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻻﻓﻘﻴﺔ ﻭﺘﺫﻟﻴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‪:‬‬

‫‪42‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻤﺜـل ‪ :‬ﺍﻟﻬـﺎﺘﻑ‪ ،‬ﺍﻟﻔـﺎﻜﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺭﻴـﺩ‬
‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ‪ (email) ،‬ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻜﻴﺩﺓ )ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ( ﻟﻠﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭﻤﺴﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬

‫‪43‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫رﺋﯿﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬

‫أﻋﻀﺎء‬
‫ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‬

‫اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ‬

‫اﻟﺼﻒ اﻹﺷﺮاﻓﻲ اﻷول‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن واﻟﻌﻤﺎل‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (02‬ﯾﻮﺿﺢ اﺗﺠﺎھﺎت وﻣﺴﺎرات اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺮﺳﻤﯿﺔ‬

‫اﻟﺼﺎﻋﺪة واﻟﻨﺎزﻟﺔ واﻷﻓﻘﯿﺔ‬

‫)ﺷﺎﯾﺐ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺴﺒﯿﻌﻲ‪ ،2003 ،‬ص ‪(19‬‬

‫‪44‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -2-5‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-2-5‬ﺘﻌﺭﻴﻔﻪ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻫﻭ " ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻓﻴﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‪ ،‬ﻭﺠﻤﺎﻋـﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺘﺘﻌﻠـﻕ ﺒﻅـﺭﻭﻓﻬﻡ‬
‫ﻭﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻡ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻏﻴـﺭ ﺭﺴـﻤﻲ "‪) .‬ﻫﺎﻟـﺔ‬
‫ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(25‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻪ " ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﻡ ﺍﻟﺤﺭﻜﺔ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﺩ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﺘﻡ ﻋﺒﺭ ﺨﻁﻭﻁ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻓﻲ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻭﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻭﻀﻭﻋﻪ ﺃﻭ ﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺃﻭ ﺘﻤﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻴﻪ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻤﻨﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﺎﻥ ﺁﺨﺭ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﺫﺭ ﻜﺒﺘﻪ ﺘﻤﺎﻤﺎ "‪ ) .‬ﺨﻀـﻴﺭ ﻜـﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤـﻭﺩ‪،‬‬
‫‪ ،2002‬ﺽ ‪.(244‬‬
‫ﻓﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﻴﻭﻤﻴﺎ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺤـﻭل‬
‫ﺃﻤﻭﺭ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺃﻤﻭﺭ ﻋﺎﻤﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻤﻴﺩﺍﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺼـل ﺒـﻪ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﻻ ﺘﺨﻀﻊ ﻷﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺭﺴﻤﻲ ﺃﻭ ﺭﻗﺎﺒﺔ ‪ ،‬ﺒل ﺘﻨﺘﻘل ﻋﺒﺭ ﺨﻁﻭﻁ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺩﻭﻥ ﻗﻴﻭﺩ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻜـﺱ ﺃﻭ ﺃﻓﻘﻴـﺎ ﺩﻭﻥ ﺃﻱ ﺤـﺎﺠﺯ‬
‫ﻤﺎﺩﻱ ﺃﻭ ﻤﻌﻨﻭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺨﻔﻴـﺔ ﺃﻭ ﺴـﺭﻴﺔ ﻭﻫـﻲ‬
‫ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﺒﻁﺭﻕ ﻏﻴﺭ ﻤﻀﺒﻭﻁﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﻘﻨﻨﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻥ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻅﻬﺭ ﻟﻨـﺎ‬
‫ﺠﻠﻴﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﻭﺒﺭﺯﺕ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺇﺜﺭ ﺘﺠﺎﺭﺏ " ﻫـﺎﻭﺜﻭﺭﻥ "‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺃﻨﺼﺎﺭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻡ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ) .‬ﺒـﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠـﻼل‬
‫ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ ‪.(48‬‬
‫ﻭﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺨﻠﻕ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻤﺎﺴﻙ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻡ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻀﺩ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺼﺭﺍﻋﺎﺕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺴـﻤﻡ ﺃﺠـﻭﺍﺀ‬

‫‪45‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﺤﺭﻴﻑ ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻊ ﻟﻨﻘل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺸﺒﻭﻫﺔ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻷﻤﺭ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺍﻟﺘﺠﺴﺱ‪).‬‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،1982 ،‬ﺹ ‪.(129‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﻋﺎﻤل ﻷﺨﺭ‬
‫ﺨﻼل ﺤﻠﻘﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺨﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ‬
‫ﻟﻜﻨﻪ ﺩﻭﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﺒﺨﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺤﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺃﻭ‬
‫ﻋﻥ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﻜل ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻜﺎﺘﺏ ‪.‬‬
‫‪ -2-2-5‬ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻅﻬﻭﺭﻩ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺠﻌل ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﻤﻌﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻴﺩ ﻭﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺴﺒﺏ ﻏﻤﻭﻀﻬﺎ ﻭﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺤﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻨﻤﻁ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﻜﺘﺎﺘﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺯﺍﺌﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻤﻨـﻊ ﺤﺭﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴـﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﻌﺩﺍﻟﺔ ﻭﻅﻬﻭﺭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻭﺍﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﻘﺭﺒﻴﻥ‬
‫ﺩ‪ -‬ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺭﻏﺒﺎﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻴﺭﻏﺒﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3-2-5‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﻠﺨﺹ " ﻜﺎﺘﺯ ﻭ ﻜﺎﻫﻥ " ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻔﻭﻱ ﻭﺘﻠﻘﺎﺌﻲ ﻋﻥ ﻋﺩﺓ ﻤﺸﺎﻜل ﻭﻗﻀﺎﻴﺎ ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻨﻔﺴﻲ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﺤﺴﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻐﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻲ‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭﻓﺭ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺘﻔﺼﻴﻼ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﻨﺘﺸﺎﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﻗﺩ ﻴﻨﺘﺸﺭ ﺍﻟﺨﺒﺭ ﻗﺒل ﺒﺜﻪ ﻓﻲ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺭﺴﻤﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬
‫‪ -4-2-5‬ﺴﻠﺒﻴﺎﺘﻪ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﺜﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﻭﻫﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﻙ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺅﺩﻱ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻀﻁﺭﺍﺏ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻨﺎﺘﺠﺔ‬
‫ﻋﻥ ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻨﺘﻘﺎﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻹﺸﺎﻋﺎﺕ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﺫﻜﺭﻩ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ " ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻫـﻲ ﺸـﺒﻜﺔ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺸﺨﺼﻲ ﻭﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺍﺨﺫ ﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﻘﻨﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﺘﺼـﺔ‬
‫ﻓﻴﺘﻡ ﺘﻨﺎﻗل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭ ﻤﺅﻜﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻷﺤﻴﺎﺀ ﻭﺍﻟﻤﻘﺎﻫﻲ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺨﺫ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺠﻠﻰ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﺼـﻌﻭﺩﺍ ﻭ ﻨـﺯﻭﻻ‬
‫ﻭﺃﻓﻘﻴﺎ "‪) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،1995 ،‬ﺹ ‪.(170‬‬
‫‪ -6‬ﻁﺭﻕ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺠﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺇﺤﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻕ‬
‫ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ‪،‬ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻗـﻑ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺃﻭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻷﻨﻪ ﻻ ﺤﺩﻭﺩ ﻟﻼﺒﺘﻜﺎﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪ ،‬ﻭﻷﻥ ﺍﻟﻌﻘل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻴﻤﻜﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺒﺘﻜﺭ ﻭﻴﻁﻭﺭ ﻭﻴﺼـﻤﻡ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺤﺩﻴﺜـﺔ‪ ،‬ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻐﻼل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪ ) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(63‬‬
‫ﻭﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻴﺠﻤل ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪47‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -1-6‬ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﻀﺨﺎﻤﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺘﻭﺯﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻪ ﺘﺤﻭل ﻓﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﺩﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺭﺽ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻟﻭﻜﻴﺎ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(220‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﺴـﻡ ﺍﻟﻜﻠﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒـﺔ ﺒﺎﻟﺒﺴـﺎﻁﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭﺍﻟﺩﻗﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺄﺨﺫ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻋﺩﺓ ﺼﻭﺭ ﻤﻨﻬـﺎ ﺍﻟﻤـﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﺎﺒـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﻴﺔ ‪ ، ...‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﺘﻭﻀﻴﺤﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸـﺭﺡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-1-6‬ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺭﺽ ﻟﻠﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻠﺔ ‪ ،‬ﻋـﺭﺽ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﻤﺘﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﺒﺴﻁﺔ ﻤﻊ ﺫﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪.‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﺃﺴﻔل ﻷﻋﻠﻰ ﻟﺘﺴﻴﺭ ﻟﻠﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻭﻗﻑ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻟﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭ ﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﻋﺭﻀﻬﺎ ﻭﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪ ) .‬ﺼﺩﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻔﻴﻔﻲ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ‬
‫‪.( 444‬‬
‫ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﺕ ﻭﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺍﺕ ﺩﻭﺭﻴﺔ‬
‫ﻤﻌﻨﻴﺔ ‪ -‬ﺸﻬﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺴﻨﻭﻴﺔ – ﻭﺇﻤﺎ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﻀﻌﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜـل ﺘﻘـﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﺘـﻴﺵ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻔﺎﺴﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺤﻴﺙ ﺘﺤﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺃﺤﻜﺎﻤﺎ ﻅﺎﻟﻤﺔ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺠﺎﺌﺭﺓ ﻁﺒﻘﺎ‬
‫ﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﺫﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -2-1-6‬ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺘﻘﺩﻤﻭﺍ ﺒﺎﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺼـﻨﺎﺩﻴﻕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺼـﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﻜﺎﻭﻯ‪.(alex nuhielli (b), 1983, p56 ) .‬‬

‫‪48‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺴﺒﺏ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻘـﺎﺌﻤﻴﻥ ﺒﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻴﺘﻀﺢ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﻓﺤﺹ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﺃﻨﻪ ﻭﺠﺩ ﻋﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺃﻭ ﺨﻁﺄ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ‪ ،‬ﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻹﺴﺭﺍﻉ ﻓﻲ ﺤﻠﻪ ﺃﻭ ﺘﻔﺎﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺒﺎﺒﻪ ﺒﻌﺩ ﺇﻋﻁﺎﺌﻪ ﻨﻭﻉ ﻤـﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‬
‫ﻟﻔﺤﺼﻪ ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل‪ ،‬ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺸﻜﻭﻯ ﻫﻲ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻠﺘﻌﺒﻴـﺭ‬
‫ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻬﺎﺘﻪ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺍﻥ ﺘﻘﻀﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪.‬‬
‫‪ -3-1-6‬ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻴﻌﺩﻫﺎ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻟﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻟﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻗﺼﺩ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ‪ ) .‬ﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ﺠﻴﺭﻨﺒﺭﻍ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(24‬‬
‫ﻭﻴﻠﺯﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻟﻤﺎ ﺘﻘﺩﻤﻪ ﺃﻭ ﺘﻨﻘﻠﻪ ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ ﻭﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻤﻥ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﺎﻤـﺔ ﺃﻭ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﺼﺎﺌﺒﺔ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻁﻭﺭﻩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤل ﻤﺸﻜﻼﺘﻪ ﻓﻬﻲ ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﻋـﻥ ﻋـﺭﺽ‬
‫ﻤﻜﺘﻭﺏ ﻤﻔﺼل ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻀﻴﺔ ﺘﺼﺩﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻭﺘﺭﻓـﻊ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻷﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻗﺩ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺃﻭ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻱ ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﻊ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﻤﻜﺘﻭﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭﺸﻜﺎﻭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﻬل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -4-1-6‬ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﻭﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺘﺎﺭﻴﺦ ﺍﻹﻨﺸﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺨﺼـﻴﺹ ﺠـﺯﺀ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻨﻘﺴـﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴـﺙ ﺍﻟﺘﺠﻬﻴـﺯﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻨﺸﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬـﻭﺭ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪49‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺘﻁﻠﻌﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻤﻭﺭﻫﺎ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﻴﺔ‬
‫ﺒﻬﺎ‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻜﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻠﻐﻬﺎ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‬
‫ﺒﻤﺼﺎﻟﺤﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ) .‬ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،2008-2007 ،‬ﺹ ‪.(162‬‬

‫‪ -5-1-6‬ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺩﻟﻴل‪:‬‬
‫ﻭﺘﻌﺩ ﺍﻟﻜﺘﻴﺒﺎﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻤﻌﻲ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﺼﻐﺭﺓ ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ ﻭﺘﻌﺩ ﺒﻁﺭﻴﻘـﺔ‬
‫ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻤﺒﺴﻁﺔ ﻭﺇﺨﺭﺍﺝ ﺭﺍﺌﻊ ﻴﺠﺫﺏ ﺍﻟﻤﺘﻠﻘﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻬﺩﻑ ﻭﻻﺒـﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻀـﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﻴﺏ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻭﺍﺤﺩﺍ ﻭﺒﻜﺎﻤل ﺘﻔﺎﺼﻴل‪.‬‬
‫‪ -6-1-6‬ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ‪،‬‬
‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻘل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﺭﻜﺯ ﺤﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻜﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻁﻴﻬﺎ ﻤﺩﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﺜﻼ‪ ).‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺠـﺎﺯﻱ‪ ،1982 ،‬ﺹ‬
‫‪.(120‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺤﻘﻕ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺭﺠﻭﻉ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻤﺘﻰ ﺍﻗﺘﻀﻰ ﺍﻷﻤﺭ‬
‫ﺫﻟﻙ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺤﻤﺎﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻹﻀﺎﻓﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺫﻑ ﻭﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻌﺩﺩ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺴﺭﻯ ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﻋـﻴﺱ‪،2003 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(197‬‬
‫‪ -4‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻭﻗﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺎﻟﻬﺎ ﻭﺠﻬﻭﺩﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺘﺘﺼﻑ ﺒﺩﻗﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴـﺎﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ﺹ ‪.(245‬‬

‫‪50‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -6‬ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺸﺭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﻭﺘﻘـﺩﻴﻡ ﻜﺎﻓـﺔ‬

‫ﺍﻟﺘﻔﺎﺼﻴل ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺃﻱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺨـﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺘﻌﺯﺯﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪:‬‬

‫ﺭﻏﻡ ﺍﺘﺴﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﺒﺎﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺤﺎﻁ ﺒﺎﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺇﻋﺩﺍﺩﻫﺎ ﻭﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺘﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎ ﻭﺠﻬﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ‪ ،‬ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻔﺸل ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻓﻲ‬
‫ﺩﻗﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻠﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻐﺯﻯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺤﺭﻤﺎﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﻠﻤﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻋﻠـﻰ ﻭﺠـﻪ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‪،‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺒﻠﻪ ﻟﻤﻌﻨﺎﻫﺎ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺴﺭﻯ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﻋﺒﺱ‪ ،2003 ،‬ﺹ‬
‫‪.(197‬‬
‫‪ -3‬ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺴﻌﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺇﺒـﻼﻍ ﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩﺓ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻤﻌﻨﻰ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴـﺩﺨل‬
‫ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﺇﻻ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻔﻕ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺜﻘﺎﻓﺘﻪ ﻭﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻪ ﻭﺨﺒﺭﺘﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -2-6‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻤﻥ ﺃﻗﺩﻡ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺃﻓﻀﻠﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻭﺫﻟـﻙ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸـﺠﻊ ﺘﺒـﺎﺩل ﺍﻵﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻭﻗﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘـﻴﺢ ﺍﻟﻔﺭﺼـﺔ ﻟﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺫﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻭﻤﻭﻗﻔـﻪ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻭﻓﺭ ﻀﻤﺎﻥ ﻓﻬﻡ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻭﻫﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-2-6‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺩﻭﺍﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺃﻤﻭﺭ ﺫﺍﺕ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻨﺠﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺃﻭ ﺇﻋﻼﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻸ ‪،‬ﻭﻓـﻲ ﻭﻗـﺕ‬
‫ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺩﻋﻭ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﻨﺸﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺃﻴﺩﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ ‪،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻕ ﺍﻟﻭﻋﻲ‬
‫ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻻﺕ ﻭﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﺃﻭ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ ﻭﻜﻴﻔﻴـﺔ ﺘـﺫﻟﻴﻠﻬﺎ‪ ) .‬ﺒـﻥ ﺩﺍﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،2008-2007 ،‬ﺹ ‪.(164‬‬
‫‪ -2-2-6‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺼﻠﺢ ﻻﺴﺘﺨﻼﺹ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻔﺴﺎﺭ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻹﺒﻼﻍ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ) .‬ﺼﺩﻴﻕ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﻔﻴﻔﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(443‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﺎ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺘﻭﺤـﺔ ﺇﺫ ﺘﻘـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺒﺘﺨﺼﻴﺹ ﺒﻌﺽ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺭﺴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻭﺘﺴﺠل ﻭﻗﺎﺌﻊ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﺫﻜﺭﺓ ﺘﺤﻔﻅ ﻜﻤﺭﺠﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻁﺭﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ‪ :‬ﻟﻤﺎﺫﺍ ﺘﺄﺨﺭ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﻨﻅﺎﻡ ﺘﻜﻴﻴﻑ‬
‫ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺘﻨﺎ ؟ ﻭﻤﺘﻰ ﺴﻴﺒﺩﺃ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩ‪ ) .‬ﺩ ‪،‬ﺍﺤﻤـﺩ ﺴـﻴﺩ‬
‫ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(353‬‬
‫‪ -3-2-6‬ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﺘﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺠﻬﺎ ﻟﻭﺠﻪ ﺃﻭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻭﻫـﺫﺍ ﻴﻔﺴـﺢ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻭﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻭﺍﻀﺤﺔ‪ ،‬ﺒﺴﺒﺏ ﻤﺎ ﻴﺒﺩﻴﻪ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻤـﻥ ﺍﻨﻔﻌـﺎﻻﺕ‬
‫ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﺭﺩﺓ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻬﻡ‪) .‬ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺴـﻠﻤﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(246‬‬

‫‪52‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﻤﺯﺍﻴﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺯﺍﻴﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻔﻭﻴﺔ ﺒﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟـﺭﻭﺍﺒﻁ ﻭﺘﻬﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻟﺘﻘﺒـل ﺁﺭﺍﺀ‬
‫ﻭﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﺒﺩﻗﺔ ﻭﺃﻤﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻴﻤﺘﺎﺯ ﺒﺎﻟﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺍﻟﻭﻀﻭﺡ ﻭ ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪) .‬‬
‫ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(46‬‬
‫‪ -3‬ﻴﻤﻜﻥ " ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل " ﻤﻥ ﺍﺴﺘﻴﻀﺎﺡ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻤﻜـﻥ " ﺍﻟﻤﺭﺴـل " ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻓﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺨﺸـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺴﺭﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻸﻁﺭﺍﻑ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻟﻭ ﺘﻡ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﺔ‪ ) .‬ﺒـﻭﻋﻁﻴﻁ‬
‫ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،2009 - 2008 ،‬ﺹ ‪.(55‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻋﻴﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ‪:‬‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻭﻱ ﻋﺩﺓ ﻋﻴﻭﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻴﻌﺎﺏ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﺍﻟﺸﻔﻬﻴﺔ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺠل ﻏﺎﻟﺒﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﻬﻴﺄ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﺨـﻼﻑ‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﻜﻔل ﻓﻬﻤﺎ ﻤﻭﺤﺩﺍ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻔﻬﻡ ﻤﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻟﺠﻨﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺎﺀﻟﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﻓﻬﻤﻪ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻀﺎﺭﺏ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻤﻊ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻗﺩ ﻴﺤﺭﻑ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺭﻯ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-6‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺤﺭﻜﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻤل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻐﺔ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﻭﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﻌﻴﻭﻥ ﻓﻲ ﺇﺭﺴﺎل‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻴﺘﻭﺍﺠﺩ ﻫﻨﺎﻙ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺃﺨـﺭﻯ ﻤﺜـل ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺼﻭﺭ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺸﻔﻬﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻤـﺔ ﺍﻟﻤﻨﻁﻭﻗـﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺼﻭﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺭﺴـﻭﻡ ﻭﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻔﻭﺘﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻜﻠﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺒﺴـﻴﻁﻪ‪،‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻐﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﻭﻡ ﻭﺍﻟﺼﻭﺭ ﻤﺭﻓﻭﻗﺔ ﺒﻜﻼﻡ ﻤﻜﺘﻭﺏ ﺒﺠﻭﺍﺭﻫﺎ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻴﻔﺴﺭ ﻤﻐﺯﺍﻫـﺎ‬
‫ﻭﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﺩﺨل ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﺍﻷﻟﻭﺍﻥ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ ﺒﻬـﺩﻑ ﺘﻘﻭﻴـﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﺠﺫﺏ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻘﻭﺓ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻠﻭﻨﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻴﻠﻡ ﺍﻟﻤﻠﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﻴﻠﻡ ﺍﻟﻌﺎﺩﻱ‪.‬‬

‫ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬ ‫‪-7‬‬

‫‪ -1-7‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪:‬‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ " ﻫﺎﺭﻭﻟﺩ ﻻﺯﻭﻴل " ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻟﻴﺴﻭﺍ ﺇﻻ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎ ﺠﻤﺎﻫﻴﺭﻴﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﻨﻌﺯﻟﻴﻥ )ﺘﺄﺜﺭ ﺒﻔﻜﺭ ﻓﺭﻭﻴﺩ ( ‪ ،‬ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺘﻤﺜـل ﻓﻴـﻪ‬
‫ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﻘﺒﻠﻭﻨﻬﺎ ﻭﻴﻔﻬﻤﻭﻨﻬﺎ ﺒﺸـﻜل ﻤﺘﻤﺎﺜـل‪ ،‬ﻓﻜـل ﺸـﺨﺹ ﻴﺘﻠﻘـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ ﻭ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﺒﺸﻜل ﻓﺭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩ ﻭﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻟﻺﻋﻼﻡ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﻋﻨﻴﻔـﺔ ﻭ‬
‫ﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺒﺤﻭﺙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻹﻋﻼﻡ ‪.‬‬
‫‪ -2-7‬ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ‪:‬‬
‫‪-1-2-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻭل ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺃﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﻭﻥ ﻴﺴﺘﺠﻴﺒﻭﻥ ﺒﺸﻜل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻠﺭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻤﻴـﺔ ﻭﻓﻘـﺎ‬
‫ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﺒﻨﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭ ﺼﻔﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺘﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﺘﻔﺴﺭ ﺒﺸﻜل ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﺃﻭ ﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻔﻜﺭ ﺒﻪ ﻜل ﺸـﺨﺹ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﺩﻯ ﻜل ﺸﺨﺹ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫـﺎﺕ‪ ،‬ﻭ ﻷﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﻓﺎﻟﺘﺫﻜﺭ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﻴﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻴﺱ ﻤﺘﻤـﺎﺜﻼ‪) .‬‬
‫ﺸﻔﻴﻘﺔ ﺠﻨﺎﻭﻱ‪ ،2013-2012 ،‬ﺹ ‪.(35‬‬

‫‪54‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪-2-2-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺎﻟﻨﺎﺱ ﻴﻨﻘﺴﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ ﻴﺘﺸﺎﺒﻪ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺌﺔ ﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻭﻤﻭﻗﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺴـﺘﻘﺒﺎﻟﻪ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﺌﺔ ﻗﺩ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﺒﻨﺎﺀﺍ ﻋﻠﻰ ‪ :‬ﺍﻟﺴﻥ‪ ،‬ﺍﻟﺠﻨﺱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺨل‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﻭﻅﻴﻔـﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻜـﻭﻥ ﺃﻨﻤـﺎﻁ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ ﺩﺍﺨل ﻜل ﻓﺌﺔ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻓﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻴﺱ ﻗﻭﻴﺎ ﻭﻻ ﻤﺘﻤﺎﺜﻼ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻪ ﻴﺨﺘﻠﻑ‬
‫ﺒﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3-2-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺭﻭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻴﺴﻭﺍ ﻤﺠﺭﺩ ﺃﻓـﺭﺍﺩﺍ ﻤﻨﻌـﺯﻟﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻤﺠﺘﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﻡ ﻤﺭﺘﺒﻁﻭﻥ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓـﻲ ﺍﺘﺤـﺎﺩﺍﺕ ﻭ‬
‫ﻋﺎﺌﻼﺕ ﻭﻨﻭﺍﺩ ﻭ ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺇﺫﻥ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﻭﻀﻊ ﻓـﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒـﺎﺭ‪.‬‬
‫)ﺸﺭﻴﺒﻁ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ ‪.(41‬‬
‫ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪:‬‬ ‫‪-3-7‬‬
‫‪ -1-3-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ‪:‬‬
‫ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻁﻼﻋﻪ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌـﺭﺽ ﻋـﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺼﺩﺭ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﻟﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﻴﻭﻤﻲ‪) .‬ﺸـﻔﻴﻘﺔ ﺠﻨـﺎﻭﻱ‪ ،2013-2012 ،‬ﺹ‬
‫‪.(36‬‬
‫‪ -2-3-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻻﺸﺒﺎﻋﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺠﺯﺀﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻤﻭﺠﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ‬
‫ﻴﺤﺩﺩﻫﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻫﻡ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺇﻋﻼﻤﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -3-3-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﻤﻌﺎﻥ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﺍﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻀﻴﻑ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺠﺩﻴـﺩﺓ ﻟﻠﻤﻌـﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﻫﻲ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻭﺍﺼل ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻻ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﺎﻤﻼ‬
‫ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺒﺫﻟﻙ ﺘﺼﺒﺢ ﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻹﻋﻼﻡ ﺩﻭﺭ ﺤﺎﺴﻤﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ‪) .‬ﺸﺭﻴﺒﻁ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ ‪.(41‬‬
‫‪ -4-7‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻻﻗﻨﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫‪55‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -1-4-7‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻔﺭﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﺎﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺘﺤﻭﻴل ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻲ ﻟﻠﻔـﺭﺩ ﺒﺸـﻜل ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻨﺔ ﻤﺘﻔﻘﺔ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﻗﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﻐﻴﺭ ﺃﻭ ﺘﻨﺸﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪) .‬ﺸﺭﻴﺒﻁ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ ‪.(42‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﺨﻁﻭﺍﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻠﺸﺨﺹ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻟﻬﺎ ﻟﻴﻔﻜﺭ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺘﻘﻴﻴﻤﻪ ﻟﻸﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫‪ -2-4-7‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺄﺜﺭ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﺏ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺤﺩﻫﺎ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﻡ ﺩﻭﻤﺎ ﻴﺘﺼـﺭﻓﻭﻥ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺴﻴﺎﻕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪) .‬ﺸﻔﻴﻘﺔ ﺠﻨﺎﻭﻱ‪ ،2013-2012 ،‬ﺹ ‪.(36‬‬
‫ﻭﻨﻤﻭﺫﺝ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻫﻭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻹﻗﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺤﺩﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﻴﺩ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺸﻜل ﺃﻭ ﺘﻐﻴﺭ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺘﺤﻘﻕ ﺘﻐﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻥ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﺭﻯ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻨﻅﻡ ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻗﺎﺴﻴﺔ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﻟـﻪ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻜﺎﻤل ﻟﻠﺤﻘﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺘﻤﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﻴﺽ ‪ ،‬ﺘﺘﺎﺡ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﺃﻤـﺎ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻬﻡ ﻨﺤﻭ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪).‬ﺸـﺭﺒﻴﻁ ﺍﻟﺸـﺭﻴﻑ ﻤﺤﻤـﺩ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ‬
‫‪.(42‬‬
‫‪ -‬ﻤﺩﺍﺭﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ )ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ( ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻤﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻤﺤـﺩﻭﺩﺓ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭ ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺭﻭﻗﺭﺍﻁﻴﺔ ﻟﻡ ﺘﺘﺤﺩﺜﺎ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺇﻻ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل‪ ،‬ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺩﻡ‬
‫ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﺭﺃﻯ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﺘﺘﻭﺍﻓـﻕ‬
‫ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪) .‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(95‬‬

‫أ‬
‫ب‬ ‫ح‬
‫ج‬ ‫ط‬
‫د‬
‫ك‬
‫ھـ‬
‫ل‬
‫و‬
‫ي‬ ‫م‬
‫ن‬
‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (03‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﻤﻌﺒﺮ أو اﻟﺠﺴﺮ ﻟﻼﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﺎﻧﺒﯿﺔ‬

‫)أﺣﻤﺪ ﻣﺎھﺮ‪ ،1997 ،‬ص ‪(35‬‬

‫ﻴﻭﻀﺢ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻨﻅﺭﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺒﺄﻨـﻪ ﻟـﻭ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻟﺸـﺨﺹ )ﻭ(‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ )ﻡ( ﻓﻌﻠﻴﻪ ﺃﻥ ﻴﺼﻌﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼـﺏ )ﻫــ( ‪) ،‬ﺩ(‪) ،‬ﺝ(‪،‬‬
‫)ﺏ(‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻬﺒﻁ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺼﺏ )ﺡ(‪) ،‬ﻁ(‪) ،‬ﻙ(‪) ،‬ل(‪) ،‬ﻡ(‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﺠﻌـل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺄﺨﺫ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺴﺘﻨﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ‬
‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻭﻨﻌﻠﻴﻪ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻓﺎﻴﻭل ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﻋﻤل ﻤﺎ ﻴﻁﻠـﻕ ﻋﻠﻴـﻪ ﺒﺎﻟﺠﺴـﺭ ﺃﻭ‬

‫‪57‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺒﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ )ﻭ( )ﻡ(‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺠﺴﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﺒﺭ ﺭﺍﺌﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻷﻨﻪ ﻴﻘﺘﺭﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﺎﻨﺒﻴﺔ ﺒﺩﻻ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺃﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺍﺴﺘﻁﺎﻋﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺘﺜﺒﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﻟﻼﺘﺼـﺎﻻﺕ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﻗﻭﻴـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭ ﺭﻀﺎ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺃﺜﺒﺘـﺕ ﺇﺤـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺫﺍﺕ ﺍﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﻘﻠﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻓـﻲ ﻤﺩﺭﺴـﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ‪ ،‬ﻭﺒﻐﺭﺽ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ‬
‫ﻜﻭﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺂﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻟﺭﻓـﻊ‬
‫ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻨﻪ‪) .‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(59‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺭﻨﺴﻴﺱ ﻟﻜﺭﺕ ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺤﻠﻘﺔ ﺍﻟﻭﺼل ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻜﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬـﻭﻡ ﻋﻠـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻠﻌﺒﻭﻥ ﺩﻭﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻷﻭل ﻜﻘﺎﺩﺓ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻜﻌﻀﻭ ﻓﻲ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺭﺃﺴﻬﺎ ﻓﺭﺩ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﺤﻠﻘﺔ ﻭﺼـل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺒﻴﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺭﺓ ﻷﻋﻠﻰ ﻭﻤﺭﺓ ﻷﺴﻔل ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﻜﺜﺎﻓﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺘﺜﺭﻱ ﺘﺒﺎﺩل ﻭ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺃﻴﻀـﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ‬
‫ﺩ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ‪:‬‬
‫ﺘﻨﻅﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻴﻀﻡ ﺃﻓﺭﺍﺩﺍ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ ﻻ ﻴﺴـﺘﻘﻴﻡ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫـﻲ ﺠـﺯﺀ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﻅـﺎﻡ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫‪58‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻫﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ‬

‫ﺘﺭﻤﻴﺯﻫﺎ ﻭ ﺘﺨﺯﻴﻨﻬﺎ ﻭ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺍﺴﺘﻌﺎﺩﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﺭﻀﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﺒﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ )ﻓﻲ ﺸﻜل ﺃﺤﺎﺩﻴﺙ‪ ،‬ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ( ﺇﻟﻰ ﺭﻤﻭﺯ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﺜل‬
‫ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺎﺕ ﻭ ﺘﻭﺜﻴﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻨﺩﺍﺕ ﻭ ﻗﺩ ﻴﺼل ﺍﻷﻤـﺭ ﺇﻟـﻰ ﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺭﻤﻭﺯ ﺘﺄﺨﺫ ﺸﻜل ﺍﻹﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻬﺭﺒﺎﺌﻴﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺴـﺒﺎﺕ ﺍﻵﻟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭ ﺘﺨﺯﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻬﺘﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﺒﺘﺤﻭﻴـل‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﺤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺸﻜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺇﻟﻰ ﺸﻜل ﺭﻴﺎﻀﻲ ﺃﻭ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻲ ﻤﻤـﺎ ﻴﺴـﻬل‬
‫ﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺃﺴﺭﻉ‪) .‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(27‬‬

‫‪ -8‬ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺤﺩ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻴﺘﺨﻠل ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻫـﻭ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻓﻨﺎ ﻴﺸﻜﻠﻪ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﻱ ﺒﻁﺭﻴﻘﺘﻪ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫ﻷﻱ ﻤﻨﺸﺄﺓ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻌـﺩﺩ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺨﻁﻭﺍﺘﻪ ﻭﺘﺘﻨﻭﻉ ﻋﻠﻰ ﻨﺎﺤﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻤﺭﺴـل ﻭ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻭﻫـﻲ‬
‫ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻗﺒل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺘﺼﺎﻟﻪ ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﺘﺼل ﺍﺤﺩ ﺒﺄﺤﺩ ﺇﻻ ﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭ ﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺸﻲﺀ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻭﺼﻴل‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻜﺫﻴﺏ ﺇﺸﺎﻋﺎﺕ ﺃﻭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬـﺩﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﺭﻙ ﺃﺜﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﻥ‬
‫ﻟﻬﺎ‪ ) .‬ﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(202‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺃﻭل ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺃﻭ ﺨﻁﻭﺓ ﻤﻥ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻫﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺒﻬـﻡ‬

‫‪59‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫) ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل( ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻭﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ )ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ(‪.‬‬
‫) ﺃﻤﻴﺭﺓ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ ﻋﻠﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(23-22‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ )ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل( ﻭ ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺨﺼﺎﺌﺼـﻬﻡ‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺃﻫﻤﻴـﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﻟﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﻭﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫـﺩﺍﻑ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒل ﺃﻥ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﺘﺼـﺎل‬
‫ﺒﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺃﻭ ﻗﻨﺎﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﺴﻤﺎﺕ ﻭﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻔـﻕ‬
‫ﻭﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻭﺴﺎﺌل ﺃﻭ ﻭﺴﺎﺌﻁ ﻭﻗﻨﻭﺍﺕ ﻟﻨﻘل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻓﻌﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺘﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﺴﻔل ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻟﻭﺤﺎﺕ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺼﺤﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻨﺸﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺩﻟﻴـل‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻟﺨﻁﺏ ﻭﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻷﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺩﺓ ﻤـﺎ‬
‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺎﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺍﻟﺸـﻜﺎﻭﻱ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻅﻠﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﻨﻘﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻼﺘﺼـﺎل‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ‪ ،2003 ،‬ﺽ ‪.(203‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻼﺘﺼﺎل‪:‬‬
‫ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺃﻱ ﺨﻁﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻓﺘﺘـﺄﺨﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﺜﻼ ﺘﻭﺼﻴﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻗﺩ ﺘﻠﺤﻕ‬
‫ﻀﺭﺭﺍ ﺒﺎﻟﻐﺎ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺭﻭﺽ‬
‫ﺃﻥ ﺘﺼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻗﺒل ﺤﺩﻭﺙ ﺃﻱ ﻀﺭﺭ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻴﺠﺭﻱ ﺘﺭﻤﻴﺯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻫﻭ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻓﻲ ﺭﻤﻭﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻠﻤـﺎﺕ ﺃﻭ ﺇﺸـﺎﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺇﻴﻤـﺎﺀﺍﺕ‬
‫ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﻟﻠﻴﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﺴﻡ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻱ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻗﻨﺎﺓ ﻴﺭﺍﻫﺎ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻨﻘل‬

‫‪60‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻭﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺭﻤﻴﺯ ﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻴﺒﻘﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻬﻤﺔ ﺍﻹﺭﺴﺎل‪ ،‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻨﺎﻗل ﻟﻠﻤﻌﻨﻰ‪ ) .‬ﺩ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(237-236‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪:‬‬
‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل‪:‬‬
‫ﻴﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﺎ ﻴﺘﻠﻘﺎﻩ ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺱ ﻓﺈﻥ ﺃﺭﺴل ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻓﻜﺭﺘﻪ ﺃﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺘﻪ ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻨﻁﻭﻗﺔ‬
‫ﻓﺎﻷﺫﻥ ﺘﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭﺇﻥ ﻜﺎﻥ ﺍﻹﺭﺴﺎل ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺔ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺼﻴﻐﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻏﻴﺭ ﻟﻔﻅﻴـﺔ ﻤﺜـل‬
‫ﺘﻌﺒﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺠﻪ ﻭﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻘﺒل ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺤﺩﺙ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﻭﻫﺫﺍ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺏ ﻓﻲ ﺤﺎﻻﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﺒﺎﻷﺫﻥ ﻭﺍﻟﻌﻴﻥ ﻤﻌﺎ ‪،‬ﻓﺘﻨﻘل ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ ﻤﺎ ﺍﺴﺘﻘﺒﻠﺘﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺒﺎﻟﻤﺦ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺃﻭ ﻓﻙ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺒﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻻﺴﺘﻘﺒﺎل ﺒﺎﻟﺤﻭﺍﺱ ﺘﺭﺴل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺱ‬
‫ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﺒﻤﺎ ﺘﻠﻘﺘﻪ ﻋﺒﺭ ﺍﻷﻋﺼﺎﺏ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺒﺎﻟﻤﺦ ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻴﻔﺴـﺭ ﺭﻤـﻭﺯ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﻴﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻭﻴﻠﻬﺎ ﺃﻭ ﺘﺭﺠﻤﺘﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﻨـﻰ ﻤﻔﻴـﺩ‬
‫ﻴﺩﺭﻜﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﺫﺍ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺃﻥ ﻴﻔﺴﺭ ﻤﺎ ﺘﻠﻘﺎﻩ ﺒﺸـﻜل ﺴـﻠﻴﻡ ﻓﻘـﺩ ﺃﺤﺴـﻥ ﺇﺩﺭﺍﻙ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺼﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻨﻘﻠﻪ‪) .‬ﺩ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ ﺴﻴﺩ ﻤﺼﻁﻔﻰ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪-339‬‬
‫‪.(340‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل‪:‬‬
‫ﺇﺫﺍ ﺃﺩﺭﻙ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﺼﺤﻴﺤﺎ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﺼﺤﻴﺢ ﻴﺘﺼـﺭﻑ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺘﺤﺭﻙ ﺃﻭ ﻴﺘﻜﻠﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻫﻭ ﺭﺠﻊ ﺍﻟﺼﺩﻯ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺘﺤﺩﺙ ﺃﻭ ﻜﺘﺏ ﺃﻭ ﻋﺒﺭ ﺒﻌﻴﻨﻴﻪ ﺃﻭ ﺒﻭﺠﻬـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺩﻴﻪ ﺃﻭ ﺠﺴﻤﻪ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺃﻭ ﻤﻌﺎﻨﻲ ﻤﺭﺘﺩﺓ ﻟﻠﻤﺭﺴل‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﻫﻲ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻜﻤﺎ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻭ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻓﻼﺒﺩ ﻟﻜل ﺨﻁﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻟﻨﺘﺎﺌﺠﻪ‪ ،‬ﺤﺘﻰ ﻨﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻷﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺤﺘـﻰ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻱ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﺘﻭﺼﻴل ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﻬﻤـﻪ ﺍﻟﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺼﻭل ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻭﺘﺭﻜﻬﺎ ﻟﻸﺜﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﺘﻅل ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﻗﻴﺎﺩﺘﻪ‬
‫ﻴﻬﻤﻪ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺼﺎﻟﺤﺔ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻟﻨﻘـل ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺃﻓﻜـﺎﺭ ﻭﻭﺠﻬـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅـﺭ‬
‫ﻭﺸﻜﺎﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻴﻥ ﺇﻟﻴﻪ ﻓﻲ ﻜل ﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻬﻤﻪ ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻠﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ ﺃﻥ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘـﻪ ﻭﺁﺭﺍﺀﻩ‬
‫ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﻨﻅﺭﻩ ﻗﺩ ﻭﺼﻠﺕ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻭﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻭﻡ ﻓﺈﻥ‬
‫ﺘﻘﻭﻴﻡ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻤﺭ ﻀﺭﻭﺭﻱ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻗﺩ ﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺃﻨـﻪ ﺘـﺭﻙ‬
‫ﺍﻷﺜﺭ ﻭﺭﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻬﻡ‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ ﺸـﺭﻑ‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ﺹ ‪.(204-203‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﻤﺮﺳﻞ‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﺪف اﻻﺗﺼﺎل‬

‫اﺳﺘﻘﺒﺎل‬

‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬
‫ﺗﻔﺴﯿﺮ‬
‫اﺧﺘﯿﺎر وﺳﯿﻠﺔ أو ﻗﻨﺎة‬

‫رد ﻓﻌﻞ‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‬

‫اﻟﺘﺮﻣﯿﺰ واﻹرﺳﺎل‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (04‬ﯾﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮات ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻣﺮاﺣﻞ اﻹرﺳﺎل و‬

‫‪62‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫)د‪ /‬اﺣﻤﺪ ﺳﯿﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،2000 ،‬ص ‪(336‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -9‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺘﺄﺨﺫ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺃﺸﻜﺎﻻ ﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻴﻌﺭﻓﻬـﺎ‬

‫ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻅﻬﺭﺕ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﻅﺎﻤﺎ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ﻤﻌﻘﺩﺍ‪.‬‬

‫ﻭﺘﻤﺜل ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺘﻭﻟﻰ ﻜل ﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﻤﻊ ﻭﺘﻨﺴـﻴﻕ ﻭﺘﻭﺯﻴـﻊ‬
‫ـﺔ‬
‫ـﺔ‪) .‬ﻨﺠﻴﺒـ‬
‫ـﺔ ﻭﺍﻟﻁﺎﺭﺌـ‬
‫ـﺎﻜل ﺍﻟﻘﺎﺌﻤـ‬
‫ـل ﺍﻟﻤﺸـ‬
‫ـﻰ ﺤـ‬
‫ـﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠـ‬
‫ـﺩﻑ ﺍﻟﻤﺴـ‬
‫ـﺎﺕ ﺒﻬـ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـ‬
‫ﻫﺒﻬﻭﺏ‪،2001،‬ﺹ ‪ ،(69‬ﺘﺨﺩﻡ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﻴﻀـﺎ ﺘﺨـﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﺘﺨﺩﻡ ﺃﻴﻀﺎ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴـﺏ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺴﻴﺎﺕ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﺭﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪ ) .‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ﺹ ‪.(235‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺼﻨﻑ ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﺴﺏ ﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺒﻪ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺸﺒﻜﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﻌﺭﻑ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻻﺴﻡ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻭﺠﻭﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ )ﺍﻟﻭﺤﺩﺓ( ﻭﺭﺌﻴﺴـﻬﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺭﻱ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺃﻓﻘﻲ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(15‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜـل ﻤﺴـﺎﻋﺩ‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻭﻴﺼﻠﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺼـﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﺠﻡ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ) ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ( ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻪ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‬
‫ﻭﺴﺭﻴﻌﺔ ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻋﺩﺩﻫﻡ ﻤﺤﺩﺩ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﺒﺎﺘﺼﺎل ﻓﻭﻀـﻭﻱ‬

‫‪63‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻭﺍﺀ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺘﺸﻬﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺘﻜﺘﻼﺕ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺼﺭﺍﻉ ﺃﻭ ﺘﻌﺎﻭﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺒﻘﻰ‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﻋﺯﻟﺔ ﻜﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻀﻴﺎﻉ ﺒﺴﺒﺏ ﺴـﺭﻴﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻓﻴﺤﺩﺙ ﺘﺩﻓﻕ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ھـ‬ ‫د‬ ‫أ‬ ‫ب‬ ‫ج‬

‫ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ )‪ (05‬ﻴﻭﻀﺢ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﺍﻟﺴﻠﺴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫) ﺨﻀﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪ ،2002 ،‬ﺹ‪.(28‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺌﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻭﻴﻁﻠﻕ ﻋﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺸﺒﻪ ﺍﻟﺘـﺎﻡ )ﺍﻟﻜﺎﻤـل( ﺇﺫ ﻴﺴـﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺃﻥ ﻴﺘﺼل ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ ﺍﺜﻨﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻜل ﻤﺴﺎﻋﺩ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﻫﺅﻻﺀ ﺃﻴﻀﺎ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻫﻜﺫﺍ‪.‬‬
‫ﺇﻻ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻭﻁﺎﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﺘﺸـﻭﻩ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺒﺎﻟﺒﻁﺀ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﻅﻬـﻭﺭ ﺍﺘﺼـﺎﻻﺕ ﻻ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺔ ) ﻤﺼﻁﻔﻰ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ ،1982 ،‬ﺹ ‪ ،(140‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻴﻤﺜـل ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫أ‬

‫ج‬ ‫ب‬

‫د‬ ‫ھـ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (06‬ﯾﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺪاﺋﺮي‬

‫‪64‬‬
‫) ﺑﻦ داود اﻟﻌﺮﺑﻲ‪ ،2008-2007 ،‬ص ‪(167‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺝ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﺠﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺘﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺒﻜﺔ ﺤﻭل ﺸﺨﺹ ﻭﺍﺤﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺼل ﻤﻥ ﻗﻤﺔ ﺍﻟﻬﺭﻡ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﻭﺴﻁﺎﺀ ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻤﻤﺭ ﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓـﻲ‬
‫ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻜل ﺤﺩﻴﺙ ﻻ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺃﻥ ﻴﺘﺼﻠﻭﺍ ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﻤﺒﺎﺸﺭﺍ ﻭﻟﻜﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﻓﻘﻁ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺘﺼﻑ )ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ(‪.‬‬

‫ھـ‬ ‫ب‬

‫أ‬

‫د‬ ‫ج‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (07‬ﯾﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎل اﻟﻌﺠﻠﺔ‬

‫ﺩ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻌﻨﻘﻭﺩﻱ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻭﺫﺝ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ )ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ( ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺒﺄﺭﺒﻌـﺔ ﺃﺸـﺨﺎﺹ‬
‫ﺁﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺒﺎﺸـﺭﺓ‬
‫ﺇﺫ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ) ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ( ﻴﺘﺼل ﺒﻤﺴﺎﻋﺩﻩ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻨﻔﺴﻪ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒـﺄﻱ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺇﻻ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺎﻋﺩﻩ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻜل ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ﻋﻨﻕ ﺍﻟﺯﺠﺎﺠﺔ ﻓـﻲ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫أ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ب‬

‫ھـ‬ ‫د‬ ‫ج‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (08‬ﯾﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻌﻨﻘﻮدي‬

‫) ﺧﻀﯿﺮ ﻛﺎﻇﻢ ﻣﺤﻤﻮد‪ ،2002 ،‬ص ‪(129‬‬

‫‪65‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻩ‪ -‬ﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺠﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻤﺜل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺠﻤﻴـﻊ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﻭﺓ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﻓﺭﺓ‬
‫ﻷﻱ ﻤﻨﻬﻡ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻋﺎﺩﺓ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﻴﺘﺴـﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﻜﺜﺭ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫أ‬ ‫ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ج‬ ‫ب‬

‫د‬ ‫ھـ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (09‬ﯾﻮﺿﺢ ﺷﺒﻜﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻨﺠﻤﻲ‬

‫‪ -10‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎل ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻋﺩﺓ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺨﻔﻰ ﺒﺎﻥ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺒﺭﺭ ﺃﻥ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﺩﺓ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺼﻬﺎ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-10‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬

‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺍﺘﺨـﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭﺍﺕ ﻻ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺤـﻴﻁ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬

‫‪66‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻭﺍﻟﺴﻬل‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺘﺠﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺤﻭ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-10‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻭﻴﻼﺤﻅ ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻴﺤﺎﻭل ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪،‬ﻭﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﻭﺴـﻴﻠﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴـﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺼـﺩﺍﺭ ﺍﻷﻭﺍﻤـﺭ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻘﻭﻴﻤﻪ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻤﺒﺎﺩﺉ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺘﺅﻴﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻗﺎﺩﺭﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﻭﺘﻭﺼـﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺎﻓﺊ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻴﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪ ) .‬ﻋﻠﻲ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(29‬‬

‫‪ -3-10‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﻭﺜﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﺒﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻏﻠﺏ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴل ﺍﻟﻤﻘﺭﺭﺓ ﺘﺸﻤل ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‪ ،‬ﺃﻱ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ‬
‫ﻴﺘﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻤﺜـل ﻗﻨـﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -4-10‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ‪:‬‬

‫ﻴﻌﻤل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﺴـﻭﻤﺔ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺇﺭﺸﺎﺩﻫﻡ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻤﻬـﺎﺭﺍﺕ‬

‫‪67‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻤﺜل ﺇﺤﺩﻯ ﻤﻭﺍﺼﻔﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ) .‬ﺩ‪،‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼـﻁﻔﻰ‬
‫ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(40‬‬

‫‪ -5-10‬ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪:‬‬

‫ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺤﺎل ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻓﺼل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‬

‫ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻋﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻫﻲ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﺴﻴﺭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﻜﻤﻴﺘﻪ ﻭﻨﻭﻋﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -6-10‬ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻴﻀﺎ ﺒﻭﻅﻴﻔﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﺘﺴﻬل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻱ ﻤـﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺘﻘﻨﻲ ﺤﻴـﺙ ﺭﻜـﺯﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻌﺎﻟﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺴﺒل ﺃﻭ ﻁﺭﻕ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺩﻗﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻟﻠﻔـﺭﺩ‬
‫ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ) .‬ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،2008-2007 ،‬ﺹ ‪.(149‬‬

‫‪ -7-10‬ﺍﻟﺼﻴﺎﻨﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺘﻤﺜل ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺼﻴﺎﻨﺔ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺜﻼﺙ ﻤﻬﺎﻡ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺤﻔﻅ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻁﻑ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﻭﻨﻬﺎ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻓﻘﻲ‬
‫ﻭﻋﻤﻭﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻀﻤﺎﻥ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ ) .‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸـﻭﻱ‪ ،1992 ،‬ﺹ‬
‫‪.(143-142‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -8-10‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻫـﺩﻑ ﻤﺸـﺘﺭﻙ‬
‫ﻭﻟﻬﺫﺍ ﻓﺎﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﻟﻭﺭﺸﺎﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻨﻬـﺎ‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻤﻤـﺎ ﻴﺴـﻤﺢ ﺒﻤﻨﺎﻗﺸـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻁﺭﻭﺤﺔ ﻭﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺒﻌﻘﺩ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺇﻁﺎﺭﺍﺕ ﻭﻤﺴﺅﻭﻟﻲ ﻜـل ﻗﺴـﻡ‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺤﻠﻭل ﻭﺃﻓﻜﺎﺭ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ) ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺴـﺎﻤﻴﺔ‪،2006-2005 ،‬‬
‫ﺹ'(‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻜﺒﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻨﻴﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻜﺎﻥ ﺴـﺒﺒﻬﺎ‬
‫ﺍﻹﺨﻔﺎﻕ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻠﺒﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺃﻱ‬
‫ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻬـﺎ‪،‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻻ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴـﺘﻘﻠﺔ ﻗﺎﺌﻤـﺔ‬
‫ﺒﺫﺍﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻨﻤﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﻭﻴﺔ ﻭ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -1-11‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺇﺤﺎﻁﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﺠﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺒﻨﻘل ﻤﺎ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻭﺁﺭﺍﺀ ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﻭﺸﻜﺎﻭﻱ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻤﻜﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺘﻔﻬﻡ ﻭﻤﻌﺎﻴﺸﺔ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2-11‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﻭﺃﻓﻌﺎل ﺃﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ ‪ ،‬ﻓﺒـﺩﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻤﻨﻔﺼﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻭﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻡ ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻔﻘﺩ ﺍﻟﺘﺼﺭﻓﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﻤﻴل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ).‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ‪ ،2004،‬ﺹ‪.(121-120‬‬
‫‪ -3-11‬ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪:‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﻨﻘل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺩﺭﻫﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺘﻡ ﺍﻁﻼﻋﻬﻡ ﻭﺇﺤـﺎﻁﺘﻬﻡ ﺒﻤﻭﻗـﻑ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﻁﺒﻴﻌـﺔ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(15‬‬
‫‪ -4-11‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪:‬‬
‫ﻴﻠﻌﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻨﻴﻥ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -5-11‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻠﻌﺒﻪ ﺍﻹﺸﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺘﺸﺭ ﺍﻹﺸﺎﻋﺔ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﺴﻊ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻜﺎﺭﺜﻴﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻜﻜل ﻭﻟﺘﻔـﺎﺩﻱ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭ ﺍﻹﺨﻼﺹ ﻋﻨﺩ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻼﻡ ﻭﺘﺴﻠﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻭﻥ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ ﻨﻘﺼﺎﻥ ﻭﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ‪.‬‬
‫‪ -6-11‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺘﻭﻁﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﻭﻻﺌـﻙ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻭﺘﻌﺭﻴﻔﻬﻡ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭﻫـﺎ ﻭﺘﺯﻭﻴـﺩﻫﻡ‬
‫ﺒﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻓـﺭﺹ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤـﺔ‪ ).‬ﻤﺤﻤـﺩ ﺒـﻥ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪،2006،‬ﺹ‪.(16‬‬
‫‪ -7-11‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺨﻠﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺭﻓﻊ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﻀﻴﻑ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺤﺼﻭل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺨﻠـﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺸﻲﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﻌﻠﻬﻡ ﻴﻘﺩﻤﻭﻥ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠـﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫‪70‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺇﻴﺼﺎل ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻴﺘﻌﺭﻓـﻭﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭﺸﻜﺎﻴﺎﻫﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ ﺸـﺭﻑ‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ﺹ ‪.(193‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﻜل ﻓﺭﺩ ﺒﺄﻨﻪ ﻋﻀﻭ ﻤﻬﻡ ﻤﻥ ﻓﺭﻴﻕ ﺃﻭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺘﻠﻘﺎﻫﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻁﻼﻉ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺼﻭل ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺩﻭﺍﻋﻲ ﺘﺄﺠﻴﻠﻬـﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ‪ ) .‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(41‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻨﻘل ﺃﻫﺩﻓﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﻁﻁﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻰ ﺠﻤﻬﻭﺭﻫـﺎ ﺨـﺎﺭﺝ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‬
‫ﻟﻜﺴﺏ ﺩﻋﻤﻬﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺘﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺘﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫) ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،2008 – 2007 ،‬ﺹ ‪.(142‬‬
‫‪ -12‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩ ﻟﻤﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺅﺩﻱ‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻏﺎﻟﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﻁﺭﺓ"ﻭﻨﻌﻨﻲ ﺒﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺎﺩﻑ ﺍﺤﺩ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﺎ ﻟﻠﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ ﺍﻷﻤـﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ"‪ ).‬ﻫﺎﻟـﺔ ﻤﻨﺼـﻭﺭ‪ ،20 ،‬ﺹ‬
‫‪.(63‬‬
‫ﺇﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺨﻠﻕ ﺤﺴﺏ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺘﻭﺍﺠﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺤﺭﺼﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺠﻴﺩ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﻪ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺃﺩﻨـﻰ ﺤـﺩ‬
‫ﻤﻤﻜﻥ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﺨﻠﻭ ﺃﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ‬
‫ﻭﺍﺠﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻠﻴل ﺃﻭ ﻤﻨﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻨﺫﻜﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1-12‬ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻫﻲ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺎﺴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺃﻫـﺩﺍﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﺨﺩﻤﻬﺎ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﻭﻗـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻜﻠﻴﺎ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜـل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺤـﺩﺩ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼـﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺒـﻴﻥ ﻤـﺩﻯ‬
‫ﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭﺃﺴـﻠﻭﺏ ﺘـﺩﻓﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺘﻤﺎﺴﻜﺎ ﻭﻤﺭﻨﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﻨﻭﺠﺯ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺤـﻭل ﺩﻭﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺩ ﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺒﻘـﺎﺕ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﻌﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺃﺜﻨـﺎﺀ‬
‫ﻤﺭﻭﺭﻫﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺭﺸﻴﺢ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﺍﻷﻋﻠـﻰ ﺃﻭ‬
‫ﺒﺎﻟﻌﻜﺱ ﺤﺘﻰ ﺘﺼل ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ) .‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ ﺸـﻴﺤﺎ‪ ،1993 ،‬ﺹ ‪،(402‬‬
‫ﻓﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻤﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺤﺠﺏ‬
‫ﺍﻷﺨﺒﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ‪ ،‬ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻜل ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭ‬
‫ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﺤﺴﻨﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻬﺎﺒﻁ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻌﻤـﺩ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺭﻴﻑ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻨﻘﻠﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟـﺩﻨﻴﺎ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺘﺴﻠﺴل ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻤـﺭﻭﺭ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺎ ﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺯﻤﻨﺎ ﺃﻁﻭل ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﺤﺘﻤﺎل‬
‫ﺘﻌﺭﺽ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻤﺤﺘﻭﺍﻫﺎ ﻟﻠﺘﺤﺭﻴﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴل‪) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤـﺎﻨﻊ‪،2006 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(36‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺨﺼﺹ – ﻭﻫﻭ ﺍﺤﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﻬـﺩﻑ ﺭﻓـﻊ ﺃﻭ ﺯﻴـﺎﺩﺓ‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻴﺼﺒﺢ ﻋﺎﺌﻘـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﺭﻭﻉ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻓﻲ ﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻤﺘﺒﺎﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻠﺠﺄ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺇﻟـﻰ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ ﻟﻐﺘﻬـﺎ‬

‫‪72‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﻤﻔﻬﻭﻤـﺔ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ) .‬ﺍﺤﻤـﺩ‬
‫ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،1989 ،‬ﺹ ‪ ،(275‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴـﺯ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺤﻴﺯ ﺇﻟﻰ ﺘﺨﺼﺼﻪ ﻴﻀﺭ ﺒﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻬﺎ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﻜﺯ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺼـﻠﺤﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺃﻭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﺤﺩﺓ ﻋﻨﺩ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﻭ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺍﺘﺴﻊ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻭﻜﺒﺭ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ ﻭﺘﻌـﺩﺩﺕ‬
‫ﻭﺤﺩﺍﺘﻬﺎ ﻭﺍﺯﺩﺍﺩ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺼﺎﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻓﻴﻥ ﺃﻤﺭﺍ ﻋﺴﻴﺭﺍ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﺠﺒﺘﻭﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(167‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻭﻅﻑ ﻴﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﺫﺍ ﺃﺭﺍﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺩﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﻤﺜﻠﺔ ﻜﺜﻴﺭﺓ ﻴﺤـﻭل ﻓﻴﻬـﺎ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻭﺤﺼﻭل ﺍﻟﻘـﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﺭﺽ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻥ ﻋﻘﺒﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺭﻏﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻓﻲ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﺘﺴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺎﻟﺴﺭﻋﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻡ ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻜﺎﻟﺘﻠﻔﻭﻥ ﻤﺜﻼ ﻗﺩ ﻻ ﺘﺼﻠﺢ ﺒﺩﻴﻼ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻌﺩﺩ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺭﺒﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬
‫" ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻫﻴﻜل ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻭﻀﺢ ﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺨﻁﻭﻁ ﺍﻟﺴـﻠﻁﺔ ﺍﻟﺭﺴـﻤﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻻ ﻴﺘﻔﻕ ﻓـﻲ‬
‫ﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﻤﻊ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ "‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ‬
‫‪.(32‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻤﺜل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻗﺩﻤﻪ ﻭﺠﻤـﻭﺩﻩ ﻋـﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒـﺔ ﺍﻟﻅـﺭﻭﻑ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻴـﻕ ﺘﺸـﺠﻴﻊ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻭﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻤﻭﺩ ﻭﺍﻟﻌﺯﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺸـﻌﺏ‬
‫ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﻔﺭﺽ ﺠﺯﺭﺍ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻤﻨﻌﺯﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪:‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﻤﺜل " ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﺒـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻐﻠﻕ " ﻭﻫﺫﻩ ﺘﺸﻜل ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﺃﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻌﻴـﻕ‬
‫ﺘﺩﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺴﻴﺎﺴﺔ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻟﻘﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻭﺃﺴـﺎﻟﻴﺒﻪ ﻴﺸـﻜل‬
‫ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴـﺎﻋﺩ ﺫﻟـﻙ ﻋﻠـﻰ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺘﺸﻭﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺘﺩﻓﻘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺘﻔﻭﻕ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ﻭﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪:‬‬
‫ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﺘﺴﺎﻉ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺩ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻨﻁﺎﻕ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻴﺸـﻌﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺃﻥ ﺴﻠﻁﺘﻪ ﺍﺘﺴﻌﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﺴﺅﻭﻟﻭﻥ ﻋﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭﻩ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ‬
‫ﻗﺩ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻋﺘﻘﺎﺩ ﺒﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭﺍﻤﺭﻩ ﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻪ ﺒﻤﻭﻅﻔﻴـﻪ‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺭﺩﺩﻩ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪ ،‬ﺃﻭ ﺘﻘﻠﻴﺼﻪ ﻤﻥ ﻤﻌﺩل ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻭﺘﻌﺎﻭﻨﻪ ﻤﻊ ﺭﺌﻴﺴـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﻴﺭﻓﺽ ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻴﺘﺠﺎﻫل ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪) .‬ﻤﺤﻤـﺩ ﺒـﻥ ﻋﻠـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(36‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺎﺭﺴﻪ ﻜل ﻭﺍﺤﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻬـﺫﺍ‬
‫ﻓﺈﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺎﺭﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻭﻉ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﺘﺸـﺎﺒﻬﺔ‬
‫ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﺒﺎﺸﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﺒﺩﻭﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻴﻬﺎ ﺒﺸـﻜل ﻭﺍﻀـﺢ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﻭﺴﻬﻭﻟﺔ‪) .‬ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ ،2008 – 2007 ،‬ﺹ ‪.(170‬‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻤﺘﺭﺘﺒﺔ ﻋﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪:‬‬ ‫ﺡ‪-‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜﺒﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻌﻘﻴﺩﻩ ﻴﺤﺘﻡ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ ﻭ ﺍﻟـﺫﻱ ﻟـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺴﺭﻋﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻻﺴﺘﺜﻨﺎﺌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺴﺭﻋﺔ ﺇﺒﻼﻍ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻑ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -3‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻏﻴﺭ ﻤﺤﻔﺯ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﺭﺠﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﻟﻁﺭﺡ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻤﻨﺎﻗﺸـﺎﺕ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺨﺫﺓ ﻋﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻜﺘﺎﺒﻲ‪) .‬ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪2008 ،‬‬
‫– ‪ ،2009‬ﺹ ‪.(64‬‬
‫‪ -2-12‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺠﺯﺀ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭﺒﺎﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺘﻌﺘﻘـﺩ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻬﻴﺌﻭﻥ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻭﻓﻜﺭﻴﺎ ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻭﺍﻥ ﻟـﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻔﻬﻤﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻻ ﺭﻴﺏ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻻ ﺘﻜﻭﻥ ﺼـﺤﻴﺤﺔ ﺩﺍﺌﻤـﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺘﺸﻐﻠﻬﻡ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺸﻜﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻬﻤﻭﻡ ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻓﻀﻼ ﻋـﻥ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻨﻁﺭﺤﻬﺎ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﺍﻨﺘﻘﺎﺌﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ‪ ،‬ﺘﻌﻁﻲ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺫﻫﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤـل ﻟﻠﻌـﺎﻟﻡ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤـﺔ ﻭﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌـل‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﺯﺍﺌﻬﺎ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪ ،(38‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﻥ ﺃﻭﺍﻤﺭ ﺸﻔﻭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺭﺴﺎﺌل‬
‫ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﺠﺎﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻠﺴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻭﺍﻻﻨﺘﺒﺎﻩ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﻌل ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺏ‪ ،‬ﻭﻻ ﺘﺘﻔـﻕ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﺭﺩﻭﺩ ﺃﻓﻌﺎل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﺇﺯﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺘﺠﺎﻫﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻌـﺎﺭﺽ ﻤـﻊ ﺃﻓﻜـﺎﺭﻫﻡ‬
‫ﻭﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺌﻲ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻟﻠﺭﺴﺎﺌل ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺤﻴﻥ ﻴﺨﺒﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺔ ﻤﺎ ﻓﺎﻨﻪ ﻴﻀﻌﻬﺎ ﺒﺄﺸﻜﺎل ﺘﺭﻀﻲ ﺭﺌﻴﺴﻪ ﻓﻲ ﺴﻤﺎﻉ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺴﻤﺎﻋﻪ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻹﺩﺭﺍﻜﻴﺔ ﻓﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻠﻤﺭﺴل ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -2‬ﻤﺩﻯ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭﻋﻲ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬
‫ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﺼﻌﺏ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﺭﺴـﺎﺌل ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴـﺎﺕ‬
‫ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺄﻟﻭﻓﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﻴﺴـﺭﻯ ﺇﺒـﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﻋـﺒﺱ‪ ،1990 ،‬ﺹ‬
‫‪.(307‬‬
‫‪ -4‬ﻤﺩﻯ ﺒﺴﺎﻁﺔ ﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺍﻨﺘﻅﺎﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻓﻘﺩﺍﻥ ﻋﻨﺼﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﻷﺴﺒﺎﺏ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺤﺫﺭ ﻭﺍﻟﺭﻴﺒﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺯﻯ ﺫﻟـﻙ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺇﺸﺎﻋﺔ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﺘﺂﺨﻲ ﻭﺍﻟﺘـﺂﻟﻑ ‪،‬‬
‫ﻓﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺠﻭ ﻴﺨﻠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻗﺎﺩﺓ ﻭﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻥ ﻭﻓـﻲ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﻓﺎﻥ ﺩﻭﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻥ ﺘﺴﻴﺭ ﺴﻴﺭﺘﻬﺎ ﺍﻟﻁﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﺘﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺤﺠﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺘﻘﺩﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﺭﺅﺴﺎﺀ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﺃﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺯﻭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻴﻤﻴل ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﺭﺤﺏ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﻨﻁﻭﺍﺀ‪:‬‬
‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺭﺒﻤﺎ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎﺸﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻓﺘﻘﺎﺩ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻭ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻲ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺍﺘﺼﻑ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻻﻨﻁﻭﺍﺌﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺸﻜل ﻋﺎﺌﻘﺎ ﻓﻲ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺘﺠﻨﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺒﻴﻨﻪ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﺤﺩ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺒﻴﻨﻪ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜل ﻫﺫﺍ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻭﻴﻪ ﻭﺘﺭﺸﻴﺢ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ‪ ) .‬ﻤﺤﻤـﻭﺩ ﺴـﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴـﺎﻥ‪ ،2005 ،‬ﺹ‬
‫‪.(307‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻭﻕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺭﺴل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﻋﻨﺩ ﺍﻋﺘﺯﺍﻤﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺘﻨﺤﺼﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺒﺼﺭ ﺒﺎﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﺒﺩﺍﺨﻠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل‬
‫ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻘﻠﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺨﺒـﺭﺓ‬

‫‪76‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺭﺴل ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺤﺠﻡ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺃﻨﻪ ﻴﻔﻬﻡ ﻭﻴﺩﺭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﺩﻴﻪ ﻜﻤـﺎ ﻴﻔﻬﻤﻬـﺎ ﺍﻵﺨـﺭﻭﻥ‪) .‬‬
‫ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺴﺎﻤﻴﺔ‪ ،2006 – 2005 ،‬ﺹ ‪.(54‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻓﺎﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺤﻴﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﻘﺒل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻓﺈﻨـﻪ ﻴﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﺎ ﺘﺒﻌـﺎ ﻟﻤﺸـﺎﻋﺭﻩ‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻜﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻗﺩ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴل‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻴﻘﺼﺩﻩ ﺍﻟﻤﺭﺴل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻴﺴﺕ ﻫﻴﻨﺔ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻌﻘﺩﺓ ﻴﺘﻭﻗﻑ ﺴﻼﻤﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬـﺎ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺂﻟﻑ ﺃﻭ ﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻕ ﺍﻹﺸﺎﺭﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻴﻥ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻭﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫) ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ ،1993 ،‬ﺹ ‪.(406-405‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻤﺭﺴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻤﺘﻠﻘﻴﻬﺎ ﺴـﺘﺤﺩﺩ ﻤـﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻟﻤﻌـﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﺃﻭ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺍﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﻴﻤﻨﻊ ﻤـﻥ ﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺤﺒﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ‪ ،‬ﺇﻤﺎ ﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺨﻭﻓﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺩ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻥ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﺒﺱ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﻭﻀﻰ ﻭﺘﺸﻭﻴﺵ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻨﻘﺼﻬﺎ‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒـﻥ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻤـﺎﻨﻊ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ ‪.(39‬‬
‫ﺯ‪ -‬ﺘﻨﻘﻴﺔ ﻭﻏﺭﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﻋﺎﺩﺓ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩﺓ ﻭﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻤﻭﻀﻊ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎﺘﻬﺎ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ ﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻓـﺎﻟﻤﺭﺅﻭﺱ ﻗـﺩ‬
‫ﻴﺨﻔﻲ ﺃﻭ ﻴﻌﺩل ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ‪،‬ﻭﻴﻜﻤﻥ ﺍﻟﺴـﺒﺏ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺘﻨﻘﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺴﻠﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻓﻲ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺠﺩﺍﺭﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﺘﻤﻨﺢ ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﻭﺍﺘﺏ ﻭﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺘﻘـﻭﻡ ﺒﺘﺭﻗﻴـﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﺘﺘﻠﻘﻰ ﻤﻥ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫‪77‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -3-12‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺘﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺴـﻭﺍﺀ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺨﺎﺭﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﺘﺤﺕ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ) ﺍﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ( ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ) ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ( ﻭﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺸﻜل‬
‫ﺤﺎﺠﺯﺍ ﺃﻤﺎﻡ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻭﺍﻟﻤﻨﺘﻅﺭﺓ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻭﻀـﻴﺢ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺒﺎﻋﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻨﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﻨﺘﻤـﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻤﻨﺎﻁﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﻭﺍﺭﻕ ﺍﻟﻠﻐﻭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻴﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺫﺍ ﺍﻟﺤﺠﻡ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ‪،‬‬
‫ﺇﺫ ﺘﺘﻌﻘﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﺎﺌﻕ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﺒﺭﺯ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺒـﺭﻭﺯ‬
‫ﺍﻟﺼﺭﺍﻉ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺼﻌﺏ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻓﻴﻤـﺎ ﺒﻴـﻨﻬﻡ ﻭﻭﻀـﻊ‬
‫ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻻﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻤﺎﻴﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻭﻤﻨـﻪ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﺯ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻤﺨﺘﻠﻑ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺼﻌﻭﺒﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫ﻟﻴﺴﺕ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻤﺩﻟﻭﻻﺕ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻜﻠﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻌﺎﻨﻲ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺘﻠﻜﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻔﺎﻋل ﻓﻬﻭ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺘﺨﺭﺠﻬﺎ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﻭﻋﺎﺩﺍﺘﻪ ﻭﺘﻘﺎﻟﻴﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺠﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤـﻊ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻬﺎ‪ ) .‬ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻐﺭﺒﻲ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(242‬‬
‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﺎﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴـﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‬
‫ﻋﺒﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻓﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺏ ﺒﻴﻨﻬﻡ ﻭﻓﻬﻡ ﺨﻠﻔﻴﺎﺘﻬﻡ ﻭﺜﻘﺎﻓﺎﺘﻬﻡ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺸﻜﻴل ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﺩﺍﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻲ‪ ) .‬ﺒﻭﻋﻁﻴﻁ ﺠﻼل ﺍﻟﺩﻴﻥ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ ‪.(62‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺼﺩﺩ ﻴﺭﻯ ﻜل ﻤﻥ " ﻜﻭﺸﺎﺭ ﻭ ﻜﺎﺱ'' ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل " ﻓﻌل ﺜﻘﺎﻓﻲ ‪ ،‬ﻓﺒـﺩﻭﻥ ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﻤﻭﺤــــﺩﺓ )ﻟﻐــــﺔ‪ ،‬ﻋــــﺎﺩﺍﺕ‪ ،‬ﻗــــﻴﻡ( ﻓﺈﻨــــﻪ ﻴﻜــــﻭﻥ ﺼــــﻌﺒﺎ‬
‫ﺠﺩﺍ"‪.(p.cassé.ay.counaere.1984,p51).‬‬

‫‪78‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -4-12‬ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﻓﻨﻴﺔ )ﺃﺩﻭﺍﺕ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل(‪:‬‬

‫ﻭﺘﻨﺼﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﺃﻭ ﺍﻟﻭﺍﺠﺏ ﺍﻟﻤﻜﻠﻑ ﺒـﻪ ﺍﻟﺸـﺨﺹ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﻴﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﻤﻠﻤﻭﺴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﻜﺎﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻭﺜﻴﻘﺔ ﺒﺒﻴﺌﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻤﺜﻼ ﻋﺩﻡ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟﻴﻪ ﺘﺘﺴﺒﺏ ﻓـﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴـﺭ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﻓﺸل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺒﺎﻨﺘﻘﺎﺀ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴـﺒﺔ‬
‫ﺴﻭﺍﺀ ﺸﻔﻭﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﻴﺙ ﺍﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﻭﺴـﻴﻠﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻟﻠﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻤﺭﺴﻠﻬﺎ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﺴﻴﺭﺍ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺴﺘﻴﻌﺎﺏ ﻤﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺩﺭﺠـﺔ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫـﺎ ﻋﻠﻴـﻪ‪) .‬‬
‫ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺴﺎﻤﻴﺔ‪ ،2006-2005 ،‬ﺹ ‪.(58‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺘﻌﻁﻲ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻀـﺒﻁ‬
‫ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺸﻜﻠﻴﺔ ‪) .‬ﻋﻠﻲ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(75-70‬‬
‫ﺇﻻ ﺍﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻋﻁﺎل )ﻋﻁل( ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻁﺎل ﺍﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻤﺜـل ﺘﻭﺠـﻪ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻜﻠﻡ ﺃﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻁﺒﺎﻋﺔ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻭﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﻻ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻤﺠﺭﺩ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻭﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻹﺭﺴﺎل ﻭﺍﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴـﻴﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻴﺭ ﻜل ﻤﻥ " ﻭﻴﻠﻲ " ﻭ " ﻭﺍﻴﺕ " ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺃﺼﻭل ﺘﺒﺎﺩﻟﻬﺎ ﻫﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﻔﺎﻋل ﻤـﺜﻼ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻭﺼـﻴﻠﻪ‬
‫ﻭﺘﺒﻠﻴﻐﻪ ﺇﻟﻰ ﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻪ ﺃﻭ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻨﻔﺴﻬﺎ‪ ) .‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴـﺎﺕ‪ ،2009 ،‬ﺹ‬
‫‪.(50‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﻤﺭﺍﻋﺎﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪79‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻌﺎل ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺘﺩﻓﻕ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻭﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺴﻬﻠﺔ ﻭﻤﻀﻤﻭﻨﺔ‬
‫‪ -‬ﺩﻗﺔ ﻭﻀﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺇﺭﺴﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﻤﻭﻀﻊ ﺜﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺘﻌﺘﺒـﺭ ﺍﻷﺴـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﻨﻰ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﺘﻔﺎﻋﻠﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﻓﺭ ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴـﻪ‬
‫ﻭﻤﻠﻤﺎ ﺒﺭﺴﺎﻟﺘﻪ ﻋﺎﺭﻓﺎ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺠﺫﺏ ﺍﻨﺘﺒﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﻴﺙ ﻟﻭﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﺩﺭﻙ ﻤﺎ ﻴﺭﻴﺩ ﺃﻥ ﻴﺩﺭﻜﻪ ﻭﻴﺘﺭﻙ‬
‫ﻤﺎ ﻻ ﻴﺭﻴﺩ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﺩﻭﺍﻓﻌﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻅل ﺤﺭﻴﺘﻪ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﺸﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨـﺕ ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺤﻘﻘﺔ ﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻜﻠﻤﺎ ﺴﻌﻰ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻫﻭ ﻨﻔﺴﻪ ﺩﻭﻥ ﻏﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل ﻤـﻊ‬
‫ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻤﺴﺘﻘﺒل ﺍﻟﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻗﺒﻭﻟﻪ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﻟﻤﻀﻤﻭﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒـﻥ ﻋﻠـﻲ ﺍﻟﻤـﺎﻨﻊ‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ﺹ ‪.(22‬‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻥ ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺇﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺭﻤﻴﺯ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻜـﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻴﻨﺘﻅﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺴل ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﻓﻲ ﻤﻌﻨﺎﻫﺎ‪. (richard arcand,1998,p22) .‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺤﻠﻠﻨﺎ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻜﺭﺓ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻨﻘﻠﻬﺎ ﺘﺤﻠـﻴﻼ‬
‫ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﻭﻀﻭﺤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﻓﺸل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﻋﺩﻡ ﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‪) .‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،2005 ،‬ﺹ ‪.(280‬‬
‫‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺜﻴﺭﺍﺕ ﺘﺘﻀـﻤﻥ ﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭ ﺍﻨﺘﺒـﺎﻩ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻭﺘﺸﻭﻴﻘﻪ ﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻌﻤل ﺇﻻ ﺍﻟﺭﻤﻭﺯ ﻭ ﺍﻟﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻟﺘـﻲ ﻴﻔﻬﻤﻬـﺎ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻹﻗﻼل ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﺘﻔـﻭﻴﺽ ﺍﻻﺨﺘﺼﺎﺼـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴـﺔ ﻭﺒـﺙ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺜﻘـﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﺸﺭﺡ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻤﺸﻜل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺤﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫) ‪.(fouadbouguettia,2005, p42‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺤﻴﺙ ﻴﻘﺩﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺤﻠﻘﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺼـﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻭﺤﻠﻘﺎﺕ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺘﻤﺭﻴﻨﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﺯﺩﻭﺠﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻊ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻜﻠﻡ ﻟﻴﺘﺄﻜـﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻠﻤﻬﺎ ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤﻔﺘﻭﺤﺎ ﻤﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺃﻱ ﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﺜﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺎﺴﻕ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﻭﺍﻟﺘﺴﺎﻨﺩ ﺒﻴﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻭﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻅـﺭﻭﻑ ﺒﻴﺌـﺔ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ) .‬ﻫﺎﻟـﺔ‬
‫ﻤﻨﺼﻭﺭ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(58‬‬
‫‪ -‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻟﻐﺔ ﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﻭﻤﻔﻬﻭﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻴﻴﻥ ﻓـﻲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﻨﻘـل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﺘﻘﺩﻡ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘـﺩﻋﻡ ﻓﻴـﻪ ﺍﻷﻗـﻭﺍل ﺍﻷﻓﻌـﺎل‬
‫ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟـﺔ ﻜﺸـﺭﻁ‬
‫ﺃﺴﺎﺴﻲ ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺇﻫﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﻭﻀﻊ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻓﻘﺎ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﻴﺠﻌل‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺒﻔﻀل ﻨﻤﻁ ﺍﺘﺼﺎﻻﺘﻬﺎ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻥ ﻗﺩﻡ ﻭﻤﺎ ﺃﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﻤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻷﻱ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻬﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻫﺩﺍﻓـﻪ ﻥ ﻓﺎﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺘﻌﻤل ﺴﻭﻴﺎ ﺩﺍﺨل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻜﺎﻷﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺩﻤﻭﻴﺔ ﻭﺍﻷﻋﺼﺎﺏ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﺠﺴﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻨﻘل ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻐﺫﺍﺀ ﺍﻹﺤﺴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻴﺤﻴﺎ ﻭﻴﺤـﺱ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﻤﺜل ﻓﺈﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅـﺭ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺴﻴﺎﺏ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺴـﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺭﻗﻲ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻭﺍ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻀﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺘﺴﻴﻴﺭﻫﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﺍﻟﺤﺴﻥ ﻭﺍﻟﺴﻠﺱ ﻟﻜل ﻋﻤﻠﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸـﺎﻁ ﻭ ﺍﻟﺤﺭﻜـﺔ ﺍﻟﺠﻴـﺩﺓ ﻟﻸﻋﻤـﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻜل‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‬ ‫‪-1‬‬
‫‪ -1-1‬ﻣﻔﮭﻮم اﻟﺪﻓﻌﯿﺔ‬
‫‪ -2-1‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‬
‫‪ -3-1‬وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺪﻓﻌﯿﺔ‬
‫ﺗﺼﻨﯿﻒ اﻟﺪواﻓﻊ‬ ‫‪- 4- 1‬‬
‫‪ -5-1‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻤﻔﺴﺮة ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿﺔ‬
‫‪ -2‬اﻟﺪﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫‪ -1-2‬ﺗﻌﺮﯾﻒ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫‪ -2-2‬ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫‪ -3-2‬أﻧﻮاع اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫‪ -4-2‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﯿﺰة ﻟﻸﻓﺮاد ذوي داﻓﻌﯿﺔ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ‬
‫‪ -5-2‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﻤﯿﺰة ﻟﻸﻓﺮاد ذوي داﻓﻌﯿﺔ اﻻﻧﺠﺎز اﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫‪ -6-2‬أھﻤﯿﺔ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫‪ -7-2‬اﻟﻨﻈﺮﯾﺎت اﻟﻤﻔﺴﺮة ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿﺔ‬
‫‪ -8-2‬ﻗﯿﺎس اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ ﻟﻼﻧﺠﺎز‬
‫ﺧﻼﺻﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻨﺫ ﻤﻴﻼﺩﻩ ﺒﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‪ ،‬ﺘﻌﻤل ﻜﻘـﻭﻯ ﺤـﺎﻓﺯﺓ ﻷﻨﺸـﻁﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﻭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺼـﻴﺒﻪ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻭﻗﻑ ﺒﻤﺩﻯ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺃﻭ ﺇﺤﺒﺎﻁ ﻤﻴﻭﻟﻪ ﺃﻭ ﺤﻭﺍﺴﻪ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺃﻭ ﺍﻟﺤـﻭﺍﺱ‬
‫ﻫﻲ ﻗﻭﺓ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻓﻴﻭﻟﺩ ﺃﻱ ﻓـﺭﺩ ﻤـﺯﻭﺩ ﺒﺤـﻭﺍﻓﺯ‬
‫ﻭﺤﻭﺍﺱ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭﻴﻜﻭﻥ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺒﻌﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺭﻭﺜﺔ ﻤﺸﺭﻭﻁﺎ ﺒﺎﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭﺘﺼﺒﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﺩﻟﺔ ﺒﺎﻟﺨﺒﺭﺓ ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺒﻌﺩ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻭﻤﻴﻭﻟﻪ ﻭ ﺃﻨﺸﻁﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺒﺩﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻭ ﺘﺴﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﺃﻱ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺫﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻭ ﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺜﺎﺒﺭﺘﻪ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻓﺼﻠﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﺃﻭﻻ ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﻌـﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﻭﻅﺎﺌﻔﻬﺎ ﺜﻡ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﻫـﻲ ﻤﺤـﻭﺭ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ‪ ،‬ﻓﻨﺴﺘﻌﺭﺽ ﻤﻔﻬﻭﻤﻬﺎ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻬﺎ ﻭﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺨﺼـﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴـﺯﺓ ﻟﻸﻓـﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻭﻜﻤﺎ ﻨﺘﻁﺭﻕ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻬﺎ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﻗﻴﺎﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪-1‬ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺤﻜﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﻴﺩﺍﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ‪ ،‬ﺒل ﺸﺎﻉ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻴﺘﻨﺎﻭل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ‬
‫‪ ،‬ﻓﻲ ﻤﺤﺎﻭﻟﺘﻬﻡ ﻟﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭ ﺴﻠﻭﻜﺎﺕ ﻏﻴﺭﻫﻡ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﺯﻭ ﺇﻟﻰ ﺤﺭﻜﺎﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﻌﻨـﻰ‬
‫ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ‪.‬‬
‫‪ -1-1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻐﺔ‪ :‬ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻜﻠﻤﺔ " ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ " ‪ motivation‬ﻟﻬﺎ ﺠﺫﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴﺔ‬
‫"‪ "movere‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻨﻲ ﻴﺩﻓﻊ ﺃﻭ ﻴﺤﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ) .‬ﺩ‪ /‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤـﺩ ﺨﻠﻴﻔـﺔ‪،‬‬
‫‪ ،2000‬ﺹ ‪.(78‬‬

‫‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ ﺍﺼﻁﻼﺡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﺸﺘﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻠﻤﺔ ﺍﻟﻼﺘﻴﻨﻴـﺔ ‪ mevere‬ﻭﺍﻟﺘـﻲ‬

‫ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺩﻓﻊ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﺭﻴﻙ‪) .‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،1989 ،‬ﺹ ‪.(227‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻔﻴﺯﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻗﺩ ﻻ ﻴﻜﻭﻥ ﺸـﻌﻭﺭﻴﺎ ‪ ،‬ﺘـﺩﻓﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﻭﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﻹﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔﻴـﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﺘـﻭﺘﺭ ﻭ‬
‫ﻹﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﻔﺱ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ " ‪ ) .‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.(83‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺯﺕ ﺭﺍﺒﺢ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﺘﻭﺠﻬﻪ ﻨﺤﻭ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﻤﺤﺭﻜﺔ ﻭﻤﻭﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺁﻥ ﻭﺍﺤﺩ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻟﻤﻪ ﻀﺭﺴﻪ ﻴﺩﻓﻌﻪ ﺍﻻﻟﻡ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺠﺭﺏ ﻤﺎ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﻴﺔ ﻤﺴﻜﻨﺔ ﺃﻭ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺫﻫﺏ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﺒﻴﺏ " ) ﺩ‪/‬ﻋﻭﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻌﺎﻥ‪،1994 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(183‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻁﺎﻫﺭ ﺍﻟﻁﻴﺏ‪:‬‬
‫" ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﺠﺴﻤﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻻ ﻨﻼﺤﻅﻬﺎ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ ﺒل ﻨﺴﺘﻨﺘﺠﻬﺎ ﻤـﻥ ﺍﻻﺘﺠـﺎﻩ ﺍﻟﻌـﺎﻡ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻏﺎﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ "‪) .‬ﺠﺎﺒﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺠﺎﺒﺭ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪(57‬‬
‫‪ -‬ﻴﻌﺭﻓﻬﺎ ﻤﺠﺩﻭل )‪:(1871‬‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻏﺭﺍﺌﺯ ﺃﻭ ﻗﻭﻯ ﻤﻭﺭﻭﺜﺔ ﻏﻴﺭ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ ﺘﺠﺒﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻌـﻴﻥ ﻤﺜـل ﺤـﺏ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻉ‪ ،‬ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪ ).‬ﻋﺎﻁﻑ ﺠﺎﺒﺭ ﻁﻪ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(73‬‬

‫‪83‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎﺴﻠﻭ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺜﺎﺒﺘﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻭﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ﻭﻤﺭﻜﺒﺔ ﻭﻋﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺘﻤﺎﺭﺱ ﺘﺄﺜﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﻜـل ﺃﺤـﻭﺍل‬
‫ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(69‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻤﺎﻜﺩﻭﺠﺎل ‪:McDougall‬‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﻓﻁﺭﻴﺔ ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﺨﺎﺹ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺒﺩﻥ ﺇﻟـﻰ ﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺭﺍﻙ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻔﻌل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺯﺍﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﺍﻟـﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟـﻰ ﺍﺜـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻐﺭﻴـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺯﺓ‪.‬‬
‫) ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺤﻤﺩ ﺠﻴل‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(207‬‬
‫‪ -‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل‪:‬‬
‫ﻋﺭﻑ ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻜل ﻤﺎ ﻴﺤﺭﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﻴﻭﺠﻬﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺠـﺎﻩ ﻤﻌـﻴﻥ ﻭﻤـﺎ‬
‫ﻴﺴﺒﺏ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ " )ﺩ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل‪ ،2007 ،‬ﺹ ‪.(109‬‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻗﻭﺓ ﺩﺍﻓﻌﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻼﻤﻭﺭ ﻭ ﺍﻷﺸـﻴﺎﺀ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺒﻊ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ " )ﺼـﻼﺡ ﺒﻴـﻭﻤﻲ‪،‬‬
‫‪ ،1982‬ﺹ ‪.(31‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺃﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻔﻕ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻲ ﻤﻭﺠﻬﺎﺕ ﻟﻠﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺜﺎﺭﺘﻪ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺙ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺘﺤﺭﻴﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﻜﺴﺎﺒﻪ ﻁﺎﻗﺔ ﻟﻠﺘﺤﺭﻴﻙ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻨﺤﻭ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺩﺭﺠﺔ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ ﺘﻜـﺭﺍﺭﻩ ﺃﻭ ﺘﺜﺒﻴﺘـﻪ ﺃﻭ‬
‫ﺘﻐﻴﻴﺭﻩ‪.‬‬
‫ﻭﻜﺘﻌﺭﻴﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻠﺩﻭﺍﻓﻊ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺒﺏ ﺍﻟﺘـﺄﺯﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻅﻬﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻜﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺜﻴﺭﻩ ﻟﺒـﺫل‬
‫ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻭﺍﻷﻓﻌﺎل ﻭ ﺍﻷﻋﻤﺎل "‪.‬‬
‫‪ -2-1‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺇﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﺭﺘﺒﻁ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﺒﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﺜل )ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ‬
‫( ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺠﻌل ﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﻴﻭﺍﺠﻬﻭﻥ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﻡ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺭﺍﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻏﻤﻭﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻨﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-2-1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﺒﺎﻻﻓﺘﻘﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺸﻲﺀ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﻟﻠﺩﻻﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺭﺩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺭﻤﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﻌـﻴﻥ‪ ) .‬ﻤﻌﺘـﺯ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﷲ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.(420‬‬
‫ﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﺍﻟﻌﻭﺯ ﻭ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﻭ ﺍﺨﺘﻼل ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺘﻘﺘﺭﻥ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘـﻭﺘﺭ ﻭ‬
‫ﺍﻟﻀﻴﻕ ﻭ ﻻ ﺘﻠﺒﺙ ﺃﻭ ﺘﺯﻭل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﺘﻰ ﻗﻀﻴﺕ‪ ).‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﺍﻟـﻭﺍﻓﻲ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴـﻨﺔ‪،‬ﺹ‬
‫‪.(72‬‬
‫ﻫﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭ ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﻟﺸﻲﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻴﺼﺎﺤﺒﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﺍﻟﻀﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺯﻭل‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻠﺒﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺃﻭ ﻴﺘﻴﺢ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﺴﻌﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﻤﺜل ﺍﻷﻜل‪ ،‬ﺍﻟﻤﻠﺒﺱ ) ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.( 124‬‬
‫‪ -‬ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﻟﻠﺤﺎﺠﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺃﺒﺭﺍﻫﺎﻡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ‪ 1954‬ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴـﺎﻨﻴﺔ ﻭ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﺩﺭﺝ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ ﻭﻫﺫﺍ ﻜﺎﻻﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎﺓ ﻤﺜل ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﺠﻨﺱ ﻭ ﺍﻟﻨﻭﻡ ﻭﺍﻟﺩﻑﺀ‪.‬‬
‫)ﺩ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.(100‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺒﻤﺄﻤﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﻁﺎﺭ ﻭ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻻﻁﻤﺌﻨﺎﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻷﻤﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻴـﺎﻥ ﺍﻟﻤـﺎﺩﻱ‬
‫ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﻤﻥ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻱ ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺏ‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻫﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻴﺒﺎﺩﻟﻭﻨﻪ ﺍﻟﻭﺩ ﻭﺍﻟﻤﺤﺒﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻨﺘﻤـﻲ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻪ ﺃﺼﺩﻗﺎﺀ ﻭﺍﻥ ﻴﺘﺼل ﻭ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻲ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﺄﻨﻪ ﻤﺤل ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺒﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻨﻔﺴﻪ ﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭﺍ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺼﺩﺭﻩ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻁﻭﻨﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻻﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻁﻭﻨﻪ ﺇﻴﺎﻩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻴﻜﻭﻥ ﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻁﻠﻕ ﺒﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭﻤﻭﺍﻫﺒﻪ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ﺁﻓﺎﻕ ﺘﺘـﻴﺢ ﻟـﻪ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺎ ﺘﻤﻜﻨﻪ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺘﻪ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭ ﺃﻥ ﻴﻤﺎﺭﺱ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻔﻕ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻤﻭﺍﻫﺒﻪ‪ ) .‬ﺩ‪،‬ﻋﻭﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻌﺎﻥ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.(185‬‬
‫‪ -2-2-1‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ‪:‬‬
‫ﻴﺸﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼﺤﺏ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻟﻤﻨﺒـﻪ‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺇﻟﻰ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻭﺭﺍﺩﻑ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺒﻴﻥ ﻤﻔﻬـﻭﻡ ﺍﻟﺤـﺎﻓﺯ ﻭﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻥ ﻜل ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺸـﻌﻭﺭ ﺍﻟﻜـﺎﺌﻥ‬
‫ﺍﻟﺤﻲ ﺒﺤﺎﺠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪) .‬ﺩ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(78‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻬﻴﺅ ﻭ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻼﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ‬
‫ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.(183‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻫﻭ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺜﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻨﺒﻴﻪ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺴـﻠﻭﻙ ﺒﺎﺤـﺙ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻑ‪،‬ﻭﺘﻨﺘﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﻤﺎ‪،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠـﻰ ﺘﺤﺭﻴـﻙ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﻭﺘﻨﺸـﻴﻁﻪ‬
‫ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﻪ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺃﻫﻡ ﻤﺎ ﻴﺤﺭﻙ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﻴﺜﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻭﺍﻋﺙ‪ ).‬ﺩ‪ /‬ﻫﺸﺎﻡ ﻤﺤﻤـﺩ‬
‫ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.(205‬‬
‫‪ -3-2-1‬ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﻓﻴﻨﺎﻙ ‪ vinacke‬ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺒﺄﻨﻪ " ﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﻔﺯﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺴﻭﺍﺀ ﺘﺄﺴﺴﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﺒﻘﺎﺀ ﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺘﻘﻑ‬

‫‪86‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻜﺄﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻭﺍﻋﺙ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﺍﻟﺸـﻬﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﺒﻭﺍﻋﺙ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ) " .‬ﺤﺴﻥ ﺒﻥ ﺤﺴﻴﻥ ﺒﻥ ﻋﻁﺎﺱ ﺍﻟﺨﻴـﺭﻱ‪ ،2009-2008 ،‬ﺹ‬
‫‪.(33‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﺭﻤﺎﻨﻪ ﻤﻥ ﺸﻲﺀ ﻤﻌﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﺘﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻴﻨﺸﺄ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺒﺊ ﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ‪ ،‬ﻭﻴﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﻭﺼـﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ )ﺍﻟﻬﺩﻑ( ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺎﻋﺚ‬ ‫ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﻄﺎﻗﺔ‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ‬

‫) اﻟﮭﺪف (‬ ‫اﻟﺪاﻓﻊ‬
‫ﺗﻮﺟﯿﮫ اﻟﺴﻠﻮك‬

‫إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫اﻻﺣﺒﺎط‬
‫)ﺧﻔﺾ اﻟﻄﺎﻗﺔ(‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ ) ‪ ( 10‬ﯾﺒﯿﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺜﻼﺛﺔ ) اﻟﺤﺎﺟﺔ‪،‬‬

‫اﻟﺪاﻓﻊ‪،‬اﻟﺒﺎﻋﺚ(‬
‫) د‪ /‬ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ ﻣﺤﻤﺪ ﺧﻠﯿﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ص ‪(79‬‬

‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻜﺫﻟﻙ " ﺒﺄﻨﻪ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤـﻲ ﻭﻴﻭﺠـﻪ ﺍﺴـﺘﺠﺎﺒﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﻬﺎ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻨﻬﺎ ﻭﻴﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻬﺎ" )ﺘﻴﺴـﻴﺭ ﻤﻔﻠـﺢ‬
‫ﻜﻭﺍﻓﺤﺔ‪ ،2004 ،‬ﺽ ‪.(144‬‬

‫ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺃﻭ ﺸﺨﺹ ﺃﻭ ﻤﻭﻗﻑ ﻨﺩﺭﻜﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﻪ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠـﺔ ﻤـﺎ ﻭﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺒﺫﻟﻙ ﻫﻭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﺍﻟﻤﺜﻴﺭ ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -4-2-1‬ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ‪:habit‬‬
‫ﺘﺸﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﻤﻴﻭل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺭﺘﻘﻲ ﻭﺘﻨﻤﻭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﺩﻋﻴﻡ ﻭ ﺘﺘﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻓﻴﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻨﻭﻋﺎ ﻓﻌﺎﻻ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ‪) .‬ﻤﻌﺘﺯ ﻋﺒـﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1990 ،‬ﺹ ‪.(426‬‬
‫‪ -5-2-1‬ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل ‪:value‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻭ ﺍﻟﻜﺭﺍﻫﻴﺔ ﻭﺍﻟﻐﻀﺏ‪،‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻬﺠﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻻﺴﺘﻨﺎﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻋﻘﻼﻨﻴﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺩﺩ‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻜﻌﻭﺍﻤـل‬
‫ﺘﺘﻐﻴﺭ ﺒﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ‪ ) .‬ﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(72-71‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻤﺭﻜـﺏ ﻴﺸـﻤل ﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻭﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻭ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺤﺩﺙ ﺨﻠﻁ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻔـﺎﻫﻴﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻫﻭ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻜـﻭﻴﻥ‬
‫ﻓﺭﻀﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﺴﺘﻨﺘﺞ ﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺼﺭﻴﺢ ﻟﻠﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ‪.‬‬
‫‪ -3-1‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﺼﻨﻴﻔﻬﻡ ﻟﻠﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﻫـﺫﺍ ﻻﺨـﺘﻼﻑ ﻤﻨﻁﻘـﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﻤﻨﻭﻥ ﺒﻪ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻔﺎﺕ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-3-1‬ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻭ ﺴﻴﻠﻲ ‪ :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﺸﺒﺎﻋﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺩﺍﻓﻊ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﺴﺘﻬﻼﻜﻲ‪ :‬ﻭﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﻫﻲ ﺍﻹﺸﺒﺎﻉ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -2-3-1‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺼﺩﺭﻫﺎ‪:‬‬

‫‪88‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺘﺼﻨﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺘﺒﻌﺎ ﺇﺼﺩﺍﺭﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺠﺴﻡ‪ ،‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟـﺫﺍﺕ‪،‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺠﺴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﺒﻴﻭﻟﻭﺠﻲ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓـﻲ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﻭﻅـﺎﺌﻑ‬
‫ﺍﻟﻔﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺒﺎﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ )‪ (homéostasie‬ﻭﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪ :‬ﺍﻟﺠﻭﻉ ﻭﺍﻟﻌﻁﺵ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺠﻨﺱ‪. ،‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻭﻫـﻲ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟـﺫﺍﺕ ﻭﻤﻨﻬـﺎ ﺩﺍﻓـﻊ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻤـﻊ ﺍﻷﺸـﺨﺎﺹ ﻭﻤﻨﻬـﺎ ﺩﺍﻓـﻊ‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻨﺸﺄ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ﻤﺜـل ﺍﻟﺴـﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻤﻠـﻙ‪،‬‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ ،‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ) .‬ﺩ‪ ،‬ﻋﻭﻴﺩ ﺴﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸﻌﺎﻥ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.(184‬‬
‫‪ -3-3-1‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄ‪:‬‬
‫ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﺴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ‪ ،‬ﺘﺸﻤل ﺍﻷﻭﻟﻰ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ) ﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ( ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻓﺘﺸﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ )ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ( ﻭﺴـﻨﺘﻁﺭﻕ‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺃﻭﻟﻴﺔ )ﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ(‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻟﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﻤﺯﻭﺩ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺴﻤﻰ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﻁﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪ :‬ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺠﻭﻉ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﻁﺵ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺠـﻨﺱ‪ ،‬ﺩﺍﻓـﻊ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﻤﺔ )ﺃﺩﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(64‬‬
‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺜﺎﻨﻭﻴﺔ )ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪ :‬ﻭﺘﺴﻤﻰ ﺃﻴﻀﺎ ﺒﺎﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻜﺘﺴﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬ ‫ﺏ‪-‬‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻴﺌﺘﻪ ﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﺤﻀﺎﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻴﺵ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﺎﻟﺴﻴﺎﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‬
‫ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻤﻥ ﺃﻤﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪ ،‬ﺩﺍﻓﻊ ﺤـﺏ ﺍﻻﺴـﺘﻁﻼﻉ‪.‬‬
‫)ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺼﺤﺭﺍﻭﻱ ‪ ،2002-2001 ،‬ﺹ ‪.(74‬‬
‫‪ -4-3-1‬ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﺴﻠﻭ ‪ ma slow‬ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻤﺎﺴﻠﻭ ﺘﻨﻅﻴﻤﺎ ﻫﺭﻤﻴﺎ ﻟﻠﺩﻭﺍﻓﻊ ﻓﻲ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﺭﺘﺒﺔ ﺘﺭﺘﻴﺒﺎ ﺘﺼـﺎﻋﺩﻴﺎ‬
‫ﺃﻱ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻋﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻓﺴﻴﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪ :‬ﻜﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻁﻌﺎﻡ ‪ ،‬ﺍﻟﻬﻭﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺎﺀ ‪...‬‬

‫‪89‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻷﻤﻥ‪ :‬ﻜﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻴﺌﺔ ﺁﻤﻨﺔ ﻭﺨﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﻀﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻠﻘﺒﻭل ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻥ ﻴﻘﺩﺭ ﺫﺍﺘﻪ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴـﺘﻐﻼل ﻜﺎﻓـﺔ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺘﻪ‪) .‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(40‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﺘﺸﺒﻊ ﺒﺘﻜﻠﻴﻑ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﻋﻤﺎل ﺘﻨﺎﺴﺒﻬﻡ ﺃﻱ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻗـﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﻤﻜﻨﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(24‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻵﺘﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺤﺴﺏ ﻤﺎﺴﻠﻭ )ﺍﻨﻅﺭ ﺍﻟﺸﻜل ﺭﻗﻡ ‪11‬‬
‫(‬

‫اﺗﺠﺎه اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻌﻠﯿﺎ‬
‫ـ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﺬات‬ ‫ھـ‬
‫ـ إرﺿﺎء اﻟﺬات‬
‫ـ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف‬
‫ـ اﻻﻧﺠﺎز‬
‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﻘﺪﯾﺮ و اﻋﺘﺮاف‬
‫د‬
‫اﻟﻘﯿﻤﺔ اﻟﻔﺮدﯾﺔ‪ ،‬اﺣﺘﺮام اﻟﻔﺮد‬
‫وﺗﻘﺪﯾﺮه‪ ،‬ﻛﺮاﻣﺔ اﻟﻔﺮد وإﻧﺴﺎﻧﯿﺘﮫ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‬ ‫ﺟـ‬
‫اﻻﻧﺘﻤﺎء‪ ،‬اﻟﺘﻘﺒﻞ ﻣﻦ اﻵﺧﺮﯾﻦ‪ ،‬اﻟﺤﻨﺎن واﻟﻌﻄﻒ واﻟﻮد‬ ‫اﺗﺠﺎه اﻟﺴﯿﻄﺮة‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻷﻣﻦ و اﻟﺤﻤﺎﯾﺔ‬ ‫ب‬
‫ﺑﯿﺌﺔ آﻣﻨﺔ وﻣﻄﻤﺌﻨﺔ‪ ،‬اﻷﻣﻦ اﻟﻨﻔﺴﻲ واﻟﻤﺎدي‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺴﯿﻮﻟﻮﺟﯿﺔ‬
‫أ‬
‫اﻟﻄﻌﺎم‪ ،‬اﻟﻤﺎء‪ ،‬اﻟﻨﻮم‪ ،‬ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺤﺮارة و اﻟﺒﺮودة‪ ،‬اﻷﻛﺴﺠﯿﻦ‬

‫اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪(11‬‬

‫ﯾﺒﯿﻦ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﮭﺮﻣﻲ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت ﺣﺴﺐ ﻣﺎﺳﻠﻮ‬
‫)د‪ /‬ﻋﻮﯾﺪ ﺳﻠﻄﺎن اﻟﻤﺸﻌﺎن‪ ،1994 ،‬ص ‪(186‬‬

‫‪90‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -4-1‬ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺅﺩﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -1-4-1‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺒﻌﺙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺇﺜﺎﺭﺘﻪ‪:‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﺩﻓﻊ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﻭﺒـﺫل‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺒﻌﺩ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻜﻭﻥ ﻭﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻁﺭﺩﻴﺎ ﻤﻊ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺃﻭ ﻤﻊ ﻗـﺩﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﺒﺌﻬﺎ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﺤﺭﻤﺎﻥ )ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ( ﺃﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻬـﺩﻑ‬
‫)ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ( ﺯﺍﺩ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭ ﺍﻟﻌﻜـﺱ‬
‫ﺼﺤﻴﺢ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺸﺎﺫﻟﻲ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(96‬‬
‫‪ -2-4-1‬ﻭﻅﻴﻔﺔ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪:‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺎﺭﻩ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻨﺎ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺍﻟﺒﻭﺼﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺴﻴﺭ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻕ ﺴﻠﻭﻜﻲ ﻤﺤﺩﺩ‪).‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،1997 ،‬ﺹ ‪.(199‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺭﻀﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻁﺎﻗﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﺍﻟﻤﺠﻬﻭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺠﻴﺩﺓ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟﻤﻨﺘﻅـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﺸﻴﻁ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺸﻜل ﺩﺍﺌـﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺒﻘﺎﺀﻩ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺸﺎﺫﻟﻲ‪ ،2001 ،‬ﺹ ‪.(97‬‬
‫‪ -5-1‬ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-5-1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﻨﻜﺭ ‪: Skinner‬‬
‫ﺍﻫﺘﻡ ﺴﻜﻨﺭ ﺒﺎﻟﺒﻭﺍﻋﺙ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺒﻭﺼﻔﻬﺎ ﺤﺎﻜﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ‪ ،‬ﻤﻬﻤـﻼ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺤـﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻜﻤﺼﺩﺭ ﻟﻺﺜﺎﺒﺔ ﻭﺍﻟﺘـﺩﻋﻴﻡ ﺘﻌـﺩ ﻤـﺩﺨﻼ‬
‫ﺼﺤﻴﺤﺎ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺼﺩﻭﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺃﻭ ﺨﻔﺽ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺤﺘﻤﺎل ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﻌﺭﻑ ﻋﻨﺩﻩ‬
‫ﺒﺎﻻﺸﺭﺍﻁ ﺍﻹﺠﺭﺍﺌﻲ ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﻠﺨﻴﺹ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺴﻜﻨﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻵﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫) ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ = ﺼﺩﻭﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪ +‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻌﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺭﺍﺕ (‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﺘﻨﻁﻭﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻴﻐﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﻬﺎ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﺌﻥ ﺍﻟﺤﻲ ﻭﺘﺘﻤﺜـل‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺼﻔﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﻨﺫﻜﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ‪ ،‬ﻭﺘﺠﺎﻫل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﺘﻤﺎﻤﺎ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺘﻘﻠﻴل ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻔﺎﺼل ﺒﻴﻥ ﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﻭﺘﻌﺯﻴﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺒﺩﺃ ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﻭﺠﺏ ﻟﻠﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺓ ‪.‬‬
‫ﺩ‪-‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻜل ﻓﺭﺩ ﻭ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻟﻠﺤﺼﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻤﺭﻜﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ﻜﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺩﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺴﻠﻭﻙ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺭﻯ ﺴﻜﻨﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺫﺍ ﺴﻴﺤﺼـل ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺴﻜﻨﺭ ﺃﻨﻙ ﻟﻭ ﺴﺄﻟﺕ ﺸﺨﺹ ﻤﺎ ﻋﻥ ﺴﺒﺏ ﺫﻫﺎﺒﻪ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺭﺡ ﻓﺴﻭﻑ ﻴﺠﻴـﺏ ﺒﺄﻨـﻪ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﺇﻟﻰ ﻫﻨﺎﻙ‪ ،‬ﻭﺴﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﺏ ﺫﺍ ﻤﻌﻨﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻟﻭ ﻋﺭﻓﻨﺎ ﻤﺎﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺫﻫـﺏ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺭﺡ‪ ،‬ﻭﻤﺎﺫﺍ ﻗﺭﺃ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺴﺭﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﺜﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺫﻫﺎﺏ ﺤﺴـﺏ‬
‫ﺭﺃﻱ ﺴﻜﻨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻴﺸﻜل ﻭ ﻴﺤﺎﻓﻅ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺍﺒﻊ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺇﺫﺍ ﺤﺴﺏ ﺭﺃﻱ ﺴﻜﻨﺭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺩﻓﻭﻉ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺘﻭﺍﺒﻊ ﺴﻠﻭﻙ ﺴﺎﺒﻕ ﻭﻤﺘﺸﺎﺒﻪ‪) .‬ﺜﺎﺌﺭ ﺍﺤﻤـﺩ ﻏﺒـﺎﺭﻱ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(86-85‬‬
‫‪ -2-5-1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‪:‬‬
‫ﺤﺴﺏ " ﺴﻴﻐﻤﻭﻨﺩ ﻓﺭﻭﻴﺩ " ﻓﺈﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻗﺩ ﻋﺎﺸﻭﺍ " ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻷﻭﺩﻴﺒﻴﺔ " ﺍﻟﺘﻲ ﻴـﺭﻯ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻭﻤـﻥ ﺜﻤـﺔ ﺘﺘﺤـﺩﺩ‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺭﺒﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺴﻥ ‪ 3‬ﻭ ‪ 5‬ﺴﻨﻭﺍﺕ‪ ،‬ﻋﺎﻁﻔﺔ ﺍﻟﺤﺏ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻭﺍﻟﺩ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﺠﻨﺱ ﺍﻟﻁﻔل ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒل ﺘﻅﻬﺭ ﻋﺎﻁﻔﺔ ﺍﻟﻐﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻜﺭﻩ ﻟﻠﻭﺍﻟﺩ ﻤﻥ ﻨﻔﺱ‬
‫ﺍﻟﺠﻨﺱ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﺔ ﺘﻅﻬﺭ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻁﻔل ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﻋﻘﺩﺓ ﺍﻟﺫﻨﺏ ﻭ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺨﺭﺝ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺠﺩﻩ ﺍﻟﻁﻔل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﺤﺩﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒل‬
‫ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﻌﺎﻤﻠﻪ ﻤﻊ ﺒﻨﻲ ﺠﻨﺴﻪ‪ ،‬ﻭﻤﻊ ﻤﺤﻴﻁﻪ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺘﻭﻜﻴﺩ ﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬

‫‪92‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺃﻤﺎ " ﺁﺩﻟﺭ " ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺴﺱ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻓﻲ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﻴﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﺍﻟﻁﻔل‬
‫ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻜﺎﺒﺤﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻤﺎ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺎﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺩﻓﺎﻉ ﻋﻥ ﻨﻔﺴﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺁﺭﺍﺀ ﻭ ﺭﻏﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺸﻌﺭ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻟﻜﻥ ﺒﺎﻟﻔﻁﺭﺓ ﺴﻴﻭﻅﻑ ﺴـﻠﻭﻜﺎ‬
‫ﺘﻌﻭﻴﻀﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻫﻜﺫﺍ ﻓﺈﻨﻪ ﺒﻤﻘﺩﺍﺭ ﻤﺎ ﺘﻌﺭﺽ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻨﻘﺹ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ﺴـﻭﻑ‬
‫ﻴﺘﺤﺩﺩ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺒﺭ ﻓﻲ ﺸﻜل ﺴﻠﻭﻙ ﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻟﺭﺩ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻘﺹ ﺒـل ﺇﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻹﺤﺴﺎﺱ ﻴﺼﺒﺢ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﻤﺜﻴﺭ ﻴﺴﺘﺜﻴﺭ ﺴـﻠﻭﻜﻪ‪) .‬ﺼﻭﺸـﻲ ﻜﻤـﺎل‪-2006 ،‬‬
‫‪ ،2007‬ﺹ ‪.(15‬‬
‫‪ -3-5-1‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺍﻟﻤﻭﻗﻔﻴﺔ(‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﺎﻭل ﺃﻥ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻭﻓﻕ ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤـﺩﻓﻭﻉ‬
‫ﻷﻥ ﻴﺘﺼﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﺘﻔﺭﻀﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺘﻪ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻀﻐﻭﻁﺎ ﺘﺠﻌﻠﻪ ﻤﺩﻓﻭﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻑ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﻴﻥ ﺩﻭﻥ ﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺓ‬
‫ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺘﺼﺭﻓﻪ ﻫﺫﺍ‪.‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻋﺒﺭ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ " ﺩﻭﺭﻜﺎﻴﻡ" ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻻﻨﺘﺤﺎﺭ ﺤﻴﺙ ﺍﻋﺘﺒﺭ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻀﺎﻏﻁﺎ ﻭﺴﺒﻴﺎ ﻓـﻲ ﺠﻌـل ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻴﺘﺠـﻪ ﻨﺤـﻭ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫) ﺍﻻﻨﺘﺤﺎﺭ( ‪ ،‬ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﻅﺭﻭﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺼﻑ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﻴﺨﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﺫﻜﺭ ) ﺃﻨﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁ‪ ،‬ﻭﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ (‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﺩﻤﺎ ﻴﺘﺭﻙ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺤﺭﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﻭﺠﻭﺩﻩ‪ ،‬ﺘﺼﺒﺢ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴـﺔ ﻤﺼـﺩﺭ ﻟﻠﻘﻠـﻕ ﻟﺩﻴـﻪ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺯﺍﺓ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺼﺒﺢ ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻤﻭﻀﻊ ﺸـﻙ ﻟـﺩﻯ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪ ،‬ﻓـﺈﻥ ﺭﻏﺒﺎﺘـﻪ‬
‫ﻭﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻪ ﺘﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻏﻴﺭ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﻷﻨﻬﺎ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﺘﺤﻘﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎ ﻴﺼـﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻹﺤﺒﺎﻁ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻠﺫﺍﻥ ﻴﺩﻓﻌﺎﻥ ﺒﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺘﺤﺎﺭ‪) .‬ﺼﻭﺸـﻲ ﻜﻤـﺎل‪-2006 ،‬‬
‫‪ ،2007‬ﺹ ‪.(13‬‬
‫‪ -4-5-1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺎﻨﺩﻭﺭﺍ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﺎﻡ ﺃﻟﺒﺭﺕ ﺒﺎﻨﺩﻭﺭﺍ ﺒﺩﻤﺞ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻓﺴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﺒﺎﻨﺩﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻭﺜﻴﻘﺔ ﺍﻟﺼﻠﺔ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﺫﺍﺘﻴﺎ‪ ،‬ﻴـﺭﻯ‬
‫ﺒﺎﻨﺩﻭﺭﺍ ﺃﻥ ﻜل ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﻤﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩ ﻓﻤﺎ ﻴﻨﺒﻐﻲ‬
‫ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻠﻁﻠﺒﺔ ﻟﻴﺱ ﺘﻠﻘﻴﻨﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭ ﻟﻜﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﺘﻭﻓﺭ ﻟﻬـﻡ ﻨﻤـﻭﺫﺝ‬

‫‪93‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺘﻘﻠﻴﺩﻩ ﻓﺎﻟﻤﻌﻠﻤﻭﻥ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻁﺎﻉ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﺴـﻠﻭﻜﻬﻡ ﻗـﻭﺓ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﺔ ﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻁﻠﺒﺔ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻥ ﻭ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﺼﻑ ‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ‬
‫ﺍﺒﻥ ﺍﻟﺴﺎﺩﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﺭ )ﺍﻟﺼﻑ ﺍﻷﻭل( ﺒﻤﻨﺎﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻟﻺﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ )ﺃﻨﺎ ﻴﺎ ﻤﻌﻠﻤﻲ ﺃﻨﺎ‬
‫ﺃﻨﺎ (‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻴﺫﻜﺭ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺭﻓﻊ ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ ﻓﻘﻁ ﻓﻬﻭ ﻴﺴـﻤﺢ ﺒﺎﻹﺠﺎﺒـﺔ ﻟﺅﻟﺌـﻙ ﺍﻟـﺫﻴﻥ‬
‫ﺃﻴﺩﻴﻬﻡ ﺒﻬﺩﻭﺀ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺒﻬﺫﺍ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﺘﺩﺭﻴﺠﻴﺎ ﻜﻴﻑ ﻴﺭﻓﻊ ﻴﺩﻩ ﻟﻠﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ‬ ‫ﻴﺭﻓﻌﻭﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺼﻔﻴﺔ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻴﺘﻌﻠﻡ ﺍﻟﻁﺎﻟﺏ ﻁﺭﻗﺎ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ ﺒﺎﻨﺩﻭﺭﺍ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻘل ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺘـﻭﻓﺭﺓ ﻟﻠﻁﻠﺒـﺔ‬
‫ﻭﻫﻲ ‪:‬‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺒﺩﻴﻠﺔ‪ ،‬ﺍﻹﻗﻨﺎﻉ ﺍﻟﻠﻔﻅﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻁﻔﻴﺔ ‪) .‬ﺜﺎﺌﺭ ﺍﺤﻤـﺩ ﻏﺒـﺎﺭﻱ‪،‬‬
‫‪ ،2008‬ﺹ ‪.(92‬‬
‫‪ -5-5-1‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪:‬‬
‫ﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻁﺒﻘﺎ ''ﻟﻔﺴﺘﻨﺠﺭ''ﺃﻥ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺴـﺎﻕ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻨﺴﺎﻕ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ ﻭﻤﻊ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺎﻓﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﺘﺴـﺎﻕ ﻤﻌﺘﻘـﺩﺍﺕ ﻤﻌﻅـﻡ ﻫـﺅﻻﺀ‬
‫ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﻜﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ ﺘﻨﺎﻓﺭ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺽ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻨﺴﺎﻕ ﻤﻌﺘﻘﺩﺍﺘﻬﻡ ﻭﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺘﻨﺸﺄ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻴﻁﻠﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﺴﺘﻨﺠﺭ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸـﻌﺭ ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﺒﻬـﺎ‬
‫ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩﻩ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺘﻨـﺎﻓﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﻟﻠﺘﻭﺘﺭ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻨﺎ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺫﺍﺘﻪ )ﻤﺎ‬
‫ﻨﺤﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻨﻜﺭﻫﻪ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻨﺎ ﻭﺃﺸﻜﺎل ﺴﻠﻭﻜﻨﺎ ( ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﻜل ﻤﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﻨﺎﻓﺭ ﻋﻨﺼﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻊ ﻋﻨﺼﺭ ﺁﺨﺭ ﺒﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﻘﻀﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭ ﻜﺄﻥ ﻨﻌﺘﻘﺩ ﻤﺜﻼ ﻓﻲ ﻀﺭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺨﻴﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻭﻗـﺕ‬

‫‪94‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺩﺨﻥ ﻓﻴﻪ ﺒﺸﺭﺍﻫﺔ ﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨـﻪ‪) .‬ﺩ‪ ،‬ﺜـﺎﺌﺭ‬
‫ﺍﺤﻤﺩ ﻏﻴﺎﺭﻱ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.(70‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻲ ﻭﻫﻭ ﺍﺤﺩ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻓﺭﻭﻉ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻴﻬﺘﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻜﺎﺌﻨﺎﺕ ﺍﻟﺤﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺨﺎﺼﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﺈﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺘﻤﺜل ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺭﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻓـﻲ ﺍﻟﺴـﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻜﺄﺤﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻌﻭﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴـﺔ ﺍﻟﺘﺎﺭﻴﺨﻴـﺔ ﺇﻟـﻰ‬
‫" ﺃ‪ .‬ﺁﺩﻟﺭ ‪ "Adler‬ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺸﺎﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﺩﺍﻓﻊ ﺘﻌﻭﻴﻀﻲ ﻤﺴﺘﻤﺩ ﻤﻥ ﺨﺒـﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻁﻔﻭﻟﺔ ‪ ،‬ﻭ " ﻙ‪ .‬ﻟﻴﻔﻴﻥ ‪ " Levin‬ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻌﺭﺽ ﻟﻠﻤﺼﻁﻠﺢ ﻓﻲ ﻅل ﺘﻨﺎﻭﻟﻪ ﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻁﻤـﻭﺡ‬
‫‪ aspiration‬ﻭﺫﻟﻙ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ " ﻤﻭﺭﺍﻱ " ﻟﻤﺼﻁﻠﺢ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺼـﺤﺭﺍﻭﻱ‬
‫‪ ،2002-2001‬ﺹ ‪.(75‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺒﻜﺭﺓ‪ ،‬ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻔﻀل ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻋـﺎﻟﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜـﻲ "‬
‫ﻫﻨﺭﻱ ﻤﻭﺭﺍﻱ ''‪ " H.Murray‬ﻓﻲ ﺃﻨﻪ ﺃﻭل ﻤﻥ ﻗﺩﻡ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﺸـﻜل ﺩﻗﻴـﻕ‪،‬‬
‫ﺒﻭﺼﻔﻪ ﻤﻜﻭﻨﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺍﺴﺘﻜﺸـﺎﻓﺎﺕ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ " ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺭﺽ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻭﺭﺍﻱ ﻟﻌﺩﺓ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ‪) .‬ﺩ‪،‬‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(88‬‬
‫ﻭﻋﺭﻑ ﻤﻭﺭﺍﻱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ " ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﻴل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﻭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺡ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎﻫﺩﺓ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺒﺸﻜل ﺠﻴﺩ ﻭﺒﺴﺭﻋﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺃﻤﻜﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺃﻭﻀﺢ ﻤﻭﺭﺍﻱ ﺃﻥ ﺸﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺃﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺎﻭل ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺘﻨﻅﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﺨﻁﻲ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‬
‫ﻟﻤﺎ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﻤﻥ ﻋﻘﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﻔﻰ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨـﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌـﻪ ﺨﻁـﻰ ﻤـﻭﺭﺍﻱ‬
‫ﻻﺴﺘﻜﻤﺎل ﻭﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠـﺎل ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﺍﻻﺴـﺘﻌﺎﻨﺔ ﺒـﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻨﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﺜل‪ :‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ )‪.(TAT‬‬

‫‪95‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﻤﺘﺩﺍﺩ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻟﻤﺎ ﺒﺩﺃﻩ ﻤﻭﺭﺍﻱ ﻓﺈﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌـﺽ ﺍﻻﺨﺘﻼﻓـﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻤﺎ ﺤﻴﺙ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﺭﺍﻱ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﻡ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨـﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ﻤﻔﻬﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻨﺸﺄ ﻤﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﻟﻤﻭﺭﺍﻱ ﻋﺎﻡ ‪ 1938‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻬﺭﻤﻲ ﻟــ "‬
‫ﻤﺎﺴﻠﻭ ‪ ، " ma slow‬ﻭﻤﻔﻬﻭﻡ " ﻭﺍﻴﺕ ‪ " white‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1959‬ﻋﻥ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫ﺩﺍﻓﻊ " ﻫﻭﺭﻨﺭ ‪ " horner‬ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1968‬ﻟﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ ﻭ ﺍﻟﻀـﺒﻁ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﻟـ " ﺩﻱ ﻜﺎﺭﻤﺱ ‪ " de charnes‬ﻋﺎﻡ ‪.1968‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺭﺃﻯ " ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ‪ " atkinsoh‬ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻴﺘﻡ ﺒﺎﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻨﺴـﺒﻲ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻫﻭ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻤﻊ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﻔﺸل‪) .‬ﺩ‪ /‬ﻫﺸﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺤـﻭﻟﻲ‪ ،2002 ،‬ﺹ‬
‫‪.(208‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﺎ ﻴﻬﻤﻨﺎ ﻤﻥ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﺴﻭﻑ ﻨﺘﻌﺭﺽ ﻟﻤﺨﺘﻠـﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -1-2‬ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻟﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻪ ﻭ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟـﺯﻤﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(94‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻁﻪ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻁﻪ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ " ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﻴﻠﻪ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﺎ ﻴﻌﻬﺩ ﺇﻟﻴـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻭﻤﻬﺎﻡ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺒﺄﺤﺴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭ ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﻤﻜﻨﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﺤﻭﺯ ﺭﻀﺎ ﺭﺅﺴـﺎﺌﻪ ﻭ‬
‫ﻤﺨﺩﻭﻤﻴﻪ‪ ،‬ﻓﺘﻔﺘﺢ ﺃﻤﺎﻤﻪ ﺴﺒل ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺨل ﻭ ﻴﺴﻬل ﺃﻤﺎﻤﻪ ﺴﺒل ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻨﺤﻭ ﻤﺎ ﻴﻭﺠﺩ‬
‫ﻟﺩﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ "‪) .‬ﻓﺭﺝ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻘﺎﺩﺭ ﻁﻪ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(352‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﺤل‪:‬‬

‫‪96‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻫﻲ ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔـﻭﻕ ﻭ ﺍﻻﻤﺘﻴـﺎﺯ ‪ ،‬ﻭﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﺘﻤﺜل ﻤﻜﻭﻨﺎ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﻓﻕ ﻭ ﺍﻻﻤﺘﻴـﺎﺯ‪ ،‬ﺃﻭل‬
‫ﺍﻻﺘﻴﺎﻥ ﺒﺄﺸﻴﺎﺀ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺭﺍﻗﻲ‪ ،‬ﺨﺎﺼﻴﺔ ﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﺤل‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(79‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﻫﻴﺠﺎ ﺭﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪:‬‬

‫ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻴﻌﻨﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﻫﺩﺍﻓﻪ ﻓـﻲ ﻀـﻭﺀ ﻤﻌـﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔـﻭﻕ ﻭ‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‪ ) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،1991 ،‬ﺹ ‪.(83-80‬‬

‫ﻋﺭﻓﻪ " ﻤﻭﺴﻰ ﻓﺎﺭﻭﻕ " ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻫﻭ ﺩﺍﻓـﻊ ﺫﺍﺘـﻲ‬
‫ﻴﻨﺸﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭ ﻴﻭﺠﻬﻪ ﻭﻴﻌﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻤﺩﺭﺴﻲ ﻭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ "‪ ) .‬ﻤﻭﺴـﻰ‬
‫ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،1987 ،‬ﺹ ‪.(23‬‬

‫ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﻨﻀﺎل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺒﻤﻭﺍﻅﺒﺔ ﺸﺩﻴﺩﺓ ﻭﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬
‫) ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.(65‬‬

‫ﻋﺭﻓﻬﺎ " ﻫﻨﺭﻱ ﻤﻭﺭﺍﻱ " ﺒﺄﻨﻬﺎ '' ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻭ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﻭﺍﻟﺴـﻌﻲ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺸﻲﺀ ﺃﻭ ﻓﻌل ﺼﻌﺏ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﻤﺭﺽ ﻭﺴﺭﻴﻊ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜـﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴـﻕ ﻤﺴـﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺫﺍﺕ ﺒﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ‬
‫" ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻴﻭﻨﺱ ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(549‬‬

‫" ﻫﻲ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤل ﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻴﻪ ﻭﺘﺘﻤﻴﺯ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺭﻏﺒـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻁﻤـﻭﺡ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺘﺎﻉ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺸﻜل ﻤﺴﺘﻘل‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺤﻠﻬﺎ ﻭﺘﻔﺼﻴل ﺍﻟﻤﻬﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ‪ ،‬ﺒـﺩل ﺍﻟﻤﻬﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﺘﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﺎﺯﻓﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺠﺩﺍ "‪ ) .‬ﺜﺎﺌﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻏﺒـﺎﺭﻱ‪،2008 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(49‬‬

‫‪ -2-2‬ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫‪97‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺘﻤﺜل ﻤﻭﻗﻌﺎ ﺭﺌﻴﺴﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻗﺩﻤـﻪ ﻋﻠـﻡ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺤﺘﻰ ﺍﻵﻥ ﻓﻲ ﻨﻅﻡ ﻭ ﺍﻨﺴﺎﻕ ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﻴﻬﻴﺔ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﻜل ﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭﺭﺍﺀﻩ ﺩﺍﻓﻊ ﻤﻌﻴﻥ ﺃﻱ ﺘﻜﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀﻩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﺩﺩ ﻓﻲ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺘﻜﺎﺩ ﺘﺘﻔﻕ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﻴﻬﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻘﺭﻫﺎ ﻜل ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺸﻜل ﺃﻭ ﺒﺄﺨﺭ ﻭﺘﺄﺨﺫ ﻟﻬﺎ ﻤﻜﺎﻨﺎ ﻤﺘﻤﻴﺯﺍ ﻓﻲ ﻨﺴﻘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺴﺭﻴﻊ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻭ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﻫﻭ ﻴﺤﺙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺘﺤﻤل‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻊ ﻴﺸﻤل ﻋﺩﺩﺍ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﺴﺎﺭ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﻀﺒﻁ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪) .‬ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(122-103‬‬
‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻴﺭﻯ " ﺍﻭﺯﻴل ‪ " 1969‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻗل ﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪ :‬ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﺎﺘﻪ ﻷﻥ ﻴﻌﺭﻑ ﻭﻴﻔﻬﻡ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺘﻌﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﻡ ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻜﺒﺭ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﻌﺩ ﻤﻜﺎﻓـﺄﺓ‬
‫ﻟﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪ :‬ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﻌﺔ‬
‫‪ -3‬ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻘﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻴﺘﺤﻘﻕ ﺇﺸـﺒﺎﻋﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻘﺒل ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻨﺠﺎﺤﻪ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻴﺘﻤﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌـﺩ ﺒﺎﺭﺘﻔـﺎﻉ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﻭ ﺍﻟﺘﺤﻤل ﻭ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﻴﻥ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﻤﻴل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻌﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﺎل‪.‬‬

‫‪98‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -5‬ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺃﻥ ﺼﺎﺤﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻤﺘﺎﺯ ﻓﻲ ﻜل ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل‪) .‬ﻤﺠـﺩﻱ‬
‫ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪ ،‬ﺹ ‪.(183 - 181‬‬
‫ﺃﻤﺎ " ﻤﻴﺸﺎل " ‪ 1961‬ﻓﻘﺩ ﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﻋﺎﻤل ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻋﺎﻤل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺎﻤل ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻏﻴﺭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻋﺎﻤل ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﺫﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻋﺎﻤل ﺍﻟﻀﻐﻁ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﺩ ‪،‬ﻫﺸﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪ ،2002 ،‬ﺹ ‪.(209‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ‪ 1985‬ﻓﺎﻋﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﻪ ﺴﺒﻊ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﻁﻠﻊ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺒﺫل ﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒل ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺒﻨﺸﺎﻁ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺠﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺒﺩﻗﺔ ﻭ ﺇﺘﻘﺎﻥ ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺒﺔ ﺃﻭ ﻤﺴﺎﻴﺭﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺴﻌﻲ ﻟﺒﻠﻭﻍ ﻤﻜﺎﻨـﺔ‬
‫ﻤﺭﻤﻭﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ .‬ﺒﻭﺼﻔﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻥ ﺠﺎﻨـﺏ ﺃﻭﻟﺌـﻙ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺜﻘﺘﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ " ﺨﻠﻴﻔﺔ " ﺃﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺨﻤﺴﺔ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺴﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻁﻤﻭﺡ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫ﻩ‪ -‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪) .‬ﺩ ‪،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(97‬‬

‫‪99‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻴﺭﻯ " ﻜﻭﻫﻴﻥ " ‪ ،1969‬ﺃﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺼﺭ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﻅﻬﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪ ) .‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺠﺎﺩﻭ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺹ ‪.(333 - 330‬‬
‫‪ -3-2‬ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﻤﻴﺯ " ﻓﻴﺭﻭﻑ ‪ " veroff‬ﻭ"ﺴﻤﻴﺙ ‪ " Smith‬ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﺃﺴﺎﺴﻴﻴﻥ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻨﻔﺴﻪ ﺃﻭ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺫﺍﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴـﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻁﻠﻕ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤـﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﺃﻱ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻜـﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻜل ﻤﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻗﻭﺘﻬﻤﺎ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻭﻓﻘﺎ ﻷﻴﻬﻤﺎ ﺃﻜﺜﺭ‬
‫ﺴﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻤﻴﺯ " ﻤﺎﺘﺯ " ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠـﻰ ﺃﺴـﺎﺱ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﺭﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺒﻬﺠﺔ ﻭ ﺍﻟﻭﻗﺘﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﻘﻘﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺘﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪ ،‬ﻭ ﺃﺸﺎﺭ " ﻤﺎﺘﺯ " ﻭﺯﻤﻼﺌـﻪ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜل ﻤﻨﻬﻤﺎ ﻭﺍﻥ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺴﺭﻉ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺘﻼﻤﻴﺫ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺠﻴﺩ ﻨﺸﻭﺍﻨﻲ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(95‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻋﺘﺭﻑ " ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ " ﻨﻔﺴﻪ ﻤﺅﺨﺭﺍ ﻓﻲ ﻋﺎﻡ ‪ 1990‬ﺒﺄﻨﻪ ﻜﺎﻥ ﻴﺘﻤﻨﻰ ﻟﻭ ﺃﻁﻠﻕ ﻋﻠﻰ " ﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ " ﺒﺎﺴﻡ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻠﻜﻔﺎﺀﺓ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻓﻜﺭﺓ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺃﻓﻀل ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﻤﺤﺩﺩ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻤﺼﻁﻠﺢ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﻠـﻕ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﺩﺍﻓﻊ‪.‬‬
‫‪-4-2‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺭﺍﺝ ﻤﻴﺯﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺒﻌـﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺤﻴﺙ ﻗﺎﻡ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺒﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭﻗﺎﻡ ﺒﺈﻟﻘﺎﺀ ﻋﺩﺓ ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻤﻥ ﺍﺠل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺒﺤﺎﺜـﻪ ﺃﻥ ﺤـﺎﻓﺯ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ﺇﻻ ﻓﻲ ‪ %10‬ﻤﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺴﻜﺎﻥ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ‪ ،‬ﺭﻏﻡ ﺃﻥ ﻤﻌﻅﻡ ﺍﻟﻨـﺎﺱ‬
‫ﻴﺩﻋﻭﻥ ﺍﻤﺘﻼﻜﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ ﻁﻔﻭﻟﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪.‬‬
‫)ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﺎﺩﺍﺕ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.(124‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻻ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻨﺠﺎﺯ ﻋﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺎﻨﺩﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻴﺠﺘﻬﺩﻭﻥ ﻭ ﻴﻨﺎﻀﻠﻭﻥ ﻷﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﻴﺘﺨﺫﻭﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺫﺍﺕ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻌﻘﻭﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﻁﺭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻬﺎ‪) .‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨـﻭ‬
‫ﻁﻲ‪ ،2004 ،‬ﺹ ‪.(256‬‬
‫ﺕ‪ -‬ﻴﺨﺘﺎﺭ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻌﺭﻭﻓﻴﻥ ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻜﺯﻤﻼﺀ ‪ ،‬ﻭ ﻻ‬
‫ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﻴﺯﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﻴﻥ ﻤﺤﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺙ‪ -‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﺫﻴﺔ ﺍﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﺭﺍﻗﺒﺘﻬﺎ ﻟﻴﻜﻭﻨﻭﺍ ﻋﻠـﻰ ﻋﻠـﻡ ﺒﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻨﺠﺎﺯﺍﺘﻬﻡ )ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‪،2004،‬ﺹ‪(81‬‬
‫ﺝ‪-‬ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺫﻭﻱ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﺒﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺤﺴﺎﺏ‬
‫ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺘﻌﻨﻲ ﺃﻨﻬـﺎ ﻗـﺩ ﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﺒﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻋﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ )ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪،2003،‬ﺹ‪.(147‬‬
‫ﺡ‪-‬ﻴﻬﺘﻡ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺫﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﻤﺎ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻤﻥ ﻋﻤل ﻓﻲ ﺤﺩ ﺫﺍﺘﻪ ﺃﻜﺜـﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻪ ﺒﺄﻱ ﻋﺎﺌﺩ ﻤﺎﺩﻱ‪) .‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﻤﺭﻴﻡ‪ ،2010-2009 ،‬ﺹ ‪.(79‬‬
‫ﺥ‪-‬ﻴﺨﺘﺎﺭﻭﻥ ﺍﻷﺼﺩﻗﺎﺀ ﻟﻴﺸﺘﺭﻜﻭﺍ ﻤﻌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ ﺴـﻼﻤﻲ‪،‬‬
‫‪ ،1988‬ﺹ ‪.(146‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁ ﻭﺜﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﻔﺱ‪.‬‬
‫ﺫ‪ -‬ﻴﻤﻴل ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺭ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺎﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺭﺍﺀ ﺇﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل‪ ) .‬ﻏﻨﻴﺔ ﺠﺤﻴﺵ‪ ،2012-2011 ،‬ﺹ ‪.(29‬‬

‫‪101‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺍﺕ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﻴﻑ ﻨﻔﺴﻲ ﻭﺘﻜﻴﻑ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻻﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻗﺎﺒﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻕ ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ ﻤﻌـﺭﻓﺘﻬﻡ‬
‫ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻷﺠل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻷﻓﻀل‪.‬‬
‫‪-5-2‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﻤﺸﻌﺎﻥ ‪ 1994‬ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺫﻭﻱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﺔ ﻻ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﻱ‬
‫ﻋﻤل ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻭﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺍﻹﻗﺩﺍﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺨﺸﻴﺔ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻭﻴﺭﻓﻀﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ،‬ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻭﻤﺜـﺎﺒﺭﺓ‪،‬‬
‫ﻭﺘﻨﺸﻁ ﻫﻤﺘﻬﻡ ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻋﻭﺍﺌﻕ ﺤﺘﻰ ﻟﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺒﺴﻴﻁﺔ‪ ،‬ﻭﺴﻴﺘﺴﻠﻤﻭﻥ ﻟﻠﻔﺸـل‬
‫ﺒﺴﺭﻋﺔ ﻋﺎﺩﺓ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﻌﺎﻭﺩﻭﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﻟﻴﺄﺴﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺒﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺍﻟﺴـﻬﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻀﻤﻭﻨﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻴﻀﻌﻭﻥ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻫﺩﻓﺎ ﺒﺴـﻴﻁﺔ ﻭﺴـﻬﻠﺔ ﻻ ﺘﻜﻠﻔﻬـﻡ ﺠﻬـﺩﺍ ﺃﻭ ﻤﺸـﻘﺔ‬
‫ﻭﻴﺭﻀﻭﻥ ﺒﻤﺎ ﻫﻡ ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻭﻻ ﻴﺴﻌﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﺍﻫﻡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ‪،‬‬
‫ﻭﻜﺜﻴﺭﺍ ﻤﺎ ﻴﻘﻨﻌﻭﻥ ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺒﺄﻥ ﻓﺸﻠﻬﻡ ﻜﺎﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻋﻥ ﺇﺭﺍﺩﺘﻬﻡ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﺠﺎﺡ ﻤـﻥ‬
‫ﻭﺠﻬﺔ ﻨﻅﺭﻫﻡ ﺤﻁ ﺃﻭ ﺼﺩﻓﺔ ﻭﻫﻡ ﻟﻴﺴﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﻅﻭﻅﻴﻥ‪).‬ﺤﺴﻨﻴﻥ ﺒﻥ ﺤﺴﻴﻥ ﺒـﻥ ﻋﻁـﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺭﻱ‪،2008،‬ﺹ‪.(46‬‬
‫‪ -6-2‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﻔﺤﺼﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤـﻭﻥ ﺒﺎﻟﺘﺤﺼـﻴل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻤﻠﻲ ﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ ﻭ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺍﻓـﻊ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﻨﻤﻭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻜﻤﺎ ﺤﻅﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻜﺒﺭ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺒﻘﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻨﻅﺭﺍ ﻻﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﻟﻜﻥ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻴﺎﺩﻴﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻓﻲ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺴـﻠﻭﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺘﻨﺸﻴﻁﻪ ﻭ ﻓﻲ ﺇﺩﺭﺍﻜﻪ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻥ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻪ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﻭﺘﻔﺴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔـﺭﺩ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﻴﻥ ﺒﻪ‪.‬‬

‫‪102‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﺒﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺅﺩﻱ ﺩﻭﺭﺍ ﻫﺎﻤﺎ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺠـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤﻼ ﻫﺎﻤﺎ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟـﺫﻱ‬
‫ﻴﺒﺩﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻭﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ) .‬ﺩ ‪،‬ﺍﺤﻤـﺩ‬
‫ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.(89‬‬
‫ﻭﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﺤﺩ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﺄﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺘﻁﻠﻊ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﺘﻭﺼل " ﻭﻟﻴﺎﻡ ﺠﻴﻤﺱ " ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ‬
‫ﻋﻥ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﺴﺎﻋﺔ ﻴﻤﻜﻨﻬﻡ ﺍﻻﺤﺘﻔﺎﻅ ﺒﻭﻅـﺎﺌﻔﻬﻡ ﺇﺫ‬
‫ﺃﻋﻁﻭﺍ ﻤﺎ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ ‪ %20‬ﻭ ‪ %30‬ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ‪ ) .‬ﺩ‪ ،‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪،1999 ،‬‬
‫ﺹ ‪.(112‬‬

‫‪-7-2‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻔﺴﺭﺓ ﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻔﺴﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻌﺩﺕ ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ‪،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺃﺴﻬﻤﺕ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻋﺭﺽ ﻤﻀﻤﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ -1-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻨﻅﺎﻡ ﺸﺒﻜﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﺎﻟﺴﻌﻲ ﻤﻥ ﺍﺠل ﺒﻠﻭﻍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪) .‬ﻋﺜﻤـﺎﻥ ﻤـﺭﻴﻡ‪،‬‬
‫‪ ،2010 – 2009‬ﺹ ‪ ،(81‬ﻓﺒﻌﺩ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﺩﺃﻫﺎ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ‬
‫ﻓﻲ ﻤﻁﻠﻊ ﺍﻟﺨﻤﺴﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﻜﺎﻥ ﺫﺍﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻪ ﻟﺭﻜـﺎﺌﺯ ﺘﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ )‪،(TAT‬‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﺍﺤﺩ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺴﻨﻰ ﻟـﻪ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺇﺒـﺭﺍﺯ ﺍﻟﻔـﺭﻭﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﺘﻴﻬﻡ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﻘﻭﻡ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻓﻲ ﻀـﻭﺀ‬
‫ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻟﺤﺎﻟﺔ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻤﺘﻌﺔ ﺒﺎﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﺃﺸﺎﺭ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ ‪ 1953‬ﺇﻟـﻰ‬

‫‪103‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻬﺎﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭ ﺍﻷﺤﺩﺍﺙ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺎ ﻴﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻨﺘـﺎﺌﺞ ‪،‬‬
‫ﻓﺈﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻤﻴل ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﺍﻻﻨﻬﻤﺎﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺠﺯﺓ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻭﻑ ﻴﻨﺸﺄ‬
‫ﻋﻨﻪ ﺩﺍﻓﻊ ﻟﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻔﺸل‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(109‬‬
‫ﻓﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻨﺩ ﻤﺸﺎﻫﺩﺓ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﻭﻫـﻡ‬
‫ﻴﺅﺩﻭﻥ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻷﻨﻪ ﻴﻔﺼﺢ ﻋﻥ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺠﺩﻴﺭﺓ ﺒﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺨﺘﻠﻔـﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺴﻌﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻨﺠـﺎﺯﻫﻡ ﻟﻬـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪).‬ﻋﻠﻲ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻋﻴﺎ ﺼﺭﺓ‪ ،2006 ،‬ﺹ ‪.(105‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺨﺘﻠﻔﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓـﻲ ﻤﻔﻬـﻭﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﺇﻨﻤﺎ ﺘﺨﺘﺹ ﺒﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭ ﻴﺭﻯ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺤﻔﺯﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﺩ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻓﺭﺩ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺍﻗﺘﺭﺡ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﻭﻓﺭ ﻓﺭﺽ ﺍﻹﺸـﺒﺎﻉ‬
‫ﻓﻲ ﺜﻼﺙ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ /‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﻌﻤل‪:‬‬

‫ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺤﺎﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻫﻡ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻭﻗﻌﻭﻥ ﻭﻴﺘﻁﻠﻌـﻭﻥ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻨﻭﻋﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻡ ﻤﺩﻓﻭﻋﻭﻥ ﺒﺭﻏﺒﺔ ﻋﺎﺭﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﺃﺒﺤﺎﺙ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺒﺩﺅﻭﻥ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴـﺭ ﺒـﺎﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘـﺔ‬
‫ﺒﺎﻻﻨﺠﺎﺯ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻸﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ /‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﻀﺒﻁﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺼﺎﺤﺏ ﻨﻔـﻭﺫ‬
‫ﻭﺴﻠﻁﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﻤﺩﻓﻭﻋﻴﻥ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﻬﻡ ﺒﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺃﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ) .‬ﻓﺎﺭﺱ ﺤﻠﻤﻲ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(25‬‬

‫‪104‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ /‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ‪:‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺠﺘﻴﻥ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺘﻴﻥ ﻓﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ‪ ،‬ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﺠـﺩ ﻤـﻊ‬
‫ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺤﺒﻭﺒﺎ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪ ) .‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴـﻥ ﻤﺤﻤـﺩ‬
‫ﺤﻤﺩﺍﺕ‪ ،2009 ،‬ﺹ ‪.(144‬‬
‫‪ -2-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ " ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ " ﺍﺤﺩ ﺘﻼﻤﺫﺓ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺴﺎﻴﺭﻭﺍ ﺃﻋﻤﺎﻟﻪ ﻭ ﺴﺎﻋﺩﻭﻩ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻭ ﺘﺘﻤﻴﺯ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﺒﻌـﺩﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﻴﺯﻫﺎ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ‪ ،‬ﻭﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻼﻤﺢ ﻓﻲ ﻜﻭﻥ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ‬
‫ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻜﻤﺎ ﺘﻤﻴﺯ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻪ ﺃﺴﺱ ﻨﻅﺭﻴﺘـﻪ ﻓـﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ‪ ) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔـﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‬
‫‪.(113‬‬
‫ﻭﺘﻬﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻗﻊ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺭﺘﺒﻭﺍ ﺒﺘﻘﺩﻴﺭ ﻋﺎﻟﻲ ﺃﻭ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﻘﻭل ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩ ﺃﻭ ﻜﻔـﺎﺡ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺠل ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﺩﻓﻭﻋﻴﻥ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺸﻴﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﻓﺭﺹ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺴﻬﻠﺔ ﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻘﺒﻠـﻭﻥ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘـﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺤﻭﺍ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻨﺠﺎﺯ‪ ) .‬ﻁﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺍﻟﻜﻼﻜﺩﺓ‪ ،2008 ،‬ﺹ ‪.(214‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﻓﻲ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴـﻴﺔ ﻋـﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻭﺘﻅﻬﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺃﻥ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺃﻓﻀـل‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺫﺍﺕ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﻤﺜل ﺒﺩﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺠﺩﻴـﺩﺓ‪) .‬ﻭﺍﺌـل ﻤﺨﺘـﺎﺭ ﺇﺴـﻤﺎﻋﻴل‪،‬‬
‫‪ ،2009‬ﺹ ‪.(118‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺎﻡ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﺒﺎﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺤﺩﺩﺓ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﻭ ﺃﺸﺎﺭ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﻋﻤل ﻤﺎ ﺘﺤﺩﺩﻫﺎ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﻨﻬﺎ ﻋﺎﻤﻼﻥ ﻴﺘﻌﻠﻘﺎﻥ ﺒﺨﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻋﺎﻤﻼﻥ ﻴﺭﺘﺒﻁﺎﻥ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻭﻀﺢ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﺼﺎل ﺍﻟﻔﺭﺩ‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺘﻌﺒﻴﺭ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﻨﻤﻁﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﻌﻤﻼﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻭﺠﻴـﻪ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨـﻭﻑ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺘﺴﻤﻭﻥ ﺒﺎﺭﺘﻔﺎﻉ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤـﻥ ﺍﻟﻔﺸـل ﺒﺎﻟﻤﻘﺎﺭﻨـﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ‬
‫ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ‪ ، TAT‬ﺤﻴـﺙ ﻴـﺘﻡ‬
‫ﻋﺭﺽ ﺴﻠﺴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻟﻐﺎﻤﻀﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﻭﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺤﻜﻲ ﺃﻭ ﻴﻘﺩﻡ ﻗﺼﺔ ﻋﻤﺎ‬
‫ﻴﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﺨﻠﻑ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻌﻨﻰ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺨﻴﺎﻻﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﺼـﺹ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻤﺩﻨﺎ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻥ ﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺤﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺼﺔ ﺘﻌﺒـﺭ‬
‫ﻋﻥ ﺴﻌﻲ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻨﺠﺎﺯﻩ ﻭ ﻤﺨﺎﻁﺭﺘﻪ‪) .‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.(124‬‬

‫ﻭﻴﺘﻔﺎﻋل ﻜل ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﺃﻭ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻜﻤـﺎ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (01‬ﻴﻤﺜل ﺍﻟﻨﻤﻁﺎﻥ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻟﻨﻤﻁ‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻟﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻔﺸل‬
‫)‪(MS > MAF‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻔﺸل ﺍﻜﺒﺭ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻤﻨﺨﻔﺽ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬
‫)‪(MAF > MS‬‬

‫‪106‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻷﻭل ﻤﻭﺠﻬﻭﻥ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟـﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻴﺴﻴﻁﺭ ﻋﻠﻴﻬﻡ ﻗﻠﻘﻬﻡ ﻭﻤﻭﺠﻬﻭﻥ ﺒﺩﺍﻓﻊ ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻔﺸل‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﺭﻜﺯ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺎﺘﻬﻡ ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻘﺎﺒﻠﻴﻥ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻨﺎﻅﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﻼ ﻴﻭﺠﺩ ﻓﺭﺩ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻘﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻤﻁﻴﻥ ‪ ،‬ﻓـﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻌـﻭﻥ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﻅﻬﺭﻭﺍ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻗﻠﻘﻬﻡ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻠﻐﺎﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﻨﺨﻔﻀﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻓﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻻ ﻴﻭﺠـﺩ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﻨﺠﺯ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺃﻭ ﻴﻭﺠﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻤﺤﺩﻭﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﺍﻓﺘﻘﺎﺩﻫﻡ ﻟﻠﺤﺎﺠـﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ ‪،‬‬
‫ﻭﺴﻴﻁﺭﺓ ﺍﻟﻘﻠﻕ ﻭ ﺍﻟﺨﻭﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻋﻠﻴﻬﻡ‪) .‬ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻠﻁﻴـﻑ ﻤﺤﻤـﺩ ﺨﻠﻴﻔـﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ‬
‫‪.(115‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪:‬‬ ‫ﺏ‪-‬‬

‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻨﺎﻙ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻭﻗﻔﺎﻥ ﺃﻭ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﻥ ﻴﺘﻌﻠﻘـﺎﻥ ﺒﻤﻬﻤـﺔ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺘﺸﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﺭﻜﺔ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺍﺤﺩ ﻤﺤـﺩﺩﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﺎﻟﺒﺎﻋـﺙ ﻓـﻲ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﺒﺎﻟﺒﺎﻋﺙ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤـﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﺼـﺩ ﺒﺎﻟﺒﺎﻋـﺙ ﻟﻠﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻷﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺸﺨﺹ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺘﻨﺎﻭل ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻟﻠﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﻓﻲ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭﺍﻓﺘـﺭﺽ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﺭﺘﻔﻌﺎ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﺘﺯﺍﻴﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻜﺱ ﺼﺤﻴﺢ ‪.‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺭﻜﺏ ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ )ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﺤﺘﻤﺎﻟﻴـﺔ ﻨﺠـﺎﺡ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﺫﺍﺘﻪ ﺒﻤﺎ ﻴﻤﺜﻠﻪ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻪ ( ﻜﻤﺎ ﺍﻫﺘﻤـﺕ ﺒﻤـﺩﻯ ﻤﻴـل ﺍﻟﻔـﺭﺩ ﻭ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭﻤﺩﻯ ﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﻭﺃﻥ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤـﺕ‬
‫ﺃﻱ ﻅﺭﻑ ﻤﺎﻋﺩﺍ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ﻴﺸﻜل ﺘﺤﺩﻴﺎ ﺸﺨﺼﻴﺎ ﻜﻤﺎ ﺍﻋﺘﺒﺭﺕ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻟﺴﻬل ﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪107‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻟﻪ ﺤﺎﻓﺯ ﻨﺠﺎﺡ ﻤﻨﺨﻔﺽ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺼﻌﺏ ﻴﻜﻭﻥ ﺤﺎﻓﺯ ﻗﻭﻱ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﻫﻤﻠﺕ ﺩﻭﺭ ﺇﺘﻘﺎﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‪.‬‬

‫‪ -3-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺯﻭ‪:‬‬
‫ﺼﺎﻍ " ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ﻭﺍﻴﻨﺭ ‪ " wiener‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺯﻭ‪ ،‬ﻭ ﺘﻌﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺒﻭﺠﻪ ﻋﺎﻡ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺒﻭﺠﻪ ﺨﺎﺹ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗـﺎﻡ "‬
‫ﻭﺍﻴﻨﺭ " ﺒﺈﻋﺎﺩﺓ ﺘﺤﻠﻴل ﻭ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺘﻲ ﻗـﺩﻤﻬﺎ ﻜـل ﻤـﻥ‬
‫ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻭ ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ ﻭ ﺍﻓﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻪ ﺘﻘﻭﻴﺔ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﻤﻴل ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ‪ ،‬ﻭ ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﺈﻨﻪ ﻴﺤﺩﺩ ﻟﻠﻤﻴل ﺃﻥ ﻴﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺍﺤﺩ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﻯ " ﻭﺍﻴﻨﺭ " ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﺤﺘﻰ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻭﻗـﺎﻡ "‬
‫ﻭﺍﻴﻨﺭ " ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺼﻴﺎﻏﺔ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺯﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻀـﻴﺢ ﺘـﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻭ ﺍﻟﻔﺸل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻠﺴﻠﺒﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﺒﺸﻜل ﻤﻌﺘﺩل ﺃﻭ ﺒﺸﻜل ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺘﻘﺭ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﺒﺒﻴﺔ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴـﺔ‪) .‬ﻤﺼـﻁﻔﻰ ﺤﺴـﻥ ﺍﻟﺒـﺎﻫﻲ‪،‬‬
‫‪ ،1998‬ﺹ ‪.(40‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟـﺘﺤﻜﻡ‪ :‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﻀﻊ ﻟﻠﺴﻴﻁﺭﺓ ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻜـﻭﻥ ﺨـﺎﺭﺝ ﻨﻁـﺎﻕ‬
‫ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺃﻭﻀﺢ ﻭﺍﻴﻨﺭ ﺃﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻓﺸل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﻤﺎ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺸل ﺴﻭﻑ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﺜﺎﺒﺭ ﻭ‬
‫ﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻔﺸل ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻤـﺭﺓ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻨﻭﻋﺎﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻟﻠﻤﻴل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﺍﺤﺘﻤﺎﻻﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﺼـﻌﺒﺔ ﺃﻜﺜـﺭ ﻤﻤـﺎ‬
‫ﻴﺘﺼﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺘﻀﺎﻑ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻨﺎﺠﺤﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻴل ﺍﻟﻨﺎﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻴﻨﺸـﺄ‬
‫ﻋﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻨـﺎﺘﺞ ﻋـﻥ ﻋـﺩﻡ‬

‫‪108‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﺩﻑ ‪ ،‬ﻭﺃﻁﻠﻕ ﻭﺍﻴﻨﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﺍﺴﻡ " ﻤﻴل ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ "‪.‬‬

‫ﻭﻟﻘﺩ ﺃﻭﻀﺢ " ﺃﺭﻜﻴﺱ ﻭ ﺠﺎﺭﺴﻜﻲ " ﻤﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺤﻴـﺙ ﻴﺘﺭﺘـﺏ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﺘﺤﺎﺸﻲ ﺍﻟﻔﺸل ﻴﺘﺭﺘـﺏ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﺠﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺸﺠﻌﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺨﻭل ﻤﺴﺘﻘﺒﻼ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪) .‬ﻏﻨﻴﺔ ﺠﺤﻴﺵ‪ ،2012-2011 ،‬ﺹ ‪.(32‬‬
‫‪ -4-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪:‬‬
‫ﺭﻜﺯﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺃﻤﺜﺎل " ﺩﻴﺴﻰ‬
‫"ﻭ " ﺭﺍﺒﺎﻥ " ﻭ " ﺭﻭﺸﺎﻡ " ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻴﺩﻓﻌﻭﺍ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﻡ ﻭﺍﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ‬
‫ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺒﺎﻷﻨﺸﻁﺔ ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻬﻡ ﺃﻀﺎﻓﻭﺍ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻓﻁﺭﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻫﻲ ﺍﻟﺤﺎﺠـﺔ ﻷﻥ‬
‫ﻴﺘﻤﺘﻌﻭﺍ ﺒﺎﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻘﺭﺭﻭﺍ ﺒﺄﻨﻔﺴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺌﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺎﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭ ﺇﺭﺍﺩﺘﻪ‬
‫ﻭ ﺘﺼﺩﻕ ﻤﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴﻪ ﻭﺫﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻔﺭﻭﻀﺔ ﻤﻥ ﻗﻭﻯ ﺸﺨﺼﻴﺔ ﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺍﻗﺘﺭﺤﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺃﺭﺒﻌـﺔ ﺃﺴـﺎﻟﻴﺏ ﺘﺼـﻭﺭﻴﺔ ﻜﻤﺘﺼـل‬
‫ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ‪) .‬ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(78‬‬
‫ﻭﻟﻘﺩ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼل ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻤﺘـﻊ ﺒﺘﻘـﺩﻴﺭ ﺍﻟـﺫﺍﺕ ﻭ ﺍﺘﺨـﺎﺫ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻫﻲ ﺫﺍﺕ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺍﺨﻠﻲ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﺇﺤﺴﺎﺴـﻪ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴـﺩ ﺨـﺎﺭﺠﻲ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺭﻓﺽ ﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺒﺎﻋﺙ ﻭﻗﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻭﺩﻭﻥ ﺇﺘﻘﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻟﻤﺎ ﻟﻬـﻡ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ -5-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻜﺱ ﻭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻱ )‪:(X-Y‬‬
‫ﻴﻤﻴﺯ " ﺩﻭﻜﻼﺱ ﻤﺎﺠﺭﻴﺠﻭﺭ " ﺒﻴﻥ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤـﻥ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﻀـﺎﺕ ﻋـﻥ ﺍﻟﺒﺸـﺭ ﻫﻤـﺎ‬
‫ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺇﻜﺱ )ﺱ( ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻱ )ﺹ(‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺘﻔﺘﺭﺽ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺴﻠﻁﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﻑ ﻟـﺩﺍﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟـﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﺍﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺭﻀﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﻻ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ‬
‫ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‪.‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﺘﻠﻘﻲ ﺍﻓﺘﺭﺍﻀﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺎﺌﻥ ﻗﺎﺼﺭ ﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺴﺅﻭل‬
‫‪ ،‬ﻭﺴﻲﺀ ﺒﺎﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺩﻋﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻴﺘﺠﻨﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﻤﻜﻨﻬﻡ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺘﺅﻜﺩ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻘﺎﺏ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺁﺨﺭ ﺘﻨﺎﺩﻱ ﻨﻅﺭﻴﺔ " ﻭﺍﻱ " ﺒﺄﻥ ﺒﺈﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻜل ﺇﻟﻴﻬﻡ ﺇﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﺘﻴﺤﺕ ﻟﻬﻡ ﺍﻟﻔﺭﺹ‪ ،‬ﻭ ﺃﺴﻨﺩﺕ ﺇﻟـﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭ ﺴـﻤﺢ ﻟﻬـﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪ ،‬ﻭ ﺍﻻﻓﺘﺭﺍﺽ ﻫﻨﺎ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻨﺼﺭ ﻁﺒﻴﻌﻲ ﻜﻤﺎ ﺍﻟﻠﻌﺏ ﻓـﻲ ﺤﻴـﺎﺓ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻔﺘﺭﺽ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺨﻴﺭ ﺒﻁﺒﻴﻌﺘﻪ‪ ،‬ﺘﺭﻯ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺎﻓﺯ ﺘﻨﺒﺜﻕ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﺨل ﻭ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﺭﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺎﺭﺝ ‪ ،‬ﻭﺘﺅﻴﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺠﻬﺔ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨـﺎﺩﻱ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪) .‬ﺩ‪ /‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴـﻴﻥ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ‬
‫‪.(125‬‬
‫‪ -6-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ‪:expectancy theory‬‬
‫ﺼﺎﺤﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ "ﻓﻴﻜﺘﻭﺭ ﻓﺭﻭﻡ ‪ "V. froom‬ﻭﺘﻘﻭﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﻠﻤﺔ ﻭﻫﻲ ﺃﻥ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻠﻔﺭﺩ ﺘﺴﺒﻘﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺴﻠﻭﻙ ﺃﻭ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻪ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻗﺩ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺒﺩﺍﺌل ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻬـﺎ‪ ،‬ﻭﺘـﺘﻡ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻀﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻓﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‬
‫ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺤﻜﻤﻪ ﻤﻨﺎﻓﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻭﻗﻊ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤـﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪،‬‬
‫ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺫﻟﻙ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﻤﺒﺴﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ = ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ‪ x‬ﺍﻟﺘﻭﻗﻊ‬

‫‪Expectancy x valence = motivation perform‬‬

‫ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻗﻊ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﻤﻤﺜﻼ ﻟﻠﻤﻨﻔﻌـﺔ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻴﺤﻬﺎ ﻟﻪ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻊ ﻓﻬﻭ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻻﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻴﺎﻤﻪ ﺒﺎﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪110‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺒﺴﻴﻁ ﺍﻟﻔﺭﺽ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻷﺩﺍﺀ ﻤﻌﻴﻥ = ﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ‪ x‬ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ‬

‫‪Probanility x utility = motivation perform‬‬

‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺄﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺠﺫﺏ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻫﻲ ﻤﺤﺼﻠﺔ ﺍﻟﻘﻭﺓ‬
‫ﺃﻭ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺤﺎﺡ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻐﻴﺭ ﻤﺸﺒﻌﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪ ،‬ﻭﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﺩ ﻓـﻲ ﺇﺸـﺒﺎﻉ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ‪) .‬ﺩ‪ ،‬ﺍﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،1986 ،‬ﺹ ‪.(99-98‬‬

‫‪ -8-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ‪ /‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ‪:motivation . hygiene / theory‬‬

‫ﺘﻭﺼل " ﻓﺭﺩﻴﺭﻴﻙ ﻫﺭﺯﺒﺭﻙ ‪ "f.herzberg‬ﺇﻟﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﺍﻫـﺎ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺒﻤﺩﻴﻨﺔ " ﺒﺘﺴﺒﺭﻙ " ﺒﻨﺴﻠﻔﺎﻨﻴﺎ " ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻨﺎﻗﺸﺎﺕ ﻭ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﻤﻜﺜﻔﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺤﻭﺍﻟﻲ ‪ 200‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﻨﺩﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺤﺎﺴﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻨﻁﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺭﻯ ﻫﺭﺯﺒﺭﻙ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻹﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﺘﻨﺼﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠـﺎﺕ ﺘﺤﻘﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﺫﺍﺕ ﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻴﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﺠﻤﻭﻋﺘﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺼﺤﻴﺔ )ﺍﻟﻭﻗﺎﺌﻴﺔ(‪:‬‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﺴﻴﺎﺴﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ‬
‫ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭ ﺍﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺇﺫ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺤﻴﻁ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤـل ﺍﻵﺨـﺭﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻟـﻡ ﺘﻜـﻥ‬
‫ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻋﻭﺍﻤل ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻭﺘﺸﻤل ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻟﻤﺎ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﻤـل ﺍﻟـﺫﻱ ﻴﺘﺤـﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻨﻤﻭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺘﺩﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺇﻟـﻰ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻭ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻴﺭﻯ ﻫﺭﺯﺒﺭﻙ ﺃﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬‬
‫ﺒﻌﻤل ﺠﺎﺩ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﺘﺤﺩﻱ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻭ ﻴﻭﻓﺭ ﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻨﻤﻭ ﻭ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ‪ ) .‬ﺩ‪/‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴـﻴﻥ ﻭ‬
‫ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(127 -126‬‬
‫‪ -9-7-2‬ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ‪:‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻤﻤﺜﻠﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ " ﻟﻴﻭﻥ ﻓﺴﺘﻨﺠﺭ " ﻭﺘﺸﻴﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﺃﻥ ﻟﻜل ﻤﻥ ﻋﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺫﺍﺘﻪ )ﻟﻤﺎ ﻨﺤﺒﻪ ﻭﻤﺎ ﻨﻜﺭﻫﻪ‪ ،‬ﺃﻫﺩﺍﻓﻨﺎ ﻭ ﻀﺭﻭﺏ ﺴﻠﻭﻜﻨﺎ ( ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻟﻜل ﻤﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﺎﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻴﺭ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻤﻥ ﺤﻭﻟﻨﺎ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺘﻨـﺎﻓﺭ ﻋﻨﺼـﺭ ﻤـﻥ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﻊ ﻋﻨﺼﺭ ﺁﺨﺭ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻘﻀﻲ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺤﺩﻫﻤﺎ ﻤﻨﻁﻘﻴﺎ ﺒﻐﻴﺎﺏ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﺤﺩﺙ ﺍﻟﺘـﻭﺘﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻠﻲ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻨﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻨﺸﺄ ﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻤﺘﺩ ﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺇﻟﻰ ﺃﺸﻴﺎﺀ ﻤﻬﻤﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺎﻟﺔ ﺘﺩﻓﻌﻪ ﺇﻟـﻰ ﺃﻥ‬
‫ﻴﺨﻔﺽ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺃﻭ ﻴﺴﺘﺒﻌﺩﻩ ﺒﻐﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻴﻤﺜل ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻲ ﻤﺼﺩﺭﺍ ﻟﺘﻭﺘﺭ ﻭ ﻴﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅ ﺒﺎﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺤﻴﺙ ﻴﻌﺩ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﺤﺩ ﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺃﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،1988 ،‬ﺹ ‪.(23‬‬
‫‪ -8-2‬ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺴـﻘﺎﻁﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﻘـﺎﻴﻴﺱ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ )ﻜﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ( ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭﻟﻬﺎ ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
‫‪ -1-8-2‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻻﺴﻘﺎﻁﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻭﺯﻤﻼﺌﻪ ‪ 1953‬ﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻴﻼﺕ‪:‬‬
‫ﺍﻋﺩ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻤﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺼﻭﺭ ﺍﺴﺘﻁﺎﻉ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨـﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼ ﻟﻬﺎ ﺍﺸﺘﻘﺎﻕ ﻭ ﺘﻭﻟﻴﺩ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ ‪ TAT‬ﻭﺍﻟـﺫﻱ ﺍﻋـﺩﻩ‬
‫ﻤﻭﺭﺍﻱ ‪) .1938‬ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺴﻁ‪ ،1999 ،‬ﺹ ‪.(23‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺍﻵﺨﺭ ﻓﻘﺩ ﻗﺎﻡ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﺒﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ ﺨﺼﻴﺼﺎ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭﻟﻘﻴﺎﺱ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺒﻌﺭﺽ ﻜل ﺼﻭﺭﺓ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﺸﺎﺸﺔ ﺴﻨﻴﻤﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﺩﺓ‬
‫‪ 20‬ﺜﺎﻨﻴﺔ ﺜﻡ ﻴﻁﻠﺏ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻨﻬﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﻜﺘﺎﺒﺔ ﻗﺼﺔ ﺘﻌﻁﻲ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜـل‬
‫ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻭﺭ ﺍﻷﺭﺒﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪112‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -1‬ﻤﺎﺫﺍ ﻴﺤﺩﺙ ؟ ﻤﻥ ﻫﻡ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ؟‬

‫‪ -2‬ﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻭﻗﻑ ؟ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻤﺎﺫﺍ ﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺎﻀﻲ ؟‬
‫‪ -3‬ﻤﺎ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ؟ ﻭﻤﺎ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻋﻤﻠﻪ ؟ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻌﻤل ؟ )ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪(.91‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻴﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺒﺴﺭﺩ ﻗﺼﺔ ﺘﺤﻤل ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻜل ﺼﻭﺭﺓ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺘﺴﺘﻌﺭﺽ ﻤﺩﺓ ﺍﻟﻘﺼﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﺩﻗﺎﺌﻕ ﻭﻴﺴﺘﻐﺭﻕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻜﻜـل ﺤـﻭﺍﻟﻲ‬
‫ﻋﺸﺭﻴﻥ ﺩﻗﻴﻘﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺭﺘﺒﻁ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺨﻴل ﺃﺴﺎﺴﺎ ﺒﺎﻟﺘﺨﻴل ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻲ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﺼﺹ ﺃﻭ ﻨﻭﺍﺘﺞ‬
‫ﺍﻟﺨﻴﺎل ﺒﻨﻭﻉ ﻤﻌﻴﻥ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺴﻴﺭ ﺇﻟﻰ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﻟﻴﻨﺩﺍ‬
‫ﺩﺍﻓﻴﺩﻭﻑ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(63‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻡ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ﺴﻨﺔ ‪ 1953‬ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬـﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀـﻭﻉ )‪، (TAT‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻋﻠﻰ ‪ 32‬ﻤﻔﺤﻭﺼﺎ ﻟﻔﺎﺼل ﺯﻤﻨﻲ ﻗﺩﺭﻩ ‪ 5‬ﺃﺸﻬﺭ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻭﺼل ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺜﺒﺎﺘﻪ ﺇﻟﻰ ‪ ، 0.98‬ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ ‪ 24‬ﻤﻔﺤﻭﺼﺎ ﻭﺼـل ﻤﻌﺎﻤـل‬
‫ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺇﻟﻰ ‪ .0.58‬ﺃﻤﺎ ﺒﺨﺼﻭﺹ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻓﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻨﻪ ﻻ ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺘﻔﻬـﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﺘﻔﻀﻴل ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ " ﻹﺩﻭﺍﺭﺩ " ﻭ ﻤﻘﻴﺎﺱ " ﻤﻬﺭﺍﺒﻴﺎﻥ " ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪) .‬ﻋﺒـﺩ‬
‫ﺍﻟﻠﻁﻴﻑ ﻤﺤﻤﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪ ،2000 ،‬ﺹ ‪.(98‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﺒﺼﺎﺭ ﻟـ ﻓﺭﻨﺵ ‪: french‬‬

‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺒﺩﺃﺕ ﺍﻻﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﺘﻭﺠﻪ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺴﻘﺎﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﻁﺎﻕ‬
‫ﻭﺍﺴﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺤـﺎﻭل ﺍﻟـﺒﻌﺽ‬
‫ﺇﺩﺨﺎل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﻓﻘﺎﻤﺕ " ﻓﺭﻨﺵ " ﺒﻭﻀﻊ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺴﺘﺒﺼـﺎﺭ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺘﺼﻭﺭ ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ ﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺼﻭﺭ ﻭ ﺘﺨﻴﻼﺕ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻭﻀﻌﺕ ﺠﻤﻼ‬ ‫)‪ (FTI‬ﻓﻲ‬
‫ﻤﻔﻴﺩﺓ ﺘﺼﻑ ﺃﻨﻤﺎﻁﺎ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺘﺠﻴﺏ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺹ ﺒﺎﺴـﺘﺠﺎﺒﺔ ﻟﻔﻅﻴـﺔ‬
‫ﺍﺴﻘﺎﻁﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﺘﻔﺴﻴﺭﻩ ﻟﻠﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ‪ ،‬ﺘـﻡ ﻭﻀـﻊ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻜل ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻟﻠﺘﻭﺍﺩ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻭﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1958‬ﻗﺎﻤﺕ " ﻫﻤﻴﺘﺸﻴﻥ " ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ ﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺼﺎﺭ‪،‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼـﻴﻥ ﻓـﻲ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﻋﻲ ﻟﻠﺤﺎﺠﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻤﺸﺘﻕ ﻤـﻥ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻟﺘﻔﻀـﻴل ﺍﻟﺸﺨﺼـﻲ‬
‫)‪ (EPPS‬ﻭ )‪ (TAT‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻟﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ‪ ،‬ﻭﻟﻘﺩ ﺩﻟﺕ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗـﺔ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺼﺎﺭ ﻭ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﻭ ﺴﺎﻟﺒﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻻﻨﺠﺎﺯ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺩل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒـﺎﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﺼـﺎﺭ ﻻ ﻴﺘﻤﺘـﻊ ﺒﺼـﺩﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪) .‬ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.( 25-22‬‬
‫ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﻡ )‪ (A.G.E.T‬ﻟـ " ﺃﺭﻭﻨﺴﻭﻥ ‪:" aronson‬‬ ‫ﺝ‪-‬‬
‫ﻗﺎﻡ " ﺃﺭﻭﻨﺴﻭﻥ " ﺒﻭﻀﻊ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺭﺴﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪،‬ﺤﻴﺙ ﺼﻤﻡ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻷﻨﻪ ﻭﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﻤﺎﻜﻠﻴﻼﻨﺩ " ﻭﺯﻤﻼﺅﻩ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﺍ‬
‫ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ " ﻓﺭﻨﺵ " ﻟﻼﺴﺘﺒﺼﺎﺭ ﺼﻌﺒﺔ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻁﻔﺎل ﺍﻟﺼﻐﺎﺭ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻀﻤﻥ ﻨﻅـﺎﻡ ﺍﻟﺘﻘـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻭﻀﻌﻪ " ﺃﺭﻭﻨﺴﻭﻥ " ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺭﺴﻡ ﻓﺌﺎﺕ ﺃﻭ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻜـﺎﻟﺨﻁﻭﻁ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺤﻴﺯ‪ ،‬ﻭ ﺍﻷﺸﻜﺎل ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻠﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﻴﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺎﺕ ﺇﻻ ﺃﻨـﻪ ﺘﻌـﺭﺽ ﻟﻌـﺩﺓ‬
‫ﺍﻨﺘﻘﺎﺩﺍﺕ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺍﻋﺘﺒﺭﻫﺎ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻨﻬﺎ ﻟﻴﺴﺕ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﺒل ﺃﻨﻬـﺎ ﺘﺼـﻑ ﺍﻨﻔﻌـﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺤﻭﺼﻴﻥ ﺒﺼﺩﻕ ﻤﺸﻜﻭﻙ ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻻ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻴﺎﺭ ﻤﻭﺼﺩ ﻟﻠﺘﺼﺤﻴﺢ ﺒل ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﻵﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺃﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻻ ﺘﻘﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺒل ﺘﺘﻌﺩﺍﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻭﺍﻨـﺏ ﻤـﻥ‬
‫ﺸﺨﺼﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ‪) .‬ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،1994 ،‬ﺹ ‪.( 25 -22‬‬
‫ﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺒﺎﺀﺕ ﺒﺎﻟﻔﺸل ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﺒﺩﺃ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻥ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ‬
‫ﻭ ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻟﺘﻼﻗﻲ ﺍﻟﻌﻴﻭﺏ ﻭ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﻁـﻭﻱ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺴﻘﺎﻁﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻭ ﻗﻴﺎﺱ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨـﺏ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻨﺤﻭ ﺃﻜﺜﺭ ﺩﻗﺔ ﻭﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻤﻨﻪ ﺒﺩﺀ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻭﻥ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫‪ -2-8-2‬ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫‪114‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻓﻲ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻴﻭﺠﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺼﻤﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ‬
‫ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﻨﺩ ﺍﻷﻁﻔﺎل ﻤﺜل ﻤﻘﻴﺎﺱ " ﺭﻭﺒﻨﺴﻭﻥ " ﻋﺎﻡ ‪ ، 1968‬ﻤﻘﻴﺎﺱ " ﻭﻴﻨﺭ " ﻋﺎﻡ ‪،1980‬‬
‫ﻭﺒﻌﻀﻬﺎ ﺼﻤﻡ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻜﺒﺎﺭ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ ﻭ ﻗـﺎﻡ‬
‫ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻩ " ﻫﺭﻤﺎﻨﺯ " ﺴﻨﺔ ‪ 1980‬ﻭﻤﻘﻴﺎﺱ " ﻤﻬﺭﺒﻴﺎﻥ " ‪ ،1968‬ﻭﻤﻘﻴﺎﺱ " ﺴـﻤﻴﺙ " ﺴـﻨﺔ‬
‫‪ ،1979‬ﻭﻤﻘﻴﺎﺱ " ﻟﻥ " ‪) .1969‬ﻤﺭﻜﻭﻥ ﻫﺒﺔ‪ ،2005 -2004 ،‬ﺹ ‪.(79‬‬
‫ﻭﺴﻨﺤﺎﻭل ﺍﻵﻥ ﺍﻟﺘﻁﺭﻕ ﺇﻟﻰ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺼﻴل‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺍﺴﺘﺨﺒﺎﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟـ ﻫﺭﻤﺎﻨﺱ ‪:1970 hermans‬‬

‫ﺤﺎﻭل ﻫﺭﻤﺎﻨﺱ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺴﺘﺨﺒﺎﺭ ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﺒﻌﻴﺩﺍ ﻋﻥ ﻨﻅﺭﻴﺔ " ﺃﺘﻜﻨﺴﻭﻥ " ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺤﺼﺭ ﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺍﻨﺘﻘﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁ ﺒﻘﺒﻭل ﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺘﻭﺘﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﺯﻤﻥ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺭﻓﻴﻕ‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺨﺒﺎﺭ ﻤﻥ ‪ 29‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪) .‬ﻤﺠﺩﻱ ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤـﺩ ﻋﺒـﺩ ﺍﷲ‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ﺹ ‪. (188-187‬‬

‫‪ -10‬ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﻨﺤﻭ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟـ ﺇﻴﺯﻴﻨﻙ ﻭ ﻭﻴﻠﺴﻭﻥ ‪:1975 aysenk–wilson‬‬

‫ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺨﺒﺎﺭ ﻴﺘﻀﻤﻥ ﺴﺒﻌﺔ ﻤﻘﺎﻴﻴﺱ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﺘﻘﻴﺱ ﺍﻟﻤﺯﺍﺝ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻲ ﺍﻟﻤﺜـﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜـﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻤﻥ ‪ 30‬ﺒﻨﺩﺍ ﻴﺠﺎﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﺒـ ‪ :‬ﻨﻌﻡ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ‪ ،‬ﻻ ‪.‬‬

‫‪115‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫‪ -11‬ﻤﻘﻴﺎﺱ )ﺭﺃﻱ – ﻟﻥ ( ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪:1960‬‬

‫ﻭﻀﻊ ﻟﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻲ ‪ 1960‬ﻭﻁﻭﺭﻩ ﺭﺃﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎﺕ ﻭ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤـﻥ ‪ 14‬ﺴـﺅﺍﻻ‬

‫ﻴﺠﺎﺏ ﻋﻨﻬﺎ ﺒـ ‪ :‬ﻨﻌﻡ ‪ ،‬ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺄﻜﺩ ‪ ،‬ﻻ‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﺘﺤﻜﻡ ﻓﻲ ﻭﺠﻪ ﺍﻻﻴﺠﺎﺏ ﺜﻡ ﻋﻜﺱ ﻤﻔﺘﺎﺡ ﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ )ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ( ﻓﻲ ﻨﺼﻑ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ ﻫـﻲ ‪ 42‬ﻭ ﻟﻠﻤﻘﻴـﺎﺱ‬
‫ﺜﺒﺎﺕ ﻴﺯﻴﺩ ﻋﻥ ‪.0.70‬‬

‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻁﺭﻕ ﺃﺨﺭﻯ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻘﻨﻴﺔ " ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ" ﻜﺘﻘﻨﻴﺔ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻘﺼﺹ ﻭﺍﻟﻨﺼـﻭﺹ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﺠل ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﺅﺸﺭ ﺭﻗﻤﻲ ﻟﻠﺩﺍﻓﻊ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ " ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻜﺘﻘﻨﻴﺔ " ﺇﺫ ﻴﻀﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻷﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘﺘﻀـﻤﻥ ﺩﺍﻓـﻊ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻤﻼﺤﻅﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻴﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻋﻨـﺩﻩ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺴـﺏ‬
‫ﺘﻜﺭﺍﺭ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ " ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ " ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﺤﻜﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴـﺘﻪ ﻓﺘـﺘﻡ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺤﻭل ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺩﺍﻓﻊ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻜﺎﻥ ﻴﻁﻠﺏ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺤﺩ ﺘﻼﻤﻴﺫﻩ‪) .‬ﻭﺍﻓﻴﺔ ﺼﺤﺭﺍﻭﻱ‪ ،2002-2001 ،‬ﺹ ‪.(122‬‬

‫‪116‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻨﻬﺎﻴﺔ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻨﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﻤﺜل ﻋﺎﻤﻼ ﻤﻬﻤﺎ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﻗـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﻴﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﻤـل‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺘﻤﺜـل ﺍﻟﻘـﻭﺓ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﺤﺭﻙ ﻭﺘﺴﺘﺜﻴﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻜﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺍﻟﻌﻤل‪،‬ﺃﻱ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺤﻤﺎﺱ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﺩﻩ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺓ ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻓﻲ ﻜﺜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺒﺩﻟﻪ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻓﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺜﺎﺒﺭﺘﻪ ﻭﺍﺴـﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ﻓـﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻭﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﻘﺩﻴﻤﻪ ﻷﻓﻀل ﻤﺎ ﻋﻨﺩﻩ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﻘﻭل ﺒﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﻨﺎﻩ ﺒﺒﺴﺎﻁﺔ ﺃﻥ ﻗﻭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﻘﺩﺭﺍﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻊ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻌﻤل ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻓﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﺘﺯﻴﺩ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻴﺯﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻐل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺒﻘﺩﺭ‬
‫ﻤﺎ ﺘﻘل ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻴﻘل ﺍﻟﻤﺴﺘﻐل ﻤﻥ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪117‬‬
 ‫ﺗﻤﮭﯿﺪ‬
‫‪ -1‬اﻟﻤﻨﮭﺞ اﻟﻤﺘﺒﻊ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ -3‬ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ و ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺧﺘﯿﺎرھﺎ و ﺧﺼﺎﺋﺼﮭﺎ‬
‫‪ -4‬اﻷدوات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬
‫‪ -5‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﯿﻜﻮﻣﺘﺮﯾﺔ ﻷداة اﻟﻘﯿﺎس‬
‫‪ -6‬اﻷﺳﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬

‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻔﻀﻠﻪ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﻔﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻜﻤﻠﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀـﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺼﻐﻨﺎﻫﺎ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻷﻥ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺃﻭ ﻨﻔﻲ ﺼﺤﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻭ ﺴﻨﺘﻨﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﻭ ﻋـﺭﺽ ﻤﻠﺨـﺹ ﺤـﻭل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﺤﺩﺩﺕ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﺜـﻡ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺍﻷﺨﺫ ﺒﻌﻴﻥ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭ ﺜﺒﺎﺘﻪ ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﺘﻘـﺩﻴﻡ ﺃﺴـﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -1‬ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻴﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﻟﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭ ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻔﺭﺽ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻉ ﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻟﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﻫﺩﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠﻰ ﻁﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤـﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺴﺘﺩﻋﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻜﻤﺎ ﺘﻭﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪ ،‬ﺩﻭﻥ ﺘﺩﺨل ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ‪ ،‬ﺜﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻌﻤل ﻭﺼﻑ ﺩﻗﻴﻕ ﻟﻬﺎ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺴﻴﺭ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻬﺎ‬
‫ﺃﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺼﻔﺎ‬
‫ﺩﻗﻴﻘﺎ ﻴﻌﺒﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺘﻌﺒﻴﺭﺍ ﻜﻤﻴﺎ ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﺍﻟﻜﻴﻔﻲ ﻴﺼﻑ ﻟﻨﺎ ﺍﻟﻅـﺎﻫﺭﺓ ﺃﻭ ﺤﺠﻤﻬـﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﻻ ﻴﻘﻑ ﻋﻨـﺩ ﺠﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻜﺸﻑ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩﻫـﺎ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻭﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺘﺴﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﻭﺘﻁـﻭﻴﺭﻩ‪) .‬ﻤﺤﻤـﻭﺩ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﻤﻨﺴﻲ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(201‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1-2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ‪ Naftal‬ﻭﻫﻲ ﺸﺭﻜﺔ ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﺸﺭﻜﺔ‬

‫ﻋﻤﻭﻤﻴﺔ ﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻤﺠﺎل ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻨﻘـل ﺇﻨﺘـﺎﺝ ﻭ‬
‫ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ‪.‬‬

‫ﺃﻨﺸﺄﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪ 06‬ﺍﻓﺭﻴل ‪ 1981‬ﺒﻘﺭﺍﺭ ﺤﻜﻭﻤﻲ ﺭﻗﻡ ‪ N° 80/1014‬ﻭ ﺒﺩﺃﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻤﺯﺍﻭﻟﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﻔﻲ ‪.1982‬‬

‫ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1987‬ﺘﻡ ﺍﻟﻔﺼل ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﻜﺭﻴﺭ ﻭ ﻓﺭﻉ ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﺴﻨﺔ ‪ 1998‬ﺘﻐﻴﺭﺕ ﺍﻟﺸﺭﻜﺔ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﺸﺭﻜﺔ ﺫﺍﺕ ﺃﺴﻬﻡ ﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻤﺠﻤﻭﻋـﺔ ﺴـﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‬
‫ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺸﺒﻜﺔ ﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﻐﻁﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻘﻁﺭ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻱ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﻜﺭﻴﺭ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻜل ﺃﻨﻭﺍﻉ‬
‫ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺒﻘﻴﻬﺎ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﻨﺎﻓﺱ‪.‬‬
‫‪119‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺘﻘﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﺭﻗﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﺭﻗﻡ ‪ 04‬ﻭ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻐﺭﺒﻴﺔ ﻓﻴﺤﺩﻫﺎ ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﻠﺩﺭﻙ ﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺫﺭﺍﻉ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ‪،‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺸﻤﺎل ﻓﺘﺤﺩﻫﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻴﻨﺩﺍل ﻟﻸﻗﻤﺸﺔ ﻭ ﻤﺤﻁﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻓﺭﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭ ﺸﺭﻜﺔ‬
‫ﺴﻭﻨﻁﺭﺍﻙ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻨﻭﺏ ﻓﻬﻲ ﺃﻤﺎ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻌﻠـﻲ ﻹﻨﺘـﺎﺝ ﺍﻷﻨﺎﺒﻴـﺏ ﻭ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﻀﻨﺔ ﻹﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﺤﻠﻴﺏ ﻭ ﻤﺸﺘﻘﺎﺘﻪ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻜﺨﻼﺼﺔ ﻟﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻲ ﻓﻬﻲ ﺘﻘﻊ ﺒﺎﻟﻤﻨﻁﻘﺔ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﺤﻀﻨﺔ ‪.‬‬

‫‪ -2-2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﺒﺎﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﺯﻤﺎﻨﻲ ﺍﻟﻤﺩﺓ ﺍﻟﺯﻤﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻐﺭﻗﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬
‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺼﺩ ﺍﻟﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺤﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭ ﺒﻌـﺩ ﺍﺨﺘﻴـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻥ ﻭ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺼﺭﻴﺢ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻓﻠﻘﺩ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺈﺠﺭﺍﺌﻬﺎ ﻋﺒﺭ ﺜﻼﺙ ﻤﺭﺍﺤل‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺍﻟﺯﻴﺎﺭﺓ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻬﻤﺔ ﺠﺩﺍ ﻷﻱ ﺒﺎﺤﺙ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﺒﺤﺙ ﻋﻠﻤﻲ ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻐﺎﻴﺔ ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺼﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﺤﺙ‪.‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﺃﻜﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪.‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﻀﺒﻁ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻭ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤـﻊ ﻓﺭﻀـﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﻭﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻹﻟﻤﺎﻡ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﻨﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺨﺼﺎﺌﺼﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺘﻤﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﻴﻭﻡ ‪ 2014/03/9‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﻜل ﻫـﺫﺍ ﺘـﻡ ﺒﻨـﺎﺀ‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻤﺜﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺼﻐﻴﺭﺓ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻭ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺍﺠل ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺘﻪ ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺴﻘﺎﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻤﻥ ﺨـﻼل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﺎﻥ ﻫﺫﺍ ﻴﻭﻡ ‪2014/03/22‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﺘﻡ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﺘﻤﺕ ﻴﻭﻡ ‪.2014/03/30‬‬

‫‪ -3-2‬ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺘﺼﺭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﺸـﻴﻭﻋﺎ ﻭ ﺍﻷﻜﺜـﺭ ﺸـﻤﻭﻻ ﻭ ﻫـﺫﻩ‬
‫ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻷﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫‪ -1-3‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻫﺩﻑ ﻜل ﺒﺎﺤﺙ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺠﺎﺕ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻨﺒﻌﺙ‬
‫ﺘﻤﺜﻴﻼ ﺼـﺤﻴﺤﺎ‪ ،‬ﻭ‬ ‫ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻓﺌﺔ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻟﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﺍ ﻓﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭ ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ‪ 225‬ﻋﺎﻤل ﻓﻘﺩ ﺃﺴﺘﺜﻨﻲ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﺘﻤﺕ ﻤﻘﺎﺒﻠﺘﻬﻡ ﻭ ﻋﺩﺩﻫﻡ ‪ 5‬ﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﺍﻟـﺫﻴﻥ ﺘـﻡ‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (20‬ﻋﺎﻤﻼ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴـﻪ ﺃﺼـﺒﺢ‬
‫ﻟﺩﻴﻨﺎ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻷﺼﻠﻲ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ‪ 200‬ﻋﺎﻤل ﺤﻴﺙ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻨﻪ ﻭﺤﺩﺓ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻘـﺩﺭ ﺒــ‬
‫‪ %25‬ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪50 = 100 / 200 × 25‬‬

‫‪121‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻓﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ 50‬ﻋﺎﻤﻼ‬

‫‪ -2-3‬ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﺴﻥ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺴﻥ‬

‫‪%20‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32 – 24‬‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪41 – 33‬‬
‫‪%32‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪50 – 42‬‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪59 - 51‬‬

‫ﻴﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (2‬ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %32‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﺒﻴﻥ ]‪42‬‬
‫‪ [50 -‬ﺴﻨﺔ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %26‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴـﻨﻬﻡ ﺒـﻴﻥ ]‪- 33‬‬
‫‪ [45‬ﻜﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %22‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﺴﻨﻬﻡ ﺒـﻴﻥ ]‪ [59 - 51‬ﻓﻴﻤـﺎ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﻤﺭﻫﻡ ﺒﻴﻥ ]‪ [32 - 24‬ﺴﻨﺔ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﺒـﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻋﻤﺭﻫﺎ ﺒﻴﻥ ]‪.[50 - 40‬‬

‫‪22%‬‬ ‫‪20%‬‬

‫‪24 – 32‬‬
‫ﺏ‪-‬‬
‫‪33 – 41‬‬
‫‪26%‬‬
‫‪32%‬‬ ‫‪42 – 50‬‬
‫‪51 - 59‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(12‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﺴﻦ‬

‫‪122‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ‬

‫‪%54‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪9–2‬‬
‫‪%24‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪17 – 10‬‬
‫‪%12‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪25 – 18‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪32 - 26‬‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (3‬ﺃﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺘﻭﺯﻉ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺸـﻜل ﺍﻟﺘـﺎﻟﻲ‪ :‬ﺍﻟﻔﺌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﺒﻴﻥ ]‪ [9 - 2‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ ،%54‬ﻭﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ]‪ [17 - 10‬ﺘﻘﺩﺭ ﺒــ‬
‫‪ ،%24‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻤﻥ ]‪ [25 - 18‬ﺘﻘﺩﺭ ﻨﺴﺒﺘﻬﻡ ﺒـ ‪ ،%12‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻤﻨﺤﺼﺭﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ]‪ [32 - 26‬ﻨﺴﺒﺘﻬﺎ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ %10‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻴﻭﺤﻲ ﻟﻨﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺨﺒﺭﺓ ﻤـﻭﻅﻔﻲ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل ﻷﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪10‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪12%‬‬
‫‪2–9‬‬
‫‪54%‬‬ ‫‪10 – 17‬‬
‫‪24%‬‬ ‫‪18 – 25‬‬
‫‪26 - 32‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(13‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻻﻗﺪﻣﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪123‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺝ‪ -‬ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻤﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫‪%4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫‪%6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬
‫‪%22‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﺇﻜﻤﺎﻟﻲ‬
‫‪%42‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪%26‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭ ﻗﻡ )‪ (04‬ﻨﺴﺒﺔ ‪ %42‬ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺜﺎﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %26‬ﻭﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %22‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺒﺫﻭﻱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻜﻤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪ %4‬ﻭ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫‪ %6‬ﺍﻨﺤﺼﺭﺕ ﻓﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺫﻭﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺒﺘﺩﺍﺌﻲ ﻭ ﺒﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴـﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺏ‪ ،‬ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻱ ﻭ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ‬
‫ﻓﻬﻡ ﻴﺩﻓﻌﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺨﻁﻭﻁ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺠﻴـﺩ ﻟﻬـﺎ ﻭ ﻤﺴـﺘﻭﺍﻫﻡ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﻟﻬﻡ ﺒﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪4%‬‬ ‫‪6%‬‬

‫‪26%‬‬
‫دون ﻣﺴﺘﻮى‬
‫‪22%‬‬
‫اﺑﺘﺪاﺋﻲ‬
‫اﻛﻤﺎﻟﻲ‬
‫ﺛﺎﻧﻮي‬
‫‪42%‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﻲ‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ :(14‬ﺗﻮزﯾﻊ أﻓﺮاد اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺣﺴﺐ ﻣﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪراﺳﻲ‬

‫‪124‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -4‬ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬

‫‪ -1-4‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺩ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﺇﺤﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﺱ ﺍﻟﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭ ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻭ‬
‫ﻜﺫﺍ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻨﺎﺠﺤﺔ ﻜﻠﻤـﺎ ﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺘﻌﺩ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﻤﻬـﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻭ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﻭ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺘﻪ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻤﻜﻥ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﻓﻬﻤﻬـﺎ ﺇﻻ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺘﻬﺎ ﻭ ﻤﻌﺎﻴﺸﺘﻬﺎ ﻭ ﻟﻘﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ ﻫﺫﺍ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺩﺍﺓ )ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ( ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﻬﺎ ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻠﻭﻗﻭﻑ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨـﺭﻯ ﻭ‬
‫ﻜﺫﺍ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺴﻴﺭﻭﺭﺓ ﺍﻨﺘﻘﺎل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻋﺒﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‪.‬‬

‫‪ -2-4‬ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻭ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺸﻴﻭﻋﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻻ ﺘﻘل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻤﻼﺤﻅﺔ ‪ ،‬ﺨﺎﺼﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺩﺍﺭﺱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻟﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺫﺍﺕ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺼﻭﻯ‪.‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﺠﺭﺍﺕ ﻤﻊ ﻤﺴـﺅﻭﻟﻲ‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﺤﻴﺙ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺭﺠﻭﺓ ﻓﻴﻪ ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻘﺩ ﺍﺴـﺘﺨﺩﻤﻨﺎ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﻋﺭﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﺭﻙ ﻟﻠﻤﺒﺤﻭﺙ ﻓﺭﺼﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ ﻋﻥ ﺠﻭﺍﻨﺒﻪ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭ ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴـﺩ ﻤـﻥ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ ‪،‬‬
‫ﻜﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻭ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ ﻭ ﻋﺩﺩ ﻋﻤﺎﻟﻬـﺎ ﻭ ﺃﻤـﻭﺭ‬
‫ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫‪125‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -3-4‬ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪:‬‬

‫ﻫﻭ ﻤﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤـﻥ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ‪ ،‬ﻭﺘﻤﺜـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻗﺩ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﺼﻤﻴﻤﻬﺎ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻁـﻼﻉ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺒﻴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﺼـﻠﺔ ﺒﻤﻭﻀـﻭﻉ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻫﻲ ﻤﻭﺠﻬﺔ ﻟﻌﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﺒﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻻﺤﺘﻴﺎﺭﻨﺎ ﺍﻷﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜـﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﺴﻭﻑ ﻨﻘﻭﻡ ﺒﻭﺼﻑ ﺸﺎﻤل ﻟﻤﺭﺍﺤل ﺒﻨﺎﺌﻬﺎ ﻭ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺘﻬـﺎ ﻭ‬
‫ﻤﺠﺎﻻﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻗﻬﺎ ﻭﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪:‬‬

‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺘﻜـﻭﻥ ﻜﺎﻓﻴـﺔ ﻭ ﺸـﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻤﻴـﻊ‬
‫ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻭ ﺍﻟﻭﺜﻭﻕ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻘﻭﺍﻋﺩ‬
‫ﻜﺘﺎﺒﺔ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺘﻬﺎ ﻤﻭﺠﺯﺓ ﺒﻘﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ ﻭ ﻤﺼـﺎﻏﺔ ﺒﺄﺴـﻠﻭﺏ ﻭﺍﻀـﺢ ﻭ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﺍﻟﻤﻘﻔل‪ ،‬ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ ﺒﺎﻹﺸـﺎﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻨﺎﺴﺏ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﻗﺩ ﺃﻋﻁﻴﺕ ‪ 03‬ﺒﺩﺍﺌل ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﺘﻐﻴﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪ ،‬ﻭﻴﺤﺩﺩ ﺍﻟﻤﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺠﺎﺒـﺔ ﻭ ﻗـﺩ‬
‫ﺃﻋﻁﻴﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ )‪.(1-2-3‬‬

‫ﺏ‪ -‬ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﺍﺤﺘﻭﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﻴﻐﺘﻬﺎ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻫﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﺴـﻥ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ )ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ(‪ ،‬ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻨﻬﺎ ﻫﻭ ﺘﻭﺼﻴﻑ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺘﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻱ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﻋﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻭ ﻫﻭ ﺠﺯﺀ ﺨﺎﺹ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 30‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺒﺩﻭﺭﻩ ﻗﺴـﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺃﻭ ﺃﺸﻜﺎل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﻲ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫‪126‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -1‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﺒﻨﻭﺩ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﺒﻨﻭﺩ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 10‬ﺒﻨﻭﺩ‪.‬‬

‫ﺨﺼﺹ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻭ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﻫﻭ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ‪ 30‬ﺒﻨﺩﺍ‪ ،‬ﻭ ﻗﺩ ﺘﻡ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻫـﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨـﻭﺩ ﻭﻓﻘـﺎ‬
‫ﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﻫﻲ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﺍﻟﺴـﻌﻲ‬
‫ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﺒﺎﺕ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻴﻭﻀﺢ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺃﺠﺯﺍﺀ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫‪30‬‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬
‫‪10‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫‪30‬‬ ‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -5‬ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺴﻴﻜﻭﻤﺘﺭﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺒﻴﺎﻥ )ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ(‪:‬‬

‫‪ -1-5‬ﺍﻟﺼﺩﻕ‪:‬‬

‫ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺼﺎﺩﻕ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‪ ،‬ﻭ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ‬
‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻓﻲ ﺼﻭﺭﺘﻬﺎ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺨﻤﺴﺔ )‪ (5‬ﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭ ﻫﻡ‬
‫ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻤﻥ ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭ ﻋﻠﻭﻡ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺭﻁﻭﻓﻭﻨﻴﺎ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﻁﻠـﺏ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺇﺒﺩﺍﺀ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺤﻭل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭ ﻤﺩﻯ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻤـﺎ ﻭﻀـﻌﺕ‬
‫ﻷﺠﻠﻪ ﻭ ﻤﺩﻯ ﺍﻨﺘﻤﺎﺀ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﺒﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺨـﺎل ﺘﻌـﺩﻴﻼﺕ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺃﻭ ﺤﺫﻑ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻵﺨﺭ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻭ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ‬

‫‪127‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺘﻔﻕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻭﻥ ‪ ،‬ﻭﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻫـل‬
‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﺃﻋﺩ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻗﻪ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻴﺘﻡ ﺤﺴﺎﺒﻪ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺩﻕ ﻜل ﺒﻨﺩ ﺒﺼﻔﺔ ﻤﻨﻔﺭﺩﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻗﺘﺭﺤﻬﺎ " ﻟﻭﺸﻲ " ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻔﺎﺩﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻥ`‬ ‫ﻥ‬
‫ﻥﺹﻡ=‬
‫ﻉ‬

‫ﺤﻴﺙ ‪:‬‬

‫ﻥ ﺹ ﻡ = ﺼﺩﻕ ﻜل ﺒﻨﺩ‬

‫ﻥ = ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‬

‫ﻥ` = ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻗﺎﻟﻭﺍ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﻻ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﻗﻴﺎﺴﻪ‬

‫ﻉ = ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﺘﺠﻤﻊ ﻜل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻡ ﻋﻠﻰ ﻋـﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨـﻭﺩ ﺍﻟﻜﻠـﻲ ﻭ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻭ ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻼﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻭﻓﻕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻤﺞ ﻥ ﺹ ﻡ‬
‫ﺹﻡ=‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫ﻭ ﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺒﻨـﻭﺩ ﺍﻻﺴـﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﻓﻕ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻭﻀﺢ ﺒﺎﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪128‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (6‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬

‫ﻣﺤﻮر اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻨﺎزل‬

‫اﻟﺤﻜﻢ‬
‫ﻗﯿﻤﺔ ﺻﺪق اﻟﻤﺤﺘﻮى‬ ‫اﻟﺒﻨﺪ‬
‫ﻻ ﯾﻘﯿﺲ‬ ‫ﯾﻘﯿﺲ‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%0.60‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%0.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%0.94‬‬ ‫ﺻﺪق اﻟﻤﺤﻮر‬

‫‪129‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺩ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻴﺱ‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%0.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%0.98‬‬ ‫ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪130‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺩ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻴﺱ‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%0.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%0.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%0.60‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%0.60‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%0.88‬‬ ‫ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻜل ﻤﺤـﺎﻭﺭ ﻓﻘـﺩ ﺘـﻡ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻜل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻤﺞ ﻥ ﺹ ﻡ‬
‫ﺹﻡ=‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺍﻟﻜﻠﻲ‬

‫= ‪0.93‬‬ ‫ﺒﺤﻴﺙ ‪:‬‬

‫ﻭﻤﻨﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺼﺎﺩﻕ ﻭ ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﺍﻋﺩ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ‬

‫‪131‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻴﻭﻀﺢ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺤﻜﻡ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺒﻨﺩ‬
‫ﻻ ﻴﻘﻴﺱ‬ ‫ﻴﻘﻴﺱ‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪%0.60‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪18‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪132‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪%0.80‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪20‬‬

‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪21‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪24‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪26‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪%0.80‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪29‬‬
‫‪%1.00‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪30‬‬
‫‪%0.97‬‬ ‫ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺒﻤﺎ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺼﺩﻕ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ ﺒﻠـﻎ ‪ ،%0.97‬ﻨﺴـﺘﻨﺞ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺼﺎﺩﻕ ﻭ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﻗﻴﺎﺱ ﻤﺎ ﺍﻋﺩ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ ‪.‬‬

‫ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻗﻤﻨﺎ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻜل ﺒﻌﺩ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻜﻜل )ﺼﺩﻕ ﺍﻟﺘﻜﻭﻴﻥ( ﻓﻜﺎﻨـﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪133‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (10‬ﻴﻭﻀﺢ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻪ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬

‫‪0.001‬‬ ‫‪0.863‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺎﺯل‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.87‬‬ ‫ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.001‬‬ ‫‪0.78‬‬ ‫ﺍﻷﻓﻘﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻤﺎ ﺒﻴﻥ ﻗﻭﻱ ﺇﻟﻰ ﻗﻭﻱ‬
‫ﺠﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻜﻜل‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺼﺩﻕ ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﻗﻴـﺎﺱ ﻤـﺎ‬
‫ﻭﻀﻌﺕ ﻷﺠﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻭﻫﻭ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺠﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻼﺨﺘﺒﺎﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺨﻠﺼـﺕ ﻤـﻥ‬
‫ﺸﻭﺍﺌﺏ ﺃﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﻘﻴﺎﺱ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻘﺎﺱ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺠﺫﺭ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﻌﻲ ﻟﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ ‪:‬‬

‫)ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﺒﺎﺭ(‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ =‬

‫ﻟﺩﻴﻨﺎ ‪:‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺜﺒﺎﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻫﻭ ‪0.88‬‬

‫ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺠﺫﻴﺭﻩ ﻴﺼﺒﺢ ﻤﻌﺎﻤل ﺼﺩﻗﻪ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪√0.83 = 0.963‬‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﻜﻼ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺴﻴﻥ ﺼﺎﺩﻗﻴﻥ‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪ -2-5‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﻜﻴﻤﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﻥ ﺍﺠل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﻘﻴـﺎﺱ ﻭ ﺒﻌـﺩ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ﻭﻓﻕ ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﺃﺭﺩﻨﺎ ﺇﻨﺯﺍﻟﻬﺎ ﻟﻠﻤﻴﺩﺍﻥ ﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻋﻴﻨـﺔ ﺼـﻐﻴﺭﺓ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻗﺒل ﻋﺭﺽ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻷﺼﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻘﺩ ﻗﻤﻨﺎ‬
‫ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭ ﻁﺭﻴﻘـﺔ ﺍﻟﻔـﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒـﺎﺥ ﻭ ﻗـﺩ‬
‫ﺍﺴﺘﻌﻤﻠﻨﺎ ﻓﻲ ﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﺒـﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺯﻭﺠﻴﺔ ﻭ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺴﺏ ﺒﺎﻟﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ن × ﻣﺞ )س – ص( – ﻣﺞ س‪.‬ﻣﺞ ص‬
‫ر=‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫]ن – ﻣﺞ س – )ﻣﺞ س( [ ]ن – ﻣﺞ ص – )ﻣﺞ ص( [‬

‫ﺤﻴﺙ‪:‬‬

‫ﺭ = ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬

‫ﺱ = ﻋﺩﺩ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﺹ = ﻋﺩﺩ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬

‫ﻥ = ﻋﺩﺩ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫‪135‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ /‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (11‬ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺎﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.80‬‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪15‬‬
‫ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ )‪ (0.80‬ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪0.01‬‬

‫• ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻨﺼﻑ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ 0.81 :‬ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ‪0.01‬‬

‫• ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻁﻭل ﻟﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ‪:‬‬

‫‪1.60‬‬ ‫‪0.80 × 2‬‬ ‫ن×ر‬

‫= ‪0.88‬‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫ر=‬
‫‪1.80‬‬ ‫‪0.80+1‬‬ ‫‪+1‬ر‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺍل ﻭ ﺜﺎﺒﺕ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻤﺒﺎﺥ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (12‬ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﻔﺎﻜﺭﻭﻤﺒﺎﺥ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻤﺒﺎﺥ‬ ‫ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪0.74‬‬ ‫ﺃﻓﻘﻲ‬
‫‪0.69‬‬ ‫ﺼﺎﻋﺩ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪0.62‬‬ ‫ﻨﺎﺯل‬

‫‪136‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫‪0.76‬‬
‫‪0.66‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻨﺨﻔﺎﺽ ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻷﺒﻌـﺎﺩ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺭﺍﺠﻊ ﻟﺘﻨﺎﻗﺹ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻓﻲ ﻜل ﺒﻌﺩ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻜﻠﻤﺎ ﺍﺭﺘﻔﻊ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻜﻠﻤـﺎ ﺍﺭﺘﻔـﻊ ﻤﻌـﻪ‬
‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻜل ﻤﺤـﻭﺭ‪ ،‬ﺃﻴـﻥ ﻨﺴـﺠل ‪ 0.76‬ﺒﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭ ‪ 0.66‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﻫﻲ ﻗﻴﻡ ﺘﺩل ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭﻴﻥ‬
‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻜﻜل‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ /‬ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (13‬ﻴﻭﻀﺢ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﺠﺯﺌﺔ ﺍﻟﻨﺼﻔﻴﺔ‬

‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬ ‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺩﺩ‬ ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬

‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪0.71‬‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪15‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺯﻭﺠﻴﺔ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﻟﻨﺼﻑ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ‪ 0.71 :‬ﺩﺍل ﻋﻨﺩ ‪0.01‬‬

‫ﻤﻌﺎﺩﻟﺔ ﺘﺼﺤﻴﺢ ﺍﻟﻁﻭل ﻟﺴﺒﻴﺭﻤﺎﻥ ﺒﺭﺍﻭﻥ‪:‬‬

‫‪1.42‬‬ ‫‪0.71 × 2‬‬ ‫ن×ر‬

‫= ‪0.88‬‬ ‫=‬ ‫=‬ ‫ر=‬
‫‪1.71‬‬ ‫‪0.71+1‬‬ ‫‪+1‬ر‬

‫ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺩﺍل ﻭ ﺜﺎﺒﺕ‬

‫‪ -6‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪:‬‬

‫‪137‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﻫﻨﺎ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤـﺎﺩ ﻋﻠـﻰ ﺃﻫـﻡ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓﻲ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1-6‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻭ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺭﻗﻤﻴﺎ ﺃﻱ ﺍﺴﺘﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﺭﻗﻤﻴـﺔ ﺍﻟﺩﺍﻟـﺔ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﻤﺩﺭﻭﺴﺔ ﻭ ﻟﺫﺍ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﺴﻭﻑ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﺘﺤﻠﻴل ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﺤﺜﻪ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‪:‬‬

‫(‬ ‫)ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ×‬
‫ﺤﻴﺙ ﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻭﻴﺔ ‪= %‬‬
‫ﻥ‬

‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻟﻭﺼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﺍﻟﻤﺅﺸﺭﺍﺕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﺜل‪:‬‬

‫‪ -2-6‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪:‬‬
‫ﻣﺞ س‬
‫(‬ ‫)س" =‬
‫ن‬
‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫‪ -3-6‬ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫ﻣﺞ )س‪ -‬س"(‬
‫(‬ ‫) ع=‬
‫ن‬

‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺸﺘﺕ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‬

‫‪ -4-6‬ﻭ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﺴﻭﻥ‪:‬‬

‫ن ﻣﺞ )س‪.‬ص( – )ﻣﺞ س( )ﻣﺞ ص(‬

‫(‬ ‫ر= )‬
‫]ن )ﻣﺞ س‪) -(2‬ﻣﺞ س(‪] [ 2‬ن )ﻣﺞ ص‪)-(2‬ﻣﺞ ص(‪[ 2‬‬

‫‪138‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬

‫ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺒﻨﺎﺌﻲ ﻭ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﻭ ﻜﺫﺍ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺘﺒﻭﻴﺏ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻁﺒﻘﺎ ﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻜﻤﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺃ‪ -‬ﻭﻀﻊ " ﺭﻤﺯ ﺭﻗﻤﻲ " ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺏ‪ -‬ﻭﻀﻊ " ﺭﻤﺯ ﺭﻗﻤﻲ " ﻟﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻤﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬
‫ﺝ‪-‬ﻭﻀﻊ " ﺭﻤﺯ ﺭﻗﻤﻲ " ﻟﻜل ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ‬

‫ﻭ ﺘﻡ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﻤﺼﻤﻤﺔ ﺃﺴﺎﺱ ﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﻤﻥ ﺜﻡ ﻨﻘل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ‬
‫ﻤﻥ ﺒﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻔﺭﻴﻎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻭﺤﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻹﺤﺼـﺎﺌﻲ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ‪ SPSS‬ﻭ ﺃﺨﻴﺭﺍ ﻨﻭﻀﺢ ﻜﻴﻑ ﺘﻡ ﺤﺴﺎﺏ ﻁﻭل ﺨﻼﻴـﺎ ﻤﻘﻴـﺎﺱ ﻟﻴﻜـﺭﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﻼﺜﻲ )ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﻭ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ( ﻭ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺩﻯ‬

‫‪ 2=1-3‬ﺜﻡ ﺘﻘﺴﻴﻤﻪ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻁـﻭل ﺍﻟﺨﻠﻴـﺔ ﺍﻟﺼـﺤﻴﺢ ﺃﻱ‬
‫‪0.6 = 3/2‬‬

‫ﻭ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺼﺒﺢ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﺭﻩ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (14‬ﻴﻭﻀﺢ ﻁﻭل ﺍﻟﺨﻼﻴﺎ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺴﻴﻥ‬

‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‬

‫ﻀﻌﻴﻑ‬ ‫‪1.6 – 1‬‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪2.2 – 1.7‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪3 – 2.3‬‬

‫‪139‬‬
‫ﻋﺮض و ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺣﺴﺐ اﻟﻤﺤﺎور و اﻟﺒﻨﻮد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء اﻟﻔﺮﺿﯿﺎت‬ ‫‪-2‬‬

‫ﺧﻼﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫اﻗﺘﺮاﺣﺎت ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪-1‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‪:‬‬

‫‪ -1-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺜـﻼﺙ ﻤﺤـﺎﻭﺭ )ﺃﺒﻌـﺎﺩ( ﺴـﻨﻘﻭﻡ ﺒﻌـﺭﺽ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺃ‪ -‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (15‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬ ‫ﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪3.00‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪100 %‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺤﺼل ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ‬
‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺤﺩ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‬
‫ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻙ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﺼل ﺒﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.40‬‬ ‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ‬ ‫‪4‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻴﻙ ﻟﻁﻠﺏ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.71‬‬ ‫‪2.34‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺭﺃﻴﻙ ﺤﻭل ﻤﺴﺎﺌل‬

‫‪141‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺘﺨﺹ ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺼﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬ ‫‪6‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪2.64‬‬ ‫ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﻬﻡ‬ ‫‪7‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻹﻴﺼﺎل‬ ‫‪8‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﻟﻙ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.61‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.84‬‬ ‫‪2.12‬‬ ‫‪ 10‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪30‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﻙ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻼﺤﻅﺘﻨﺎ ﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻨﻭﺩ ﻤﺤـﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺠل ﺍﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ ،(1‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺒﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ ،%100‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﻠﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻠﻘﻭﻥ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤـﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ)‪ 3.00‬ﺩﺭﺠﺔ(‪ ،‬ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻜﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩﺭﺕ ﺒــ ‪%86‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (2‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ )‪ 2.84‬ﺩﺭﺠﺔ(ﺤﻴﺙ ﺃﻜـﺩ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬

‫‪142‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺼﻠﻭﻥ ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁﺔ ﺒﻤﻬﺎﻡ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ﺭﻏﻡ ﺘﺒﺎﻴﻥ‬
‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ % 12‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻭ ‪ % 2‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %64‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺨـﺹ ﺍﻟﺒﻨـﺩ )‪ (7‬ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﻬﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %36‬ﻤﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﻀﺤﻪ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ) ‪ 2.64‬ﺩﺭﺠﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (9‬ﻓﻘﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %62‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻘﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪ 2.56‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼـﺎﺩﺭﺓ ﻤـﻥ‬
‫ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺼﺎﻟﺤﻬﻡ ﻭ ﻨﺠﺩ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %32‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %6‬ﻨﺎﺩﺭﺍ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨـﺩﻴﻥ )‪ (3‬ﻭ )‪(8‬‬
‫ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ %56‬ﺤﻴﺙ ﺍﺠﻤﻊ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭ ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﻭﺤﺩ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ )‪ 2.36‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %24‬ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻨـﺩﻴﻥ ﻟﻤـﻥ‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺘﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ %20‬ﻟﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ %52‬ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (6‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫)‪ 2.42‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺃﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﺼﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ % 38‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ‬
‫‪ % 10‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺘﺼل ﺒﻬﻡ ﺒﻬـﺩﻑ‬
‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺒﻨﺩ )‪ (4‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔـﻊ ﻤﻘـﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪2.40‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺭﻏﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ‪ %40‬ﻴـﺭﻭﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %10‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ‪ 10‬ﻓﻘﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴـﻁﺔ ﺒﻠﻐـﺕ ‪ % 42‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﻘﺩﺭ ﺒـ )‪ 2.12‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟـﻪ ﺃﻥ‬

‫‪143‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %30‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (5‬ﻭﻫﺫﺍ ﺒﻨﺴـﺒﺔ ‪ %48‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺃﺸﺎﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻠﺠﺎ ﺇﻟﻴﻬﻡ ﻟﻁﻠﺏ ﺭﺃﻴﻬﻡ ﺤﻭل ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻜﻠﺔ ﻟﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %38‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %14‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤـﺎ ﻴﺘﻌﻠـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﻓﻬﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ ) ‪2.34‬ﺩﺭﺠﺔ(‪.‬‬

‫ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺠل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻘﺩﺭ ﺒـ) ‪ 2.50‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺨﺎﺹ ﺒﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻌﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺏ‪ -‬ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ)‪ (16‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭ‬ ‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍ‬
‫ﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﻑ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﻲ‬
‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫ﺨﻼل ﻤﺴﺌﻭﻟﻙ‬ ‫‪1‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻻ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.60‬‬ ‫‪2.60‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻁﺭﺡ‬ ‫‪3‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪10‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪1.84‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻹﻴﺼﺎل‬ ‫‪4‬‬
‫‪36‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻙ ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﺕ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.67‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬ ‫‪5‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‬
‫‪12‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺴﺘﻐل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻙ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.18‬‬ ‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﺱ‬ ‫‪6‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪28‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.73‬‬ ‫‪2.42‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل‬

‫‪145‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﺘﺼﺎﻟﻙ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺘﻤﺔ ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.72‬‬ ‫‪2.36‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ‬ ‫‪8‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﺼل ﺒﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫ﻤﻨﻙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل‬ ‫‪9‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪84‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻙ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.52‬‬ ‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪64‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻙ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺒﻨﻭﺩ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬
‫ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺠل ﺍﻜﺒﺭ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻨﺴﺒﺔ ‪ %84‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ) ‪ 2.80‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺍ ﻨﻬﻡ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻨﻬﻡ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %12‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﺎ ﺘﺘﺒﻊ ﺫﻟﻙ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪%10‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %70‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (1‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪ 2.60‬ﺩﺭﺠﺔ(ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ‪ ،‬ﻓـﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %10‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %66‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﺼـﻌﻭﺒﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪(2‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ‪ 2.60‬ﺩﺭﺠﺔ ﻭ‬
‫ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %28‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻤﻘﺩﺭﺓ ﺒـ ‪ %4‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻭ ﺘﺒﻴﻥ ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗـﻡ )‪ (10‬ﺒﻠﻐـﺕ‬
‫‪ %64‬ﻜﺫﻟﻙ ﺴﺠل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ ) ‪ 2.52‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴـﺙ ﻴﻌﺘﺒـﺭ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺒﻘﻰ ﻨﺴـﺒﺔ ‪%24‬‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ % 12‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪ (3‬ﻭ )‪ (5‬ﻓﻠﻘﺩ ﻻﺤﻅﻨﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ ﻤﺘﺴـﺎﻭﻴﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺒﻠﻐﺕ ‪ %62‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻴﺘﺭﺍﻭﺡ ﻓﻲ ﻜﻼ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﺒـﻴﻥ )‪2.50‬ﺩﺭﺠـﺔ( ﻭ)‪2.52‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻔﺼﻠﻭﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻁﺭﺡ ﺍﻟﻤﺸـﺎﻜل‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺨﺹ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪. (3‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭﺕ ‪ %26‬ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻭ‬
‫‪ %12‬ﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (5‬ﻓﻘﺩ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠـﻰ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %28‬ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ‬
‫ﻭ ‪ %10‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (7‬ﺒﻠﻐﺕ ‪ %56‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﻤﻘﺩﺭ ﺒـ )‪2.42‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﺘﺤل ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %30‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻭ ‪%14‬‬
‫ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺘﻤـﺔ‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻟﻼﺴﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ ، (8‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪%36‬‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ‪ 14%‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻓﻘﺩ ﺴﺠل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ) ‪2.36‬ﺩﺭﺠﺔ(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %42‬ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (6‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺒﻠﻎ )‪2.18‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﻐﻠﻭﻥ ﺍﺠﺘﻤـﺎﻋﻬﻡ‬
‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﺱ ﺒﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻴﺭﻯ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %34‬ﺫﻟـﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻭ ‪%24‬‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (4‬ﻓﻠﻘﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %20‬ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻤﻥ ﻴﻠﺠﺄﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭ ‪ %44‬ﻤﻤﻥ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫ﻭ ‪ % 36‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻓﻬﻭ ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻴﻘﺩﺭ ﺒـ )‪1.84‬ﺩﺭﺠﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﻬﻭ ﻤﺭﺘﻔـﻊ ﺤﻴـﺙ ﻴﻘـﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪ 2.43‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭﻫﻭ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺭﺘﻔﻊ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‪:‬‬ ‫ﺝ‪-‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (17‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬

‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﺼل ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.70‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﺜﺎﺭﺓ‬ ‫‪1‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪2.68‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻙ‬ ‫‪2‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻙ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.80‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫ﻋﻨﺩ ﻤﺒﺎﺩﺭﺘﻙ ﻟﻌﻤل‬ ‫‪3‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪38‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪2.66‬‬ ‫ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل‬ ‫‪4‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺘﺼل ﺒﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤل ﻷﺘﻨﺎﻗﺵ ﻤﻌﻬﻡ‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺴﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.27‬‬ ‫‪2.92‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪1.90‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪17‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.88‬‬ ‫‪2.10‬‬ ‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬ ‫‪8‬‬
‫‪34‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪27‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.87‬‬ ‫‪2.26‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ‬ ‫‪10‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪2.49‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬
‫ﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻭﻀﺤﻬﺎ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )( ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻨﻼﺤﻅ ﻨﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺠل ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (6‬ﺒﻠﻐﺕ ‪ %92‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻘﺩﺭ ﺒـ) ‪ 2.92‬ﺩﺭﺠﺔ (ﺤﻴﺙ ﻴﺭﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻨﻪ ﺘﺴـﻭﺩ ﻋﻼﻗـﺎﺕ‬
‫ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﻀﻬﻡ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻋﺒﺭﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %8‬ﺒﺄﺤﻴﺎﻨـﺎ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤـﺎ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻻ ﻴﻭﺠﺩ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %82‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ‬
‫)‪(5‬ﻭ) ‪( 9‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ)‪ (5‬ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺼﻠﻭﻥ ﺒﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻴﺘﻨﺎﻗﺸﻭﺍ ﻤﻌﻬﻡ ﺤﻭل ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪2.78‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %14‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟـﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ ﻭ‬
‫‪ %4‬ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺴﺏ ﺘﺴﻴﺭ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺃﻤﻭﺭ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (9‬ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﻤﺘﻭﺴﻁﻪ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ ‪ 2.78‬ﻭ ﻫـﻭ ﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺃﻜﺩ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺭﻭﺡ‬

‫‪150‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %14‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %4‬ﺘﺭﻯ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %80‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (2‬ﻴﺅﻜـﺩﻭﻥ‬
‫ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﺅﻜـﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﺒﺎﻟﻎ) ‪2.86‬ﺩﺭﺠﺔ( ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺘﻭﺯﻋﺕ ﺒﻴﻥ ‪%8‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ‬
‫‪ %12‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻗﺭﺍﺀﺘﻨﺎ ﻟﻠﺠﺩﻭل ﺃﻋﻼﻩ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﻓﺎﻗﺕ ‪ %68‬ﻤﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻁﻠﺒﻭﻥ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻵﻻﺕ ﻭ ﻫـﺫﺍ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (4‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ )‪2.66‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %14‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟـﻙ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪ ،‬ﻭ ‪ %10‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺩﺍﺌﻤﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %68‬ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (1‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ )‪ 2.56‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﻋﺒﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﺘﺒﺎﺩﻟﻭﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻓﻔﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %20‬ﺘﺭﻯ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %12‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪ (10‬ﺒﻠﻐـﺕ‬
‫‪ ، %54‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬـﻡ‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %18‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %28‬ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭﻟﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ) ‪ 2.26‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺫﺍ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻴﻌﻜﺱ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪.‬‬

‫ﻭﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻴـﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻡ ﻋﻨﺩ ﻤﺒﺎﺩﺭﺘﻬﻡ ﻟﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %28‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %22‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪،‬‬
‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻩ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻭ ﺍﻟﻤﻘﺩﺭ ﺒـ )‪ 2.28‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻭ‬
‫ﻴﻌﻜﺱ ﺃﻴﻀﺎ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺒﻌﻴﺩ ﺁﺭﺍﺀ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻭ ﻟﻘﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (8‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘـﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ %44‬ﻤﻤﻥ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﺎﺭﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼـﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴـﺔ ‪ ،‬ﻭ‬
‫‪ %22‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %34‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪2.10‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ( ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﺎﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﻭﺠﻭﺩ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %30‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ‬
‫)‪ (7‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺒـﺯﻤﻼﺌﻬﻡ ﻭ‬
‫‪ %30‬ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %40‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻌﺩ ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﺴﺠل ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻗﺩﺭ ﺒـ‬
‫)‪2.49‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻗﻠﻴل )‪ (0.35‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺭﺘﻔﻊ ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺴﻨﺤﺎﻭل ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴـﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴـﺔ ﻭ ﻨﺴـﺘﺨﺭﺝ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻫﻭ ﻜﺎﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (18‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬

‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺒﻌﺩ‬ ‫ﺍﻟﺭﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪2.50‬‬ ‫‪1‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫‪2‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪2.43‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬ ‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫‪152‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪2.47‬‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻓﺈﻨﻨﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﺠﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻗـﺩﺭ ﺒــ)‪2.50‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ( ‪ ،‬ﺜﻡ ﺠﺎﺀ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘـﻲ ﺜﺎﻨﻴـﺎ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻤﻘـﺩﺭ ﺒــ)‬
‫‪ 2.49‬ﺩﺭﺠـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــﺔ(‬
‫ﻭ ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻀﻌﻴﻑ ‪ ،0.32‬ﻴﻠﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﺒﻌـﺩ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟﺼـﺎﻋﺩ‬
‫ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ )‪ 2.43‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻲ ﻜﻠﻬﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺘﻘﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜـﺩ ﺍﺭﺘﻔـﺎﻉ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬

‫ﻭ ﻜﻨﺘﻴﺠﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻓﺈﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻜﻜل ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﺘﺅﻜﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻡ )‪2.47‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﺒﺎﻨﺤﺭﺍﻑ ﻀﻌﻴﻑ ‪ 0.28‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎﻩ ﻓﻲ ﻜل ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ -2-1‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻋﻠﻰ ‪ 30‬ﻋﺒـﺎﺭﺓ ﺃﻭ ﺒﻨـﺩ ﻭ ﺴـﻨﻘﻭﻡ ﺒﻌـﺭﺽ‬

‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ‪:‬‬ ‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ‬

‫ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ :(19‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬

‫ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬
‫‪%‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﺃﻜﻠﻑ ﺒﻪ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل‬ ‫‪1‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻭﺠﻪ‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻲ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ‬ ‫‪2‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪45‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫ﺃﺭﻜﺯ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪3‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻘﻁ‬
‫‪1‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪2.80‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪49‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺸﻌﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻋﻨﺩﻤﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.28‬‬ ‫‪2.96‬‬ ‫ﺃﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‬ ‫‪5‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪98‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‬
‫‪0‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺸﻌﺭ ﺃﻨﻨﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.32‬‬ ‫‪2.88‬‬ ‫ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪6‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻲ‬

‫‪154‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪40‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﻨﺠﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻷﻨﻨﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﻩ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.51‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪1‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﻀﻊ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪2.70‬‬ ‫ﻭﺃﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬ ‫‪8‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬
‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪44‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻲ ﻓﻲ‬ ‫‪9‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺘﻀﺎﻴﻕ ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻠﺕ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺎ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.56‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺩﻴﺌﺔ‬
‫‪20‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪24‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻁﻤﺢ ﻟﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.78‬‬ ‫‪2.28‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪41‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺒﺫل ﻤﺎ ﺒﻭﺴﻌﻲ ﻟﻴﻜﻭﻥ‬
‫‪0.38‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ‬ ‫‪12‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬
‫‪8‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺘﻌﺠﺒﻨﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ‬
‫‪0.63‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫‪13‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺒﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪42‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﻓﻜﺭ ﻓﻲ ﺤﻠﻭل ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ‬
‫‪0.43‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﻲ‬ ‫‪14‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫‪0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪70‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ‬
‫‪0.30‬‬ ‫‪2.90‬‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﻴﻤﺔ ﻴﺠﺏ‬ ‫‪15‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪98‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﺸﻲﺀ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.14‬‬ ‫‪2.98‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺌﻲ ﻷﻱ ﻋﻤل ﻤﻥ‬ ‫‪16‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.89‬‬ ‫‪1.92‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪36‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻤﻠﻙ ﺍﻟﻌﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ‬ ‫‪17‬‬

‫‪155‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻱ‬
‫‪0‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪62‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪2.62‬‬ ‫ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ‬ ‫‪18‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺩﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻤﻠل‬
‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪94‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0.23‬‬ ‫‪2.94‬‬ ‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﻲ ﺃﻨﺎ ﻤﺴﺘﻌﺩ‬ ‫‪19‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪32‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻻ ﺸﻌﺭ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫‪0.79‬‬ ‫‪1.98‬‬ ‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﻤﻜﺎ ﻓﻲ‬ ‫‪20‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪38‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‬
‫‪4‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪82‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺘﻔﺎﻨﻰ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.50‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ‬ ‫‪21‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻭﻗﺕ‬
‫‪4‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪80‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.51‬‬ ‫‪2.76‬‬ ‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ‬ ‫‪22‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﺠﻬﺩ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪4‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺃﻓﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ‬
‫‪0.52‬‬ ‫‪2.74‬‬ ‫‪23‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ‬
‫‪16‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻻ ﺍﺴﻤﺢ ﻷﻱ ﻋﻤل ﻤﻥ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪2.56‬‬ ‫ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪24‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﻭﻗﺕ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪0‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺠﺩﻴﺔ‬
‫‪0.83‬‬ ‫‪2.84‬‬ ‫‪25‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪78‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.41‬‬ ‫‪2.78‬‬ ‫ﻟﻤﺎ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‬ ‫‪26‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪1‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪84‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺃﺸﻌﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺃﻓﻀل‬
‫‪0.43‬‬ ‫‪2.82‬‬ ‫‪27‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬ ‫‪9‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪50‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻻ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭ ﻤﺎ‬
‫‪0,76‬‬ ‫‪2.32‬‬ ‫‪28‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ‬
‫‪8‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪64‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﺨﻁﻁ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻬﺩﻑ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.76‬‬ ‫‪2,48‬‬ ‫ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ‬ ‫‪29‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‬
‫‪20‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪46‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻓﺸل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ‬
‫‪0,93‬‬ ‫‪2.06‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬ ‫‪30‬‬
‫‪40‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫‪0.11‬‬ ‫‪2,67‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻟﻠﺒﻌﺩ‬

‫ﺘﺤﻠﻴل‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (19‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻤﺜل ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺎﺕ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺏ ﻤﺌﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻏﻠﺒﻴﺔ ﺒﻨﻭﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪،‬‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻨﺴﺠل ﺃﻋﻠﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (16-5-1‬ﻤﻘﺩﺭ ﺒـ ‪ %98‬ﺤﻴﺙ ﺍﺘﻔـﻕ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺇﺫ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻔﻀﻠﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﻴﻜﻠﻔﻭﻥ ﺒﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺃﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻋﻨـﺩﻤﺎ ﻴﻨﺠـﺯﻭﻥ ﺍﻟﻤﻬـﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﻭﺍ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻫﻡ ﺸﻲﺀ ﻟﻠﻘﻴـﺎﻡ ﺒـﺄﻱ‬
‫ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻓﻬﻲ ﻨﺴﺏ ﻁﻔﻴﻔﺔ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %2‬ﺒـﻴﻥ ﻤـﻥ ﻴﻘﻭﻟـﻭﻥ‬
‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺸﻴﺭ ﻜﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘـﻭﻯ‬

‫‪157‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ‪ .‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻓﻘﺩ ﺒﻠﻎ )‪ 2.98‬ﺩﺭﺠﺔ (ﻭ ﻫﻲ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %96‬ﺘﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨـﺩ ﺭﻗـﻡ)‪ (2‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻗﺩﺭ ﺒـ )‪2.94‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺤﻴﺙ ﺃﺸﺎﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﺤﻤﻠﻭﻥ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻬﻡ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %94‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺭﻗﻡ )‪(19‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﻫﺅﻻﺀ ﺃﻨﻪ ﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﺴـﺘﻌﺩﻭﻥ ﻟﻤﻭﺍﺼـﻠﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪2.94‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻲ ﺩﺭﺠـﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﺇﺼﺭﺍﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻭ ﻋﺯﻴﻤﺘﻬﻡ ﻭ ﺴﻌﻴﻬﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼل ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻓﻬﻲ ﻨﺴﺏ ﻻ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %6‬ﺒـﻴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻫﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻨﺴﺒﺔ ﺘﺸﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺠل ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %90‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪ ،( 15-3‬ﻭﻫـﺫﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ )‪ 2.88‬ﺩﺭﺠﺔ (ﻭ )‪ 2.90‬ﺩﺭﺠﺔ (ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻋﻨﺩ‬
‫ﺩﺨﻭﻟﻬﻡ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻘﻁ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻋﺘﻘﺎﺩ ﻭﻫـﻭ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻗﻴﻤﺔ ﻴﺠﺏ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴـﺔ ﻻ ﺘﺘﻌـﺩﻯ‬
‫‪ %10‬ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺒﻘﻴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻤﻥ ﻴﺭﻯ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﺘﻌﻜﺱ ﺃﻭ ﺘﺴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭ ﺘﺅﻜﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﻴﻬﻡ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪.‬‬

‫ﻭﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻤﺠﻤﻭﻉ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %88‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘـﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪( 9-6‬ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻘﺩﺭﺘﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﻨﺎﺼﺏ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (6‬ﺒـ )‪2.88‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (9‬ﺒـ )‪ 2.84‬ﺩﺭﺠـﺔ( ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺘﺅﻜﺩ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻫﺅﻻﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻭ ﻤﺜﺎﺒﺭﺘﻬﻡ ﻹﻨﺠﺎﺯ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬

‫‪158‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻤﻥ ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %84‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻗﺩ ﻭﺍﻓﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨـﺩﻴﻥ‬
‫)‪ (27 – 25‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺘﺭﺍﻭﺡ ﺒﻴﻥ) ‪ 2.82‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ) ‪2.84‬ﺩﺭﺠـﺔ( ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻋﺒﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻌﺎﻤﻠﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺠﺩﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‬
‫ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻟﻡ ﺘﺘﺠـﺎﻭﺯ ‪%16‬‬
‫ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (25‬ﻭ ‪ %14‬ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻜﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (27‬ﻭ ‪ %2‬ﻨﺎﺩﺭﺍ ‪،‬‬
‫ﻭﺭﻏﻡ ﺘﺒﺎﻴﻥ ﻨﺴﺏ ﺍﻻﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺇﻻ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﻜﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔـﺎﻕ ﻟـﺩﻯ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨـﻭﺩ‬
‫)‪ (21 - 12 – 4‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ‪ %82‬ﻭﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ‬
‫ﺒﻠﻎ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ 2.80) (4‬ﺩﺭﺠﺔ (‪ ،‬ﻭ )‪2.82‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ) ‪ ،(12‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪(21‬‬
‫ﻓﺒﻠﻎ )‪2.78‬ﺩﺭﺠﺔ(‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ ﺃﻨﻬـﻡ‬
‫ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻬﻡ ﻭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺒﺫﻟﻭﻥ ﻤﺎ ﺒﻭﺴـﻌﻬﻡ ﻟﻴﻜـﻭﻥ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﺎﻨﻴﻬﻡ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼـﻌﺒﺔ ﻤﻬﻤـﺎ‬
‫ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻓﻬﻲ ﻨﺴﺏ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪ %18‬ﺘﺴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﺘﺠـﺎﻩ‬
‫ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻨﻭﺩ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺴﻌﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ ﻓﻲ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ ﻭ ﺸـﻌﻭﺭﻫﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﻭ ﻤﺜﺎﺒﺭﺘﻬﻡ ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻘﺭﺍﺀﺓ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺃﻴﻀﺎ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪7‬‬
‫– ‪ ( 22‬ﺒﻠﻎ ‪ ،%80‬ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﻠﻎ )‪ 0.76‬ﺩﺭﺠﺔ(‪ ،‬ﺤﻴـﺙ ﺃﺸـﺎﺭ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻨﺠﺯﻭﻥ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻷﻨﻬﻡ ﻴﻌﺘﺒﺭﻭﻨﻪ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴـﻭﺤﻲ‬
‫ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﺃﻓﺎﺩﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (22‬ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴـﺒل‬
‫ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16‬ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻫـﺫﺍ ﻓـﻲ ﻜـﻼ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﻭ ‪ %4‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﺘﻔﻘﻭﺍ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺩﺩﻭﻥ ﻤﺎ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻓﻲ‬
‫ﻀﻭﺀ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (23‬ﻜﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩﻭﻥ ﺍﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻹﻋﺩﺍﺩ ﻭ ﺍﻟﺘﺨﻁـﻴﻁ‬
‫ﻟﻤﺎ ﺴﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (26‬ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﻤﺘﺴﺎﻭﻴﺔ ﻭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %78‬ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪159‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻭ ﺒﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻜﺫﻟﻙ ﻓـﻲ ﻜـﻼ ﺍﻟﺒﻨـﺩﻴﻥ ﺤﻴـﺙ ﻗـﺩﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ )‪(23‬‬
‫ﺒـ )‪ 2.74‬ﺩﺭﺠﺔ( ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (26‬ﺒـ )‪ 2.78‬ﺩﺭﺠﺔ( ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴـﺏ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﺕ ‪ %18‬ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %4‬ﺒﻨﺎﺩﺭﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨـﺹ ﺍﻟﺒﻨـﺩ‬
‫)‪ (23‬ﻭ ‪ 16‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %0‬ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (26‬ﻭ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﻟﺩﻯ ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﺘﺨﻁﻴﻁﻬﻡ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ ﻜﺫﻟﻙ ﺒﻠﻐﺔ ‪ %72‬ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴﺏ ﺍﺘﻔﻕ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪ (24 - 8‬ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻠﻎ) ‪ 2.70‬ﺩﺭﺠﺔ( ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (8‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻜﺩ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻀـﻌﻭﻥ ﻷﻨﻔﺴـﻬﻡ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻘﻴﺕ ﻤﺎ ﻨﺴـﺒﺘﻪ ‪ %26‬ﺃﺤﻴﺎﻨـﺎ‪،‬ﻭ ‪% 2‬‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ )2.56 (24‬ﺩﺭﺠﺔ ( ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﺴﻤﺤﻭﻥ ﻷﻱ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﻋﻠﻰ ﺤﺴـﺎﺏ‬
‫ﻭﻗﺕ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺏ ‪ %12‬ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %16‬ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭ ﻫﻲ ﻨﺴﺏ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺘﺴﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﺠﺩ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ )‪ (14 – 13‬ﻤﻭﺤﺩﺓ ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ‪ %70‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺍﻟﻲ ﺤﻴﺙ ﺃﻜﺩ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺠﺎﺒﻬﻡ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺠﻭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (13‬ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻓﻴﻬﺎ )‪ 2.62‬ﺩﺭﺠﺔ (ﻭ ﻫـﺫﺍ‬
‫ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺇﻗﺭﺍﺭﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (14‬ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻴﻔﻜﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺤﻠﻭل ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻓﺘﺭﺓ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻜﻤﺎ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ 2.82‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺘﺒﻘﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻨﺴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﺏ ‪ %22‬ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻓﻲ ﻜﻼ‬
‫ﺍﻟﺒﻨﺩﻴﻥ ﻭ ‪ %8‬ﻨﺎﺩﺭﺍ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (10‬ﺒﻠﻐﺕ ‪ %66‬ﺃﻜﺩ ﻤـﻥ ﺨﻼﻟﻬـﺎ‬
‫ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺘﻀﺎﻴﻘﻭﻥ ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻠﻭﺍ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺩﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %30‬ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺃﺠﺎﺒﺕ ﺒﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭ ﻟﻘـﺩ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ‬
‫ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪2.62‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﺅﻜﺩ ﺴﻌﻲ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻨﺤﻭﻡ ﺍﻟﺘﻔﻭﻕ‪.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻜﻤﺎ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %64‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺃﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺩﺍﺌﻤﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (29‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ )‪ 2.84‬ﺩﺭﺠﺔ ( ﻭﻫﻭ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺤﺴﺎﺒﻲ ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻴﺅﻜﺩ ﺇﻗﺭﺍﺭ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺨﻁﻁﻭﻥ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ﺘﺒﻘـﻰ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %20‬ﻴﺨﻁﻁﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %16‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﻭ ﻴﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %62‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻗﺭﻭﺍ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴـﺎﻡ‬
‫ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺩﻭﻥ ﺸﻌﻭﺭﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻠل ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (18‬ﺃﻤﺎ ﻨﺴـﺒﺔ‬
‫‪ %38‬ﻓﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻻ ﻴﺴﺘﻁﻴﻌﻭﻥ ﻭ ﻗـﺩ ﺒﻠـﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ ﻟﻤﺤﺘـﻭﻯ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨـﺩ‬
‫) ‪ 2.62‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﻤﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﻟﺩﻯ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %50‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻻ ﻴﻬﺘﻤﻭﻥ ﺒﺎﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﻤل ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (28‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ)‪2.32‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺯﻤﻥ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺅﻻﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘﻰ ﻨﺴﺒﺔ ‪% 32‬ﺠﺎﺒﻭﺍ ﺒﺄﺤﻴﺎﻨـﺎ‬
‫ﻭ ‪ %18‬ﺒﻨﺎﺩﺭﺍ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻘﻴﺔ ﻓﻠﻘﺩ ﺴﺠﻠﺕ ﻨﺴﺏ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻤﻥ ﻤﺘﻭﺴﻁﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻨﺴﺠل ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﺒﻨﺩ )‪ (11‬ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪ %48‬ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻁﻤﺤﻭﻥ ﻟﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻬﻡ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺒﻘـﻰ ﻨﺴـﺒﺔ ‪%32‬‬
‫ﺍﻗﺭﻭﺍ ﺒﺄﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %20‬ﻨﺎﺩﺭﺍ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻓﻘﺩ ﻗﺩﺭ ﺒـ )‪2.28‬ﺩﺭﺠﺔ(‬
‫ﻭ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %46‬ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺭﻭﻥ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﻔﺸﻠﻭﻥ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﻋﻤـﺎﻟﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻭ ﺘﻬﻴﺅ ﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﻫﺫﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (30‬ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ) ‪ 2.06‬ﺩﺭﺠﺔ (ﻭ ﻫﻭ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺃﻴﻀﺎ‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﻴﺘﻀﺢ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺠﺎﺒﺔ ﺃﻓـﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨـﺔ ﻋﻠـﻰ ﻤﺤﺘـﻭﻯ ﺍﻟﺒﻨـﺩﻴﻥ‬
‫)‪ (17 - 20‬ﻟﻡ ﺘﺘﺠﺎﻭﺯ ‪ %36‬ﺤﻴﺙ ﺴﺠﻠﻨﺎ ‪ %30‬ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺒﻨـﺩ )‪ (20‬ﺤﻴـﺙ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﺄﻨﻬﻡ ﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻌﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻱ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤـﻴﻥ ‪ %38‬ﻤـﻥ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬

‫‪161‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﻭ ‪ %32‬ﺒﻨﺎﺩﺭﺍ ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﻟﻬـﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ﻤﺴـﺘﻭﺍﻩ‬
‫ﻤﺘﻭﺴﻁ ﺒﻠﻎ )‪ 1.92‬ﺩﺭﺠﺔ(‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ )‪ (17‬ﻓﻠﻘﺩ ﺴﺠﻠﻨﺎ ﻨﺴﺒﺔ ﻤﻭﺍﻓﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺒﻠﻐﺕ ‪ %36‬ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺭﻭﺍ ﺍﻨﻪ ﻻ‬
‫ﻴﺸﻌﺭﻭﻥ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﻜﻭﻨﻭﻥ ﻤﻨﻬﻤﻜﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ‪ %20‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬
‫ﻭ ﻤﺎ ﻨﺴﺒﺘﻪ ‪ %44‬ﻴﺭﻭﻥ ﺫﻟﻙ ﻨﺎﺩﺭﺍ ﻭ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻤﻘـﺩﺭ ﺒــ‬
‫)‪1.92‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻤﺘﻭﺴﻁ ‪.‬‬

‫ﻭ ﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻓﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻓﻘﺩ ﺴـﺠﻠﺕ ﺒﻤﺘﻭﺴـﻁ ﺤﺴـﺎﺒﻲ‬
‫ﻤﺭﺘﻔﻊ ﻤﻘﺩﺭ ﺏ ) ‪2.67‬ﺩﺭﺠﺔ( ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺃﻓـﺭﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺭﺘﻔﻊ‪.‬‬

‫‪162‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ -2‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺴﻨﺤﺎﻭل ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﺼﻐﻨﺎﻫﺎ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺘﺤﻠﻴﻠﻨﺎ ﻟﻺﺸﻜﺎﻟﻴﺔ ﻭ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﻁﻼﻗﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-1-2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‬

‫‪0.27‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‬
‫‪0.005‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪0.27‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪0.005‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (20‬ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﺴﻭﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺭ= ‪ 0.27‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴـﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟـﺔ‬
‫‪ 0.05‬ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨـﺎﺯل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻏﻴﺭ ﺩﺍﻟﺔ ﻋﻨﺩ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ 0.05‬ﻷﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺏ )‪ (0.8‬ﺍﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩ ﻓﻲ ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ )‪ ، (0.05‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺒـ ‪ ، 0.27‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻜﺱ ﺤﻘﻴﻘﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻨﺤﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺠﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﻤﻁﺎﻟﺒﻴﻥ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺩﻭﻥ ﺤﻕ ﺍﻟﺭﺩ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﻓﺽ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺤﺎﻟﺘﻬﻡ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﻴﺅﺩﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺃﻏﻠﺏ ﺍﻷﺤﻴﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﻘﻠﺔ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻀﻌﻑ ﺍﻟﻤﻜﺎﻨﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺒﺢ ﻏﻴﺭ ﺭﺍﻀﻲ ﻋﻠﻰ‬

‫‪163‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﺔ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﻋﻭﺍﻤل ﺇﺤﺒﺎﻁ ﻭﺘﺜﺒﻴﻁ ﻟﻠﻌﺯﻴﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺩﻨﻰ‬
‫ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭﺘﻨﺨﻔﺽ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻴﻪ‪ ،‬ﻭﺘﻘل ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭﺒﺎﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻓﻬﻡ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ‬
‫ﺇﺩﺭﺍﻜﻬﻡ ﻟﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻨﺎﺯل ﻤﻥ ﺠﻬﺔ‪ ،‬ﻭﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺠﻬﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻏﻴﺭ ﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻠﻤﺎ ﻀﻌﻔﺕ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺴﻠﺏ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﺃﺤﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺄﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺘﺨﺩﻤﻬﻡ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻕ ﻟﻬﻡ ﺭﻏﺒﺎﺘﻬﻡ ﻭﺘﺸﺒﻊ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺍﺘﺠﻬﺕ ﻨﺤﻭ‬
‫ﺍﻹﻴﺠﺎﺏ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺘﺘﻤﺎﺸﻰ ﻁﺭﺩﺍ ﻤﻊ ﺇﺤﺴﺎﺱ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺎﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﺒﺤﺴﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻁﺒﻘﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﻨﻴﻭ ﺒﻭﺭﺕ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺴﺎﺏ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ‬
‫ﺘﻜﻭﻥ ﻋﺭﻀﺔ ﻟﻠﺘﺤﺭﻴﻑ ﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﻔﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻟﻬﺫﺍ ﻴﺠﺏ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻤـﺎﺕ ﻟﻠﺤﺼـﻭل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺭﺩﻭﺩ ﻓﻌل ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﺄﻜﺩ ﻤﻥ ﻭﺼﻭل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻜـﺫﻟﻙ‬
‫ﻓﻐﻥ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻼﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻤﻥ ﺸﺎﻨﻪ ﺃﻥ ﻴﺨﻔﻑ ﻤﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻤﺭ ﺒﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬

‫ﻜﻤﺎ ﺃﻜﺩﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ " ﻜﺎﻨﺕ ‪ " 1977‬ﻭ " ﻜﻼﻭﺱ ﻭ ﺒﺎﺱ ‪ " 1982‬ﺃﻥ ﻋﻤـل ﺍﻟﻤـﺩﻴﺭ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﻭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌـﺩﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻤﺜل ‪ %80‬ﻤﻥ ﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﺨﺼﺹ ﻟﻨﺸﺎﻁ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓـﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅـﻴﻡ‪) .‬ﻟﻭﻜﻴـﺎ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪ ،2006 :‬ﺹ ‪.(218‬‬

‫‪164‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪-2-2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫‪0.65‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬
‫‪0.005‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪0 .65‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪0.005‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (21‬ﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺼـﺎﻋﺩ ﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺘﻘـﺩﺭ ﺒــ ‪0 .65‬ﻭ‬
‫ﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻓﻲ ﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ‪.‬‬

‫ﻓﻠﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺫﻜﺭ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺠـﺩﺍﻭل‬
‫ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭ ﺒﻴﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒـ ‪ ،0 .65‬ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ ﻴﻌﻜـﺱ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻨﻤﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻨﻘـل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﻁﺭﻑ ﺍﻵﺨﺭ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﻫـﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﺃﻜﺩﻩ "ﺒﺭﻨﺎﺭﺩ ﻭﻓﻭﻟﻴﺕ "ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪،‬ﻷﻨﻪ ﻴﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﺭﺼـﺔ‬
‫ﺘﻭﻀﻴﺢ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭﻁﺭﺡ ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﺼﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴـﻪ‬
‫ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﻓﺎﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺇﺤﺴﺎﺴﻬﻡ ﻭ ﻤﺸﺎﻋﺭﻫﻡ ﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ‬
‫ﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﻗﺒل ﺍﺴﺘﻔﺤﺎﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭ ﺍﻟﻨﻘﻁﺔ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻭ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻫـﺫﺍ ﺍﻟـﻨﻤﻁ ﻭ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﺭﺘﺒﻁ‬
‫ﺒﺎﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻴﺤﺱ ﺒﺄﻨﻪ ﺠﺯﺀ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌﻠﻪ ﻴﻘـﻭﻡ‬
‫ﺒﻌﻤﻠﻪ ﻓﻲ ﺃﻜﻤل ﺼﻭﺭﺓ ﻭ ﻴﺩﻟﻲ ﺒﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻠﻤﺴﻬﺎ ﻓﻲ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‪ ،‬ﻭ‬

‫‪165‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻤﺩﺍﺩ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻟﻔﻌـﺎل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺘﺴﺎﻉ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﺒﺎﻟﺘـﺎﻟﻲ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻨﻪ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻴﻤﻜﻥ ﻨﻘـل ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫـﺎﺘﻬﻡ ﻭ‬
‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻤﻁﺎﻟﺒﻬﻡ ﻭ ﺸﻜﻭﺍﻫﻡ ﺇﻟﻰ ﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ‪.‬‬

‫‪-3-2‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (22‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‬

‫‪0.72‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻷﻓﻘﻲ‬
‫‪0.08‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪0.72‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪0.8‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (22‬ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺭ= ‪ ،0.72‬ﻭﻫﻲ ﺩﺭﺠﺔ ﺩﺍﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻷﻓﻘـﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻓﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻨﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘـﻲ ﻟـﺩﻯ ﻋﻤـﺎل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴـﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟـﺔ ﺇﺤﺼـﺎﺌﻴﺔ‬
‫ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒـ ‪.0.72‬‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻭﺤﻲ ﻭ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﻓﻲ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﻬﻭ‬
‫ﻴﺴﻤﺢ ﺒﺘﻜﻭﻴﻥ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻨﻤﻲ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﺘﻌـﺎﻭﻥ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫‪،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﻁ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬

‫‪166‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﺒﻴﻥ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺒـﺎﺩل‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ‬
‫ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫﻩ ﻤﻥ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﺩﺒﻴﺭ ﻟﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻬـﻡ ﺍﻷﻁـﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻭ ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺤﻤل ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻜل ﻗﺴﻡ ﻴﺨﺩﻡ ﺍﻷﺨـﺭ ﻷﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺤﻠﻘﺔ ﻜل ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻵﺨﺭ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ‬
‫ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺍﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﻤﻬﻨﻴﺔ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﻤﺎﺴﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﻤﻨﻪ ﻗﺩﺭﺓ ﻜـل‬
‫ﻋﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﺃﻓﻜﺎﺭﻫﻡ ﻭ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ‪،‬ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻠﺠﺄ ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﻐﻴﺔ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻻ ﻴﻤﻜـﻥ ﺍﻟﺤﺼـﻭل ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺒﻭﺍﺴﻁﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﻭﺩﻫﺎ ﺍﻻﺤﺘﻜﺎﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﺴﻠﻁ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﺒﺎﻋﺘﺒـﺎﺭ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﻩ ﻫﻨﺭﻱ ﻓﺎﻴﻭل ﻋﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪،‬‬
‫ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﺨﺘﺼﺎﺭ ﺃﻟﻭﻗﺕ ﺸﺭﻴﻁﺔ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺴﻴﺎﺴـﺔ ﻤﻭﻀـﻭﻋﺔ‪ ،‬ﻭﺃﻥ‬
‫ﻴﺨﻁﺭ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺎﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻔﺭ ﻋﻨﻬﺎ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻷﻓﻘﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴـﻨﻬﻡ ﻭﺒـﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬـﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪).‬ﻋﺯﻱ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،1992،‬ﺹ‪(24‬‬

‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﻡ ﺒﻴﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺴـﻡ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ‬
‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺒﺎﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﻟﻠﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺅﻜﺩ ﺍﻻﻨﺴﺠﺎﻡ ﺍﻟﻘﻭﻱ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﺒـﺩﻭﺭﻩ ﻴـﺅﺩﻱ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ ﻜﺫﺍ ﺭﻀﺎﻩ‪ ،‬ﻭ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﻨﻌﻜﺱ ﻋﻠﻰ ﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ -4-2‬ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ :‬ﺘﻭﺠﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻴﻭﻀﺢ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬

‫ﺍﻟﺩﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬ ‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫‪0.60‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫‪0.008‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫‪0.60‬‬ ‫ﺒﺎﺭﺴﻭﻥ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫‪0.08‬‬ ‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻴﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺭ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﺒﻠﻐﺕ ‪ 0.60‬ﻭ ﻫﻲ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺩﻻﻟﺔ ‪ ، 0.08‬ﻭﻤﻨـﻪ ﻨﺴـﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ‬
‫ﻨﻔﻁﺎل ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻤﻭﻀﺤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪ (23‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻗـﺩ‬
‫ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺤﻴﺙ ﻗﺩﺭﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﺭﺴﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﻫﺫﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﻴﻥ ﺒـ ‪ 0.60‬ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﻗﻴﻤﺔ ﻭ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻜل ﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭ ﻤﻨﻪ ﺍﻟﻘﻭل ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻫﻭ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻔﺘﺢ ﻓﻴﻪ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﻭ ﺍﻟﻤﺸـﺎﺭﻜﺔ ﻭ ﺘـﺩﻋﻡ ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺍﻷﻗﻭﺍل ﺒﺎﻷﻓﻌﺎل ﻭ ﺘﺴﻭﺩﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻭ ﺍﻟﻤﺼﺩﺍﻗﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻜﻔﻴل ﺒﺄﻥ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼﺎل ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﻫﻭ ﻤﺎ ﻴـﻨﻌﻜﺱ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬

‫‪168‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﺃﻜﺩﺘﻪ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺜﺒﺘﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺠﺎﺭﺒﻬﺎ ﺃﻥ ﻟﻼﺘﺼﺎﻻﺕ ﺘـﺄﺜﻴﺭﺍ‬
‫ﻗﻭﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻼﺕ ﻭ ﺭﻀﺎ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻬـﻡ‪ ،‬ﻜﻤـﺎ‬
‫ﺃﺜﺒﺘﺕ ﺇﺤﺩﻯ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌـﺩ ﻭ ﻤﺭﺅﻭﺴـﻴﻪ‬
‫ﺫﺍﺕ ﺍﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻋﻠﻰ ﺇﺸﺒﺎﻉ ﺤﺎﺠﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻨﻘﻠﺏ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺩﺭﺴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺇﻟﻰ ﺃﺴﻔل ﻭ ﺒﻐﺭﺽ ﺇﻋﻁـﺎﺀ‬
‫ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻪ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﻟﻠﻌﻤل ﻭ ﺍﻷﻓـﺭﺍﺩ ﻭ ﻜﻭﺴـﻴﻠﺔ‬
‫ﻹﻗﻨﺎﻋﻬﻡ ﺒﺂﺩﻤﻴﺘﻬﻡ ﻟﺭﻓﻊ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻨﻪ‪) .‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ ،2003 ،‬ﺹ ‪.(95‬‬

‫‪169‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺨﻼﺼﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺩ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻟﻨﻘل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ‪ ،‬ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﺘﺼـﻤﻴﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺘﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺨﺼﺼﺕ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﺍﻟﻨﻤﻁ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺯل ﺃﻭ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﺃﻭ ﺍﻷﻓﻘﻲ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻨﻴﺕ ﺒﻘﻴﺎﺱ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠـﺎﺯ ‪،‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺇﺘﺒﺎﻉ ﻜل ﺍﻟﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺜﻴﺔ ﻭ ﺘﻔﺭﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺌﻬﺎ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟـﻰ ﺍﻟﻌﻤـﺎل ﻋـﻥ ﻁﺭﻴـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺇﻟﻰ ﺤﺩ ﺼـﻐﻴﺭ ﻋﻠـﻰ ﺍﻹﻋﻼﻨـﺎﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﻋﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻴﻪ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﺒﻴـﺭﺓ ﻋﻠـﻰ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺭﻏﻡ ﺘﻔﻀﻴﻠﻬﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻤـﻥ ﺨـﻼل ﻤﻘﺎﺒﻠـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻓﻘﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻨـﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫ﺃﻤﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺴﻭﺍﺀ ﻨﺎﺯﻟﺔ ﺃﻭ ﺼـﺎﻋﺩﺓ ﻭﺃﻓﻘﻴـﺔ‬
‫ﻭﺒﻴﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺘﺒﻴﻥ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻀﻌﻴﻔﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﺍﻟﻨـﺎﺯل ﻭﺒـﻴﻥ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼـﺎﻋﺩ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺠﺩﺍ ﺒﻴﻥ ﺒﻌﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬

‫‪170‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻭ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﻭﺤﻲ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭ‬
‫ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺅﻜـﺩ ﻗﻴﻤـﺔ ﻤﻌـﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺄﺒﻌﺎﺩ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ ﻭﺍﻟﻨﺎﺯل ﻭﺍﻷﻓﻘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﺭﺕ ﺒـ ‪0.60‬‬

‫ﻭ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻨﺴﺘﻨﺘﺞ ﺃﻥ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻗﺩ ﺘﺤﻘﻘﺕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠـﻭﺩ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤـﺎل‬
‫ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﺴﻔﺭﺕ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎ ﻤﻬﻤﺎ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻭ ﻫﻭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟـﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺍﺭﺘﺄﻴﻨﺎ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻜﺎﻷﺘﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺤﺭﻴﺔ ﺍﻜﺒﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻴﺱ ﻓﻘﻁ ﻓﻲ ﺍﺘﺼﺎﻟﻬﻡ ﺒـﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭ ﺇﻴﺼـﺎل‬
‫ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭ ﻟﻜﻥ ﺒﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﺸﺭﺍﻜﻬﻡ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻁﺎﺭ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺘﻨﻅﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭ ﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺤﻭل ﺍﻟﻤﺴﺎﺌل‬
‫ﻭ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺸﺘﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﻁﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺎ ﻴﺠـﺏ ﺍﺘﺨـﺎﺫﻩ ﻤـﻥ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻋﺩﻡ ﺍﺤﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻭ‬
‫ﺘﻭﺼﻴﻔﻬﺎ ﻭ ﺘﺒﺴﻴﻁﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﻴﺠﻌﻠﻬﺎ ﻤﺤﻔﺯﺍ ﻹﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﺍﻟﻨﻘل ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻭﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺃﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺃﺩﻨﺎﻫـﺎ ﻭ ﺍﻟﺘـﻲ‬
‫ﻴﻤﺜﻠﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻠﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟـﺭﺌﻴﺱ ﺒﺎﻻﺴﺘﻔﺴـﺎﺭ ﺃﻭ ﺍﻹﻴﻀـﺎﺡ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﺭﻓﺽ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﺫﺍﺭ ‪،‬ﺃﻱ ﺇﺘﺎﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺼﺔ ﻟﻌﺎﻤل ﻟﻴﻨﺎﻗﺵ ﻭ ﻴﻔﻬﻡ ﻭ ﻴﺴﺘﻭﻀﺢ ﻭ ﻴﺼﺩﺭ‬
‫ﺃﺤﻜﺎﻡ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﺘﺭﺘﻔﻊ ﺜﻘﺘﻪ ﺒﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﻁ ﻟﻼﺘﺼﺎل ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤـﺩﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﺎﺠﺢ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﺎﻭل ﺃﻥ ﻴﺸﺎﻁﺭ ﻋﺎﻤﻠﻴﻪ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺸﻌﺭ ﺃﻨﻬﻡ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻬﻨﻲ ﻤﺸﺠﻊ ﻨﻔﺴﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻁﺎﺀ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻌﺎﻤل‪.‬‬
‫‪ -8‬ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﺒﺎﺩﻟﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -9‬ﺘﻘﺒل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺕ ﻭ ﺸﻜﺎﻭﻱ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭ ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺇﺼﻼﺡ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﺃﻭ ﺘﻌﺩﻴﻠﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‪ :‬ﻋﺭﺽ ﻭ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫‪ -10‬ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻗﻴﺎﻡ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻤﻨﻔﺘﺤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻭﺍﺭ ﻭ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭ ﺍﻟﺘﺸـﺎﻭﺭ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺨﺹ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -11‬ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺘﺯﻭﻴﺩﻫﻡ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻨﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﺘﺯﻴﺩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻺﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺩﻤﺎﺝ ﻭﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -12‬ﺇﺩﺨﺎل ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻜﺎﻷﻓﻼﻡ ﺍﻟﻭﺜﺎﺌﻘﻴﺔ ﺒﻬﺩﻑ ﺇﻋﻼﻡ ﻭﺘﻜﻭﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﻜﺫﺍ ﺇﺯﺍﻟﺔ‬
‫ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺤﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪.‬‬
‫‪ -13‬ﺨﻠﻕ ﺨﻠﻴﺔ ﺍﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜل ﻓﺭﻉ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺒﻤﻌﺭﻓـﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌـﻕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻴﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺔ ﻭﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -14‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﻭﺍﻀﻴﻊ‬

‫ﻭﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻪ ﻟﻠﺭﻓﻊ ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻻ ﺘﻌﻁ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺤﻘﻬﺎ ﻤـﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴـﺔ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤـﺎﻡ‪،‬ﺇﺫ ﺃﻥ ﺃﻏﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻻﺯﺍﻟﺕ ﻓﻲ ﺒﺩﺍﻴﺘﻬﺎ ﻭﻟﻡ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻹﻨﺠﺎﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻜﻐﻴﺭﻩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻴﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍ ﻜﺒﻴﺭﺍ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﺍﻹﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﺎل‪،‬ﻷﻥ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﻴﺠﺏ ﺇﺸﺒﺎﻋﻬﺎ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺤﺎﺠـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻭﺴﻴﻠﺔ ﺍﻟﻭﺤﻴﺩﺓ ﻭ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻨﻘل ﻭ ﺘﺒﺎﺩل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺸﺨﺹ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ ﻭ ﻤﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﻟﻰ ﺁﺨﺭ‪ ،‬ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻪ ﺘﻨﻘـل ﺍﻟﺨﻁـﻁ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺍﻨـﻪ ﻴﻤﺜـل‬
‫ﺍﻟﺩﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ ،‬ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻔﺎﻋﻠﻬﻡ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪ ،‬ﻭ ﻫﺫﺍ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻻ ﺃﻨﻪ ﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻻﻀﻁﺭﺍﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﺤﺩﺙ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻗﻨﻭﺍﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﻭﻤﺨﺘﻠﻑ ﺩﺭﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﻠﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺤﺘﻤﺎ ﺇﻟﻰ ﺴـﻭﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻨﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺅﺜﺭ ﺴﻠﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﻨﺠﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭ ﻤﺭﺩﻭﺩﻴﺘﻪ‪،‬ﻟﻬﺫﺍ ﺭﺍﻋﻴﻨﺎ ﻓﻲ ﺒﺤﺜﻨﺎ‬
‫ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﻨﻔﺴﻲ ﻭﺭﺩ ﻓﻌل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻻﺘﺼﺎل ﻫﻭ ﻗﻠﺏ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﻴﻨﺒﻐﻲ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺍﻟﻨﺎﺒﺽ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺴﻬﻭﻟﺔ ﺴـﻴﺭ‬
‫ﻭﻨﻘل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﺴﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺸﺒﻜﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻨﺎ ﺘﻭﺼﻠﻨﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﻓﺭﻀﻴﺎﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﻥ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻨﻪ ﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺭﺌﻴﺱ ﻭﻤﻭﻅﻔﻴﻪ ﻗﺎﺌﻤﺎ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺇﺜﺒﺎﺕ ﺼﺤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻀﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﻠﺔ ﺃﻥ " ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﻼﻗـﺔ‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ‪" .‬‬
‫‪ -2‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ :‬ﺼﺎﻋﺩ ‪ ،‬ﻨﺎﺯل ﻭﺃﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻤﻥ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻤﻬﺎﻤﻪ ﺒﺄﻜﻤل ﻭﺠﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻺﻨﺠﺎﺯ ﻜﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻨﻨﺎ ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﻭﺭﺩ ﺃﻫﻤﻬﺎ ﻓـﻲ ﺍﻟﻨﻘـﺎﻁ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪ -‬ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺨـﺎل ﺃﻓﻀـل‬
‫ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺒﻘﺩﺭ ﻤﺎ ﻴﺠﺏ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺃﻜﺜﺭ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺫﺍﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻭﻡ‬

‫‪174‬‬
 ‫ﺨﺎﺘﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺒﺄﺩﺍﺌﻬﺎ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﺃﻜﺒﺭ‬
‫ﻭﻴﺘﻘﺭﺭ ﻨﺠﺎﺤﻬﺎ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩﻩ ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﻭﻅﻴﻔﺔ ﻻﺘﺼﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل‬
‫ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫ﺏ‪ -‬ﺇﻥ ﺨﻠﻕ ﺠﻭ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻤﻨﺎﺴﺏ ﻟﻤﺤﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺇﻗﺎﻤﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺼـﺩﺍﻗﺔ ﺒـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻭﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺘﻭﻓﻴﺭ ﺴﺒل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻌﻤـﺎل‬
‫ﻭﺴﺒل ﺤﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻭ ﻴﺴﻭﺩﻩ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻭﻀﻌﻪ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻓﺈﺫﺍ ﻤﺎ ﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻜل ﻫﺫﺍ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻭﺯﺍﺩﺕ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻓﺎﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﺃﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻴﻨﻁﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻓﺎﺌﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﻗﻴﺎﺩﺓ ﺼـﺎﻟﺤﺔ‬
‫ﻭﻨﺎﺠﺤﺔ ﻭﺒﺩﻭﻨﻪ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺭﻗﻰ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﻋﻠﻰ‪.‬‬
‫ﺝ‪ -‬ﺇﻥ ﺇﻟﻤﺎﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺠﺭﻱ ﻟﻠﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻭﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﻜﺭﺍﻤﺘﻬﻡ ﻭﻤﻨﺤﻬﻡ‬
‫ﻓﺭﺼﺔ ﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ ﻭﻜﺫﺍ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺭﻓﻊ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻭﻫـﻭ‬
‫ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻭﻻﺌﻬﻡ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﺘﻤﻭﻥ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‪:‬‬

‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﻴﺤﺎ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴـﺔ ﺸـﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ )ﻤﺼﺭ(‪.1993 ،‬‬
‫‪ -2‬ﺇﺒﺭﺍﻫﻴﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﻭﺠﻴﻪ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﺃﺴﺴﻪ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺘﻪ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺏ ﻁ‪،‬ﻤﺼﺭ‪.2006،‬‬
‫‪ -3‬ﺃﺤﻤﺩ ﺴـﻴﺩ ﻤﺼـﻁﻔﻰ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ -‬ﺭﺅﻴـﺔ ﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ‪ -‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻷﺭﺩﻥ‪2000،‬‬
‫‪ -4‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤـﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻁ‪،‬‬
‫‪.1989‬‬
‫‪ -5‬ﺃﺤﻤﺩ ﺼﻘﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻘـﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺒﻴـﺭﻭﺕ‬
‫)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 1986 ،‬‬
‫‪ -6‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪ ،‬ﻤﺤﺎﻀﺭﺍﺕ ﻓـﻲ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻔﻴﺯﺒﻭﻟـﻭﺠﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.1986،‬‬
‫‪ -7‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﻕ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻘﻠﻕ ﻭﺍﻻﻨﺒﺴـﺎﻁ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪. 1991،‬‬
‫‪ -8‬ﺃﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺴﻼﻤﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎل‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻕ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼـﺭ(‪،‬‬
‫‪.1988‬‬
‫‪ -9‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ -‬ﻤﺩﺨل ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ -‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻻﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ )ﻤﺼﺭ(‪.2003 ،‬‬
‫ـﺔ‪،‬‬
‫ـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـ‬
‫ـﺎﺀ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪،‬ﺍﻟـ‬
‫ـﺩﺨل ﺒﻨـ‬
‫ـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﻤـ‬
‫ـﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪،‬ﺍﻟﺴـ‬
‫‪ -10‬ﺍﺤﻤـ‬
‫ﻁ‪،6‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.1997،‬‬
‫‪ -11‬ﺃﺤﻤﺩ ﻤﺎﻫﺭ‪،‬ﻜﻴﻑ ﺘﺭﻓﻊ ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼـﺎل‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.2004،‬‬

‫‪176‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -12‬ﺃﺩﻴﺏ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﺎﻟﺩﻱ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل‪ ،‬ﻁ‪ ،3‬ﻋﻤـﺎﻥ‬
‫)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 2009،‬‬
‫‪ -13‬ﺃﻤﻴﺭﺓ ﻤﻨﺼـﻭﺭ ﻴﻭﺴﻑ‪،‬ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴـﺔ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﺍﻻﺯﺭﺍﺒﻁﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪2005،‬‬
‫‪ -14‬ﺃﻤﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺤﺴﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﻥ ﺍﻟﺤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻌﺸـﺭﻴﻥ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﻗﺒﺎﺀ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪.2001،‬‬
‫‪ -15‬ﺘﺭﻭﺕ ﻤﺸﻬﻭﺭ‪،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻁ‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪2010،‬‬
‫‪ -16‬ﺘﻴﺴﻴﺭ ﻤﻔﻠﺢ ﻜﻭﺍﻓﺤﺔ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﺎﺘﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 2004،‬‬
‫‪ -17‬ﺜﺎﺌﺭ ﺍﺤﻤﺩ ﻏﺒـﺎﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ‪ -‬ﺍﻟﻨﻅﺭﻴـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴـﻕ‪ -‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪،1‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2008 ،‬‬
‫‪ -18‬ﺠﺎﺒﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺠﺎﺒﺭ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻫﺞ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺭﺒﻴﺔ ﻭﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ )ﻤﺼﺭ(‪. 1994 ،‬‬
‫‪ -19‬ﺠﺎﺒﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺠﺎﺒﺭ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀـﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫‪.1985‬‬
‫‪ -20‬ﺠﺎﺒﺭ ﻨﺼﺭ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻻﺠﺘﻤـﺎﻋﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﺩﻯ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﻋﻴﻥ ﻤﻠﻴﻠﺔ )ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ(‪.2012،‬‬
‫‪ -21‬ﺠﻤﺎل ﺍﻟـﺩﻴﻥ ﻟﻌﻭﻴﺴﺎﺕ‪،‬ﺍﻟﺴـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤـﻪ‬
‫‪،‬ﻁ‪،3‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.‬‬
‫‪ -22‬ﺠﻴﺭﺍﻟﺩ ﺠﻴﺭﻨﺒﺭﻍ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺭﻓﺎﻋﻲ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﻴﺦ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -23‬ﺤﻤﺩﻱ ﻴﺎﺴﻴﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻕ‪،‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻁ‪. 1999، 1‬‬
‫‪ -24‬ﺨﻅﻴﺭ ﻜﺎﻅﻡ ﻤﺤﻤﻭﺩ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼﻔﺎﺀ‪،‬ﻁ‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2002،‬‬
‫‪ -25‬ﺨﻠﻴل ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﻤﺎﻉ‪،‬ﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤـﻊ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴـﺯ ﻋﻠـﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻋﻤـﺎل‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪،‬ﻁ‪،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.1999،‬‬

‫‪177‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -26‬ﺩ‪،‬ﻫﺸﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁﻬﺎ ﻓـﻲ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪. 2002،‬‬
‫‪ -27‬ﺩﺍﻓﻴﺩﻭﻑ ﻟﻴﻨﺩﺍ‪،‬ﻤﻭﺴﻭﻋﺔ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺘﺭﺠﻤﺔ ﺍﻟﺴﻴﺩ ﺍﻟﻁـﻭﺍﺏ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻼﺴﺘﺜﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻤﺼﺭ‪. 2000،‬‬
‫‪ -28‬ﺭﺍﻭﻴﺔ ﺤﺴﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪ -‬ﺭﺅﻴـﺔ ﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ -‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪.2001،‬‬
‫‪ -29‬ﺭﺒﺤﻲ ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﻠﻴﺎﻥ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺼـﻔﺎﺀ‪،‬ﻁ‬
‫‪،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2005،‬‬
‫‪ -30‬ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﺴﻁ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﻔﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻻﻨﺠﻠﻭﻤﺼـﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪.1999 ،‬‬
‫‪ -31‬ﺭﺸﺎﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻤﻭﺴﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻨﻬﻀـﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻘـﺎﻫﺭﺓ‬
‫)ﻤﺼﺭ(‪. 1999،‬‬
‫‪ -32‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل‪ ،‬ﻁ‪،2‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2004 ،‬‬
‫‪ -33‬ﺴﻌﺎﺩ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﺒﺭﻨﻭﻁﻲ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﻭﺍﺌـل‪ ،‬ﻁ‪،2‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2004 ،‬‬
‫‪ -34‬ﺼﺎﻟﺢ ﻤﺤﻤﺩ ﺃﺒﻭ ﺠﺎﺩﻭ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ‪،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ ،‬ﺒﺩﻭﻥ‬
‫ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -35‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ )ﻤﺼﺭ(‪.2004 ،‬‬
‫‪ -36‬ﺼﻼﺡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ‪،‬ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓـﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻻﺯﺭﺍﺒﻁﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.2006،‬‬
‫‪ -37‬ﺼﻼﺡ ﺒﻴﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺤﺎﻓﺯ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻓﻲ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪. 1982 ،‬‬
‫‪ -38‬ﻁﺎﺭﻕ ﻜﻤﺎل‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻤﺅﺴﺴﺔ ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫)ﻤﺼﺭ(‪. 2007 ،‬‬

‫‪178‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -39‬ﻁــﺎﻫﺭ ﻤﺤﻤــﻭﺩ ﺍﻟﻜﻼﻟﺩﺓ‪،‬ﺘﻨﻤﻴــﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤــﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸــﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻋــﺎﻟﻡ‬

‫ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪،‬ﻁ‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2008،‬‬
‫‪ -40‬ﻁﺭﻴﻑ ﺸﻭﻗﻲ ﻭﺁﺨـﺭﻭﻥ‪،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﻭﻤﺸـﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼـﻨﺎﻋﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴـﺏ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -41‬ﻁﻠﻌــﺕ ﺇﺒــﺭﺍﻫﻴﻡ ﻟﻁﻔــﻲ‪،‬ﻋﻠﻡ ﺍﺠﺘﻤــﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﻅــﻴﻡ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴــﺏ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪.2008،‬‬
‫‪ -42‬ﻋﺎﻁﻑ ﺠﺎﺒﺭ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻴﻡ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺩﺨل ﻨﻔﺴـﻲ ﺴـﻠﻭﻜﻲ ﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪. 2009،‬‬
‫‪ -43‬ﻋﺒــﺩ ﺍﻟﺤــﺎﻓﻅ ﻤﺤﻤــﺩ ﺴﻼﻤﺔ‪،‬ﻭﺴــﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼــﺎل ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴــﺎ ﻓــﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ‪،‬ﻁ‪،6‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2006،‬‬
‫‪ -44‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻠﻴﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺴﻌﻴﺩ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪ ،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜـﺭ ﺍﻟﻌﺭﺒـﻲ‪ ،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪.1997،‬‬
‫‪ -45‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ ﺍﻟﻤﻐﺭﺒﻲ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ـ ﺍﻷﺼـﻭل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﻭ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻤﻨﺼﻭﺭﺓ )ﻤﺼﺭ(‪.2006 ،‬‬
‫‪ -46‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﺎﺫﻟﻲ‪،‬ﺍﻟﺼﺤﺔ ﺍﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻭﺴـﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﻁ ‪،2‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪. 2001 ،‬‬
‫‪ -47‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻤﺭﺴﻲ‪ ،‬ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻱ ﻭﺍﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ‪،‬‬
‫ﻁ‪ ،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ )ﻤﺼﺭ(‪. 1986 ،‬‬
‫‪ -48‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﻨﺸﻭﺍﺘﻲ‪ ،‬ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﺘﺭﺒـﻭﻱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﺭﻗـﺎﻥ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﻋﻤـﺎﻥ‬
‫)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2004،‬‬
‫‪ -49‬ﻋﺒــﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤــﺎﻥ ﺍﻟﻭﺍﻓﻲ‪،‬ﻤــﺩﺨل ﺇﻟــﻰ ﻋﻠــﻡ ﺍﻟــﻨﻔﺱ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻫﻭﻤــﺔ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺒﻭﺯﺭﻴﻌﺔ)ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ(‪،‬ﺒﺩﻭﻥ ﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -50‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻋﺯﻱ‪ :‬ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎل‪ ،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺒـﻥ‬
‫ﻋﻜﻨﻭﻥ )ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ(‬
‫ـﺏ‪،‬ﺏ‬
‫‪ -51‬ﻋﺒــﺩ ﺍﻟﻁﻴــﻑ ﻤﺤﻤــﺩ ﺨﻠﻴﻔﺔ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴــﺔ ﻟﻼﻨﺠــﺎﺯ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴــ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪.2000،‬‬

‫‪179‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -52‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺼـﺎﻟﺢ ﺒـﻥ ﺠﺒﺘـﻭﺭ‪ ،‬ﺃﺼـﻭل ﻭﻤﺒـﺎﺩﺉ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ‬

‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪،‬ﻁ‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2000،‬‬
‫‪ -53‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ ﺤﻨﻔﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤـﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸـﺭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.2004،‬‬
‫‪ -54‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﻌﻁﻲ ﻋﺴﺎﻑ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭﺓ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺯﻫﺭﺍﻥ‪،‬ﻁ‪،2‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.1999،‬‬
‫‪ -55‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺸﺭﻑ‪،‬ﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﻓـﻲ ﺍﻟﻔﻨـﻭﻥ ﻭﺍﻹﻋـﻼﻡ ﻭﻟﺘﻌﻠـﻴﻡ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻁ‪1،2003‬‬
‫‪ -56‬ﻋﻠﻲ ﺍﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﺎﻥ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻓـﻲ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴـﺔ‪،‬ﻁ‬
‫‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2006،‬‬
‫‪ -57‬ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺴﻠﻤﻲ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﻏﺭﻴﺏ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﻤﺼﺭ‪.1997،‬‬
‫‪ -58‬ﻋﻠﻲ ﺸﺭﻴﻑ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺍﻟﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪. 1989 ،‬‬
‫‪ -59‬ﻋﻠﻲ ﻋﻴﺎﺼﺭﺓ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓـﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﻋﻤﺎﻥ )ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2006 ،‬‬
‫‪ -60‬ﻋﻤــﺭ ﻭﺼــﻔﻲ ﻋﻘﻴﻠــﻲ‪،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺼــﻭل ﻭﻤﻔــﺎﻫﻴﻡ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺯﻫــﺭﺍﻥ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.1994،‬‬
‫‪ -61‬ﻋﻭﻴــﺩ ﺴــﻠﻁﺎﻥ ﺍﻟﻤﺸــﻌﺎﻥ‪،‬ﻋﻠﻡ ﺍﻟــﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼــﻨﺎﻋﻲ‪،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻔــﻼﺡ‪،‬ﻁ‬
‫‪،1‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ)ﺍﻹﻤﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ(‪.1994‬‬
‫‪ -62‬ﻓــﺎﺭﻭﻕ ﻋﺒــﺩ ﺍﷲ ﻓﻠﻴﻪ‪،‬ﺍﻟﺴــﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤــﻲ ﻓــﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴــﺎﺕ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪،‬ﻁ‪،2‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 2009،‬‬
‫ـﻲ‪ -‬ﺩﺍﺭ‬
‫‪ -63‬ﻓـﺭﺝ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻘـﺎﺩﺭ ﻁﻪ‪،‬ﻤﻭﺴـﻭﻋﺔ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ‪ -‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴـل ﺍﻟﻨﻔﺴـ‬
‫ﻏﺭﻴﺏ‪،‬ﻁ‪،2‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪.2003،‬‬
‫‪ -64‬ﻓﻀﻴل ﺩﻟﻴﻭ‪ :‬ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎﺘﻪ‪ ،‬ﻤﻨﺸـﻭﺭﺍﺕ ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻗﺴـﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.2003‬‬
‫‪ -65‬ﻓﻭﺯﻱ ﻤﺤﻤـﺩ ﺠﻴـل‪ ،‬ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﺎﻡ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘـﺏ ﺍﻟﺠـﺎﻤﻌﻲ ﺍﻟﺤـﺩﻴﺙ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻻﺯﺭﺍﺒﻁﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.2000،‬‬

‫‪180‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -66‬ﻜﺎﻤل ﻤﺤﻤﺩ ﻤﻐﺭﺒﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ -‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﺃﺴﺱ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﻔـﺭﺩ‬

‫ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‪،‬ﻁ‪،3‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪.2004،‬‬
‫‪ -67‬ﻟﻭﻜﻴﺎ ﺍﻟﻬﺎﺸﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻬﺩﻯ‪،‬ﻁ‪،2‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ)ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ(‪.2006،‬‬
‫‪ -68‬ﻤﺠﺩﻱ ﺍﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﺩ ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻲ ﻭﺩﻴﻨﺎﻤﻴﺎﺘﻪ‪ -‬ﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻔﺴـﻴﺭﻴﺔ‪-‬‬
‫ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔﻁ‪،2‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪. 2003،‬‬
‫‪ -69‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺎﻓﻅ ﺤﺠﺎﺯﻱ‪ :‬ﻭﺴﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻭﻓﺎﺀ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻹﺴـﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬
‫)ﻤﺼﺭ(‪.2006 ،‬‬
‫‪ -70‬ﻤﺤﻤﺩ ﺤﺴﻥ ﻤﺤﻤﺩ ﺤﻤﺩﺍﺕ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ ﻭﺍﻟﺘﺤـﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺭﺒﻭﻴﺔ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺤﺎﻤﺩ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2007‬‬
‫‪ -71‬ﻤﺤﻤــﺩ ﺤﺴــﻨﻴﻥ ﺍﻟﻌﺠﻤﻲ‪،‬ﺍﻟﻘﻴــﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴــﺔ‪ -‬ﺍﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ ﺍﻟﺒﺸــﺭﻴﺔ‪ -‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪،‬ﻁ‪1،2008‬‬
‫‪ -72‬ﻤﺤﻤﺩ ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺒﻥ ﻴﻭﻨﺱ ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻔﻌﺎﻻﺕ ‪،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴـﻴﺭﺓ‪ ،‬ﻁ‪،2‬‬
‫ﻋﻤﺎﻥ )ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 2004 ،‬‬
‫‪ -73‬ﻤﺤﻤﺩ ﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ :‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﺍﻟـﺩﺍﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻁ‪،2‬‬
‫‪.1995‬‬
‫‪ -74‬ﻤﺤﻤــﺩ ﻴﺴــﺭﻯ ﺇﺒــﺭﺍﻫﻴﻡ ﺩﻋﺒﺱ‪،‬ﺍﻻﺘﺼــﺎل ﻭﺍﻟﺴــﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴــﺎﻨﻲ‬
‫ﺴﻠﺴﻠﺔ‪،18‬ﺍﻟﺒﻴﻁﺎﺵ‪،‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪.2003،‬‬
‫ـﺎل‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ـﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤـ‬
‫ـﻲ ﻤﻨﻅﻤـ‬
‫ـﻲ ﻓـ‬
‫ـﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـ‬
‫ـﻠﻤﺎﻥ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﻥ‪،‬ﺍﻟﺴـ‬
‫ـﻭﺩ ﺴـ‬
‫‪ -75‬ﻤﺤـ‬
‫ﻭﺍﺌل‪،‬ﻁ‪،3‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.2005،‬‬
‫‪ -76‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌﺎﺭﻑ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪،‬‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ )ﻤﺼﺭ(‪. 1988 ،‬‬
‫‪ -77‬ﻤﺤﻲ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﺍﺤﻤﺩ ﺤﺴﻴﻥ‪،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟـﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﻌـﺎﺭﻑ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ( ‪.‬‬
‫‪ -78‬ﻤﺼــﻁﻔﻰ ﺤﺠــﺎﺯﻱ ‪،‬ﺍﻻﺘﺼــﺎل ﻓــﻲ ﺍﻟﻌﻼﻗــﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴــﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻁﻠﻴﻌﺔ‪،‬ﻁ‪،1‬ﺒﻴﺭﻭﺕ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪.1982،‬‬

‫‪181‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ـﺎﺕ‪ -‬ﻁ‬
‫ـﺎﺕ ﻭﺘﻁﺒﻴﻘـ‬
‫ـﺔ‪ -‬ﻨﻅﺭﻴـ‬
‫ـﺎﻫﻲ ﻭﺁﺨﺭﻭﻥ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـ‬
‫ـﻥ ﺍﻟﺒـ‬
‫ـﻁﻔﻰ ﺤﺴـ‬
‫‪ -79‬ﻤﺼـ‬
‫‪،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪. 1998،‬‬
‫‪ -80‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ :‬ﺃﺴﺱ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﻭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺔ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻜﺘﺎﺏ‪ ،‬ﺩ‪.‬ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.1992 ،‬‬
‫‪ -81‬ﻤﺼﻁﻔﻰ ﻋﺸﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺩﺨل ﺇﻟـﻰ ﻋﻠـﻡ ﺍﻟـﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼـﺭ‪،‬ﺩﻴﻭﺍﻥ ﺍﻟﻤﻁﺒﻭﻋـﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺏ ﻁ‪. 1990،‬‬
‫‪ -82‬ﻤﻭﺴﻰ ﻓﺎﺭﻭﻕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻔﺘﺎﺡ‪ ،‬ﻜﺭﺍﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﺨﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟـﺩﺍﻓﻊ ﻟﻼﻨﺠـﺎﺯ ﻟﻸﻁﻔـﺎل‬
‫ﺍﻟﺭﺍﺸﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀﺔ ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺏ ﻁ‪ ،‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ )ﻤﺼﺭ(‪. 1987،‬‬
‫‪ -83‬ﻨﺎﺼﺭ ﺩﺍﺩﻱ ﻋﺩﻭﻥ‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻨﻅﺭﻴـﺔ‬
‫ﻭﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ‪ -‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺤﻤﺩﻴﺔ)ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ(‪. 2004،‬‬
‫‪ -84‬ﻨﺎﺼﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﻌﺩﻴﻠﻲ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻲ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪،‬ﻤﻌﻬـﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪،‬ﺏ ﻁ‪،‬ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.1995،‬‬
‫‪ -85‬ﻨﺒﻴـــل ﻤﺤﻤـــﺩ ﺯﺍﻴﺩ‪،‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـــﺔ ﻭﺍﻟـــﺘﻌﻠﻡ ‪،‬ﻤﻜﺘﺒـــﺔ ﺍﻟﻨﻬﻀـــﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺼﺭﻴﺔ‪،‬ﻁ‪،1‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ)ﻤﺼﺭ(‪. 2003،‬‬
‫‪ -86‬ﻫﺎﻟﺔ ﻤﻨﺼﻭﺭ‪،‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪ -‬ﻤﻔﺎﻫﻴﻤﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻪ‪،‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪،‬ﺏ‬
‫ﻁ‪،‬ﺍﻻﺯﺭﺍﻁﻴﺔ)ﻤﺼﺭ(‪.2000،‬‬
‫‪ -87‬ﻫﺸﺎﻡ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺨﻭﻟﻲ‪ ،‬ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﻴﺔ ﻭﻀﻭﺍﺒﻁﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪ ،‬ﻁ‪ ،1‬ﺍﻟﻜﻭﻴﺕ‪. 2002،‬‬
‫‪ -88‬ﻭﺍﺌل ﻤﺨﺘﺎﺭ ﺇﺴـﻤﺎﻋﻴل‪،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻨﻅـﻴﻡ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒـﺎﺕ ﻭﻤﺭﺍﻜـﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ‪،‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ‪،‬ﻁ ‪،1‬ﻋﻤﺎﻥ)ﺍﻷﺭﺩﻥ(‪. 2009،‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺫﻜﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫‪ -89‬ﻋﺜﻤﺎﻥ ﻤﺭﻴﻡ‪ :‬ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺃﻋﻭﺍﻥ ﺍﻟﺤﻤﺎﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭ ﻋﻤـل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2010 ،‬‬

‫‪182‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫‪ -90‬ﻏﻨﻴﺔ ﺠﺤﻴﺵ‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻟﺩﻯ ﻤﻭﻅﻔﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻭﻤﻲ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺘﺨﺼـﺹ ﺘﻨﻅـﻴﻡ ﻭ ﻋﻤـل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪.2012 ،‬‬
‫‪ -91‬ﻤﺭﻜﻭﻥ ﻫﺒﺔ‪ :‬ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﺎﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫـﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﺩﺭﺱ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻭﺠﻴﻪ ﻭ ﺇﺭﺸﺎﺩ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2004 ،‬‬
‫‪ -92‬ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪ :‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺫﻜﺭﺓ ﻟﻨﻴل‬
‫ﺸﻬﺎﺩﺓ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻋﻤل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2001 ،‬‬
‫‪ -93‬ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﻤﺎﻨﻊ‪ :‬ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ )ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ(‪.2006 ،‬‬
‫‪ -94‬ﺭﻀﻭﺍﻥ ﺴﺎﻤﻴﺔ‪ :‬ﺍﺜﺭ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻔﺫﻴﻥ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻋﻤـل ﻭ ﺘﻨﻅـﻴﻡ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌـﺔ ﻤﻨﺘـﻭﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪.2007 ،‬‬
‫‪ -95‬ﺸﻔﻴﻘﺔ ﺠﻨﺎﻭﻱ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘـﺭﺍﺭ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺴﺘﺭ‪ ،‬ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻋﻤل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪.2013 ،‬‬
‫‪ -96‬ﺸﺭﻴﺒﻁ ﻤﺤﻤﺩ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭ ﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺎﻟﻭﻻﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‪ ،‬ﺘﺨﺼﺹ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭ ﻋﻤل‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﻨﺘـﻭﺭﻱ‪ ،‬ﻗﺴـﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ -97‬ﻫﺯﺍﻉ ﺸﺒﻴﺏ ﺨﺎﻟﺩ ﺍﻟﺴﺒﻴﻌﻲ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪.2003 ،‬‬
‫‪ -98‬ﻨﺠﻴﺒﺔ ﻫﺒﻬﻭﺏ ‪:‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺃﻨﻤﺎﻁﻪ ﻭﻤﻜﻭﻨﺎﺘﻪ ﻓـﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪،‬ﺭﺴـﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪،‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻗﺴﻨﻁﻴﻨﺔ‪،‬ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭ‪.2001،‬‬
‫• ﺍﻟﻤﺠﻼﺕ‪:‬‬
‫‪ -99‬ﺼﺎﻟﺢ ﺒﻥ ﻨﻭﺍﺭ‪ :‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻤﺠﻠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠـﻭﻡ‬
‫ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﺩ ‪.2004 ،22‬‬

‫‪183‬‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ‬

‫ ﻤﺠﻠـﺔ‬،‫ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻤﺭﺍﻫﻕ ﺍﻟﻤﺘﻤﺩﺭﺱ‬:‫ ﻨﺒﻴل ﻤﺤﻤﻭﺩ ﺃﺤﻤﺩ ﺍﻟﻔﺤل‬-100
.1999 ،49 ‫ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬،‫ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ‬

:‫• ﺍﻟﻤﻌﺎﺠﻡ‬
‫ ﻤﺅﺴﺴـﺔ‬،‫ ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻘـﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠـﺔ‬:‫ ﺍﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ ﺒﺩﻭﻱ ﻭ ﺁﺨﺭﻭﻥ‬-101
.2001 ، ‫ ﻤﺼﺭ‬،‫ ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‬،‫ﺸﺒﺎﺏ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

:‫• ﺍﻟﻤﺭﺍﺠﻊ ﺒﺎﻟﻠﻐﺔ ﺍﻟﻔﺭﻨﺴﻴﺔ‬

102- Alex, Muchielli .a . Les science de l'information et de la
communication , édition hachette, paris, 2001 .
103- Alex, Muchielli .(b) :roles communication dans lorganistion
connaissance du problam ,les édition esf-enteprise,D édition
et les libraires tchèques, paris ,francs
104- P . casse , ay, couhaere :les outils de la communication
efficace chotard et asscie editeur , 1984 .
105- Richard arcana :la communication efficace ,chotard et
associe editeur ,1998 .

184
 ‫ﻣﺪﯾﺮ اﻟﻔﺮع‬

‫ﻣﺼﻠﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ‬ ‫ﻣﺼﻠﺤﺔ اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ و‬

‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﯿﻦ‬
‫اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ‬

‫ﻣﺮﻛﺰ ﺗﺴﻮﯾﻖ اﻟﺰﯾﻮت‬ ‫ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻮزﯾﻊ اﻟﻮﻗﻮد‬

‫و اﻟﻌﺠﻼت اﻟﻤﻄﺎﻃﯿﺔ‬

‫اﻟﻤﺤﻄﺎت ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت‬

‫ﻣﺤﻄﺔ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ‬ ‫ﻣﺤﻄﺔ‬

‫‪22823‬‬ ‫‪22822‬‬ ‫‪22821‬‬ ‫‪22820‬‬ ‫‪22826‬‬
‫ﺑﻮﺳﻌﺎدة‬ ‫اﻟﻤﺴﯿﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﯿﻠﺔ‬ ‫ﺳﯿﺪي ﻋﯿﺴﻰ‬ ‫ﻋﯿﻦ اﻟﺤﺠﻞ‬
‫اﻟﺠﻨﻮﺑﯿﺔ‬ ‫اﻟﺸﻤﺎﻟﯿﺔ‬
 ‫ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭﻴﺔ ﺍﻟﺠﺯﺍﺌﺭﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺍﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﺍﻟﻌﺎﻟﻲ ﻭ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻭﻀﻴﺎﻑ ﺒﺎﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‬
‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫ﻗﺴﻡ ﻋﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬

‫ﺍﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ‬

‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﻋﻼﻗﺘﮫ ﺑﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻻﻧﺠﺎز‬

‫ﻟﺪى اﻟﻌﻤﺎلدراﺳﺔ ﻣﯿﺪاﻧﯿﺔﺑﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﻄﺎل ﻟﻨﻘﻞ‬
‫وﺗﻮزﯾﻊ ﻛﻞ أﻧﻮاع اﻟﻮﻗﻮد‬

‫ﺃﺨﻲ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻨﻭﺠﻪ ﺇﻟﻴﻙ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻭﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺭﺠﻭﺍ‬
‫ﻤﻨﻙ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺒﻜل ﺼﺩﻕ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻨﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻤﻥ ﺍﺠل‬
‫ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﻨﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻔﻀل ﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻜﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻭ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻜﻡ ﻗﺭﺍﺀﺓ ﻜل ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﻭ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺇﺸﺎﺭﺓ )‪ (X‬ﺃﻤﺎﻡ ﺍﻟﺨﺎﻨﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﺇﺠﺎﺒﺘﻙ ﻭﻨﺭﺠﻭ ﻤﻨﻜﻡ ﻋﺩﻡ ﺘﺭﻙ ﺃﻴﺔ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﺩﻭﻥ ﺇﺠﺎﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﻨﺤﻴﻁﻜﻡ ﻋﻠﻤﺎ ﺒﺄﻨﻪ ﻟﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻭﺃﺨﺭﻯ ﺨﺎﻁﺌﺔ ﺒل ﻫﻲ ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺘﻌﺒﺭ ﻋﻥ ﻭﺠﻬـﺔ‬
‫ﻨﻅﺭ ﺼﺎﺤﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻷﺨﻴﺭ ﻨﺸﻜﺭﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﺎﻭﻨﻜﻡ ﻤﻌﻨﺎ‬

‫‪1‬‬
 ‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺴﻥ‪ ................... :‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺇﻜﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﺍﺒﺘﺩﺍﺌﻲ‬ ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪ :‬ﺩﻭﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﻲ‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫ﺍﻻﻗﺩﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ............ :‬ﺴﻨﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺘﺘﻠﻘﻰ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‬ ‫‪1‬‬
‫ﺘﺤﺼل ﺒﻜل ﺴﻬﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﻁـﺔ ﺒﻤﻬـﺎﻡ‬
‫‪2‬‬
‫ﻭﻅﻴﻔﺘﻙ‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﺤﺩ ﻭﺴـﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫‪3‬‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺇﻟﻴﻙ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺼل ﺒﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺫ ﻓﻘﻁ‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﺎﺯل‬

‫ﺘﻠﺠﺄ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺇﻟﻴﻙ ﻟﻁﻠﺏ ﺭﺃﻴﻙ ﺤـﻭل ﻤﺴـﺎﺌل ﺘﺨـﺹ‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺘﺼﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬ ‫‪6‬‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺘﻔﻬﻡ ﺒﺴﻬﻭﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻫﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﻤﺅﺴﺴﺘﻜﻡ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‬
‫‪8‬‬
‫ﻟﻙ ﺒﺴﺭﻋﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺼﺎﺩﺭﺓ ﻤﻥ ﻁـﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓـﻲ ﺼـﺎﻟﺢ‬
‫‪9‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻬﺎﺘﻑ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﺘﺼﺎل ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺒﻙ‬ ‫‪10‬‬

‫‪2‬‬
 ‫ﺘﺘﺼل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺴﺌﻭﻟﻙ ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ﻻ ﺘﺠﺩ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬ ‫‪12‬‬
‫ﺘﻔﻀل ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭل ﻟﻁـﺭﺡ ﻤﺸـﺎﻜل‬
‫‪13‬‬
‫ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬
‫ﺘﻠﺠﺄ ﺇﻟﻰ ﺼﻨﺩﻭﻕ ﺍﻟﺸﻜﺎﻭﻱ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻙ ‪.‬‬ ‫‪14‬‬

‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻟﺼﺎﻋﺩ‬

‫ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻭﻥ ﺒﺤﺭﻴﺔ ﻜﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‬ ‫‪15‬‬
‫ﺘﺴﺘﻐل ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻙ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻟﻠﺘﺤﺴﻴﺱ ﺒﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻙ‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫ﺘﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺄﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺘﺼـﺎﻟﻙ‬
‫‪17‬‬
‫ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ـﻰ‬
‫ـﺘﻤﺎﻉ ﺇﻟـ‬
‫ـﺎل ﻟﻼﺴـ‬
‫ـﺘﻘﺒﺎل ﺍﻟﻌﻤـ‬
‫ـﺔ ﺒﺎﺴـ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻬﺘﻤـ‬
‫‪18‬‬
‫ﺍﻨﺸﻐﺎﻻﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺼل ﺒﻤﻥ ﻫﻡ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻨﻙ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬ ‫‪19‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻥ ﺍﺘﺼﺎﻟﻙ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺭﻓﻊ ﻤﺴـﺘﻭﻯ‬
‫‪20‬‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻙ‪.‬‬
‫ﺘﺘﺼل ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﺴﺘﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ‪.‬‬ ‫‪21‬‬
‫ﺘﺘﺒﺎﺩل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﻊ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬ ‫‪22‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺘﺸﺠﻴﻌﻙ ﻋﻨﺩ ﻤﺒﺎﺩﺭﺘﻙ ﻟﻌﻤل ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﻤﻥ ﺯﻤﻼﺌﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤـل ﻤـﻊ ﺍﻵﻻﺕ‬
‫‪24‬‬
‫ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺍﻷﻓﻘﻲ‬

‫ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪.‬‬
‫ﺃﺘﺼل ﺒﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻷﺘﻨﺎﻗﺵ ﻤﻌﻬﻡ ﺤـﻭل ﻜﻴﻔﻴـﺔ‬
‫‪25‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ‪.‬‬
‫ﺘﺴﻭﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺯﻤﻼﺌﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬ ‫‪26‬‬
‫ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻐﻨﺎﺀ ﻋﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﺯﻤﻼﺌﻙ‪.‬‬ ‫‪27‬‬
‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﻤﺅﺴﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪28‬‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺯﻤﻼﺀ ﺩﻭﺭ ﻓـﻲ ﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺭﻭﺡ‬
‫‪29‬‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫ﺘﺸﺎﺭﻙ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺒﻴﺭ ﻋﻥ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬ ‫‪30‬‬

‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻨﺎﺩﺭﺍ‬ ‫ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ‬ ‫ﺩﺍﺌﻤﺎ‬ ‫ﺍﻟﺭﻗﻡ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﻟﻼﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺃﻓﻀل ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ ﺃﻜﻠﻑ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤـل‬
‫‪1‬‬
‫ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫ﺃﺘﺤﻤل ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻲ ﺍﻟﻜﺎﻤﻠﺔ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﺎ ﺃﻗﻭﻡ ﺒـﻪ ﻤـﻥ‬
‫‪2‬‬
‫ﺃﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻋﻨﺩ ﺩﺨﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﺅﺴﺴﺔ ﺃﺭﻜﺯ ﺍﻨﺘﺒﺎﻫﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤـل‬
‫‪3‬‬
‫ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺍﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫ﺍﺸﻌﺭ ﺒﺎﻻﺭﺘﻴﺎﺡ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻨﺠﺯ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻤﻨﻲ‬
‫‪5‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫ﺍﺸﻌﺭ ﺃﻨﻨﻲ ﻗﺎﺩﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻤـل ﺍﻟﻤﺴـﺅﻭﻟﻴﺔ ﻓـﻲ‬
‫‪6‬‬
‫ﻤﻨﺼﺏ ﻋﻤﻠﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻨﺠﺯ ﻋﻤﻠﻲ ﻷﻨﻨﻲ ﺍﻋﺘﺒﺭﻩ ﺘﻁﺒﻴﻘﺎ ﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪7‬‬
‫ﺃﻀﻊ ﻟﻨﻔﺴﻲ ﺃﻫﺩﺍﻓﺎ ﻭﺃﻋﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‬ ‫‪8‬‬
‫ﺍﺒﺫل ﺃﻗﺼﻰ ﻁﺎﻗﺎﺘﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻁﻤﻭﺤﺎﺘﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‬ ‫‪9‬‬
‫ﺃﺘﻀﺎﻴﻕ ﺇﺫﺍ ﻓﻌﻠﺕ ﺸﻴﺌﺎ ﻤﺎ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺭﺩﻴﺌﺔ‬ ‫‪10‬‬
‫ﺍﻁﻤﺢ ﻟﺸﻐل ﻤﻨﺎﺼﺏ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻥ ﻤﻨﺼﺒﻲ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‬ ‫‪11‬‬
‫ﺍﺒﺫل ﻤﺎ ﺒﻭﺴﻌﻲ ﻟﻴﻜﻭﻥ ﻋﻤﻠﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻋﻥ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ‬ ‫‪12‬‬
‫ﺘﻌﺠﺒﻲ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻨﺎﻓﺱ‬ ‫‪13‬‬
‫ﺃﻓﻜﺭ ﻓﻲ ﺤﻠﻭل ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﻲ‬
‫‪14‬‬
‫ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻋﻤﻠﻲ‬
‫ﺍﻋﺘﻘﺩ ﺃﻥ ﺍﻻﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺠﻴﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤـل ﻗﻴﻤـﺔ ﻴﺠـﺏ‬
‫‪15‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫‪4‬‬
‫ﺍﻟﻤﺜﺎﺒﺭﺓ ﺸﻲﺀ ﻫﺎﻡ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌـﻲ ﻷﻱ ﻋﻤـل ﻤـﻥ‬
‫‪16‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺍﻤﻠﻙ ﺍﻟﻌﺯﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺘﺤﺩﻱ‪.‬‬ ‫‪17‬‬
‫ﺍﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻟﺴﺎﻋﺎﺕ ﻁﻭﻴﻠـﺔ ﺩﻭﻥ‬
‫‪18‬‬
‫ﺃﻥ ﺍﺸﻌﺭ ﺒﺎﻟﻤﻠل‪.‬‬
‫ﺭﻏﻡ ﻜل ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻨﻲ ﺍﻨـﺎ ﻤﺴـﺘﻌﺩ‬
‫‪19‬‬
‫ﻟﻤﻭﺍﺼﻠﺔ ﻫﺩﺍ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻻ ﺃﺸﻌﺭ ﺒﻤﺭﻭﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺃﻜﻭﻥ ﻤﻨﻬﻤﻜﺎ ﻓـﻲ‬
‫‪20‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﺘﻔﺎﻨﻰ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺼﻌﺒﺔ ﻤﻬﻤﺎ ﺃﺨﺫﺕ ﻤﻥ‬
‫‪21‬‬
‫ﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺃﻓﻀل ﺍﻟﺴﺒل ﻟﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫‪22‬‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ‪.‬‬
‫ﺍﺤﺩﺩ ﻤﺎ ﺍﻓﻌﻠﻪ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ‪.‬‬ ‫‪23‬‬
‫ﻻ ﺍﺴﻤﺢ ﻷﻱ ﻋﻤل ﻤﻥ ﺍﻷﻋﻤـﺎل ﺃﻥ ﻴـﺘﻡ ﻋﻠـﻰ‬
‫‪24‬‬
‫ﺤﺴﺎﺏ ﻭﻗﺕ ﻋﻤل ﺁﺨﺭ‪.‬‬
‫ﺃﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺠﺩﻴﺔ ﺘﺎﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪25‬‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻱ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻤﺎ ﺴﻨﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل‬
‫‪26‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل‪.‬‬
‫ﺃﺸﻌﺭ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺃﻓﻀـل ﺍﻟﻁـﺭﻕ‬
‫‪27‬‬
‫ﻟﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻭﻗﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬
‫ﻻ ﺍﻫﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺎﻀﻲ ﻭ ﻤﺎ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﺃﺤﺩﺍﺙ‬ ‫‪28‬‬
‫ﺍﺨﻁﻁ ﻤﺴﺒﻘﺎ ﺒﻬﺩﻑ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟـﻰ ﻨـﻭﻉ ﻤـﻥ‬
‫‪29‬‬
‫ﺍﻻﻤﺘﻴﺎﺯ‬
‫ﺍﻓﺸل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻲ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﻻ ﻴﺴﺒﻘﻬﺎ ﺍﺴـﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫‪30‬‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻲ‬

‫‪5‬‬
6
Corrélations

Corrélations

COMINIC SAIDE
COMINIC Corrélation de Pearson 1,000 ,831**
Sig. (bilatérale) , ,000
N 40 40
SAIDE Corrélation de Pearson ,831** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,
N 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0.01
(bilatéral).
Corrélations

Corrélations

COMINIC NAZELE
COMINIC Corrélation de Pearson 1,000 ,879**
Sig. (bilatérale) , ,000
N 40 40
NAZELE Corrélation de Pearson ,879** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,
N 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0.01
(bilatéral).
Corrélations

Corrélations

COMINIC OUFOKI
COMINIC Corrélation de Pearson 1,000 ,784**
Sig. (bilatérale) , ,000
N 40 40
OUFOKI Corrélation de Pearson ,784** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,
N 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0.01
(bilatéral).
Corrélations
 Corrélations

COMINIC SAIDE OUFOKI NAZELE

COMINIC Corrélation de Pearson 1,000 ,831** ,784** ,879**
Sig. (bilatérale) , ,000 ,000 ,000
N 40 40 40 40
SAIDE Corrélation de Pearson ,831** 1,000 ,393* ,710**
Sig. (bilatérale) ,000 , ,012 ,000
N 40 40 40 40
OUFOKI Corrélation de Pearson ,784** ,393* 1,000 ,510**
Sig. (bilatérale) ,000 ,012 , ,001
N 40 40 40 40
NAZELE Corrélation de Pearson ,879** ,710** ,510** 1,000
Sig. (bilatérale) ,000 ,000 ,001 ,
N 40 40 40 40
**. La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral).
*. La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral).
Tableau de fréquences

A13

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 6 12,0 12,0 12,0
2,00 13 26,0 26,0 38,0
3,00 31 62,0 62,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A1

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 3,00 50 100,0 100,0 100,0

A2

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 6 12,0 12,0 14,0
3,00 43 86,0 86,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A3

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 10 20,0 20,0 20,0
2,00 12 24,0 24,0 44,0
3,00 28 56,0 56,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A4

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 5 10,0 10,0 10,0
2,00 20 40,0 40,0 50,0
3,00 25 50,0 50,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A5

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 7 14,0 14,0 14,0
2,00 19 38,0 38,0 52,0
3,00 24 48,0 48,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 A6

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 5 10,0 10,0 10,0
2,00 19 38,0 38,0 48,0
3,00 26 52,0 52,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A7

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 18 36,0 36,0 36,0
3,00 32 64,0 64,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A8

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 10 20,0 20,0 20,0
2,00 12 24,0 24,0 44,0
3,00 28 56,0 56,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A9

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 3 6,0 6,0 6,0
2,00 16 32,0 32,0 38,0
3,00 31 62,0 62,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A10

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 15 30,0 30,0 30,0
2,00 14 28,0 28,0 58,0
3,00 21 42,0 42,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A11

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 5 10,0 10,0 10,0
2,00 10 20,0 20,0 30,0
3,00 35 70,0 70,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 A12

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 3 6,0 6,0 6,0
2,00 14 28,0 28,0 34,0
3,00 33 66,0 66,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A14

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 18 36,0 36,0 36,0
2,00 22 44,0 44,0 80,0
3,00 10 20,0 20,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A15

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 5 10,0 10,0 10,0
2,00 14 28,0 28,0 38,0
3,00 31 62,0 62,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A16

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 12 24,0 24,0 24,0
2,00 17 34,0 34,0 58,0
3,00 21 42,0 42,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A17

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 7 14,0 14,0 14,0
2,00 15 30,0 30,0 44,0
3,00 28 56,0 56,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A18

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 7 14,0 14,0 14,0
2,00 18 36,0 36,0 50,0
3,00 25 50,0 50,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 A19

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 6 12,0 12,0 16,0
3,00 42 84,0 84,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A20

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 6 12,0 12,0 12,0
2,00 12 24,0 24,0 36,0
3,00 32 64,0 64,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A21

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 6 12,0 12,0 12,0
2,00 10 20,0 20,0 32,0
3,00 34 68,0 68,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A22

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 6 12,0 12,0 12,0
2,00 4 8,0 8,0 20,0
3,00 40 80,0 80,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A23

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 11 22,0 22,0 22,0
2,00 14 28,0 28,0 50,0
3,00 25 50,0 50,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A24

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 5 10,0 10,0 10,0
2,00 7 14,0 14,0 24,0
3,00 38 76,0 76,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 A25

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 7 14,0 14,0 18,0
3,00 41 82,0 82,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A26

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 4 8,0 8,0 8,0
3,00 46 92,0 92,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A27

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 20 40,0 40,0 40,0
2,00 15 30,0 30,0 70,0
3,00 15 30,0 30,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A28

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 17 34,0 34,0 34,0
2,00 11 22,0 22,0 56,0
3,00 22 44,0 44,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A29

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 7 14,0 14,0 18,0
3,00 41 82,0 82,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

A30

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 14 28,0 28,0 28,0
2,00 9 18,0 18,0 46,0
3,00 27 54,0 54,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 B1

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 1 2,0 2,0 2,0
3,00 49 98,0 98,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B2

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 1 2,0 2,0 4,0
3,00 48 96,0 96,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B3

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 4 8,0 8,0 10,0
3,00 45 90,0 90,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B4

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 8 16,0 16,0 18,0
3,00 41 82,0 82,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B5

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
3,00 49 98,0 98,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B6

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 6 12,0 12,0 12,0
3,00 44 88,0 88,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 B7

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 8 16,0 16,0 20,0
3,00 40 80,0 80,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B8

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 13 26,0 26,0 28,0
3,00 36 72,0 72,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B9

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 4 8,0 8,0 12,0
3,00 44 88,0 88,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B10

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 15 30,0 30,0 34,0
3,00 33 66,0 66,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B11

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 10 20,0 20,0 20,0
2,00 16 32,0 32,0 52,0
3,00 24 48,0 48,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B12

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 9 18,0 18,0 18,0
3,00 41 82,0 82,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 B13

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 4 8,0 8,0 8,0
2,00 11 22,0 22,0 30,0
3,00 35 70,0 70,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B14

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 7 14,0 14,0 16,0
3,00 42 84,0 84,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B15

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 5 10,0 10,0 10,0
3,00 45 90,0 90,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B16

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 1 2,0 2,0 2,0
3,00 49 98,0 98,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B17

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 22 44,0 44,0 44,0
2,00 10 20,0 20,0 64,0
3,00 18 36,0 36,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B18

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 19 38,0 38,0 38,0
3,00 31 62,0 62,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B19

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 3 6,0 6,0 6,0
3,00 47 94,0 94,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 B20

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 16 32,0 32,0 32,0
2,00 19 38,0 38,0 70,0
3,00 15 30,0 30,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B21

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 7 14,0 14,0 18,0
3,00 41 82,0 82,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B22

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 8 16,0 16,0 20,0
3,00 40 80,0 80,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B23

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 2 4,0 4,0 4,0
2,00 9 18,0 18,0 22,0
3,00 39 78,0 78,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B24

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 8 16,0 16,0 16,0
2,00 6 12,0 12,0 28,0
3,00 36 72,0 72,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B25

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 8 16,0 16,0 16,0
3,00 42 84,0 84,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 B26

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 2,00 11 22,0 22,0 22,0
3,00 39 78,0 78,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B27

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 1 2,0 2,0 2,0
2,00 7 14,0 14,0 16,0
3,00 42 84,0 84,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B28

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 9 18,0 18,0 18,0
2,00 16 32,0 32,0 50,0
3,00 25 50,0 50,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B29

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 8 16,0 16,0 16,0
2,00 10 20,0 20,0 36,0
3,00 32 64,0 64,0 100,0
Total 50 100,0 100,0

B30

Pourcentage Pourcentage
Fréquence Pour cent valide cumulé
Valide 1,00 20 40,0 40,0 40,0
2,00 7 14,0 14,0 54,0
3,00 23 46,0 46,0 100,0
Total 50 100,0 100,0
 Statistiques descriptives

N Moyenne Ecart type

A1 50 3,0000 ,0000
A2 50 2,8400 ,4219
A3 50 2,3600 ,8020
A4 50 2,4000 ,6701
A5 50 2,3400 ,7174
A6 50 2,4200 ,6728
A7 50 2,6400 ,4849
A8 50 2,3600 ,8020
A9 50 2,5600 ,6115
A10 50 2,1200 ,8485
A11 50 2,6000 ,6701
A12 50 2,6000 ,6061
A13 50 2,5000 ,7071
A14 50 1,8400 ,7384
A15 50 2,5200 ,6773
A16 50 2,1800 ,8003
A17 50 2,4200 ,7309
A18 50 2,3600 ,7217
A19 50 2,8000 ,4949
A20 50 2,5200 ,7068
A21 50 2,5600 ,7045
A22 50 2,6800 ,6833
A23 50 2,2800 ,8091
A24 50 2,6600 ,6581
A25 50 2,7800 ,5067
A26 50 2,9200 ,2740
A27 50 1,9000 ,8391
A28 50 2,1000 ,8864
A29 50 2,7800 ,5067
A30 50 2,2600 ,8762
B1 50 2,9800 ,1414
B2 50 2,9400 ,3136
B3 50 2,8800 ,3854
B4 50 2,8000 ,4518
B5 50 2,9600 ,2828
B6 50 2,8800 ,3283
B7 50 2,7600 ,5175
B8 50 2,7000 ,5051
B9 50 2,8400 ,4677
B10 50 2,6200 ,5675
B11 50 2,2800 ,7835
B12 50 2,8200 ,3881
B13 50 2,6200 ,6354
B14 50 2,8200 ,4375
B15 50 2,9000 ,3030
B16 50 2,9800 ,1414
B17 50 1,9200 ,8999
B18 50 2,6200 ,4903
B19 50 2,9400 ,2399
B20 50 1,9800 ,7951
B21 50 2,7800 ,5067
B22 50 2,7600 ,5175
B23 50 2,7400 ,5272
B24 50 2,5600 ,7602
B25 50 2,8400 ,3703
B26 50 2,7800 ,4185
B27 50 2,8200 ,4375
B28 50 2,3200 ,7677
B29 50 2,4800 ,7624
B30 50 2,0600 ,9348
NAZELE 50 2,5040 ,3398
SAIEDE 50 2,4340 ,3217
OUFOKI 50 2,4920 ,3562
COMINIC 50 2,4767 ,2832
MOTIV 50 2,6793 ,1145
N valide (listwise) 50
 ‫ﻤﻠﺨﺹ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ Ø‬ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻋﻼﻗﺘﻪ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﻤﺎل‬
‫‪ -‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺒﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل ﻟﻨﻘل ﺇﻨﺘﺎﺝ ﻭﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻭﻗﻭﺩ ﺒﻭﻻﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﻴﻠﺔ‪-‬‬
‫‪ Ø‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺘﺸﻜﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﺒﺄﺸﻜﺎﻟﻪ ﺍﻟﺜﻼﺜﺔ ﺼﺎﻋﺩ‪،‬ﻨﺎﺯل‪،‬ﺃﻓﻘﻲ ﺒﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ‬
‫ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻟﺩﻯ ﻋﻤﺎل ﻤﺅﺴﺴﺔ ﻨﻔﻁﺎل‪.‬‬
‫‪ Ø‬ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﺩﻭﺍﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻟﻘﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻻﺭﺘﺒـﺎﻁﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠـﻲ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﺇﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻤﻜﻭﻨﺔ ﻤﻥ )‪(60‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ)‪(30‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻭﺯﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﺒﻌﺎﺩ ﻟﻼﺘﺼﺎل‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪،‬ﺼﺎﻋﺩ‪ ،‬ﺃﻓﻘﻲ‪ ،‬ﻨﺎﺯل‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﻀﻤﻥ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ)‪(30‬ﻋﺒﺎﺭﺓ‬
‫‪ Ø‬ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺒﺤﺙ ‪ :‬ﺒﻠﻎ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻠﻌﻤﺎل )‪ (225‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺤﺫﻑ )‪(25‬ﻋﺎﻤل ﻷﻨﻪ‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻘﺎﺒﻠﺔ ﻤﻌﻬﻡ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻟﻠﻤﻘﻴﺎﺱ ‪،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺒﺤـﺙ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ )‪ (200‬ﻋﺎﻤل ﺘﻡ ﺍﺨﺫ ﻨﺴﺒﺔ ‪ %25‬ﻓﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻴـﺔ ﻤﺘﻜﻭﻨـﺔ ﻤـﻥ‬
‫)‪(50‬ﻋﺎﻤل ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠﻴﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ Ø‬ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ‬ ‫ﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴـﺔ ﻟﻺﻨﺠـﺎﺯ‬
‫ﺫﺍﺕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻜﻠﻲ ﻤﻥ ﻁﺭﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻊ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﻟﺤﺩ ﺼﻐﻴﺭ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ -‬ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﻨﺎﺯل ﺒﺘﺤﻜﻡ‬
‫ﺍﻹﻋﻼﻨﺎﺕ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺼﺎﻋﺩ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻓﻴﻪ ﺍﻟﻌﻤﺎل ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺴﻠﺴـل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺸـﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺎﺸﺭ ﻹﻴﺼﺎل ﺍﻗﺘﺭﺍﺤﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪،‬‬
‫‪ -‬ﻭﺠﻭﺩ ﺍﺘﺼﺎل ﺃﻓﻘﻲ ﻜﺒﻴﺭ ﺒﺎﻨﺴﻴﺎﺏ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠـﻑ ﺍﻟﻭﺤـﺩﺍﺕ ﻨـﺘﺞ ﻋـﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻠﻘﺩ ﺘﺒﻴﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻼﻗﺔ ﺇﺭﺘﺒﺎﻁﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺩﻻﻟﺔ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻤﻭﺠﺒﺔ ﺒـﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼـﺎل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤـﻲ‬
‫ﻭﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ‪.‬‬