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Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando
en Ley 1116?
Chapter · March 2021
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Elkin Dario Rave Gómez
Institución Universitaria de Envigado
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CAPÍTULO 5
Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el
negocio y crecer estando en Ley 1116?30
Juan Franco Restrepo31, Edwin Suárez Correa32, Leonel Castañeda Peláez33, Elkin Rave Gómez34
5.1 Introducción
A comienzos del mes de enero del año 2020, Alonso Tobón, Gerente General
de la empresa Aceros Industriales, localizada en la ciudad de Itagüí,
Colombia, revisaba los últimos informes presentados por la gerencia de
ventas y gerencia financiera logrados durante el año 2019. Sabía que no era
momento de cantar victoria, a pesar del crecimiento en ventas que venía
teniendo en los últimos cuatro años que habían permitido a la compañía
continuar con su actividad y recuperarse parcialmente de la crisis más
difícil que había enfrentado en toda su historia. En el año 2016, la empresa
estuvo a punto de desaparecer por un déficit de 28.000 millones de pesos
que la llevó acogerse a la Ley de insolvencia 1116. Ante este panorama,
el gerente reflexionaba ¿Cómo seguir creciendo y a la vez cumplir con
los acuerdos de pago pactados con la Dirección de Impuestos y Aduanas
Nacionales (DIAN) a partir del mes de octubre del año 2020?, ¿cómo lograr
posteriormente, pagar a los proveedores y a los bancos?
30 Este caso se elaboró únicamente con fines académicos para propósitos de discusión en clase. No es
el objetivo del caso servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplo de una administración buena
o deficiente.
31 Profesor asociado de la Institución Universitaria CEIPA, en Medellín, Colombia.
Correo: juan.franco@ceipa.edu.co
32 Profesor del Instituto Tecnológico Metropolitano Medellín, Colombia. Correo: edwinsuarez@itm.edu.co
33 Profesor del Instituto Tecnológico Metropolitano, Medellín, Colombia. Correo: leonelcastaneda@itm.edu.co
34 Profesor de carrera asociado en la Institución Universitaria de Envigado, Medellín Colombia.
Correo: edrave@correo.iue.edu.co
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
Don Germán Sánchez Bernal, socio mayoritario y fundador de la empresa,
sigue siendo el presidente de la compañía e integrante de la Junta Directiva
y a sus 91 años, totalmente lúcido, asiste dos veces por semana a la empresa
para estar enterado de las más importantes decisiones de orden estratégico.
Reconoce la buena gestión que se ha venido desarrollado por la Gerencia
General y todo su equipo desde el año 2016 hasta el año 2020, período
en el que la empresa ha debido afrontar grandes dificultades financieras.
Sin embargo, sabe muy bien que Aceros Industriales no está a salvo y que
falta todavía mucho por hacer. Don Germán, en enero del año 2020, le hizo
saber a la Junta Directiva la decisión de que no invertiría más dinero de su
patrimonio a la compañía y ha dejado en claro que la empresa debe salir
adelante con recursos propios.
5.2 La industria del acero
China y Turquía son dos de los mayores productores de acero en el mundo,
y el 70 % del producto terminado de la industria es destinado al sector de
la construcción. A nivel global se consumen 1.600 millones de toneladas
por año, de las cuales China produce cerca de 800 millones.
Colombia, según cifras del Comité Colombiano de Productores de Acero
de la ANDI, es el tercer productor de acero de la región, después de Brasil
y México, con 1.335.000 toneladas por año, de las cuales, cerca del 100 %
de la producción se destina al sector edificador (Portafolio, 2020).
De acuerdo con Fedemetal de la ANDI, durante al año 2019 la industria
de acero en Colombia terminó con una cifra de producción aproximada de
un millón setecientas mil toneladas, pero tuvo un consumo de tres millones
setecientas mil, lo que genera un déficit de 2 millones de toneladas anuales
que se cubren a través de importación (ver anexo 1).
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
5.3 Los competidores
En Colombia hay tres empresas que compiten en el mercado de acero
industrial. Los dos competidores directos de Aceros Industriales son Acefer
y Centro Aceros. Los márgenes que obtienen estas empresas son muy
similares, cercanos al 25 %. Otros proveedores de la industria se dedican
únicamente a la comercialización y el margen para estas empresas oscila
entre el 15 % y el 20 %.
La compañía Acefer y Cía. SAS fue fundada en Bogotá en el año 1982,
inicialmente como estrategia para distribuir aceros, herramientas,
eléctricos y elementos de ferretería. Luego de obtener reconocimiento
en la especialización de elementos de este mercado, afianzó sus relaciones
comerciales y al cabo de unos años se especializó en aceros para la industria
metalmecánica. Gracias a las oportunidades que se han generado en el
desarrollo de la industria, Acefer ha enfocado su actividad económica en
la distribución en territorio colombiano de aceros especiales, además,
de una amplia diversificación de productos que abarca: bronces, cobres,
aluminio, plásticos industriales, abrasivos, soldaduras, herramientas, entre
otros, en su mayoría importados de diferentes siderúrgicas del mundo de
quienes han tenido el respaldo, la garantía de la calidad y cumplimiento
para este sector tan exigente (Acefer, 2020).
Centro Aceros fue fundada en 1987, como una empresa distribuidora e
importadora de aceros para la fabricación de maquinaria y equipos. Para
el año 1991 se introducen las líneas de producción de barras calibradas y
alambres e inicia su internacionalización en 1995 realizando las primeras
exportaciones de sistemas de cable vías, patios de fruta y apoyo aéreo en
Camerún y Costa de Marfil. Para el 2020, la compañía se ha consolidado en
más de treinta países cubriendo Sur y Centro América, África, Europa y Asia.
No solo en el mercado de aceros calibrados sino también en la elaboración
de cable vías (Centro Aceros, 2020).
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
5.4 El coronavirus empeora el panorama de la industria
del acero
Durante el primer trimestre del año 2020 cuando la pandemia del
Covid-19 se expandió por todo el mundo y los gobiernos tomaron
medidas de aislamiento social, se produjo un cierre obligatorio de
empresas, disminución en la demanda a nivel mundial, produciendo un
incremento de los inventarios de acero en China a consecuencia de la caída
industrial. La producción global de acero en febrero fue de 143,3 millones
de toneladas, con una participación de China de 52,2 %, según datos
de Worldsteel Association (Expansión, 2020). S&P Global Platts estima
que al cierre del primer trimestre los inventarios alcanzarán los 100
millones de toneladas, lo que “pondrá al mercado chino bajo una inmensa
presión en abril y mayo”, y traerá mayor presencia de sus productos en
el exterior en los meses siguientes. La magnitud del impacto dependerá
de la gravedad de la evolución y duración en China y la propagación del
virus a otras partes del mundo. La pandemia del coronavirus no pudo
caer en peor momento para la industria acerera de Latinoamérica debido
a que los sectores que más consumen acero en la región arrastran malos
resultados (Expansión, 2020).
En los primeros tres meses del año 2020, Colombia enfrentó una
devaluación del peso frente al dólar del 24,83 % había comenzado el año
comenzado el año en COP 3.254, y al 31 marzo cerró en COP 4.062. La
debilidad del peso traslada un sobrecosto para las empresas importadoras
de acero y para aquellas que lo adquieren como input en sus procesos
productivos, creando presiones adicionales que podrían resentir las
dinámicas de oferta y demanda del producto.
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
5.5 El origen y evolución de la empresa
En 1976, don Germán Sánchez tenía una empresa distribuidora de acero
de refuerzo estructural, su principal proveedor era SIMESA35, hasta que
apareció su amigo Sergio Escalante y mientras degustaban un café en su
oficina le dijo “hay un nicho de mercado que no estamos desarrollando
en Colombia, se trata de aceros para la industria”, fue así como después
de analizar el mercado y negociar, decidieron ser socios y fundaron la
empresa Aceros Industriales. Desde el comienzo los resultados fueron muy
positivos. Aceros Industriales SAS, empresa líder en la transformación y
comercialización de aceros especiales, fue fundada en la ciudad de Medellín
en el año de 1977. La planta de producción se encuentra localizada en el
municipio de Itagüí donde opera con un centro de servicios de corte y
sala de ventas. En la ciudad de Bogotá cuenta con una bodega y centro de
servicios. La experiencia acumulada en el sector de acero industrial le ha
permitido ser reconocida como el número uno en Colombia.
En el año 1986, don Germán y Sergio comenzaron a tener diferencias de
criterio, lo que llevó a don Germán a hacerle una propuesta para comprarle
el porcentaje de la empresa. Sergio aceptó y con el dinero recibido en 1987
fundó la empresa Centro Aceros, convirtiéndose en el mayor competidor
de Aceros Industriales a nivel nacional.
La empresa Aceros Industriales siguió creciendo en el mercado y
fortaleciendo sus finanzas en los siguientes diez años. En el año 2008, don
Germán decidió que era el momento de hacer un cambio en la gerencia, y
se hizo cargo de ella un miembro de su familia, quien le propuso a la Junta
Directiva que debían diversificar el portafolio de productos con el fin de
lograr mayores crecimientos en el mercado. Desde entonces se empezó a
ofrecer latón36 y tubería de cobre, pero incursionar en la comercialización
35 Simesa fue la primera siderúrgica de Colombia.
36 Aleaciones de cobre y zinc.
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
de esta línea de producto exigió multiplicar por seis el capital de trabajo,
debido a los altos precios que tenía una tonelada de acero comparada con
la tonelada de cobre. Esta decisión llevó a la empresa a elevar el nivel de
endeudamiento a través de créditos bancarios.
A comienzos del año 2009, la Junta Directiva aprobó la construcción
de una sede para el almacenamiento de producto en la ciudad de Bogotá,
esto implicó un desembolso cercano a los COP 10 mil millones. Se esperaba
que esta inversión le permitiera a la empresa lograr crecimientos entre el
10 % y el 15 % al ofrecer productos con mayor valor agregado al del acero
y ampliar su distribución en la capital del país con mayor capacidad de
almacenamiento. Al año siguiente la empresa empezó a crecer y se convirtió
en líder del mercado de aceros industriales con una participación del 33 %
hasta el año 2010.
Entre los años 2012 y 2013, a pesar de que los resultados en ventas
reflejaban crecimientos continuos, la compañía comenzó a enfrentar
dificultades financieras en términos de liquidez, enviando señales de
incumplimientos en pagos a los bancos y proveedores con quienes tenían
sus obligaciones crediticias. La situación se hizo crítica en el año 2015,
cuando el 23 de diciembre se tomó la decisión de renegociar las deudas
que tenían créditos de corto plazo con bancos, los cuales ascendían a COP
4.000 millones. La refinanciación le permitió extender el plazo de pago a
siete años y se pasó de pagar cuotas mensuales de 1.000 millones, a pagar
cuotas de COP 200 millones mensuales. Sin embargo, esa buena noticia
duró muy poco tiempo, ya que el 7 de enero del año 2016, llegó el embargo
de la DIAN y todo cambió. El acuerdo con la banca se suspendió, y se intentó
llegar a un acuerdo con la DIAN, pero no se logró. A pesar de las dificultades
financieras la empresa mantuvo siempre el número de empleados y no
recurrió a despidos.
En febrero del año 2016, la Junta Directiva, por recomendación de sus
asesores jurídicos, decide acogerse a la Ley de insolvencia financiera 1116
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
del año 2006, las razones que llevaron a la compañía a tomar esta decisión
fueron, principalmente, la deuda adquirida con la DIAN y su condición de
iliquidez. En medio de las dificultades, en marzo, renunció el Director de
Operaciones y don Germán decidió ofrecerle el cargo a Alonso Tobón, quien
ya había trabajado en la compañía y conocía perfectamente las funciones,
pues las había desempeñado hasta el año 2011 cuando se había retirado
de la empresa para vincularse a Centro Aceros. El día que Alonso asumió
el cargo, descubrió que la planta de operaciones enfrentaba una parálisis
casi total. Conversando sobre el tema Alonso manifestó lo siguiente:
Sentí un golpe emocional muy duro, al ver todas las máquinas paradas,
los operarios acostados en los muros y no había material y las cuentas
embargadas. Sabía que Aceros Industriales estaba en una situación
difícil, pero no sabía su verdadera dimensión.
Para el mes de mayo, de 2016, la Superintendencia de Sociedades aceptó
el ingreso de la empresa a la Ley 1116 y le ordenó a la DIAN que levantara el
embargo, y en agosto, regresaron los dineros que habían sido embargados.
5.6 Modelo de negocio
Hasta el año 2016 el modelo de negocio por el cual se regía la empresa
exigía que las decisiones que se tomaban en la compañía en términos de
logística de producción y venta debían girar en función de la rentabilidad.
Después del año 2015 se produce un cambio significativo, la prioridad de
las decisiones pasó a ser la de generar liquidez. El nuevo modelo de negocio
requería reducir los niveles de inventario pasando de tener un stock de
ocho meses a dos meses, y como consecuencia de lo anterior, el margen
de rentabilidad disminuyó, pasando del 30 %, a estar en un rango entre
el 15 % y el 20 %.
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
• Portafolio de productos
Los productos que ofrece Aceros Industriales se clasifican en aceros
para maquinaria en barra y en rollos. El acero en barras ofrece productos
en dos líneas: una de ellas es la línea de transformación y la línea de
comercialización. La línea de transformación está compuesta por aceros
de acuerdo a su aplicación, la fabricación de piezas de baja y media
resistencia mecánica, destinada a la elaboración de piezas en serie en tornos
automáticos, utilizados como elementos de fijación para la fabricación de
pernos, espárragos, tornillos, entre otros, en esta línea hay tres tipos de
acero: aceros de bajo carbono, de medio carbono, de alto carbono, todos de
alta maquinabilidad. La línea de comercialización, importa aceros aleados
en estados laminados en caliente y torneados, aceros inoxidables, utilizados
para aplicaciones según los ambientes corrosivos dentro del grupo de los
aceros para maquinaria.
El acero en rollo es desarrollado en acero de bajo carbono (el cual tiene
aplicaciones en parrillas metálicas, tornillería, entre otros usos), medio
carbono (aplicaciones en agroindustria, como cable vía para transporte de
fruta y otros procesos metalmecánicos) y alto carbono (para aplicaciones en
resortes y sector colchonero). (Aceros industriales, 2020). Los productos de
cobre y latón, en rollos y flejes, no se están comercializando por el momento.
• Los clientes
Los principales clientes atendidos pertenecen a los sectores automotriz,
eléctrico, industria de gas, industria metalmecánica de fijación, forjados
y estampados, procesos de deformación en frío y caliente, procesos de
electrodeposición, resortes y siderurgia, sector minería y colchonero.
Entre sus clientes se encuentran empresas metalmecánicas que fabrican
piezas para el sector automotriz como las ensambladoras. Ensambladores
de estufas y neveras las cuales necesitan producir parrillas de acero,
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
como el caso de Haceb37. Otras empresas clientes son fábricas de sillas
y de colchonería.
5.7 Aceros Industriales SAS en la cadena logística
La empresa hace sus compras entregando un anticipo que oscila entre el
20 % ó 30 % del total, pero en algunas ocasiones también se realizan compras
de contado. El despacho se hace dos meses después de hacer la compra y
se debe pagar el saldo restante en ese momento, pero el pedido debe llegar
a la empresa en cuatro o cinco meses y son pedidos de 100.000 o 200.000
dólares. Las importaciones de acero vienen principalmente de Brasil, México,
Chile y en menor proporción del Reino Unido, la India y España.
• Factores claves de éxito
Los principales factores claves de éxito de la empresa están relacionados
con los siguientes aspectos:
» El proceso de ventas, el cual es realizado por ingenieros mecánicos,
metalúrgicos y de materiales, que ofrecen de manera permanente a
los clientes asesoría acorde a las necesidades de cada uno.
» El sistema de distribución, el cual fue diseñado para ubicar los
productos en el tiempo y lugar que los clientes requieran.
» El sistema de gestión de calidad, que le ha permitido cumplir con las
normas internacionales en la transformación y comercialización de
materiales ferrosos y no ferrosos.
37 Haceb, es una empresa colombiana que surgió en los años 1940, transformando los productos de
cocción, refrigeración, lavado, calentamiento de agua y aire acondicionado, en soluciones integrales y al
alcance de los colombianos.
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
5.8 Proceso de reconstrucción en momentos de crisis
La situación de crisis que enfrentaba la compañía demandaba cambios
estratégicos y administrativos buscando reservar la situación. A
continuación, se relacionan los más trascendentales:
» Una de las primeras decisiones de la Junta Directiva fue conseguir
una cuenta bancaria externa, por intermedio de un tercero, con el
fin de poder continuar operando y tener un manejo financiero. Se
informó a los clientes con quienes se tenía pendiente cartera por
recuperar que no consignaran a las cuentas que estaban embargadas,
no obstante, algunos pagos que realizaban clientes de empresas
grandes se giraban a dichas cuentas. Con los dineros recaudados
en la cuenta prestada, se pudo seguir comprando materia prima y
mantener la operación en marcha.
» Antes de la crisis, la empresa se caracterizaba por manejar un
inventario entre seis y ocho meses para dar cumplimiento en el
menor tiempo posible a los pedidos que hacían los clientes, pero en
momentos de crisis el inventario era cero.
» Se comenzó a trabajar en equipo entre el director financiero,
el director de operaciones y el director de ventas, para poder
programar una producción que pudiera responder al volumen de
pedidos que se comenzaba a reactivar. Según los dineros recaudados,
se definía la programación de la producción por importancia de
clientes o por rentabilidad.
» Cuando la empresa entró a la Ley 1116, la Superintendencia de
Sociedades estableció unas condiciones a cumplir. La primera, que
la Junta Directiva debía tener dos personas externas a los socios y, la
segunda, que la administración de la compañía tenía que estar a cargo de
un tercero que no fuera de la familia propietaria. Debido a esta condición,
102
CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
le ofrecen la Gerencia General para que sea ocupada por Alonso Tobón.
Su misión tenía dos compromisos: pagar la deuda y conservar el empleo.
Así se lo hizo saber el mayor accionista de la empresa.
En el 2017 Alonso asume la Gerencia General y comenzó a ejecutar
nuevas estrategias y tomar decisiones para superar el momento difícil:
» La primera fue recuperar progresivamente sus clientes hasta llegar a
una producción del 100 % de su capacidad instalada en el momento.
» La segunda fue reestablecer negociaciones con cerca del 80 % de
los proveedores y se logró conseguir crédito con ellos, a pesar de la
situación compleja que enfrentaba la empresa.
» La tercera, consistió en realizar una reestructuración administrativa,
sin tener que despedir empleados de nivel de planta de producción.
El objetivo era sanear gastos de administración lo que implicó
hacer cambios en cargos directivos en las sedes de Itagüí y Bogotá.
Se decidió suprimir una dirección en la ciudad de Bogotá, ya que
existían dos direcciones, una administrativa y otra comercial, ambas
con salarios altos.
» Se logró negociar con los acreedores pagos con plazos hasta de
dieciséis años, concedidos por Ley 1116, con un período de gracia
de los tres primeros, que vence en octubre de 2020.
» Se hizo una selección del portafolio de producto, bajo la premisa
que solo fuera acero y que generara rotación de inventario,
concentrándose únicamente en acero industrial, dejando de lado
productos de cobre debido a los altos precios que tenía la tonelada,
la cual exigía un gran capital de trabajo. La proporción era que, por
cada tonelada de cobre, se podían comprar seis toneladas de acero,
motivo por el cual se priorizó al sector de acero industrial, donde
siempre la empresa había ganado el respeto y liderazgo.
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
Las nuevas medidas empezaron a entregar sus resultados. Antes de
la crisis, las ventas de la empresa oscilaban entre COP 40.000 y 50.000
millones de pesos por año. Para el año 2016, a diciembre, logró facturar
COP 24.000 millones, para el año 2017 alcanzó un nivel de ventas de 32.000
millones, en el año 2018 vendió 39.000 millones y, durante el año 2019,
obtuvo ventas por 43.000 millones de pesos (ver anexo 2). Para este último
año, la participación en el mercado fue del 35 %. Lo único que no se pudo
recuperar fue las obligaciones financieras que se tienen con la banca.
5.9 El dilema
A pesar de la buena gestión que se ha venido desarrollando desde el año
2016 hasta el año 2020, por parte de la gerencia y todo su equipo, Alonso
sabe muy bien que el período de gracia se vence en el mes de octubre de
2020. Esto lo hace pensar que la empresa no está a salvo y que falta todavía
mucho por hacer. Se estima que las ventas del año 2020 asciendan a los
COP 45.000 millones.
Don Germán, le ha hecho saber a la Junta Directiva que no le invertirá
más dinero de su patrimonio a la compañía y ha dejado en claro que la
empresa debe salir adelante con recursos propios. El déficit que venía
arrastrando la empresa hasta el año 2016, que lo llevó a acogerse a Ley
de insolvencia 1116, incluida las deudas con bancos, proveedores y DIAN,
ascendió a COP 28.000 millones.
Hasta el año 2016 el modelo de negocio por el cual se regía la empresa
exigía que las decisiones que se tomaban en la compañía, desde la perspectiva
financiera, debían girar en función de la rentabilidad. Después de la crisis,
las decisiones deben girar en cómo generar liquidez y se sacrifica un poco la
rentabilidad. En 2016, las operaciones del negocio dejaban una rentabilidad
del 30 % pero con una rotación de ocho meses, para el 2020, la rotación
de inventario es de sesenta días.
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
La Junta Directiva se encuentra muy satisfecha con la gestión realizada
en los años 2016 al 2019, donde se han logrado crecimientos de dos dígitos,
sin embargo, consideran que la participación de mercado es reducida y que
se puede crecer más. La gerencia es consciente que el capital de trabajo
no es suficiente para seguir creciendo, y a pesar de que la proyección
en ventas para los próximos tres años hace pensar que se podría seguir
creciendo de un 10 % hasta un 15 %, no desconoce que el capital de trabajo
es limitado. A pesar de esto la Junta Directiva le ha solicitado crecer un
5 % para el año 2020, y crecer a tasas anuales superiores al 15 % entre
2021 al 2023, aún con los desafíos que arrastra del 2016, sumadas a la
realidad de la desaceleración de la economía global y local por causa del
Covid-19 (ver anexo 3).
Alonso Tobón se pregunta ¿Cómo lograr mayor capital de trabajo para
poder cumplir las obligaciones con sus acreedores después de que se
cumpla el período de gracia que otorga la Superintendencia de Sociedades,
y continuar creciendo para que el negocio sea viable? ¿Cómo hacer para
que la empresa, sin respaldo del sector financiero, pueda obtener capital de
trabajo y con tasas de interés bajas? ¿Qué hacemos para cumplir las metas
de crecimiento superiores al 15 % en los próximos tres años?
5.10 Anexo 1. Producción mundial de acero crudo
Tabla 13. Producción mundial de acero crudo. Enero a octubre de 2018 vs.
enero a octubre de 2019
Enero- Enero- Variación
País 2018
octubre 2018 octubre 2019 %
China 923.836 770.095 828.330 8%
India 109.272 90.724 93.304 3%
Japón 104.319 87.197 83.791 -4 %
105
CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
Enero- Enero- Variación
País 2018
octubre 2018 octubre 2019 %
Estados Unidos 86.607 71.731 73.539 3%
Corea del Sur 72.464 60.378 60.121 0%
Rusia 71.246 59.390 59.341 0%
Alemania 42.435 35.519 33.875 -5 %
Brasil 35.407 29.787 27.216 -9 %
Turquía 37.312 31.287 27.973 -11 %
Irán 24.520 20.265 21.518 6%
Top 10 1.507.417 1.256.372 1.309.007 4%
El mundo 1.789.035 1.492.548 1.540.754 3%
Fuente: Asociación Nacional de Industriales y Comité Colombiano de Productores de Acero
(2019).
5.11 Anexo 2. Ingresos mensuales 2016-2020
Tabla 14. Ingresos mensuales 2016- abril de 2020
MES 2016 2017 2018 2019 2020
Enero $2.257.460 $2.285.823 $3.409.120 $3.368.384 $3.442.518
Febrero $2.407.137 $2.742.313 $3.186.513 $3.763.753 $3.871.830
Marzo $2.195.973 $2.582.296 $3.079.559 $3.620.204 $3.227.031
Abril $2.056.505 $2.249.705 $3.400.037 $3.360.133 $734.945
Mayo $1.771.391 $2.406.649 $3.238.914 $3.934.865
Junio $1.421.798 $2.665.044 $2.976.214 $2.952.757
Julio $1.186.477 $2.573.596 $3.012.009 $4.049.181
106
CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
MES 2016 2017 2018 2019 2020
Agosto $2.325.152 $3.163.421 $3.503.693 $3.587.009
Septiembre $2.587.123 $2.971.515 $3.493.932 $3.776.515
Octubre $2.232.298 $2.927.557 $3.652.284 $3.970.933
Noviembre $2.320.561 $3.223.760 $3.308.825 $3.774.305
Diciembre $2.016.024 $2.725.481 $2.810.635 $3.295.577
TOTAL $24.777.900 $32.517.161 $39.071.736 $43.453.616
Fuente: área financiera de Aceros Industriales.
5.12 Anexo 3. Predicción de crecimiento de la economía
mundial y colombiana, luego del Covid–19
• Escenarios futuros de Colombia para los años 2020 y 2021
Escenario futuro probable. Visión del Fondo Monetario
Internacional (FMI) para Colombia en los años 2020 y 2021 (lo
que se vivió aquellos años)
“El Fondo Monetario Internacional (FMI) presentó sus proyecciones
de crecimiento económico para el año 2020 en las que resaltó que el PIB
mundial pasará de 2,9 % en 2019 a una contracción de 3 % en 2020 y
llegaría a 5,8 % en 2021. Estas estimaciones son una revisión a la baja
de 6,3 puntos porcentuales frente a lo proyectado en enero. En el caso
de Colombia, el PIB cerraría -2,4 % para expandirse a 3,7 % en 2021. La
proyección del FMI para la economía local este año ubica al país como uno
de los que menos caerá producto de la expansión de la pandemia” (Vargas,
2020). En el caso de Colombia se puede ver cómo el desempleo crece en
2020 hasta el 12,2 % y hasta el 11,9 % en 2021 como consecuencia de la
detención de las producciones nacionales e internacionales, consecuencia
lógica de los procesos de cuarentena, y un lento proceso de reactivación
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
de las economías, posterior a estas medidas. Bogotá y Antioquia reciben
golpes económicos de COP 14,8 y 8,8 billones de pesos respectivamente
al final del año 2020. Si se tiene en cuenta que en el año 2019 la economía
de Colombia creció en un 3,2 % en su Producto Interno Bruto, siendo
de COP 881,33 billones en términos reales y de COP 1.007,23 billones
en términos corrientes, se puede observar que el daño a las economías
regionales es bastante considerable y comparativamente con el año
inmediatamente anterior sería de un 1,68 % para Bogotá y de 1 % en
Antioquia en términos reales.
La consecuencia lógica del desánimo empresarial y de los bajos niveles
de consumo de los hogares y en general de las empresas, se reflejó en un
bajo ingreso de las familias durante lo que quedó de todo el año 2020 y parte
del año 2021. Esto puedo verse en el estudio de Anif, donde las pérdidas
de ingresos laborales de los hogares fueron de COP 12,5 billones hasta
mayo, eliminando del cálculo a los trabajadores sin remuneración y a los
empleados del Gobierno y del sector salud, que continuaron laborando
con cierta normalidad.
Escenario alternativo: una visión del Banco Mundial para
Colombia en los años 2020 y 2021
La economía de la humanidad se contraerá en un -5,2 % al final del
año 2020 y luego solo crecerá hasta un 4,2% al final del año 2021. Eso
significa que una parte de la economía mundial tendrá que esperar hasta
el año 2022, para retomar los niveles de crecimiento económico que venía
trayendo hasta antes de comenzar las medidas de distanciamiento físico
de los países, para evitar las peores consecuencias de la pandemia por
el virus Covid-19.
En el caso particular de Colombia, en este final del año 2020, el crecimiento
del Producto Interno Bruto (PIB) del país ha sido de -4,9 % (8,5 % menos
de lo que se había proyectado en enero de 2020) y se encuentra entre las
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
cinco economías de América Latina que más fuerte han sentido el golpe a
los mercados y al crecimiento de país. Antes de la situación de pandemia,
se pensaba que el país podría tener un crecimiento del 3,6 % movido por
el alto nivel de desempleo que ya se avistaba en la economía desde el
mes de febrero y en los indicadores de inflación que a pesar de que se
mantenían estables, aún seguían siendo una preocupación para el país.
No obstante, con la llegada de las medidas de distanciamiento físico, llegó
también el “distanciamiento económico”, los mercados se debilitaron hasta
contraerse a mínimos históricos y la confianza de los empresarios y de los
consumidores cayó notablemente durante el primer semestre del país. La
salida pausada a los mercados desde el mes de mayo de algunos sectores
económicos, con restricciones al ingreso a las locaciones por parte de los
usuarios, no logró mejorar el panorama, sino todo lo contrario, lo hizo muy
confuso y complejo de manejar.
Escenario negativo: una visión de la Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) para Colombia
en los años 2020 y 2021
Pronto las sociedades del mundo se enteraron acerca de que la
situación podría ser mucho más grave de lo que habían presupuestado
inicialmente frente a la enfermedad. Esto quiere decir que mientras se
estaba perfilando la economía colombiana para que tuviera una caída
en su crecimiento económico de -6,1 % en su PIB durante el año 2020,
y que para el año siguiente 2021 lográramos tener una recuperación
hasta del 4,3 % lo que sería incluso mucho mejor que las proyecciones
que había planeado el equipo presidencial en su Ministerio de Hacienda
para aquel año. Esto mismo sucedía también para otros países aliados
de Colombia en América Latina.
Pero la reactivación económica, la apertura de los vuelos nacionales e
internacionales, así como la falta de disciplina social y mantenimiento de
las medidas de bioseguridad personales, provocaron que en Colombia, así
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CASOS EMPRESARIALES COLOMBIANOS: UNA APROXIMACIÓN A LA REALIDAD EMPRESARIAL
como en otros países del mundo se generara un nuevo brote de Covid-19,
con una subsecuente cascada de medidas gubernamentales para prevenir
los peores efectos de la pandemia, que incluyeron medidas de cuarentena
generalizada en el país, y luego focalizada en las ciudades más contaminadas.
Todo esto llevó a que se pasara a un crecimiento negativo de -7,9 %
en el final del año 2020 y un crecimiento endeble del 2,8 % en el año
2021. Cabe anotar que la situación ha sido desastrosa para estos años.
En el año 2020 se vivió la más grande recesión económica en la historia
contemporánea de la sociedad colombiana. El nivel de desempleo de la
sociedad colombiana pasó del 14,7 %, que había sido pronosticado a
finales del mes de abril, a una aterradora cifra del 20,5 % en promedio en
el país y de más de un 25 % en las ciudades capitales. Eso significó que se
pasara de 3,6 millones de colombianos desempleados a más de 5 millones
de personas sin empleo y en la desesperada condición de búsqueda de
actividad económica de sobrevivencia.
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CAPÍTULO 5. Caso Aceros Industriales SAS: ¿cómo hacer viable el negocio y crecer estando en Ley 1116?
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