AGOFER: Una decisión para sobrevivir en el mercado del acero en
Colombia
En el año 2010, Juan Gómez, gerente y la junta de accionistas de Agofer S.A.S., empresa
dedicada a la comercialización de acero y materiales para la construcción en el país, se
cuestionaban sobre las estrategias que debían tomar para ser competitivos en la industria. Para
ese entonces la operación de sus 7 sucursales no reflejaba los resultados positivos que
esperaban y frente a esta situación la junta de Agofer debía tomar una decisión para mantener
la competitividad y la rentabilidad de la compañía.
La tradición ferretera de la familia Gómez
La familia Gómez, oriunda del departamento de Santander en Colombia, se dedicaba al
transporte de mercancías entre Zapatoca y San Vicente. Vendían sus materias y elementos a
ferreterías y tiendas de la zona. A raíz de esto en 1919 encontraron una oportunidad para crear
su propio negocio de abarrotes. Pero fue Luis Felipe Gómez quien le dio forma, fundando
Almacenes Nogo Ltda.
La Nogo fue administrada años después por sus hijos José, Ramiro, Gerardo, Olinto Y Carlos
Gómez Quijano quienes expandieron el negocio de la familia, abriendo sucursales en otras
ciudades y departamento de Colombia como Girardot, Pasto, Buga y Medellín. Sin embargo,
en 1965 los hermanos decidieron separarse para dedicarse cada uno al negocio de manera
diferente y con esta decisión, La Nogo se escindió en dos sociedades; por un lado, Cyrgo,
fundada por Carlos y Ramiro Gómez y el por el otro, La Nogo administrada por el resto de los
hermanos.
En 1969 Carlos Gómez quien era el gerente de Cyrgo en esa época enfermó y le pidió a su
sobrino e hijo de Ramiro, Don Gonzalo Gómez que le ayudara a administrar la empresa. En
1986 Cyrgo compró la empresa Hierros Ltda. y por esta integración adquirieron sucursales en
las ciudades colombianas de Neiva, Pereira y Villavicencio.
Por decisión de la familia Gómez, en 1992 la empresa se divide en dos grandes empresas;
Cyrgo y Agofer. La escisión se dio para permitir el desarrollo empresarial del negocio con
enfoques diferentes. Cyrgo por un lado se dedicaba a la compra de material de construcción y
acero a nivel local y Agofer por otro lado a la compra de material importado para la
construcción.
En el año 2000, a la administración de Agofer llegó Juan Guillermo Gómez, sobrino de Don
Gonzalo que con 25 años entendía muy bien el negocio y que por su pasión por la industria lo
llevó a ser gerente de la compañía por los siguientes años. Durante sus primeros años de
administración, la empresa cumplía con sus objetivos establecidos a nivel de ventas y
rentabilidad. Sin embargo, para el año 2009 el negocio empezaba a verse afectado por
situaciones que Juan aún no comprendía. Agofer ya contaba con operación en 7 sucursales a
nivel nacional: Bogotá, Cali, Santa Marta, Cartagena, Pereira, Barranquilla e Ibagué, siendo
estas tres últimas, las únicas en arrojar una cifra positiva al finalizar el año, ya que las sucursales
Este caso fue escrito por Paola Higuera y Daniel Herrera estudiantes de la Universidad Colegio Mayor Nuestra
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como material de discusión en clases. No pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas.
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con mayor volumen como Bogotá y Cali presentaron un nivel de margen operativo negativo
arrastrando los resultados de toda la compañía.
En la junta de socios de aquel entonces, insistían sobre no olvidar la estrategia original de la
compañía que le dio el reconocimiento y posicionamiento en el sector hasta entonces. Pues
Cyrgo (antes de la escisión y dividirse entre Cyrgo y Agofer) se había caracterizado por
suministrar productos de acero para la construcción a precios muy competitivos que le
otorgaban un nivel superior de atención y servicio al cliente.
Luego de un tiempo de reflexión, Juan entendió que él y su equipo debían realizar un análisis
general que les permitiera entender el posicionamiento de Agofer en el mercado y cómo las
variables tanto internas como externas de la compañía la estaban afectando. Juan realizó una
reunión con todo su equipo para sacar conclusiones de cómo estaba la empresa frente al
mercado y fijar objetivos y construir estrategias para mitigar los problemas que presentaban en
dicho momento.
Entendiendo el sector siderúrgico
Todo el equipo de colaboradores debía llegar con información relevante de lo que sucedía en
el sector tanto internacional, como nacional. Esto con la finalidad de tener una visión más clara
del mercado del acero. Se fijó la reunión que se realizaría la semana siguiente para consolidar
los hallazgos de la investigación y lo siguiente fue la información que presentó el equipo:
Contexto Internacional
Después del 2008, año en el que estalló la crisis económica y financiera a nivel global, el
mercado del acero había atravesado un periodo de contracción ocasionado por un descenso en
la demanda de éste. Debido a la crisis se habían realizado diferentes recortes en el sector
manufacturero, ocasionando una reducción importante en los sectores que demandaban más
acero, como lo eren los de la construcción y el automotor.
Para el año 2009 la producción mundial del acero alcanzó una cifra de 1.220 millones de
toneladas métricas (mmt). Sin embargo, esto representó una caída en la producción mundial
del 8% comparado con el 2008 en el cual se registró 1.327 mmt (Carvajal, 2010, pág. 170). Si
bien el descenso se había dado principalmente en países y regiones líderes en la producción
como la Unión Europea, Estados Unidos y países de Suramérica como Brasil; China e India
mostraron un crecimiento positivo del 13,5% y 2,7% respectivamente en el 2009 comparado
con el año inmediatamente anterior (Carvajal, 2010, pág. 171).
China con una producción de 567,9 mmt en el 2009 había alcanzado una cifra récord en la
producción de acero bruto para un solo país, capitalizando 9 puntos de participación en la
producción mundial de acero pasando de tener el 38% en el 2008 al 47% de participación en el
2009 (World Steel Association, 2010). (Ver anexo 1.)
El liderazgo de China en este mercado, había estado sostenido principalmente por subvenciones
a la producción que permitieron que el acero tuviera precios inferiores a los de otras regiones
del mundo. Esto, sumado al crecimiento de la economía colombiana (en cuanto a crecimiento
de obras de infraestructura y demanda de acero para la construcción), permitió la entrada de
empresas de grandes economías como la China que ofrecían precios bajos, presionando la
capacidad de competencia del sector en el ámbito nacional.
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Con la evolución de la producción de acero en el ámbito mundial, las empresas productoras y
comercializadoras de acero optaron por una estrategia de adquisición o fusión para consolidar
un crecimiento dinámico de los flujos comerciales del sector y garantizar competitividad en los
mercados locales (Chiviri & Garcia|, 2009). (Ver anexo 2)
En el marco de la recuperación de las economías desarrolladas, se presentaron altibajos en los
precios de los commodities y una recuperación paulatina de la capacidad instalada del mundo.
En este entorno, el comportamiento del precio del acero se había vuelto de difícil predicción
ya que a finales del 2009 el precio del acero había caído a niveles mínimos históricos, llegando
a USD 598,44 por toneladas (MEPS, 2009)(Ver anexo 3).
Contexto nacional
Luego de la crisis mundial del 2008, la economía colombiana no alcanzaba a recuperarse
completamente, sin embargo, fue hasta el último trimestre del 2009, que la economía nacional
tuvo mejores resultados, pues había crecido en un 2,5% el PIB y alcanzó una variación del
0,4% anual gracias a una mejora de la demanda interna, jalonada principalmente por un
aumento en el consumo y en las obras civiles. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo,
2010). Si bien este había sido un incremento bajo en la década, no fue negativo como sucedió
en otros países de Latinoamérica (México -6,5%, Chile -1,5%, Brasil -0,2%). (Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, 2010)
En cuanto a la moneda colombiana, esta se había venido revaluando debido a la incertidumbre
provocada por el comportamiento de la economía americana, debido a sus altos déficit
comercial y fiscal y a la expansión monetaria para combatir la recesión. Esto provocó una
devaluación fuerte del dólar frente a casi todas las monedas del mundo.
Al finalizar el 2008, en Colombia la tasa de cambio promedio fue de $1.965 pesos por dólar y
para el 2009 el promedio de la tasa de cambio nominal fue de $2.158 pesos por dólar.
(Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2010) (Ver anexo 4). En el año 2008 la inversión
extranjera era demasiado fuerte (un poco más de 10 millones USD) y decayó debido a la crisis
en el año subsiguiente (alrededor de 7 millones y medio USD) (Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo, 2010).
No obstante, el gran crecimiento de la industria china no fue suficientemente alta para
contrarrestar las consecuencias de la crisis, lo que se veía reflejado en las exportaciones hacia
Colombia, las cuales habían disminuido considerablemente en el año 2009 con respecto a los
años anteriores (MINCOMERCIO, 2010, pág. 3) (Ver anexo 5)
Sin embargo, este hecho, en parte, permitió que la industria siderúrgica en el país mantuviera
unos crecimientos constantes, en cuanto a producción nacional desde el año 2006 hasta el año
2009 (Chaparro, 2011) (ver anexo 6). La producción real nacional de acero en este año, se vio
afectada por diferentes razones como la revaluación del peso colombiano, la caída del sector
de la construcción, y al precio internacional del acero, jalonado por la sobreproducción de
China (Chaparro, 2011).
Para el año 2009, la participación en la industria del sector siderúrgico – metalmecánico
ascendía al 10,1 % de la producción total en Colombia, siendo el cuarto rubro después de
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alimentos y bebidas (32,4%), productos químicos (13,2%) y refinación de petróleo (11,5%).
(DANE, 2009). Adicionalmente, en lo referente al sector de la construcción, un sector
determinante en la operación de las empresas siderúrgicas, a noviembre del año 2009 las
licencias de construcción aprobadas presentaron una contracción del 18,1% con respecto al
año anterior. (DANE, 2009)
El equipo de Agofer, en su análisis, encontró que la capacidad instalada limitada de las
industrias nacionales, los altos costos en materias primas y procedimientos complementarios
para la elaboración del producto terminado (energía, mejores técnicas de elaboración); la poca
relación y poder de negociación con proveedores, aparte del pequeño tamaño de las empresas
con respecto a sus competidoras de Suramérica, eran los factores comunes que tenían las
empresas siderúrgicas en Colombia, haciendo que la industria no soportara la demanda interna
y como consecuencia obligaba a las empresas a importar más productos. (Ramirez, Suarez, &
Lesmes, 2009)
Las grandes negociaciones de empresas de acero
Adicional a esta información, encontraron que grandes multinacionales y traders
internacionales de acero tenían sus ojos puestos en la industria siderúrgica colombiana.
Observaron que, desde hacía varios años, estas empresas habían empezado a tener
negociaciones importantes con productoras y comercializadoras nacionales, como estrategia
para expandirse en mercados sudamericanos.
Un ejemplo fue el cierre del acuerdo entre el grupo brasileño Gerdau; el productor más grande
de varillas de América con 26 fábricas en América Latina, Estados Unidos y Canadá; con los
accionistas de las siderúrgicas Diaco y Sidelpa en el 2005 para la compra de las acciones de
ambas compañías. (EL TIEMPO, 2005)
Así mismo, Acerías Paz del Río en el 2007 subastó el 52% de sus acciones entre las siderúrgicas
brasileñas Gerdau, la Compañía Siderúrgica Nacional, Votorantim y la empresa india Arcelor
Mittal. Que después de 59 años de ser una empresa 100% colombiana, el grupo Votorantim se
convirtió en el nuevo dueño de Paz del Río. (DINERO, 2013)
Para el 2010, la empresa Ternium, uno de los mayores productores de acero en América Latina
adquiriría el 54% de Ferrasa una de las siderúrgicas más grandes del país por valor de 74,5
millones de dólares. (DINERO, 2009) Posterior a estos casos de adquisición, el sector
siderúrgico nacional aumentó en un 7,2% su producción real y en un 6,5% en las ventas.
Adicionalmente, los proveedores de materiales para la construcción y de materia prima de
Agofer también vieron la posibilidad de estrechar lasos comerciales con estos traders
internacionales de acero para crecer y expandirse. Esto generó que incrementaran su poder de
negociación y permitió que aquellas empresas que antes eran aliadas de Agofer en la
proveeduría de materia prima, se convirtieran en sus nuevas competidoras.
Juan estaba al tanto, por medio de noticias y artículos en la prensa, de lo que su equipo le estaba
comunicando en la reunión. El hecho de que algunos competidores directos se estuvieran
aliando, era una preocupación para él; pero gracias a la investigación que realizó con su equipo
comprendió la situación en el sector y “lo mucho que afectaba a la empresa”.
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Situación interna de Agofer
Para Juan era muy importante entender qué estaba pasando dentro de la organización, pues
como administrador había tomado una serie de decisiones para mitigar los malos resultados
obtenidos. Las ventas para el 2009 se habían incrementado un 5,7% respecto al año anterior,
sin embargo, el precio promedio del acero se había reducido un 28,4%, traduciéndose en una
pérdida de utilidad para la empresa.
Para Juan “la empresa se había caracterizado hasta ese momento, no solo por su conocimiento
profundo en el mercado del acero en Colombia, sino también por contar con una red de
distribución robusta a nivel nacional, que con 7 sucursales en ciudades como Bogotá, Cali,
Barranquilla, Ibagué, Santa Marta, Cartagena y Pereira; podía atender a los clientes en cada
una de las regiones sin incurrir en altos costes logísticos en la distribución de la mercancía.
Esto junto con sus políticas de calidad y servicio al cliente lograron fortificar su base de clientes
y fidelizarlos.”
Sin embargo, la naturaleza de Agofer, obligaba a mantener un stock alto para cubrir todas las
necesidades de los clientes. Pero como consecuencia de la caída de precios generales, el
inventario se desvalorizaba en muy poco tiempo. A su vez, muchas negociaciones con sus
proveedores se estaban cayendo a raíz de las adquisiciones de grupos internacionales, y como
Agofer no era una empresa fuerte en importaciones, por un lado, le permitió no estar sujeta a
la variabilidad del tipo de cambio, pero por el otro no podía conseguir acero a precios
competitivos. Esta situación llevó a Agofer “a tener el año más difícil de su historia” según
Juan.
La dirigencia de la compañía, para minimizar las pérdidas y proteger la fortaleza financiera,
realizó un esfuerzo para disminuir la cartera y de esta manera solventar una parte de la deuda
que tenía con el sector financiero. Así mismo, teniendo en cuenta “la tradición y su
reconocimiento dentro del mercado”, apalancaron sus operaciones aprovechando lo robusta
que se encontraba su red de distribución a nivel nacional, atendiendo una cartera de clientes
diversificada y atomizada con un portafolio de productos adecuado para cada tipo de cliente.
Resultados de la reunión
Esta reunión le permitió al equipo entender la situación general de la compañía y cómo las
variables del entorno afectaban su operación. A su vez, obligó a que la junta buscara diferentes
alternativas para hacer el negocio más competitivo y rentable, ya que todo indicaba que con la
situación del mercado el negocio iba a verse aún más afectado en el corto plazo.
La junta de accionistas evaluó dos alternativas a raíz del estudio previo. Agofer tenía la
posibilidad de fortalecer su portafolio diversificando y aumentando la cantidad y calidad de los
servicios para generar mayor valor a otro tipo de clientes, u optar por lo que estaban haciendo
sus pares: entablar negociaciones con traders internacionales y de esta manera ser más
competitivos.
Por un lado, al fortalecer su portafolio, Agofer incurriría en el mercado de productos y servicios
complementarios al acero, teniendo un servicio especializado de corte y figurado dependiendo
de las necesidades de los clientes, y a su vez en diferentes productos como el cemento,
cubiertas, materiales para ferretería liviana y en términos generales materiales para la
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construcción. De esta manera, apalancaría las ventas no solo en el mercado del acero sino
también con otras líneas de productos.
Lo anterior lo lograrían aprovechando su reconocimiento a nivel nacional y su red de
distribución y de clientes, al igual que fomentando alianzas con fábricas locales de estos nuevos
productos robusteciendo la cadena de suministro y así brindando lo que ellos consideraban “los
mejores servicios a sus clientes”.
No obstante, “el incursionar en mercados desconocidos era bastante riesgoso y difícil pues
Agofer no contaba con el know how o experiencia para entender el funcionamiento de estos
mercados” pensaba la Junta. Así mismo, para lograrlo debían realizar una inversión importante
tanto en maquinaria de corte como de infraestructura física para poder almacenar y darle el
manejo apropiado a los otros productos, y esto demandaba un capital de trabajo que era
considerado “significativo” y del que en su momento Agofer no disponía, pues durante los
últimos años habían contraído una serie de deudas con el sector financiero, por lo que el
endeudamiento se incrementaría con esta nueva inversión.
Por otro lado, estaba la posibilidad de entablar negociaciones con Duferco; un trader
internacional de acero que estaba interesado en adquirir Agofer. Con esto, la empresa contaría
con el respaldo de un actor reconocido internacionalmente en el mercado del acero, tendría
acceso a un mayor volumen de material importado a un precio competitivo y tendría acceso a
mercados internacionales, tomando las mismas estrategias que sus competidores.
Con esta alianza, Agofer tendría la posibilidad de fortalecer su músculo financiero para poder
financiar a sus clientes y para realizar inversiones en mejoras en infraestructura y maquinaria.
Así mismo, especializarse a través de metodologías y estrategias para darle un buen manejo a
la mercancía que iba dirigida a sus clientes y prestar un mejor servicio para fidelizarlos. De
esta manera, podrían lograr verse como una empresa sólida y rentable
Si bien esta opción “era muy atractiva” para la Junta, la decisión de ser parte de un grupo
internacional implicaba perder autonomía en las decisiones de la compañía, depender de la
volatilidad del dólar ya que se incrementaría el volumen de las importaciones, y perder la
posibilidad de ampliar su portafolio con otras líneas de producto, ya que la negociación sólo se
realizaría con productos de acero. Adicionalmente, con la adquisición de la compañía estaba el
riesgo de perder la tradición ferretera de la compañía, que decidieran cerrar sucursales que para
ese entonces reflejaban cifras negativas o de realizar una restructuración del personal, donde
saldrían más de 100 empleados que llevaban mucho tiempo en empresa.
En el año 2010, Juan Guillermo y la junta de accionistas frente a este panorama y al hecho de
que el mercado del acero se estaba concentrando en los grandes productores, debían tomar una
decisión para mejorar la rentabilidad y competitividad del negocio. Por un lado, diversificar su
portafolio de productos para entrar a nuevos mercados o por otro, ser parte de un grupo
internacional en el mercado del acero.
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ANEXOS
Anexo 1.
Tabla 1: Crecimiento en la Producción Mundial del Acero
Fuente: World crude steel output decreases by -8.0% in 2009- World Steel Association.
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Anexo 2.
Tabla 2: Grandes productores de acero en el mundo.
Ranking de países productores de acero en el mundo (miles de toneladas
métricas)
Ranking País 2009 2008 2007 2006 2005
1 China 573.6 500.3 489.3 419.1 353.2
2 Japón 87.5 118.7 120.2 116.2 112.5
3 Estados Unidos 58.2 91.4 98.1 98.6 94.9
4 Rusia 60.0 68.5 72.4 70.8 66.1
5 India 62.8 57.8 53.5 49.5 45.8
6 Corea del Sur 48.6 53.6 51.5 48.5 47.8
7 Alemania 32.7 45.8 48.6 47.2 44.5
8 Ucrania 29.9 37.3 42.8 40.9 38.6
9 Brasil 26.5 33.7 33.8 30.9 31.6
10 Turquía 25.3 26.8 25.8 23.3 21.0
Fuente: World Steel Association- Producción de acero crudo, febrero 2011.
Tabla 3: Principales empresas siderúrgicas en Latinoamérica.
K EMPRESA PAÍS VENTA VARIACI UTILIDA VARIACI RO ROA MARGEN RK
200 S 2009 ÓN D NETA ÓN E (%) NETO (%) 2009
9 US$ VENTAS 2009 US$ UTILIDA (%)
Millone 09/08 (%) Millones D 09/08
s (%)
1 TECHINT ARG 17.786,0 -31,5 N.D. - - - - 13
2 GERDAU BRA 15.242,4 -15,0 644,4 -61,8 6,1 2,5 4,2 18
3 TENARIS ARG 8.149,3 -32,8 1.161,6 -45,3 12,8 8,6 14,3 55
4 GRUPO BRA 8.139,6 -4,1 1.566,4 156,8 23,7 10,9 19,2 56
ARCELOR
MITTAL
5 CSN BRA 6.305,1 5,2 1.492,5 -39,6 47,2 8,9 23,7 74
6 USIMINAS BRA 6.273,9 -6,6 771,6 -44,1 8,8 5,2 12,3 75
7 TERNIUM ARG 4.959,0 -41,4 767,1 -12,3 12,3 7,5 15,5 94
8 GERDAU BRA 4.141,7 3,5 845,9 36,1 25,2 15,2 20,4 109
AÇOS
LONGOS
9 INDUSTRI MÉX 2.907,4 -17,1 N.D. - - - - 159
AS
PEÑOLES -
METALS
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10 ALTOS MÉX 2.013,5 -22,0 72,2 -79,6 4,8 1,8 3,6 232
HORNOS
DE
MÉXICO
Fuente: http://rankings.americaeconomia.com/2010/500/sector-siderurgia.php
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Anexo 3.
Tabla 4:Evolución del precio internacional del acero (2005 - 2009)
Fuente: MEPS International Ltda. Análisis de la Industria del acero- precio internacional del acero.
Tabla 5: Comportamiento de la Inversión Extranjera Directa en Colombia (M de US$)
Fuente: Centro de Estudios Económicos de la ANDI y el DANE
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Anexo 5.
Tabla 6: Importaciones Colombianas desde China en US$ y Diferencia Porcentual
Fuente: Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (Julio 2010)
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Anexo 6.
Tabla 7: Producción Real en Colombia 200-2009 en Millones de US$
Fuente: DANE (2010)
Tabla 8: Producción Siderúrgica y metalmecánica en Colombia. Valor y Distribución
por Subsectores
Fuente: DANE (2010)
Bibliografía
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http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/articulo/la-venta-paz-del-rio/182506
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56987&name=2010-ImpoJulio.pdf&prefijo=file
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ETALMECANICA%202011.pdf
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https://www.worldsteel.org/media-centre/press-releases/2010/2009-world-steel-
output.html
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