UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN (PES), EN LA INDUSTRIA MINERA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE

MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARLOS ANDRÉS ARRATE LETELIER

PROFESOR GUÍA:
JUAN IGNACIO GUZMÁN BARROS

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
ENRIQUE ALEJANDRO SILVA RAMOS
JORGE ANDRÉS TABOADA RODRÍGUEZ

SANTIAGO DE CHILE
2021
 RESUMEN DE LA TESIS PARA OPTAR AL
GRADO DE: Magíster en Gestión y Dirección de
Empresas.
POR: Carlos Andrés Arrate Letelier.
FECHA: 04/01/2021.
PROFESOR GUÍA: Juan Ignacio Guzmán Barros.

MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN (PES), EN LA INDUSTRIA MINERA.

La industria minera es uno de los sectores económicos más relevantes del país, lo cual puede ser
observado a través de su significativa participación en el PIB, así como su participación en el total
de las exportaciones nacionales y en la recaudación fiscal. Su desarrollo impacta de manera directa
a las comunidades aledañas a sus faenas, y al desarrollo del país.

Dentro de sus iniciativas de desarrollo más relevantes, se encuentra la ejecución de proyectos de

inversión. Su realización define la posición de competitividad y de sustentabilidad de las empresas
mineras en el mercado. No obstante, en general, la industria minera percibe métricas de éxito en
sus proyectos de inversión menores a las presupuestadas. Respecto a ello, ha adoptado diversas
estructuras, metodologías y prácticas para su desarrollo, obteniendo en general resultados positivos,
pero sin satisfacer las expectativas.

El presente documento tiene como objetivo contribuir a mejorar los resultados observados, a través
de la presentación de conceptos relevantes para ello, junto con una propuesta de “Modelo para la
Definición de la Estrategia de Ejecución de Proyectos de inversión, en la industria minera”. Los
conceptos relevantes para la ejecución de proyectos se presentan a través de:

▪ La definición del contexto actual de desarrollo de proyectos de inversión.

▪ La presentación de mejoras conceptuales a la practicas de su ejecución de proyectos.
▪ La presentación de recomendaciones para el diseño de la estrategia de ejecución de
proyectos.

El modelo propuesto se denomina “PES Model Definition” (PESMD) y su objetivo es incorporar

flexibilidad y agilidad metodológica a la ejecución de proyectos, además de entrelazar los objetivos
de su desarrollo con los del negocio, para aumentar las probabilidades de éxito. El PESMD
corresponde a un proceso iterativo de ocho etapas, el cual se repite al inicio de cada fase de
proyecto, o ante la aparición de focos de incertidumbre relevantes. El modelo incorpora los
conceptos presentados en este documento a la estrategia de ejecución del proyecto, permitiendo:

▪ La incorporación de agilidad y flexibilidad a la ejecución de proyectos de inversión.

▪ Evaluar las decisiones, considerando su impacto en las fases futuras.
▪ Reconocer el impacto de la incertidumbre, y generar instancias para reevaluar las decisiones
adoptadas.
▪ Involucrar a la gobernanza de la empresa, en el desarrollo de proyectos.
▪ Desarrollar un lenguaje común entre el “principal” y al “agente”.

i
 DEDICATORIA

“Il più grande pericolo per molti di noi non sta nel fatto che i nostri obiettivi siano troppo elevati
e quindi non riusciamo a raggiungerli, ma nel fatto che siano troppo bassi e che li si raggiunga”.

Michelangelo Buonarroti.

ii
 AGRADECIMIENTOS

Mis agradecimientos a todo el equipo profesional del MBA con especialización en industria
minera, perteneciente al departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile. Su
generosa entrega de experiencia, conocimientos, lecciones aprendidas y puntos de vista, han
enriquecido mi perspectiva de la industria, los negocios, el gerenciamiento, la gestión, la dirección
y el liderazgo. Estoy convencido que sus enseñanzas me convertirán en un ejecutivo con
perspectiva global de los negocios, entregando las herramientas necesarias para afrontar con éxito
los desafíos del presente y del mañana. Un agradecimiento especial a la Sra. Ulda Muñoz, jefa de
la unidad de estudios y a la Sra. Patricia Klapp, directora ejecutiva del MBA con especialización
en industria minera, cuyos compromisos excepcionales hacia el programa, constituyen la base
sobre la cual se erigen su articulación, calidad y éxito.

Finalmente, mis mayores agradecimientos a Darwin Sepúlveda, José Muñoz, Pedro Hauyon,
Ricardo López, Rodrigo García, y Pablo Jiménez, mis nuevos amigos, quienes transformaron esta
etapa de mi vida en un viaje inolvidable.

iii
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
1.1. Definición del concepto de estrategia de ejecución de proyectos. ............................... 1
1.2. Definición de éxito en proyectos. ................................................................................. 1
1.3. Contexto de la industria minera chilena y su relación con los proyectos de inversión. 2
1.4. Resultados en proyectos de inversión de la industria minera y la necesidad de disminuir
su variabilidad negativa (problemática)........................................................................ 2
2. OBJETIVO Y METODOLOGÍA. ................................................................................ 5
2.1. Objetivo general............................................................................................................ 5
2.2. Objetivos particulares. .................................................................................................. 5
2.3. Metodología. ................................................................................................................. 5
3. CONTEXTO DEL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN. ................ 8
3.1. Necesidad de las empresas de generar y capturar valor. .............................................. 8
3.2. Existencia de riesgos en el desarrollo de proyectos de inversión y definición según su
procedencia, exposición y volatilidad........................................................................... 9
3.3. Contexto del rechazo comunitario a los proyectos mineros. ...................................... 11
3.4. Estado del arte en el desarrollo de proyectos de inversión, el ciclo de vida de proyectos
Front End Loading. ..................................................................................................... 12
3.5. Deficiencias detectadas en el Front End Loading....................................................... 17
3.5.1. Generalidades de las deficiencias. .............................................................................. 17
4. MEJORAS CONCEPTUALES A LAS PRÁCTICAS DE REALIZACIÓN DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN. ............................................................................... 18
4.1. Generalidades para mejorar los resultados en proyectos de inversión. ...................... 18
4.2. Modelo de decisión influenciado por riesgos. ............................................................ 21
4.2.1. Generalidades de los modelos de decisión. ................................................................ 21
4.2.2. Generalidades de los conceptos de riesgo e incertidumbre. ....................................... 23
4.2.3. Implicancias de la existencia de incertezas en el proceso de toma de decisiones. ..... 25
4.2.4. Concepto de riesgo extendido en proyectos de inversión. .......................................... 25
4.2.5. Introducción del nuevo concepto de gestión de riesgo en la ejecución de proyectos de
inversión. .................................................................................................................... 28
4.3. Plan de negocios integrado al desarrollo del Front End Loading. .............................. 30
4.3.1. Generalidades de la integración de los distintos procesos y etapas en el desarrollo del
negocio y del proyecto, del ciclo de vida FEL. .......................................................... 30
4.3.2. Relación entre el desarrollo de la estrategia de negocio, el desarrollo del proyecto y la
planeación de la implementación................................................................................ 31
5. RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE

iv
 EJECUCIÓN DE PROYECTOS. ............................................................................... 34
5.1. Recomendaciones para la incorporación de la incertidumbre. ................................... 34
5.2. Recomendaciones para el sistema de gobernanza. ..................................................... 38
5.2.1. Cambio en la mentalidad corporativa. ........................................................................ 38
5.2.2. La incorporación del rol del Project Executive Officer. ............................................. 39
5.2.3. Implementar ecosistemas de proveedores apropiados para el desarrollo de proyectos.
.................................................................................................................................... 41
5.3. Recomendaciones para la estrategia de adquisiciones................................................ 45
5.4. Recomendaciones para el proceso de toma de decisiones claves. .............................. 47
5.4.1. Due diligence en proyectos de inversión. ................................................................... 47
5.4.2. Estudios de bancabilidad en proyectos de inversión. ................................................. 48
5.5. Recomendaciones para la definición de una planificación y ejecución estratégica de
proyectos, según su individualidad. ............................................................................ 49
5.5.1. Planificación estratégica de proyectos, según riesgos e incertidumbres. ................... 49
5.5.2. Ejecución estratégica de proyectos, según su individualidad. .................................... 52
5.5.2.1. Comprender la individualidad de cada proyecto. ....................................................... 52
5.5.2.2. Identificar y definir con claridad el valor del proyecto. ............................................. 53
5.6. Recomendaciones para la asignación de la gestión de riesgos e intereses a nivel
contractual................................................................................................................... 55
5.6.1. Perspectivas de los contratos en proyectos. ................................................................ 56
5.6.2. Sistemas de pago en contratos en proyectos. .............................................................. 57
5.6.3. Disposición de gestión de los riesgos del proyecto entre los incumbentes de los
contratos. ..................................................................................................................... 60
5.7. Recomendaciones para la efectividad del equipo del proyecto. ................................. 63
5.7.1. Características esenciales y deseables para líderes de proyectos. .............................. 64
5.7.2. Como alinear al equipo de trabajo. ............................................................................. 65
5.7.3. Como monitorear el desempeño del equipo. .............................................................. 66
5.7.4. Como resolver disputas y conflictos. .......................................................................... 66
5.8. Recomendaciones para el diseño estratégico del WBS. ............................................. 67
6. PROPUESTA DE MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LA PES - PESMD. ..... 70
6.1. Presentación del modelo propuesto. ........................................................................... 71
6.2. Ejemplo de aplicación................................................................................................. 79
7. CONCLUSIÓN .......................................................................................................... 86
8. GLOSARIO ................................................................................................................ 87
9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 91

v
10. ANEXO A: REGISTRO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL EN LA
INDUSTRIA MINERA CHILENA. .......................................................................... 98
10.1. Cartera de proyectos de inversión de capital 2020 – 2028. ........................................ 98
10.2. Cambios en la intensidad de capital, 2006 – 2028...................................................... 99
10.3. Descripción de los principales proyectos de inversión de la industria minera chilena,
actualmente en etapa preinversional. ........................................................................ 100
10.4. Registro de proyectos de inversión de capital, desde 1991 a la fecha. ..................... 102
11. ANEXO B: MÉTODOS DE ENTREGA DE PROYECTOS. ................................. 105
11.1. Build Own & Operate – BOO. ................................................................................. 105
11.2. Build, Own, Operate & Transfer – BOOT. .............................................................. 105
11.3. Build, Operate & Transfer – BOT. ........................................................................... 106
11.4. Build Transfer & Operate – BTO. ............................................................................ 107
11.5. Construction Management as Agency – CMa. ......................................................... 108
11.6. Construction Manager & General Contractor – CM/GC.......................................... 109
11.7. Design, Bid & Build – DBB. .................................................................................... 109
11.8. Design Build & Operate – DBO. .............................................................................. 110
11.9. Design & Build – DB. .............................................................................................. 111
11.9.1. Design & Build / Best Value – DB/BV. ................................................................... 112
11.9.2. Design & Build / Low Bid – DB/LB. ....................................................................... 112
11.10. Engineering, Procurement & Construction – EPC. .................................................. 112
11.11. Engineering, Procurement & Construction Management – EPCM. ......................... 113
11.12. Integrated Project Delivery – IPD. ........................................................................... 113
11.13. Lean Project Delivery System – LPDS. ................................................................... 115
11.14. Diferencias entre las estrategias de entrega de proyectos EPC y DB. ...................... 119

vi
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla I. Estructura típica de la metodología del Front End Loading, según la definición del
CII, utilizada en la industria minera. ([14,15], modificado). ................................. 14
Tabla II. Comparación resumida, entre la concepción tradicional y la nueva concepción de
gestión de riesgos en proyectos [9]. ....................................................................... 29
Tabla III. Resumen de la producción anual registrada v/s el plan comercial del proyecto,
Caserones al 2019 ([28–33]). ................................................................................. 44
Tabla IV. Guía práctica para la selección de los arreglos de contratos paquetizados: ingeniería,
abastecimiento y construcción [9]. ........................................................................ 62
Tabla V. Acrónimo, nombre y objeto de representación de algunas de las estructuras de
quiebre más conocidas [7]. .................................................................................... 68
Tabla VI. Análisis comparativo cualitativo de los diferentes métodos de entrega de proyectos
(elaboración propia). .............................................................................................. 77
Tabla VII. Antecedentes generales del caso de ejemplo (elaboración propia). ....................... 79
Tabla VIII. Ejemplo etapa A: Definir, documentar e informar los objetivos del proyecto, su
prioridad relativa y las métricas de apetito de riesgo (restricciones) (elaboración
propia). ................................................................................................................... 80
Tabla IX. Ejemplo etapa B: Realizar procesos de capacitación multi nivel para la
incorporación de la incertidumbre en la dirección, administración y dirección del
proyecto (agente y principal) (elaboración propia). ............................................... 80
Tabla X. Ejemplo etapa C: Identificar, documentar e informar los riesgos previsibles y sus
características (elaboración propia). ...................................................................... 81
Tabla XI. Ejemplo etapa D: Definiciones y recomendaciones para el sistema de gobernanza
(elaboración propia). .............................................................................................. 82
Tabla XII. Ejemplo etapa E: Definiciones del ciclo de vida del proyecto por parte del equipo
de proyectos (elaboración propia). ......................................................................... 83
Tabla XIII. Ejemplo etapa F: Definición del alcance del proyecto a nivel superior (elaboración
propia). ................................................................................................................... 83
Tabla XIV. Ejemplo etapa G: Definir los parámetros para la adquisición, dirección y gestión del
equipo de proyectos (in-house) (elaboración propia). ........................................... 84
Tabla XV. Ejemplo etapa H: Definir la estrategia de adquisiciones (elaboración propia). ..... 85
Tabla XVI. Detalle del CAPEX, periodo 2020 – 2028, en MUSD$ (Cochilco [4]). ................ 98

vii
Tabla XVII. Principales proyectos en etapa preinversional , periodo 2020 – 2028 (Cochilco [4]).
.............................................................................................................................. 100
Tabla XVIII. Principales proyectos en etapa preinversional, periodo 2020 – 2028 (elaboración
propia). ................................................................................................................. 102
Tabla XIX. Paquetes de trabajo constituyentes en la metodología AWP ([94], modificado). 119

viii
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración i Objetivos de negocio en inversiones de capital mayor de la industria minera

([9], modificado). ......................................................................................... 8
Ilustración ii Dimensiones de los proyectos de capital y su clasificación según objetivos,
según Cochilco [4,11] y su contribución al negocio (elaboración propia). . 9
Ilustración iii Relación entre las dimensiones de un proyecto de capital, entre el desarrollo
del negocio y del proyecto ([9], modificado). .............................................. 9
Ilustración iv Mapa de riesgos en proyectos de capital, principales tipologías, exposición
y volatilidad ([9], modificado). .................................................................. 11
Ilustración v Caracterización grafica del FEL ([14–16], modificado). ........................... 13
Ilustración vi Proceso estándar de gestión del riesgo, en las fases del FEL (elaboración
propia) ........................................................................................................ 16
Ilustración vii Barreras de protección en el modelo convencional de gestión de riesgos en
proyectos [9]............................................................................................... 16
Ilustración viii Concepto de tunelización en el FEL ([9], modificado). ............................. 16
Ilustración ix Oportunidades, riesgos contextuales y estratégicos bajo el concepto de
tunelización del FEL ([9], modificado). ..................................................... 17
Ilustración x Mecanismos de mejoras [9]. ...................................................................... 18
Ilustración xi Conceptualización de los modelos de toma de decisiones [9]. .................. 22
Ilustración xii Modelo típico de toma de decisiones [9]. .................................................. 22
Ilustración xiii Niveles y factores de decisión (elaboración propia). ................................. 23
Ilustración xiv Asociación entre incertezas, riesgos y oportunidades [9]. ......................... 24
Ilustración xv Clasificación de riesgos, asociados a su incerteza (elaboración propia). ... 24
Ilustración xvi Incertezas, riesgos y oportunidades ([9], modificado). .............................. 25
Ilustración xvii Modelo de riesgo extendido en proyectos y sus componentes ([9],
modificado). ............................................................................................... 28
Ilustración xviii Oportunidad de las dimensiones de un proyecto para crear valor ([9],
modificado). ............................................................................................... 30
Ilustración xix Ciclo integrado de las etapa de desarrollo del negocio y del proyecto, en el
ciclo de vida del proyecto FEL ([9,14], modificado). ................................ 31

ix
Ilustración xx Relación entre la estrategia del proyecto y la planificación de la
implementación, concepción tradicional, ágil y nueva proposición para el
FEL ([5,9,24], modificado). ....................................................................... 33
Ilustración xxi Relación entre el proceso de cambio y la participación del “principal”,
“agente” y nuevo conocimiento ([9], modificado). .................................... 35
Ilustración xxii Proceso de cambio para la adopción de la nueva concepción en la dirección
de proyectos [9]. ......................................................................................... 36
Ilustración xxiii Transformación del director de proyectos en un líder de proyectos [9]. ... 37
Ilustración xxiv Project Executive Officer en la estructura de gobernanza ([9], modificado).
.................................................................................................................... 41
Ilustración xxv Estructura general de dependencia contractuales en proyectos de inversión
mayor ([9], modificado). ............................................................................ 42
Ilustración xxvi Concepción estratégica de las adquisiciones ([35], modificado). .............. 45
Ilustración xxvii Matriz de categorización de adquisiciones, según Krajlic ([36], modificado).
.................................................................................................................... 46
Ilustración xxviii Proceso de due diligence en proyectos de inversión ([9], modificado). .... 48
Ilustración xxix Proceso de estudios de bancabilidad en proyectos de inversión [9]. ......... 48
Ilustración xxx Gestión estratégica de los desafíos del proyecto ([9], modificado). .......... 50
Ilustración xxxi Nueva concepción de la gestión de riesgos, asociada a incrementos de
efectividad y eficiencia [9]. ........................................................................ 52
Ilustración xxxii Conceptos definitorios y dinámicos [9]. .................................................... 53
Ilustración xxxiii Definición simplificada del ciclo de vida en proyectos de inversión, desde la
perspectiva del propietario y contratistas o proveedores ([9], modificado).
.................................................................................................................... 54
Ilustración xxxiv Interrelación entre los ciclos de vida de proyectos de inversión, entre el
propietario y sus contratistas o proveedores ([9], modificado). ................. 55
Ilustración xxxv Perspectivas de los contratos de servicio y su relación con los tipos de
contratos [9]. .............................................................................................. 57
Ilustración xxxvi Perspectivas de los contratos de servicio, su relación con los tipos de
contratos y los conceptos de pago ([9], modificado). ................................ 57
Ilustración xxxvii Métodos convencionales de pago, riesgos del dueño y requerimientos de
información para la asignación [9]. ............................................................ 58

x
Ilustración xxxviii Efectos motivacionales en contratos basados en precios y en costos ([9],
modificado) ................................................................................................ 59
Ilustración xxxix Alineamiento de los intereses de los contratistas y el propietario [9]. ....... 60
Ilustración xl Efecto de la restricción de riesgos en el contratista ([9], modificado). ...... 63
Ilustración xli Mecanismo de la gestión de la resolución de problemas y disputas [9]. ... 66
Ilustración xlii Modelo para la definición preliminar de la PES - PESMD (elaboración
propia). ....................................................................................................... 73
Ilustración xliii PESMD Etapa A – Definición de los objetivos del proyecto (elaboración
propia). ....................................................................................................... 74
Ilustración xliv PESMD Etapa B – Capacitar sobre como incorporar la incertidumbre
(elaboración propia). .................................................................................. 74
Ilustración xlv PESMD Etapa C – Identificar los riesgos previsibles del proyecto
(elaboración propia). .................................................................................. 74
Ilustración xlvi PESMD Etapa D – Definiciones y recomendaciones del sistema de
gobernanza (elaboración propia). ............................................................... 75
Ilustración xlvii PESMD Etapa E – Definiciones del ciclo de vida del proyecto, por parte del
equipo de proyectos (elaboración propia). ................................................. 75
Ilustración xlviii PESMD Etapa F – Definición del alcance a nivel superior (elaboración
propia). ....................................................................................................... 76
Ilustración xlix PESMD Etapa G – Definición de los parámetros para la conformación del
equipo de proyecto (elaboración propia).................................................... 76
Ilustración l PESMD Etapa H – Definición de la estrategia de adquisiciones (elaboración
propia). ....................................................................................................... 76
Ilustración li Condicionalidad de la inversión (Cochilco [4]). ........................................ 98
Ilustración lii Composición del CAPEX, periodo 2020 - 2028, en MUSD$ (Cochilco [4]).
.................................................................................................................... 98
Ilustración liii Histograma de intensidad de capital [CAPEX/proyecto] y
[CAPEX/TCuf/año], en moneda corriente según cada edición (Cochilco [4]).
.................................................................................................................... 99
Ilustración liv Histograma CAPEX total catastrado, en moneda corriente según cada
edición (Cochilco [4]). ............................................................................. 100
Ilustración lv Estrategia de entrega BOO (elaboración propia). .................................... 105
Ilustración lvi Estrategia de entrega BOOT (elaboración propia). .................................. 106

xi
Ilustración lvii Estrategia de entrega BOT (elaboración propia). ..................................... 107
Ilustración lviii Estrategia de entrega BTO (elaboración propia). ..................................... 108
Ilustración lix Estrategia de entrega CMa (elaboración propia). ..................................... 108
Ilustración lx Estrategia de entrega CM/GC (elaboración propia). ................................ 109
Ilustración lxi Estrategia de entrega DBB (elaboración propia). .................................... 110
Ilustración lxii Estrategia de entrega DBO (elaboración propia). .................................... 111
Ilustración lxiii Estrategia de entrega DB (elaboración propia). ....................................... 111
Ilustración lxiv Estrategia de entrega EPC (elaboración propia). ..................................... 113
Ilustración lxv Estrategia de entrega EPCM (elaboración propia). .................................. 113
Ilustración lxvi Estrategia de entrega IPD (elaboración propia). ...................................... 115
Ilustración lxvii Ejes estratégicos del LPDS ([94], modificado). ....................................... 116
Ilustración lxviii Definición conceptual el LPDS ([95], modificado). ................................ 117
Ilustración lxix Estrategia de entrega LPDS (elaboración propia). ................................... 117

xii
 ÍNDICE DE FÓRMULAS

Fórmula a. Definición de riesgo, en término de la amenaza y la vulnerabilidad. ........ 23

Fórmula b. Definición de exposición al riesgo, según el riesgo y las medidas para su
mitigación................................................................................................... 24

xiii
1. INTRODUCCIÓN

1.1. Definición del concepto de estrategia de ejecución de proyectos.

El concepto de estrategia de ejecución de proyectos (Project Execution Strategy o PES), en el

contexto de los actores de la industria minera, corresponde al enfoque estratégico con el cual una
empresa propietaria determina: el costo, el alcance, el cronograma, los recursos, la secuencialidad
de las actividades, la gestión de riesgos, el desarrollo de ingeniería, la conformación de equipos de
desarrollo internos, la contratación de equipos de desarrollo externo y la selección de los métodos
de entrega necesarios para materializar un proyecto de inversión mayor, generalmente de
infraestructura.

Según lo indica Poli y Shenhar [1], la PES es un conjunto general de pautas que regulan el proceso
de toma de decisiones y medidas a largo plazo en su desarrollo. Dichas decisiones deberán estar
alineadas con los objetivos estratégicos de la realización del proyecto, entre los cuales se
encuentran los: corporativos, comerciales, de marketing, financieros y operativos.

Respecto a lo anterior, es importante indicar que el concepto de estrategia de “ejecución” de

proyectos es un concepto propio de la dirección y administración de proyectos, asociado al
desarrollo del ciclo de vida del proyecto y no solo a la etapa de “implementación” o “construcción”,
como se suele confundir. En el caso de los proyectos de inversión mayor de la industria minera, los
cuales corresponden principalmente a proyectos de infraestructura “greenfield” o “brownfield”, la
PES incluirá todas las etapas preinversionales e inversionales del ciclo de vida del proyecto, cuya
tipología generalmente obedece al “Front End Loading” (FEL).

1.2. Definición de éxito en proyectos.

Según lo indica Poli y Shenhar [1], la concepción tradicional de éxito en los proyectos está asociada
al cumplimiento del presupuesto, cronograma y alcance definido para su implementación o
construcción. Sin embargo, el cumplimiento de esta triple restricción solo es un indicador del éxito
de su implementación, motivo por el cual es necesario extender la definición, para que incluya la
medición de los objetivos estratégicos que lo impulsaron, de la siguiente forma:

▪ Dimensión de éxito #1: Éxito medido de su implementación, en términos del cumplimiento

de su alcance, cronograma y costo presupuestados.
▪ Dimensión de éxito #2: Éxito medido en términos de la satisfacción del cliente y la calidad
de los entregables.
▪ Dimensión de éxito #3: Éxito medido en términos de su impacto en el negocio, a través de
la medición del alcance de los objetivos estratégicos obtenidos en su realización. En esta
dimensión se encuentra el éxito financiero a largo plazo, el cual se puede medir en términos
de ingresos, utilidades, TSR, ROI, ROIC, ROE, entre otros.

De lo anterior, se puede recoger que el éxito de un proyecto se debe evaluar en su capacidad de

crear y capturar valor, a lo largo del ciclo de vida del proyecto y del producto que entrega, lo cual
se debe medir en relación con las expectativas de sus “stakeholders”.

1
 1.3. Contexto de la industria minera chilena y su relación con los proyectos de
inversión.

La industria minera es uno de los sectores económicos más relevantes del país. En términos de
cifras macroeconómicas, según lo indica el Consejo Minero [2] para el periodo 2003 al 2019,
generó entre el 8% al 18% del PIB, alcanzando el 9% del total en el año 2019 (MUSD$20.020).
Adicionalmente constituyó entre el 49,1% al 62,7% de las exportaciones anuales y entre el 2% al
30% de la recaudación fiscal anual, alcanzado un 52,3% de las exportaciones y el 7% aporte fiscal
(MUSD$3.712) en 2019. Debido a lo anterior, su desempeño afecta de manera directa y relevante
el crecimiento y desarrollo del país [3].

Dentro de las iniciativas económicas de la industria minera, destacan los proyectos de inversión
mayor, los cuales definen su posición de competitividad y eficiencia en el mercado, su capacidad
de generar y capturar valor, y la resiliencia de sus operaciones ante los distintos riesgos inherentes
al desarrollo del negocio. El impacto su desarrollo es multisectorial, generando polos de desarrollo
en las regiones en las cuales se posicionan [3].

Según lo establece Cochilco [4], para el periodo 2020 a 2028, la cartera de proyectos de inversión
mayor mineros contempla un monto probable de inversión de MUSD$ 55.297 (moneda variable),
cuyo 91% pertenece a la minería del cobre. Dicho 91% puede ser descompuesto en un 32,8%
perteneciente a Codelco, un 54,1% perteneciente a la gran minería privada y el resto perteneciente
a la pequeña y mediana minera. Respecto a su probabilidad de desarrollo de los proyectos de
minería del cobre, se tiene que el 27,1% posee el carácter de “base”, el 20,9% de “probable”, el
14,4% de “posible” y el 28,6% de “potencial” (véase capítulo 10).

Los montos de inversión involucrados, los recursos movilizados, la planificación requerida, junto
con el alto grado de especialización necesario para su realización y la implicancia de sus resultados
para la empresa propietaria y para su entorno, posiciona a los proyectos de inversión mayor en el
centro de las estrategias corporativas de la industria minera.

1.4. Resultados en proyectos de inversión de la industria minera y la necesidad de

disminuir su variabilidad negativa (problemática).

Las compañías mineras han adoptado diversas estructuras organizacionales, procedimientos y

estrategias de desarrollo, asociados a reducir la ocurrencia de riesgos potenciales en la realización
de proyectos de inversión de capital. El estado del arte de dichos esfuerzos se fundamenta en la
aplicación de los ciclos de vida del proyecto conocidos como “Front End Loading” (véase sección
3.4), junto con los procesos establecidos por el Project Management Institute [5]. Si bien estos
esfuerzos han establecido una reducción en la variabilidad de los resultados, no han alcanzado los
niveles deseados, lo cual ha podido ser observado a través de la existencia de proyectos que no han
cumplido con las expectativas, experimentado sobrecostos de hasta 147,1%, incluso bajo métodos
de entrega “EPC” y “EPCM” (véase capítulo 10), además de resultados operacionales y financieros
bajo las expectativas presupuestadas.

En términos generales, según lo establece Yescombe [6], existen diversos riesgos los cuales pueden
repercutir en las probabilidades de que un proyecto de inversión no alcance el éxito, dentro de las
cuales destaca:

▪ Problemas de diseño o fallas tecnológicas, las cuales impliquen problemas en la

construcción y/o bajo rendimiento operacional, de carácter crónico.

2
 ▪ Desempeño operacional consistentemente bajo lo proyectado.
▪ Cobertura deficiente y alta exposición a la variación de los precios o escasez de
combustibles, energías y materias primas necesarias para la operación, como por ejemplo
los recursos hídricos.
▪ Alta exposición financiera del proyecto, a la variabilidad del precio de mercado de
productos que produce, como es el precio de los “commodities”.
▪ Debilidades estructurales y/o financieras, agravadas por accidentes, sentencias judiciales o
una necesidad inesperada de un aumento de gasto de capital considerable.
▪ Incapacidad de los patrocinadores para obtener financiamiento.
▪ Ofertas subvaloradas por parte de los contratistas y proveedores, particularmente del área
de construcción, los cuales asumen que el proyecto se volverá viable a través de
reclamaciones y costos adicionales, colocando en riesgo el termino de sus servicios.
▪ Interferencia política, asociada a la elección no transparente del contratista o a evitar que la
empresa propietaria ejerza sus derechos contractuales.
▪ Falta de experiencia o “madurez” por parte de los patrocinadores, la autoridad contratante,
la estructura de proyecto o las partes involucradas otras partes asociadas a la redacción,
dirección y gestión de contratos de servicio, colocando el riesgo los objetivos de los
proyectos.
▪ Existencia de riesgo de expropiación, o restricción o prohibición de operación, por parte
del gobierno anfitrión o comunidades cercanas.

Buchtik [7] indica que las causas más frecuentemente observadas, por las cuales los proyectos son
categorizados como fallidos, son:

▪ Deficiencias en las estimaciones del cronograma y los costos.

▪ Cambios imprevistos en el alcance de los proyectos.
▪ Cambios en el medio ambiente del proyecto, como lo son el mercado de la industria, los
“stakeholders”, la legislación, etc.
▪ Insuficiencia de presupuesto y/o recursos.
▪ Cambios imprevistos en la PES.
▪ Definición imprecisa de los objetivos.
▪ Dirección y/o gestión deficiente del proyecto.
▪ Falta de motivación en su desarrollo.
▪ Identificación inadecuada de los “stakeholders”.
▪ Calidad deficiente de los entregables.

Adicionalmente según lo indica Gaete y Caro [8], en la experiencia chilena, dentro de las causas
más frecuentemente observadas, en el la aparición de impactos negativos en los objetivos del
proyecto y del negocio, asociados a desviaciones del CAPEX y del OPEX, destacan:

▪ Deficiencias que repercuten en el CAPEX del proyecto:

o Inexistencia total, parcial o falta de profundidad en el desarrollo del ciclo de vida
del proyecto de inversión.
o Desarrollo insuficiente del caso de negocios del proyecto, al momento de la sanción
de sus diversas fases, particularmente al momento de la sanción para
implementación.
o Ausencia del uso de un sistema formal, para la estimación de costos del proyecto.
o Desarrollo insuficiente de estándares y criterios de ingeniería, o falta de un
desarrollo adecuado y suficiente del diseño al momento de la sanción.

3
 o Deficiencias en la asignación de recursos para las actividades relevantes del
proyecto.
o El uso de definiciones incorrectas de los conceptos de costos indirectos, gastos
generales y utilidades en el desarrollo del proyecto.
o La ausencia de la implementación formal de la actividad de estimación de costos,
de forma continua en todo el ciclo de vida del proyecto.
o Inadecuada selección de las técnicas y herramientas para la estimación y control de
los costos del proyecto.
o Inexistencia total, parcial o falta de profundidad en la gestión de los riesgos del
proyecto.
▪ Deficiencias que repercuten en el OPEX del proyecto:
o Selección inadecuada del método para la estimación de los costos de producción.
o Desarrollo inadecuado de los procesos de definición de supuestos para la estimación
de recursos, asociados a la producción.
o Desviación de las estimaciones financieras, asociadas a la incorrecta imputación de
costos de producción en el sistema de contabilidad del proyecto.
o Desarrollo inadecuado de la definición de los costos administrativos, asociados a la
producción.
o Falta de consciencia del precio de equilibrio de los productos comercializados.
o Ausencia o insuficiencia de una gestión presupuestaria continua, con revisiones y
ajustes periódicos.

A lo antes mencionado, es necesario agregar los riesgos inherentes a la industria minera, como por
ejemplo: los riesgos medioambientales, la escasez de recursos hídricos, posibles conflictos con las
comunidades cercanas, variabilidad en el precio de insumos, posibles conflictos con sindicatos,
variabilidad de los precios de los productos minerales, variabilidad en los costos comerciales y
financieros, marcos regulatorios y legislativos dinámicos en el tiempo, leyes minerales decrecientes
en el tiempo, costos operativos crecientes en el tiempo, además de una imagen reputacional en
decaimiento, lo cual establece escenarios de desarrollo para los proyectos de inversión, con altos
grados de incertidumbre y riesgos. Debido a ello, se ha vuelto relevante para las empresas mineras
(mandantes), definir estrategias de ejecución de proyectos que permitan alinear los objetivos del
desarrollo sus proyectos, con los objetivos de negocio que impulsan su realización, junto con una
gestión de su incertidumbre la cual les permita de mejorar los resultados históricamente
observados. Para lograr aquello, es necesario navegar a través los riesgos estratégicos, contextuales
y convencionales, reconociendo la individualidad de proyecto, a través del uso de enfoques agiles
y flexibles que permitan navegar entre riesgos no contemplados, aprovechar oportunidades
inesperadas y crear holguras positivas ante los riesgos inherentes del negocio.

Este documento explora, de manera holística, los principales aspectos que deben ser considerados
en el diseño de estrategias de ejecución de proyectos de inversión mayor, desde la perspectiva de
las empresas mandantes de la industria minera, con el objetivo de obtener mejores resultados. Lo
anterior se aborda a través de los conceptos establecidos por Rolstadås et al. en su libro Risk
Navigation Strategies for Major Capital Projects – Beyond the Myth of Predictability [9],
adaptando su contenido al contexto de la industria minera, a través del uso de contenido
complementario dispuesto en su bibliografía. Finalmente, este documento presenta una propuesta
de “Modelo para la Definición de la Estrategia de Ejecución de proyectos de inversión (PES), en
la industria minera”, realizada por el autor de este documento, cuyo objetivo es ayudar a decantar
y entrelazar los conceptos, metodologías e ideas indicadas en este documento, incorporándolas en
el diseño de la PES.

4
2. OBJETIVO Y METODOLOGÍA.

2.1. Objetivo general.

Contribuir a mejorar los resultados observados en el desarrollo de proyectos de inversión de la

industria minera, a través de la presentación de conceptos relevantes para su ejecución, además de
una propuesta de “Modelo para la definición de la Estrategia de Ejecución de Proyectos de
inversión (PES), en la industria minera”. El objetivo es incorporar mayor agilidad y flexibilidad
metodológica a la ejecución de los proyectos, junto con una visión más integrada de los objetivos
de negocios y de los proyectos, facilitando navegar entre las amenazas y capturar oportunidades
inesperadas.

2.2. Objetivos particulares.

Los objetivos particulares que abordara este documento se pueden sintetizar en:

▪ Presentar al lector, el contexto de desarrollo actual de los proyectos de inversión (véase

capítulo 3).
▪ Presentar al lector, mejoras conceptuales a las prácticas de realización de proyectos de
inversión (véase capítulo 4).
▪ Establecer recomendaciones para el diseño de la estrategia de ejecución de proyectos
asociadas a:
o La incorporación de la incertidumbre (véase sección 5.1).
o El sistema de gobernanza (véase sección 5.2).
o La estrategia de adquisiciones (véase sección 5.3).
o El proceso de toma de decisiones claves (véase sección 5.4).
o La definición de una planificación y ejecución estratégica de proyectos, según su
individualidad (véase sección 5.5).
o La asignación de la gestión de riesgos e intereses a nivel contractual (véase sección
5.6).
o La efectividad del equipo del proyecto (véase sección 5.7).
o El diseño estratégico del WBS (véase sección 5.8).
▪ Proponer un modelo para la definición de la PES (véase capítulo 6).

2.3. Metodología.

Elaborar un documento, del tipo canónico, el cual contenga un marco conceptual que permita al
lector comprender los conceptos relevantes para afrontar de manera adecuada la incertidumbre
existente en el desarrollo de proyectos de inversión, para alcanzar su éxito. Adicionalmente
incorporar propuesta de “modelo para la definición de la Estrategia de Ejecución de Proyectos
(PES), en la industria minera”, ideada por el autor de este documento, el cual ayude a incorporar
dichos conceptos a su ejecución.

El documento aborda la utilización de los conceptos establecidos por Rolstadås et al. en su libro
Risk Navigation Strategies for Major Capital Projects – Beyond the Myth of Predictability [9],
adaptándolos al contexto de la industria minera, a través del uso del uso de la información
complementaria dispuesta en la bibliografía de este documento.

Para ello, este documento divide la problemática en las tres partes, las cuales se presentan a
continuación:

5
 ▪ Una primera parte, asociada al contexto del desarrollo de proyectos de inversión, junto con
el marco teórico del estado del arte del principal ciclo de vida del proyecto, utilizado para
su desarrollo en la industria minera.
▪ Una segunda parte, asociada al marco teórico que les otorga sustento a las recomendaciones
de mejoras y consejos prácticos que se presentaran en la tercera parte.
▪ Una tercera parte, asociada a recomendaciones, junto con la propuesta de modelo para la
definición de la PES.

En la primera parte de este documento, específicamente en el capítulo 3, se explicará el contexto

que debe afrontar el desarrollo de proyectos de inversión en la actualidad, la necesidad de su
realización, los riesgos inherentes a su desarrollo y el estado del arte de las metodologías con las
cuales la industria minera enfrenta su incertidumbre y riesgos, lo cual se presenta a través de:

▪ CONTEXTO DEL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN. (véase capítulo

3).

En el capítulo de contexto del desarrollo de proyectos de inversión explorara la necesidad de las

empresas para generar y capturar valor, lo cual generalmente se traduce en inversiones de capital
mayor, las cuales corresponden a “M&A investments” (fusiones y adquisiciones), junto con
proyectos de inversión. Indicará las distintas dimensiones que constituyen un proyecto de inversión
y como su éxito depende de la alineación que exista entre la PES y la estrategia de negocios de la
compañía. Definirá las distintas categorías de riesgo a las cuales se ven expuestos los proyectos,
diferenciando entre exposición y volatilidad, además de indicar como el estado del arte de la
practica lidia con ellos (FEL), indicando las deficiencias detectadas en ello.

En la segunda parte de este documento, específicamente en el capítulo 4, se explicarán las nuevas

tendencias de navegación de riesgos, las cuales deberán reemplazar, modificar o complementar las
metodologías y procedimientos establecidos por el gobierno corporativo, lo cual se presentará a
través de:

▪ MEJORAS CONCEPTUALES A LAS PRÁCTICAS DE REALIZACIÓN DE

PROYECTOS DE INVERSIÓN. (véase capítulo 4).

En el capítulo de mejoras conceptuales, presenta mecanismos generales con los cuales se puede
mejorar la ejecución de proyectos de inversión, junto con una exposición resumida de
publicaciones relevantes asociadas al tema. Adicionalmente explora la forma en la cual la
incertidumbre debe ser incorporada a los procesos de decisión, junto con los nuevos conceptos para
la gestión de los riesgos, en favor del éxito en proyectos. Finalmente, explora la necesidad de
desarrollar integración entre el ciclo de vida del proyecto (FEL) y el desarrollo de los objetivos del
negocio

En la tercera parte del documento, específicamente en el capítulo 5, se presentarán

recomendaciones prácticas para el diseño de la PES, mientras que en él capítulo 6 se presenta una
propuesta de “modelo para la definición de la Estrategia de Ejecución de Proyectos de inversión
(PES), en la industria minera”, realizada por el autor de este documento. El objetivo será otorgar
mayor agilidad y flexibilidad para navegar entre los riesgos del proyecto, junto con facilitar la
oportunidad de capturar oportunidades inesperadas. Esto se presentará a través del desarrollo de
dos ejes fundamentales que son:

6
 1. LAS RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE
EJECUCIÓN DE PROYECTOS. (véase capítulo 5).
2. UNA PROPUESTA DE MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LA PES - PESMD.
(véase capítulo 6).

El capítulo de recomendaciones para el diseño de la PES establecerá recomendaciones asociadas a

la adopción de la incertidumbre, la incorporación de la incertidumbre en al PES, el sistema de
gobernanza, estrategia de procura, proceso de toma de decisiones, navegar en los riesgos del
proyecto y mejorar la efectividad del equipo de proyecto.

El capítulo de modelo para la definición de la PES presentara un modelo con el cual se pueda
establecer una preevaluación de su diseño. Posterior a este, se incluye un capítulo con las
principales conclusiones y aspectos relevantes desarrollados en el documento. Respecto a ello, es
importante indicar que los “proyectos” son esfuerzos finitos, irrepetibles y diferentes entre sí, como
lo indica el PMI [5], lo cual imposibilita el diseño de PES preestablecidas. Debido a ello, el objetivo
del modelo es proponer una base, sobre la cual los equipos de desarrollo de proyectos puedan
desarrollar la PES, considerando las singularidades de cada proyecto.

Finalmente, este documento posee una cuarta parte, la cual corresponde a los capítulos 8 en
adelante, en los cuales se presentará un glosario con los términos técnicos utilizados en el
documento, la bibliografía utilizada, además de capítulos de anexo, con información
complementaria relevante al diseño de la Estrategia de Ejecución de Proyectos de inversión (PES)
en la industria minera y su contexto.

7
3. CONTEXTO DEL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN.

El presente capítulo introduce al lector, de manera resumida, el contexto en el cual se desarrollan

los proyectos de inversión en la industria minera. Para ello presenta la necesidad que impulsa el
desarrollo de proyectos de inversión, junto con las tipologías de riesgos que podrían evitar que
alcanzaran sus objetivos. Adicionalmente, presenta la metodología de ejecución con la cual, en la
actualidad, se pretende disminuir la ocurrencia de dichos riesgos, o mitigar sus impactos, junto con
las deficiencias detectadas en dicha metodología. El objetivo es establecer la idea que, la
metodología y practicas actuales para la ejecución de proyectos de inversión, presentan brechas
sobre las cuales se pueden establecer mejoras, en favor de alcanzar los objetivos empresariales.
Será esta idea, sobre la cual este documento presentara, más adelante, conceptos en favor de
alcanzar sus objetivos, los cuales se traducirán en recomendaciones y una propuesta de “Modelo
para el diseño de la Estrategia de Ejecución de Proyectos (PES), en la industria minera”.

El capítulo se desarrolla a través de las siguientes secciones:

▪ Necesidad de las empresas de generar y capturar valor.

▪ Existencia de riesgos en el desarrollo de proyectos de inversión y definición según su
procedencia, exposición y volatilidad.
▪ Contexto del rechazo comunitario a los proyectos mineros.
▪ Estado del arte en el desarrollo de proyectos de inversión, el ciclo de vida de proyectos
Front End Loading.
▪ Deficiencias detectadas en el Front End Loading.

3.1. Necesidad de las empresas de generar y capturar valor.

En un entorno empresarial competitivo, las empresas poseen la necesidad de mantener o aumentar

la generación y captura de valor para asegurar su supervivencia, según lo determine la misión,
visión, valores y objetivos que definen su constitución. Es esta necesidad, de carácter permanente
en el tiempo, la cual impulsa a las empresas a realizar inversiones de capital mayor. Respecto a ello
se destacan: las “M&A investments” (fusiones y adquisiciones corporativas) y los proyectos de
capital.

En el caso de la industria minera, excluyendo pocas excepciones, el principal objetivo de las

empresas es la creación de valor comercial - financiero, el cual se sustenta en las utilidades netas
provenientes de sus operaciones. Para cumplir dicho objetivo, las empresas establecen estrategias
corporativas enfocadas a: aumentar las utilidades netas de sus operaciones, generar nuevas fuentes
de valor financiero, consolidar su poder de mercado y desarrollar resiliencia ante riesgos del
negocio, lo cual se denomina sustentabilidad del negocio.

Ilustración i Objetivos de negocio en inversiones de capital mayor de la industria minera

([9], modificado).

8
Respecto al objeto de estudio de este documento, el cual corresponde a los proyectos de capital en
la industria minera, Hickson et al. [10] los define como procesos de duración limitada, de
naturaleza única, irrepetibles y fuera del curso normal de la rutina comercial y servicios operativos,
dirigidos al alcanzar objetivos estratégicos, a través de una combinación de recursos humanos,
técnicos y financieros de carácter temporal.

Considerando lo anterior, los proyectos de capital en la industria minera se pueden clasificar según
los objetivos estratégicos que pretender alcanzar, además de ser analizados a través de sus
dimensiones constituyentes, según lo indica la Ilustración ii.

Ilustración ii Dimensiones de los proyectos de capital y su clasificación según objetivos,

según Cochilco [4,11] y su contribución al negocio (elaboración propia).

Es el análisis de dimensiones de un proyecto de capital, la forma que permite entender su aporte a

la estrategia corporativa, junto con los riesgos que deberá afrontar, lo cual definirá sus posibilidades
de éxito como proyecto y como herramienta de desarrollo del negocio, según lo indica la Ilustración
iii:

Ilustración iii Relación entre las dimensiones de un proyecto de capital, entre el desarrollo
del negocio y del proyecto ([9], modificado).

3.2. Existencia de riesgos en el desarrollo de proyectos de inversión y definición según

su procedencia, exposición y volatilidad.

La industria minera es un sector de la economía el cual se ha visto forzado a enfrentar escenarios

de desarrollo crecientemente inciertos y complejos. Entre las principales dificultades asociadas a
ello, destacan: la volatilidad del precio de los productos comerciales de minerales, condiciones
comerciales inciertas (“back end” y “front end”), leyes de minerales decrecientes en el tiempo,
escasez hídrica y energética, junto con mayores demandas: sociales, ambientales, laborales y
tributables por parte de las localidades y países hospedantes. Es este contexto de exposición al
riesgo y volatilidad el cual deben afrontar los proyectos de capital, el cual impacta su diseño y
desarrollo, obligándolos a adoptar mayores tamaños y complejidades, en conjunto con riesgos de
carácter ampliado.

9
El concepto de riesgos ampliado corresponde a los riesgos convencionales, comúnmente de
carácter operacional, ampliados para considerar los riesgos de carácter estratégico y contextual.
Los riesgos convencionales se definen como los asociados al desarrollo interno del proyecto, los
cuales se encuentran bajo el marco de acción y control del equipo que desarrollo, como lo son las
definiciones, supuestos y consideraciones adoptadas en su desarrollo, además su desempeño
enmarcados en las dimensiones técnicas y de ejecución. Los riesgos estratégicos y contextuales se
definen como aquellos que escapan de al marco de acción y control del equipo que desarrolla el
proyecto, asociado a los riesgos provenientes de la organización dueña del proyecto, en adición a
los riesgos de base, asociados al contexto de desarrollo de la industria.

Según lo establece Rolstadås et al. [9], en el desarrollo de proyectos de capital, los riesgos se
pueden clasificar según su procedencia, como se muestra a continuación:

▪ Riesgo de definiciones: Riesgos asociados a las definiciones, selecciones y supuestos

adoptados para el desarrollo del diseño del proyecto.
▪ Riesgos de desempeño: Riesgos asociados a las diferencias de desempeño entre lo
presupuestado por el FEED del proyecto y la operación del activo.
▪ Riesgos organizacionales: Riesgos asociados a cambios en la dirección y/o gobernanza que
desarrolla el proyecto, incluyendo mandante, equipo del proyectos y contratistas, que no se
encuentren bajo el control del equipo del proyecto.
▪ Riesgos de base: Asociados a las incertezas propias del negocio como, por ejemplo: manejo
de “stakeholders” externos, volatilidad comercial, legislación ambiental, tributaria, laboral,
etc.

Para poder determinar el impacto de cada uno de ellos, es necesario introducir los conceptos de
permanencia de la exposición y volatilidad del riesgo, según lo establece Rolstadås et al. [9]:

▪ Exposición del riesgo: Corresponde al impacto probable de cada riesgo, después de haber
implementados los controles y medidas de gestión de su amenaza y vulnerabilidad.
▪ Volatilidad del riesgo: Corresponde a la medida de la variabilidad de la exposición del
riesgo en el tiempo. La volatilidad puede tener repercusión positiva o negativa en la
exposición al riesgo.

Luego, se puede establecer una valoración de los riesgos a los cuales se enfrentado un proyecto de
capital, según lo indicado en la Ilustración iv.

10
Ilustración iv Mapa de riesgos en proyectos de capital, principales tipologías, exposición y
volatilidad ([9], modificado).

3.3. Contexto del rechazo comunitario a los proyectos mineros.

Según lo indica Conde [12], a partir del año 2000, el surgimiento de las economías asiáticas y
particularmente China, junto con el comercio especulativo ha impulsado una demanda constante y
creciente por recursos naturales, impulsando el desarrollo de proyectos mineros en todo el mundo.
Los avances tecnológicos están haciendo posible transformar en reservas, recursos mineros
anteriormente no viables de extraer, impulsando a las empresas a buscar en áreas más ecológica y
socialmente vulnerables. En general estas áreas se encuentran habitadas por comunidades,
indígenas y no indígenas, las cuales son afectadas por la contaminación, la falta de acceso a
recursos básicos, distribución desigual de poder, ingreso y derechos sociales, dando origen al
nacimiento de conflictos de distribución ecológica (EDC, por sus siglas en inglés). Los EDC se
definen como conflictos sociales que nacen del acceso injusto a los recursos naturales y las cargas
injustas de contaminación asociadas a ellos.

Según lo indica Conde [12], la distribución ecológica injusta es inherente al capitalismo, como un
sistema de desplazamiento de costos. En economía neoclásica ambiental, los EDC pueden ser
entendidos como “fallas de mercado” o “externalidades”, por lo cual, si se acepta el principio de
conmensurabilidad económica, en desprecio de la inconmensurabilidad de los valores, es posible
valorizados en términos económicos a través de la incorporación de mecanismos de compensación
ecológicamente equivalentes.

En aspectos generales, el surgimiento de conflictos es debido a: los impactos socioambientales en

la tierra, agua y medios de vida; la falta de involucramiento de las comunidades locales cercanas
en los procesos de toma de decisión; la creciente desconfianza hacia las empresas; y la deficiente
compensación de agravios sufridos.

11
Según lo indica Conde [12], los EDC impulsan a las comunidades cercanas a protegerse a sí mismos
y a sus medios de vida, generando una escalada de movimientos violentos, de carácter represivo
hacia los proyectos de la industria minera. Muchas comunidades aspiran a poder determinar que
pasara con sus tierras, queriendo recibir visibilidad y reconocimiento por sus derechos.
Adicionalmente en la mayoría de los casos, esperan obtener una compensación monetaria debido
a la perdida de sus tierras y recursos, asociadas a las altas utilidades percibidas por las empresas
mineras, en búsqueda de participación de estas ganancias y participación en los activos perdidos.

Las apreciaciones de Conde [12] pueden ser discutibles en lo referente a la inherencia de la

distribución ecológica injusta, si se considera que en un sistema planificado, la mayoría de los
costos son internos, y sus externalidades pueden ser reguladas. Adolece de un enfoque sesgado, el
cual desprecia la perspectiva de sociedad, ignorando la naturaleza del problema asociada a la
“tragedia de los comunes”, que puede ser abordada a través del teorema de Coase [13]. No obstante,
el rechazo comunitario al desarrollo de proyectos industriales constituye un problema no resuelto,
cuya solución debe ser adoptada utilizando una perspectiva de sociedad, incluyendo la
individualidad cultural e idiosincrasia de cada país.

Es este contexto de incertidumbre y rechazo a los proyectos mineros, el cual puede implicar un
riesgo relevante para alcanzar los objetivos del negocio y de implementación de los proyectos, o
incluso su ejecución y operación.

3.4. Estado del arte en el desarrollo de proyectos de inversión, el ciclo de vida de

proyectos Front End Loading.

La dirección y gestión de proyectos de capital es una práctica madura, cuyo conocimiento es de

uso extensivo y comúnmente aplicado, el cual se basa en la experiencia acumulada, y las buenas
prácticas e investigaciones académicas asociadas a ella.

En el caso del desarrollo de proyectos de infraestructura, particularmente en la industria: minera,

petroquímica, gas, petróleo y energía, destaca el desarrollo de proyectos definidos y entregados a
través del ciclo de vida de proyectos denominado “Front End Loading” (FEL).

Según lo indica el CII [14], el FEL se define como el proceso de desarrollo de la información
estratégica suficiente, con la cual los propietarios (de un proyecto de capital) pueden abordar el
riesgo, y tomar las decisiones necesarias para comprometer los recursos para su realización, con el
fin de potenciar la probabilidad de éxito de un proyecto.

El concepto de ciclo de vida del proyecto, denominado como FEL, considera el desarrollo de
proyectos en la totalidad de su alcance, a través de fases consecutivas y progresivas, cuyo objetivo
es detectar y acotar la posible ocurrencia de riesgos asociados a la realización de proyectos. Lo
anterior, se realiza a través de un desarrollo iterativo de fases, en las cuales se establecen
definiciones, consideraciones y supuestos para el desarrollo de etapas futuras, además de la
incorporación incremental de mayores niveles de detalle en: la ingeniera desarrollada, los planes
comerciales, el CAPEX del proyecto y el cronograma. Su objetivo es acotar la incertidumbre de
los resultados, a través de la evaluación de las expectativas de desarrollo del proyecto en sus
distintas fases. Los encargados de emitir la calificación, los comentarios y la sanción de cada fase,
además de la aprobación de los recursos necesarios para proseguir con las fases siguientes se
denominan “gatekeepers”. Los “gatekeepers” son profesionales externos al equipo de desarrollo
del proyecto, los cuales generalmente son: especialistas técnicos, económicos, financieros o actores
relevantes en el negocio de la compañía, quienes podrán sancionar la fase para que prosiga, se

12
rehaga considerando los comentarios de su revisión o se detenga el proceso de desarrollo. De
manera estándar, el ciclo de vida de proyectos FEL considera el uso de cuatro fases, tres etapas
preinversionales y una inversional, sin embargo, muchas empresas e instituciones han modificado
su alcance para adaptarla a sus necesidades.

La Tabla I presenta la estructura típica que se puede observar en la metodología FEL en la industria
minera, considerando sus principales características, según la fase de desarrollo en la cual se
encuentre el ciclo del proyecto como, por ejemplo: propósito, nivel de ingeniería, entregables,
incertidumbre del presupuesto según AACE [15] y sus principales riesgos, entre otros.

La Ilustración v caracteriza de forma el proceso de evolución del FEL y su capacidad de crear valor
para la compañía, junto con los requisitos de presupuesto necesarios para ello.

Ilustración v Caracterización grafica del FEL ([14–16], modificado).

13
 Tabla I. Estructura típica de la metodología del Front End Loading, según la definición del CII, utilizada en la industria minera.
([14,15], modificado).
Estudios pre inversionales Proyectos inversionales

Pre-project planning Front-end loading

Detección de Estudio de
Desarrollo Implementación Operación
necesidades y Estudio viabilidad factibilidad Definición detallada Implementación Implementación Cierre del
Fase conceptual (puesta en
oportunidades (opciones) (opción de la solución (abastecimiento) (construcción) proyecto
(opciones) marcha)
de negocio seleccionada)
PPP1 PPP2 FEL1 FEL2 FEL3 FEL4 (implementación)

Presupuesto - - EPI EPI EPI API API API API -

Control - - SIC SIC SIC SGP SGP SGP SGP -

Comisionamiento
Búsqueda de Identificación de Desarrollo Selección de Finalización de la Implementación Cierre de Gerenciamiento
Etapa Desarrollo solución y PEM (Puesta
definiciones alternativas alternativas solución solución de la solución proyecto de los activos
En Marcha)
Consolidación As-
Desarrollo en Built y de
Determinar Determinar
Termino de las sitio del Comisionamiento, proyecto. Término del
oportunidades opciones de estudio Evaluación de las Selección del Desarrollo de FEED
Propósito ingenierías y proyecto de PEM e inicio de Traspaso a Ramp-Up y
económicas y para ser opciones alcance optimo (detalle)
contratación OEM ingeniería y operaciones operaciones. creación de valor
de negocio desarrolladas
construcción Inicio del Ramp -
Up
Requerimientos Ing. Conceptual / Consolidación
Ingeniería, Ing. Básica / Ing. Ing. Fabricación y Ing. puesta en
- Stakeholders / Ing. Ing. Ing. Detalle Construcción paquetes As-Built Ing. Mantención
Construcción Factibilidad Compras marcha
Perfil Prefactibilidad y TOP
Desarrollo,
Definición del Definición de la
Nuevos Definición de Definición del ejecución y Alistamiento Entrega de Beneficios de la
Output Casos de negocios núcleo del solución en
estamentos alternativa alcance entrega del operacional información operación
proyecto detalle
proyecto

Clase AACE - Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2 Clase 1 - - - -

Madurez - 0% ↔ 2% 1% ↔ 15% 10% ↔ 40% 30% ↔ 75% 65% ↔ 100% - - - -

Error - ↓ -20% ↔ -50% ↓ -15% ↔ -30% ↓ -10% ↔ -20% ↓ -5% ↔ -15% ↓ -3% ↔ -10% - - - -
estimación
costos (p50%
& p90%)
- ↑ +30% ↔ +100% ↑ +20% ↔ +50% ↑ +10% ↔ +30% ↑ +5% ↔ +20% ↑ +3% ↔ +15% - - - -

CAPEX 0,5% 1% ↔ 2% 3% ↔ 5% 6% ↔ 9% 10% ↔ 14% 15% ↔ 94% 95% ↔ 98% 99% ↔ 100% -
Compuertas de - - - -
decisión
- - - - - -

14
 Estudios pre inversionales Proyectos inversionales

Pre-project planning Front-end loading

Detección de Estudio de
Desarrollo Implementación Operación
necesidades y Estudio viabilidad factibilidad Definición detallada Implementación Implementación Cierre del
Fase conceptual (puesta en
oportunidades (opciones) (opción de la solución (abastecimiento) (construcción) proyecto
(opciones) marcha)
de negocio seleccionada)
PPP1 PPP2 FEL1 FEL2 FEL3 FEL4 (implementación)

• Especificaciones
de compra para
equipos mayores
• Diseño • Presupuesto
preliminar de “definitivo”
• Balance de equipos • Plan de ejecución
Entregables masa • Layout del proyecto de
relevantes - - • Balance de preliminar construcción (PEP) - - - - -
típicos energía • Cronograma • Modelo BIM
• Project Chapter preliminar preliminar
• Presupuesto • Listado de
preliminar instrumentación y
equipos eléctricos
• TAG de equipos y
códigos de área

Verde = proseguir, amarillo = rehacer, rojo = detener.

*El significado de los acrónimos utilizados en esta tabla puede ser encontrado en el capítulo 8.

15
Según lo indica Rolstadås et al. [9] el objetivo del FEL es reducir la probabilidad de ocurrencia de
desviaciones de costo, alcance y cronograma, antes del inicio de la fase de implementación, a través
del desarrollo de un registro de fases tempranas, denominado compuertas de fases, el cual busca
controlar el riesgo, a través del desarrollo de los pasos mostrados en la Ilustración vi.

Ilustración vi Proceso estándar de gestión del riesgo, en las fases del FEL (elaboración
propia)

La conceptualización del ciclo de vida de un proyecto a través del FEL busca mejorar la
previsibilidad de los resultados del proyecto, aislándolo de la dirección corporativa y del medio
ambiente que lo rodea. Lo anterior lo realiza a través de la disposición de barreras de protección, a
través de procedimientos de prevención de cambios, junto con la definición progresiva de
definiciones, decisiones y barreras ante la probabilidad de existencias de riesgos, lo cual se muestra
en la Ilustración vii.

Ilustración vii Barreras de protección en el modelo convencional de gestión de riesgos en

proyectos [9].

Rolstadås et al. [9] define al uso de la gestión convencional de riesgos, en conjunto con el uso del
FEL, como el “concepto de tunelización” en proyectos de capital, lo cual se muestra en la
Ilustración viii.

Ilustración viii Concepto de tunelización en el FEL ([9], modificado).

16
 3.5. Deficiencias detectadas en el Front End Loading.

3.5.1. Generalidades de las deficiencias.

Según lo establece Rolstadås et al. [9], si bien la aplicación del FEL ha ayudado a obtener
resultados positivos de forma más consistente, su correcta utilización no puede asegurar el éxito de
un proyecto de capital. Es frecuente observar una gran variabilidad en las métricas de cumplimiento
de alcance, cronograma y costo, en proyectos que utilizan la metodología FEL (véase capítulo 10).

El primer aspecto deficiente detectado está directamente asociado al concepto de tunelización

(véase sección 3.4), el cual al definir supuestos y decisiones, de forma secuencial y progresiva,
propicia un ambiente negligente respecto a la detección de riesgos asociados a dichas definiciones,
lo cual es denominado como “sesgo de confirmación”. A medida que aumenta la inversión
realizada al desarrollo del proyecto, el sesgo de confirmación se profundiza, lo cual reduce la
capacidad de observar más allá de las suposiciones y decisiones realizadas. Lo anterior expone a
los proyectos a las consecuencias asociadas a la aparición de riesgos no contemplados,
particularmente a los adyacentes al desarrollo, como lo son los riesgos estratégicos y contextuales.
Los riesgos estratégicos y contextuales, generalmente denominados como “cisnes negros”, al no
poseen un surgimiento ligado al progreso del proyecto, donde su exposición riesgo y permanencia
de la vulnerabilidad podrían incluso aumentar en el tiempo.

El segundo aspecto deficiente detectado, es asociado a la gestión convencional de riesgos en sí, la

cual busca mejorar la previsibilidad de los resultados de los proyectos al establecer barreras ante la
adopción de cambios, junto con a la estandarización de los procesos, lo cual desprecia la posibilidad
de capturar oportunidades asociadas a las singularidades de cada proyecto, denominadas “cisnes
blancos”, restringiendo su capacidad de crear y capturar valor. Lo anterior es mostrado en la
Ilustración ix

Ilustración ix Oportunidades, riesgos contextuales y estratégicos bajo el concepto de

tunelización del FEL ([9], modificado).

17
4. MEJORAS CONCEPTUALES A LAS PRÁCTICAS DE REALIZACIÓN DE
PROYECTOS DE INVERSIÓN.

El presente capítulo introduce al lector, de manera resumida, los conceptos académicos sobre los
cuales se construyen las diferencias entre “la nueva concepción” para la ejecución de proyectos
respecto a la “concepción tradicional”. Estos conceptos exploran la naturaleza de la incertidumbre
en la ejecución de proyectos, y como esta puede ser incorporada en favor de alcanzar el éxito en
sus resultados. El objetivo del capítulo es establecer los conceptos comunes, y la lógica sobre los
cuales este documento establecerá recomendaciones y una propuesta de “Modelo para el Diseño
de Estrategias de Ejecución de Proyectos (PES), en la industria minera”. Dichos conceptos giran
en torno a los siguientes ejes:

▪ La incertidumbre y los riesgos son condiciones naturales e inseparables de la ejecución de

proyectos de inversión, las cuales pueden ser beneficiosas o perjudiciales para alcanzar los
objetivos del proyecto.
▪ La incertidumbre y los riesgos pueden ser gestionados, en favor de los objetivos del
proyecto, a través del uso de enfoques, metodologías y herramientas, las cuales incorporen
agilidad y flexibilidad a la ejecución de proyectos, permitiendo adaptarse al entorno.
▪ Las posibilidades de éxito de un proyecto aumentan al establecer un sistema de toma de
decisiones y estrategia de ejecución, el cual incorporé un enfoque integral sobre las cuatro
dimensiones del proyecto (comercial, financiera, técnica e implementación), asegurando
que su desarrollo sea el más adecuado de manera integral y no especifica, para alguna de
las dimensiones constituyentes.

El capítulo se desarrolla a través de las siguientes secciones:

▪ Generalidades para mejorar los resultados en proyectos de inversión.

▪ Modelo de decisión influenciado por riesgos.
▪ Plan de negocios integrado al desarrollo del Front End Loading.

4.1. Generalidades para mejorar los resultados en proyectos de inversión.

Los procesos de mejora, cualquiera que sea su contexto, se pueden realizar a través de dos
mecanismos:

▪ Mejoras continuas: Correspondiente a mejoras incrementales en el tiempo.

▪ Saltos cuánticos: Momentos acotados en el tiempo, en la cuales se puede alcanzar
incrementos de desempeño extraordinarios.

Ilustración x Mecanismos de mejoras [9].

18
Según lo establece Rolstadås et al. [9], un enfoque tradicional y popular para mejorar los resultados
en proyectos de inversión, es centrarse en el desarrollo del FEL, lo cual implica un análisis integral
de los riesgos de los proyectos, con el objetivo de adoptar y congelar decisiones iniciales, tan pronto
como sea posible, para otorgar estabilidad y predictibilidad al proceso. Este concepto trata de
emular la estrategia de automatización y control de calidad establecido por la industria automotriz
japonesa, después de la segunda guerra mundial, en particular el sistema “Toyota Production
System” (TPS) [17]. Del TPS se desprenden populares conceptos de producción, como lo son “Lean
Manufacturing System” (LMS), “Just in Time” (JIT), “Kaizen” (mejora continua), “Genchi
Genbutsu” (corroborar la información antes de tomar decisiones), el respeto por las personas, entre
otros. Sin embargo, la producción automotriz es un proceso en serie, el cual se puede perfeccionar
a través de la experiencia repetitiva, mientras que la realización de proyectos de inversión por
definición es única e irrepetible.

Respecto a la realización de proyectos de inversión con ciclos de vida FEL, es relevante destacar
que el adoptar y congelar decisiones de forma inicial, representa el enfoque tradicional de la
dirección y administración de proyectos. Dicho enfoque es homologo a generar un proceso de
mejora continua, pero que establece una contradicción con la búsqueda de captura de oportunidades
y mitigar riesgos inesperados, lo cual es homologo a generar un salto cuántico.

Respecto a la investigación y estudio de las causas por las cuales existen proyectos que no alcanzan
el éxito, incluso cuando son correctamente ejecutados, existe una extensa documentación la cual
trata el tema. En general dicha documentación posee como objetos de estudio, el desarrollo de
proyectos en general, sin embargo, sus conclusiones son directamente aplicables al desarrollo de
proyecto con ciclo de vida FEL. Respecto a ello, existe algunos documentos los cuales destacan
por establecer enfoques innovadores en el momento de su publicación, dentro de los cuales
Rolstadås et al. [9] destaca los siguientes:

▪ Agile project management - How to succeed in the face of changing project [18]:
o Indica que los proyectos pueden triunfar ante el cambio si su dirección se transforma
de un enfoque planificador a uno de ejecución flexible y adaptativa. Lo anterior se
refiere a la capacidad de modificar decisiones en favor de las circunstancias.
o Establece que la incertidumbre interna, la cual depende del tipo de proyecto y la
madurez de la empresa, puede ser gestionada.
o Establece que la incertidumbre externa, la cual depende de la madurez de la
industria y el contexto que la rodea, está fuera de control.
o Recomienda una posición más retirada, por parte del líder del proyecto, respecto al
equipo del proyecto, con el objetivo de visualizar las problemáticas desde un punto
de viste sistémico y del negocio (posición de líder de servicio).
o Establece que el foco debe estar posicionado en los resultados financieros y
comerciales.
o Establece que en un entorno ágil se deben definir roles y responsabilidades entre los
miembros, pero que se debe alentar a los participantes a cruzar limites, sin ser
imprudentes.
o Indica que constantemente se debe buscar, identificar y concretar sinergias entre los
“stakeholders”, aun cuando no sean fácilmente apreciables.
▪ Blue ocean strategy - How to create uncontested market space and make the competition
irrelevant [19]:
o Establece el concepto de “océano rojo”, el cual corresponde al campo de batalla de
la mayoría de los competidores de una industria, en un contexto de competencia

19
 dura y despiadada. Este contexto se puede relacionar con los niveles de estrategia
de competición más superfluos, los cuales en minería se relacionan con temas
tácticos y la excelencia operacional. El color rojo, se relaciona con la sangre de las
víctimas del entorno competitivo.
o Establece el concepto de “océano azul”, el cual corresponde al campo de batalla en
el cual las empresas competidoras son casi inexistentes. Este contexto se puede
relacionar con segmentos de mercados desconocidos o nuevos mercados, lo cual en
minería se puede relacionar con el ámbito de la innovación y desarrollo de nuevas
tecnologías.
o Indica que el desarrollo tradicional de proyectos se encuentra en el océano rojo, por
lo cual es necesario trasladarse al océano azul, en búsqueda de capturar valor que
no está siendo aprovechado por la competencia.
▪ Managing the unknown - A new approach to managing high uncertainty and risk in projects
[20]:
o Establece que la mayoría de las empresas no son capaces de distinguir entre los
riesgos y las oportunidades o novedades.
o Se desarrolla entorno a la caracterización de los riesgos denominados “unknown –
unknowns” o desconocido – desconocidos (véase subsección 4.2.2).
o Estable que, a través de la homologación con la teoría de sistemas, la cual establece
que: “a mayor tamaño de un sistema mayor es su complejidad y la dificultad para
prever las interrelaciones e interdependencia de sus componentes”, a medida que
los proyectos crecen en tamaño y complejidad, crecer la dificultad para prever el
comportamiento de sus grados de libertad, su alineamiento y organización.
o Indica que existen proyectos que se caracterizan por ser demasiado novedosos o
particulares, en cuyo caso no posee sentido realizar planificaciones previas.
o Indica que una buena forma de gestionar la novedad es: aprender durante el
desarrollo, aplicando correcciones de forma flexible y progresiva, además de utilizar
enfoques de desarrollo selectivo, en los cuales se desarrollan varios enfoques o
escenarios de forma paralela e independiente entre sí, para seleccionar el más
adecuado cuando corresponda.
▪ Reinventing project management - The diamond approach to successful growth and
innovation [21]:
o Establece una crítica sobre el enfoque tradicional de desarrollo de proyectos, por ser
basado en un modelo de desarrollo predictible, estático y hermético, el cual busca
aislar al proyecto del entorno y las necesidades comerciales de las empresas después
de la selección de los objetivos del proyecto.
o Establece una crítica a la triple restricción o triangulo de hierro en los proyectos
(plazo, costo, alcance), por rigidizar el desarrollo, dificultando navegar entre los
riesgos y capturar oportunidades.
o Establece una crítica al uso de PES de carácter estandarizado, la cual desprecia las
singularidades de cada proyecto.
o Introduce el concepto de enfoque adaptativo y flexible, además del uso de manejo
de escenarios en la gestión de proyectos, en la cual: los objetivos del proyecto deben
estar directamente relacionados con los objetivos del negocio, es necesario evaluar
constantemente los resultados financieros y comerciales.
o Indica que la medición del éxito del proyecto se debe extender más allá de la triple
restricción incorporando: la eficiencia, el impacto en el cliente, en el equipo, los
resultados comerciales y en la preparación de la compañía para el futuro.

20
 o Establece como factores relevantes para el éxito de proyectos, la inclusión de la
innovación, tecnología, complejidad y ritmo en el desarrollo.
▪ The tipping point - How little things can make a big difference [22]:
o Introduce el concepto de “puntos de inflexión”, como los hechos que desencadenan
grandes cambios o consecuencias.
o Describe como las pequeñas cosas pueden marcar una gran diferencia.
o Indica como los cambios ocurren de forma drástica y no gradualmente, como se
esperaría.
o Describe como pequeños cambios se pueden volver “contagios”, esparciéndose a
gran velocidad en diversos contextos y situaciones.
o Establece que, a través de la homologación con la teoría del caos en la cual: “los
sistemas determinísticos no lineales (como es el caso de los proyectos), poseen
respuestas altamente dependientes de las condiciones iniciales”, se puede
comprender como pequeños cambios pueden originar respuestas aparentemente
caóticas.
o Establece lo relevante que es planificar pensando en los requerimientos del futuro,
para evitar realizar cambios en los proyectos que puedan transformarlos de forma
radical.
▪ The black swan - The impact of the highly improbable [23]:
o Introduce el concepto de “cisnes negros” como la representación casos atípicos, los
cuales tienen el potencial de generar impactos no deseados extremos.
o Describe como la naturaleza humana intenta entregar explicaciones lógicas una vez
ocurridos los eventos, transformándolos en fenómenos explicables y predecibles,
pero que la realidad, a la luz de los antecedentes del momento, no eran previsibles.
o Indica que en general es más importante lo que desconocemos, que lo que
conocemos.
o Establece que la exclusión de la posibilidad de cisnes negros, en el diseño de la PES,
es una deficiencia histórica de la dirección y administración de proyectos.
o Indica que los “cisnes negros” aparecen independientes de la planificación que se
realice.
o Establece que, para poder enfrentar la posibilidad de existencia de cisnes negros, es
necesario pensar de forma no convencional.
o Del concepto de “cisne negro”, se desprende el concepto antagónico de “cisne
blanco”, asociados a las oportunidades inesperadas.
o Introduce el concepto de “águilas”, como las acciones asociadas a evitar o mitigar
un cisne negro.

4.2. Modelo de decisión influenciado por riesgos.

4.2.1. Generalidades de los modelos de decisión.

La toma de decisiones es una disciplina en sí misma, la cual utiliza la teoría de probabilidades y de

estadística, con el objetivo de resolver de la mejor manera posible problemas asociados con
incertidumbre. Se introduce en la dirección de proyectos por la naturaleza de los riesgos que deben
afrontar, lo cual transforma a la toma de decisiones en un aspecto crítico para alcanzar su éxito.

Según lo establece Rolstadås et al. [9], en aspectos generales, se puede establecer que la toma de
decisiones está asociada a los modelos para su realización, los cuales reciben estados y acciones
potenciales, entregando resultados y consecuencias, que pueden ser de carácter relevante o

21
irrelevante para el éxito del proyecto. Es importante mencionar que, aunque una consecuencia sea
catalogada como irrelevante, puede conllevar beneficios o perjuicios asociados de carácter
importante, debido a que pueden ser inaceptables para algunos, catalogando a las decisiones
adoptadas como controvertidas, lo cual es un aspecto que debe ser monitoreado y controlado en el
desarrollo de un proyecto. Esto se muestra en la Ilustración xi e Ilustración xii.

Ilustración xi Conceptualización de los modelos de toma de decisiones [9].

Ilustración xii Modelo típico de toma de decisiones [9].

El carácter y el objetivo de las decisiones varía según el nivel de competencia y de nivel de gestión
en la cual se adoptan, pudiendo ser de carácter ser estratégico, táctico u operativo. Para entender
sus posibles repercusiones, es importante conocer los distintos niveles de competencia que existen.
Respecto a ello PMI [5] establece que la dirección y gestión de proyectos, se puede segmentar a
nivel de portafolios, programas, proyectos y contratos, con lo cual la toma de decisiones se puede
segmentar de la misma manera, como se indica en la Ilustración xiii y a continuación:

▪ Portafolio de proyectos:
o Decisiones centradas en la gestión y dirección de los programas y proyectos que
componen el portafolio.
o El objetivo de las decisiones es optimizar el desempeño de la inversión, la creación
y captura conjunta de valor.
o Decisiones preponderantemente de carácter estratégico.
▪ Programa de proyectos:
o Decisiones centradas en la optimización de la interacción de los proyectos que
componen el programa.

22
 o El objetivo de las decisiones es optimizar la eficiencia y la efectividad de la
interrelación de los proyectos constituyentes de cada programa, en búsqueda de la
creación y captura de valor.
o Decisiones preponderantemente de carácter estratégico y táctico.
▪ Proyectos:
o Decisiones centradas en la optimización de ejecución del proyecto.
o Su objetivo es optimizar la calidad, puntualidad, presupuesto y grado de satisfacción
del cliente.
o Decisiones preponderantemente de carácter táctico y operativo.
▪ Contrato:
o Decisiones centradas en la administración del contrato.
o El objetivo es optimizar el cumplimiento de los objetivos establecidos en el.
o Decisiones preponderantemente de carácter operativo.

Ilustración xiii Niveles y factores de decisión (elaboración propia).

4.2.2. Generalidades de los conceptos de riesgo e incertidumbre.

Para que un modelo de toma de decisiones sea exitoso, es necesario establecer su relación con el
“riesgo” y la “incertidumbre”. Si bien el riesgo puede ser considerado como un sinónimo de
incertidumbre, la diferencia se encuentra en que en el caso del riesgo su existencia es conocida,
mientras en concepto tradicional de incertidumbre no. Mas adelante, en esta misma sección, se
presentarán los conceptos de incertidumbre determinística e indeterminada, con lo cual se podrá
asociar el concepto tradicional de incertidumbre, con el de incertidumbre indeterminada.

En el caso de los riesgos, si su resultado es favorable es conocido como “oportunidad”, mientras

que en caso contrario es denominado como “riesgo”. Su impacto inicial en la realización de
proyectos puede ser estimado a través de la Fórmula a y posterior a su gestión a través de la Fórmula
b.

𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑎𝑚𝑒𝑛𝑎𝑧𝑎 (𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎) ∗ 𝑣𝑢𝑙𝑛𝑒𝑟𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑)

Fórmula a. Definición de riesgo, en término de la amenaza y la vulnerabilidad.

23
 𝑒𝑥𝑝𝑜𝑠𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑎𝑙 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 = 𝑟𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 ∗ (100% − 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑚𝑖𝑡𝑖𝑔𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛)

Fórmula b. Definición de exposición al riesgo, según el riesgo y las medidas para su

mitigación.

La relación entre la incerteza, los riesgos y las oportunidades, es la indicada en la Ilustración xiv.

Ilustración xiv Asociación entre incertezas, riesgos y oportunidades [9].

Según lo establece lo anteriormente indicado, los riesgos pueden ser clasificados a través del
conocimiento o desconocimiento de su grado de amenaza y vulnerabilidad:

▪ Incertidumbre determinística: Se define como un riesgo conocido – conocido (“known –

knowns”), cuya amenaza y vulnerabilidad son conocida. Se considera como la tipología de
riesgo más fácil de gestionar.
▪ Volatilidad: Se define como un riesgo conocido – desconocido (“known – unknowns”),
cuya amenaza es conocida, pero su vulnerabilidad es incierta.
▪ Falta de información: Se define como un riesgo desconocido – conocido (“unknown –
knowns”), cuya vulnerabilidad es conocida, pero su amenaza es incierta.
▪ Incertidumbre indeterminada: Se define como un riesgo desconocido – desconocido
(“unknown – unknowns”), cuya amenaza y su vulnerabilidad es incierta. Se considera como
la tipología de riesgo más difícil de gestionar. Dentro de ella, se pueden encontrar los
siguientes tipos:
o Cisnes negros: Riesgos contextuales y estratégicos, independientes del sistema del
proyecto, impredecibles ante la información disponible.
o Puntos de inflexión: Corresponde a los riesgos asociados a la inestabilidad del
sistema del proyecto.
o Auto organizativa: Corresponde a los riesgos asociados a la falta de previsibilidad
del sistema del proyecto.

Ilustración xv Clasificación de riesgos, asociados a su incerteza (elaboración propia).

24
 4.2.3. Implicancias de la existencia de incertezas en el proceso de toma de decisiones.

En la realización de proyectos de inversión existen riesgos que no pueden ser adecuadamente

cuantificados en términos de su volatilidad y amenaza. Lo anterior puede ser asociado a diferentes
razones como, por ejemplo:

▪ El defecto de los promedios, debido a que por definición los proyectos son procesos únicos
e irrepetibles por lo cual, aunque existan proyectos similares entre sí, sus consideraciones
y resultados esperados no pueden ser extrapolados para asegurar el éxito de proyectos
futuros.
▪ La naturaleza de los riesgos es dinámica, por lo cual su impacto puede cambiar en términos
de amenaza y volatilidad, a lo largo del ciclo de vida de los proyectos.
▪ Existen riesgos que no se pueden proveer al inicio del proyecto, que pueden surgir durante
su ciclo de vida, a través del tiempo.
▪ Existen riesgos cuya amenaza o vulnerabilidad solo pueden ser cuantificadas a través de
juicio experto, lo cual es introduce subjetividad e incertidumbre en su evaluación.

Rolstadås et al. [9] indica que los aspectos no controlables en un proyecto crean incertidumbre, lo
cual se traduce en resultados potenciales que se convierten en riesgos y oportunidades, como se
indica en la Ilustración xvi.

Ilustración xvi Incertezas, riesgos y oportunidades ([9], modificado).

4.2.4. Concepto de riesgo extendido en proyectos de inversión.

Según se indicó en la sección 3.1 los proyectos de inversión constituyen herramientas para
mantener o aumentar la generación y captura de valor de las empresas, con el objetivo de asegurar
su supervivencia. Debido a ello, se requiere una relación estrecha entre la dirección de negocios y
la dirección de proyectos.

Para asegurar obtener los mejores resultados posibles en la realización de cada proyecto, es
necesario que la dirección corporativa impulse el valor financiero y comercial del proyecto en el
desarrollo de todas sus fases, a través de estrategias ofensivas o exploratorias, en las cuales los
objetivos y límites de los proyectos sean continuamente desafiados. Esta práctica aumenta la
existencia de incertidumbre y riesgos, lo cual requiere una gestión dinámica de ello. A medida que
la dirección corporativa realice cambios para adaptarse al entorno de la empresa, será necesario
revisar y ajustar la dirección de los proyectos en realización.

25
Rolstadås et al. [9] indica que el concepto de riesgo extendido corresponde a la totalidad de los
riesgos detectables en la realización de un proyecto, asociados a la interrelación entre la dirección
corporativa, la dirección de proyectos y el medio ambiente de la empresa, denominándose como
riesgos operacionales, estratégicos y contextuales.

Los riesgos operacionales corresponden a amenazas de impacto potencial a los objetivos del
proyecto, que resultan de acciones controladas por el líder o el equipo de proyecto. Se originan a
partir de la incertidumbre en las estimaciones de costo, recursos y tiempo, asociados a la falta de
información. Dentro de las principales fuentes de riesgos operacionales, se tienen:

▪ Disponibilidad de recursos: Riesgos asociados a la entrega de recursos por parte de la

organización patrocinante, proveedores y contratistas. Los riesgos operacionales se
extienden para incluir sus capacidades de terceros relacionados.
▪ Eficiencia: Riesgos asociados a los procedimientos de trabajo en actividades de apoyo,
logística exterior y supervisión.
▪ Puntualidad: Riesgos referido a la entrega oportuna de recursos.
▪ Operabilidad: Riesgos referidos al correcto y adecuado funcionamiento “operativo” del
proyecto. Esto no se puede verificar hasta la PEM.
▪ HSEC: Riesgos asociados a la fuerza de trabajo, las instalaciones y los entornos relevantes
al proyecto.

Esta tipología de riesgos está asociada a la agresividad del proyecto. Los objetivos y estrategias de
ejecución son concordados entre la dirección de la empresa y el director de proyectos (PEO, por
sus siglas en inglés). En general, para poder mitigar la aparición de este tipo de riesgos es necesario
“explorar los procesos de decisión”, revisando que los objetivos que orientan las decisiones se
encuentren alineados con los objetivos del negocio y del proyecto, además de utilizar herramientas
que permitan disminuir la incertidumbre, como lo son los estudios de “due diligence” y
“bancabilidad”.

Los riesgos estratégicos corresponden a amenazas de impacto potencial en los objetivos del
negocio del proyecto, resultantes de la toma de decisiones realizada por la dirección de la empresa.
Las decisiones tomadas por las empresas patrocinantes, generalmente se encuentran relacionadas
con:

▪ El ciclo de vida del proyecto: La tipología seleccionada, el número de fases secuenciales,

los plazos y recursos son relevantes en la definición de la exposición al riesgo del proyecto.
Es importante indicar que los denominados “gatekeepers” son representantes de la
dirección de la empresa.
▪ La madurez del proyecto al momento de su sanción: Asociado con le previsibilidad de los
resultados. Desde un punto de vista comercial, el tiempo que demore el proyecto para iniciar
su producción es crítica, por lo cual los patrocinantes pueden sancionar su realización con
una madurez significativamente menor a la recomendada, lo cual afecta negativamente a la
previsibilidad de los resultados.
▪ La selección de la PES: La selección de PES más agresivas en términos de costo, plazo o
alcance se pueden traducir en mayor riesgo para el proyecto.
▪ Cambio en los objetivos del proyecto: La administración de la empresa, por varias razones,
se puede solicitar cambios de alcance a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Un volumen
mayor de cambios, sin los recursos adecuados para su adopción, puede colocar en riesgo la

26
 eficiencia de la ejecución, lo cual implica la existencia de problemas técnicos, demoras y
sobrecostos.

Respecto a esta tipología de riesgos es importante diferenciar entre el rol del director de proyecto
y la administración de la empresa, en el cual el director de proyecto es el encargado de navegar
entre los riesgos, incertidumbres y oportunidades, pero es la empresa la que toma los riesgos. En
general, para poder mitigar este tipo de riesgos es necesario establecer “entregas de planificación
estratégica”, las cuales deben estar soportadas en análisis de riesgos y estrategias de navegación de
riesgos.

Los riesgos contextuales corresponden a amenazas de impacto potencial en los objetivos del
negocio y del proyecto, impuestos por las circunstancias fuera del ámbito del proyecto y más allá
de la gestión corporativa. Dichas amenazas pueden ser causadas por el hombre o la naturaleza y a
menudo se originan a partir de:

▪ La localización del proyecto.

▪ Las prácticas del negocio.
▪ Factores del medio ambiente del mercado, asociado a la industria.
▪ La cultura.
▪ La geopolítica.
▪ Eventos naturaleza.
▪ EDC y problemas comunitarios.

Respecto a esta tipología, se debe indicar que el entorno en el cual se realiza el proyecto establece
barreras y dificultades al momento que querer introducir cambios sobre prácticas comerciales
preestablecidas, lo cual introduce nuevos riesgos. Adicionalmente, como en general los proyectos
son raramente realizados con recursos “in-house”, el éxito de los proyectos queda condicionado a
la disponibilidad, suficiencia y capacidad de los proveedores y consultores locales, transformando
esto en un factor crítico para el éxito de los proyectos. En todas las regiones y países, los gobiernos
e intereses locales establecerán requisitos y expectativas que deben ser atendidos por la dirección
corporativa y del proyecto. El equipo directivo y de proyecto deben comprender que estos
requisitos y expectativas pueden ser dinámicos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos. Al
igual que en el caso de los riesgos estratégicos, se debe contemplar que el director del proyecto es
el encargado de navegar en estos riesgos, pero que es la empresa quien toma los riesgos. En general,
para poder mitigar este tipo de riesgos es necesario establecer “adaptabilidad en el sistema de
gobernanza”, el cual debe incluir un cambio de mentalidad en el diseño y ejecución de proyectos,
un rol activo, flexible y adaptativo por parte del director de proyecto, además de un estudio y
seguimiento constante del comportamiento del ecosistema de la empresa.

El concepto de riesgo ampliado, en conjunto con sus componentes, se puede observar en la

Ilustración xvii.

27
 Ilustración xvii Modelo de riesgo extendido en proyectos y sus componentes ([9],
modificado).

4.2.5. Introducción del nuevo concepto de gestión de riesgo en la ejecución de proyectos

de inversión.

Rolstadås et al. [9] indica que para aumentar las probabilidades de éxito en proyectos, es necesario
centrarse en la gestión de los riesgos según su concepto extendido, para lo cual es importante relajar
y restringir algunos de los aspectos de la dirección y ejecución de los proyectos. Lo anterior puede
ser realizado considerando los siguientes conceptos como guía:

▪ En el ámbito de la dirección, administración y ejecución de proyectos, se ha impuesto una

fuerte aversión a la existencia de incertidumbre y riesgos, obviando que en algunos casos
no pueden ser prevenidos. Esto no se condice con la realidad de los proyectos, por lo cual
es importante entender y aceptar que existe incertidumbre, riesgos y oportunidades las
cuales no se pueden prever, por lo cual el diseño de la PES debe poseer las herramientas
necesarias para poder navegar en ellos, con flexibilidad y agilidad.
▪ Los proyectos son dinámicos por naturaleza, por lo cual ningún proyecto es ejecutado
exactamente como se dispuso de forma antelada. Esto indica que, si bien a nivel estratégico
se puede generar un detalle de planificación a largo plazo, a nivel operativo y táctico este
deberá ser resuelto en corto y mediano plazo, para poder considerar el contexto del
momento en el cual se realizan las tareas.
▪ Aprender a navegar entre la incertidumbre, riesgos y oportunidades, puede generar
recompensas asociadas a la captura de oportunidades no previstas (cisnes blancos).
▪ Mientras los riesgos operacionales en la ejecución de proyectos tienden a disminuir a
medida que se avanza en el desarrollo, los riesgos contextuales y estratégicos pueden
permanecer e incluso aumentar.
▪ En general, el mundo de los negocios está dispuesto a correr riesgos como: los riesgos
financieros cuando se dispone de un análisis de la capacidad y resiliencia de la organización
a su impacto, junto con balance favorable de la perspectiva exposición al riesgo v/s retorno.
Es favorable presentar las incertidumbres, riesgos y oportunidades, de forma homologa a
los riesgos del negocio, para facilitar su comprensión por parte de dirección corporativa.
▪ Las decisiones establecidas en la ejecución de los proyectos se deben relacionar con
resguardar o aumentar el retorno, alineando los objetivos del proyecto con los objetivos del
negocio.

28
 ▪ Una herramienta particularmente efectiva para poder navegar a través de los riesgos en
proyectos es diseñarlos y ejecutarlos a través de un enfoque homólogo al método de
opciones reales. Esto crea valor agregado en comparación a tomar decisiones de alto riesgo
por adelantado. Dentro de las principales acciones disponibles, se poseen las siguientes:
o Opciones reales: diferir, expandir, contraer, abandono, compuestas y secuenciales
compuestas.
o Opciones financieras: derecho de compra (“call”), derecho de venta (“put”).
o Tiempos de ejecución de las opciones: europea (fecha predeterminada), americana
(hasta una fecha predeterminada), bermudas (varias fechas predeterminadas) y
exóticas (variantes).
o Valor de la opción: intrínseco (valor de ejercer la opción) y extrínseco (valor de
esperar para ejercer la opción).

Lo anteriormente origina un cambio en la concepción que tradicionalmente se tiene sobre la gestión

de los riesgos del proyecto, lo cual afecta directamente a la PES (véase Tabla II)

Tabla II. Comparación resumida, entre la concepción tradicional y la nueva concepción de

gestión de riesgos en proyectos [9].
Concepto. Concepción tradicional. Nueva concepción.
Dinamismo del Típicamente ignorado en su mayoría. Se reconoce que su constante seguimiento constituye un
contexto de elemento crítico en el éxito del proyecto.
ejecución del
proyecto.
Percepción del Considerado como perjudicial, por lo Considerado como inevitable. Reconocido como una de las
riesgo. cual busca ser evitado o transferido, en variables a administrar, debiendo ser esperado, entendido y
la mayor forma posible. manejado. Reconoce que el propietario del riesgo debe ser
quien este mejor posicionado para manejarlo.
Responsabilidades La dirección de la empresa sostiene que La dirección de la empresa juega un rol activo en la gestión
de la administración el equipo de proyecto y sus contratistas de riesgos contextuales y estratégicos, asegurando la
para el éxito del son responsables por los entregables efectividad organizacional, y la toma oportuna de decisiones
proyecto. establecidos al momento de la "sanción" bajo contextos de incertidumbre.
(aprobación) del proyecto.
Disciplina y El concepto de fases de aprobación del El concepto de fases de aprobación y programa de trabajo
consistencia. FEL, debe ser aplicado con disciplina y del FEL debe ser aplicado con flexibilidad, además de ser
consistencia a todos los proyectos diseñado en concordancia con el contexto, considerando
independiente de la exposición a riesgos estratégicos y contextuales, además sistemas de
riesgos contextuales. opciones reales, entre otros. Se requiere revisar
periódicamente los cambios en el contexto del proyecto,
para priorizar actividades y compromisos.
Front End Loading. Se debe completar el FEL asumiendo la La flexibilidad debe ser preservada a lo largo del desarrollo
predictibilidad dispuesta al momento de el proyecto. Se debe poseer una aproximación proactiva a la
su sanción. Se debe ejecutar según lo dirección de riesgos contextuales y estratégicos, a través de
preestablecido en el "plan", de forma la inclusión de puntos intermedios de decisión. Se reconoce
estricta, sin establecer cambios que los proyectos poseen varios grados de madurez, pero
mayores al respecto. que los riesgos contextuales y estratégicos no están
correlacionados con el tiempo ni el progreso.
Mentalidad de la Se debe definir un plan, objetivos y Se debe poseer una mentalidad adaptable y dinámica, la
dirección de alcances para los proyectos y apegarse cual debe reconocer que los riesgos estratégicos y
proyectos. a ellos. contextuales, además de los objetivos de negocios, etc.
pueden cambiar, lo cual requerirá adaptación. La
consignación de objetivos de carácter difuso será lo
apropiado en mucho de los casos.
Mentalidad de la La planificación debe considerar todo el La perspectiva de la planificación debe ser estratégica, pero
planificación. proyecto, incluyendo hitos y comprendiendo que será incierta. Se deberá realizar
expectativas para su cumplimiento. planificación detallada para alcanzar objetivos cercanos,
basada en puntos de inflexión.
Cambios y Es el origen de la mayoría de los Son oportunidades de mejora.
variaciones. fracasos en proyectos.

29
 4.3. Plan de negocios integrado al desarrollo del Front End Loading.

4.3.1. Generalidades de la integración de los distintos procesos y etapas en el desarrollo

del negocio y del proyecto, del ciclo de vida FEL.

El éxito de un proyecto se debe medir en torno a todas sus dimensiones, según lo indicado en la
sección 1.2, para aumentar la probabilidad de obtener los resultados deseados. Para ello es
importante establecer un enfoque más holístico que el tradicionalmente presentado en el FEL, el
cual considere la evaluación, monitoreo y adaptabilidad hacia los riesgos en todas sus dimensiones.
Considerando lo establecido en la sección 3.1, los proyectos están constituidos en cuatro
dimensiones principales, dentro de las cuales la implementación y resolución técnica, están
asociadas a desarrollo (técnico) del proyecto, mientras las dimensiones financieras y comerciales,
están asociadas al desarrollo del negocio. Según lo indica Rolstadås et al. [9], las distintas
dimensiones del proyecto poseen distintas ventanas de oportunidad para influir en el éxito de los
proyectos, agregándose de forma diferenciada, pero aditiva. Lo anterior es mostrado en la
Ilustración xviii.

Ilustración xviii Oportunidad de las dimensiones de un proyecto para crear valor ([9],
modificado).

En general, el uso disciplinado del enfoque de fases del FEL es ampliamente aceptado para las
dimensiones asociadas al desarrollo del proyecto, no así para las dimensiones asociadas al
desarrollo del negocio. Esta disociación genera dificultades en la alineación, coordinación y
comunicación entre los objetivos del negocio y los de implementación del proyecto. Como
resultado de aquello, el equipo que trabaja en cada una de las áreas de desarrollo tiende a realizar
suposiciones simplificadas sobre las estrategias, decisiones y riesgos detectados en las áreas de
desarrollo en las cuales no trabajan. Es esta falta de alineamiento, la cual genera cambios
importantes indeseados en la dirección del proyecto, las cuales se transforman en riesgos con
impactos negativos en sus objetivos. Para poder evitar estos riesgos, es necesario considerar una
relación estrecha entre las áreas de desarrollo de negocio y desarrollo (técnico) del proyecto. Lo
anterior es especialmente relevante en el periodo preinversional, en el cual los distintos procesos
se retroalimentan de forma constante, y donde cualquier cambio adoptado debe ser evaluado y
valorizado de forma previa en torno a las cuatro dimensiones del proyecto. Lo anterior se muestra
en la Ilustración xix.

30
 Ilustración xix Ciclo integrado de las etapa de desarrollo del negocio y del proyecto, en el
ciclo de vida del proyecto FEL ([9,14], modificado).

Debido a lo anterior, es relevante que las etapas de desarrollo trabajen de forma colaborativa y en
paralelo, lo cual no solo ofrece la posibilidad de evitar los sesgos de información, sino que
adicionalmente les permite mantener la alineación entre los objetivos de desarrollo del proyecto y
del negocio. Adicionalmente esto permite la posibilidad de realizar procesos de toma de decisión
de forma conjunta, lo cual permite reducir el riesgo inherente a ello.

4.3.2. Relación entre el desarrollo de la estrategia de negocio, el desarrollo del proyecto

y la planeación de la implementación.

La estrategia del proyecto consta de la interrelación entre la estrategia de desarrollo de: negocio,
desarrollo (técnico) y planeación de la implementación de su implementación cuya finalidad es
alcanzar los objetivos establecidos para el desarrollo del proyecto.

La planeación de la implementación, contempla la interrelación de los objetivos dispuestos para la

implementación, generalmente en términos de: costo, cronograma y alcance, lo cual el PMI [5]
define como la calidad del proyecto.

Respecto al diseño y desarrollo de la estrategia del proyecto y su relación con la estrategia de

implementación, las empresas dueñas de proyectos han acumulado bastante conocimiento asociado
a como debieran ser realizados para mejorar la probabilidad de éxito en proyectos de inversión.
Dicho conocimiento ha sido utilizado para desarrollar modelos y estrategias para su desarrollo e
implementación. El estado del arte de dichos modelos y estrategias cataloga a: la incertidumbre,
los riesgos y a las oportunidades, como un aspecto no deseado en el desarrollo de proyecto, el cual
afecta su previsibilidad, por lo cual deben ser erradicado por la gestión de riesgos. La utilización

31
de estos modelos y estrategias, bajo el paradigma de la búsqueda de la previsibilidad, ha mejorado
los resultados de los proyectos de inversión, pero sin lograr satisfacer las expectativas. Esta
deficiencia puede ser explicada, en parte, por la falta de interrelación entre el desarrollo del negocio
y el desarrollo (técnico) del proyecto, según se indica en la subsección 4.3.1. además de los
preceptos asociados a adopción antelada y progresiva e irrestricta de decisiones, los cuales
dificultan navegar entre los riesgos del proyecto. La toma secuencial y progresiva de decisiones,
indicadas en la sección 3.4 y subsección 3.5.1, generan resistencia a una adecuada navegación de
los riesgos del proyecto. El fenómeno se expresa en la secuencialidad de desarrollo de los
componentes de la estrategia de los proyectos y la priorización de los objetivos para la planificación
de su implementación. En el caso de la estrategia del proyecto, bajo el ciclo de vida FEL, se tiene
que la estrategia de desarrollo del negocio y del proyecto se desarrolla en forma conjunta y
retroalimentada, relegando a una segunda etapa la planificación de la implementación, lo cual se
traduce en importantes pérdidas de oportunidades asociados al cronograma, costo y alcance del
proyecto. En el caso de la planificación de la implementación, la priorización de sus objetivos
promueve la resolución de incertidumbre a través de la modificación de los objetivos menos
relevantes, lo cual desprecia la oportunidad de generar soluciones integrales que globalmente sean
más adecuadas para los objetivos del proyecto y del negocio.

Para generar flexibilidad ante la incertidumbre, riesgos y oportunidades, la concepción del FEL ha
adoptado diversos enfoques para el desarrollo de la planificación de la implementación, dentro de
los cuales se destaca la concepción tradicional y la de metodología ágil. Si bien existen diferencias
de carácter táctico y/o operativo entre estas concepciones, su diferencia principal a nivel estratégico
se traduce en el orden de priorización de sus objetivos. Dichos objetivos generalmente se traducen
en: cronograma, alcance y costo del proyecto. Independiente a este esfuerzo de flexibilización,
dichas concepciones no han sido capaces de otorgar una adecuada flexibilidad, debido a que
mantienen el concepto de toma secuencial, progresiva e irrestricta de decisiones, no permitiendo
reevaluar decisiones ya tomadas, ante cambios en el contexto del proyecto.

Para poder generar una mayor flexibilidad y capacidad adaptativa para navegar en los riesgos del
proyecto, es necesario implementar una nueva concepción del desarrollo de la estrategia y de la
planificación de la implementación. Dicha concepción debe ser de carácter dinámico, en la cual
ambos componentes que se retroalimenten constantemente entre sí, de manera simultánea y
alineada con los objetivos del negocio. El objetivo es generar la capacidad de evaluar y adoptar
cambios de proyecto, de manera integral en todos sus componentes, en búsqueda de los mejores
resultados que el contexto y herramientas del proyecto permitan. Para ello, se considera un proceso
de trabajo el cual mantiene el enfoque de desarrollo de fase del FEL, aunque se le otorga la
flexibilidad necesaria para influir en el desarrollo y la implementación de la estrategia del proyecto
durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los procedimientos de ejecución, tradicionalmente de
carácter prescriptivos, deben ser reemplazados por pautas de ejecución, que otorguen cierta
flexibilidad para que el equipo de ejecución pueda navegar de forma dinámica entre los riesgos. Lo
anterior implica un cambio de enfoque desde un sistema cerrado a un sistema semiabierto.

La diferencia en la concepción del FEL, asociada a su ejecución tradicional, ágil y la nueva

concepción para obtener mayor flexibilidad se muestra en la figura Ilustración xx.

32
Ilustración xx Relación entre la estrategia del proyecto y la planificación de la
implementación, concepción tradicional, ágil y nueva proposición para el
FEL ([5,9,24], modificado).

33
5. RECOMENDACIONES PARA EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN
DE PROYECTOS.

El presente capítulo introduce al lector, de manera resumida, conceptos, herramientas y

recomendaciones para el diseño de la estrategia de ejecución de proyectos, basada en los conceptos
indicados en el capítulo anterior. Estas recomendaciones permitirán diseñar estrategias de
ejecución de proyectos que se ajusten a la individualidad de cada proyecto, facilitando una gestión
adecuada gestión de la incertidumbre y sus riesgos. Su objetivo es establecer las bases para diseñar
una adecuada ejecución del proyecto, aumentando las probabilidades de alcanzar sus objetivos de
negocio y del proyecto. Estas recomendaciones establecerán las bases de la propuesta de “Modelo
para la definición de la Estrategia de Ejecución de Proyectos de inversión (PES)”, en la industria
minera, presentado en el capítulo 6.

El capítulo se desarrolla a través de las siguientes secciones:

▪ Recomendaciones para la incorporación de la incertidumbre.

▪ Recomendaciones para el sistema de gobernanza.
▪ Recomendaciones para la estrategia de adquisiciones.
▪ Recomendaciones para el proceso de toma de decisiones claves.
▪ Recomendaciones para la definición de una planificación y ejecución estratégica de
proyectos, según su individualidad.
▪ Recomendaciones para la asignación de la gestión de riesgos e intereses a nivel contractual.
▪ Recomendaciones para la efectividad del equipo del proyecto.
▪ Recomendaciones para el diseño estratégico del WBS.

5.1. Recomendaciones para la incorporación de la incertidumbre.

Incorporar la incertidumbre al desarrollo de los procesos de toma de decisión, y consecuentemente

al diseño de la PES, es una necesidad asociada una nueva concepción en el diseño y ejecución de
proyectos, la cual posee como objetivo impulsar el valor comercial en los proyectos y navegar de
forma adecuada entre sus riesgos. Requiere un cambio radical, respecto a las practicas enfocadas a
entregar proyectos en términos de sus alcances, costos y plazos preestablecidos, hacia una práctica
enfocadas a aumentar la creación y captura de valor, a través de la alineación del valor comercial,
con la gestión de riesgo, en conjunto con el uso de nuevos principios de liderazgo y la pasión por
los valores corporativos.

Para lograr lo anterior, es necesario generar transformar a los directores de proyecto en líderes que
impulsen y conduzcan el proceso de cambio organizacional necesario para alcanzar el cambio
requerido. Para obtener la capacidad de impulsar dicho cambio, los directores de proyectos deben
atravesar un proceso de transformación el cual les permita adquirir nuevos conocimientos y
habilidades que le permitan: generar un cambio en la conducción de la toma de las decisiones y en
la madures de la empresa; junto con conducir y liderar al equipo de proyectos y al proyecto bajo
esta nueva concepción.

Rolstadås et al. [9] representa dicho proceso de transformación, a través de un viaje que debe
recorrer el director de proyecto y sus equipos, con el objetivo adquirir la mentalidad, el
conocimiento y las herramientas para poder implementar la nueva concepción. Dicho viaje de
transformación se compone de un subproceso de cambio, el cual se repite en cuatro estaciones,
asociadas a distintos objetivos, separadas por tres procesos transformacionales distintos.

34
El proceso de cambio, que se repite en cada estación, se centra en el análisis y estudio de los
procesos de toma de decisión, la existencia de incertezas, riesgos y oportunidades. Es representado
a través de la disposición de diversos elementos, los cuales apuntan el centro de su composición,
lo cual pretende representar el alineamiento al valor comercial y la gestión de riesgos. Sus
elementos constituyentes, junto con sus elementos participantes, son los mostrados en la Ilustración
xxi lo cual se indican a continuación:

▪ La necesidad de prepararse ante la aparición de nuevos desafíos en proyectos, y el cambio de

mentalidad requerido para afrontarlos, es representado a través de dos círculos concéntricos al
centro de la composición. El circulo interior representan la necesidad de prepararse para la
aparición de nuevos desafíos, lo cual puede significar cambios radicales respecto a las
conductas consideradas hasta el momento. El circulo exterior representa la necesidad de
generar un cambio de mentalidad para adquirir nuevas competencias y conducir el cambio de
comportamiento.
▪ La existencia de incertidumbre, riesgos y oportunidades, en conjunto con la necesidad de
preocuparse de la calidad de los procesos de decisión, es representado a través de cuatro flechas
doble sentido, dispuestas de forma concéntrica y radial a la composición.
▪ La participación de la estructura del: dueño o “principal” y la de la estructura temporal asociada
a la ejecución del proyecto o “agente”, en cada proceso de cambio, es representada como la
disposición de dos triángulos alineados verticalmente, en forma de reloj de arena, en el centro
de la composición del proceso de cambio. El triángulo superior representa al “principal”,
mientras el triángulo inferior representa al “agente”. Cada triangulo puede aparecer coloreado
o vacío, lo cual indica si participa o no en el proceso de cambio asociado a cada estación.
▪ La participación de nuevos conocimientos es representada a través de dos triángulos dispuestos
en la parte externa de la composición de círculos concéntricos, posicionados de forma
contrapuesta y alineada al centro de la composición. Establece la necesidad de incorporar el
conocimiento necesario, que posibilite el proceso de cambio en el “principal” y el “agente” en
cada una de las cuatro estaciones del viaje. Dicho conocimiento está principalmente asociado
a la incorporación del contexto del proyecto y de nuevas habilidades. Cada triangulo puede
aparecer coloreado o vacío, lo cual indica su participación en el proceso de cambio.
▪ La relación entre los elementos del proceso de cambio es la mostrada en la Ilustración xxii. La
participación del “principal”, “agente” y de nuevos conocimientos se encuentra mostrada a
través del icono que los representa, el cual en el caso de no participar se encuentra “vacío” y
en caso contrato se encuentra “relleno”.

Ilustración xxi Relación entre el proceso de cambio y la participación del “principal”,

“agente” y nuevo conocimiento ([9], modificado).

35
Ilustración xxii Proceso de cambio para la adopción de la nueva concepción en la dirección
de proyectos [9].

El viaje de transformación es representado a través de cuatro estaciones, en cada una de las cuales
se debe afrontar un proceso de cambio, junto a tres viajes asociados a la adopción de las estrategias
de navegación de riesgos, indicadas en la subsección 4.2.4. La descripción de sus distintas etapas
son las mostradas en la Ilustración xiii e indicada a continuación:

▪ La primera estación posee como objetivo que el “principal” y el “agente” puedan visualizar
una perspectiva general de los desafíos que podrían surgir en el futuro previsible del
proyecto, estableciendo la necesidad de desarrollar las habilidades adecuadas para manejar
dichos desafíos, desde una perspectiva empresarial. El triángulo de adición de conocimiento
asociados a nuevas habilidades se muestra activo, porque es parte fundamental del
desarrollo de la estación. Finalizada esta estación, el director de proyecto emprenderá la
primera parte del viaje, denominada como proceso exploratorio.
▪ El viaje exploratorio posee como objetivo traducir los objetivos comerciales y las
estrategias corporativas en estrategias dinámicas de ejecución de proyectos, La atención se
centra en impulsar el cambio, es decir, explorar el potencial de valor comercial del proyecto.
La aplicación de habilidades ofensivas está en el centro de este viaje.
▪ La segunda estación posee como objetivo desarrollar un cambio en la perspectiva del
“principal”, de exploratoria a adaptativa. El director del proyecto se expondrá desde ese
momento, a nuevos desafíos que surgirán como respuesta a sus nuevas funciones, asociadas
al establecer un proceso adaptativo. Los nuevos desafíos del director de proyectos se
centrarán en impulsar el cambio hacia enfoque pasivo, asociado a la adaptación a los
entornos cambiantes. El triángulo de adición de conocimiento asociados a nuevas
habilidades se muestra activo, porque es parte fundamental del desarrollo de la estación.
Finalizada esta estación, el director de proyecto emprenderá la segunda parte del viaje,
denominada como proceso adaptativo.
▪ El viaje adaptativo posee como objetivo la búsqueda de las mejores maneras de navegar
entre los riesgos, incertidumbres y oportunidades del proyecto. Se desea aprovechar las
oportunidades inesperadas, mientras se evitan los obstáculos que impiden el avance del
proyecto según lo planeado. El valor empresarial se crea mediante habilidades de
adaptación que se benefician de maniobras agiles en entornos de proyectos turbulentos.
▪ La tercera estación posee como objetivo explorar completamente los entornos relevantes
del proyecto. En esta estación el director del proyecto debe identificar los posibles desafíos
del proyecto, desde una variedad de contextos complementarios. La participación del
“principal” y el “agente” es pasiva en el proceso, asociada al análisis el contexto, por lo
cual los símbolos de reloj de arena aparecen vacíos, mientras el triángulo asociado al
contexto aparece relleno. El triángulo de adición de conocimiento asociados a nuevas

36
 habilidades se muestra activo, porque es parte fundamental del desarrollo de la estación.
Esta etapa es la preparación al viaje orientado a la entrega de resultados.
▪ El viaje orientado a la entrega posee como objetivo cumplir según lo prometido, utilizando
los nuevos principios de liderazgo de proyectos. El foco está en las habilidades defensivas
(resiliencia y robustez) que permiten controlar las situaciones de alta incertidumbre y
exposición a riesgos.
▪ La cuarta y última estación es la etapa de cumplimiento y entrega del proyecto a la entidad
operativa, siendo la final del viaje de transformación del director, el “agente” y el
“principal” en una estructura apropiada para ejecutar proyectos bajo la nueva concepción.

Ilustración xxiii Transformación del director de proyectos en un líder de proyectos [9].

El viaje de transformación es en realidad un proceso de cambio, el cual puede ser resumido en la

siguiente manera:

▪ Transformar a los directores de proyectos en líderes de proyectos capaces de entregar

resultados extraordinarios impulsados por nuevos principios de liderazgo.
▪ Cambiar el enfoque de ver proyectos como entregables definidos que se deben entregar, a
un medio para mejorar el valor comercial.
▪ Incorporar las habilidades necesarias para dominar los desafíos presentes en proyectos,
forma dinámica.
▪ Impulsar el cambio de mentalidad necesario para impulsar el cambio de comportamiento el
cual permita adoptar la nueva concepción de proyectos.

Los valores corporativos y los enfoques de liderazgo deben encarnar el espíritu y la energía de las
empresas propietarias. Sus códigos y procedimientos deben guiar a los líderes de proyectos, a través
de los desafíos, con orientación hacia el cliente y el fortalecimiento de la posición comercial
corporativa. Los valores corporativos se relación con que los lideres sean: imaginativos,

37
participativos, profesionales, confiables y cautelosos. Los principios de liderazgo se deben
establecer como no negociables, basados en:

▪ Cualidades personales, como lo son: el compromiso, los valores, la integridad, el

autoconocimiento y la humildad.
▪ Responsabilidades asociadas al liderazgo, como lo son: el compromiso a la entrega de
resultados, el impulsar los cambios; desarrollar y dinamizar a las personas; y demostrar
pasión por los valores corporativos.
▪ Impulsar el desarrollo del liderazgo en el equipo de proyectos a través de la promoción de:
la responsabilidad del liderazgo, enseñar, escuchar, aprender, y promover el desarrollo
desde las mismas filas.

Los valores corporativos y los nuevos principios de liderazgo representan un nuevo proyecto de
desafíos. Estos desafíos requieren nuevas habilidades y un cambio de mentalidad.

Para dominar los desafíos presentes en proyectos, los gerentes de proyecto deberán ampliar sus
competencias respecto a: el comportamiento del liderazgo, la generación del valor del negocio, la
dinámica en proyectos, la gestión del contexto geopolítico, la cadena de valor del negocio y la
gobernanza.

5.2. Recomendaciones para el sistema de gobernanza.

Uno de los aspectos más relevantes para poder incorporar la nueva concepción de realización de
proyectos, es establecer características de gobernanza que se faciliten la navegación de riesgos y la
captura de valor comercial. Para ello, se recomienda considerar los siguientes aspectos:

▪ Un cambio de mentalidad corporativa hacia la apertura al cambio.

▪ La incorporación de un PEO (“Project Executive Officer”), al cual se reporten todos los
líderes de proyectos.
▪ Implementar ecosistemas apropiados para la realización de proyectos, a través de la
incorporación de estructuras organizacionales temporales y formales (equipos de
proyectos), para el desarrollo de proyectos.

5.2.1. Cambio en la mentalidad corporativa.

Rolstadås et al. [9] establece que el cambio de mentalidad corporativa debe estar centrada en:

▪ Cambiar la concepción de la realización de proyectos como un conjunto de entregables que

se debe concretar, hacia una concepción de creación y captura de valor.
▪ Cambiar la concepción que la incertidumbre es un aspecto que puede ser eliminado de la
realización de proyectos, hacia aceptar el hecho que cada proyecto posee una naturaleza
única e incertezas, las cuales no pueden ser eliminadas del todo.
▪ Cambiar la concepción de que las actividades pueden ser consideradas como conocidas y
ejecutadas en ambientes conocidos, hacia aceptar el contexto de incertidumbre
indeterminada.
▪ Cambiar la concepción que las desviaciones sufridas en proyectos son consecuencias de
una planificación incompleta o inapropiada, hacia la aceptación que las desviaciones son
propias de la naturaleza de los proyectos.

38
El cambio de mentalidad se puede lograr a través de:

▪ Impulsar la creencia que, para atravesar con éxito los desafíos estratégicos corporativos, es
necesario establecer nuevas formas de pensar, lo que se puede obtener a través de la
realización de un viaje exploratorio (véase sección 5.1).
▪ Proporcionar herramientas, marcos de trabajo y concepciones de desarrollo, que permitan
a los participantes de los equipos de proyectos satisfacer las necesidades comerciales
emergentes, junto con las aspiraciones de liderazgo más elevadas, lo cual se puede obtener
a través de la realización de un viaje adaptativo (véase sección 5.1).
▪ Impulsar la creación de habilidades de autorreflexión, con el objetivo de crear conciencia
en los participantes del proyecto sobre la relevancia de sus labores, transformando la
necesidad de comportamientos de liderazgo y responsabilidad, en necesidad de generar
cambios y consecuentemente crecimiento personal, lo cual se puede obtener a través de la
realización de un viaje orientado a la entrega de resultados (véase sección 5.1).
▪ Fomentar la participación de los involucrados, con el objetivo de generar un
comportamiento de acción integrada entre los participantes.

5.2.2. La incorporación del rol del Project Executive Officer.

Los proyectos de inversión de capital mayor son realizados, en general, por organizaciones de
carácter temporal, de creciente complejidad y tamaño en el tiempo, de exposición financiera similar
a la operación corporativa. Debido a ello, es necesario incorporar la participación de director
(general) de proyectos o “Project Executive Officer” (PEO), el cual posea un rol homólogo al del
CEO de la empresa, pero de responsabilidad y dedicación exclusiva a la atención de la cartera de
proyectos de la compañía. Su objetivo es poder establecer un control sobre los proyectos,
programas y portafolios de la compañía, para asegurar su alineamiento con los objetivos de
negocio, junto con aprobar e impulsar las acciones necesarias para la navegación de riesgos.

El PEO debe representar a la alta dirección en la ejecución de los proyectos, cuyo rol de liderazgo
está asociado a crear ambientes en los cuales los líderes de proyectos y sus equipos de trabajo
puedan alcanzar el éxito, además de representar al propietario en su desarrollo. Debe impulsar
fanáticamente la necesidad de producir resultados integrales asociados a las dimensiones:
comerciales, financieras, técnicas y de implementación en los proyectos (véase sección 3.1) y
contagiar a los líderes de proyectos y a sus equipos con ello.

Según lo establece Rolstadås et al. [9], dentro de sus principales responsabilidades, deberá:

▪ Establecer los fundamentos para el liderazgo sobre los equipos de trabajo en proyectos:
o Determinar cómo evaluar el comportamiento de las personas y como pueden ser
influenciadas para generar compromiso hacia los resultados del proyecto, además
de impulsar el auto liderazgo que permitan obtener los mejores resultados posibles.
▪ Dirigir y gestionar la composición y desarrollo de los equipos de trabajo:
o Velar por la correcta selección e incorporación de profesionales, asegurando la
idoneidad de su competencia y cantidad, el retiro de los profesionales no adecuados,
la correcta selección de las estructuras organizacionales de los equipos ejecutivos y
funcionales, junto con el desarrollo profesional de los miembros en el interior de los
equipos.
▪ Establecer las directrices que deberán definir la visión y el seguimiento del éxito en
proyectos:

39
 o Identificar, monitorear y gestionar de manera continua, los riesgos: estratégicos,
contextuales y operacionales (véase sección 3.2 y subsección 4.2.5) relevantes para
el proyecto. Gestionar y direccionar las estrategias corporativas, principios de
liderazgo, de ejecución, la definición de objetivos, métricas de evaluación y la
planificación de escenarios hacia el éxito integral del proyecto.
▪ Impulsar y promover el compromiso corporativo hacia los proyectos.
o Considerando que, en general, los proyectos son ejecutados bajo un contexto de alto
grado de incertidumbre, el PEO deberá interactuar de forma recurrente con el equipo
de gestión corporativa, en búsqueda de apoyo a la implementación de los cambios
necesarios para su correcta navegación. Para ello el PEO deberá ser capaz de liderar
sin autoridad, ejercer un liderazgo en las estructuras del “agente” y del “principal”,
delegar autoridad y ejercer un estilo de gestión enfocada al cumplimiento de los
compromisos.
▪ Gestionar e influenciar, de manera positiva, las relaciones con los “stakeholders” externos
a los proyectos:
o Gestionar y dirigir la relación dispuesta entre “agente” y el “principal” con:
contratistas, proveedores, medios de prensa, autoridades, comunidades, sindicatos
y grupos externos interesados. Es relevante indicar que una mala gestión puede
colocar en riesgo la imagen de la compañía. El PEO debe ser capaz de manejar
varias situaciones, reponerse de shocks mayores, demostrar resiliencia y templanza,
controlar y mitigar los riesgos, además de capturar las oportunidades inesperadas en
favor de aumentar el valor del negocio del proyecto. Respeto a ello, es importante
mencionar que cada persona percibe los impactos y logros de los proyectos bajo los
sesgos de su propia experiencia y mentalidad, por lo cual siempre existirán quienes
los perciban negativamente, incluso bajo las mejores circunstancias, constituyendo
una fuente de riesgos para su realización.
▪ Establecer los fundamentos para la navegación del liderazgo, respecto a los riesgos y la
búsqueda del éxito integral de los resultados en proyectos:
o El PEO es responsable de proporcionar una visión holística de la perspectiva
financiera y comercial del proyecto, alineando todas las gestiones y procesos de
decisión, a aumentar la generación y captura de valor del proyecto.

Adicionalmente será responsable de asegurar la existencia de un adecuado asesoramiento

profesional, en la ejecución de proyectos, asociado a:

▪ El desarrollo de estrategias de diseño y construcción de proyectos.

▪ Búsqueda y monitoreo de riesgos.
▪ Estrategias de contratación.
▪ Aspectos legales, resolución de conflictos.
▪ Estrategias de trabajo en equipo.
▪ Evaluación de opciones, considerando costos, beneficios y riesgos.

La relación entre el PEO, el “principal”, el “agente”, “stakeholders” externos, y el autoliderazgo

que se debe desarrollar en cada uno de los miembros de los equipos de proyecto, se muestra en la
Ilustración xxiv.

40
 Ilustración xxiv Project Executive Officer en la estructura de gobernanza ([9], modificado).

5.2.3. Implementar ecosistemas de proveedores apropiados para el desarrollo de

proyectos.

La ejecución de proyectos de inversión de capital mayor requiere la incorporación de una gran

cantidad de participantes, particularmente en el periodo inversional (véase sección 3.4). La razón
de aquello es que en general, las empresas productoras como lo son las pertenecientes a la industria
minera, no poseen las competencias y/o suficiencia de recursos necesaria para implementar
proyectos mayores de infraestructura a través de recursos “in-house”. Es por lo cual que, cuando
los propietarios requieren implementar proyectos de infraestructura, deben realizarlo a través de
proveedores especializados. Debido a ello, una de las principales responsabilidades de los
propietarios, respecto al desarrollo y ejecución de un proyecto de inversión, es incorporar una
adecuada estructura de fuentes externas de conocimiento, competencias y recursos, a través de
proveedores, con la cual se pueda realizar los proyectos.

Es relevante mencionar que, en general, la definición de la estructura de contratos para la ejecución

de un proyecto de inversión, es definida en gran parte por la selección del “método de entrega del
proyecto”. Se denomina como “método de entrega de proyectos” al proceso comprensivo de
asignación de responsabilidades y riesgos, asociados a las etapas de: suministro, diseño,
construcción, puesta en marcha y operación de la fase de implementación de un proyecto de
infraestructura. Su alcance y momento apropiado de asignación dependerá directamente de la
tipología seleccionada, pudiendo ser asociadas al término de la etapa FEL2 o FEL3, según
corresponda (véase sección 3.4). Existen definiciones estándar de varios “métodos de entrega de
proyectos”, los cuales pueden ser adaptados a la particularidad de cada proyecto a realizar, pero
que en general requieren la implementación de estructuras de contratación como la mostrada en la
Ilustración xxv.

41
 Ilustración xxv Estructura general de dependencia contractuales en proyectos de inversión
mayor ([9], modificado).

Es importante establecer que la selección del “método de entrega” posee una amplia repercusión
aspectos relevantes del desarrollo del proyecto como, por ejemplo: su eficiencia en la decisión, su
grado de cumplimiento de la planeación, la capacidad de navegar entre los riesgos y capturar
oportunidades, la capacidad de gestionar el conocimiento e integrar las partes. Adicionalmente,
cada método de entrega posee diferentes requerimientos para su correcta ejecución, los cuales están
asociados a: la cantidad de recursos “in-house” por parte del propietario, el nivel desarrollo de
ingeniería al momento de su sanción, los recursos financieros necesarios para su implementación,
la asignación del control y/o supervisión del diseño, la correcta asignación de riesgos. Respecto a
ello, Vio [25] destaca como elementos diferenciadores relevantes a los siguientes aspectos:

▪ Definición:
o Extensión del plazo de ejecución.
o Costo total del mandante.
o Definición y control del alcance, asociado al requerimiento de adicionales.
▪ Cumplimiento:
o Probabilidad de atrasos en la entrega del proyecto.
o Probabilidad de poseer sobrecostos asociados a materiales de construcción.
▪ Navegación de riesgos y captura de oportunidades:
o Capacidad del mandante de influir en el desarrollo de la fase inversional del
proyecto.
o Capacidad de realizar cambios al diseño en fase de construcción.
o Tiempo requerido para la implementación de ordenes de cambio en etapas
constructivas.
▪ Gestión del conocimiento e integración de las partes:

42
 o Tiempo requerido para la recepción de información por parte de los contratistas.
o Capacidad de integrar a los distintos actores del desarrollo del proyecto.

Según lo indica PMI [26], la selección del método de entrega depende del entorno del proyecto y
se debe realizar considerando sus características y complejidades de forma integral, incluyendo el
análisis de: la tipología de la infraestructura a implementar, el tamaño, los aspectos legales, los
aspectos financieros, sector industrial al cual pertenece el propietario, el nivel de conocimiento
disponible al momento de la asignación, el tiempo de desarrollo, entre otros.

Según lo indican SME [10] y AusIMM [27], la industria minera a nivel mundial, presenta un fuerte
sesgo de selección, asociado a la preferencia de las metodologías EPC (véase sección 11.10) y
EPCM (véase sección 11.11), incluso antes del análisis de la particularidad de cada proyecto, lo
cual es concordante a lo observado a la realidad nacional (véase sección 10.4). Este sesgo de
selección es sustentado en la creencia que las empresas de la industria minera no poseen las
competencias necesarias para ejercer un rol relevante en el desarrollo de sus proyectos de
infraestructura. Además, existe la creencia que el uso de “métodos de entrega” que externalicen los
riesgos mayoritariamente en los contratistas, posibilitan la entrega de mejores resultados. Lo
anterior ha generado una rigidización en el desarrollo del ciclo de vida del proyecto, dificultando
navegar entre los riesgos y capturar oportunidades. Además, la asignación desmesurada de los
riesgos en los contratistas, sin un análisis previo de la idoneidad de la asignación de riesgos, ha
repercutido en los plazos y costos de la realización de proyectos, de manera importante (véase
sección 10.4). Por último, se ha podido registrar algunos casos en los cuales la insuficiencia de
presencia del propietario en el desarrollo del proceso de diseño, junto con el no cumplimiento de
los requerimientos para la correcta ejecución del “método de entrega” ha repercutido en la
imposibilidad de alcanzar las metas comerciales y del negocio.

Un ejemplo de que la selección de un “método de entrega” EPC o EPCM no es suficiente para

asegurar el éxito de un proyecto, es el proyecto Caserones [28–33], propiedad de la compañía
minera SCM minera Lumina Copper Chile. Corresponde a un proyecto “greenfield”, del tipo rajo
abierto, ubicado en la cordillera de los Andes, región de Atacama, coordenadas 28°10’ sur y 69°32’
oeste, desde los 3.900 a 4.600 msnm, 162 km al sureste de Copiapó y a 15 kilómetros al oeste de
la frontera con Argentina, con reservas mineras de 1.085 Mt de mineral de sulfuros de cobre, con
una ley promedio de 0,34%, 123 ppm de molibdeno y una proporción de lastre mineral de 0,53:1,
además de 292 Mt de mineral de cobre lixiviable, con una ley promedio de 0,28% de cobre. Para
su desarrollo se determinó la selección del método de entrega EPCM, junto con la asignación de
un proveedor de ingeniería de detalles de clase mundial (Fluor), lo cual no impidió que el proyecto
no pudiera alcanzar los objetivos de implementación del proyecto, junto con los del negocio. El
incumplimiento de los objetivos se vio reflejado en el aumento inesperado del CAPEX, respecto al
presupuestado en prefactibilidad, además de errores de diseño los cuales han impedido cumplir las
metas comerciales preestablecidas, arrastrando un déficit de producción el cual perdura a la
actualidad. El detalle se muestra en la Tabla III.

43
 Tabla III. Resumen de la producción anual registrada v/s el plan comercial del proyecto,
Caserones al 2019 ([28–33]).
Método de entrega del proyecto EPCM Contratista EPCM Fluor
CAPEX prefactibilidad $1.700 MUSD AACE clase 4 (-20% - +50%)
CAPEX registrado $4.200 MUSD 247% prefactibilidad
Concentrado de cobre [tCuf] Cátodo de cobre LX-SX-EW [tCuf] Concentrado molibdeno [tMof]
Registrado Plan comercial Registrado Plan comercial Registrado Plan comercial
2015 46.788 154.000 28.579 32.700 218 3.800
2016 83.014 114.000 34.368 15.500 1.049 3.000
2017 88.643 114.000 32.294 15.500 898 3.000
2018 108.073 114.000 28.477 15.500 1.697 3.000
2019 121.499 114.000 24.566 15.500 2.778 3.000
Total 448.017 610.000 148.284 94.700 6.640 15.800
Diferencia -161.983 53.584 -9.160
Diferencia Cu -108.399

Debido a lo anterior, una de las principales recomendaciones para mejorar la gobernanza, es

generar un cambio de mentalidad el cual permita: eliminar el sesgo de selección hacia los métodos
de entrega EPC y EPCM; cumplir los requisitos recomendados para la ejecución del método de
entrega seleccionado; además de establecer un ecosistema de proveedores adecuado para la
realización de cada proyecto, el cual contemple sus singularidades, el cual sea orientado a alcanzar
los objetivos del negocio, en conjunto con respetar todos los requisitos para su adecuada ejecución.

Respecto a los “métodos de entrega de proyectos”, es importante mencionar que existe una amplia
cantidad de metodologías reconocidas disponibles, con distintos grados de flexibilidad,
requerimientos, asignación de responsabilidad, alcances y asignación de riesgos, dentro de los
cuales se pueden mencionar los siguientes:

▪ Métodos de entrega de proyectos:

o Diseño, compras, construcción y operación, sin CAPEX para el propietario:
▪ Build Own & Operate – BOO.
▪ Build, Own, Operate & Transfer – BOOT.
▪ Build Transfer & Operate – BTO.
o Diseño, compras, construcción y operación, con CAPEX para el propietario:
▪ Design Build & Operate – DBO.
o Diseño, compras y construcción:
▪ Construction Manager & General Contractor – CM/GC.
▪ Design, Bid & Build – DBB.
▪ Design & Build – DB.
• Design & Build / Best Value – DB/BV.
• Design & Build / Low Bid – DB/LB.
▪ Engineering, Procurement & Construction – EPC.
▪ Engineering, Procurement & Construction Management – EPCM.
▪ Métodos de integración avanzada de la información:
o Integrated Project Delivery – IPD.
▪ Métodos de integración avanzada de la entrega:
o Lean Project Delivery System – LPDS.

44
 ▪ Métodos de apoyo al staff del propietario:
o Construction Management as Agency – CMa.

Respecto a los métodos de entrega presentados, el capítulo 11 (anexo), presenta una descripción
detallada de cada uno de ellos.

5.3. Recomendaciones para la estrategia de adquisiciones.

La estrategia de adquisiciones de un proyecto, por parte del dueño, esta coligada con la selección
del “método de entrega del proyecto”, el cual asigna responsabilidades y riesgos entre las partes.
Un ejemplo de ello, son los “métodos de entrega” BOT, EPCM y EPC (véase capítulo 11), en los
cuales el dueño solo es responsable por la adquisición de “adquisiciones especiales” (véase
Ilustración v), realizadas en las fases previas a la implementación, mientras que en el caso del
“método de entrega” DBB (véase capítulo 11), es el dueño el responsable de todos los procesos de
adquisición de activos. Es importante destacar que la selección del “método de entrega” impacta
directamente en la flexibilidad de la ejecución del proyecto, en el cronograma de implementación,
en la necesidad de recursos propios del dueño y el CAPEX asociado a las adquisiciones, por lo cual
debe ser cuidadosamente seleccionado, considerando un análisis de las particulares del proyecto,
incluyendo lo relacionado con la estrategia de adquisiciones.

En proyectos del sector minero, la concepción estratégica de las adquisiciones comúnmente

observada en proyectos de inversión es la denominada “procurement”, en la cual el comprador
estandariza los requisitos solicitados a los proveedores, junto con los procesos de adquisición,
buscando homologar las ofertas, para posteriormente asignar a la de menor costo. Su uso adolece
de no permitir el estudio y categorización de las compras, el cual pueda determinar cuáles son los
mecanismos más apropiados para cada tipo de adquisición, en conjunto con los criterios con los
cuales debieran ser asignados. Respecto a ello, Braga [34] y Mella [35], recomiendan la
implementación de una concepción estratégica de las adquisiciones, de nivel superior, la cual
permita realizar un adecuado proceso de adquisición basado en la categorización de las compras.
Respecto a ello, lo recomendado es establecer una concepción estrategia de las adquisiciones, del
tipo “category management” o “value chain integration”, según lo muestra la Ilustración xxvi.

Ilustración xxvi Concepción estratégica de las adquisiciones ([35], modificado).

Braga [34] recomienda que una vez seleccionada la concepción estratégica de las adquisiciones, se
implemente una metodología de abastecimiento estratégico, considerando los siguientes aspectos:

▪ Una segmentación de categorías: Asociada a la definición de una segmentación clara y

lógica de los activos, servicios e insumos a adquirir para el proyecto, la cual se encuentre
alineada con las características del mercado de suministros y su impacto en el proyecto.

45
 ▪ La utilización de estrategia de categorías: Establecer objetivos, metodologías y
procedimientos diferenciados, para las adquisiciones de cada una de las categorías, de
forma alineada con los objetivos de implementación proyecto y del negocio.
▪ La utilización de un enfoque TCO: Asociada a generar la evaluación de las compras, a
través de un enfoque de TCO (“total cost of ownership”).
▪ Desarrollo e implementación de capacidades transversales por parte del equipo de compras:
Asociado a incorporar y utilizar capacidades comerciales, de análisis, comunicación
efectiva, relacionamiento, gestión de proveedores y habilidades estratégicas, las cuales
permitan ejercer la labor de adquisiciones de forma las eficiente y eficaz.
▪ La utilización de estrategias de abordaje: Definición de los horizontes de tiempo,
requerimientos, alcances y escalas, requeridos en el proceso de adquisiciones de cada una
de las categorías, dispuestos en el tiempo de forma alineada con los requerimientos del
proyecto. Comunicación continua y dialogo entre las partes interesadas
▪ Gobernanza adaptada a la metodología de abastecimiento estratégico: Definición adecuada
y específica para cada categoría de la gobernanza de adquisiciones, junto con libertad de
acceso a la información del proceso de abastecimiento, por parte de los principales
involucrados.

Respecto a la segmentación de categorías, y su estrategia de adquisición, Braga [34] y Rolstadås et

al. [9] recomiendan el uso de la matriz de Krajlic [36], según lo mostrado en la Ilustración xxvii.

Ilustración xxvii Matriz de categorización de adquisiciones, según Krajlic ([36], modificado).

46
 5.4. Recomendaciones para el proceso de toma de decisiones claves.

La búsqueda de la previsibilidad, en los principales resultados obtenidos en proyectos de inversión,

ha involucrado niveles de esfuerzos significativos por parte de los propietarios. Es esta idea la cual
impulsa la utilización del ciclo de vida FEL (véase sección 3.4), el cual posee como objetivo
mejorar la previsibilidad de los resultados, a medida que se traspasan las puertas de decisión. La
utilización del FEL, ha implicado en una mejora de manera importante la previsibilidad de los
resultados en proyectos, pero no ha sido suficiente para satisfacer las expectativas. Debido a ello
existe el desafío de determinar cómo se podría mejorar aún más la previsibilidad de los resultados.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], las empresas propietarias, líderes en el desarrollo de proyectos
de inversión, han descubierto que aplicar de un enfoque más holístico, el cual integre las cuatro
dimensiones en proyectos: comercial, financiero, técnico e implementación (véase sección 3.1),
proporciona una mejora considerable en su capacidad de reconocer la exposición agregadas a
riesgos. La búsqueda de hechos, juicios y perspectivas imparciales, asociadas a la revisión del
trabajo realizado antes de su implementación, es un aspecto relevante en el desarrollo de proyectos
de inversión. Respecto a ello existen dos herramientas, ampliamente utilizadas en procesos de
M&A, las cuales pueden ayudar a mejorar la previsibilidad de resultados: los procesos de “due
diligence” y los estudios de “bancabilidad”.

5.4.1. Due diligence en proyectos de inversión.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], existen barreras importantes para la comunicación total e
imparcial de los riesgo existentes en el desarrollo de proyectos, principalmente hacia los
propietarios, dentro de las cuales se destaca:

▪ El comportamiento económico racional, el cual inhibe la divulgación y comunicación total

de los riesgos en proyectos.
▪ El hecho que diferentes perspectivas de riesgo nunca se conciliarán.

El comportamiento económico racional, de todos los participantes del proyecto, impulsa la

subestimación de: el alcance, la dificultad, el costo, el tiempo y el riesgo, junto con la sobre
estimación de los beneficios proyectados. Este “sesgo de optimismo” hace que se ignoren riesgos
importantes y se subestimen riesgos conocidos. Cuando los costos reales del proyecto se vuelven
aparentes, en la mayoría de los casos, no corresponden a una sobre carga en los costos, sino más
bien es un reflejo de los costos reales.

La falta de conciliación de las perspectivas de riesgos está asociada a la falta de comunicación entre
las distintas unidades de las empresas propietarias, lo cual repercute en la dificultad de que la alta
dirección, tome decisiones bajo una perspectiva de riesgo integrado.

Considerando las barreras estructurales antes mencionadas, es claro garantizar de manera oportuna
la toma de decisiones estratégicas, a través de la realización de procesos de “due diligence”.

Cuando se trata del desarrollo de proyectos de inversión, la mayoría de las empresas confían
principalmente en sus procesos internos para conducir decisiones claves. Estos procesos
generalmente adoptan su forma de la decisión del ciclo de vida del proyecto FEL.

Generar procesos de “due diligence”, a través de actores no involucrados en el proyecto,

pertenecientes a la empresa o externos a ella, los cuales incluyan la revisión de las cuatro

47
dimensiones del proyecto y su integración, puede otorgar una perspectiva imparcial sobre el trabajo
desarrollado. Establecer procesos de evaluación de las decisiones de potencial inversión, a través
de investigación financiera, legal y otros materiales, que puedan afectar en materias de
oportunidades para el propietario. Adicionalmente establece un contrapeso a la emoción que se
acumula, cuando se persigue un objetivo. La concepción de procesos de “due diligence” en
proyectos de inversión, se muestra en la Ilustración xxiii.

Ilustración xxviii Proceso de due diligence en proyectos de inversión ([9], modificado).

5.4.2. Estudios de bancabilidad en proyectos de inversión.

Se define como bancabilidad a la capacidad de un proyecto de ser financiado. El proceso de estudio

de la bancabilidad está asociado a demostrar la previsibilidad de éxito del proyecto, al grado en el
cual un financista, o un inversor pasivo (no controlador), este dispuesto a financiarlo. Su foco está
centrado en torno a las transacciones comerciales y financieras, junto con los riesgos y la
predictibilidad del CAPEX, cronograma, tiempo de inicio de la producción y la estimación del
cash-flow de la operación. El estudio de bancabilidad considera una evaluación conjunta de los
procesos de “due diligence” en las cuatro dimensiones integrantes de un proyecto, para estimar la
exposición y probabilidades de éxito del proyecto y su consecuente impacto comercial y financiero.

Antes de iniciar la etapa inversional de un proyecto, Rolstadås et al. [9] recomienda la realización
de un estudio de bancabilidad el cual demuestre un grado razonable de predictibilidad y éxito del
proyecto. Realizar estudios de bancabilidad permite alinear: al propietario, el operador, los
inversores, los financistas y los “stakeholders”, sobre una visión compartida de los riesgos y las
estrategias de ejecución adecuadas para gestionar dichos riesgos. La concepción de procesos de
estudios de bancabilidad, en proyectos de inversión, se muestra en la Ilustración xxix.

Ilustración xxix Proceso de estudios de bancabilidad en proyectos de inversión [9].

48
En general, los estudios de bancabilidad asociados a proyectos de la industria minera, evalúan en
al menos los siguientes criterios:

▪ “Low Cost Cycle” (LCC) o ciclo de costo bajo, el cual estudia la competitividad de la
operación del proyecto en el largo plazo, en términos de su “cash cost” o costos directos
de producción. Entre el posicionamiento del proyecto en términos de los cuartiles de
competitividad de costos, estableciendo su competitividad y resiliencia de operación en el
mercado. En general, se espera que la implementación de un proyecto posea una operación
se encuentre a lo menos, en el segundo cuartil superior de competitividad de costos.
▪ “Debt Service Coverage Ratio” (DSCR) o índice de cobertura del servicio de la deuda, es
un indicador que muestra cuantas veces el flujo de caja de un proyecto, es capaz de pagar
su deuda financiera. En general, se espera la implementación de un proyecto posea un
DSCR igual o superior a 1,50.
▪ “Loan Life Coverage Ratio” (LLCR) o coeficiente de cobertura de vida del préstamo, es
un indicador el cual compara el NPV del proyecto, obtenido a lo largo del LOM, con la
deuda remanente de su implementación. En general, se espera que un proyecto posea un
LLCR igual o superior a 2,00.

5.5. Recomendaciones para la definición de una planificación y ejecución estratégica

de proyectos, según su individualidad.

Como se ha indicado en capítulos anteriores, por definición los proyectos son procesos finitos,
únicos e irrepetibles, los cuales pueden poseer similitudes entre sí, pero jamás ser idénticos. Es
debido a ello, por lo cual no es posible estandarizar la forma en la cual se planifican y se ejecutan,
ya que para alcanzar su objetivo es necesario considerar su individualidad en su desarrollo. Este
capítulo presenta recomendaciones para la definición de una planificación y ejecución estratégica
de proyectos, según su individualidad, a través del diseño de:

▪ Planificación estratégica de proyectos, según riesgos e incertidumbres.

▪ Ejecución estratégica de proyectos, según su individualidad.

5.5.1. Planificación estratégica de proyectos, según riesgos e incertidumbres.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], una buena forma de abordar la gestión estratégica de los
desafíos del proyecto, es a través de una dinámica de dos procesos iterativos:

▪ Análisis de los riesgos del proyecto.

▪ Navegación entre los riesgos del proyecto.

El proceso involucrado es el mostrado en la Ilustración xxx.

49
 Ilustración xxx Gestión estratégica de los desafíos del proyecto ([9], modificado).

El análisis de los riesgos del proyecto es un proceso iterativo, el cual considera cuatro etapas de
desarrollo, las cuales se indican a continuación:

▪ Identificar los desafíos del proyecto: Este proceso considera un análisis de las principales
características del proyecto, consideradas como influyentes en la generación de desafíos
para su realización. Dentro de las principales características, se pueden destacar: el tamaño
del proyecto, la complejidad, el uso de nuevas tecnologías, la incorporación de nuevas
prácticas de negocio, la utilización de métodos de construcción no conocidos, la lejanía de
la ubicación del proyecto, el contexto geopolítico presente durante su desarrollo, el grado
de ambición de los objetivos comerciales y exposición de reputación o imagen empresarial,
ante el desarrollo del proyecto.
▪ Identificar y analizar las dimensiones de los riesgos: Este proceso considera el estudio y
determinación de las distintas dimensiones de los riesgos identificados para el proyecto.
Las dimensiones consideradas para su clasificación, según su naturaleza, son las
establecidas en la sección 3.2, denominadas como riesgos: operacionales, contextuales y
estratégicos.
▪ Identificar los factores de riesgo: Este proceso considera la identificación del tipo de
variables a las cuales está asociada cada riesgo, en conjunto con el análisis de las fuentes
de riesgo. Respecto a lo anterior, los riesgos pueden estar asociados a variables de estado o
variables de decisión.
o Se define como variables de estado, las cuales son propias de la naturaleza del
proyecto, dentro de las cuales se encuentran: la volatilidad de las proyecciones de
precios y productividad; factores de climas extremos, como: terremotos, sequias,
inundaciones, etc.; accidentes; problemas laborales; bancarrotas de contratistas y
proveedores; etc.
o Se define como variables de decisión, las cuales son propias de las decisiones
adoptadas por el equipo del proyecto o la compañía propietaria, dentro de las cuales
se encuentran las asociadas a decisiones tomadas por: la dirección del proyecto; la
gerencia corporativa; “stakeholders” externos; además de deficiencias: de las
estructuras y proceso de comunicación; del grado de compresión de la información
por parte de los “stakeholders”; etc. Respecto a las variables de decisión, estas
pueden ser clasificadas, según la naturaleza de la decisión adoptada, bajo una de las
siguientes tres categorías:
▪ Relacionadas con la conformidad: Referidas a las decisiones de naturaleza
técnica, como es el caso de la ingeniería, construcción y puesta en marcha.

50
 Generalmente estas decisiones son del tipo gradual, secuencial, lo cual cierra
gradualmente el espacio de decisión.
▪ Relacionadas con el desempeño: Referidas a las decisiones del tipo
gerencial, como la planificación y el control del alcance de los trabajos,
procesos de ejecución, tiempo, recursos humanos y costos. Generalmente
estas decisiones son de naturaleza altamente dinámica.
▪ Relacionadas con el cumplimiento: Referidas a las decisiones
administrativas, generalmente binarias, relacionadas con el monitoreo
continuo de decisiones previas, y su cumplimiento con la gobernanza.
▪ Identificar la exposición a los riesgos: Este proceso considera la identificación y estudio de
los posibles riesgos, estableciendo su impacto probable (amenaza) y su probabilidad de
ocurrencia (vulnerabilidad), con el objetivo de poder evaluar todos los riesgos en forma
conjunta (véase subsección 4.2.2).

La navegación entre los riesgos del proyecto es un proceso iterativo, el cual considera cuatro etapas
de desarrollo, las cuales se indican a continuación:

▪ Establecer estrategias para la gestión de los riesgos: Este proceso considera la definición de
las estrategias con las cuales se gestionará la no ocurrencia de los riesgos o su mitigación.
Su propósito es preparar estrategias de ejecución de proyectos que consideren una adecuada
gestión de los riesgos previstos. La concepción tradicional de la gestión de riesgos está
asociada al incremento de la eficiencia de las actividades, mientras que la nueva concepción
considera un espectro más amplio, la cual incluye el incremento de la efectividad de las
actividades, según lo muestra la Ilustración xxxi. Para ello se han desarrollado conceptos
de abordaje, denominados como definitorios o dinámicos, con los cuales se puede definir
el grado de libertad con el cual se debe desarrollar cada actividad, con el objetivo de poseer
la flexibilidad necesaria para navegar entre la incertidumbre, los riesgos y capturar las
oportunidades inesperadas. Su definición es la indicada a continuación.
o Conceptos definitorios: Asumen que las incertezas pueden ser eliminadas, o al
menos reducidas significativamente, a través de definiciones o procedimientos con
alto grado de detalle.
o Conceptos dinámicos: Asumen que las incertezas no pueden ser eliminadas, por lo
que es necesario otorgar un alto grado de flexibilidad, a las definiciones o
procedimientos, con el objetivo de mantener la planificación del proyecto.
Establecen especificaciones y metodologías funcionales, además de objetivos no
completamente definidos. Para lo ello, se definen tres tipos de estrategias dinámicas,
según lo requiera el proyecto.
▪ Conceptos (dinámicos) defensivos: Consideran a las incertidumbres como
perjudicial, por lo cual su objetivo es proteger al proyecto de ellas. Para ello
establecen amortiguadores o primas de riesgo, además de recursos de
contingencia, los cuales facilitan la recuperación del proyecto.
▪ Conceptos (dinámicos) adaptativos: Considera una gestión y dirección ágil
del proyecto, preparada para actuar con rapidez ante la ocurrencia de
amenazas. Para ello se establecen planificaciones flexibles, en conjunto con
una delegación sustancial de la autoridad del proyecto, lo cual permite
implementar cambios con mayor rapidez.
▪ Conceptos (dinámicos) ofensivos: Considera impulsar el cambio a través de
la definición agresiva de trabajos y objetivos, adoptando las incertidumbres
como oportunidades para mejorar continuamente el valor financiero y

51
 comercial del proyecto. Para ello se establecen dos tipos de conceptos
ofensivos: la versatilidad y la maleabilidad. La versatilidad impulsa el
desarrollo de los cambios dentro de los límites del proyecto y de
responsabilidad de cada persona, mientras que la maleabilidad empuja y
desafía los límites de la autoridad.
o Opciones de valor: Estrategia homologa al concepto de opciones reales (véase
subsección 4.2.5), la cual está diseñada para lidiar con objetivos móviles y
salvaguardar el diseño y construcción de las instalaciones, para que se encuentren
preparadas para posibles modificaciones y extensiones futuras. Adicionalmente, su
utilización genera valor comercial.
▪ Establecer estrategias de monitoreo de los riesgos: Este proceso considera la definición de
las estrategias de monitoreo de los riesgos detectados.
▪ Definición de acciones previas a la ocurrencia de los riesgos: Este proceso considera la
definición y ejecución de las acciones asociadas a la prevención de los riesgos, las cuales
son generalmente asociadas a acciones de carácter protector, preventorio, al desarrollo de
la planificación de contingencias y a la mejora de la flexibilidad de gestión y dirección.
▪ Definición de acciones posteriores a la ocurrencia de los riesgos: Este proceso considera la
implementación de la planificación de contingencias, además de las acciones necesarias
para otorgar una mayor flexibilidad a la gestión de los riesgos. Generalmente esta etapa
incluye el accionamiento de acciones de disipación de las consecuencias.

Ilustración xxxi Nueva concepción de la gestión de riesgos, asociada a incrementos de

efectividad y eficiencia [9].

5.5.2. Ejecución estratégica de proyectos, según su individualidad.

Para poder implementar una gestión estratégica para la ejecución de proyectos, se recomienda
focalizar su diseño en dos aspectos relevantes:

▪ Comprender la individualidad de cada proyecto.

▪ Identificar y definir con claridad el valor del proyecto.

5.5.2.1. Comprender la individualidad de cada proyecto.

La perspectiva tradicional concibe a un proyecto como un proceso con diversas características, el

cual posee un punto de inicio, denominado como sanción, y uno de termino, denominado como
entrega. La capacidad de un director de proyecto para asegurar el éxito del proyecto dependerá en
gran medida de la madurez del proyecto al momento de su sanción. Es por ello por lo que la
perspectiva tradicional establece énfasis en la planificación y control de las actividades, durante la
etapa de implementación. Lo anterior proviene de una concepción y presunción que el proyecto se

52
encuentra en un entorno cerrado, donde todo evento puede ser previsto o conocido, con algún grado
de exactitud.

La nueva concepción de dirección de proyectos difiere de la tradicional, al concebir el proceso de

desarrollo de los proyectos bajo un entorno abierto o semi abierto, donde la compresión de la
incertidumbre y la necesidad de actuar con libertad, son competencias cruciales para alcanzar su
éxito.

Es la compresión y aceptación de la incertidumbre, como un aspecto fuera del control del equipo
de proyectos, la cual se traduce en la necesidad de otorgar mayor grado de libertad en la resolución
de actividades, con el fin de otorgar la flexibilidad necesaria para navegar entre sus riesgos. Es por
ello por lo que, la especificación de los requerimientos y objetivos, en la realización de las diversas
tareas, se debe realizar considerando su individualidad. La realización de tareas se puede definir
considerando un alto grado de detalle en su resolución, como es el caso de las especificaciones
detalladas, o en diversos estadios con menores requerimientos de detalle, hasta alcanzar
definiciones de requerimientos asociadas a alcanzar objetivos condicionados en el tiempo, sin
definir mucho detalle en el cómo deben ser alcanzados. Lo anterior está asociado a la definición de
utilización de los conceptos denominados como: definitorios, definitivos, adaptativos y ofensivos,
indicados en la sección 5.5.1, que son resumidos en la Ilustración xxxii.

Ilustración xxxii Conceptos definitorios y dinámicos [9].

5.5.2.2. Identificar y definir con claridad el valor del proyecto.

Los proyectos de inversión de capital mayor nacen de la necesidad de los propietarios de alcanzar
objetivos de negocio que requieran la implementación de uno, o varios proyectos de infraestructura.
Visto desde la perspectiva de la operación de dichas instalaciones de infraestructura, el valor del
negocio del proyecto está determinado por el uso que se le podrá otorgar a dicha instalación, el
cual se puede expresar en forma del NPV de los flujos de caja futuros (identificados en el caso de
negocios), los cuales se deberán encontrar en función de:

▪ Costos de diseño e implementación (CAPEX).

▪ Costos de operación (OPEX).
▪ Plan de producción.
▪ Liquidez del mercado de venta, asociados a los productos producidos.
▪ Impuestos.
▪ Costos de cierre o abandono de faena.
▪ Valor de opciones asociados a la flexibilidad del proyecto.

53
El valor generado por un proyecto, desde la perspectiva del propietario, es concebido a través de
tres etapas:

▪ Evaluación del potencial de negocio.

▪ Creación de valor del negocio (la más relevante, desde la perspectiva del propietario).
▪ Captura del valor creado.

Tal como se ha indicado en capítulos anteriores, la perspectiva tradicional de proyectos concibe el

valor del proyecto a través del cumplimiento del costo, cronograma y alcance del proyecto, lo cual
no corresponde a lo indicado inicialmente en este capítulo. Si se concibe un proyecto desde la
perspectiva tradicional y se actúa de manera correctiva, el valor del negocio al momento de la
entrega será el estimado al momento de la sanción, sin agregar valor. De acuerdo con la concepción
tradicional de proyectos, los costos reales se contabilizan y acumulan durante todo el ciclo de vida
de los proyectos, denominándose valor creado. Sin embargo, la acumulación de costos se puede
cancelar total o parcialmente, si por ejemplo después de la sanción, se introducen cambios
importantes del proyecto, a medida que estos se vuelven parcial o totalmente poco competitivos
productivamente.

Al igual que los propietarios, los contratistas y proveedores poseen sus propias perspectivas de
negocio, el valor de negocio asociado a participación de contratistas y proveedores se expresa
generalmente en términos de los márgenes del contrato con el propietario y con sus subcontratos.
Lo anterior puede ser contraproducente respecto a los objetivos del propietario, si desea agregar
valor del negocio en la fase de implementación. Los contratistas o proveedores poseen incentivos
económicos para aumentar el margen contractual percibido, a través la búsqueda de un aumento en
el precio del contrato, aumento en el alcance de los trabajos y una reducción en los costos del
servicio. Lo anterior puede implicar una fuente de riesgos para el propietario, los cuales deberán
ser debidamente controlados.

Rolstadås et al. [9] establece que los elementos que permiten identificar el valor del negocio, según
la perspectiva del propietario y la de los contratistas o proveedores, son los indicados en la
Ilustración xxxiii e Ilustración xxxiv.

Ilustración xxxiii Definición simplificada del ciclo de vida en proyectos de inversión, desde la
perspectiva del propietario y contratistas o proveedores ([9], modificado).

54
 Ilustración xxxiv Interrelación entre los ciclos de vida de proyectos de inversión, entre el
propietario y sus contratistas o proveedores ([9], modificado).

La utilización de conceptos de navegación adaptativa (véase subsección 5.5.2.1) pueden agregar

valor al desarrollo de proyectos, a través de:

▪ Incorporar agilidad de respuesta ante riesgos emergentes ignorados.

▪ Capacidad de incorporar oportunidades.
▪ Capacidad de responder con rapidez.

La utilización de conceptos de navegación ofensiva (véase subsección 5.5.2.1) pueden agregar

valor al desarrollo de proyectos, permitiendo recuperar los daños asociados a grandes conmociones
o cambios inesperados, correspondientes a condiciones: geopolíticas, de mercado, contexto y
eventos externos.

5.6. Recomendaciones para la asignación de la gestión de riesgos e intereses a nivel

contractual.

La asignación de la gestión de riesgos e intereses a nivel contractual, en el desarrollo de proyectos

de inversión, constituye un aspecto controversial en el diseño de estrategias de ejecución de
proyectos. En la industria minera existe un sesgo de selección, orientado a entregar
mayoritariamente la gestión y responsabilidad de los riesgos a los contratistas y proveedores. No
obstante, como se establecerá más adelante, dicho sesgo puede ser perjudicial para los objetivos
del propietario de un proyecto de inversión. Debido a ello, Rolstadås et al. [9] recomienda que la
asignación la gestión de riesgos, a nivel contractual, se debe realizar posterior a la realización de
un análisis de la capacidad y la idoneidad de las partes para su gestión, con el objetivo determinar
cuáles deben ser externalizados o manejados “in-house”. Este capítulo fundamentara dicha
premisa, a través del desarrollo secuencial de los siguientes puntos:

▪ Perspectivas de los contratos en proyectos.

▪ Sistemas de pago en contratos en proyectos.
▪ Disposición de gestión de los riesgos del proyecto entre los incumbentes de los contratos.

55
 5.6.1. Perspectivas de los contratos en proyectos.

Según lo establece Rolstadås et al. [9], el propietario de un proyecto de inversión tiene que decidir,
en que situaciones elige realizar una actividad con recursos “in-house” o contratar servicios
externos. Este tipo de decisiones se basan en las teorías de: economía institucional, empresa y
costos de transacción. Estas teorías distinguen entre las transacciones de mercado y las de
integración vertical. Respecto a las alternativas de mercado, existen varias maneras en las cuales
pueden ser implementadas, dentro de las cuales se destacan: los contratos de mercado, los contratos
relacionales y los contratos de sociedad o consorcio. La elección de cada alternativa generalmente
dependerá del tipo de servicio de servicio, insumo o producto requerido, lo cual se recomienda que
obedezca a lo establecido en la matriz de Krajlic (véase sección 5.3).

Los contratos de mercado son asociados a la transición, no existiendo relación entre el comprador
y el vendedor. Las relaciones se restringirán exclusivamente a las transacciones, la entrega de
producto y los pagos asociados.

Los contratos relacionales son asociados a un dominio de una interrelación, a menudo extensa,
entre el comprador y el vendedor, desde el momento de la adjudicación del contrato de servicios,
hasta su finalización. Dicha relación se deberá fundamentar en la confianza y respeto mutuo,
además de lo estipulado en el contrato. Para alcanzar el éxito en este tipo de contratos, se deberán
diseñar para generar beneficio mutuo entre todas las partes. En este tipo de contratos, se pone en
riesgo la reputación de las partes, por lo cual será un eje fundamental de su desarrollo, el
cumplimiento suficiente y oportuno de los compromisos adquiridos. Generalmente los contratos
de este tipo se diseñan para cubrir un periodo de tiempo o alcance determinado, como podría ser el
caso de los contratos marcos o los contratos por proyecto.

Los contratos de sociedad o consorcio son asociados a una ejecución conjunta de dos o más
contratistas o proveedores, que actúan de forma colectiva para cumplir con el requerimiento
establecido por el propietario. Este tipo de contratos es una composición de dos partes: la primera
asociada al contrato de consorcio entre los contratistas y la segunda asociada al contrato entre el
consorcio el propietario. Las alianzas se pueden conformar de forma voluntaria, u obligada, debido
a la insuficiencia de capacidad o conocimiento, o a través de la solicitud directa del propietario. En
general se pueden distinguir dos tipos: los consorcios por proyecto y los consorcios para
suministros.

La relación entre las perspectivas de los contratos de servicio y su relación con los tipos de contratos
es la indicada en la Ilustración xxxv.

56
 Ilustración xxxv Perspectivas de los contratos de servicio y su relación con los tipos de
contratos [9].

5.6.2. Sistemas de pago en contratos en proyectos.

Una definición transversal a la selección del tipo de contratos es la definición de su metodología

de pagos. Rolstadås et al. [9] establece en general, la metodología de pagos puede ser clasificada
en dos categorías: los conceptos convencionales de pagos y los conceptos de incentivos. La relación
entre las perspectivas de los contratos de servicio, los tipos de contratos y los conceptos de pago,
es la mostrada en la Ilustración xxxvi.

Ilustración xxxvi Perspectivas de los contratos de servicio, su relación con los tipos de
contratos y los conceptos de pago ([9], modificado).

Entre los conceptos convencionales de pagos, existe una distinción entre los concordados por
precio y por costos. En el pago de contratos basado por precio, el servicio se realiza bajo la promesa
de un pago a precio fijo. En el pago de contratos basados por costos, el precio es dependiente de la
cantidad de trabajo realizado, existiendo un grado de variabilidad en el costo final del servicio.

57
Es importante establecer una distinción entre: la selección de la metodología para la fijación de
pagos, respecto a la regularidad y las condiciones en los cuales estos se realizan. Entre las
principales metodologías para la fijación de pagos, se destacan:

▪ Precio fijo o suma alzada (concordado por precio): Generan altos incentivos a la eficiencia
global del proveedor.
▪ Precios unitarios (concordado por costo): Generan incentivos a la eficiencia de la
producción unitaria de cada ítem de pago.
▪ Precios por costos (concordado por costo): No generan incentivos a la eficiencia del
proveedor.

Respecto a la regularidad y condiciones en las cuales se realizan los pagos, se destacan:

▪ Pago total al final del servicio: Genera el mayor incentivo a la eficiencia del contratista, sin
embargo, genera altos costos financieros, lo cual repercute en costo final del propietario.
▪ Pago por hitos: Genera incentivos de eficiencia del contratista, permitiendo controlar el
gasto financiero, generando un costo final al propietario menor al pago al final del servicio,
pero mayor al pago por estados de avance.
▪ Pago por estados de avance: Genera el menor costo financiero para el contratista,
disminuyendo el costo final del propietario.

La selección la metodología de fijación de pagos, su regularidad y condiciones, debe ser establecida

considerando la idoneidad para la gestión del riesgo de variabilidad de trabajos, la necesidad de
generar eficiencias, junto con el nivel de madurez del proyecto. La relación entre los riesgos
asociados al propietario, las metodologías convencionales de pagos y los requerimientos de
información para su contratación se muestran en la Ilustración xxxvii.

Ilustración xxxvii Métodos convencionales de pago, riesgos del dueño y requerimientos de

información para la asignación [9].

Respecto a los contratos basados por precio, SME [10] y AusIMM [27] indican que la industria
minera, a nivel mundial, presenta un fuerte sesgo de selección, asociado a la preferencia de las
metodologías EPC (véase sección 11.10) y EPCM (véase sección 11.11), lo cual se fundamenta,
en parte en la decisión de externalizar la gestión del riesgo de variabilidad del costo del propietario,
por lo cual es importante establecer algunos aspectos relevantes a este tipo de contratos:

▪ Al imponer un contrato por precio, transfiriendo la gestión del riesgo de variabilidad en el

contratista o proveedor, este a su vez incluirá una prima de riesgo en su oferta, transmitiendo
el costo de la gestión del riesgo al propietario.

58
 ▪ Si el proveedor posee las capacidades adecuadas para gestionar el riesgo, respecto a las
capacidades del propietario, esta estrategia puede ser bastante efectiva.
▪ Si la gestión del riesgo financiero requiere de la disposición de grandes amortiguadores o
montos de contingencia financiera, generalmente el propietario será el más adecuado para
gestionar dicho riesgo, transformando a esta estrategia en inadecuada.
▪ Para que un proceso de adquisición de contrato por precio fijo se considere exitoso, debe
ser diseñado y realizado para generar la competencia por parte de varios contratistas, con
el fin que compitan por generar el precio más bajo. Para ello es necesario que dicho proceso
entregue descripciones detalladas del servicio a contratar, o de su alcance funcional,
estableciendo una definición cerrada.
▪ Cambios de proyectos solicitados por el propietario, posteriores a la celebración del
contrato, pueden colocar en riesgo el precio fijo, por lo cual el proyecto debe poseer la
madurez previa necesaria para que ello no ocurra.
▪ Mientras más particular y costo sea el costo estimado para el servicio, menos atractivo es
el contrato por precio fijo, debido a que las primas de riesgo crecen rápidamente. En
general, los contratos por precio fijo son más atractivos para montos pequeños y para
servicios en los cuales el contratista este habituado.
▪ Los contratos a precio fijo son los que establecen los incentivos más fuertes al desempeño
del contratista, aunque los beneficios financieros de ello serán captados exclusivamente por
él.
▪ La oferta por precio fijo introduce un contexto en el cual los proveedores o contratistas
pueden deliberadamente subcontratar para ganar el contrato. En dicho caso, la oferta de
precio fijo puede aumentar el costo para el propietario. La precalificación de los licitantes,
junto con la preparación de estimaciones para verificar las ofertas son medidas efectivas
para reducir el riesgo que los proveedores compren contratos.
▪ La oferta a precio fijo introduce estímulos positivos hacia la eficiencia y reducción de costos
del proveedor, mientras los contratos basados en costos introducen estímulos negativos,
conocidos como riesgo moral. Este punto se muestra en la Ilustración xxxviii.

Ilustración xxxviii Efectos motivacionales en contratos basados en precios y en costos ([9],

modificado)

59
Respecto a los intereses de las partes involucradas, en el caso de contratos por precio, el proveedor
posee la oportunidad de mejorar sus ganancias al reducir los costos en el cumplimiento de sus
obligaciones contractuales, lo cual no necesariamente está alineado con los intereses del
propietario. En el caso de los contratos por costo, el proveedor posee la oportunidad de mejorar sus
ganancias aumentando la cantidad de trabajo realizado, lo cual establece un conflicto directo
respecto a los intereses del propietario. Una forma de alinear los intereses del proveedor con los
del propietario es el uso de conceptos de incentivos.

Los conceptos de incentivos son formas de pago, utilizados en adición a los conceptos
convencionales, los cuales permiten una mayor alineación entre los intereses de los contratistas y
proveedores, respecto a los del propietario. Lo anterior se muestra en la Ilustración xxxix.

Ilustración xxxix Alineamiento de los intereses de los contratistas y el propietario [9].

Se traducen generalmente en la definición en el contrato de premios asociados a alcanzar ciertos

objetivos, y la asignación compartida de la gestión de riesgos, o la limitación del riesgo en la
responsabilidad del contratista en algunos riesgos, con el objetivo de disminuir la prima de riesgo
y con ello el costo del contrato. Respecto a la limitación del riesgo, al disminuir la prima de riesgos
del contratista, este poseerá un menor amortiguador financiero asociado a riesgos, lo cual
incentivará a actuar con eficiencia, en búsqueda de cuidar su menor premio al riesgo.

5.6.3. Disposición de gestión de los riesgos del proyecto entre los incumbentes de los
contratos.

La mayoría de los contratos poseen disposiciones que transfieren la gestión de uno o más riesgos
del proyecto, hacia el contratista o proveedor. Tradicionalmente, los propietarios buscan protección
en forma de descargo de responsabilidad, en cláusulas que obligan al contratista a asumir demoras,
cambios en las condiciones del sitio o terreno, diseños, condiciones climáticas y otros.
Adicionalmente la jurisprudencia chilena, introduce la posibilidad de definir el grado de
permisividad ante la culpa o el descuido en la prestación del servicio, lo cual equivale al grado de
exigencia en el éxito de la gestión del riesgo transferido. Según lo indica Olivares [37], lo anterior
se puede lograr a través de disposiciones contractuales, basadas en el artículo 44 del código civil
chileno [38], en las cuales se indique tácitamente el grado de permisividad admitido en el contrato.
Es importante destacar que los contratos de servicio o abastecimiento, bajo jurisprudencia chilena,
se rigen bajo el derecho privado, cuya máxima es que “todo lo que no está contraindicado, está
permitido”, por lo cual el contrato debe especificar tácitamente el grado de permisividad tolerado.
Los grados o tipologías de culpas o descuidos establecidos en el artículo 44 del código civil chileno
[38], son los indicados a continuación.

60
 ▪ Culpa grave, negligencia grave, que consisten en no manejar los negocios ajenos con aquel
cuidado que aun las personas negligentes y de poca prudencia suelen emplear en sus
negocios propios. Esta culpa en materias civiles equivale al dolo.
▪ Culpa leve, descuido leve, descuido ligero, que consiste en aquella diligencia y cuidado que
los hombres emplean ordinariamente en sus negocios propios. Culpa o descuido, sin otra
calificación, significa culpa o descuido leve. Esta especie de culpa se opone a la diligencia
o cuidado ordinario o mediano.
▪ Culpa o descuido levísimo es la falta de aquella esmerada diligencia que un hombre juicioso
emplea en la administración de sus negocios importantes. Esta especie de culpa se opone a
la suma diligencia o cuidado.

En la práctica, se puede observar que algunos propietarios transfieren la gestión de riesgos, más
allá del nivel adecuado, según las características de los contratistas, junto con exigir permisividad
menor a la adecuada según la naturaleza del servicio o suministro. Como resultado, los contratistas
establecen primas de riesgo ocultas o indicadas en la presentación de su oferta, más altas de las
necesarias, imponiendo un sobrecosto importante a los proyectos. Los sobrecostos asociados a las
primas de riesgo, establecidas por los contratistas, a su vez son finalmente absorbidas por los
propietarios, desarrollando una atmosfera de “adversarios”, entre los contratistas y propietarios.

Rolstadås et al. [9] establece que en general las primas de riesgos son asociadas a probabilidades
de ocurrencia escasas, por lo cual en general, estos riesgos se manifiestan en una menor medida,
transformando a las primas de riesgo en costos intangibles, los cuales no adicionan valor al
proyecto terminado. Respecto a ello, es relevante establecer que el propietario es:

▪ El iniciador del proyecto.

▪ Quien determina la naturaleza y alcance de los proyectos.
▪ Quien establece la transferencia y asignación de los responsables de la gestión de riesgo.
▪ El propietario final de todos los riesgos del proyecto.

Debido a ello, es el propietario el responsable de establecer la mejor forma de distribuir la gestión

de los riesgos del proyecto, en concordancia con los objetivos del proyecto y del negocio, lo que
se recomienda que se haga con responsabilidad y objetividad.

En general, existen tres alternativas utilizadas por los propietarios para abordar la asignación
general de la gestión de los riesgos:

▪ Transferir la gestión de todos los riesgos al contratista:

o Asociado generalmente a contrato basados en precios.
o Posee un beneficio jurídico, asociado a disminuir al máximo las zonas de
transferencias de responsabilidades entre los participantes.
o No siempre el beneficio jurídico asociado a la responsabilidad se concreta. En la
práctica, según lo indica Rolstadås et al. [9], existe una amplia experiencia en
“claims & disputes”, la cual indica que las resoluciones judiciales tienen a dimidiar
responsabilidades, daños y perjuicios.
o La transferencia excesiva de la gestión de riesgos, del propietario a los contratistas,
se traduce en la necesidad, por parte del propietario, de realizar esfuerzos
adicionales no contemplados, asociados a tiempo, recursos y dinero, en la resolución
de ordenes de cambio, retrasos, “claims & disputes”, con lo cual se pierde el control
del desarrollo del proyecto.

61
 ▪ Compartir o restringir los riesgos con el contratista:
o La mayoría de los riesgos se gestionan de mejor manera, de manera compartida.
o Permite dimidiar la gestión de los riesgos, según la competencia de cada una de las
partes. Lo anterior se muestra en la Ilustración xl
▪ Arreglos de contratos paquetizados:
o Asociado a seleccionar el paquetizado de ingeniería, abastecimiento y construcción,
de forma adecuada a la singularidad de cada proyecto. Lo anterior se muestra en la
Tabla IV.

Tabla IV. Guía práctica para la selección de los arreglos de contratos paquetizados:
ingeniería, abastecimiento y construcción [9].
Tipología del
paquete de Ventajas Desventajas Cuando es conveniente utilizarlo
entrega
Ingeniería • Existen varios contratistas • Alta potencial de aparición de • Cuando se desee obtener un alto
disponibles errores de diseño en la fase de grado de participación o control
• Alta especialización y competencia construcción, por los cuales el durante el diseño, además de la
técnica disponibles contratista de ingeniería no sería flexibilidad para incorporar cambios o
responsable requerimientos del propietario
Ingeniería y • Existen varios contratistas • Alta potencial de aparición de • Cuando se posee limitaciones de
abastecimiento disponibles errores de diseño en la fase de suficiencia técnica, o de recursos, del
• Los contratistas de ingeniería se construcción, por los cuales el equipo de proyectos in-house
especializan en el abastecimiento contratista de ingeniería no sería
técnico de los suministros responsable
Abastecimiento • Alto control de la entrega de • No se posee responsabilidad por la • Solo después de que una parte
y construcción equipos precisión de los planos, documentos y significativa del trabajo de ingeniería
• Revisión de la constructibilidad especificaciones se haya completado y revisado para
• Capacidad técnica limitada para la verificar su precisión e integridad
compra de algunos equipos
Construcción • Existen varios contratistas • No se posee responsabilidad por la • Solo después de que una parte
disponibles precisión de los planos, documentos y significativa del trabajo de ingeniería
• Alta flexibilidad especificaciones se haya completado y revisado para
• Se puede tomar ventaja de las • Capacidad técnica limitada para la verificar su precisión e integridad
fortalezas de varios contratistas compra de algunos equipos
Ingeniería, • El contratista será responsable por • Pocos contratistas tienen las • Proyectos de inversión de capital
abastecimiento todas las fases del proceso capacidades para abarcar ingeniería, mayor (mayores a MUSD$100)
y construcción • Mayor facilidad en la coordinación abastecimiento y construcción • La asignación se debe realizar una
de recursos (mano de obra, • En general se considera un gran vez terminada la selección del
materiales, maquinaria y equipos) valor asociados a las continencias, en concepto a desarrollar
• Mayor eficiencia para solapar etapas contratos basados en precios
de ingeniería y construcción (fast • Establece una relación forzada e
track) inflexible, de largo plazo con un único
• El contratista se familiariza con contratista
todas las etapas del trabajo • Alta dificultad en la gestión del
• Mayor facilidad para incorporar contrato ya sea basado en costos o en
revisiones de constructibilidad, sin precios
problemas mayores

62
 Ilustración xl Efecto de la restricción de riesgos en el contratista ([9], modificado).

5.7. Recomendaciones para la efectividad del equipo del proyecto.

Mejorar y mantener la efectividad de un equipo de proyectos es uno de los aspectos más relevantes
para alcanzar el éxito en proyectos. El trabajo en equipo es la capacidad de lograr mayor
efectividad, eficiencia y calidad, que la suma de las partes de forma individual. Ejercer el trabajo
en equipo implica, en efectos prácticos, trabajar de manera conjunta mientras se desdibujan las
líneas formales de la responsabilidad. Esto asegura que los proyectos sean adecuadamente
diseñados y construidos de manera coordinada, permitiendo alcanzar los objetivos del propietario.
La calidad de los resultados de un proyecto puede ser significativamente influenciada por la calidad
de los miembros del equipo y las relaciones que se forman entre sus miembros, por lo cual se
recomienda trabajar en ello.

Construir equipos de proyectos altamente efectivos, con relaciones de alta calidad con los
“stakeholders” puede ser un desafío relevante. Lograr que sus miembros adquieran la percepción
de propiedad sobre el proyecto, junto con un compromiso con los objetivos de equipo, los volverán
muchos más eficientes, y más propensos a realizar esfuerzos adicionales para navegar con
problemas y riesgos inesperados. Seleccionar las personas adecuadas, permitirá que dichas
personas no necesiten ser estrictamente gestionadas. Si se ubica de forma físicamente conjunta a
los miembros del equipo, después en terreno y posteriormente en la puesta en marcha del proyecto,
se fomentará: la creación de la conciencia de la importancia del proyecto mejorará la comunicación,
facilitará el desarrollo de la construcción y mantendrá alto el espíritu de equipo.

Las responsabilidades de los líderes de proyectos y el PEO incluyen establecer los estándares y
condiciones necesarios para desarrollar buenas relaciones entre los miembros de su equipo, junto
establecer modelos a seguir por los demás. Adicionalmente contempla impedir la existencia de
actitudes irrespetuosas, el egoísmo y la existencia de miembros inadecuados en el equipo del
proyecto. Es responsabilidad de los líderes de proyectos conocer a cada miembro del equipo, dar a
conocer la importancia que posee su trabajo, motivar el desarrollo el proyecto, junto con el
desarrollo y la mejora de su trabajo, además del crecimiento personal.

63
Para aumentar y mantener la efectividad de en los equipos de proyecto, Rolstadås et al. [9]
recomienda abordar el problema en las siguientes aspectos:

▪ Características esenciales y deseables para líderes de proyectos.

▪ Como alinear al equipo de trabajo.
▪ Como monitorear el desempeño del equipo.
▪ Como resolver disputas y conflictos.

5.7.1. Características esenciales y deseables para líderes de proyectos.

En el contexto actual de proyectos de inversión, el PEO y los líderes de proyectos deben combinar
el uso de: la visión de negocios, habilidades de comunicación efectiva, habilidades directivas y
conocimiento técnico para desarrollar capacidades altamente efectivas para: planificar, coordinar,
construir un equipo de proyectos, además de la ejecución de este.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], las características esenciales para ser un buen líder de equipo,
incluyen disponer de:

▪ Competencias técnicas relevantes al ámbito del proyecto, basadas en el conocimiento y

experiencia relevante.
▪ Capacidad y voluntad de tomar decisiones basada en el juicio fundamentado, sin la totalidad
de los antecedentes necesaria.
▪ Capacidad de funcionar de forma proactiva, automotivada y autogestionada.
▪ Capacidad de flexibilizar la estructura de trabajo, adaptándose a las circunstancias, de forma
limitada a la suficiencia y competencia profesional de su equipo.
▪ Capacidad de observar al proyecto desde una perspectiva general.
▪ Capacidad y voluntad de colaborar y trabajar en equipo, en función de alcanzar los objetivos
comunes.
▪ Capacidad de contagiar entusiasmo a su equipo, incluso bajo los desafíos más difíciles.
▪ Fuerte capacidad de liderazgo, para construir un espíritu de equipo, e inspirar a todos sus
miembros.
▪ Capacidad gerencial para asegurar el seguimiento y cumplimiento de los sistemas y
procedimientos esenciales.
▪ Apertura y disposición a escuchar problemas, junto con la disposición para contribuir de
manera positiva a su solución.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], las características deseables para los miembros del equipo de
proyectos, que deben ser fomentadas y nutridas son:

▪ Honestidad.
▪ Confianza.
▪ Apertura.
▪ Tolerancia.
▪ Preocupación por la anticipación e impedimento del surgimiento de problemas, asociado al
desarrollo de comportamientos preventivos.
▪ Apoyo mutuo y trabajo en equipo en la resolución de problemas, entrenamiento, tutoría y
crecimiento personal.
▪ Cultura centrada en la resolución de problemas y no en la identificación de culpables.
▪ Comunicación asequible y transversal entre todos los miembros del equipo.

64
 ▪ Cultura “lean” y “six sigma”, asociada a mejorar la comunicación y la toma rápida de
decisiones.
▪ Colaboradores a tiempo completo, evitando que posean otras responsabilidades o
prioridades que los distraigan del desarrollo del proyecto.
▪ Permanencia de los miembros clave, desde su ingreso y hasta el término de su función
asignada, en las fases del ciclo de vida del proyecto.
▪ Cultura de aceptación del riesgo y fomento de la toma de decisiones más agresivas y
audaces, en favor de la captura de mayor valor del proyecto.
▪ Sistema de toma de decisiones delegada a niveles inferiores, evitando centralizar la toma
de decisiones en el líder de proyecto, aumentando la agilidad para su ejecución.
▪ Permitir la toma de decisiones en terreno, evitando escalar a un nivel administrativo que
retrase su ejecución.
▪ Disciplina de ajustar la forma de trabajar, a la obtención del propósito (“agile”).
▪ Evitar la imposición o existencia de agendas ocultas de los miembros.

5.7.2. Como alinear al equipo de trabajo.

El proceso de alinear al equipo de trabajo busca desarrollar objetivos comunes y una estrategia que
fomente el compromiso, la comunicación, la confianza y el trabajo en equipo, los cuales faciliten
el termino exitoso del proyecto. También implica la creación de mecanismos diseñados para
sostener y expandir la colaboración durante el ciclo de vida del proyecto. Se trata de un enfoque
holístico para la gestión del proyecto, su programa y los objetivos organizacionales que persigue.
Requiere de una misión clara, el apoyo el equipo directivo y sus “stakeholders”. Generalmente
implica una inversión inicial considerable de tiempo y recursos, asociados a forjar la identidad de
equipo, entre los participantes de las diversas organizaciones, dependiendo de: la naturaleza del
proyecto, la del contrato, la cantidad de organizaciones involucradas y su experiencia trabajando
juntas.

Según lo indica Rolstadås et al. [9], los elementos que favorecen el alineamiento del equipo de
trabajo son:

▪ Una definición adecuada del “project chapter” (acta de constitución del proyecto) y la
conformación del equipo del proyecto.
o Constituye el centro del proceso de entrega del proyecto.
o El “project chapter” es utilizada para alinear a las partes interesadas y alinear
problemas. Establece:
▪ Objetivos y metas ambiciosas, pero alcanzables.
▪ Define criterios específicos de medición del éxito.
▪ Identifica riesgos anticipados, incertezas y las probabilidades que los
acompañan.
▪ Acuerda las reglas básicas del equipo, asociadas a la comunicación y el
comportamiento.
▪ Establece la competencia de los mecanismos de resolución de conflictos.
▪ La utilización de “tailored training”.
o La realización de capacitaciones especializadas, pueden ayudar a alinear
rápidamente a miembros claves del equipo.
o Reduce la perdida tiempo y confusión, asociados al ingreso de nuevos miembros al
equipo.
▪ La utilización de “coaching management”.

65
 o Disponer de un “coaching” de manera continua para el equipo del proyecto, ayuda
a identificar problemas de manera temprana, y a solucionarlos de manera ágil.
o Es dirigido a la mejora y mantener el comportamiento de equipo, la comunicación
efectiva y transversal, la prevención de disputas, la gestión de problemas o cualquier
preocupación identificada.
o En general, los “coach” encargados de liderar este proceso son dependientes de la
alta dirección de la empresa, por lo cual parte de sus obligaciones es fomentar el
alineamiento de los objetivos del proyecto, con los del negocio.
o Al utilizar coach externos al equipo de proyecto, se asegura que actúen
considerando un alto grado de objetividad.

5.7.3. Como monitorear el desempeño del equipo.

El monitorear, de manera constante, el desempeño del equipo de proyectos proporciona un control

de la salud del proyecto, independiente de la manifestación de problemas, lo cual permite actuar
de manera preventiva. Proporciona un conducto de comunicación independiente entre las partes.

5.7.4. Como resolver disputas y conflictos.

Los mecanismos de resolución de problemas y gestión de disputas se basan en el concepto de

escalada, lo que significa que los problemas se deben resolver en el nivel más inferior que sea
posible, dentro de un plazo establecido. En caso contrario, se deberá escalar al siguiente nivel. Su
objetivo es proporcionar un conducto para el desarrollo de negociaciones y su resolución de manera
oportuna y justa. Sin embargo, si las partes no logran llegar a acuerdo, no deben dudar a escalar el
problema al siguiente nivel, para que su relación no sufra por el problema no resuelto. Por otro
lado, el líder de proyecto deberá cautelar que los conflictos y disputas no sean llevados al plano
personal. La gobernanza del proyecto deberá otorgar la autoridad necesaria para que los problemas
puedan ser resueltos en los niveles inferiores, sin su intervención. La Ilustración xli presenta un
ejemplo de un mecanismo para la gestión de la resolución de problemas y disputas.

Ilustración xli Mecanismo de la gestión de la resolución de problemas y disputas [9].

66
 5.8. Recomendaciones para el diseño estratégico del WBS.

El “Work Breakdown Structure” (WBS) o la estructura de quiebre de trabajos, es una herramienta

de gestión, planificación y control de proyectos, utilizada para dividir y desplegar la estructura de
trabajo de un proyecto, asociada a los entregables comprometidos, con el objetivo de poder
gestionar su alcance, además de las comunicaciones asociadas. Subdivide el alcance del proyecto
en entregables de trabajo, con el tamaño suficiente gestionarlo.

Según lo indica Buchtik [7], la WBS es una herramienta con la cual se puede generar un impacto
positivo relevante en el desarrollo de proyectos, si es utilizada de manera adecuada. Para ello, su
diseño debe ser realizado considerando los entregables del proyecto, explorando el interior del
alcance. Dentro de los beneficios indicados por Buchtik [7] se encuentran:

▪ Un mayor entendimiento del trabajo en etapas tempranas del proyecto.

▪ La prevención de la realización de cambios no controlados en el proyecto.
▪ El direccionamiento de los trabajos hacia la entrega de los proyectos.
▪ Una mayor facilitad para identificar las áreas de trabajo sobre las cuales se dispone una
comprensión limitada.
▪ Una mayor facilidad para identificar los trabajos que deberían ser realizados con recursos
“in-house” y los que necesitarán ser externalizados.
▪ Una mayor facilidad en la identificación de los límites del proyecto y sus subcontratos,
junto con la gestión de sus complejidades.
▪ Permite establecer una línea base para el control de los cambios de alcance.
▪ Ayuda a asignar y explicar el trabajo a realizar.
▪ Facilita la planificación y programación del proyecto.
▪ Previene la necesidad de replanificar de proyecto, estableciendo alertas tempranas.
▪ Establece bases sólidas para la gestión del control de las adquisiciones.
▪ Ayuda a mejorar las comunicaciones entre las actividades.
▪ Ayuda a establecer un entendimiento común y transversal del trabajo entre los distintos
involucrados.
▪ Permite facilitar y mejorar la reportabilidad del proyecto.
▪ Ayuda a conectar a los “stakeholders” con el trabajo.
▪ Permite monitorear, medir y controlar el trabajo, de manera más adecuada.
▪ Inspira confianza y permite adquirir credibilidad respecto al control del trabajo.
▪ Mejora la previsibilidad de los resultados del proyecto.
▪ Permite comparar las diferencias de alcance entre diferentes proyectos.
▪ Permite integrar el alcance, con el costo y el cronograma.

Para poder capturar los beneficios antes mencionados, es necesario que el diseño de la WBS
considere las indicaciones siguientes:

▪ El desarrollo de la WBS es clave para el desarrollo de los grupos de procesos PMI [5]:
planificación, monitoreo y control.
▪ El WBS no se debe definir de forma orientada a las tareas, sino a los entregables.
▪ Se recomienda diseñar la WBS en forma conjunta con el “project chapter”, ya que sus
contenidos de retroalimentan entre sí, mejorando la precisión de ambas herramientas.
▪ Se recomienda diseñar la WBS con participación constante de los analistas de negocios.
▪ Cada actividad menor del WBS posee tres componentes:
o La identificación numérica, única para cada actividad.

67
 o El componente, su sujeto de la actividad.
o Los atributos, asociados a costo, plazo, esfuerzo y cualquier otro necesario para la
gestión del alcance.
▪ La denominación de las actividades del WBS deben incluir sustantivos y adjetivos, pero no
verbos. Esta definición se contrapone con la definición clásica que recomienda incluir
verbos. La razón del cambio en la recomendación es asociada al cambio de concepción en
el diseño de las WBS, la cual originalmente estaba enfocado a actividades y en la actualidad
está enfocado a los entregables del proyecto.
▪ Por simplicidad se debe asignar a los componentes el nombre más compacto posible que
permita la realización de su gestión. Dos componentes distintos pueden tener el mismo
nombre, ya que se diferenciarán por la identificación numérica.
▪ Debe incluir todos los alcances asociados a la entrega proyecto, incluyendo los trabajos
relacionados con la interfaz, la integración y la dependencia de las actividades del proyecto.
▪ No debe incluir actividad alguna que no sea parte del alcance del proyecto, o estrictamente
necesaria para su entrega.
▪ El WBS es una estructura asociada a los entregables del proyecto y las actividades
necesarias para desarrollar dichos entregables. Su diseño debe ser el más adecuado para
reflejar su objetivo y ningún otro, como son por ejemplo los: riesgos del proyecto, los
contratos, etc. los cuales poseen estructuras de quiebre especialidades para su gestión (véase
Tabla V). La WBS puede poseer similitudes con otras estructuras de quiebre, solo cuando
dichas similitudes sean beneficiosas y de fácil implementación y control para el proyecto.
No se debe forzar el diseño de la WBS para abarcar alcances fuera de su objetivo.
▪ El WBS no es una manera de representar la secuencialidad y la dependencia de las tareas.
Para eso existen otras herramientas, como lo son la carta Gantt, el cronograma y los
diagramas de actividades.
▪ El WBS no se debe confundir con el cronograma. El primero tiene relación con el alcance
y el según con la secuencialidad de la gestión, por lo cual poseen niveles de descomposición
distintos.
▪ El WBS se debe descomponer al nivel necesario para poder gestionar el trabajo.
▪ El WBS se debe descomponer al menos al nivel necesario con el cual se pueda controlar la
entrega de los entregables.
▪ Existen dos tipos de actividades en el WBS, los mandatorios y los opcionales. En caso de
incertidumbre, relacionado con una actividad, se recomienda incorporar la actividad como
opcional.
▪ En el caso de proyectos de inversión complejos, se recomienda desarrollar un listado o
diccionario de actividades WBS, en el cual se observe el código, nombre del componente,
descripción del trabajo, el responsable, dependencia y plazo estimado.

Tabla V. Acrónimo, nombre y objeto de representación de algunas de las estructuras de

quiebre más conocidas [7].
Acrónimo de
Nombre de la estructura Representación de:
la estructura
WBS Work breakdown structure Trabajo, alcance, entregables
SBS System breakdown structure Sistemas o áreas.
RBS Risk breakdown structure Categorías de riesgo
RBS2 Resource breakdown structure Recursos (humanos y materiales) necesarios y su organización
OBS Organizational breakdown structure Organización del proyecto: las personas, grupos, departamentos y
funciones involucradas, además de sus relaciones de reportabilidad
CBS Contract breakdown structure Contratos y subcontratos
CBS2 Cost breakdown structure Costos
BOM Bill of materials Materiales, componentes, ensamblajes, partes, etc.

68
Buchtik [7], recomienda desarrollar el diseño de la WBS de cada proyecto, considerando los
siguientes pasos secuenciales:

▪ Obtenga los antecedentes.

▪ Defina el equipo asignado para la tarea.
▪ Analice el alcance del trabajo.
▪ Determine la competencia de algún formato predeterminado de WBS.
▪ Determine la selección de la aproximación del WBS y su organización, que mejor
represente el método de entrega asociado para el alcance del proyecto.
o Asociada a entregables mayores.
o Asociada a fases del proyecto.
o Asociada a subproyectos.
o Asociada a localizaciones geográficas.
o Asociada a divisiones o departamentos funcionales de la empresa.
o Otros.
▪ Determine el tipo de representación gráfica.
o Estructura de árbol.
o Estructura de árbol horizontal.
o Estructura de árbol centralizada o radial.
o Listado.
o Tabular.
o Otros.
▪ Determine el software del apoyo a utilizar.
▪ Aplique la técnica de descomposición.
o “Top-down”.
o “Down-up”.
o “Brainstorm”.
o Asistencia experta.
o Mapa mental.
o Etc.
▪ Incluya la totalidad de los entregables.
▪ Cheque la trabajabilidad y completitud de la descomposición.
▪ Asigne la identificación numérica de la WBS.
▪ Identifique con claridad los niveles de descomposición.
▪ Revise el nombre de los compontes.
▪ Agregue los atributos (niveles de esfuerzo, dependencias, etc.).
▪ Obtenga retroalimentación de los “stakeholders”.
▪ Cree un diccionario WBS.
▪ Obtenga la aprobación del WBS.
▪ Comunique el alcance del WBS y su diccionario.
▪ Vincule el WBS con los costos y el cronograma.
▪ Genere una línea base para el alcance.

69
6. PROPUESTA DE MODELO PARA LA DEFINICIÓN DE LA PES - PESMD.

El presente capítulo presenta al lector una propuesta de “Modelo para la Definición de la Estrategia
de Ejecución de Proyectos de inversión, en la industria minera”, realizada por el autor de este
documento, denominada como “PES Model Definition” (PESMD).

Su objetivo es ayudar a decantar y entrelazar los conceptos, metodologías e ideas indicadas en los
capítulos de este documento, incorporando agilidad y flexibilidad a la estrategia de ejecución de
proyectos. Se establece como una definición preliminar, debido a la individualidad inherente de los
proyectos, indicada por el PMI [5], la cual impide una estandarización detallada en su ejecución.

El modelo está constituido por un proceso de ocho etapas, el cual se repite al inicio de cada fase
del ciclo de vida del proyecto (véase sección 3.4), y cada vez que se presente un nuevo evento de
incertidumbre relevante. Respecto a ello, este modelo considera como un evento de incertidumbre
relevante, a todo aquel que puede generar un impacto relevante a los resultados del proyecto, o
incluso comprometer su viabilidad como, por ejemplo:

▪ Turbulencias en los mercados de comercialización de los productos mineros, los cuales

pongan el riesgo los objetivos del proyecto.
▪ Nuevas tecnologías asociadas a los procesos desarrollados en faena, que comprometan la
competitividad comercial, o la viabilidad financiera del proyecto.
▪ Cambios relevantes en el mercado de proveedores clave, para la implementación del
proyecto.
▪ Nuevas tecnologías asociadas a los procesos de construcción, los cuales puedan mejorar de
forma relevante los objetivos del proyecto.
▪ Detección de problemas de desarrollo relevantes, en las fases iniciales del ciclo de vida de
los proyectos.
▪ Cambios legislativos, los cuales impacten de manera relevante los objetivos proyecto.
▪ Conflictos comunitarios, que comprometan la factibilidad del proyecto, o sus objetivos.
▪ Oportunidades inesperadas, que pueden impactar de manera relevante los objetivos del
proyecto.
▪ Etc.

Las etapas del PESMD corresponden a las siguientes:

▪ Etapa A – Definición de los objetivos del proyecto.

▪ Etapa B – Capacitar sobre como incorporar la incertidumbre.
▪ Etapa C – Identificar los riesgos previsibles del proyecto.
▪ Etapa D – Definiciones y recomendaciones del sistema de gobernanza.
▪ Etapa E – Definiciones del ciclo de vida del proyecto, por parte del equipo de proyectos.
▪ Etapa F – Definición del alcance a nivel superior.
▪ Etapa G – Definición de los parámetros para la conformación del equipo de proyecto.
▪ Etapa H – Definición de la estrategia de adquisiciones.

Entre las principales ventajas de su utilización se pueden destacar las siguientes:

▪ La incorporación de agilidad y flexibilidad a la ejecución de proyectos de inversión, al

permitir reevaluar las decisiones adoptadas en fases previas del ciclo de vida del proyecto,
ante la irrupción de nuevos focos de incertidumbre relevantes.

70
 ▪ Al requerir evaluar en cada instancia el ciclo de vida completo del proyecto, ayuda a adoptar
las decisiones asociadas a la presente fase de desarrollo, evaluando su impacto en las fases
futuras.
▪ Al ser un modelo que abiertamente reconoce el impacto de la incertidumbre, y genera
deliberadamente instancias para reevaluar las decisiones adoptadas previamente, ayuda a
generar conciencia en la gobernanza sobre las necesidades de adaptarse a las circunstancias.
▪ Al poseer etapas asociadas al “principal” y al “agente”, ayuda que la gobernanza de la
empresa se involucre en el desarrollo del proyecto.
▪ Al poseer varias instancias de capacitación, asociadas al “principal” y al “agente”, ayuda a
desarrollar un lenguaje común, facilitando la comunicación y agilizando la toma de
decisiones a nivel superior.
▪ Al requerir evaluar en cada instancia el ciclo de vida completo del proyecto, ayuda a
entrelazar la búsqueda de los objetivos de negocio, con los objetivos de proyecto.

La utilización del PESMD permite aumentar las probabilidades de éxito en el desarrollo de la

ejecución de proyectos de inversión, junto con aumentar las probabilidades de alcanzar sus
objetivos, sin embargo, posee costos de implementación de deben ser considerados:

▪ Al requerir un esfuerzo mayor de gestión y dirección, requerirá un mayor uso de recursos

por parte del equipo de proyectos en ello, e incluso la incorporación temprana de algunos
colaboradores clave al equipo, lo cual constituye un aumento en los costos de desarrollo.
▪ Requiere interés y participación por parte de la gobernanza y la alta dirección de la empresa,
lo cual es una dificultad, bajo el paradigma bajo el que funcionan las empresas mineras.
▪ Requiere que los colaboradores relevantes pertenecientes al equipo del proyecto y el PEO
adopten un liderazgo el cual incorpore a la incertidumbre como un aspecto inherente al
desarrollo de proyectos, donde se deben correr riesgos y eventualmente se cometerán
errores.

La sección 6.1 presenta una descripción detallada de PESMD, incluyendo los objetivos de cada
etapa, mientras la sección 6.2 presenta un ejemplo de uso, cuyo objetivo es orientar respecto a su
correcta aplicación.

6.1. Presentación del modelo propuesto.

El PESMD es de carácter iterativo, el cual busca incorporar una mayor madurez en el desarrollo
de las fases preinversionales, además de mayor flexibilidad y agilidad en la ejecución del proyecto.
Considera la posibilidad de reevaluar cada decisión en caso de nuevos focos de incertidumbre,
evitando el sesgo del concepto de tunelización (véase sección 3.4), otorgando madurez a la
compresión de la incertidumbre.

El PESMD está constituido por un proceso de ocho etapas, el cual se repite al inicio de cada fase
del ciclo de vida del proyecto, y cada vez que se presente un nuevo evento de incertidumbre
relevante. La descripción de cada una se presenta a continuación:

▪ Etapa A: Etapa asociada a definir, documentar e informar los objetivos del proyecto, la
métrica de priorización relativa entre ellos, las métricas de apetito de riesgo y restricciones
para la realización del proyecto. Su objetivo es comunicar de forma simple, compacta y
eficaz, los objetivos que deberán guiar los procesos de toma de decisiones.
▪ Etapa B: Etapa asociada al desarrollo de procesos de capacitación multi nivel del equipo
del proyecto y los ejecutivos de la empresa involucrados. Su objetivo es crear lenguaje y

71
 entendimiento común, entre los participantes del proyecto, el cual permita establecer un
marco de entendimiento sobre el cual se adoptarán las decisiones y la gestión de riesgos del
proyecto.
▪ Etapa C: Etapa asociada a identificar, documentar e informar los riesgos previstos del
proyecto, junto con sus características. Su objetivo comunicar a los participantes del
proyecto, la incertidumbre, los riesgos y las oportunidades conocidas que deberán ser
gestionadas y administradas, como condicionantes en los procesos de decisión. La
definición en términos de sus características más relevantes (tipología, vulnerabilidad,
amenaza, exposición y volatilidad), posee como objetivo reducir la existencia de sesgos en
su valoración, entre los actores relevantes para el desarrollo del proyecto.
▪ Etapa D: Etapa asociada a establecer recomendaciones sobre la forma en la cual el equipo
de proyecto y el sistema de gobernanza de la empresa patrocinante deben interactuar, en
favor de incorporar la gestión de la incertidumbre y la valuación de las decisiones, bajo la
perspectiva de maximizar el valor creado y capturado del proyecto, como una práctica
aceptada. Para ello establece la selección del marco de desarrollo del FEL (convencional,
ágil o flexible), en conjunto con la preaprobación de ecosistemas de proveedores y métodos
de entrega de proyectos, estableciendo grupos de opciones, sobre los cuales, en la Etapa E,
el equipo de proyecto deberá seleccionar el más idóneo en cada caso. Su objetivo es
proporcionar flexibilidad de opción al equipo de proyectos, para adoptar la estrategia más
adecuada. Un ejemplo de ello es la preaprobación de métodos de entrega de proyectos,
donde la gobernanza de la empresa podría establecer como preaprobados, por ejemplo:
EPC, EPCM, GM/CM o DB/BV (véase capítulo 11). La preaprobación de opciones para el
ecosistema de proveedores deberá considerar los asociados a la actual fase de desarrollo del
proyecto, además de las fases futuras, permitiendo al equipo de proyecto poder planificar
la concatenación entre las decisiones presentes y futuras. Como ayuda a la preaprobación
de los métodos de entrega de proyectos, se adjunta un análisis cualitativo preliminar de cada
sistema de entrega indicado en este documento, el cual se presenta en la Tabla VI. El
desarrollo de esta etapa está en directa relación con la etapa E.
▪ Etapa E: Etapa asociada a establecer la selección del ecosistema de proveedores para el
proyecto, por parte del equipo de proyectos. Su objetivo es que el equipo de proyecto evalúe
y defina la estrategia del ecosistema de proveedores, para la actual fase de desarrollo y las
futuras. Se espera que el hecho de obligar a evaluar la estrategia del ecosistema de
proveedores en etapas futuras ayude a identificar las implicancias de las decisiones de la
actual fase de desarrollo, además mejorar progresivamente el análisis de la planificación de
las fases, hasta concluir con la implementación. Como ayuda a la selección de los métodos
de entrega de proyectos, se adjunta un análisis cualitativo preliminar de cada sistema
considerado en este documento, el cual se presenta en la Tabla VI. Independiente de lo
anterior, se recomienda evaluar en detalle, las implicancias más relevantes de al menos las
tres “mejores” opciones identificadas para el proyecto en particular. El desarrollo de esta
etapa está en directa relación con la etapa D.
▪ Etapa F: Esta etapa está asociada a la definición de nivel superior del alcance del proyecto,
en términos de su estructura de quiebre de trabajos “WBS” (véase sección 5.8) y su
estructura de paquetizacion “AWS” (véase sección 11.13). Su objetivo es iniciar una
maduración temprana de la definición de alcance de cada fase del proyecto, la cual permita
identificar de manera oportuna las implicancias de los procesos de toma de decisiones, junto
con los requerimientos y recursos necesarios, para desarrollar una adecuada gestión de la
incertidumbre. Adicionalmente se espera que ayude a identificar nuevos focos de
incertidumbre, riesgos y oportunidades en el proyecto. El desarrollo de esta etapa está en
directa relación con la etapa H.

72
 ▪ Etapa G: Etapa asociada al proceso de definición de los parámetros para la conformación,
adquisición, dirección y gestión el equipo de proyecto “in-house” del proyecto. Su objetivo
es establecer los requerimientos de recursos humanos y materiales del equipo de proyectos
del propietario, para la fase en desarrollo y las futuras, con el objetivo de poder desarrollar
una adecuada gestión, y dirección el proyecto. En esta etapa se destaca como idea central,
el diseño de equipo enfocado a la gestión de la incertidumbre del proyecto y no de manera
funcional como tradicionalmente se conforma. Se espera que este cambio de paradigma
permita concientizar a las empresas propietarias, sobre la relevancia de cada uno de los
cargos incorporados, junto con la captura y generación de valor asociados, además de los
riesgos generados en su ausencia. La disposición de un equipo de proyectos “in-house”
robusto y su correcto funcionamiento es fundamental en la maduración de las fases
preinversionales, la gestión y dirección de la fase inversional, además de una gestión
flexible y ágil de la incertidumbre en el proyecto.
▪ Etapa H: Etapa asociada a la definición de la estrategia de adquisiciones de suministros y
servicios para el proyecto. Su objetivo es establecer de forma temprana un sistema de
abastecimiento estratégico por categorías, en conjunto con los aspectos más relevantes para
implementación de los procesos de adquisición, como lo son: la clasificación por categoría
de los suministros y servicios, la asignación de la gestión de riesgos a nivel contractual, los
métodos de pago convencionales, los incentivos y la utilización de conceptos definitorios
y/o dinámicos, en la especificación de los productos y servicios a adquirir el desarrollo de
esta etapa está en directa relación con la etapa G.

El análisis cualitativo preliminar de los sistemas de entrega de proyectos se presenta en la Tabla

VI, al final de este capítulo.

El PESMD propuesto corresponde al proceso indicado en la Ilustración xlii:

Ilustración xlii Modelo para la definición preliminar de la PES - PESMD (elaboración

propia).

El detalle de cada una de las ocho etapas relevantes del PESMD, es mostrado en la Ilustración xliii,
Ilustración xliv, Ilustración xlv, Ilustración xlvi, Ilustración xlvii, Ilustración xlviii, Ilustración xlix
e Ilustración l.

73
Ilustración xliii PESMD Etapa A – Definición de los objetivos del proyecto (elaboración
propia).

Ilustración xliv PESMD Etapa B – Capacitar sobre como incorporar la incertidumbre

(elaboración propia).

Ilustración xlv PESMD Etapa C – Identificar los riesgos previsibles del proyecto
(elaboración propia).

74
 Ilustración xlvi PESMD Etapa D – Definiciones y recomendaciones del sistema de
gobernanza (elaboración propia).

Ilustración xlvii PESMD Etapa E – Definiciones del ciclo de vida del proyecto, por parte del
equipo de proyectos (elaboración propia).

75
 Ilustración xlviii PESMD Etapa F – Definición del alcance a nivel superior (elaboración
propia).

Ilustración xlix PESMD Etapa G – Definición de los parámetros para la conformación del
equipo de proyecto (elaboración propia).

Ilustración l PESMD Etapa H – Definición de la estrategia de adquisiciones (elaboración

propia).

76
 Tabla VI. Análisis comparativo cualitativo de los diferentes métodos de entrega de proyectos (elaboración propia).
BOO BOOT BOT BTO CM/GC DBB DB/BV DB/LB EPC EPCM
Requerimiento Ing. Perfil / Ing. Ing. Perfil / Ing. Ing. Perfil / Ing. Ing. Perfil / Ing. Ingeniería de Ingeniería de Ingeniería de Ingeniería de Ingeniería de ingeniería de
de ingeniería Prefactibilidad Prefactibilidad Prefactibilidad Prefactibilidad Factibilidad detalles (FEED) Prefactibilidad Factibilidad Factibilidad Factibilidad
(sugerido) (sugerido) (sugerido) (sugerido)
Propiedad del Contratista Contratista Cliente Contratista Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
activo mientras dura el (concesionado al mientras dura el
periodo de contratista periodo de
operación. mientras dure la construcción.
Posteriormente operación) Posteriormente
transferido al transferido al
Cliente Cliente
¿Incluye Si Si Si Si No No No No No No
operación y
mantención?
Financiamiento Contratista Contratista Contratista Contratista Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
CAPEX
¿Escudo Si Si Si Si No No No No No No
Tributario para
el cliente?
Depreciación del Contratista Contratista Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente
activo
Participación del Muy Baja (hasta Muy Baja (hasta Muy Baja (hasta Muy Baja (hasta Alta (participa Muy Alta Media Media Baja (desarrolla Baja (desarrolla
cliente en la ing. de ing. de ing. de ing. de de la ing. de (desarrolla la (desarrolla la (desarrolla la Ingeniería Ingeniería
toma de Prefactibilidad) Prefactibilidad) Prefactibilidad) Prefactibilidad) detalles) ing. de detalles) ing. ing. Factibilidad Factibilidad) Factibilidad)
decisiones del Prefactibilidad y y participa en las
desarrollo de la participa en las siguientes
infraestructura siguientes etapas)
etapas)
Posibilidad que Muy Alta Muy Alta Muy Alta Muy Alta Alta Media Muy Alta Baja Baja Baja
el contratista(s)
aporte valor al
proyecto (know-
how & I+D)
Administración Contratista de Contratista de Contratista de Contratista de Contratista Cliente Contratista Contratista Contratista EPC Contratista
de la operación operación operación operación construcción construcción construcción EPCM
construcción
Revisión de Para Para Para Para Para revisión y Para revisión y Para revisión y Para revisión y Para Para
ingeniería por conocimiento y conocimiento y conocimiento y conocimiento y aprobación aprobación aprobación aprobación conocimiento y conocimiento y
parte del cliente comentarios comentarios comentarios comentarios comentarios comentarios
Integración Muy Alta Muy Alta Muy Alta Muy Alta Media Baja Media Media Alta Media
ingeniería y
construcción
Requerimiento Baja Baja Baja Baja Alta Alta Alta Alta Media Media
de ingeniería In-
House cliente

77
 BOO BOOT BOT BTO CM/GC DBB DB/BV DB/LB EPC EPCM
Requerimiento Baja Baja Baja Baja Alta Muy Alta Alta Alta Media Alta
PMO cliente
Requerimiento Media Baja Baja Baja Media Muy Alta Media Alta Media Media
de esfuerzo en
la gestión de
riesgos, por
parte del cliente
Costo de la 4º 3º 2º 1º 7º 10º 8º 9º 5º 6º
adquisición
(desde más alto
a más bajo)
Plazo de 7º 7º 7º 7º 5º 6º 4º 3º 1º 2º
implementación
(desde más alto
a más bajo)

La información detallada, sobre cada uno de los métodos de entrega de proyectos presentados anteriormente se muestra en el ANEXO B:
MÉTODOS DE ENTREGA DE PROYECTOS.

78
 6.2. Ejemplo de aplicación.

La siguiente sección contiene un ejemplo de aplicación del uso del modelo PESMD, presentado en
la sección 6.1. Su objetivo es orientar al lector, en la forma de utilización del PESMD. Respecto a
ello, se ha considerado el uso de un ejemplo ficticio de carácter simplificado, con el objetivo de
favorecer de su entendimiento. Los antecedentes generales del caso son los indicados en la Tabla
VII.

Tabla VII. Antecedentes generales del caso de ejemplo (elaboración propia).

Antecedentes generales
Tipo de proyecto Ficticio Greenfield Rajo Abierto Mediana Minería
Minerales Óxidos y sulfuros secundarios de Cu Ley de corte 0.15%
Reservas Probadas 30.000.000 (0.50% Cu) Probables 40.000.000 (0.35% Cu)
Recursos Inferidos 50.000.000 (0.25% Cu) Total 120.000.000 (0.34% Cu)
Ubicación Región de Coquimbo, Provincia del Elqui, 150 km al noroeste de la ciudad de la Serena
Cronograma estimado 1700 días totales (PPP 50 días; FEL1 100 días; FEL2 150 días; FEL3 250 días; FEL4 1000 días)
LOM 14 años Altura faena 15 msnm OPEX objetivo
Fase del proyecto Inicio FEL 3 CAPEX restante MUSD$100 USD$1,60/lb (total)
Requerimiento de capacidad de tratamiento mineral 6.000 tpd
Requerimiento de capacidad de producción (LX-SX-EW) 8.000 tCuf
Precio preevaluación financiera del proyecto usd$ 3,0/lb Razón lastre/mineral 1,8
Antecedentes de sitio
Riesgo sísmico NCh2369:2003 Ao= 0.4g (zona sísmica 3) Clasificación sísmica de suelo - III
Precipitación 50mm promedio anual 200mm máxima anual 60mm máxima diaria Suministro agua
Temperatura 0ºC - 30ºC Comunidades cercanas 30 km Pozos subterráneos
Antecedentes de alcance técnico proyecto
EIA aprobada DIA modificaciones aprobada Documentos y actividades PPP a FEL2
Recuperación metalúrgica objetivo 75% Heap 50% RoM lixiviación (eventuales)
Suministros estratégicos Ácido Sulfúrico (96% p/p) Cloruro de sodio Energía 6,5 MW/ 23.000 v (contrato de energía)
Área Mina Prestripping (650.000 ton)
Chancado primario (mandíbula)
Chancador secundario (cono)
Área Chancado y
Chancador terciario (cono)
Aglomerado
Planta de curado y aglomerado (10% hp/p) ácido sulfúrico
Área Stacking RoM
Piscinas
Área Lixiviación Pila Heap estática (habitual) ácido sulfúrico clorurado
Pila lixiviación RoM estática (remanente baja ley) ácido sulfúrico clorurado
Planta de extracción por solvente (SX), 2 etapas de extracción, una de re-extracción y 2 de lavado orgánico
Área Húmeda Planta de electro obtención (EW), 52 celdas electrolíticas
Tank Farm

NOTA: El caso de ejemplo considera que el modelo se encuentra en la revisión asociada al inicio
de FEL3, habiendo concluido las etapas previas, tal como se indica en la Tabla VII.

Es importante establecer que el caso de ejemplo se desarrolla con una completitud parcial, cuyo
objetivo es únicamente orientar su ejecución. El desarrollo de un caso real requerirá la colaboración
de un equipo multidisciplinario, con el objetivo de obtener un desarrollo exhaustivo, el cual sea de
utilidad para definir de forma detallada la “Project Execution Strategy” (PES), lo cual no es el
objetivo de este caso de ejemplo.

79
Tabla VIII. Ejemplo etapa A: Definir, documentar e informar los objetivos del proyecto, su
prioridad relativa y las métricas de apetito de riesgo (restricciones) (elaboración propia).
Ítem del PESMD información asociada
A.1. Objetivos de negocio A.1.1 Comerciales Estabilidad de producción de 8.000 tCuf/año, por 14 años,
asociado a cátodos LX-SX-EW ASTM B115-10, con el objetivo
de establecer contratos comerciales de venta a mediano y
largo plazo.
A.1.2 Financieros VPN superior a USDM$40
PAYBACK menor a 6 años
MOI superior a 1,80
IP superior a 0,55
IRR mayor a 20%
A.2. Objetivos de A.2.1 Técnicos Faena minera, rajo abierto, para la producción de cátodos (LX-
proyecto SX-EW) 8.000 tCuf/año, por 14 años
A.2.2 Implementación A.2.2.1 Cronograma 1250 días corridos para el inicio de la operación
A.2.2.2 Costo CAPEX máximo FEL3-4 USDM$100
A.2.2.3 Alcance Diseño, suministros, construcción, implementación y PEM,
adicionalmente de repuestos, insumos y equipos móviles para
el primer año de funcionamiento
(HSEC) Alta conformidad a los estándares HSEC
A.3 Relevancia relativa 5ptos (Financieros): 2ptos (Comerciales): 2ptos (Técnicos): {1ptos (Alcance): 1ptos (Costo): 1ptos
entre los objetivos (Cronograma)} / Total 14 puntos --> Restricciones HSEC (inquebrantables) (Formula de ejemplo)

A.4 Apetito de riesgo A.4.1 Comercial Variabilidad producción anual -10%

Variabilidad producción periodo total -3%
A.4.2 Financiero Aumento de la deuda financiera mayor a un 10%
A.4.3 Técnico Variabilidad producción anual +-10%
Variabilidad periodo producción total -3% + 10%
A.4.4 Implementación A.4.4.1 Cronograma Máximo 200 días adicionales
A.4.4.2 Costo Máximo 25% adicional
A.4.4.3 Alcance 0 accidentes con tiempo perdido
Menos de 3 accidentes por millón de horas trabajadas
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

Tabla IX. Ejemplo etapa B: Realizar procesos de capacitación multi nivel para la
incorporación de la incertidumbre en la dirección, administración y dirección del proyecto
(agente y principal) (elaboración propia).
Ítem del PESMD información asociada
B.1 Capacitación sobre comportamiento explorativo, adaptativo y Seminario de capacitación para la alta dirección de la empresa,
orientado a la entrega, junto con procesos progresivos de incorporación el Project Executive Officer, el jefe de proyectos y el equipo de
de nuevo conocimiento y contexto (agente y principal) proyectos (in-house)
Talleres bimensuales de capacitación a los cargos de
responsabilidad en el equipo in-house de proyecto
B.2 Capacitación aspectos generales de la metodología PMI, alcances y Seminario de capacitación para la alta dirección de la empresa,
restricciones de la teoría, junto con la identificación de brechas a el Project Executive Officer, el jefe de proyectos y el equipo de
resolver (agente y principal) proyectos (in-house)
B.3 Capacitación de metodologías financieras para la evaluación del Seminario de capacitación para el Project Executive Officer, el
impacto asociado a la toma de decisiones (agente) jefe de proyectos y los cargos de responsabilidad técnica y
administrativa del equipo de proyectos (in-house)
B.4 Capacitación sobre metodologías y herramientas para la Seminario de capacitación para el Project Executive Officer, el
incorporación de la incertidumbre en el monitoreo, control y elaboración jefe de proyectos y los cargos de responsabilidad técnica y
de proyecciones (agente y principal) administrativa del equipo de proyectos (in-house)
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

80
Tabla X. Ejemplo etapa C: Identificar, documentar e informar los riesgos previsibles y sus
características (elaboración propia).
Ítem del PESMD Información asociada
C.1 Riesgos contextuales y estratégicos Riesgo Vulnerabilidad Amenaza Exposición (actual) Volatilidad
C.1.1
Organización Cambio de dirección
en la empresa
propietaria, con Bajo Muy Alto Media Muy Bajo
impacto en el
financiamiento

Problemas de flujo
de caja en la Muy Bajo Muy Alto Baja Bajo
empresa propietaria

C.1.2 De base Variabilidad

negativa no
Mediano Alto Media Mediano
esperada del precio
del Cu

Conflictos
comunitarios que
involucren Muy Bajo Muy Alto Baja Mediano
detención de la
operación
C.2 Riesgos operacionales

C.2.1 Error en la
Definiciones caracterización del
Bajo Bajo Baja Muy Bajo
suelo de
fundaciones

Error en la
estimación del costo Mediano Muy Bajo Baja Muy Bajo
del plan de cierre

C.2.2 De Error de estimación

desempeño Bajo Mediano Mediana Mediano
del CAPEX
Problemas en
alcanzar la tasa de
Bajo Alto Mediana Muy Bajo
recuperación
metalúrgica
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

Puntaje Vulnerabilidad Riesgo

5 Muy Alto >70% Muy Alto Daño equivalente a un +25% Capex
4 Alto 51% - 70% Alto Daño equivalente a un +15% a +25% Capex
3 Mediano 31% - 50% Mediano Daño equivalente a un +10% a +15% Capex
2 Bajo 11% - 30% Bajo Daño equivalente a un +5% a +10% Capex
1 Muy Bajo 1 - 10% Muy Bajo Daño equivalente a un +1% a +5% Capex

Puntaje Exposición de riesgo Volatilidad

12-25 Alta Muy Alto La exposición puede cambiar diariamente
5-11 Media Alto La exposición puede cambiar semanalmente
1-4 Baja Mediano La exposición puede cambiar mensualmente
Bajo La exposición puede cambiar trimestralmente
Muy Bajo La exposición puede cambiar semestralmente

81
Tabla XI. Ejemplo etapa D: Definiciones y recomendaciones para el sistema de gobernanza
(elaboración propia).
Ítem del PESMD información asociada
D.1 Incorporar D.1.1. Fomentar a nivel corporativo, la gestión y dirección del proyecto Organizar, en etapas tempranas
recomendaciones a asociado a la maximización de la generación de valor. del FEL3, un taller conjunto con las
la gobernanza gerencias involucradas, el equipo
de proyectos, sobre la estrategia
de gestión y adopción de riesgos.
D.1.2 Fomentar a nivel corporativo la adopción de la incertidumbre como una Organizar, en etapas tempranas
herramienta de gestión, la cual puede entregar resultados positivos, si es del FEL3, un taller conjunto con las
adecuadamente utilizada. gerencias involucradas, el equipo
de proyectos, sobre las
herramientas a utilizar.
D.1.3 Fomentar la existencia del Project Executive Officer (PEO), como un La organización posee Project
elemento esencial, para la comunicación y alineamiento entre el equipo de Execution Officer.
proyecto y la alta dirección.

D.2 Preaprobar un D.2.1 Definir el FEL. Flexible (Costo, Cronograma,

ciclo de vida de Alcance)
proyectos y un
D.2.2 Definir el D.2.2.1 D.2.2.1.1 Consultoría estratégica Servicio de Ingeniería detalles
ecosistema de
ecosistema de Preseleccionar
proveedores Consultoría de constructibilidad y
proveedores estudios
apropiado para el costos
preinversionales
proyecto
(preaprobación de Consultoría de diseño de dotación,
estudios mayores) operación
D.2.2.1.2 Revisión de pares Ingeniería de detalles
D.2.2.1.3 Due diligence Caso de negocios, costos y
constructibilidad
D.2.2.1.4 Estudios de Estudio de bancabilidad según
bancabilidad FEL3
D.2.2.1.5 Estudios In-house Compras abastecimiento
especiales
Estudio de adquisición de equipo
in-house
Estudio de bancabilidad según
FEL3
Revisión de pares Ingeniería de
detalles
D.2.2.2 Proyectos D.2.2.2.1 Preseleccionar DBB
inversionales métodos de entrega (aprobados DB/LB
(preaprobación de por la alta dirección) CM/GC
proyectos mayores)
Hibrido o Paquetizado
D.2.2.2.2 Apoyos e integración CMA
IPD
LPDS
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

82
Tabla XII. Ejemplo etapa E: Definiciones del ciclo de vida del proyecto por parte del equipo
de proyectos (elaboración propia).
Ítem del PESMD Información asociada
E.1 Seleccionar estudios preinversionales E.1.1 Consultoría estratégica Servicio de Ingeniería detalles
Consultoría de constructibilidad y costos

Consultoría de diseño de dotación,

operación
E.1.2 revisión de pares No selecciona ninguno
E.1.3 Due diligence Caso de negocios, costos y constructibilidad
E.1.4 Estudios de bancabilidad No selecciona ninguno
E.1.5 Estudios In-house Compras abastecimiento especiales
Estudio de adquisición de equipo in-house
Estudio de bancabilidad según FEL3

Revisión de pares ingeniería de detalles

E.2 Proyectos inversionales E.2.1 Seleccionar métodos de entrega DBB
(aprobados por la alta dirección)
E.2.2 Apoyos e integración CMA
LPDS
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

Tabla XIII. Ejemplo etapa F: Definición del alcance del proyecto a nivel superior (elaboración
propia).
Ítem del PESMD información asociada
F.1 WBS (Work Structure Breakdown) - PMI

F.1.1 WBS - Quiebre de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
trabajos
Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
F.1.2 RBS - Quiebre de riesgos

F.1.3. RBS2 - Quiebre de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
recursos
F.1.4 OBS - Quiebre de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
estructura organizacional
F.1.5 CBS - Quiebre de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
contratos
F.1.6 CBS2 - Quiebre de costos Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
F.1.7 BOM - Quiebre de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
adquisiciones
F.1.8 SBS - Quiebre de s100.000 Área general de procesos
sistemas s101.000 Matrices generales de procesos y servicios
s102.000 Suministro y distribución eléctrica
s103.000 Infraestructura de transporte vehicular
s104.000 Infraestructura de control de proceso
s105.000 Infraestructura de comunicaciones
s106.000 Infraestructura para la administración de la operación
s107.000 Infraestructura para la seguridad operacional

s200.000 Área mina

s201.000 Stockpile RoM
s202.000 Talleres y oficinas
s203.000 Caminos
s204.000 Polvorín
s300.000 Área de lixiviación
s301.000 Infraestructura general del área
s302.000 Piscinas
s303.000 Pila Heap
s304.000 Pila RoM

83
 Ítem del PESMD información asociada
s400.000 Área de chancado y aglomerado
s401.000 Infraestructura general del área
s402.000 Planta de extracción por solvente
s403.000 Tank farm
s404.000 Planta de electro obtención
F.2 AWP - Advance work packaging - LPDS

F.2.1 AWP - Paquetes de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
trabajo
F.2.2 CWA - Áreas de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
construcción
F.2.3 EWP - Paquetes de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
Ingeniería
F.2.4 CWP - Paquetes de c10.000 Contrato de movimiento masivo de tierra y prestriping
construcción c20.000 Contrato de obras civiles, montaje estructural y mecánico (incluye suministros)
c30.000 Contrato de montaje eléctrico, instrumentación y control (incluye suministro)
c40.000 Contrato suministro y montaje de HDEP
c50.000 Contrato de suministro y montaje FRP
c60.000 Contrato de apoyo a la PEM
c70.000 Contrato suministro equipos mayores y supervisión de montaje
F.2.5 PWP - Paquetes de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
abastecimiento
F.2.6 IWP - Paquetes de Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
instalación
F.2.7 PoC - Secuencia Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
Constructiva
F.2.8 WFP - Planificación Este caso de ejemplo no posee una demostración de este ítem
fuerza laboral
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

Tabla XIV. Ejemplo etapa G: Definir los parámetros para la adquisición, dirección y gestión
del equipo de proyectos (in-house) (elaboración propia).
Ítem del PESMD información asociada
G.1 Definir la competencia, suficiencia y conocimiento del equipo de Considerando la selección del método de entrega de proyectos
proyectos, a través de la necesidad de la gestión de riesgos DBB, además de selección de realizar la Revisión de pares de
ingeniería de detalles con recursos in-house, se considera la
incorporación de todos los cargos técnicos, administrativos y
de contratos, de responsabilidad a través de recursos in-
house, como por ejemplo: Administradores de contrato,
Lideres de Especialidad, Jefe de construcción, Jefe de
ingeniería, Jefe HSEC, Jefe de Planificación y Control, Líder ITO,
Líder comercial - financiero. Los requerimientos de
colaboradores "operativos" como, por ejemplo: Planificadores,
ITOS, Ingenieros, Controles documentales, etc. serán
adquiridos a través del contrato de apoyo CMa.
G.2 Definir las estrategias de incorporación de conocimientos del Para efectos del caso de ejemplo, se considera la mantención
proyecto, a través de transferencia derivada y/o transferencias directas del personal integrante del equipo de proyectos en las etapas
de PPP a FEL2. Los colaboradores faltantes deberán ser
incorporados a través de transferencia directa, con experiencia
en proyectos similares, a través de puestos en empresas
propietarias, o consultoras de ingeniería.
G.3 Incorporación de un Scrum Master y Coach proveniente del gobierno Se considera la incorporación, durante todo el ciclo de vida del
corporativo proyecto
G.4 Definición de mecanismos de resolución de conflictos Se considera la implementación del mecanismo de resolución
de conflictos establecidos en la Ilustración xli.
Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

84
 Tabla XV. Ejemplo etapa H: Definir la estrategia de adquisiciones (elaboración propia).
Ítem del PESMD Información asociada
H.1 Definición de un sistema de abastecimiento estratégico basado en la categorización de Equipos mecánicos mayores --> Productos
Krajlic y TCO estratégicos
Procuras especiales --> Productos
estratégicos
Insumos estratégicos --> Cuello de botella
Contratos de construcción --> Productos
apalancados
CMa --> Producto apalancado
H.2 Realizar un estudio de idoneidad para la gestión de riesgos y su consecuente asignación Considerando la idoneidad de la empresa,
(de gestión) contractual respecto al tipo de proveedores
considerados, se tiene que la empresa posee
una mayor idoneidad respecto a los riesgos
financieros, asociados a externalidades del
proyecto, por lo cual dichos riesgos se
gestionaran directamente a través de la
empresa minera. Respecto a los riesgos
técnicos y los asociados a problemas propios
de la gestión de contratistas, su gestión debe
ser asignada por contratos a ellos.
H.3 Definir sistemas de pagos estratégicos, H.3.1 Conceptos convencionales de pago CMa, Basado en mediciones
que alineen intereses Consultorías estrategias y contratos de
construcción, basado en precio
H.3.2 Conceptos de incentivos Multas
Incentivos
Restricciones de responsabilidad
H.4 Definir la utilización de conceptos definitorios o dinámicos para el trabajo del equipo de Considerando la amplia experiencia nacional,
proyectos y contratistas en proyectos de este tipo, a nivel de
empresas mineras, consultoras y
proveedores, se considera el uso de
conceptos primordialmente ofensivos y
adaptativos.

Tabla incompleta, solo para ejemplificación de su funcionamiento.

La aplicación del PESMD, en un proyecto real, requerirá para su éxito:

▪ Una participación multidisciplinaria relevante, por parte de la estructura del “agente” y una
participación eventual, pero oportuna, por parte de la estructura del “principal”, la cual
permita un desarrollo exhaustivo de las etapas del PESMD.
▪ Un grado de interés y de participación relevante, por parte del “principal”, en ejecución del
proyecto.
▪ Establecer, de manera “supuesta”, la toma de decisiones pertenecientes a las fases futuras
del ciclo de vida del proyecto. Cada iteración del PESMD debe contener la información de
la fase actual de desarrollo y las futuras. Esto es vital para la maduración del proyecto, junto
con la detección y gestión de incertezas.
▪ Realizar de manera estricta los eventos de capacitación asociados a la estructura del
“principal” y del “agente”. La comprensión del “principal” respecto a las complejidades de
la ejecución del proyecto y la capacidad del “agente” de estimar el impacto comercial y
financiero de sus decisiones, permitirá alcanzar un lenguaje común, entre las partes. Lo
anterior es la base para la obtención de flexibilidad y agilidad en la ejecución del proyecto.
▪ Establecer una disposición de la gestión de los riesgos a nivel contractual, entre los
incumbentes de los contratos, basada en la idoneidad de sus capacidades de gestión de los
riesgos, proveniente de un estudio de sus competencias.

85
7. CONCLUSIÓN

El presente documento ha establecido que, en general, la industria minera percibe métricas de éxito
en sus proyectos de inversión menores a las presupuestadas. Según lo indicado en él, las principales
causas de ello son: la desconexión entre los objetivos de desarrollo de negocios y los “del
proyecto”, además del uso de metodologías de desarrollo deficientes respecto a la gestión de la
incertidumbre.

En respuesta a aquello, el presente documento presenta varios conceptos relevantes para el

desarrollo de proyectos de inversión, cuya inclusión en el diseño de la Estrategia de Ejecución del
Proyecto, tiene como objetivo proporcionar mayor agilidad y flexibilidad metodológica en su
desarrollo, además de conectar los objetivos de negocios, con los “del proyecto”.

Finalmente, se ha establecido una propuesta de “Modelo para la Definición de la Estrategia de

Ejecución de Proyectos de inversión, en la industria minera”, denominado como PESMD,
constituido por un proceso iterativo de ocho etapas, el cual se repite al inicio de cada fase del ciclo
de vida del proyecto (véase sección 3.4), o ante la aparición de focos de incertidumbre relevantes.
El modelo propuesto ayuda a entrelazar los conceptos, metodologías e ideas indicadas en los
capítulos de este documento, incorporando agilidad y flexibilidad a la estrategia de ejecución de
proyectos, aumentando sus probabilidades de éxito. Dentro de sus principales beneficios se destaca:

▪ La incorporación de agilidad y flexibilidad a la ejecución de proyectos de inversión.

▪ Ayuda a evaluar las decisiones asociadas a la presente fase de desarrollo, considerando su
impacto en las fases futuras.
▪ Ayuda a reconocer el impacto de la incertidumbre, y genera instancias para reevaluar las
decisiones adoptadas.
▪ Ayuda a la gobernanza de la empresa, a involucrarse en el desarrollo del proyecto.
▪ Ayuda a desarrollar un lenguaje común entre el “principal” y el “agente”.

Dentro de los costos asociados a su aplicación, se destaca:

▪ Un esfuerzo mayor de gestión y dirección, un mayor uso de recursos por parte del equipo
de proyectos en ello, e incluso la incorporación temprana de colaboradores internos o
externos.
▪ Requiere interés y participación por parte de la gobernanza y la alta dirección de la empresa.
▪ Requiere un liderazgo el cual incorpore a la incertidumbre como un aspecto inherente al
desarrollo de proyectos.

Su implementación representa un desafío de gestión de cambio para la industria minera, la cual en

general posee una baja madurez organizacional respecto al desarrollo de proyectos, lo cual se
traduce en:

▪ Un bajo nivel de involucramiento del “principal” en el desarrollo de proyectos.

▪ Una alta externalización de las actividades de los proyectos.
▪ Un desarrollo preinversional deficiente.
▪ Una alta rigidez metodológica de ejecución.
▪ Una fuerte aversión a la incertidumbre y sus riesgos.

Para finalizar, se espera que este documento pueda ser de utilidad para quienes busquen incorporar
mejoras a sus sistemas de desarrollo de proyectos, en particular los asociados a la industria minera.

86
8. GLOSARIO

▪ AACE: American Association of Cost Engineering. Su página web corresponde a:

https://web.aacei.org/
▪ API: Aprobación para inversión. Denominación asociada al centro de costos para la ejecución
de etapas inversionales de un proyecto.
▪ As-built: Corresponde a la documentación que establece la realidad final de construcción o
fabricación de un equipo, incluyendo las modificaciones necesarias al momento de su
instalación.
▪ AusIMM: The Australasian Institute of Mining and Metallurgy. Su página web corresponde
a: https://ausimm.com/
▪ BIM: “Building information model”, se refiere al proceso de generación y gestión de datos
de un proyecto, a lo largo de su ciclo de vida, a través de la utilización de una modelación
isométrica inteligente, con meta data asociada a todas las especialidades existentes en el
proyecto.
▪ BOT: “Built, operate & transfer”, o construcción, operación y transferencia, es una estrategia
de entrega de proyectos.
▪ Brownfield: Proyecto de campo ocupado, o de instalaciones existentes.
▪ CAPEX: “Capital expenditures”, o gastos de capital.
▪ Capital project investments: Inversiones de proyectos de capital.
▪ Cash Flow: Flujo de caja, medida financiera que establece la liquidez de los recursos
generados por una empresa en un periodo determinado, medida como las entradas y las
salidas de efectivo.
▪ CEO: “Chief executive officer”, o director ejecutivo, presidente ejecutivo o gerente general.
▪ CII: Construction Industry Institute. Su página web corresponde a: https://www.construction-
institute.org/
▪ Claim: Reclamación jurídica o arbitral, asociada al incumplimiento de las condiciones y
términos de un contrato, por alguna de las partes.
▪ CMa: “Construction management as agency”, o administración de la construcción como una
agencia, es una estrategia de entrega de proyectos.
▪ CMGC: “Construction manager & general contractor”, o administración de la construcción
y contratista general, es una estrategia de entrega de proyectos.
▪ Coaching management: Gestión y dirección bajo un estilo de “coaching” o “instruir, entrenar,
preparar, ayudar”.
▪ Cochilco: Comisión chilena del cobre, ministerio de minería, Chile. Su página web
corresponde a: https://www.cochilco.cl
▪ Comisionamiento: Proceso que comprende la certificación, pruebas y chequeos, de sistemas
y equipos, con carga.
▪ DB/BV: “Design build & best value”, o diseño, construcción y máximo valor, una estrategia
de entrega de proyectos.
▪ DB/LB: “Design build & low bid”, o diseño, construcción y menor costo, una estrategia de
entrega de proyectos.
▪ DB: “Design & built”, o diseño y construcción, es una estrategia de entrega de proyectos.
▪ DBB: “Design bid & build”, o diseño, licitación y construcción, es una estrategia de entrega
de proyectos.
▪ DBO: “Design, built & operate”, o diseño, construcción y operación, es una estrategia de
entrega de proyectos.

87
▪ Design assist: Asistencia de diseño, es un concepto de abastecimiento, asociado a condicionar
la compra de un equipo, a la asesoría del proveedor en el diseño del proyecto, en todos los
aspectos asociados al equipo.
▪ Dispute: Disputa jurídica o arbitral, asociada a desacuerdos en la interpretación de parte de
las definiciones y términos de un contrato, por alguna de las partes.
▪ Dolo: Termino referido para indicar la existencia de la intención positiva de inferir injuria a
la persona o propiedad de otro.
▪ Due diligence: Debida diligencia, corresponde a la investigación y revisión de antecedentes.
Puede ser aplicada a personas, empresas o procesos.
▪ EDC: “Ecological distribution conflicts”, o conflictos de distribución económica, concepto
definido por Martínez-Alier y O'Connor.
▪ EPC: “Engineering, procurement & construction”, o ingeniería, procura y construcción, es
una estrategia de entrega de proyectos.
▪ EPCM: “Engineering, procurement & construction management”, o ingeniería, procura y
administración de la construcción, es una estrategia de entrega de proyectos.
▪ EPI: Estudio para inversión. Denominación asociada al centro de costos para la ejecución de
etapas preinversionales de un proyecto.
▪ Fast track: Vía rápida, es un concepto de construcción y procura, asociado a requerir el inicio
de la construcción y procura, antes del término de la ingeniería de detalles.
▪ FEED: “Front End Engineering Design”, es la etapa del FEL en la cual se empieza a
desarrollar la ingeniería definitiva para la implementación de un proyecto (ingeniería de
detalles).
▪ FEL: “Front End Loading”, ciclo de vida de proyectos, en el cual se aborda el desarrollo del
producto a través del desarrollo de fases repetitivas, en las cuales se realizan definiciones
para etapas futuras y se incrementa el nivel de detalle de forma secuencial.
▪ FEP: “Front End Planning”, según lo estable el CII, es el proceso de desarrollo de
información estratégica con la cual los propietarios de un proyecto pueden abordar el riesgo
y decidir comprometer recursos para maximizar la posibilidad de éxito. Está constituida por
PPP, FEL, FEED.
▪ Greenfield: Proyecto de campo abierto, o desocupado.
▪ HR: “Human resources”, o recursos humanos.
▪ HSEC: “Health safety environment & community”, o gestión de salud, seguridad, medio
ambiente y comunidad.
▪ IP: “Index profit” o índice de utilidad. Es un parámetro financiero.
▪ IPD: “Integrated project delivery”, o entrega integrada de proyectos, es una estrategia de
entrega de proyectos.
▪ IRR: “Internal rate of return”, o tasa interna de retorno, es un parámetro financiero.
▪ Know-how: Término que hace referencia a una serie de técnicas y conocimientos que pueden
ser aplicados a diversas áreas de una empresa.
▪ LOM: “Life of mine”, o vida de la mina. En general se asocia a la cantidad de años
productivos de una mina.
▪ LPDS: “Lean Project Delivery System”, o sistema de entrega de proyectos “lean”, es una
estrategia de entrega de proyectos.
▪ LX-SX-EW: “Copper leaching extraction, solvent extraction and electrowinning circuit”, o
lixiviación de cobre, extracción por solvente y circuito de electro obtención.
▪ M&A investments: Fusiones y adquisiciones corporativas.
▪ NPV: “Net present value”, o valor actual neto, es un parámetro financiero.
▪ OEM: “Original equipment manufacturer”, o fabricante de un equipo.
▪ OPEX: “Operational expenditures”, o gastos de operacionales.

88
▪ PEM: Puesta en marcha, se define como el periódico necesario para iniciar el funcionamiento
de una planta, instalación o equipo, una vez posicionado.
▪ PEO: “Project Executive Officer”, o ejecutivo de proyectos.
▪ PEP: “Project Execution Plan”, o plan de ejecución del proyecto, en términos de la
administración del proyecto (todo el ciclo de vida del proyecto). Sinónimo de PES.
▪ PES: “Project Execution Strategy”, o estrategia de ejecución del proyecto, en términos de la
administración del proyecto (todo el ciclo de vida del proyecto). Sinónimo de PEP.
▪ PESMD: “PES Model Definition”, o modelo para la definición de la estrategia de ejecución
de proyectos.
▪ PMI: Project Management Institute. Organización estadounidense, sin fines de lucro, que
asocia a los profesionales relacionados con la dirección de proyectos. En la actualidad es la
asociación más relevante a nivel mundial en su campo, la cual establece estándares para la
dirección de proyectos, junto con certificar la competencia profesional. Su página web
corresponde a: https://www.pmi.org/
▪ Portafolio de proyectos: Conjunto de programas de proyectos, proyectos, portafolios
subsidiarios y operaciones gestionados como grupo para alcanzar objetivos estratégicos.
▪ PPP: “Pre-Project Planning”, es la etapa del FEP en la cual se establecen las definiciones de
negocio previas al inicio del desarrollo de un proyecto (FEL).
▪ Precomisionamiento: Proceso que comprende la certificación, pruebas y chequeos, de
sistemas y equipos, sin carga.
▪ Programa de proyectos: Conjunto de proyectos relacionados, programas subsidiarios y
actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener
beneficios que no se obtendrían si s gestionaran de manera individual.
▪ Project chapter: Acta de iniciación del proyecto, documento con el cual el patrocinador de
un proyecto autoriza de manera formal su existencia, lo cual proporciona al gerente de
proyecto la autoridad de iniciar el abastecimiento y aplicar los recursos de la organización
para su ejecución.
▪ Proyecto: Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
único.
▪ QA/QC: “Quality Assurance & Quality Control”, o aseguramiento de la calidad y control de
calidad.
▪ Ramp-up: Periodo requerido por una planta, instalación, equipo o producto, en alcanzar su
capacidad de funcionamiento de diseño.
▪ RC: “Refining Charge”, corresponde al cargo por refinamiento del mineral (cUSD/lb mineral
refinado).
▪ ROE: “Return on equity”, o retorno sobre el patrimonio. Es un parámetro financiero.
▪ ROI: “Return on investment”, o retorno sobre la inversión. Es un parámetro financiero.
▪ ROIC: “Return on investment capital”, retorno sobre el capital invertido. Es un parámetro
financiero.
▪ SEA: Servicio de evaluación ambiental, ministerio de medio ambiente, Chile. Su página web
corresponde a: https://www.sea.gob.cl/
▪ SGP: Sistema de gestión de proyectos, encargado del desarrollo y ejecución de las
inversiones de capital en etapas inversionales.
▪ SIC: Sistema de inversión de capital, encargado de selecciona las oportunidades de inversión
de capital, desarrolladas en las etapas preinversionales, que deben proseguir a la etapa
inversional.
▪ SME: Society for mining, metallurgy & exploration. Su página web corresponde a:
https://www.smenet.org/

89
▪ Stakeholders: Concepto creado en la década de 1980 por Robert Edward Freeman, se refiere
a las “partes interesadas”.
▪ Tailored training: Entrenamiento o capacitación a medida.
▪ TC: “Treatment Charge”, corresponde al cargo por tratamiento del mineral (USD/Ton
concentrado de mineral tratado).
▪ TCO: “Total Cost Ownership”, o costo total del dueño, corresponde a la totalidad del costo
que debe incurrir un comprador ante la adquisición de un suministro, servicio o activo. Entre
sus componentes se encuentran los costos: pre transaccionales, transaccionales, de
adquisición y post transaccionales.
▪ TOP: “Turn Over Package”, o paquete de entrega, corresponde a la documentación mínima
que debe entregar un proveedor, para demostrar la funcionalidad y alcance del suministro.
▪ TSR: “Total Shareholder Return”, o tasa total de retorno del accionista. Es un parámetro
financiero.
▪ Turnkey: Llave en mano, es un concepto de procura y construcción, asociado a la recepción
del activo, en condiciones totalmente funcionales, según los requerimientos de compra.
▪ WBS: “Work Breakdown Structure”, o estructura de quiebre de los trabajos.

90
9. BIBLIOGRAFÍA

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[72] Mining Technology. Projects Esperanza Copper-Gold Mine n.d. https://www.mining-

technology.com/projects/esperanza-mine/ (accessed September 29, 2020).

[73] Revista Minería Chilena. Noticias - Minera Esperanza en la recta final (in spanish) 2012.
https://www.mch.cl/reportajes/minera-esperanza-en-la-recta-final-2/# (accessed September
29, 2020).

[74] Revista Minería Chilena. Noticias - Gabriela Mistral, la nueva mina desarrollada por Codelco

95
 (in spanish) 2008. https://www.mch.cl/reportajes/gabriela-mistral-la-nueva-mina-
desarrollada-por-codelco-2/ (accessed September 29, 2020).

[75] Corporación Nacional del Cobre de Chile. Operaciones - División Gabriela Mistral (in
spanish) n.d. https://www.codelco.com/division-gabriela-mistral/prontus_codelco/2016-02-
25/162141.html (accessed September 29, 2020).

[76] Fluor Corporation. Codelco Gaby Mine Copper Facilities & SX/EW Plant n.d.
https://www.fluor.com/projects/gaby-mine-copper-sx-ew-epcm (accessed September 29,
2020).

[77] Portal Minero. Noticias - Lomas Bayas Crece (in spanish) 2013.
https://www.portalminero.com/display/NOT/2013/05/03/Lomas+Bayas+Crece (accessed
September 29, 2020).

[78] Bechtel Corporation. Los Bronces Copper Mine, Chile n.d.

https://www.bechtel.com/projects/los-bronces-copper-mine/ (accessed September 29,
2020).

[79] Anglo American. Noticias - Anglo American da inicio a construcción de proyecto desarrollo
los bronces (in spanish) 2007. https://chile.angloamerican.com/es-es/medios/noticias/pr-
2007/28-11-2007 (accessed September 29, 2020).

[80] Servicio de evaluación ambiental. Ficha del Proyecto: Proyecto Infraestructura

Complementaria Minera Los Pelambres (in spanish) n.d.
https://seia.sea.gob.cl/expediente/ficha/fichaPrincipal.php?modo=ficha&id_expediente=21
31370195 (accessed September 29, 2020).

[81] El Mercurio On-Line. Noticias - AMSA adjudica a Bechtel contrato de desarrollo de proyecto
INCO Los Pelambres y asume financiamiento (in spanish) 2019.
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=538851 (accessed September
29, 2020).

[82] Corporación Nacional del Cobre de Chile. Operaciones - División Ministro Hales (in spanish)
n.d. https://www.codelco.com/division-ministro-hales/prontus_codelco/2016-02-
25/163125.html (accessed September 29, 2020).

[83] Servicio de evaluación ambiental. Informe Consolidado de la Evaluación de Impacto

Ambiental de la Declaración de Impacto Ambiental del Proyecto “Modificaciones Mina
Ministro Hales” (in spanish) n.d.
https://infofirma.sea.gob.cl/DocumentosSEA/MostrarDocumento?docId=a9/5e/26ae63dc1
cfdbd12b1ef37a53275bc4628a8 (accessed September 29, 2020).

[84] Antofagasta Minerals. Nuestras compañias - Minera Los Pelambras (in spanish) n.d.
https://www.aminerals.cl/que-hacemos/nuestras-companias/chile/minera-los-pelambres/
(accessed September 29, 2020).

[85] Teck Resources Limited. Proyecto QB2 (in spanish) n.d.

https://www.quebradablancafase2.cl/el-proyecto/ (accessed September 29, 2020).

96
[86] Fluor Corporation. KGHM International Ltd. Sierra Gorda Copper-Molybdenum Mine
Project n.d. https://www.fluor.com/projects/copper-molybdenum-construction-
management (accessed September 29, 2020).

[87] BHP Limited. Spence - Project to Operations - Analyst Visit 19 March 2007. 2007.

[88] Mining Technology. News - Fluor JV wins contract for BHP’s Spence Growth Option
project, Chile 2017. https://www.mining-technology.com/news/newsfluor-jv-secures-
contract-for-bhps-project-in-chile-5935252/ (accessed September 29, 2020).

[89] Revista Nueva Minería & Energía. Noticias - Conpax se adjudica construcción de tranque de
relaves de proyecto Spence Growth Option de BHP (in spanish) 2018.
http://www.nuevamineria.com/revista/conpax-se-adjudica-construccion-de-tranque-de-
relaves-de-proyecto-spence-growth-option-de-bhp/ (accessed September 29, 2020).

[90] Grupo Cobra. Planta Desaladora para la Mina Spence Chile (in spanish) n.d.
https://www.grupocobra.com/proyecto/12837-2/ (accessed September 29, 2020).

[91] World Bank. Concessions, build-operate-transfer (BOT) and design-build-operate (DBO)

projects 2008. https://ppp.worldbank.org/public-private-
partnership/agreements/concessions-bots-dbos (accessed April 19, 2020).

[92] World Bank. The build, operate, and transfer (BOT) approach to infrastructure projects in
developing countries. 1990.

[93] Construction Industry Institute. CII best practices guide: Improving project performance. 4.0.
Austin, Texas, USA, United States of America: Construction Industry Institute; 2012.

[94] Taboada J. MBA UCH Industria Minera -Planificación, control y aprendizaje en proyectos -
Modulo 6 (in spanish) 2020.

[95] Ballard G. The lean project delivery system: An update. Lean Constr J 2008;2008:1–19.

[96] Mitchell Construction. Differences between EPC and design-build delivery 2020.
http://mitchellconstruction.co.za/Pages/EPC.asp (accessed April 22, 2020).

97
10. ANEXO A: REGISTRO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN DE CAPITAL EN LA
INDUSTRIA MINERA CHILENA.

10.1. Cartera de proyectos de inversión de capital 2020 – 2028.

A continuación un resumen cuantitativo de la cartera de proyectos registrada por Cochilco [4] para
la industria minera chilena, asociadas al periodo 2020 a 2028:

Potencial Posible Probable Base

Ilustración li Condicionalidad de la inversión (Cochilco [4]).

Ilustración lii Composición del CAPEX, periodo 2020 - 2028, en MUSD$ (Cochilco [4]).

Tabla XVI. Detalle del CAPEX, periodo 2020 – 2028, en MUSD$ (Cochilco [4]).
2024 Total,
Categoría Condición 2020 2021 2022 2023 Total
2028 rel.
Base $2.598 $2.443 $2.559 $2.506 $197 $10.303 18,6%

Cobre - Probable $339 $418 $369 $2 $0 $1.128 2,0%

CODELCO Posible $228 $190 $601 $795 $1.676 $3.490 6,3%
Potencial $63 $53 $311 $548 $2.244 $3.219 5,8%
Base $2.277 $1.652 $726 $0 $0 $4.655 8,4%
Cobre - Gran Probable $2.290 $4.075 $2.440 $633 $260 $9.698 17,5%
minería
privada Posible $85 $275 $615 $1.131 $1.500 $3.606 6,5%
Potencial $115 $475 $1.111 $1.870 $8.387 $11.958 21,6%

98
 2024 Total,
Categoría Condición 2020 2021 2022 2023 Total
2028 rel.
Probable $157 $311 $30 $13 $0 $511 0,9%
Cobre -
Mediana Posible $15 $35 $68 $185 $125 $428 0,8%
minería
Potencial $125 $350 $140 $0 $0 $615 1,1%

Cobre - Base $52 $0 $0 $0 $0 $52 0,1%

Plantas
Probable $200 $0 $0 $0 $0 $200 0,4%
metalúrgicas /
industriales Posible $287 $119 $59 $0 $0 $465 0,8%
Probable $42 $52 $75 $22 $0 $191 0,3%
Oro
Posible $602 $415 $37 $0 $0 $1.054 1,9%
Base $30 $14 $0 $0 $0 $44 0,1%
Hierro
Potencial $30 $80 $380 $1.050 $367 $1.907 3,4%
Base $245 $70 $0 $0 $0 $315 0,6%
Minerales
Probable $115 $200 $78 $0 $0 $393 0,7%
industriales
Posible $480 $450 $135 $0 $0 $1.065 1,9%
Base $5.202 $4.179 $3.285 $2.506 $197 $15.369 27,8%
Probable $3.143 $5.056 $2.992 $670 $260 $12.121 21,9%
Total Posible $1.697 $1.484 $1.515 $2.111 $3.301 $10.108 18,3%
Potencial $333 $958 $1.942 $3.468 $10.998 $17.699 32,0%
Total $10.375 $11.677 $9.734 $8.755 $14.756 $55.297 100,0%

10.2. Cambios en la intensidad de capital, 2006 – 2028.

A continuación se muestra el cambio de intensidad de capital, registrado por Cochilco [4], desde
la emisión de su primer informe de proyectos de inversión mineros, asociados al periodo 2006 –
2012, a la última versión disponible al momento de la realización del presente documento, asociado
al periodo 2019 - 2028:

Ilustración liii Histograma de intensidad de capital [CAPEX/proyecto] y

[CAPEX/TCuf/año], en moneda corriente según cada edición (Cochilco [4]).

99
 Ilustración liv Histograma CAPEX total catastrado, en moneda corriente según cada
edición (Cochilco [4]).

10.3. Descripción de los principales proyectos de inversión de la industria minera

chilena, actualmente en etapa preinversional.

A continuación se presenta la descripción de los principales proyectos en desarrollo, según lo

indicado por Cochilco [4]. Respecto a ello, se consideraron los proyectos que se encuentra en etapa
preinversional, los cuales están oficialmente anunciados en las páginas web de los propietarios a la
fecha del 30/05/2020:

Tabla XVII. Principales proyectos en etapa preinversional , periodo 2020 – 2028 (Cochilco [4]).
Condición

CAPEX
Etapa

SEA
Tipo

Proyecto Propietario Ubicación PEM (MUSD$, Descripción Ref

2018)

Sulfuros RT, Corporación Div. 2026 $3.073 Extracción de sulfuros [4,39]

EIA aprobado
Factibilidad

Fase II Nacional del Radomiro y una planta

Posible

Nuevo

Cobre Tomic concentradora

(100%)

Desarrollo Corporación Div. Andina 2026 $3.290 Ampliación de la [4,40]

Prefactibilidad
Expansión

Andina Nacional del capacidad actual de

Potencial

Sin EIA

Cobre tratamiento
(100%)

Rajo de Inca Corporación Div. 2021 $1.226 Explotación a rajo [4,41]

EIA presentado

Nacional del Salvador abierto, de remanentes

Factibilidad
Expansión
Probable

Cobre del yacimiento Indio

(100%) Muerto (subterráneo)

Los Bronces Anglo Los 2020 $4.350 Expansión de la mina a [4,42]

integrado American Bronces rajo abierto, una mina
EIA presentado

(50.1%), subterránea y re-

Factibilidad
Reposición
Probable

Codelco – potenciamiento del

Mitsui sistema de agua
(29.5%), recirculada
Mitsubishi
Corp.
(20.4%)

100
 Condición
CAPEX

Etapa

SEA
Tipo
Proyecto Propietario Ubicación PEM (MUSD$, Descripción Ref
2018)

Desarrollo Antofagasta Distrito 2024 $4.350 Expansión de la actual [4,43]

EIA aprobado
distrito Centinela Minerals Centinela planta concentradora,

Factibilidad
Probable

Nuevo
(Encuentro (70%), además de la
Sulfuros + Marubeni construcción de una
Esperanza Sur) Corporation nueva
(30%)

Continuidad Antofagasta Zaldívar 2022 $100 Ampliación del muro de [4,44]

EIA aprobado EIA presentado

operacional Minerals relaves, botadero, pilas

Factibilidad
Reposición
Probable
Zaldívar (70%), de lixiviación,
Marubeni extracción de agua,
Corporation entre otros.
(30%)

Santo Domingo Capstone 50 km del 2023 $1.700 Yacimiento de oro, [4,45]

Factibilidad
Mining suroeste cobre, magnetita y

Probable

Nuevo
(70%), de Div. hematita, con
Korea Andina infraestructura de
Resources planta y puerto
Corp. (30%)
Desarrollo de Anglo Doña Inés 2025 $3.200 Aumento de la [4,46]
infraestructura y American de capacidad de la planta

EIA aprobado
mejoramiento de (44%), Collahuasi concentradora,
Factibilidad
Expansión
Probable

capacidad Glencore expansión del rajo

productiva (44%), rosario y botaderos.
Consorcio Ampliación del tranque
Mitsui (12%) de relaves. Mejoras en
la infraestructura
portuaria
Concentradora Freeport El Abra 2026 $5.000 Cambio de su proceso [4,47]
el Abra McMoRan productivo de SX-EW a
(51%), concentrados de cobre.
Factibilidad
Potencial

Sin EIA

Corporación Incluye una ampliación

Nuevo

Nacional del del actual rajo, más la

Cobre construcción de una
(49%) planta concentradora e
infraestructura
complementaria
Nueva Unión, TECK Provincia 2024, $7.200 Nuevo proyecto de [4,48]
Factibilidad
Potencial

Sin EIA

Fase I, II, III (50%), de Huasco 2027, cobre, oro y molibdeno.

Nuevo

Newmont 2041 Incluye la combinación

Goldcorp de los yacimientos
(50%) Relincho y El Morro
Proyecto de Mantos Manto 2021 $832 Inicio de la extracción y [4,49]
EIA aprobado
Factibilidad

Desarrollo Copper Verde procesamiento de

Probable

Nuevo

Mantoverde (100%) sulfuros de cobre.

(MVDP) Comprende una planta
concentradora y
tranque de relaves

101
 10.4. Registro de proyectos de inversión de capital, desde 1991 a la fecha.

A continuación, se presenta un registro no exhaustivo, de los principales proyectos de inversión de capital registrados en la gran minería del
cobre chilena desde 1991 a la fecha. En él se considera el costo de prefactibilidad como el costo declarado inicialmente en él SEA, o informado
por las empresas propietarias en la etapa preinversional.

Tabla XVIII. Principales proyectos en etapa preinversional, periodo 2020 – 2028 (elaboración propia).

Inicio operación
Costo (MUSD)
Plazo (meses)

prefactibilidad

diseño (años)
Vida útil de
estimación
*Tipología

(MUSD)

Error de
Costo
Nombre del Método

Ref.
Propietarios actuales Contratistas Descripción
proyecto entrega

Andina, 4 Corporación Nacional del Consorcio (Amec, EPCM s/i $847 $1.464 72,8% 2021 30 Reemplazo del sistema de chancado [50–53]
Traspaso. Cobre (100%) Thyssen), Sidgo (proy) primario y transporte de mineral,
Koppers, Consorcio debido al cambio de orientación del
(Acciona Ossa), rajo
Tierra Armada [EN CONSTRUCCIÓN]
Caserones 3 Lumina Copper (Pan Fluor, Suranco EPCM 96 $1.700 $4.200 147,1% 2014 28 Yacimiento con reservas de 810,5 [25,53–
Pacific Copper (77,37%) MTon de sulfuros de cobre, con 57]
y Mitsui & Co (22,63%)) molibdeno; y 254,6 MTon de
toneladas de minerales lixiviable.
Explotación a rajo abierto, planta
concentradora de cobre y molibdeno,
y planta SX-EW.
Centinela, 2 Antofagasta Minerals Ingetesa, EGV DBB 48 $600 $670 11,7% 2015 15 La mina rajo abierto de cobre e [25,53,
Óxidos El (70%), Marubeni Ingeniería, Thiess, instalación de procesamiento 58–60]
Encuentro Corporation (30%) Emeco adyacente. 43,500 tCuf/año

Chuquicamata, 2 Corporación Nacional del Hatch, Sidgo s/i 72 $2.000 $4.200 110,0% 2019 40 Transformación de mina rajo abierto [25,53,
Subterránea Cobre (100%) Koppers, Consorcio a mina subterránea del tipo block 55,61]
(PMCHS) (Acciona - Ossa), caving. Reservas de 1700 MTon de
Astaldi sulfuros de cobre, con molibdeno
[EN CONSTRUCCIÓN]
El Abra 2 Freeport McMoRan Bechtel EPCM 22 s/i $1.050 - 1996 17 Explotación de 800 MTon de cobre [53,62]
(51%), Corporación oxidado, mediante un rajo abierto.
Nacional del Cobre (49%)
Escondida, 2 BHP (57,5%), Rio Tinto Consorcio (Bechtel, EPC 39 $3.800 $4.200 10,5% 2016 s/i Reemplazo de la concentradora los [25,53,
Organic Growth (30%), JECO Corporation Vial y Vives - DSD) colorados, una planta desaladora, 63–65]
Project I (OGP) (12,5%) (Mitsubishi Corp, subestaciones eléctricas, líneas de
Nippon Mining &Metals, transmisión, una nueva planta
Mitsubishi Materials) concentradora.

102
 Inicio operación
Costo (MUSD)
Plazo (meses)

prefactibilidad

diseño (años)
Vida útil de
estimación
*Tipología

(MUSD)

Error de
Costo
Nombre del Método

Ref.
Propietarios actuales Contratistas Descripción
proyecto entrega

Escondida, 4 BHP (57,5%), Rio Tinto Consorcio (Bechtel, EPC 48 s/i s/i - 1998 s/i Expansión de la planta concentradora [53,66,
phase 3.5 (30%), JECO Corporation Sidgo Koppers) P1 67]
(12,5%) (Mitsubishi Corp,
Nippon Mining &Metals,
Mitsubishi Materials)
Escondida, 4 BHP (57,5%), Rio Tinto Consorcio (Bechtel, EPC 48 s/i $1.050 - 2003 s/i Nueva planta concentradora, con [53,66–
phase 4 (30%), JECO Corporation Sidgo Koppers) +90% capacidad, con la finalidad de 68]
(12,5%) (Mitsubishi Corp, contrarrestar la caída de la ley
Nippon Mining &Metals, mineral
Mitsubishi Materials)
Escondida, 3 BHP (57,5%), Rio Tinto Fluor EPCM 48 s/i $2.000 - 1991 s/i Planta concentradora, la mina, la [25,53,
phase 1 - 2 - 3 - (30%), JECO Corporation -1998 infraestructura de soporte, puerto 69]
Sulfides Leach (12,5%) (Mitsubishi Corp, coloso, la planta desaladora original.
Copper Project Nippon Mining &Metals, Lixiviación de sulfuros secundarios.
Mitsubishi Materials)
Escondida, 4 BHP (57,5%), Rio Tinto Bechtel EPC 60 $3.500 $3.400 -2,9% 2017 40 Nueva planta desaladora, más [53,70,
water supply (30%), JECO Corporation sistema de transmisión de 180 km 71]
expansion (12,5%) (Mitsubishi Corp,
(EWSE) Nippon Mining &Metals,
Mitsubishi Materials)
Esperanza 3 Antofagasta Minerals Aker Kvaerner, EPC 22 $1.900 $2.600 36,8% 2011 18 Yacimiento de cobre y oro. Incluye [25,53,
(parte de (70%), Marubeni Sidgo Koppers, Vial una planta concentradora, un tranque 63,72,7
Centinela) Corporation (30%) y Vives - DSD. de relaves espesado y el uso de 3]
agua de mar.

Gabriela Mistral 3 Corporación Nacional del Fluor, Salfa, Sidgo EPCM 23 s/i $1.269 - 2008 22 Mina de cobre, con instalación de [25,74–
Cobre (100%) Koppers una planta concentradora, una planta 76]
SX/EW
Lomas Bayas, 2 Glencore (100%) Alpa Ingeniería, DBB+ 36 $290 $300 3,4% 2013 16 Implementación del rajo Fortuna, la [53,63,
Fase II Fluor CMa infraestructura de soporte, un nuevo 77]
chancador primario y pilas de
lixiviación
Los Bronces, 2 Anglo American (50,1%), Consorcio (Bechtel, EPCM 32 $1.750 $2.800 60,0% 2011 s/i Nuevas instalaciones de molienda en [53,55,
Desarrollo JV Codelco-Mitsui Sidgo Koppers) el sector de confluencia, además de 63,78,7
(29,5%), Mitsubishi Corp una nueva planta de flotación y la 9]
(20,4%) infraestructura de soporte asociada

Los Pelambres, 2 Antofagasta Minerals Bechtel EPC + s/i $1.300 s/i - 2021 15 Planta desaladora, potenciamiento de [53,80,
Infraestructura (60%), Nippon LP CM (proy) planta concentradora (+55kt/año), a 81]
(Dueño) través de un molino sag y un molino

103
 Inicio operación
Costo (MUSD)
Plazo (meses)

prefactibilidad

diseño (años)
Vida útil de
estimación
*Tipología

(MUSD)

Error de
Costo
Nombre del Método

Ref.
Propietarios actuales Contratistas Descripción
proyecto entrega

Complementari Resources BV (25%), de bolas

a (INCO) MM LP Holding (15%) [EN CONSTRUCCIÓN]
Ministro Hales 3 Corporación Nacional del JRI Ingeniería, EP+ CMa 39 $1.420 $3.080 116,9% 2016 s/i Mina a rajo abierto de cobre y plata, [53,63,
Cobre (100%) Hatch, Salfa Corp, con alto contenido de arsénico, 82,83]
Sigdo Koppers, posee instalaciones para su
Outotec, DSD - tostación, además de una planta
Echeverria concentradora
Izquierdo, Montec,
Icafal, Puga y
Mujica, Bbosch
Pelambres 1 Antofagasta Minerals Bechtel + EPC 26 s/i $1.355 - 2000 40 Mina a rajo abierto, productora de [53,84]
(60%), Nippon LP Consorcio (Belfi, cobre y molibdeno. Posee
Resources BV (25%) y Cruz del Sur, Cerro infraestructura para generar
MM LP Holding (15%). Alto, Incolur, Fe concentrados de molibdeno y de
Grande) cobre

Quebrada 2 TECK (60%), Sumitomo Bechtel, Ausenco, EPCM s/i $4.739 s/i - 2021 28 Planta concentradora, un nuevo [25,53,
Blanca, Fase II Metal Mining y Sumitomo Golder, TECK, depósito de relaves, concentraducto, 85]
(QB2) Corporation (30%), Sidgo Koppers línea eléctrica, planta desaladora y
Empresa Nacional de nuevas instalaciones portuarias
Minería (10%). [EN CONSTRUCCIÓN]

Sierra Gorda 3 KGHM Polska Miedz Fluor, Salfa Corp EPCM 36 $2.880 $4.200 45,8% 2014 23 Mina a rajo abierto de cobre y [25,53,
(55%), Sumimoto Metal molibdeno, con instalaciones la 63,86]
Mining (31,5%), generar concentrado de cobre y
Sumimoto Corporation molibdeno, además de cátodos SX-
(13,5%). EW
Spence 3 BHP (100%) Aker Kværner EPCM 26 $990 $1.000 1,0% 2006 22 Mina a rajo abierto de cobre, con [53,63,
planta de producción SX-EW 87]
Spence, 2 BHP (100%) Consorcio (Fluor + CMa+ s/i $2.460 s/i - 2021 50 Planta concentradora, planta [53,88
Growth Option Salfa Corp), más EPC Paq, desalinizadora, nuevo tranque de –90]
(SGO) Consorcio EMEXO BOT relaves, infraestructura
(Excon, Emin, (Desal.) complementaria
Conpax). Grupo [EN CONSTRUCCIÓN]
Cobra

*Tipología: 1 reposición; 2 expansión; 3 nuevo; 4 sustentabilidad del negocio.

104
11. ANEXO B: MÉTODOS DE ENTREGA DE PROYECTOS.

11.1. Build Own & Operate – BOO.

Según lo indica el Banco Mundial [91,92] y Yescombe [6], la estrategia de entrega “Build Own &
Operate”, está asociada al financiamiento, desarrollo, adquisición, operación y mantención de
activos discretos, de naturaleza primordialmente nueva y características genéricas, bajo un marco
de concesión de operación.

En este tipo de estrategia de contratos es una composición de “EPC” (véase sección 11.10),
financiamiento, el cual incluye un contrato de servicio por periodo predeterminado. El activo es
propiedad del contratista.

El contratista obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos, premios y

multas, el cual debe compensar los costos de administración, operación, mantención, construcción,
financiamiento y la IRR esperada por su inversión de capital.

Bajo esta modalidad de entrega, la empresa contratista toma posesión sobre el activo que construye,
el cual nunca será transferido al mandante. Este esquema es ideal para el desarrollo de
infraestructura privada, pero poco conveniente para el desarrollo de infraestructura pública. El pago
de su desarrollo a través de OPEX y no CAPEX, lo cual establece un escudo tributario, el cual debe
ser considerado al momento de su evaluación. Esta opción permite integrar economías de escala al
contratista, al permitir brindar servicio a múltiples clientes, la cual es reforzada al no considerar la
transferencia del activo a la empresa mandante, lo cual la transforma en una alternativa menos
costosa que la conocida como BOOT (véase sección 11.2).

En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, además de los costos de
financiamiento, lo cual se transforma en un mayor costo de implementación para el mandante.

Ilustración lv Estrategia de entrega BOO (elaboración propia).

11.2. Build, Own, Operate & Transfer – BOOT.

Según lo indica el Banco Mundial [91,92] y Yescombe [6], la estrategia de entrega “Build, Own,
Operate & Transfer”, está asociada al financiamiento, desarrollo, adquisición, operación y
mantención de activos discretos, de naturaleza primordialmente nueva y características genéricas,
bajo un marco de concesión de operación.

105
En este tipo de estrategia de contratos es una composición de “EPC” (véase sección 11.10),
financiamiento, operación y mantención por un periódico de tiempo predeterminado. En esta
metodología, el activo es propiedad del contratista hasta que termine el periodo predefinido de
servicio.

El contratista obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos, premios y

multas, el cual debe compensar los costos de administración, operación, mantención, construcción,
financiamiento y la IRR esperada por su inversión de capital.

Bajo esta modalidad de entrega, la empresa contratista toma posesión sobre el activo que construye,
durante todo el periodo de concesión, estableciendo una transferencia al mandante al final de dicho
periodo. Este esquema es ideal para el desarrollo de infraestructura privada, pero poco conveniente
para el desarrollo de infraestructura pública. La propiedad transitoria del contratista permite el
traspaso depreciado del activo, además de generar el pago de su desarrollo a través de OPEX y no
CAPEX, lo cual establece un escudo tributario, el cual debe ser considerado al momento de su
evaluación.

En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, además de los costos de
financiamiento, lo cual se transforma en un mayor costo de implementación para el mandante.

Ilustración lvi Estrategia de entrega BOOT (elaboración propia).

11.3. Build, Operate & Transfer – BOT.

Según lo indica el Banco Mundial [91,92] y Yescombe [6], la estrategia de entrega “Build, Operate
& Transfer”, está asociada al financiamiento, desarrollo, adquisición, operación y mantención de
activos discretos, de naturaleza primordialmente nueva y características genéricas, bajo un marco
de concesión de operación.

En este tipo de estrategia de contratos es una composición de “EPC” (véase sección 11.10),
financiamiento, operación y mantención por un periódico de tiempo predeterminado. En esta
metodología, el activo es siempre propiedad de cliente, pero su control esta concesionado al
contratista, hasta que termine el periodo predefinido de servicio.

El contratista obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos, premios y

multas, el cual debe compensar los costos de administración, operación, mantención, construcción,
financiamiento y la IRR esperada por su inversión de capital.

106
Bajo esta modalidad de entrega, la empresa contratista nunca posee la propiedad del activo que
construye, lo cual transforma a esta modalidad entrega en un caso de aplicación ideal para el
desarrollo de infraestructura pública, pero no apropiado para el desarrollo de infraestructura
privada. El pago de su desarrollo a través de OPEX y no CAPEX, lo cual establece un escudo
tributario, el cual debe ser considerado al momento de su evaluación.

En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, además de los costos de
financiamiento, lo cual se transforma en un mayor costo de implementación para el mandante.

Ilustración lvii Estrategia de entrega BOT (elaboración propia).

11.4. Build Transfer & Operate – BTO.

Según lo indica el Banco Mundial [91,92] y Yescombe [6], la estrategia de entrega “Build Transfer
& Operate”, está asociada al financiamiento, desarrollo, adquisición, operación y mantención de
activos discretos, de naturaleza primordialmente nueva y características genéricas, bajo un marco
de concesión de operación.

En este tipo de estrategia de contratos es una composición de “EPC” (véase sección 11.10),
financiamiento, operación y mantención por un periódico de tiempo predeterminado. El activo es
propiedad del contratista mientras dure el periodo de construcción. Posterior a ello será transferido
al cliente, previo al inicio del periodo predefinido de operación.

El contratista obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos, premios y

multas, el cual debe compensar los costos de administración, operación, mantención, construcción,
financiamiento y la IRR esperada por su inversión de capital.

Bajo esta modalidad de entrega, la empresa contratista posee la propiedad transitoria del activo que
construye, hasta el término de la construcción, momento en el cual es transferida al mandante del
proyecto. Esta modalidad de entrega es un caso de aplicación ideal para el desarrollo de
infraestructura pública, pero no apropiado para el desarrollo de infraestructura privada. El pago de
su desarrollo a través de OPEX y no CAPEX, lo cual establece un escudo tributario, el cual debe
ser considerado al momento de su evaluación.

En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, además de los costos de
financiamiento, lo cual se transforma en un mayor costo de implementación para el mandante.

107
 Ilustración lviii Estrategia de entrega BTO (elaboración propia).

11.5. Construction Management as Agency – CMa.

Según lo indica Vio [25], la estrategia de entrega “Construction Management as Agency”, está
asociada a la adquisición de un equipo especialistas externo, como apoyo, para el seguimiento,
administración y control en distintas etapas de la fase inversional del proyecto. Este contrato se
puede constituir como un apoyo al equipo del mandante, o como una externalización completa de
las etapas de administración y control.

Este contrato es independiente a la selección de la estrategia de contratos, adoptada para la

adquisición de nuevos activos. Sus labores corresponden principalmente a actividades
administrativas y de control, no generando valor de forma directa.

En el caso de estrategias de contratación, para la adquisición de nuevos activos, las cuales requieran
la revisión y aprobación de las etapas de ingeniería, por parte del mandante, dicha alcance puede
ser incluida en el servicio. En el caso de estrategias que no requieran la revisión y aprobación de
las etapas de ingeniería, se recomienda incluir en el servicio la revisión de las etapas de ingeniería
y emisión de comentarios, bajo el estado de “para información” al contratista. Si bien, la emisión
de estos comentarios no implica la realización de medidas correctivas, generan valiosos
antecedentes, al momento de la resolución de “claim(s)”.

Ilustración lix Estrategia de entrega CMa (elaboración propia).

108
 11.6. Construction Manager & General Contractor – CM/GC.

Según lo indica Vio [25], la estrategia de entrega “Construction Manager & General Contractor”,
está asociada al desarrollo y adquisición de activos, de naturaleza primordialmente nueva.
Corresponde a una triangulación entre el mandante, un contrato de ingeniería y un contrato de
construcción.

La principal característica de esta estrategia es el alcance del contrato de construcción, el cual

incluye el control, seguimiento y supervisión de las labores del contrato de ingeniería, con el
objetivo de orientarlo hacia el éxito de la fase constructiva.

El contratista de ingeniería obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos,

premios y multas, para la etapa de ingeniería y construcción. Dichos cobros deben compensar los
costos de ingeniería, administración, procura, construcción y la IRR esperada por su inversión de
capital.

Según lo establece el CII [93], esta estrategia constituye la óptima utilización del conocimiento
experto de la empresa constructora, la empresa de ingeniería y el mandante, generando una mayor
integración y menor cantidad de errores de diseño. Adicionalmente, esta estrategia permite menores
plazos de desarrollo de proyectos, al permitir el inicio de la etapa de construcción y suministros,
antes del término de la etapa de ingeniería.

La adjudicación del contrato de construcción, junto con el inicio del proceso constructivo, se
produce una vez concluida la etapa de ingeniería de detalles.

La adjudicación del contrato de construcción se realiza una vez terminada la ingeniería básica. El
inicio del proyecto de construcción se produce después de finalizada la etapa de ingeniería de
detalles.

Ilustración lx Estrategia de entrega CM/GC (elaboración propia).

11.7. Design, Bid & Build – DBB.

Según lo indica Vio [25] y Alleman et al. [15], la estrategia de entrega “Design, Bid & Build”, está
asociada al desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a una estrategia contractual de tres

109
etapas: diseño, adjudicación y construcción, en la cual los participantes se van integrando según la
etapa que competa.

Se caracteriza por la independencia entre los contratos de ingeniería y los de construcción, por lo
que se requiere que el mandante posea un equipo robusto, en capacidad y calidad técnica, que sea
capaz de participar activamente en el desarrollo del proyecto, mediando entre las partes.

Este tipo de estrategias concentra riesgos en las indefiniciones que puedan existir entre los alcances
del servicio de ingeniería y construcción. Respecto a ello, es importante destacar que la empresa
de ingeniería es responsable de sus entregables y no de la materialización en obra, por lo que errores
de ingeniería en construcción pueden constituir en costos adicionales para el mandante.

El contratista obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos, premios y

multas, el cual debe compensar los costos de administración, procura, construcción y la IRR
esperada por su inversión de capital.

La adjudicación del contrato de construcción, junto con el inicio del proceso constructivo, se
produce una vez concluida la etapa de ingeniería de detalles.

Adecuadamente ejecutada, esta estrategia puede alcanzar altos IRR.

Ilustración lxi Estrategia de entrega DBB (elaboración propia).

11.8. Design Build & Operate – DBO.

Según lo indica el Banco Mundial [91], la estrategia de entrega “Design Build & Operate”, está
asociada al desarrollo, adquisición, operación y mantención de activos, de naturaleza
primordialmente nueva, bajo un marco de concesión de operación.

En este tipo de estrategia de contratos es una composición de EPC (véase sección 11.10), más
concesión de operación y mantención por un periódico de tiempo predeterminado.

El contratista obtiene, en la etapa de desarrollo y adquisición, un cobro periódico asociado a la

etapa de diseño y construcción, y otro asociado a la etapa de operación y mantención, según lo
indicado en el método de pagos, premios y multas.

A diferencia de la tipología BOT (véase sección 11.1), el activo será siempre propiedad del
mandante.

110
En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, lo cual se transforma en
un mayor costo de implementación para el mandante.

La adjudicación del contrato de construcción se realiza sin el requerimiento de etapas de ingeniería

previas. El inicio de la etapa de construcción es establecido por el contratista.

Ilustración lxii Estrategia de entrega DBO (elaboración propia).

11.9. Design & Build – DB.

Según lo indica Vio [25] y Alleman et al. [15], la estrategia de entrega “Design & Build”, está
asociada al desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a una figura contractual en el cual una
única empresa asume la responsabilidad del diseño y construcción de la obra.

Se caracteriza por otorgar flexibilidad al mandante, respecto a su participación en el diseño,

procura, construcción y PEM. Lo anterior dimidia las responsabilidades, según competencias de
decisión.

El contratista de ingeniería obtiene un cobro periódico, según lo indicado en el método de pagos,

premios y multas, para la etapa de ingeniería y construcción. Dichos cobros deben compensar los
costos de ingeniería, administración, procura, construcción y la IRR esperada por su inversión de
capital.

Ilustración lxiii Estrategia de entrega DB (elaboración propia).

Posee dos opciones de ejecución, según los objetivos requeridos por el mandante:

111
 11.9.1. Design & Build / Best Value – DB/BV.

La variante “Design & Build / Best Value”, posee como objetivo generar un entorno de innovación,
beneficioso para todas las partes, aprovechando el know-how del contratista y el mandante desde
etapas tempranas de ingeniería.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería conceptual, permitiendo al contratista

participar desde etapas tempranas de ingeniería. La etapa de construcción inicia concluida la etapa
de ingeniería de detalles.

Esta variante requiere que el mandante establezca los requisitos de desempeño y características
deseadas para el activo a adquirir, sin definir su diseño. El contratista, por su parte, oferta según lo
requerido, adicionando mejoras de desempeño asociado a su know-how. La asignación deberá
contemplar: el costo financiero, el cumplimiento de los requisitos y las oportunidades de creación
de valor ofertadas, a través del know-how del oferente.

11.9.2. Design & Build / Low Bid – DB/LB.

La variante “Design & Build / Low Bid”, posee como objetivo adquirir un activo, con un desarrollo
de ingeniería avanzado, al menor precio posible.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, con lo cual el contratista debe
desarrollar en detalle un diseño preconcebido. La etapa de construcción inicia concluida la etapa
de ingeniería de detalles.

11.10. Engineering, Procurement & Construction – EPC.

Según lo indica Vio [25], la estrategia de entrega “Engineering, Procurement & Construction”,
está asociada al desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a una figura contractual en el cual
una única empresa asume la responsabilidad del diseño, construcción de la obra, procura y PEM,
asociado a una condición de entrega “turnkey”.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica o la ingeniería conceptual. La etapa de
construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

Esta estrategia requiere que el mandante establezca los requisitos de desempeño y características
deseadas para el activo a adquirir, sin definir su diseño, concentrando el poder de decisión en el
contratista, sin requerir aprobaciones por parte del mandante.

En este tipo de contratos, el contratista asume la totalidad de los riesgos, lo cual se transforma en
un mayor costo de implementación para el mandante.

Es una de las estrategias más populares en la industria petroquímica y la minería.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, la ingeniería conceptual. La etapa de
construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

112
 Ilustración lxiv Estrategia de entrega EPC (elaboración propia).

11.11. Engineering, Procurement & Construction Management – EPCM.

Según lo indica Vio [25], la estrategia de entrega “Engineering, Procurement & Construction
Management”, está asociada al desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a una figura
contractual homologable la DBB (véase sección 11.7), en la cual el mandante establece un contrato
con una consultora de ingeniería, a la cual encarga la realización del diseño, además de la
administración de la construcción, asociado a una condición de entrega “turnkey”.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, la ingeniería conceptual o sin etapas
de ingenierías previas. La etapa de construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

El contratista obtiene, en la etapa de desarrollo y adquisición, un cobro periódico asociado a la

etapa de diseño y construcción, según lo indicado en el método de pagos, premios y multas.

Es una de las estrategias más populares en la industria petroquímica y la minería.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, la ingeniería conceptual. La etapa de
construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

Ilustración lxv Estrategia de entrega EPCM (elaboración propia).

11.12. Integrated Project Delivery – IPD.

Según lo indica Vio [25], la estrategia de entrega “Integrated Project Delivery”, está asociada al
desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a una figura contractual en la cual todas las partes

113
involucradas participan en forma simultánea desde etapas tempranas del proyecto: el mandante, la
consultora de ingeniería, el contratista de construcción, los subcontratos y las procuras, a través del
desarrollo del proyecto en una plataforma conjunta BIM (Building Information Model).

BIM corresponde al proceso de generación y gestión de información de un proyecto de

infraestructura, utilizando un modelamiento en software, el cual considera una representación
isométrica de la infraestructura, además de la integración de “metadata”.

El objetivo de esta estrategia es aumentar la efectividad de los esfuerzos, reducir los plazos, costos
de inversión y posibles conflictos o problemas que pudieran surgir en el ciclo de vida del proyecto.

▪ El desarrollo de esta estrategia se sustenta en el fomento de 9 principios:

▪ Respeto mutuo y confianza
▪ Beneficio y recompensas mutuas
▪ Inclusión de innovación en la toma de decisiones
▪ Inclusión temprana de participantes claves
▪ Definición temprana de objetivos comunes
▪ Énfasis en el desarrollo y cumplimiento de los compromisos planificados
▪ Comunicación abierta y transversal entre los participantes
▪ Apoyo y fomento de plataformas tecnológicas, en particular BIM.
▪ Fomento al ambiente colectivo y colaborativo entre los participantes, a través de
organización y liderazgo.

Según lo indica Taboada [94], los modelos BIM pueden contener de dos a siete dimensiones, según
el grado de integración que se pretenda alcanzar. La descripción de dichas dimensiones, asociadas
a la metada que poseen, es la siguiente:

▪ 2D – 3D Alcance físico (representación).

▪ 4D Plazo (constructibilidad y temporalidad).
▪ 5D Costos.
▪ 6D Sustentabilidad.
▪ 7D Gestión de activos.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, la ingeniería conceptual o sin etapas
de ingenierías previas. La etapa de construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

Los participantes obtienen un cobro periódico asociado a la etapa de diseño y construcción, según
lo indicado en el método de pagos, premios y multas.

114
 Ilustración lxvi Estrategia de entrega IPD (elaboración propia).

11.13. Lean Project Delivery System – LPDS.

Según lo indican Ballard [95] y Taboada [94], la estrategia de entrega “Lean Project Delivery
System” está asociada al desarrollo y adquisición de activos. Corresponde a un enfoque
metodológico el cual considera a los proyectos como un sistema de relaciones entre personas y
organizacionales, a partir del cual se genera y comparte valor, por medio de relaciones de
colaboración y coalición. Su origen proviene de la extensión de los principios de “Lean
Construction”.

Su objetivo es maximizar el valor para el dueño y reducir las pérdidas en el desarrollo del proyecto,
para lo cual incorpora en la planificación temprana del proyecto a los participantes aguas abajo,
como lo son los constructores, junto con desafiar el supuesto de que los compromisos de tiempo,
costo y calidad son inmodificables

Su foco es el aumento de la generación de valor, reducción de perdidas, a través del: impulso de

una optimización global de los resultados, el aumento en la confiabilidad en los procesos, el
desarrollo de procesos de innovación conjunta entre los actores, junto con la implementación de un
sistema de colaboración y aprendizaje basado en la confianza. Lo anterior se puede observar en la
Ilustración lxvii

115
 Ilustración lxvii Ejes estratégicos del LPDS ([94], modificado).

Según lo indica Ballard [95], la hipótesis que impulsa esta metodología de entrega es: “se pueden
proporcionar instalaciones que se adapten mejor al propósito (del proyecto), a un costo menor,
mediante una definición rigurosa del proyecto, un diseño y una construcción lean; es decir, a través
del “Lean Project Delivery System”. Para ello considera un proceso de desarrollo de cinco etapas,
el cual se puede repetir si es requerido, según lo mostrado en la Ilustración lxviii.

Se adjudica una vez finalizada la etapa de ingeniería básica, la ingeniería conceptual o sin etapas
de ingenierías previas. La etapa de construcción inicia concluida la ingeniería de detalles.

Los participantes obtienen un cobro periódico asociado a la etapa de diseño, abastecimiento y

construcción, según lo indicado en el método de pagos, premios y multas.

116
 Ilustración lxviii Definición conceptual el LPDS ([95], modificado).

Ilustración lxix Estrategia de entrega LPDS (elaboración propia).

Respecto a las herramientas de apoyo más utilizadas en su desarrollo, se destacan las siguientes:

▪ Advance Work Packaging: metodología de planificación, diseño, abastecimiento y

ejecución, el cual busca establecer una planificación inicial, ingeniería de detalles,
abastecimiento y la ejecución de la construcción, a través de un marco de desarrollo
paquetizado, productivo y progresivo que facilite el desarrollo del proyecto. La Tabla XIX
presenta las estructuras de paquetizado más frecuentemente consideradas.
▪ BIM: “Building Information Modeling” o modelado de información de construcción,
corresponde al proceso de generación y gestión de información de un proyecto de
infraestructura, utilizando un modelamiento en software, el cual considera una

117
 representación isométrica de la infraestructura, además de la integración de metadata. Sus
dimensiones constituyentes, generalmente corresponden a las siguientes:
o 2D – 3D Alcance físico (representación).
o 4D Plazo (constructibilidad y temporalidad).
o 5D Costos.
o 6D Sustentabilidad.
o 7D Gestión de activos.
▪ Last Planner: Sistema de planificación, el cual considera el desarrollo de la planificación a
través de niveles, los cuales poseen objetivos y requerimientos de detalle especifico. Su
objetivo es entregar confiabilidad a la planificación a través de la asignación, en su nivel
más bajo, de tareas que requieran ser realizadas, las cuales puedan ser realizadas,
aumentado la productividad, eficiencia y confiabilidad en el desarrollo de los proyectos.
Los niveles de planificación considerados para su desarrollo, desde el nivel más superior al
inferior, son los siguientes:
o Programa maestro: Asociado a la generación del presupuesto y el programa del
proyecto, se desarrolla a partir de los objetivos del proyecto y gobierna los niveles
inferiores.
o Programa de fases: Asociado a la división del plan maestro, en fases constituidas
por actividades a realizar con proximidad espacial y temporal. Su objetivo es poder
mejorar la compresión del plan maestro, facilitando el desarrollo del programa
intermedio.
o Programa intermedio o “Look Ahead Planning”: Asociado al control del flujo de
trabajo, recursos y entregables, generalmente de 1 a 3 meses. Permite realizar el
detalle del cronograma, alcance y presupuesto. Posee como objetivo identificar
actividades necesarias y realizables que puedan ser planificadas en el nivel inferior,
lo cual se realiza a través de reuniones conjuntas entre todos los participantes del
proceso de desarrollo, lo cual se conoce como “Pull Planning”. Adicionalmente
posee como objetivo identificar las tareas que poseen restricciones para su
realización y establecer soluciones para levantar dichas restricciones, permitiendo
que puedan ser realizadas por el programa semanal.
o Programa semanal: Asociado a la planificación semanal de las tareas, por parte de
los “últimos planificadores” o responsables directos de la ejecución de cada tarea.
La selección de las tareas se realiza sobre la preselección establecida por el “Pull
Planning”.
▪ Target Value Design: Metodología de diseño que posee como objetivo reducir el costo de
los proyectos, sin reducir la calidad de los entregables, ni extender el cronograma. Integra
al costo como una restricción de diseño. Su proceso de desarrollo considera: 1) Establecer
costo objetivo, 2) Formar equipos de trabajo, asociados al análisis del sistema de
implementación y construcción seleccionados y establecer costos objetivos para cada uno,
3) Evaluar el costo de las opciones de diseño antes de su desarrollo, y 4) Realizar
frecuentemente reuniones de alineamiento presupuestario. Para lograr lo anterior, la
metodología indica:
o No establecer objetivos arbitrariamente, solo aquellos que sean relevantes para el
proyecto.
o Involucrar al equipo de desarrollo en la definición de los objetivos.
o Establecer solo objetivos que sean alcanzables.
o Buscar la aceptación por conceso de los objetivos de consenso, sin imponerlos.

118
 Tabla XIX. Paquetes de trabajo constituyentes en la metodología AWP ([94], modificado).
Acron. Nombre Traducción del nombre Concepto
AWP Advanced Work Paquetizado de trabajo Paquetes integrados de trabajo, conducentes al programa de
Packaging avanzado construcción
CWA Construction Work Áreas de trabajo de Límites de batería de los trabajos de construcción
Areas construcción
EWP Engineering Work Paquetes de trabajo de Paquetes de desarrollo de ingeniería necesarios para desarrollar un
Package ingeniería CWP
CWP Construction Work Paquetes de trabajo de Paquetes de construcción, asociados a alcances específicos, lógicos y
Package construcción manejables, de una CWA particular
PWP Procurement Work Paquetes de trabajo de Paquetes de abastecimiento, asociados al desarrollo del CWP
Package abastecimiento
IWP Installation Work Paquetes de trabajo de Plan de ejecución detallado, de las actividades de instalación,
Package instalación asociados al CWP
PoC Path of Construction Secuencia de construcción Secuencia de trabajo, desarrollado a partir de restricciones y
sinergias
WFP Workforce Planning Paquetes de planificación de Proceso de organización de trabajo y traspaso de elementos,
Package fuerza laboral enfocados al desarrollo del IWP

11.14. Diferencias entre las estrategias de entrega de proyectos EPC y DB.

Según lo expuesto en las secciones 11.9 y 11.10, las estrategias de entregas EPC y DB poseen una
gran similitud respecto a su alcance, en particular en lo referente a la metodología de adquisición
de activos bajo un único contrato que consolida ingeniería y construcción. No obstante, poseen
diferencia en el derecho de participación al cual puede optar el mandante, referente a las etapas de
diseño, procura, construcción y PEM, lo cual posee importantes repercusiones en la administración
del riesgo del proyecto, los plazos y el valor creado.

Según Mitchell Construction [96], las principales diferencias entre los formatos EPC y DB, se
pueden resumir en los siguientes puntos:

▪ El formato EPC está asociado a la adquisición de un nuevo activo, con requerimientos de

desempeño determinado, sin participación del mandante en el desarrollo del diseño, mientras
que el formato DB es un desarrollo conjunto. En el formato DB, el mandante posee la facultad
de revisar, comentar, aceptar y rechazar los diseños.
▪ La oportunidad de involucramiento en la toma de decisiones del formato DB, le permite al
mandate exigir condiciones a la construcción y a la procura, como lo son el formato “fast
track” o “design assist”.
▪ El formato de entrega asociado a EPC este asociado al estado “turnkey”, mientras que en el
caso de DB, el PEM es un proceso conjunto entre los equipos del contratista y el mandante.
▪ El formato EPC recibe como entrada los requerimientos de desempeño y criterios de diseño,
sin desarrollos previos de ingeniería, mientras que el formato DB recibe ingeniería pre
inversional. En el caso de DB/BV, la entrada es constituida por el paquete de ingeniería
conceptual, mientras en el caso de DB/LB por el paquete de ingeniería básica.

En el formato EPC los riesgos del proyecto se consolidan sobre el contratista, mientras que en el
caso DB el riesgo es compartido, según competencia de decisión.

119