Suscríbete a DeepL Pro para poder traducir archivos de mayor tamaño.
Más información disponible en www.DeepL.com/pro.
Plan de Negocio
Internacional
TÉCNICAS DE INNOVACIÓN:
Pensamiento de diseño
Modelo de negocio CANVAS
Profesor: Dr. Manuel Ruiz Hurtado
Contenido de la sesión
• Explicación de la metodología
• Definición de grupos
• Contextualización del curso
• Plan de empresa
• Pensamiento de diseño
Resultado del aprendizaje
listos para
Al final de entender el diseño generar
estudiantes iterar y
la sesión Pensar como un elaborar un
herramienta producto modelo Canvas
creativa de su idea de
o servicio
negocio.
¿Qué es el Design Thinking?
Vídeo de introducción
Pensamiento de diseño
Es una herramienta diseñada para crear productos, servicios o soluciones, a partir de afrontar los
problemas de gestión y desarrollo de un proyecto utilizando el enfoque de un diseñador para
analizar y resolver esos problemas de forma innovadora.
3 conceptos clave del pensamiento de diseño
Usuario: ¿Quién es mi cliente?
Necesidad: ¿Qué necesita?
Perspicacia: ¿Cuáles son sus emociones, deseos, expectativas, etc.?
¿Qué buscamos?
Las necesidades humanas están en el centro y conseguir una solución humanamente
deseable,
técnicamente viables y económicamente rentables.
Fuente: kforce.com
Transformación
Proceso de pensamiento de diseño
1. EMPATÍA:
Comprender a los clientes/usuarios:
Comentarios de los usuarios, Persona y
Mapa de empatía.
2. DEFINE
Definir objetivos claros para el proyecto o la empresa.
Punto de vista, Cómo podríamos,
Instrucciones de diseño, Mapa de las
partes interesadas, Mapa del contexto,
Mapa de oportunidades y Mapa del
recorrido del cliente.
3. IDEATE
Explora ideas y soluciones:
Métodos de Ideación, Método Divergente,
Método Convergente, Mapa de Priorización,
Mapa de Afinidad y Matriz de Evaluación de
Ideas.
4. PROTOTIPO
Construir y visualizar ideas y soluciones:
Prototipos físicos, wireframes y storyboards
5. PRUEBA
Revisar y decidir:
Comentarios de los usuarios y evaluación de prototipos
RESUMIENDO
Deberes 2
https://hbr.org/2012/05/when-ingenuity-saves-lives
Estudio de caso
1. ¿Cuál era el problema que querían resolver?
2. ¿Cuál fue la primera idea?
3. ¿Hubo algún problema con la primera idea?
4. ¿Qué ha aprendido sobre este caso?
Practicar el pensamiento de diseño
Sea más abierto, hable con sus clientes,
socios, comparta la experiencia
Crea en su prototipo
Ser más curioso
Cambiar de mentalidad
Tarea 1: Mejorar la atención al cliente en una entidad
bancaria
El banco les contrata para desarrollar, mediante el uso de
herramientas de Disign thinking, una solución para mejorar la
atención al cliente, concretamente en los tiempos de espera
para ser atendido.Muchos clientes se han quejado de que
esperan mucho tiempo para ser atendidos.
Lamentablemente, no es posible ampliar la tienda o añadir
más cajeros, por lo que se necesitan algunas ideas para resolver este
problema. Desarrolla los pasos mostrados en clase e investiga una
solución.
Deberes 3
En grupos plantearán un problema de cualquier empresa y propondrán
una solución utilizando las herramientas del pensamiento de diseño.
La presentación será sólo en PPT y por un alumno del grupo.
Para la siguiente tarea será otro estudiante, de esta manera
todos participarán.
EJEMPLOS DE DESIGN THINKING: NETFLIX
Aunque muchas empresas han utilizado con éxito el pensamiento de diseño, Netflix lo ha aprovechado
repetidamente para convertirse en un gigante del sector. En los inicios de la empresa, su principal
competidor, Blockbuster, obligaba a los clientes a desplazarse hasta las tiendas físicas para alquilar DVD. El
proceso era el mismo para las devoluciones, lo que suponía un gran inconveniente para muchos. Netflix
eliminó ese inconveniente entregando los DVD directamente en casa de los clientes con un modelo de
suscripción.
Aunque esto revolucionó la industria del cine, el verdadero éxito de Netflix ha sido su innovación a lo largo
de los años. Por ejemplo, cuando la empresa se dio cuenta de que los DVD se estaban quedando
anticuados, creó un servicio de streaming a la carta para adelantarse a los tiempos. Esto también eliminó
inadvertidamente el inconveniente de tener que esperar por los DVD.
Posteriormente, en 2011, Netflix llevó su pensamiento de diseño un paso más allá y respondió a la
necesidad de los clientes de contenidos originales y provocativos que no se emitían en las cadenas
tradicionales. Más tarde, en 2016, mejoró su experiencia de usuario añadiendo trailers cortos a su interfaz.
Cada una de las principales actualizaciones de Netflix respondía a las necesidades de los clientes y estaba
impulsada por un proceso eficaz de pensamiento de diseño.
MODELO DE NEGOCIO
Un modelo de negocio describe
los fundamentos de cómo una
organización crea, desarrolla
y capta valor
Alex Osterwalder
9Áreas
1 Segmentos de clientes
Los grupos de clientes representan segmentos separados si:
• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferenciada.
• Se llega a ellos a través de diferentes Canales de Distribución.
• Requieren diferentes tipos de relaciones.
• Tienen rentabilidades sustancialmente diferentes.
• Están dispuestos a pagar por distintos aspectos de la oferta.
Mercado de
masas Mercado
nicho Segmentado
Diversificado
Plataformas multilaterales (o mercados multilaterales)
2 Propuestas de valor
¿Qué valor aportamos al cliente? ¿Qué problemas de
nuestros clientes estamos ayudando a resolver? ¿Qué
necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
¿Qué paquetes de productos y servicios estamos
ofreciendo a cada segmento de clientes?
Novedad Diseño
Personalización del Marca/estado
rendimiento Precio
"Hacer el trabajo" Reducción de
Accesibilidad costes
Comodidad/usabilidad Reducción de
3 Chaneles
¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros
segmentos de clientes? ¿Cómo llegamos a ellos
ahora? ¿Cómo se integran nuestros canales?
¿Cuáles funcionan mejor? ¿Cuáles son los más
rentables? ¿Cómo los integramos en las rutinas de
los clientes?
4 Relaciones con los clientes
¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros
Segmentos de Clientes que establezcamos y
mantengamos con ellos? ¿Cuáles hemos establecido?
¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran con el resto de
nuestro modelo de negocio?
Asistencia personal
Asistencia personal dedicada
Autoservicio
Servicios automatizados
Comunidades
Cocreación
5 Flujos de ingresos
¿Por qué valor están realmente dispuestos a pagar
nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo
pagan actualmente? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cuánto
contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales?
n otas de suscripción
Venta de activos
Cuota de Préstamo/Alquiler/Arrendamiento financiero
C
utilizació
u
Licencias Tasas de intermediación
Publicidad
Mecanism
os de
fijación de
precios
6 Recursos clave
¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de
valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones
con los clientes? ¿Fuentes de ingresos?
Físico
Intelectual
Humano
Financiero
7 Principales actividades
¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de
valor? ¿Nuestros canales de distribución? ¿Relaciones
con los clientes? ¿Flujos de ingresos?
Producción
Resolución de
problemas
Plataforma/red
8 Socios clave
¿Quiénes son nuestros principales socios? ¿Quiénes son
nuestros proveedores clave? ¿Qué recursos clave
adquirimos de nuestros socios? ¿Qué actividades clave
realizan los socios?
Optimización y economía de escala
Reducción del riesgo y la
incertidumbre
Adquisición de recursos y actividades particulares
9 Estructura de costes
¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a
nuestro modelo de negocio? ¿Qué recursos clave son
más caros? ¿Qué actividades clave son más caras?
En función Costes fijos Costes
de los costes variables
Economías de
escala
Bibliografía
• Harvard Business Review
• Forbes
• https://www.designkit.org/
• Osterwalder, A., Pigneur, Y., Bernarda, G., Smith, A. (2014) Value
Proposition Design: How to Create Products and Services
Customers Want, John Wiley & Sons.
Muchas gracias
