Guía de Trabajos Prácticos 2023

Guía de Trabajos Prácticos

Aplicación a casos reales
2023

ADMINISTRACIÓN II
“Técnicas Administrativas y Gestión
Organizacional”

Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

Administración II “Técnicas Administrativas y Gestión Organizacional”

CUERPO DOCENTE

Profesor Titular: Eduardo De Giusti

Profesores Adjuntos: Carla Maroscia

Cecilia Nóbile

Eduardo De Giusti

Gabriela Mollo

Isabel Semino

María de la Paz Colombo

María Andrea Santangelo

Paula Ruiz

Silvia Rossi

Jefa de Trabajos Prácticos: Laura Remes Lenicov

Ayudantes Diplomados: Alejandro Ruiz

Carlos Carrizo

Gustavo Jaquenod

Juan Carlos Garganta

Laura Remes Lenicov

Lucas Cochella

Luciana Marcó

Mariano Modini

Marisa Crispiani

María Paz Aude

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Bienvenidos a la guía de TP de ADM II

En esta guía encontrarán:

- Las comisiones, sus horarios y docentes responsables de cada una.

- La descripción de la metodología que se aplica en nuestra cátedra.
- Detalles del régimen de aprobación de la cursada y la forma de acceder al coloquio sin
examen final.
- Cronograma de la materia.
- Trabajos prácticos por unidad: Análisis de casos reales.

Comisiones – docentes y horarios

Propuesta metodológica

La propuesta metodológica que se presenta en esta materia tiene como objetivo principal coordinar
el desarrollo de las Clases Teóricas con la realización de los Trabajos Prácticos enfatizando el trabajo
en grupo como vehículo para potenciar el aprendizaje.

Para el desarrollo de las clases prácticas, se formarán grupos de trabajo de 5 ó 6 miembros, para la
discusión en Clase de los prácticos planteados y la elaboración de su correspondiente resolución.

Las Clases Prácticas consistirán en un planteo base disponible para los alumnos en la presente Guía
que aplicará uniformemente toda la Cátedra, donde obtendrán información, (preferentemente
extraída de fuentes bibliográficas, medios periodísticos, y otra elaborada ad-hoc) que los coloque
en una situación similar a la que en un futuro cercano encontrarán en su vida laboral, el que se
complementará con la información y aclaraciones brindadas por los Auxiliares Docentes, los que
incentivarán la discusión grupal.

Los Auxiliares Docentes actuarán de moderadores y consultores, para luego, una vez
suficientemente elaborado el tema, plantear un modelo de resolución que deberá evidenciar las
expectativas de la Cátedra respecto a los objetivos de aprendizaje buscados.
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Estos podrán ser solicitados para su evaluación por los Auxiliares Docentes, al finalizar la Clase
Práctica respectiva. La nota de ellos obtenida podrá ser utilizada como complemento para
elaborar la Nota Final.

Uso de TIC

La cátedra cuenta con un aula virtual en el entorno AU24, al que los alumnos podrán acceder
matriculándose previamente. La contraseña de matriculación será brindada por los docentes el
primer día de clase.

El aula virtual está separada, por un lado, encontrarán materiales y espacios comunes para todas
las comisiones y por otro, el espacio exclusivo para cada comisión. En estos espacios tendrán
disponible material importante para continuar el aprendizaje iniciado en las aulas y una vía de
comunicación virtual con otros alumnos y docentes. Podrán acceder a este espacio, ingresando en:

www.au24.econo.unlp.edu.ar

Condiciones de aprobación

Las condiciones para la aprobación final de la Cursada se darán, de tal modo, cumpliendo con:

1) Asistencia mínima al 70 % de las Clases Prácticas dictadas – máximo 3 inasistencias-

2) Aprobación de las dos (2) pruebas parciales o sus recuperatorios.

3) Aprobación de los Trabajos Prácticos solicitados por los docentes.

Según oportunamente se disponga, podrán ser evaluados con especial consideración, en la fecha de
Examen Final correspondiente a mesa examinadora del mes de Diciembre. Para dicha EVALUACIÓN
FINAL DEBERÁN INSCRIBIRSE, aquellos alumnos que, cumpliendo con las condiciones antes citadas,
obtengan un rendimiento superior al promedio del curso, resultante de considerar las notas
correspondientes al Primer y Segundo Parcial, la nota de concepto asignada en base a su
participación en clase, así como, de corresponder, las propias de los Trabajos Prácticos.

Cambios de comisión

Para este año 2023 se ha decidido NO ACEPTAR ningún cambio de comisión.

En el caso de superponerse el día y la hora de la clase teórica, podrá cursar en cualquier otra
teoría, ya que la cátedra cuenta con docentes en todas las bandas horarias los días lunes y martes.

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Cronograma

Programa de la asignatura – Plan VII.

UNIDAD 1 - LAS PERSONAS Y LA GESTIÓN

Las personas en la función gerencial. Roles y estilos gerenciales. Las personas en el proceso
decisorio. Teorías y técnicas. Sesgos y heurísticas.

UNIDAD 2 - EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Y ESTRATEGIA

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Evolución del pensamiento administrativo: aportes y vigencia de las teorías en Administración.

Variables organizacionales. Concepto de estrategia y sus implicancias.

UNIDAD 3 - EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – ORIENTACIÓN FUTURA DE LA

ORGANIZACIÓN
El proceso de dirección estratégica. La proyección a futuro de la compañía: Visión, misión, valores y
objetivos organizacionales.

UNIDAD 4 - EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

El diagnóstico organizacional como punto de partida para una adecuada definición estratégica.
Técnicas de diagnóstico externo: Análisis PESTLE y Modelo de Porter. Técnicas de diagnóstico
interno: Recursos y Capacidades y Cadena de Valor. El análisis DAFO: corolario del análisis
estratégico.

UNIDAD 5 - EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA - DISEÑO Y EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIAS
Tipos de estrategias. Estrategias competitivas y corporativas. Condiciones para su aplicación.
Criterios de evaluación de estrategias. Adecuación, factibilidad y aceptabilidad de las estrategias.

UNIDAD 6 - EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA – IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL

La planificación de la implementación y el control estratégico: medición del desempeño y resultados
esperados. La asignación de recursos: el presupuesto. Clasificaciones. Fuentes y sistemas de
información. Los desafíos para una correcta implementación de la estrategia.

UNIDAD 7 – FUNDAMENTOS DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (PARTE 1): LA CULTURA

ORGANIZACIONAL
El proceso de formación de la cultura y los factores de contexto, sus funciones y características.
Ventajas y desventajas de culturas fuertes. Cambios culturales y congruencia con la estrategia.

UNIDAD 8 – FUNDAMENTOS DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (PARTE 2): LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL
La definición y/o redefinición de la estructura organizacional: la división del trabajo y la coordinación
de las actividades. Las partes organizacionales, los parámetros de diseño y los factores situacionales
relacionados. Consistencia interna y externa de los elementos. Las configuraciones estructurales.
Nuevas formas organizacionales. Relación entre la estructura y la estrategia.

UNIDAD 9 – FUNDAMENTOS DE LA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA (PARTE 3): LA ADMINISTRACIÓN

DEL PODER Y LA INFLUENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
La administración del poder y la influencia en la organización: el poder y la autoridad. El sistema
político y la dirección. Las organizaciones como juegos de poder, el poder formal e informal.
Agentes, medios y sistemas de influencia. Coaliciones y relaciones de poder. Configuraciones de
poder.

UNIDAD 10 – DESAFÍOS PRESENTES Y FUTUROS PARA LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Los desafíos de la administración ante las nuevas realidades mundiales, nacionales y locales: Los
objetivos de desarrollo sostenible (ODS). El nuevo paradigma de gestión sustentable: Empresas B.
Empresas de Triple Impacto. Empresas Sociales. El desafío de la gestión de las personas. Nuevos
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líderes para un nuevo mundo (diversidad, equidad de género, innovación tecnológica - inteligencia
artificial, interculturalidad, etc.).

BIBLIOGRAFÍA – PLAN VII

BIBLIOGRAFÍA POR UNIDAD

UNIDAD 1

- MINTZBERG, H. (1995). Perfeccionando la Función del Gerente. Revista Alta gerencia. Año IV
Tomo VII. P. 209-232.
- ROBBINS, P. y COULTER, M. (2014). Administración. Ed. Pearson. CAP. 6
- RAMPELLO, S. (2019). Los sesgos en la toma de decisiones. Revista Perspectivas de las
Ciencias Económicas y Jurídicas, Vol. 9, N° 1(enero-junio). Santa Rosa: FCEyJ (UNLPam);
EdUNLPam; ISSN 2250-4087, e-ISSN2445-8566. DOI
http://dx.doi.org/10.19137/perspectivas-2019-v9n1a06

UNIDAD 2

- CHIAVENATO, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición.

Ed. Mc Graw Hill. CAP. 1
- HERMIDA, J., SERRA, R. Y KASTIKA, E. (2004). Administración y Estrategia. Teoría y práctica.
Ed. Norma. CAP. 11
- ETKIN, J. (2009). Gestión de la complejidad en las organizaciones. Ed. Granica. CAP. 4, pág.
181 a 201

UNIDAD 3
- GUERRAS MARTÍN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa. 5ta.
Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Cap. 1 (pág. 49 a 68) y Cap.3
- DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2008). La difícil tarea de fijar objetivos
organizacionales. Artículo de la Cátedra.

UNIDAD 4
- GUERRAS MARTÍN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa. 5ta.
Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Caps. 4, 5 y 6.

UNIDAD 5

- GUERRAS MARTÍN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa. 5ta.

Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Caps. 7, 9 y 14 (pág. 533 a 545).

UNIDAD 6

- GUERRAS MARTÍN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa.

5ta. Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Caps. 16.
- Burbano Ruiz, J. E. (2011). Presupuestos. Un enfoque de direccionamiento estratégico,
gestión y control de recursos. 4ta edición. Mc. Graw Hill. Cap. 1

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- Kotter J. P (2011). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación.
Harvard Business Review.

UNIDAD 7

- ROBBINS S.P. & JUDGE T.A. (2009). Comportamiento Organizacional. 13va edición. Pearson
– Prentice Hall. Cap. 17 (548-566).
- SHEIN E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. Plaza y Janes
Editores S.A. Cap. 2 y 3.

UNIDAD 8

- MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos

Aires. Cap. 1 a 13.
- PADILLA MELÉNDEZ, A. y DEL ÁGUILA OBRA, A. R. (2003) "La evolución de las formas
organizativas. De la estructura simple a la organización en red y virtual", Investigaciones
Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vol. 9, N° 3, pp. 69-94

UNIDAD 9

- MINTZBERG, HENRY (1992). “El poder en las organizaciones”. Ed. Ariel. España. Cap. 1, 3, 4,
5, 7, 8, 9, 14 y 17.

UNIDAD 10

- PORTER, M. (2013). Charla TED: ¿Por qué las empresas pueden resolver problemas sociales?
https://www.youtube.com/watch?v=0iIh5YYDR2o&ab_channel=TED
- GALDON C. (2023). Cómo abrir espacios de innovación sostenible en las empresas. Harvard
Deusto Business Review, 2023(333), 8-19. https://www.harvard-deusto.com/como-abrir-
espacios-de-innovacion-sostenible-en-las-empresas
- CORREA P. (2022). Innovación en modelos de negocios: Empresas B. Responsibility and
Sustainability. Vol 7(1), pp: 55-66.
https://www.researchgate.net/publication/359587078_Innovacion_en_modelo_de_negoc
ios_Empresas_B
- MOLINARI P. (2023). Charla Jornada de Administración. FCE-UNLP editada.
https://www.youtube.com/watch?v=UKWzUYZMO-
M&ab_channel=FacultaddeCienciasEcon%C3%B3micas%7CUNLP

UNIDAD I – TRABAJO PRÁCTICO Nº 1

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Reconocer la influencia que tienen las personas en el ejercicio de la función gerencial.

- Reconocer y describir diferentes estilos gerenciales que las personas puedan asumir.
- Describir los ocho pasos involucrados en el proceso de toma de decisiones.

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- Reconocer los sesgos que intervienen en la toma de decisiones gerenciales.

BIBLIOGRAFÍA

- MINTZBERG, H. (1995). Perfeccionando la Función del Gerente. Revista Alta gerencia. Año
Tomo VII. P. 209-232
- RAMPELLO, S. (2019). Los sesgos en la toma de decisiones. Revista Perspectivas de las
Ciencias Económicas y Jurídicas, Vol. 9, N° 1(enero-junio). Santa Rosa: FCEyJ (UNLPam).
- ROBBINS, P. y COULTER, M. (2014). Administración. Ed. Pearson. CAP. 6

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN GRUPAL

1) Después de leer la perspectiva de Mintzberg sobre la persona en la función, analicen el

conjunto de características que presentan Álvaro y Federica con las que llevan a cabo su
función. A partir de esta reflexión, discutan cómo podría haber sido la estrategia de
marketing si Federica hubiera sido la responsable en lugar de Álvaro, ¿hubiera tomado el
mismo camino?

2) Mintzberg afirma que los/as gerentes, independientemente de los contextos en los que
desarrollen sus funciones, suelen favorecer ciertos roles en el ejercicio de la función que
asumen. Al analizar su comportamiento y sus decisiones se podrían identificar diferentes
estilos personales de gestión.
Luego de haber visto el extracto del video, ¿Con qué estilo gerencial podrían asociar al
trabajo de Álvaro? ¿Cuáles son los roles que prevalecen en su función? Justifiquen su
respuesta.

3) Como vimos en la unidad, la gerencia constantemente se encuentra tomando decisiones, y

existe un proceso que nos permite tomar las mejores decisiones:

a) Federica no sabe por dónde comenzar para poder tomar la decisión respecto de la
aseguradora de riesgo del trabajo y les consulta a ustedes, que son estudiantes de
Ciencias Económicas, para que la ayuden a identificar y desarrollar detalladamente cada
una de las etapas que componen el proceso de decisión que propone Robbins y Coulter
para poder resolver el problema que se le presenta. ¿Cuál sería la decisión a la que
arribaría considerando las recomendaciones que le dio Omar?
b) Si se hubiese guiado por los aspectos valorados por ella, ¿hubiera sido la misma
decisión? ¿qué piensan? Justifiquen.

4) Los autores Daniel Kahneman y Amos Tversky (2014) concluyeron luego de realizar una serie
de experimentos sistemáticos que las personas cometemos una serie de sesgos
clasificables, de preferencias intuitivas que incumplen las reglas de elección en el proceso
de adopción de decisiones.

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En este sentido, ¿creen que Álvaro al tomar la decisión de lanzar su estrategia “estrella” se
vió afectado por algunos de ellos? Indiquen en la siguiente tabla cuál/es de ellos creen que
se encontraron presentes en tal decisión.

¿Consideran que estuvo

Sesgo ¿Por qué? (justificación)
presente? SI/NO

El sesgo de la ley de los pequeños

números

Efecto de comprobación

Los juicios de incertidumbre

La elección riesgosa

La teoría de la expectativa

Sesgo de sobreconfianza

Efecto Marco

Efecto de la situación creada

Efecto de costos hundidos

Sesgo de dominancia fáctica

Sesgo de proyección

Efecto de pertenencia al grupo

Emociones

Preguntas para análisis complementario:

1) En relación a la pregunta 2: Si Álvaro hubiera tenido otro estilo gerencial, ¿habrían sido los
mismos roles los que tendrían relevancia? Escojan un estilo gerencial diferente al que
identificaron en la función de Álvaro y expliquen cómo sería su comportamiento y
decisiones y cuáles serían los roles que prevalecerán si consideramos que se adopta la
misma decisión de la campaña de marketing.

2) Teniendo presente la clasificación que proponen Robbins y Coulter, a qué tipo de decisión
consideran que corresponde y en qué condiciones fue tomada la decisión de Federica sobre
la aseguradora de riesgos del trabajo.

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CASO NOBLEX
RESUMEN: Noblex es una de las marcas nacionales más reconocidas por los consumidores de
productos electrónicos y electrodomésticos. Sus orígenes se remontan al año 1935 cuando Armando
Pla decide crear Nobleza Radio. En la actualidad, Noblex integra una de las unidades de negocio del
Grupo Newsan. A lo largo de su historia se ha destacado por ser considerada una empresa
innovadora y por brindar productos de alta calidad. Su pilar fundamental siempre fue ganarse el
corazón y la confianza de sus clientes. Durante el año 2018 desarrolló una de las campañas
publicitarias más famosas y arriesgadas durante el mundial de fútbol Rusia-2018 la cual quedó
plasmada en un libro que posteriormente inspiró la película “El gerente”.

LA HISTORIA

Sus orígenes se remontan hacia mediados del año 1935 cuando su

fundador, Armando Pla, un joven con mucha pasión por la
radiofonía y la tecnología, fundó Nobleza Radio. Por aquel entonces
este pequeño negocio ubicado en el tradicional barrio del Abasto, se
dedicó a la fabricación de radios electrónicas a válvulas. Noblesse
fue la primera radio que salió al mercado, la cual logró rápidamente
una fuerte aceptación a nivel nacional. Pero la verdadera revolución
llegaría con la aparición de sus primeros televisores blanco y negro,
así como la primera radio a transistores del país. Años más tarde,
nace Noblex micro 9, el primer televisor transistorizado portátil y poco después lanzaron la radio
Giulietta.

A partir de la diversificación de su portfolio decidieron rebautizar su empresa como Noblex. A lo

largo de los años la empresa fue acompañando los avances tecnológicos a través del lanzamientos
de distintos y novedosos productos como la primera videocasetera de cuatro cabezas hasta los
televisores inteligentes. En la actualidad sumaron acuerdos de exclusividad con marcas reconocidas
de la talla de Aiwa, Yamaha y Samsung.

Según los últimos datos de Noblex, que ahora integra una de las unidades de negocio del Grupo
Newsan, los productos más vendidos actualmente son los del segmento de TV (LED y Smart TV) y
las tablets. En el segmento de LED TV, es la marca argentina con mayor participación en el mercado.

Este magnífico crecimiento fue en parte consecuencia del profesionalismo que poco a poco
Armando fue impulsando en la organización. A lo largo de los años fue incorporando a su plantilla
de personal empleados/as con formación y experiencia en diversas áreas de gestión organizacional.

Así logró conformar una compañía con una estructura sólida a través de cinco áreas funcionales:
Gerencia General; Marketing y Comercialización; Gestión del Personal; Administración y Finanzas y
Producción y Distribución.

ACTUALIDAD

Actualmente, la empresa está liderada por Omar, quien ocupa el cargo de Gerente General desde
hace muchos años, después de que Armando se retirara. Dentro de su equipo gerencial se

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encuentran entre otros, Álvaro, como el gerente de marketing y

Federica como la gerenta de personal (Ver Anexo I).

En el año 2018, la compañía afrontó un gran desafío: reposicionar

la marca Noblex. Después de varios años de estancamiento en el
mercado y debido a la presencia de numerosos competidores,
Noblex había perdido gran parte de su cuota de mercado y la confianza de sus consumidores. Por
esta razón, la compañía decidió utilizar el evento del mundial de fútbol en Rusia - 2018 para lanzar
una campaña de gran impacto y así recuperar parte del mercado perdido. El objetivo de Omar era
lograr que Noblex vuelva a ser esa compañía innovadora, jovial, arriesgada y por sobre todo de
origen argentino.

Con este objetivo en claro, le encomienda a Álvaro que asuma este enorme desafío. La primera de
las propuestas que la gerencia de marketing, en cabeza de Álvaro, le presenta a parte del equipo
directivo, la cual consistía en la simulación de un equipo de fútbol integrado con los productos de
Noblex y la voz del Coco Basile, no tuvo gran aceptación. De hecho,
el plantel directivo mostró disconformidad y disgusto con la idea
presentada, acusándolos de anticuados, poco arriesgada y que
finalmente no lograría el objetivo buscado. Esta situación provocó
en Álvaro una sensación de menosprecio, especialmente por parte
de Federica, quien lo criticó por presentar “ideas anticuadas y poco
innovadoras”.

Sin embargo, en lugar de abandonar el proyecto, lo sucedido lo incentivó a pensar de manera

disruptiva y romper con el formato tradicional. Así nace su “estrategia estrella”: lanzar una
promoción asociada al resultado obtenido en los partidos por la selección argentina. Su propuesta
era devolver el dinero a todas las personas que hubiesen comprado un televisor Noblex si la
selección nacional no clasificaba para el Mundial de Rusia. La campaña vendría acompañada de una
“agresiva” estrategia en redes sociales.

La nueva idea obtuvo una amplia aceptación por parte de las autoridades, sobre todo de Omar quien
la recibió con gran entusiasmo. Federica, se opuso rotundamente a la idea por considerarla
sumamente arriesgada, Álvaro le mostró, a través de un análisis estadístico, que el riesgo de no
clasificar era solo de 8,75%. Finalmente, los directivos aprobaron la idea de Álvaro y lo autorizaron
a avanzar con el desarrollo de esta.

Los invitamos a que conozcan un poco más cómo fue que Álvaro llevó adelante su estrategia de
marketing “estrella” a través del siguiente: fragmento de la película “El Gerente”

Un nuevo problema: La Aseguradora de Riesgos de Trabajo

Una mañana en la que Omar se reunió con el equipo de Administración y Finanzas advirtió que la
alícuota que les cobraba la actual Aseguradora de Riesgo de Trabajo (ART), en el último tiempo,
había aumentado considerablemente pasando de $200 a $550 el monto fijo por trabajador y el
porcentaje variable era de un 8%. Así fue que le solicitó a Federica, con el objetivo de disminuir los
costos administrativos, que revisara el contrato que tenían con la aseguradora e incluso la autorizó
a que, si era necesario, cambie de compañía.
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Frente a la problemática expuesta por Omar, Federica se introdujo en el mundo de las ART.
Conversando con algunas de ellas concluyó que era necesario, antes de tomar una decisión, evaluar
previamente algunas variables entre las que se incluían:

● El valor de la alícuota (prima) que cobra

● La frecuencia con la que se compromete a visitar el establecimiento asegurado
● La cantidad de prestadores y centros médicos de atención

Para avanzar en el pedido de Omar, se contactó con varias de ellas y pudo acceder a la siguiente
información:

La información que recabó Federica la dejó bastante desorientada respecto a qué decisión tomar.
Tenía claro que para Omar un aspecto muy importante a considerar era el valor de la alícuota que
cobre la aseguradora. En otra conversación que mantuvo con él también percibió cierto interés por
que la aseguradora se comprometa a visitar de forma regular a la compañía de manera de minimizar
los accidentes y para que realice las recomendaciones que crea convenientes. A diferencia de Omar,
para Federica, la variable que mayor peso tendría en la decisión era la cantidad de prestadores que
tenga la aseguradora.

ANEXO I:
Información adicional sobre ÁLVARO, GERENTE DE MARKETING Y COMERCIALIZACIÓN (Ver CV)

Álvaro es un hombre con una personalidad audaz y arriesgada, lo que lo hace más propenso a tomar
riesgos calculados en su vida personal y profesional. Además de su trabajo en marketing, Álvaro
tiene una gran pasión por el juego de póquer, lo que le ha permitido desarrollar habilidades
analíticas y de toma de decisiones bajo presión. A pesar de su reciente desmotivación en el trabajo,
debido en parte por la situación personal que atraviesa por su reciente divorcio, Álvaro sigue siendo
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un hombre que valora la trascendencia y la importancia de dejar un legado en su carrera. Él está

dispuesto a tomar medidas audaces y desafiantes para superar los desafíos que enfrenta en el
trabajo y en su vida personal, y está decidido a dejar su huella en la empresa antes de retirarse.

Información adicional sobre FEDERICA, GERENTA DE PERSONAL (Ver CV)

Federica es una reciente adición a la compañía y ha llegado para renovar la gerencia. Es una persona
altamente eficiente y competitiva que ha trabajado en diversas empresas en Argentina y otros
países de la región, ya que es muy reconocida por su enfoque detallista y eficiente de trabajar. En
cada una de las empresas donde ha trabajado, Federica se ha asegurado de que el personal cumpla
con todas las regulaciones laborales y ha sido rigurosa en su obsesión por mantener todo bajo
control. Además, siempre se esfuerza por ser la mejor en todo lo que hace, tanto en su trabajo como
en su tiempo libre, especialmente en el tenis, que es su pasión. Entrena diariamente con el objetivo
de alcanzar la excelencia en su juego. Cuando le ofrecieron el puesto en Noblex, fue una oportunidad
para volver al país y poder criar a su hija cerca de su círculo familiar. Con su enfoque riguroso y
comprometido, Federica es una líder destacada que busca siempre la excelencia en todo lo que
hace.

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UNIDAD II – TRABAJO PRÁCTICO Nº 2

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Comprender la influencia del entorno en una organización, en particular sobre su estrategia.

- Analizar la evolución del pensamiento administrativo y su vigencia en la gestión
organizacional.
- Identificar los tipos de estrategia organizacional (corporativa, competitiva y de área
funcional) llevadas adelante por una organización a lo largo de su historia.

BIBLIOGRAFÍA
- Hermida, J., Serra, R. Y Kastika, E. (2004). Administración y Estrategia. Teoría y práctica. Ed.
Norma. CAP. 11
- Chiavenato, I. (2007). Introducción a la teoría general de la administración. 7ma. Edición.
Ed. Mc Graw Hill. CAP. 1
- Etkin, J. (2009). Gestión de la complejidad en las organizaciones. Ed. Granica. CAP. 4 (Pág.
181 a 201).

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1) A lo largo del capítulo 11 del texto de Hermida, Serra y Kastika hemos podido comprender
cómo los cambios en el contexto impactaron en las organizaciones y por ende en la manera
de gestionarlas. Les proponemos que, tomando el caso propuesto, analicen:
¿En qué momento/s consideran que se hace evidente el contexto de incertidumbre y
turbulencia tal como lo plantean dichos autores? ¿Cómo afectó a ARCOR y qué estrategias
se implementaron al respecto?. Justifiquen su respuesta.

2) Por otra parte, Chiavenato nos invita a reflexionar sobre la vigencia de las teorías
administrativas. Si bien, como vimos con los autores anteriores, cada teoría surgió como
respuesta a los problemas organizacionales más importantes de su época, éstas pueden ser
aplicables a situaciones actuales y es importante que la gerencia las conozca y pueda
aplicarlas cuando las necesite.
En este sentido, los/as invitamos a que completen el siguiente cuadro y en función de la
información proporcionada expliquen por qué creen que los dueños de Arcor pusieron
énfasis en dichas dimensiones en cada momento histórico. Justifique.

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Dimensión Aplicación Al Caso Justificación

Dada la escasa industrialización y las fronteras cerradas a productos extranjeros,

se vieron obligados a incursionar en distintas actividades industriales para bajar
costos, con el fin de abastecerse de insumos básicos y seguir logrando la mejor
calidad al mejor precio

Personas

En la década del 1970, Arcor empieza a desarrollar nuevos productos y mercados

a través de su integración en los negocios de chocolates, galletas, aceite de maíz,
conservas de vegetales y de fruta, diversificando y descentralizando su
producción con la constitución de nuevas compañías

Competitividad

3) Ahora les proponemos que comencemos a analizar un poco mejor el concepto de estrategia
y la mirada estratégica que requiere tener la gerencia para llevar a cabo su función.

a) Para Etkin las decisiones estratégicas contemplan la visión interna del negocio y sus
enlaces con el exterior, es decir, toma en cuenta tanto los propios intereses como los de
los actores externos. ¿Consideran que las decisiones que fue tomando la gerencia a lo
largo de la vida de la empresa fueron todas estratégicas? Justifiquen.

b) De acuerdo a la clasificación que plantea el mismo autor (corporativa, competitiva y de

área funcional) ¿Cómo clasificarían las estrategias identificadas en el inciso anterior?
Justifiquen.

ARCOR S.A. - Una empresa con historia

El inicio: espíritu emprendedor

A partir de la segunda mitad de la década de 1940, el boom del consumo masivo y las políticas
públicas de promoción a la industria en la Argentina ofrecían un marco propicio para el nacimiento
de pequeñas y medianas empresas de capital nacional. En ese entorno macroeconómico, ARCOR
nace a mediados de la década de 1950, cuando Don Fulvio Pagani junto con un grupo de
emprendedores, puso en marcha la primera fábrica de caramelos en Arroyito, Córdoba. Al iniciar
sus actividades, estos inquietos visionarios vieron la oportunidad de darle valor a la producción
agrícola básica del país, para producir golosinas y alimentos con precios muy accesibles que

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llegaran a personas de pocos recursos, en especial del centro y norte

del país, donde muchas necesidades alimentarias básicas no estaban
cubiertas.

Este objetivo sentó las bases de la estrategia inicial: para conseguir

precios accesibles había que tener un alto volumen de producción.
Dada la escasa industrialización y las fronteras cerradas a productos
extranjeros, se vieron obligados a incursionar en distintas actividades industriales para bajar costos,
con el fin de auto-abastecerse de insumos básicos y seguir logrando la mejor calidad al mejor precio.

Los años 50 y 60: el perfeccionamiento de la escala y la integración productiva

La necesidad de contar con materias primas a bajo costo se

convirtió en el motor inicial para poner en marcha una fábrica
propia de glucosa y otra de papel corrugado. En el mercado
argentino, estos productos eran muy caros a nivel internacional.
Para las cajas había pocos fabricantes, que producían, además,
artículos de baja calidad. En la búsqueda de una solución a esta
coyuntura, se decidió incursionar en su fabricación.

También se hizo hincapié en la distribución, construyendo una red de ventas en el interior del país.
El crecimiento de esta etapa estuvo basado en un aumento constante de la producción de caramelos
que, con una alta competitividad en los precios, le dio una considerable participación en dicho
mercado. Durante estos años, el crecimiento fue constante y con alta rentabilidad.

Los años’ 70: Diversificación y descentralización de la producción

En esta década Arcor empieza a desarrollar nuevos productos e

incursiona en nuevos mercados a través de su ingreso en los negocios
de chocolates, galletas, aceite de maíz, conservas de vegetales y de
fruta, diversificando y descentralizando su producción con la
constitución de nuevas compañías.

Esta expansión dio lugar a un cambio en la política comercial. Arcor necesitaba un canal que
comercializara su nueva gama de productos, ya que los mayoristas de golosinas no comercializaban
alimentos. Se hizo entonces una alianza con distribuidores de cigarrillos para aprovechar sus
canales. Pero Don Fulvio vio que el buen vendedor de cigarrillos no era buen vendedor de golosinas
y decidió tener distribuidores propios. Con gran audacia, dejó de vender la marca Arcor a todos los
mayoristas, y empezó a fabricar para ellos otras marcas como Misky.

Así se desarrolla una temprana proyección internacional, vislumbrando el valor de la integración

latinoamericana y el potencial desarrollo de un mercado común, que requería una fuerte política de
exportaciones. Arcor comienza a exportar a nuevos destinos pasando a ser un grupo económico con
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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

vocación internacional. Situándose en una posición de vanguardia, se radicó en países como

Paraguay (1979), Uruguay (1979), Brasil (1981) y Chile (1989). Y más adelante abrió oficinas
comerciales en Canadá, Colombia, Ecuador, México, Estados Unidos y España.

Guiados por la intuición, el conocimiento y el afán de innovar, Arcor desarrolló una gran habilidad
para lanzar productos como aquellos que ya triunfaban en el mundo, adaptándolos al mercado local,
a bajo costo y alta calidad, llegando incluso a desarrollar su propia tecnología para fabricarlos.

Esta etapa estuvo marcada por las constantes oscilaciones de un contexto macroeconómico difícil y
más inestable que las décadas precedentes. Algunas características del entorno fueron las altas
tasas de inflación, la retracción de la demanda, los conflictos laborales y la inestabilidad política por
la dictadura militar. ARCOR se vio muy afectada por la apertura externa en 1977, sus costos de
financiación se elevaron considerablemente, lo cual se hizo evidente en el descenso del crecimiento:
sus ventas se redujeron un 50% y sus activos en un 30%.

Los años 80´: Internacionalización y construcción de la empresa multidivisional

La expansión productiva y comercial consolida a Arcor como uno de los

grandes grupos económicos latinoamericanos, agilizando su red de
distribución y vigorizando su penetración en nuevos mercados. El
desarrollo de productos de “marca” (como los caramelos Cristal y los
Bon o Bon), con una mayor diferenciación, refuerzan su decisión
estratégica de posicionarse como una empresa de alimentos
especializada en golosinas con proyección internacional. Así se
desarrollaron nuevas capacidades en materia de construcción de "marcas": diseño, packaging,
promoción y comunicación.

A fines de los ´80, su fundador lideró un proceso de desarrollo de una nueva estructura de la
organización, incorporó nuevos talentos y avanzó hacia un modo de gerenciamiento más
descentralizado y apoyado en una línea gerencial de alta calidad. Fue una etapa de búsqueda
constante de disminución en los costos a través de mejoras organizativas, tanto de las unidades de
negocios, como de las áreas geográficas y funcionales.

Desempeño y desarrollo de capacidades competitivas en los ‘90

En 1990 un doloroso acontecimiento sacude a toda la empresa: en un

accidente automovilístico muere don Fulvio Pagani. Los herederos y el
grupo fundador asumen el desafío de continuar la línea trazada por su
conductor. Desde 1993, Luis A. Pagani, hijo mayor de don Fulvio, ocupa la
presidencia y dirección de la compañía con una fuerte vocación de
liderazgo regional. Bajo esta conducción, Arcor logra una evolución en las
diversas áreas de la organización, reforzando la calidad, innovación, profesionalismo, integración,
ética y competencia que la caracterizan.
21

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

Debido a un contexto muy distinto, con el ingreso de compañías internacionales en el mercado local
con productos de clase mundial y dada las necesidades de internacionalización de Arcor, la nueva
dirección le otorga una impronta distinta a la empresa, orientándola más al marketing. Para 1995
Arcor había lanzado 300 productos nuevos al mercado, modificó casi el 100% de su packaging, creó
83 marcas nuevas y las apoyó con una intensa acción comunicacional y una inversión de más de 150
millones de pesos. La innovación en marketing se profundizó, al lanzar 100 productos nuevos por
año. En 1999 producía más de 1500 ítems, entre alimentos y golosinas. Hubo una búsqueda
permanente de nuevos mercados. Entre los cambios realizados está el diseño del packaging
(algunos de ellos en ¡16 idiomas!), el cambio de marca y la adaptación de las fórmulas al gusto de
los consumidores de los distintos países. Si bien este mejoramiento de los productos y packaging,
provocó un aumento de costos asociados a un consumidor más educado e internacional, Arcor
mantuvo el objetivo de cubrir los diversos estratos sociales con distintos productos y precios
competitivos para cada segmento.

En general, en todos los negocios de Arcor las barreras tecnológicas de ingreso pueden superarse
con inversión, por lo que las ventajas competitivas y estratégicas de Arcor son su red de distribución
minorista oficial, la cual ha desarrollado en los países que se ha establecido.

Dado que la competencia en la región se intensificó, producto de la entrada en juego de otras

empresas multinacionales, Arcor lleva a cabo varios proyectos significativos. En 1993 adquiere
Águila Saint, en 1994 levanta, en Colonia Caroya, la planta más grande y evolucionada de
Latinoamérica de chocolates. También inaugura una fábrica de galletitas, construye una planta para
la producción de cajas de cartón corrugado, y en Perú una fábrica productora de caramelos. En 1998
concreta la adquisición de la empresa chilena Dos en Uno, líder en golosinas de ese país. Arcor se
afianza en los países de la Comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Perú y Ecuador) y entabla
relaciones comerciales con los mercados del NAFTA (Tratado de Libre Comercio para América del
Norte). En 1999, instala en Brasil la más avanzada fábrica de chocolates de la región, que cuenta con
el mayor centro de distribución del país.

Con estas innovaciones, Arcor reafirma su decisión estratégica de posicionarse como un jugador de
productos de marca con buena posición de precios y continúa con mayor solidez su desarrollo
internacional, consolidándose como uno de los principales exportadores de golosinas de la región.

La empresa global

Desde el año 2000, ARCOR continuó con su política de expansión

internacional, instalando oficinas comerciales en Canadá (2001), España
(2002), Bolivia (2004), Venezuela (2004), Sudáfrica (2006) y China (2007).
Además, siguió con la internacionalización productiva inaugurando plantas
en diferentes partes del mundo.

Es importante destacar que en esta etapa, la empresa consolida una participación activa en el
desarrollo de diversas alianzas estratégicas con empresas mundiales de primera línea, a través de
22

Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

acuerdos de producción y comercialización, como Nestlé, Brachs’s, Danone, Bimbo, Coca Cola, Bagó
Laboratorios, entre otras.

Para lograr que la organización siga creciendo a la vez que se conserva su identidad, el área de
recursos humanos cuida la selección de su personal, especialmente de los líderes de cada unidad y
de aquellos que iniciarán su carrera en la compañía. A partir de un análisis del mercado laboral
identificaron las motivaciones del público joven: lo inspiran los desafíos, tiene interés en crecer y
desarrollarse, le gusta tener espacios de decisión y le da importancia al valor que pueda agregar con
su trabajo. Muchas de estas motivaciones están presentes en el ADN de Grupo Arcor, como su
condición de empresa argentina de trayectoria que ofrece múltiples oportunidades de desarrollo de
carrera, la búsqueda permanente de la innovación y la apuesta por nuevos proyectos. Para conciliar
las motivaciones de las nuevas generaciones con los valores que conforman la identidad del grupo,
implementaron un programa de jóvenes profesionales en el que un grupo de ingresantes tiene un
mentor que los acompaña, los forma en las tareas y fomenta su participación activa.

En la actualidad ARCOR se encuentra con una alta integración de sus recursos humanos calificados,
que permiten mejorar la gestión operativa de la empresa. Además, cuenta con la capacidad de
desarrollar ventajas competitivas específicas, comercialización creciente y distribución consolidada
en el interior del país y desarrollada al exterior. Es reconocida como una empresa líder en
Latinoamérica, respondiendo activamente a la demanda de consumidores de distintos lugares del
mundo. De esta manera llega con sus productos a más de 120 países con marcas reconocidas y
mantiene su compromiso de “darle sabor al mundo”.

UNIDAD III – TRABAJO PRÁCTICO Nº 3

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Comprender la importancia de la primera etapa del proceso de Administración Estratégica
en la definición del rumbo y en el desempeño organizacional, particularmente analizando
los valores organizacionales.
- Identificar y analizar expresiones útiles que permitan la definición de los componentes de
la misión organizacional.
- Definir, en función de la metodología correspondiente, objetivos de sistema y analizar y
redactar objetivos operativos.

BIBLIOGRAFÍA

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

- GUERRAS MARTIN, L. y NAVAS LÓPEZ, J. (2015). La dirección estratégica de la empresa. 5ta.

Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Cap. 1 (pág. 49 a 68) y Cap.3
- DE GIUSTI, E.; MOLLO BRISCO, G. y MAROSCIA, C. (2023). La difícil tarea de fijar objetivos
organizacionales. Artículo de la Cátedra.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1) Luego de leer el texto de Guerras Martin y Navas Lopez, hemos podido analizar la primera
etapa del proceso de Administración Estratégica, a la cual denominan “orientación futura
de la empresa”. Te proponemos trabajar alguno de los componentes de la misma:

a) ¿Consideran que luego de la reformulación que realizó la empresa en el Año 2021, el

enunciado de la misión institucional cumple con los lineamientos planteados por los
autores? Justifiquen analizando si la misma contiene todos los elementos.

b) Tomando en cuenta el enunciado que la empresa realiza en la página web sobre los
valores organizacionales ¿Considera que los mismos se ven reflejados en las acciones
que emprende Arcor? ¿Se enmarcan en los aspectos que Guerras y Navas sostienen
que hay que atender al momento de definirlos? Justifiquen.

2) En el paper de la cátedra “La difícil tarea de fijar objetivos organizacionales” hemos podido
analizar la definición de objetivos, los tipos de objetivos que pueden fijarse en las
organizaciones y una metodología para poder redactar los objetivos específicos. En base a
este texto, respondan:

a) ¿Cuál consideran que es el objetivo del sistema perseguido por el Grupo Arcor en la
actualidad? Justifiquen.

b) Analicen los siguientes objetivos específicos y determinen si cuentan con todos los
elementos de la metodología anteriormente mencionada.

Si su respuesta es negativa, por favor redacten correctamente el objetivo específico e

identifique sus elementos.
Si su respuesta es afirmativa justifiquen identificando sus componentes.

i. Objetivo 1: Incorporar 29 jóvenes al Programa de Jóvenes Emprendedores.

ii. Objetivo 2: Reducir los litros de consumo específico de agua durante el primer
semestre del 2023.

c) En función de los logros alcanzados por la empresa en el Año 2022, redacten un objetivo
específico por cada compromiso que consideran que la empresa se planteó en 2021
utilizando la metodología propuesta por Sallenave.

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Administración II
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ARCOR S.A. - Nacimos en Argentina, crecimos en Latinoamérica y nuestro

mercado es el mundo

La empresa Grupo Arcor, analizada en el trabajo práctico anterior,

comenzó elaborando caramelos hace 70 años y actualmente llega
a más de 100 países, contando con más de 45 plantas industriales
alrededor del mundo. Retomaremos este mismo caso (se sugiere
ver como "ayuda memoria": video institucional) y analizaremos la
situación de la empresa al día de hoy. Su trabajo actual lo lleva
adelante a través de 3 divisiones de negocio:

● Alimentos de consumo masivo: Elaboran productos alimenticios en las categorías de

alimentos, golosinas, chocolates, chocolates industriales, helados, galletas y suplementos.

● Agronegocios: con 5 unidades productivas, 7 tambos modelos y una planta de energía

eléctricas a partir de biomasa que produce fructosa, maltosa, glucosa, almidón de maíz,
subproductos para alimentación animal, azúcar, leche, sémola, alcohol etílico de cereales,
harina de maíz, aceite de maíz

● Packaging: a través de Cartocor y Converflex, lidera el mercado de cartón, papel y flexibles

en Argentina y cuenta con una fuerte presencia en la región. Produce cartón corrugado,
papel reciclado, papel virgen, envases de cartulina, bolsas de papel, envases flexibles,
extrusión de plásticos y bioplásticos, material POP, forestación.
La empresa trabaja con el propósito de hacer accesibles las tendencias en alimentación para que
todas las personas puedan vivir mejor. Por eso, desde sus inicios, mantiene el compromiso con la
calidad en cada paso y mira al futuro a través de una gestión sustentable, promoviendo la
prosperidad de las personas y preservando la sostenibilidad del planeta: el 57% de la energía que
utilizan es de fuentes renovables y además, generan 180 toneladas de papel y cartón reciclado por
año. Para esto, en 2021 han destacado algunos hitos, en el cual han realizado formalmente el
lanzamiento del propósito institucional y sus valores:

Misión Visión

“Brindar a las personas en todo el mundo la “Ser una empresa líder de alimentos y
oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas en Latinoamérica y reconocida en
golosinas de calidad, ricos y saludables, el mercado internacional, destacándonos por
transformando así sus vínculos cotidianos en nuestras prácticas sustentables y por nuestra
momentos mágicos de encuentro y capacidad de ingresar en nuevos negocios”.
celebración”.

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

Valores

● Diversidad: fomentamos una cultura interna diversa en la que la integración de

miradas diferentes es una oportunidad de crecimiento.
● Espíritu emprendedor: promovemos una cultura interna que estimula la iniciativa
para seguir creciendo.
● Cercanía con el consumidor y compromiso con la cadena de valor: Somos una
compañía cercana y comprometida con proveedores, colaboradores, accionistas,
clientes, consumidores y comunidad en general.
● Integridad: Logramos resultados a través de una conducta transparente, coherente y
responsable
● Vínculos humanos: promovemos un clima colaborativo y de cercanía, tanto dentro de
la empresa como con la comunidad en la que desarrollamos nuestra vida cotidiana.
● Calidad: Asumimos el compromiso de máxima calidad, escuchando la voz de nuestros
clientes y consumidores en cada etapa de la cadena de valor, para lograr la
experiencia que esperan con nuestros productos.
● Orientación a resultados: Nuestras acciones están orientadas al logro de resultados
que aseguren el crecimiento sustentable del negocio.
● Innovación: Integramos ciencia, investigación y creatividad para innovar en forma
continua en nuestros productos y servicios.

SUSTENTABILIDAD

Tal como plantean en sus valores, la empresa trabaja con la convicción de que el crecimiento
sustentable incluye a toda la cadena de valor. La sustentabilidad es entendida como un enfoque
integral que permite gestionar los riesgos y maximizar las oportunidades que emergen de la
actividad de la empresa y del vínculo con los grupos de interés, con el objetivo de generar valor
económico, social y ambiental en el largo plazo.

En 2021, como resultado de un proceso de planificación estratégica, desarrollaron una nueva

Política y Estrategia de Sustentabilidad 2030 para la compañía. Comprometidos con la Agenda de
Desarrollo Sostenible 2030, conciben un mundo en el que cada individuo tenga la oportunidad de
disfrutar alimentos de calidad, pequeños momentos de placer y un entorno cuidado. Para eso, la
empresa asumió 9 compromisos organizados en 3 pilares:

- Producir alimentos sustentables: Alimentación saludable y accesible, calidad en cada paso

y agricultura regenerativa.
- Promover la prosperidad de las personas: Inclusión, diversidad y equidad; bienestar laboral
y desarrollo de las comunidades y de la cadena de valor.
- Preservar la sostenibilidad del planeta: cuidado del agua; acción por el clima y la
biodiversidad y circularidad de los materiales.

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Estas son algunas de las actividades que Arcor desarrolla para lograr cumplir con estos pilares:

● Natural Break más accesible para todos: reformularon sus productos para que respondan
a las demandas actuales, armonizando lo nutritivo con el disfrute.
● Desarrollo de un nuevo Plan Estratégico de Calidad, que incluye 5 iniciativas estratégicas
con acciones específicas para mejorar la calidad en proveedores, cadena de
comercialización, experiencia en consumidores, y cultura de calidad corporativa.
● Desarrollo de productos frutihortícolas para abastecerse de materias primas garantizando
volúmenes, calidad e inocuidad minimizando riesgos climáticos.
● Capacitaciones en todos los niveles de la organización.
● Fortalecimiento de los Bancos de Alimentos: aportes financieros para la adquisición de
equipamientos y sistemas de gestión que optimicen la labor de los Bancos.

Te dejamos algunos de los logros alcanzados en función de los compromisos de la empresa:

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Para cualquier consulta adicional te recomendamos que visites la página institucional:

https://www.arcor.com/ar/

UNIDAD IV – TRABAJO PRÁCTICO Nº 4

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Aplicar las diversas herramientas de análisis interno y del entorno general y competitivo de
las organizaciones.
- Comprender la forma en que interactúan los distintos niveles de análisis que plantea la
bibliografía a la hora de tomar decisiones.

BIBLIOGRAFÍA
- GUERRAS MARTIN L. y NAVAS LÓPEZ J. (2015). “La dirección estratégica de la empresa”. 5ta
edición. Thomson-Reuters Civitas. España. Cap. 4, 5 y 6.

CASO 1: BYTEDANCE – El origen de Tiktok

ByteDance es una empresa que desarrolla aplicaciones para teléfonos móviles. Fue fundada en 2012
por Zhang Yiming, un empresario chino. Zhang se inspiró en compañías como Amazon y figuras como
Mark Zuckerberg. Admiraba las contribuciones que estas personas habían hecho y quería hacer algo
similar en China: crear algo global que trascendiera las fronteras y situara a China en el mapa
mundial de la tecnología.

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

Así es como ByteDance comenzó a diseñar aplicaciones populares en China. Sin embargo, su
verdadero impulso llegó unos años más tarde cuando se percató de una aplicación en Estados Unidos
llamada Musical.ly, que permitía a los usuarios crear videos cortos con música y se estaba volviendo
muy popular entre los adolescentes estadounidenses. En 2017, Zhang adquirió Musical.ly y la
reformuló en una nueva aplicación llamada TikTok, que se lanzó en Estados Unidos y se convirtió en
su trampolín hacia el mercado estadounidense.

TikTok se ha vuelto muy atractivo por varias razones. Permite crear videos de reacción y aplicar
diferentes clips de música o sonidos a los videos, que otros usuarios pueden remezclar. A la gente le
encanta la aplicación. Sin embargo, su verdadero éxito llegó en 2020 cuando estalló la pandemia,
como todos sabemos.

Para agosto de 2020, TikTok afirmaba tener más de 100 millones de usuarios activos mensuales en
Estados Unidos. El problema surgió cuando TikTok llamó la atención del gobierno estadounidense.
Los legisladores comenzaron a especular sobre si deberían analizar TikTok debido a los posibles
riesgos de tener una aplicación tan popular conectada a China. En ese momento, el entonces
presidente de Estados Unidos, Donald Trump, tomó dos decisiones: prohibir TikTok y obligar a
ByteDance a vender la aplicación a una empresa estadounidense. El mensaje detrás de esta acción
fue claro: el gobierno de Estados Unidos veía a TikTok como una amenaza.

Existen dos grandes preocupaciones en torno a la aplicación china. En primer lugar, está la cuestión
de los datos que TikTok posee sobre los usuarios estadounidenses. Consideremos toda la información
que compartimos con una aplicación en nuestros teléfonos: direcciones IP, ubicación y lista de
contactos. La preocupación radica en que en China existe una ley que permite al Estado solicitar a
las empresas privadas que entreguen información confidencial de manera confidencial, si se lo
solicitan. En otras palabras, China podría obtener datos de 100 millones de estadounidenses, y lo
haría legalmente.

El temor del gobierno estadounidense es que el gobierno chino pueda utilizar estos datos para espiar,
acosar o chantajear a ciudadanos estadounidenses. La otra gran preocupación se refiere al
contenido que se muestra en TikTok. Se trata de la moderación de contenido y de la posibilidad de
que el gobierno chino utilice TikTok para difundir información errónea o censurar cierto contenido,
influenciando así las opiniones de los estadounidenses.

Por su parte, la empresa que creó TikTok plantea que todas estas acusaciones son falsas y que nunca
ha entregado datos al gobierno chino ni ha manipulado a los estadounidenses. Se han contactado
con abogados y han presentado un plan que detalla cómo pueden continuar operando en los Estados
Unidos mientras abordan estas preocupaciones de seguridad nacional y permanecen en el país bajo
propiedad China.

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

El plan es realmente detallado. Describe cómo se almacenarán los datos de los usuarios
estadounidenses, cómo evitará el acceso a los empleados en China. Dice que habrá supervisión
especial y transparencia en torno a sus algoritmos de recomendación de contenido.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1) Al analizar el lanzamiento de TikTok en Estados Unidos, la empresa aplicó ciertas técnicas de

diagnóstico del entorno general con el objetivo de identificar potenciales riesgos. A la vista de los
resultados, podemos concluir que existieron diferencias en relación con lo proyectado.

Basándose en las dimensiones del Perfil Estratégico del Entorno General planteadas por Guerras
y Navas, en cuál o cuáles se evidencian diferencias entre lo planificado y lo que finalmente pasó?
Para realizar el análisis pueden basarse en la matriz que analiza los factores claves que se deben
tener en cuenta. (No tienen que desarrollar todas las dimensiones, solamente indicar en cuales
creen que se observan inconsistencias en el análisis y su justificación).

Tip: no se queden solo con la información del texto de más arriba. Busquen en la web que hay
mucho sobre el tema.

CASO 2: ¿MICROS VOLANDO?

Todo empezó con una nota relacionada con el día de los inocentes
(https://www.sirchandler.com.ar/2016/12/anunciaron-chevaflecha-la-aerolinea-chevallier-
flechabus/), hasta que en una reunión de Directorio de Flecha Bus uno de los socios dijo:

- ¿Qué les parece si nos metemos en el mercado de la aviación comercial nacional?

Al principio la mayoría puso cara de “esto es un chiste, ¿no?”. Pero con el correr de la reunión y de
las próximas semanas la idea empezó a tomar forma y cada día parecía menos descabellada.

La empresa tiene muchos años de experiencia en el transporte de pasajeros en el país, una marca
reconocida y de confianza y numerosos contactos en la industria. Pero conoce poco y nada del
mundo aeronáutico.

Llamaron al Gerente General de la organización y le comentaron el proyecto. Les dijo que conocía
una herramienta que les iba a permitir definir qué tan atractivo era un negocio antes de decidir
incursionar en él. Se ponía a trabajar al respecto y les presentaría sus conclusiones.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

La tarea es ayudar al Gerente General de Flecha Bus a construir el Modelo de las 5 Fuerzas,
siguiendo los pasos que se ven a continuación.
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Guía de Trabajos Prácticos 2023

1) Identificar el producto, mercado y la necesidad que se busca satisfacer:

________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________

2) Análisis de cada una de las 5 fuerzas. Vamos a dividirlo en tres partes:

a) Primero enunciar los actores presentes en cada fuerza.
b) Segundo, detallar cómo influye cada actor en cada fuerza, según la bibliografía de
la unidad.
c) Tercero, definir el nivel de intensidad de la fuerza.

Ejemplo: en el caso de la fuerza Intensidad de la Competencia Actual deberían detallar lo siguiente:

a) Enumerar los competidores directos ya presentes en la industria que encontraron.

b) Explicar cuál es la intensidad en la rivalidad de cada uno, definiendo el número de
competidores, el equilibrio entre ellos, el crecimiento de la industria, las barreras
de salidas, etc.
c) Establecer el nivel de intensidad. Pueden usar la escala BAJO, MEDIO, ALTO.

3) Establecer el atractivo del negocio como conclusión del análisis de las fuerzas realizado.
(Recordatorio: a mayor intensidad de las fuerzas, menor atractivo del negocio).

Para construir el modelo deberán basarse en sus conocimientos sobre el mundo de la aviación
comercial en Argentina y en sus habilidades googleando. Para ayudarlos en la marea de información
que existe en internet, dejamos unos links con información sobre algunas de las fuerzas del modelo.

Links:

Intensidad de la Competencia Actual

▪ https://www.infobae.com/economia/2023/03/24/transporte-aereo-el-mercado-de-
cabotaje-crecio-38-en-el-primer-bimestre-y-se-acerca-al-movimiento-previo-a-la-
pandemia/
▪ https://www.aviacionline.com/2021/06/informe-estado-del-mercado-aerocomercial-
argentino/#:~:text=brindar%20sus%20estad%C3%ADsticas.-
,Cuota%20de%20mercado,restante%2010%25%20(173.500)
▪ https://www.argentina.gob.ar/noticias/estadisticas-transporte-aereo-enero-2023

Poder de Negociación de los Proveedores

▪ https://www.aviacionline.com/2023/01/airbus-boeing-retrasos/
▪ https://www.aviacionline.com/2021/10/pese-a-las-quejas-de-la-cadena-de-suministro-
airbus-se-mantiene-firme-en-sus-objetivos-de-produccion/
▪ https://www.aviacionline.com/2023/04/airbus-negocia-grandes-pedidos-en-china-y-
crece-la-competencia-con-boeing/

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Administración II
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▪ https://www.aviacionline.com/2023/03/airbus-entrego-46-aviones-en-febrero/
▪ https://www.aviacionline.com/2023/03/airbus-y-boeing-buscan-mano-de-obra-en-india-
para-acelerar-las-entregas/
▪ https://aeromarket.com.ar/opinion/faltan-pilotos-pero-yo-no-logro-conseguir-trabajo/
▪ https://www.clarin.com/viste/como-estudiar-para-ser-piloto-de-avion-en-
argentina_0_ivmdL3piZ4.html

Entrada de Competidores Potenciales

▪ https://www.argentina.gob.ar/anac/transporte-aereo/aerocomercial/tr%C3%A1mites-
para-autorizaci%C3%B3n-aprobaci%C3%B3n-de-vuelos/Autorizaci%C3%B3n-Empresas-
Operar-Servicios-Transporte-Aerocomercial

CASO 3: ANALIZANDO CADENAS DE VALOR

En la actualidad, más del 80% de las personas busca e investiga en internet antes de comprar algo.
En el caso que tengamos ganas de ir a tomar un café, podríamos buscar algo del estilo “mejores
cafeterías en Buenos Aires” y tendríamos un resultado como el siguiente:

https://www.tripadvisor.com.ar/Restaurants-g312741-c8-Buenos_Aires_Capital_Federal_District.html

Al momento de armar este TP, Starbucks se encontraba en el puesto 23

A continuación, detallamos la cadena de valor correspondiente a Starbucks con sus actividades

principales y de apoyo

Actividades Principales:

1. Logística Interna: Recepción, almacenamiento y distribución de los granos de café y otros insumos
necesarios para la operación de las tiendas de Starbucks.

2. Operaciones: Tostado, molienda y preparación de bebidas de café, té y otros productos

alimenticios y de consumo para su venta al público en las tiendas de Starbucks.
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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

3. Marketing y Ventas: Publicidad, promoción y venta de los productos y servicios de Starbucks a

través de sus tiendas físicas. Llevar adelante el concepto de experiencia de cliente basado en la
calidad del producto, la atención, la ambientación de los locales y la innovación en el menú.

4. Servicio Postventa: Atención al cliente, gestión de devoluciones y resolución de problemas

relacionados con los productos y servicios de Starbucks.

Actividades de Apoyo:

1. Infraestructura: Adquisición y mantenimiento de las instalaciones físicas y los sistemas de

información necesarios para la operación de las tiendas de Starbucks.

2. Gestión de Recursos Humanos: Selección, contratación, formación y retención de los empleados

de Starbucks.

3. Desarrollo Tecnológico: Desarrollo y mejora de los sistemas de información y tecnología utilizados

por Starbucks para la gestión de sus tiendas y la atención al cliente.

4. Abastecimiento: Adquisición y negociación de los granos de café y otros insumos necesarios para
la operación de las tiendas de Starbucks.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1) Según los comentarios de las personas que fueron a tomar café a Starbucks dentro de la
página de TripAdvisor, ¿cuáles de las actividades generan más valor en los clientes?
¿Coinciden con las actividades que la empresa identifica como principales?

2) Analizando las opiniones que tienen las cafeterías que se encuentran en los primeros
puestos del ranking, ¿qué actividades debería mejorar Starbucks para generar mayores
ventajas competitivas y escalar hasta el top 3 de cafeterías de la Ciudad?

UNIDAD V – TRABAJO PRÁCTICO Nº 5

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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Reconocer y comprender diferentes tipos de estrategias competitivas que pueden orientar

el accionar de las organizaciones.
- Comprender el concepto de ventaja competitiva, su relación con la estrategia y los factores
determinantes para su creación y sostenimiento en el tiempo.
- Identificar y analizar las tipologías de estrategias corporativas que puede formular una
organización de acuerdo con la dirección de desarrollo que desee enfrentar.
- Comprender, examinar y aplicar los criterios para la evaluación y selección de estrategias
organizacionales.

BIBLIOGRAFÍA

- GUERRAS MARTIN, L. A. y NAVAS LÓPEZ, J. E. (2015). La dirección estratégica de la empresa.

5ta. Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Caps. 7, 9 y 14 (pág. 533 a 545).

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS Y LA RESOLUCIÓN GRUPAL

1. Analizando lo mencionado en el caso propuesto respecto a los comienzos de Zara, responda:

A. ¿Cuál cree que era la estrategia competitiva por la que optó Amancio Ortega al crear la
empresa? ¿A partir de qué fuente/s logró sustentar esta estrategia?
B. Entendiendo que el éxito de dicha estrategia resultó posible a partir de la generación de
una ventaja competitiva diferencial, ¿en qué factor/es considera que se originó tal ventaja?
Justifique.
2. Luego de casi 50 años de operar en el mercado, ¿cree que actualmente la ventaja competitiva de
Zara radica en los mismos elementos? Y su estrategia competitiva, ¿ha cambiado? Fundamente su
respuesta para ambos casos.

3. Guerras Martin y Navas López en su libro “La dirección estratégica de la empresa” hacen
referencia a diferentes estrategias corporativas por las que pueden optar las organizaciones. ¿Con
cuál de ellas podría relacionarse el avance internacional que Zara ha tenido a partir de 1988? ¿Qué
cuestiones identifica en el texto vinculados a tal estrategia que permitirían justificar su respuesta?

4. Zara es la marca emblema de Inditex, sin embargo, este grupo empresario, cuenta con otras
unidades de negocio tales como Zara Home y Pull & Bear. Tomando en cuenta lo establecido en el
texto respecto a éstas:

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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

A. ¿Qué tipo de estrategia corporativa considera que se ha elegido al lanzar Zara Home? ¿Por
qué? ¿Cree que esto podría traer aparejado ciertos riesgos? ¿Cuáles?
B. ¿Considera que la introducción de la marca Pull & Bear estuvo vinculada a una estrategia
corporativa de integración? ¿Por qué?

5. Imagine que Ud. y su equipo forman parte del grupo de asesores de la nueva presidenta y el nuevo
CEO de Inditex y deben efectuar su recomendación respecto a la opción estratégica de
diversificación vinculada al lanzamiento de una nueva marca “Zara TEC®”. Durante el proceso de
evaluación ya se ha corroborado que dicha estrategia sería adecuada y factible, resta analizar si esta
alternativa resulta o no aceptable. De acuerdo con lo mencionado en el caso y lo planteado por la
bibliografía, ¿cuál sería la recomendación realizada? Justifique su respuesta.

BONUS TRACK PARA EL DEBATE EN CLASE:

En el cuadro detallado a continuación se presentan una serie de acciones desarrolladas por

diferentes compañías. Analícelas y procure identificar con qué estrategia corporativa podría estar
asociada cada una de ellas y marque su decisión con una “X”. Luego precise con qué tipo de
estrategia dentro de esa clasificación la relaciona y justifique su respuesta.

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ZARA1: EL MODELO DE NEGOCIO QUE REVOLUCIONÓ LA MODA

Seguramente, si caminás por alguna de las grandes ciudades del mundo te vas a encontrar con una
tienda de Zara. Se trata de una de las marcas más reconocidas de la industria textil en la actualidad.
Sin embargo, este alcance internacional se fue consolidando a lo largo de varias décadas y luego de
un proceso paulatino de fidelización de los clientes.

Zara pertenece al grupo Inditex, propiedad del español Amancio Ortega. Fue fundada en 1975, y
hoy en día, es la empresa del segmento fast fashion más famosa en todo el mundo, que llegó a
consolidarse líder en su rubro pasando de comercializar sus productos en una pequeña ciudad de
España a estar presente en todos los continentes.
Zara representa el motor de cambio dentro del mundo de la moda, por ofrecer tendencias e
inspiración al alcance de todos. Esta marca afirma que, su razón de ser es proporcionar a cada
persona, sea quien sea, la moda que merece: actual, inspiradora y producida de manera
responsable. Con esta relación extremadamente cercana a los clientes, los diseñadores de Zara
responden de manera instintiva a sus necesidades cambiantes, atentos a las últimas tendencias y a
un feedback permanente para ofrecerles nuevas propuestas en el lugar y el momento adecuados.

Los orígenes de la empresa

Amancio Ortega abrió la primera tienda de Zara en La Coruña, Galicia, España. El nombre se originó
por puro azar ya que, al no poder nombrarlo Zorba (por la película Zorba, el griego) inventó el
nombre que lleva hasta el día de hoy. La tienda se dedicaba a producir y vender indumentaria a
precios accesibles, teniendo como premisa un modelo de negocio basado en las tendencias del
momento, con gran rotación de stock y a bajo costo gracias a los altos niveles de eficiencia
alcanzados tanto en el proceso productivo como en la comercialización.

El éxito fue tan rápido que fue posible invertir en un gran centro logístico en 1984 para organizar
aún mejor la fabricación y la entrega de prendas y a la vez lograr reducir el costo de varios factores
asociados a la producción. Ortega decidió por ese entonces crear el holding2 Inditex, que hoy agrupa
distintas marcas entre las cuales Zara es la marca insignia. De esta forma, Zara presentaba productos
de moda similares a los de alta gama, ya que poseía la flexibilidad necesaria para responder
rápidamente a los cambios que dictaba la moda y ajustar su capacidad productiva, pero a un precio
que se mantenía bajo y le permitía acceder a un gran segmento de la población. Con este modelo,
no tardó en expandirse por toda España, lo que le permitió generar aún importantes economías de
escala.

1
En el texto presentado, con fines exclusivamente pedagógicos, se han realizado adaptaciones que no necesariamente se
corresponden al caso real de la empresa. No obstante, si el/la estudiante lo estimase necesario podrá recurrir al sitio oficial
del grupo empresario https://www.inditex.com/itxcomweb/es/home
2
Sociedad que posee o controla la mayoría de las acciones de un grupo de empresas.
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A diez años de esa primera tienda decidió cambiar el diseño, la fabricación y el proceso de
distribución para reducir los plazos de entrega y lograr una rápida adaptación a las nuevas
tendencias. Las tecnologías comenzaron a ocupar un lugar más importante, como así también los
grupos de diseñadores en cada una de las prendas fabricadas.

En 1988 la marca abrió su primera tienda en Oporto, Portugal, dando por inaugurada la apertura
internacional. Dado que la empresa había alcanzado altos niveles de eficiencia en estos mercados y
que contaba con los recursos necesarios para satisfacer un aumento de la demanda, decidió avanzar
sobre otros y le siguieron Estados Unidos y Francia. Para la década de 1990, Zara ya contaba con
tiendas en México, Argentina, Grecia, Suecia y Bélgica. En los 2000, Zara llegó a Japón, Singapur,
Rusia, Malasia, China, Marruecos, India, Sudáfrica, Australia y casi toda Latinoamérica.

¿Cómo es la actualidad de Zara?

● Fast fashion y experiencia digital
Zara es ejemplo paradigmático del concepto de fast fashion o moda instantánea, al cambiar las
colecciones cada semana en lugar de cada tres meses, ofreciendo una variedad de productos casi
infinita que genera en los consumidores la adquisición de mucho en poco tiempo. Para fortalecer
este modelo, un factor clave ha sido la innovación, no solo en términos de tecnología sino también
de gestión del proceso en sí. Si bien este modelo en la actualidad tiene detractores, replicado a gran
escala, generó que Zara sea el gigante de la venta minorista de indumentaria que es hoy.

Por lo tanto, su modelo de negocio se basa en ciclos cortos de fabricación y distribución, aplicando
la lógica de “just in time”3 que permite llevar adelante una estrategia de “respuesta rápida” y en el
desarrollo de una gran variedad de diseños (se calcula que son 12.000 nuevos diseños por año) que
posibilitan una mejor adaptación a una amplia variedad de gustos y necesidades específicas de sus
clientes. Para completar el círculo, Zara busca consolidar tiendas físicas en zonas exclusivas de cada
ciudad, lógica seguida por otras empresas del rubro como H&M, una de sus principales
competidoras, pero, en paralelo, ha invertido en tecnologías para mejorar la experiencia de e-
commerce, y ello le ha permitido acceder a 106 mercados en los antes que no tenía presencia y,
actualmente ha logrado estar presente en 213 países.
● El cliente en el centro
La prioridad de Zara es la experiencia mejorada del cliente, integrando diseño, fabricación,
distribución y venta, en otras palabras, Zara logra la identificación de las necesidades de sus clientes
y posee la capacidad para satisfacerlas. Ha transformado su retail de forma tal que no hay una sola
experiencia, sino que es posible elegir la más conveniente: un cliente puede acercarse a escanear
los productos y pedirlos de forma online en otras tiendas, combinado espacio físico y digital. Se trata

3
Just in time es el nombre que Kiichiro Toyoda otorgó a la visión pionera de producir solamente lo necesario,
en el momento oportuno. Se trata de una metodología de producción que busca aumentar la eficiencia y
reducir los costos a través de la reducción o eliminación de desperdicios en el proceso.
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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

de una forma de integrar lo offline y lo online, cuyo éxito representa más del 70% de los ingresos
del grupo Inditex. Sin embargo, para poder implementar este giro, Zara ha tenido que crear equipos
interdisciplinarios e interdepartamentales que permitan agilizar los procesos, explotar el potencial
creativo y facilitar la detección de nuevas oportunidades.

En sus inicios, Zara tenía un posicionamiento claro, basado en ropa de tendencia a buen precio. Hoy
en día, y a pesar de que el precio ya no es tan barato como lo era antes, todavía persiste esta idea
en la mente de los consumidores.

En cuanto a la tecnología, Zara se caracteriza por aplicar la identificación por radiofrecuencia o RFID,
para crear una experiencia de compra integrada, en la que se utilizan canales digitales como punto
de contacto independiente de los de las tiendas físicas. Un chip notifica al almacén inmediatamente
para que el artículo pueda ser reemplazado, en lugar de revisar el inventario de manera física, lo
cual favorece cuando se desea comprobar la disponibilidad de algún producto o los puntos
automatizados de recogida de pedidos online y la entrega de estos en el mismo día. En cuanto a la
publicidad, la política es la de invertir lo menos posible dado que no hay un competidor a la altura:
su estrategia es simple pero efectiva, ya que se trata de explotar al máximo su nombre en las calles
más importantes del mundo y los polos comerciales más renombrados.

Zara es ejemplo de innovación a lo largo del tiempo, y se ha convertido en un referente en el

mercado minorista, haciendo a su fundador el hombre más rico de España con un patrimonio que
supera los 50 millones de dólares. Su propuesta de valor es combinar estilo y elegancia con
austeridad y simpleza, vistiendo a gente en todo el mundo. Inditex nació con la ambición de crear
moda de calidad con estilo y a un precio razonable que ayudase a mejorar la vida de las personas,
no obstante, han ampliado sus límites y hoy en día se encuentran convencidos que muchos de los
retos sociales, económicos y medioambientales a los que se actualmente enfrenta el mundo son
más urgentes que nunca. En este momento en el que, guiados por la aspiración y la pasión de crear
moda, dan un nuevo paso y están decididos a seguir innovando y a mejorar su eficiencia, pero con
el objetivo adicional de ejercer una influencia positiva en las personas y en el planeta.

El grupo Inditex
En 1985, Industria de Diseño Textil S. A., Inditex, fue creada como una empresa holding para Zara y
sus plantas de fabricación. Al poco tiempo se convirtió en una empresa líder en el sector con sede
en España y presencia en todo el mundo. Desde su nacimiento en 1975 ha crecido hasta convertirse
en uno de los mayores grupos de moda del mundo. Empresa referente de la moda, su visión se
encuentra asociada a la búsqueda del reconocimiento por su compromiso con la sostenibilidad y la
responsabilidad social corporativa. Se esfuerza por ser líder en innovación y por ofrecer una
experiencia de compra única y satisfactoria para sus clientes. Su misión por otro lado es ofrecer
moda y calidad al mejor precio, adaptándose constantemente a las necesidades y deseos de sus
clientes. La empresa tiene una fuerte orientación al cliente y está comprometida con la excelencia
en el servicio, la innovación y, como ya se ha mencionado, a la sostenibilidad.

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Administración II
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El Grupo se ha desarrollado a través de un modelo de negocio que se apoya en cuatro sólidos pilares:
una propuesta de moda única, una experiencia de compra diferencial, un equipo extraordinario y la
aplicación de prácticas responsables en todas las fases de su actividad. Por otro lado, este modelo
consta de cuatro fases principales: el diseño; la fabricación y el aprovisionamiento; la logística y la
distribución y, finalmente, las tiendas y canales de venta online; y, por último, considera como un
factor clave para que resulte efectivo, las buenas relaciones con sus grupos de interés. Estos son
aquellas entidades o colectivos relacionados con Inditex, tanto a lo largo de su cadena de valor,
como en el entorno en el que desarrolla su actividad y que, al mismo tiempo, tienen la capacidad
de influir en la compañía con sus decisiones y opiniones. Así, dentro de su modelo de negocio,
incluyen entre sus grupos de interés a: clientes, empleados, proveedores, accionistas, la comunidad
en su conjunto y entidades asociadas al medioambiente.
El grupo Inditex posee más de 5500 tiendas, presencia en los 5 continentes y más de 165.000
empleados. Además de Zara, el grupo cuenta con siete diferentes formatos y marcas como
Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home. A través de una amplia gama
de categorías y propuestas, su objetivo es acompañar de manera responsable al estilo de vida que
demandan sus consumidores.

Cada una de las marcas tiene una personalidad, imagen y oferta únicas e independientes. Sin
embargo, comparten un modelo de negocio único y sostenible de Inditex, en donde siempre coloca
al cliente en el centro de todas sus decisiones. Cada una de las siete marcas tienen una personalidad
única y cuenta con un equipo de diseño propio. Todas ellas tienen independencia para desarrollar
los estilos y prendas que más encajan con sus perfiles.

Pull & Bear, fundada en 1991, fue creada con el propósito de satisfacer las necesidades de los
jóvenes amantes de la moda. Las tiendas de esta marca son instalaciones creativas, generalmente
hechas con objetos reciclados, con el objetivo principal de crear un espacio cómodo donde los
clientes jóvenes pueden disfrutar de pasar el tiempo. Es una marca centrada en los jóvenes. Empezó
con moda masculina, aunque en la actualidad cuenta también con una línea femenina. Se centra en
la moda juvenil y desenfadada, comprendida entre los 14 y los 30 años, con un estilo muy urbano.
Pull & Bear en apenas unos años, detectó cómo nacía un nuevo tipo de consumidor, con un estilo
menos casual-clásico y más streetwear.

Bershka es una marca que se mueve entre la música y la comunidad social. Busca una experiencia
creativa y envolvente con la que conectar a la juventud urbana más cool con las tendencias
emergentes y convertirlas en virales. La marca tiene tres líneas -Bershka chica y chico, y la línea
adolescente BSK- con las que abarca diferentes estilos y combina prendas de uso diario con
propuestas especiales y de tendencia.
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Massimo Dutti es el paradigma de una visión depurada de la elegancia natural en el mundo de hoy.
Crea moda sofisticada con la que responder a las demandas de gente urbana e independiente para
la que un estilo de calidad es el reflejo de una vida de calidad. Se unió a Inditex en 1991, nació como
firma de moda masculina y en 1995 lanzó la línea incorporando a sus diferentes colecciones la idea
de refinamiento característica de la marca.

Zara Home, fue fundada en 2003 y es una marca especializada en los últimos diseños para el hogar.
Con la creación de Zara Home, Inditex apostó por la extensión de su línea de negocio hacia un
producto completamente diferente centrado en colecciones para el hogar. En busca de aumentar
aún más la rentabilidad y ganar un mayor status, con esta marca el grupo empresario optó por
cambiar el posicionamiento ya que Zara Home no es considerado “barato” sino “buen precio”. Zara
Home ofrece diseño, calidad y artículos novedosos para el hogar a precios competitivos.
Oysho surgió en 2001 y se trata de una marca deportiva y de tiempo libre comprometida con la
innovación, la calidad y la sostenibilidad. Ofrece una amplia variedad de colecciones técnicas
diseñadas para conseguir el máximo rendimiento y comodidad a la hora de entrenar.
Stradivarius, es una marca que apuesta por el estilo perdurable y transforma las últimas tendencias
en una moda que permite a las personas expresarse con comodidad. Nació como una empresa
familiar y se unió a Inditex en 1999. Sus equipos de diseño, con profesionales apasionados y siempre
abiertos al cambio, trasladan las tendencias actuales a estilos propios e innovadores en un contexto
de tendencias en constante evolución.

El futuro de Zara y del grupo empresario

El 1 de abril de 2022 se produjo la llegada a la presidencia de Inditex de Marta Ortega, la hija de su

reconocido fundador. Esta renovación no estuvo exenta de voces críticas, sin embargo, los
resultados obtenidos por el gigante textil bajo esta nueva gestión, compartida con el también
recientemente designado Oscar García Maceiras, consejero delegado y CEO, ha batido récords
históricos de ventas y beneficios. En su ejercicio 2022-2023 Inditex, registró un beneficio neto
inédito de 4.130 millones de euros, lo que supuso un incremento del 27% respecto al año anterior
y las ventas alcanzaron los 32.569 millones de euros, que representaron un 18% por sobre 2021.

En base a estos buenos resultados y atendiendo a las oportunidades que ofrece la revolución digital,
el nuevo CEO de Inditex cree que puede ser oportuno implementar una estrategia agresiva de
diversificación y lanzar una nueva unidad de negocio denominada “Zara TEC®” orientada al diseño
y fabricación de teléfonos celulares, relojes inteligentes, tablets, notebooks y todo tipo de gadgets
tecnológicos. Las evaluaciones preliminares de esta potencial estrategia respecto al grado de
consistencia o adecuación con la orientación general que posee la empresa, así como a la factibilidad
financiera y a la disponibilidad de recursos, han sido positivos, sin embargo, un equipo especial de
asesores se encuentra analizando cuáles podrían ser las consecuencias que acarrearía asumirla.
Inicialmente y en función al análisis de ciertos ratios e indicadores, si la estrategia fuese exitosa, la
creación de valor podría ser exponencial, sin embargo, de fracasar, el riesgo financiero sería alto y
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Guía de Trabajos Prácticos 2023

los rendimientos positivos alcanzados en el último período no serían suficientes. Por otro lado, otro
factor a considerar sería el riesgo político que esta nueva línea estratégica podría generar ya que
este tipo de productos están formados por elementos como el zinc, el cobre, el hierro o el aluminio,
metales preciosos como el oro, el platino, la plata y el coltán, así como diferentes tipos de plásticos
y de vidrio y, la industria minera es la principal proveedora de estas materias primas. Su extracción
y refinamiento constituye una actividad con un impacto ambiental y paisajístico muy grande y
escasamente renovable.

UNIDAD VI – TRABAJO PRÁCTICO Nº 6

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Definir y comprender los alcances y la importancia de los procesos de planificación y de

control estratégico.
- Identificar, analizar y efectuar diferentes tipos de control estratégico a fin de evaluar las
estrategias desarrolladas y tomar decisiones en consecuencia.
- Reconocer las conductas o actividades que resultan fundamentales para favorecer la
efectividad de la implementación estratégica y los procesos de transformación.

BIBLIOGRAFÍA

- GUERRAS MARTIN, L. A y NAVAS LÓPEZ, J. E.(2015). La dirección estratégica de la empresa.

5ta. Edición. Ed. Thomson-Reuters Civitas. Caps 16.
- BURBANO RUIZ, J. E. (2011). Presupuestos. Un enfoque de direccionamiento estratégico,
gestión y control de recursos. 4ta edición. Mc. Graw Hill. Cap. 1
- KOTTER, J. P (2011). Liderar el cambio: por qué fracasan los intentos de transformación.
Harvard Business Review.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS Y LA RESOLUCIÓN GRUPAL

CASO: INDITEX - SIETE MARCAS. UN MISMO PROPÓSITO

1. Antes de comenzar con el análisis del caso propuesto, resulta útil realizar un breve repaso sobre
algunos conceptos clave que subyacen a distintas situaciones que se plantearán más adelante.
Defina entonces brevemente:

A. ¿Por qué es necesaria la planificación estratégica y cuáles son las actividades que
involucra?

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

B. ¿A qué se hace referencia cuando se alude a la función de control y qué implica realizar
un control estratégico? ¿Cuáles deberían ser sus características para que resulte eficaz?
C. ¿Qué es un presupuesto y por qué resulta importante al llevar adelante el proceso de
administración estratégica?

2. Luego de la revisión conceptual realizada, lea y analice la denominada “Situación N°1”, y

responda: ¿qué tipo de control considera que realizó la empresa? ¿Es pertinente y consistente el
comentario que se detalla luego de realizar ese control? ¿Por qué?

3. Analizando la “Situación N°2”, ¿por qué cree que la situación presupuestada finalmente difirió
de la real? ¿Qué causas cree que pudieron generar esos resultados? ¿Estima que es necesario
adoptar alguna medida correctiva? Justifique su respuesta.

4. Realice un control estratégico y de medición de resultados a partir del caso que se presenta
como “Situación N°3”. ¿A qué conclusiones podría arribar? ¿Qué medidas correctivas adoptaría
en función de éstas?

CASO: ¿LIDERANDO EL CAMBIO EN INDITEX?

5. ¿Cree que el Sr. Oscar García Maceiras plantea su discurso de acuerdo con los lineamientos
desarrollados por Kotter en su artículo “Liderar el Cambio”? ¿Cuáles de ellos considera que
tiene/n mayor preponderancia y cuáles se omiten? ¿Qué razones cree que podría justificar que
el CEO haya optado por ello?

INDITEX: SIETE MARCAS. UN MISMO PROPÓSITO

Yes, Inditex again!

El Grupo Inditex es una familia de siete marcas comerciales: Zara, Pull&Bear, Massimo Dutti,
Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home. Todas ellas comparten un mismo propósito: ofrecer a sus
clientes en los más de 200 mercados en los que están presentes una propuesta de moda inspiradora,
de calidad y producida de manera responsable.

La visión de la empresa está presente en cada una de las decisiones que toman sus directivos: “Ser
la empresa líder en el sector de la moda a nivel mundial, reconocida por su excelencia en la gestión
y por su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa”. Por su parte, la
misión de la empresa subyace en “adelantarse a la moda y crear nuevos diseños, ofreciendo
productos a un precio acorde con su calidad, que puedan satisfacer la demanda de nuestros
clientes”. Asimismo, sus valores están definidos como: el espíritu emprendedor, el inconformismo,
la innovación, la inclusión, la humildad y la ética en cada una de sus actividades. El modelo único de
negocio abarca todas las etapas que van del diseño de sus productos hasta su puesta a la venta en
tiendas y plataformas online. Este ha permitido, en solo unas décadas, convertir un pequeño taller

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Administración II
Guía de Trabajos Prácticos 2023

de confección en La Coruña en líder mundial de la distribución de moda, apoyándose en cuatro

pilares:
● El primero de ellos es su capacidad para ofrecer, temporada a temporada, una propuesta
de moda única, construida a base de creatividad, emoción, innovación, calidad y, muy
especialmente, de una permanente actitud de escucha de las necesidades y deseos de sus
clientes.
● Inditex se esfuerza cada día para que sus clientes accedan a esa propuesta de moda
excelente a través de una experiencia de compra cada vez más atractiva, tanto en sus
tiendas como en los canales online de las siete marcas del Grupo.
● El factor clave que explica el desempeño de su modelo de negocio es el extraordinario
equipo que lo hace posible. Inditex está formado por más de 160.000 personas apasionadas
y curiosas, motivadas por el deseo de superarse y crecer todos los días con independencia
de su ubicación concreta o tarea profesional. Cuidar su talento, a través de formación
continua y oportunidades de crecimiento, es una obsesión para ellos.
● El último pilar sobre el que se asienta su modelo de negocio es la sostenibilidad y la
responsabilidad social empresaria. Inditex, que nació con la ambición de crear moda de
calidad y diseño a un precio atractivo, cuenta con una estrategia integral de sostenibilidad
desde 2001.

Actualmente la empresa se encuentra inmersa en su plan estratégico 2030, sobre el cual ha

desarrollado un conjunto de objetivos estratégicos que guían su accionar. Algunos de ellos se
muestran a continuación:
● Ser la empresa líder global en ventas de indumentaria.
● Realizar un consumo de 100% de energía renovable en sus operaciones.
● Impulsar el lanzamiento de nuevas marcas, acordes a las tendencias del mercado.
● Optimizar la experiencia del cliente.
● Preservar el talento y el compromiso de sus empleados.

Ejecutando y controlando la estrategia….

Situación N° 1
A continuación, se presenta el presupuesto económico formulado por la empresa para el año 2023
y el estado de resultados 2023 a los fines de comparar la situación proyectada con la situación real.
La empresa planteó como objetivo anual disminuir el margen de costos de mercadería vendida en
un 20% para el año 2023 con respecto al 2022. Para ello, la compañía lanzaría una nueva línea de
indumentaria de producción más rápida y económica, pero que sería fabricada con máquinas de
excesivo gasto energético y no renovable.

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Administración II
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Analizando la situación se observa que la empresa presupuesta disminuir un 20% el margen de costo
sobre ventas, y que efectivamente fue logrado. Habiendo alcanzado ese umbral, no merece mayores
comentarios.

Situación N° 2
En este caso se presentan algunas medidas y partidas financieras y económicas de la empresa
presupuestadas y reales para el año 2023. Debe tenerse en cuenta que la compañía planteó como
objetivo financiero anual, obtener una ROA4 del 10% en el año 2023. Para ello, adoptó como política
no lanzar productos nuevos este año, disminuir los stocks de productos que quedaban en
inventarios y reducir los gastos en I&D.

4
Return on assets (ROA), también conocido como rentabilidad económica, es un indicador financiero que nos muestra la
rentabilidad de los activos totales de la empresa, por lo tanto, es un indicador de rendimiento. La forma más usual de
calcularlo es Utilidad operativa / Activo.
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Analizando la situación se observa que la empresa presupuesta arribar a una ROA del 10%, no
obstante, esa situación no se materializó en la realidad.

Situación N° 3
El grupo Inditex se ha mostrado preocupado por el creciente incremento de demanda de la empresa
H&M en el sector. El gerente general, comenta que esto se debe a que H&M comercializa
indumentaria a un menor precio y de una calidad inferior, obteniendo así un mejor margen de
ganancias y demanda. Es por ello, que para el año 2023 el grupo ha decidido lanzar la marca Lefties.
Ofreciendo estas prendas de menor calidad, pero a un menor precio.

Se presenta a continuación la distribución del mercado a fines de 2021 y 2022 y lo que ocurrió
finalmente al cierre de 2023 luego de lanzada la nueva marca.

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

¿LIDERANDO EL CAMBIO EN INDITEX?

A continuación, se presenta una carta confeccionada por el consejero delegado de la sociedad5
Oscar García Maceiras, en la sección de “Estado de información no financiera” en la memoria anual
de Inditex.

“Queridas amigas y amigos de Inditex:

En esta primera ocasión en la que me dirijo a vosotros, quisiera comenzar compartiendo mi ilusión
por el reto que he asumido como Consejero Delegado de Inditex. Desde que en 1963 Amancio Ortega
puso las bases de la empresa que hoy somos, nuestro Grupo ha contado con una filosofía y enfoque
de negocio propios, únicos en toda la industria textil. Este estilo está presente en todos y cada uno
de los ámbitos de nuestra actividad y constituye, junto al talento y compromiso de nuestros equipos,
el principal activo de lo que somos y seguiremos siendo en el futuro. De esta cultura corporativa ha
sido partícipe Pablo Isla, sin cuya excelente labor a lo largo de los diecisiete últimos años,
desarrollando ideas y asumiendo los riesgos coyunturales del negocio, no podría entenderse bien
Inditex.

Inditex ha sido capaz de anticiparse a cada uno de los ciclos por los que ha atravesado la industria
textil. La explicación de esta capacidad para adelantarse una y otra vez a las condiciones del mercado
reside en una permanente y sincera conexión con el mundo real de la moda, con una aparente
sencillez que asombra a quienes no están familiarizados con nuestra personalidad. Este modelo de
negocio es fruto de una intensa combinación de esfuerzo colectivo, talento, creatividad, carácter
innovador, dinamismo, eficiencia y flexibilidad; una enraizada cultura propia que huye siempre de
las zonas de comodidad.

5
Cargo y persona en la que se delegan casi todas las atribuciones del consejo de administración en las sociedades
españolas. A veces utilizan incorrectamente este nombre el o los administradores únicos. En las grandes empresas se
utiliza en ocasiones para cubrir un nivel del escalafón y entonces se hace compatible con el cargo de 'presidente ejecutivo'
o 'director general'. Usualmente puede reconocerse con la denominación de CEO – “Chief Executive Officer”.
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Inditex cuenta con un modelo de negocio capaz de ajustarse a cualquier entorno, una presencia
internacional con un sólido enfoque estratégico, una amplia propuesta de moda con un equilibrio
óptimo de canales en cada geografía y un uso de la innovación tecnológica que nos aporta
capacidades diferenciales y que nos ha permitido extender nuestro liderazgo también al ámbito
digital, haciendo que nuestras ventas por internet supongan ya más de un cuarto del total.

Partimos, por tanto, de una posición privilegiada a la hora de afrontar los retos de un sector que
hace frente a uno de los periodos históricos de mayor transformación. Lejos de acomodarnos en lo
alcanzado hasta ahora, en Inditex hemos llegado a este momento preparados para seguir liderando
nuestro sector y, en consecuencia, colaborando para generar un impacto positivo en cada lugar
donde operamos.

Con este propósito, seguiremos:

● Anteponiendo valores como el respeto, la inclusión, la igualdad, el rechazo a cualquier forma
de discriminación, la diversidad, y la integración a cualquier otra consideración. Estos
valores suponen una de nuestras mayores fortalezas.
● Tener en claro siempre cuál es nuestra visión, guía de nuestros actos y esfuerzos. ‘Ser la
empresa líder en el sector de la moda a nivel mundial, reconocida por su excelencia en la
gestión y por su compromiso con la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa’
● Incorporando la sostenibilidad en todos nuestros procesos y decisiones, y persiguiendo que
nuestra actividad se desarrolle en un entorno más limpio, más solidario y justo. Con esta
finalidad, hemos asumido ambiciosos compromisos en materia de sostenibilidad y seguimos
trabajando para anticipar lo antes posible su consecución. Merece la pena destacar que nos
hemos comprometido a tener cero emisiones netas en 2040, una década antes de lo previsto
anteriormente, lo que supone tanto un esfuerzo por reducir las emisiones propias como la
cooperación incuestionable de todos nuestros proveedores.
● Impulsando que la actividad de nuestros proveedores tenga un impacto positivo en las
comunidades en las que operan. Trabajamos en siete áreas de impacto prioritario que
persiguen una cadena de suministro sostenible y en la que exista un marco permanente de
diálogo entre trabajadores, sindicatos y patronal.
● Incorporando la economía circular en todos los procesos, con el objetivo de extender el ciclo
de vida de nuestros productos a través de su reutilización o reciclaje. Para ello trabajamos
con diversas organizaciones, entre otras el Massachussets Institute of Technology (MIT), en
programas de investigación que contribuyen a desarrollar nuevas técnicas que permiten
alargar el ciclo de vida de las prendas y aprovechar al máximo todas las posibilidades de
recuperación de tejidos.
● Generando ilusión, motivando y ofreciendo vías reales de desarrollo a las personas que
integran Inditex. Contamos con un entorno en el que las más de ciento cincuenta mil
personas que trabajan con nosotros pueden desarrollar plenamente su talento, plantear sus
iniciativas y participar en la toma de decisiones. Queremos profesionales motivados,
capaces e independientes, dispuestos siempre a aportar toda su capacidad.

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● Impulsando, conscientes de nuestra responsabilidad y liderazgo y de manera decidida y

colaborativa, la transformación sostenible de la industria textil, compromiso que se recoge
a lo largo de las páginas de este Informe.
● Aspirando a hacer felices a quienes buscan expresar su personalidad, su identidad, su estilo
o su forma de ver la vida a través de la moda. Porque, por encima de cualquier otra
consideración, somos una empresa de moda, que hace moda y que siente y vive la moda
desde todos sus ángulos y con toda su intensidad.

Como Consejero Delegado me comprometo a mantener viva y dinámica nuestra filosofía y nuestro
particular enfoque de negocio, reforzados también con el nombramiento de Marta Ortega como
Presidenta de Inditex en abril de 2022. La nueva estructura corporativa refleja el profundo
compromiso de nuestro primer accionista y nos permitirá aprovechar al máximo el conocimiento del
negocio que aporta Marta, su visión del mercado de la moda, del diseño, del producto y de la imagen
de marca, vital en nuestro sector. Para llevar a cabo esta tarea, tengo la seguridad de contar con el
mejor equipo profesional, con una magnífica combinación de talento y experiencia contrastados, y
la certeza de estar respaldado por la pasión y el compromiso ético de un grupo único de diseñadores
y responsables de producto, tiendas, online, fábricas, logística, mercados internacionales y servicios
centrales, que hacen de ésta la mejor empresa del mundo. Gracias a todos ellos seguiremos
construyendo día a día la empresa que somos y que nos hemos propuesto ser.”

UNIDAD VII – TRABAJO PRÁCTICO Nº 7

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Describir una organización en base a sus caracteres culturales.

- Reconocer distintas prácticas organizacionales que promueven el mantenimiento de una
cultura.
- Reconocer las formas en que la cultura de una organización es transmitida a sus miembros.
- Identificar las funciones que cumple la cultura organizacional

BIBLIOGRAFÍA

- ROBBINS, S. (2009). Comportamiento Organizacional. Ed. Prentice Hall. CAP. 17

- SCHEIN, E. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. Ed. Plaza and Janes Editores SA. CAP
2 y 3.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN GRUPAL

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Guía de Trabajos Prácticos 2023

Para completar el trabajo se deberán ver los recortes de los dos casos propuestos (“El
Pasante de Moda– Jobs”), disponibles en AU24.

1) Remitiéndose a las seis características indicadas por Robbins, describa la cultura

organizacional de “About the Fit” completando el cuadro debajo.

Característica Nivel de Presencia Justificación

Innovación y correr riesgos
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación a las personas
Orientación a los equipos
Estabilidad

Nota – La presencia de una característica puede ser evaluada

como “Muy alta”, “Alta”, “Media”, “Baja” o “Muy Baja”

2) Robbins indica que tras el surgimiento de la cultura hay distintas prácticas organizacionales
que sirven para mantener la misma presente. Analice las mismas para “About the Fit”.

3) Robbins también habla de que existen cuatro formas en que la cultura es transmitida a los
empleados. Defina y aplique al caso las cuatro maneras que el autor identifica, indicando
qué valores se ven reforzados en los distintos ejemplos. En caso de no encontrar
información al respecto, invente un ejemplo que se adapte al caso.

4) Siguiendo la línea propuesta por Schein, ¿qué funciones internas y externas de la cultura
puede ver reflejadas en el caso de “Jobs” Tanto por qué se logre el consenso debido entre
los miembros como aquellos casos en los que no.

Función Explicación resumida Aplicación al caso

Misión y Estrategia
Metas
Medios
Medición
Corrección

Lenguaje común y
categorías
conceptuales
Límites grupales
Poder y Jerarquía

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Intimidad, amistad y
amor
Recompensas y
castigos
Ideología y religión

UNIDAD VIII – TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 - Primera Parte

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Identificar las partes de una estructura organizacional.

- Reconocer parámetros de diseño y mecanismos de coordinación existentes en la
organización.
- Analizar los factores contingentes que influyen sobre el diseño organizacional y proponer
soluciones a problemas de la estructura de la organización.

BIBLIOGRAFÍA PARA EL TP

- MINTZBERG, HENRY (1994). Diseño de Organizaciones Eficientes. Ed. El ateneo. Buenos

Aires. Capítulos 1 a 6.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

Mintzberg para describir la estructura de una organización analiza cuatro elementos: las partes de
la organización, los mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores
situacionales. Tomando en cuenta este modelo responda las siguientes preguntas aplicadas a la
empresa La Ibérica:
1) Identifiquen qué partes de la estructura de las expuestas por Mintzberg, reconoce en La
Ibérica en la actualidad. Justifique con información de la empresa.

2) ¿Cuál/cuáles resultan ser los mecanismos de coordinación preponderantes utilizados?

Relacionen el o los mecanismos mencionados con el tipo de descentralización que identifica
en La Ibérica.

3) Basándose en la información del caso y en el video: “4. La Ibérica: Productos de calidad

internacional” (https://www.youtube.com/watch?v=zfEQkyr55BY&t=0s), respondan:

a) ¿Qué tipo de sistema de producción, de los descritos por Woodward, se utiliza en la

elaboración del chocolate?

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b) Describan el sistema técnico utilizado en La Ibérica y luego establezcan qué impacto tiene
en el diseño de la estructura, en particular en los parámetros de diseño de posiciones
individuales.

LA IBERICA: CHOCOLATE DE PERÚ AL MUNDO

LA IBÉRICA LOS INICIOS

A sus 23 años, Juan Antonio Vidaurrázaga ya había finalizado sus estudios de chocolatería en España
y su especialización en bombonería en el sur de Francia, cuando su padre Vicente lo mandó a llamar
para que se hiciera cargo de la ferretería familiar en Arequipa, en su Perú natal. Pero Juan tenía
otros planes. Había estado visitando asiduamente la fábrica de chocolates de un compañero de
estudios y pensó “En Perú tenemos cacao y azúcar. Será una forma de hacer negocios y dar empleo
a las familias arequipeñas” y regresó a su país con el propósito de ayudar a su padre, pero en la
industria del chocolate, que, por aquel entonces, se limitaba sólo a dos pequeñas fábricas en Lima.

Así fue que en 1909 Juan Antonio vendió la ferretería de su padre y juntos fundaron “LA IBÉRICA”:
una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de chocolate para taza, tabletas,
bombones, toffees, mazapanes, turrones y otros productos de confitería. Conducida desde sus
orígenes por una familia que tiene pasión por el chocolate, esta empresa centenaria se ha
consolidado como líder de calidad y orgullo del Perú. Sus productos son la más dulce tradición de
Arequipa.

Desde sus inicios, La Ibérica se ha preocupado por utilizar los mejores insumos naturales y recetas
europeas tradicionales, permaneciendo fiel al chocolate puro de manteca de cacao; empleando los
más exigentes estándares de calidad e higiene y manteniendo el equilibrio entre esmerados
procesos manuales de fabricación y la utilización de modernas tecnologías, logrando su apreciada
calidad artesanal.

LOS HEREDEROS: QUIÉNES DIRIGEN A LA IBÉRICA EN LA ACTUALIDAD

La segunda generación, compuesta por Juan Carlos (actual Gerente General), Javier (Gerente de
Producción) y Jaime Vidaurrázaga (Gerente de Desarrollo y Logística) ha seguido la esencia y los
valores que les inculcó su padre. Él imprimió su filosofía y sus hijos trataron de replicarla fielmente.
“Mi padre se entregó a la pasión de hacer el mejor chocolate posible. Desde el principio tuvo el sueño
de que “La Ibérica” sea sinónimo del más exquisito chocolate peruano, respetando a rajatabla las
recetas originales como corresponde, sin sustitutos”, comenta Jaime.

Claudia Vidaurrázaga ocupa la gerencia comercial y forma parte ya de la tercera generación de la

familia que trabaja en la fábrica. Ella coincide en que gran parte del éxito es seguir haciendo el
chocolate como se hacía antiguamente conservando la calidad tanto en el producto final como en
los ingredientes. “Nuestro secreto es que no reemplazamos la manteca de cacao, ni siquiera
parcialmente, lo que implica mayor costo, tanto en materia prima como en procesos. Pero es
fundamental para trascender porque la gente lo nota. Modificar algo tan central, sería traicionar a
ese público peruano que sigue eligiendo nuestro sabor único”.

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LOS PRODUCTOS

Los productos de La Ibérica pueden competir a nivel internacional. Claudia explica la base de su
estrategia de diferenciación: “En general, las empresas en el mundo compran el chocolate de
terceros, para luego fabricar bombones y tabletas. Pero nosotros partimos del mismo grano”. Y esa
es una diferencia sustancial que ha aprovechado al máximo el equipo que definió el recorrido del
chocolate dentro de la planta: Se recibe el grano de cacao y se hace una limpieza y selección de
cuatro diferentes tamaños para luego tostar cada uno para que quede uniforme. Los operarios
colocan los granos en la quebrantadora, donde el tostado permite que la cáscara se desprenda. Se
fraccionan en pequeñas partes que son molidas en un molino de impacto para la molienda gruesa
y, luego manualmente se realiza la molienda fina. De allí se obtiene una pasta de cacao muy fina. El
proceso final es un batido para lograr una textura suave que dura de 25 a 40 horas, dependiendo
del tipo de chocolate. Los operarios le van agregando manteca, leche, azúcar o esencias, hasta llegar
a la consistencia de chocolate líquido deseado para moldear. El moldeado se realiza con máquinas
que los operadores deben adaptar según se estén preparando pastillas, barras o el líquido para
bañar bombones. Cuando los moldes se enfrían, se desmolda el chocolate y se envasa. La última
etapa es la colocación en cajas para ir al almacén de productos terminados y el despacho.

LAS MÁQUINAS

La Ibérica pasó por dos guerras mundiales, crisis económicas y muchísimos cambios. Y la necesidad
de enfrentar esos acontecimientos ha ido perfilando las decisiones con mucha austeridad y
conciencia de los costos. Javier cuenta orgulloso: “No hicimos grandes inversiones fuera de las
necesarias para hacer funcionar el negocio. Hemos tenido ofertas de maquinaria para acortar el
tiempo de producción, pero somos muy cuidadosos en la selección de la tecnología. Solo
modernizamos si nos aseguramos que va a dar como resultado un producto o proceso igual o de
mejor calidad al actual”. Su orgullo se basa en que respetan procesos industriales definidos y
certificados con maquinaria de punta que permite sostener la máxima calidad de los productos.

EL RECONOCIMIENTO

Respetar la calidad antes descrita ciertamente es costoso. Son caras las máquinas, caros los procesos
y también más largos los tiempos de producción, resultando en mayores horas de trabajo y mayores
salarios que los de otras chocolaterías que deciden abaratar reduciendo alguna de estas variables
de producción.
Sin embargo, La Ibérica arrasa año a año con todos los premios entregados en la industria. Tiene
una clientela leal y unos empleados conformes y orgullosos de sentirse parte de la empresa. Así lo
describe Roxana Zarauz (Jefa de Tiendas de Arequipa): “Es un honor trabajar para esta familia, tan
noble, tan honesta. Eso te motiva a responderles de la misma forma, por la confianza que nos dan”.
Algunos vendedores incluso creen que es gratificante trabajar para una empresa reconocida, porque
ellos sienten que son parte de ese reconocimiento.

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UNIDAD VIII – TRABAJO PRÁCTICO Nº 8 - Segunda Parte

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Que los/as estudiantes sean capaces de:

- Identificar las configuraciones estructurales que pueden adoptar las organizaciones.

- Reconocer y comprender las dimensiones claves que llevan a una organización a adoptar
una u otra configuración estructural.

BIBLIOGRAFÍA PARA RESOLVER EL TRABAJO PRÁCTICO

- MINTZBERG, H. (1994). Diseño de organizaciones eficientes. Bs As: El Ateneo. Caps. 7 a 13.

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS GRUPAL

1) Henry Mintzberg establece que una estructura organizacional efectiva debe responder a
dos hipótesis: la hipótesis de congruencia y la de configuración, las cuales hacen
referencia respectivamente a la consistencia interna entre los parámetros de diseño y a la
compatibilidad de estos con ciertos factores situacionales. En función al cumplimiento de
las mismas el autor sostiene que las organizaciones podrían estructurarse en 5 (cinco)
posibles configuraciones “puras”: estructuras simples, burocracias mecánicas, burocracias
profesionales, formas divisionales o adhocracias. Atendiendo este planteo y a partir del
análisis de la organización del TP N°4 “La Ibérica”,

a) ¿Consideran que la empresa responde a alguno de dichos diseños estructurales?

Especifique a cuál de ellos se asemeja más.

b) Justifiquen su respuesta anterior completando el cuadro que a continuación se

presenta:

LA IBERICA

DESCRIPCIÓN PRÁCTICA (¿Cómo JUSTIFICACIÓN CON

es? Alta, baja o la caracterización EL CASO
que corresponda)

PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN

MECANISMO DE COORDINACIÓN
PRINCIPAL

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Especialización de
la Tarea Horizontal

Especialización de
la Tarea Vertical

Formalización del
comportamiento

PARÁMETROS DE
Capacitación y
DISEÑO
Adoctrinamiento

Agrupamiento de
unidades

Centralización/
Descentralización

Ambiente

FACTORES
CONTINGENTES
Sistema Técnico

c) De acuerdo a lo detallado en el inciso B, establezcan al menos tres relaciones entre esas

características que permitan evidenciar con claridad las dos hipótesis establecidas por
Mintzberg.

2) Luego de mirar el video; “6. La Ibérica: Somos un equipo unido por una tradición
centenaria” (https://www.youtube.com/watch?v=_OhREkzjYNw&t=0s) y de leer la
información adicional provista en el caso,
a) ¿Qué cambios realizarían en el diseño de la estructura para responder al plan de
crecer y exportar de Bradley Silva?
b) ¿A qué otra configuración estructural comenzaría a transicionar de implementarse

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los cambios mencionados en el inciso anterior?

LA IBERICA - Información Adicional

Hace más de 110 años que La Ibérica fue fundada y a pesar de transitar tantos desafíos, crisis,
oportunidades, cambios y eventos críticos, el ambiente familiar siempre reinó en todas las áreas, ya
que los gerentes suelen ser miembros de la familia y transmiten el espíritu y valores del fundador,
en todas las decisiones.

Sin embargo, estos últimos años se hace evidente que al crecer la empresa, no se puede esperar un
manejo netamente familiar. Se dice que sólo el 30% de las empresas familiares sobrevive a la
segunda generación y, de ese 30%, sólo el 10% sobrevive a la tercera. Es por esta razón que la familia
Vidaurrázaga ha decidido incorporar miembros externos al núcleo familiar a la gerencia. Jaime
Vidaurrázaga explica: “Una empresa que ha crecido y ha vivido tanto, no se puede esperar que
permanezca netamente familiar. Estamos generando una administración más en manos de
profesionales con experiencia”.

Alineado con este enfoque, Bradley Silva, Gerente General Adjunto, expresa: “Queremos formar un
equipo que comparta esta cultura de igual forma que lo ha venido haciendo la familia Vidaurrázaga”
y luego comparte sus expectativas para los próximos años de la compañía: “Es muy importante que
La Ibérica pueda lanzarse hacia nuevos mercados pero siempre guardando estos principios de
calidad y de hacer las cosas bien”.

Julio Mogrovejo, Gerente de Producción Adjunto, está alineado con las proyecciones de Bradley, y
agrega: “Queremos que más personas tengan la posibilidad de probar un buen chocolate, y para
eso, entendemos que se requiere de mucho trabajo y de mucha entrega de todas las personas que
trabajamos aquí”.

Juan Vidaurrázaga, Gerente General, da el respaldo a lo que los nuevos gerentes están proponiendo.
“La política es tener más presencia en Lima, y en otros departamentos, ya hemos comenzado por el
Sur, probablemente lleguemos a Estados Unidos también, donde hay una colonia peruana muy
grande”.

Claudia, Gerente Comercial, apoya también la nueva dirección: “Ahora el reto será llegar al norte y
luego llegar a Chile, donde el consumidor es parecido al nuestro, pero el clima es más favorable para
producir chocolate. Entonces es una forma de aprender a exportar sin sacrificar calidad”.

Todos coinciden que son etapas que se van marcando, es un reto profesional del negocio y todo el
nivel gerencial (de la familia y fuera de ella) coinciden que así está planteado el futuro de La Ibérica.

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UNIDAD IX – TRABAJO PRÁCTICO Nº 9

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Que las/los estudiantes sean capaces de:

- Reconocer agentes con influencia y la forma en que ésta puede ser ejercida.
- Identificar y describir un conflicto organizacional.

BIBLIOGRAFÍA
- MINTZBERG, H. (1992). “El poder en las organizaciones”. Ed. Ariel. España. Cap. 1, 2, 3, 4, 5,
7, 8, 14.

PREGUNTAS PARA EL ANÁLISIS GRUPAL

1) Analice la Coalición Interna y la Coalición Externa antes del conflicto, destacando los
agentes que ejercen influencia, el sistema predominante y los medios utilizados.

2) Describa el conflicto, destacando el o los agentes involucrados.

3) ¿Qué impacto genera este conflicto en el análisis realizado en el punto 1? Analice y

justifique.

BAGGIO

“BAGGIO, LA HISTORIA”

Hace 64 años atrás, 1959, en Gualeguaychú (Entre Ríos) Rufino Pablo Baggio y María Celia Munilla
fundaron la empresa que hoy cuenta con más de 1500 empleados. Rufino se inspiró en su padre,
Juan, que comercializaba damajuanas en la zona desde la década del 20.

En los comienzos la actividad se centraba en la elaboración y comercialización de vinos. Luego se

sumó la de jugos y bebidas a base de frutas, aguas y lácteos.

El desarrollo de los diversos mercados y canales de comercialización del país los obligó a crecer
permanentemente hasta localizar, en 1983, su primera planta productiva en el Parque Industrial de
Gualeguaychú. Esta planta cuenta actualmente con 75.000 metros cuadrados cubiertos dedicados
a la elaboración de jugos de fruta, aguas saborizadas, aguas de mesa, gaseosas, sodas, leche
chocolatada y diversos productos lácteos.

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Por otro lado en la ciudad de Concordia, está ubicada la planta procesadora de frutas y envasadora
de jugos.

En Mendoza se encuentran radicadas las bodegas donde se elaboran las diferentes líneas de vinos
de la bodega RPB: “Viejo Viñedo” (Coquimbito), “Uvita” (Maipú), y “Chapanay” (San Martín). Parte
de la producción de uvas provienen de fincas propias. Además de vino, Bodega RPB en Mendoza
elabora aceite de oliva extra virgen de exportación.

En San Martín, además, se encuentra radicada la finca “Don Ambrosio”, donde se planta, cuidan,
cosechan y procesan tomates con los que elaboran sus purés de tomates. Y en San Rafael se
encuentran las quintas de duraznos y se emplaza su planta procesadora de frutas para el envasado
de dulces y mermeladas.

Todos los procesos productivos están estrictamente regulados y controlados para asegurar la
máxima calidad, ya que desde 2001 están certificados bajo normas ISO 9001. Entre todas las plantas
y oficinas, trabajan más de 1500 personas, entre operarios, mandos medios y gerentes.

Cuentan con 10 centros de distribución con los que cubren todos los puntos de entrega del país,
para así llegar a las familias argentinas. El desarrollo de nuevos mercados en el mundo ha logrado
posicionar algunas de las marcas en más de 72 países.

El conflicto

Durante los primeros meses del 2023 los trabajadores de la empresa y el sindicato cortaron la ruta
bloqueando el ingreso a la empresa, en reclamo del pago de salarios atrasados. ¿Qué pasó? La
empresa no tenía problemas financieros ni económicos.

Para entender el origen del enfrentamiento, hay que remontarse a la forma en que Baggio padre y
su esposa resolvieron la sucesión de la empresa familiar. Le donaron en vida un 25% a cada uno de
sus cuatro hijos, pero conservaron el 60% del usufructo y los derechos políticos de las acciones (30%
cada uno). A su vez, acordaron que al fallecer cualquiera de ellos, el otro conservaría su porcentaje
para así detentar el control de la voluntad social durante toda su vida. Al enviudar, Munilla se quedó
con el usufructo del 60%.

Primer acto: Inicio de la disputa

Según relata Pino, ellos tenían el 40% del usufructo restante, “pero mis hermanos no querían pagarle
los dividendos que le correspondían a mi hermana, y por eso, ella decidió vender su parte, y se la
compré yo. Alejandro y Aníbal querían que yo les cediera acciones de la parte de mi hermana,
gratuitamente, para que todos tuviéramos el mismo porcentaje, y yo me negué porque la había
pagado con un crédito bancario y la venta de propiedades”, cuenta “Pino” Baggio al dar su versión
de cómo había comenzado la disputa con sus dos hermanos varones.

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Sin embargo, pese a ser el socio mayoritario, “Pino” no asumió como presidente de la compañía ya
que la entonces viuda había elegido a Alejandro para esa tarea. Esta decisión de Munilla enfrentó a
los hermanos, ya que “Pino” dejó de tener el acceso permitido a las plantas de la firma, y de estar
al tanto de la operatoria diaria de la empresa. “Me corrieron. No puedo entrar a ninguna planta de
RPB porque no me dejan. Una conducta totalmente ilegal siendo accionista como ellos”, se quejó.

La justicia entra en escena

Recién al fallecer Munilla en abril de 2022, los tres hermanos varones pasaron a estar habilitados a
tomar el control pleno de las acciones que usufructuaban sus padres. Así, “Pino” Baggio, que ya no
estaba más en la conducción de RPB SA desde 2011, quedó con el control mayoritario de la empresa
manejada en ese momento por Juan Alejandro, su presidente. Es por eso que en la primera
asamblea luego de la muerte de su madre, realizada el 8 de junio, quiso designar un nuevo directorio
y asumir al frente de RPB SA como presidente, pero sus hermanos se opusieron. “Tengo la mayoría
accionaria y el control de la voluntad social y no tengo ninguna restricción legal para votar, pero
ellos dos ganaron de facto esa asamblea y me lo impidieron.”

El argumento principal de Alejandro y Aníbal para no tener en cuenta su voto fue tener intereses
totalmente contrapuestos con RPB SA al competir en forma desleal a través de las sociedades Bigar
SA y Jugos del Uruguay SA6 en el mercado de los jugos frutales y saborizados, salsa de tomate, vino
y productos similares. Lo acusaron de valerse de los recursos de RPB a los que tenía acceso y la
comercialización desleal de productos idénticos a los ofrecidos por RPB, y de detraer la estructura
empresarial de Jugos del Uruguay del dominio de RPB para aplicarlo a la explotación de los jugos Big
C, y competir deslealmente con RPB, según consta en el acta manuscrita de la asamblea, firmada
por escribano.

Como consecuencia de estos graves actos de competencia desleal - vinculados a productos de la

competencia – la sociedad decidió el inicio de acciones legales bajo el decreto 274/2019 por
competencia desleal y daños y perjuicios contra el Sr. Rufino Pablo Baggio y la firma Bigar SA. “Es
uno más de los 17 juicios que me iniciaron para tenerme alejado de la empresa. La mayoría los
perdieron”, aseguró el hermano desplazado de la firma familiar.

Los trabajadores también participan

En noviembre pasado, la Justicia de San Luis determinó la designación de un interventor y suspendió

la asamblea convocada para el 30 de ese mes. Se determinó suspender los efectos de la Asamblea
General Ordinaria, efectuada el 6 de octubre, y suspender la inscripción de lo tratado en la misma
ante el Registro Público de Comercio, según se informó. Además, dispuso designar un interventor
para ser sorteado por Secretaría entre los profesionales contables inscriptos.

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Empresas creadas por Pino Baggio: https://bigarsa.com.ar/empresa/ y https://jugosdeluruguay.com.uy/
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Así, el 15 de diciembre se llevó a cabo la asamblea de accionistas convocada por la Justicia, la cual
se concretó presidida por un interventor, quien labró el acta pertinente, garantizó la participación
de todos los socios y computó los votos en debida forma, se informó en un comunicado.

Rufino Pablo Baggio impuso su mayoría accionaria y nombró un nuevo Directorio, designando a
Rufino Pablo Baggio (h) como presidente y Juan Pablo Baggio (hijo del antes mencionado) como
vicepresidente de la compañía.

A pesar de esta aparente solución, el Sindicato de Trabajadores de la Alimentación (STIA) de San

Luis junto a las y los trabajadores de la empresa, mantienen una protesta en las puertas de la planta
debido a la falta de pago de los salarios del mes de diciembre y enero. Este martes a las 14 habrá
una nueva audiencia en la sede del Ministerio de Trabajo de la Nación.

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