ESCUELA DE POSGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN

ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS – MBA

Programa de motivación laboral para el clima organizacional de

una empresa azucarera, Chiclayo

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestro en Administración de Negocios – MBA

AUTOR:
Aguayo Miranda, Enrique Edgardo (ORCID: 0000-0001-7975-0653)

ASESOR:
Dr. Huiman Tarrillo, Hugo Enrique (ORCID: 0000-0002-8152-7570)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gerencias funcionales

CHICLAYO – PERÚ
2022
 Dedicatoria

Dedico esta tesis en primer lugar a Dios por

permitirme alcanzar este objetivo.
A mi familia: mi madre, esposa, mi hijo y mis
hermanos, a ellos les debo el impulso de seguir
adelante.

Enrique

Agradecimiento

ii
Agradecimiento

Agradezco a Dios por la salud y fortaleza

necesaria que me han dado a lo largo de este
camino.
A la empresa “Industrial Pucalá SAC” por
brindarme las facilidades necesarias en la
realización de esta investigación.

Autor,

iii
 Índice de contenidos

Carátula………………………………………………………………………………….….i
Dedicatoria ............................................................................................................. ii
Agradecimiento ...................................................................................................... ii
Agradecimiento ..................................................................................................... iii
Índice de contenidos ............................................................................................. iv
Índice de figuras ..................................................................................................... v
Resumen .............................................................................................................. vi
Abstract................................................................................................................ vii
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 1
II. MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 4
III. METODOLOGÍA ............................................................................................. 14
3. 1. Tipo y diseño de investigación ............................................................. 14
3. 2. Variable y operacionalización .............................................................. 15
3. 3. Población, muestra y muestreo ............................................................ 15
3. 4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................ 16
3. 5. Procedimientos .................................................................................... 17
3. 6. Método de análisis de datos ................................................................ 17
3. 7. Aspectos éticos .................................................................................... 17
IV. RESULTADOS ............................................................................................... 18
V. DISCUSIÓN ..................................................................................................... 23
VI. PROPUESTA ............................................................................................. 29
VII. CONCLUSIONES ....................................................................................... 31
VIII. RECOMENDACIONES ................................................................................. 32
REFERENCIAS ................................................................................................... 33
ANEXOS .............................................................................................................. 40

iv
 Índice de figuras

Figura 1: Motivación Laboral Total …………………………………………………………….17

Figura 2: Factores Higiénicos …………………………………………………………………18

Figura 3: Clima Organizacional Total .…………………………………………………………19

Figura 4: Realización Personal .……..…………………………………………………………20

Figura 5: Condiciones Laborales…… …………………………………………………………21

v
 Resumen

El objetivo general de la investigación fue realizar una propuesta

motivacional que contribuya a optimizar el clima organizacional de la Empresa
Industrial Pucalá SAC. La presente investigación fue de tipo básico y diseño
descriptivo propositivo.
Para la evaluación de la motivación laboral, se utilizó un cuestionario
sustentado en el modelo bifactorial de Herzberg (1968), citado por Amorós (2007)
y Johari & Jha (2020) y para el caso del clima laboral se utilizó un la Escala SPC
de Palma (2004), citado por Amorós (2007).
La conclusión a la que se llegó, fue que la propuesta motivacional que
busque mejorar el clima organizacional, se encuentra enfocada en trabajar las
dimensiones e indicadores con una clasificación baja. En este sentido la propuesta
se enfocara a mejorar los premios e incentivos como parte de su remuneración, a
nivel personal y como equipo de trabajo. Además, incluye trabajar en la mejora de
las condiciones laborales tanto tangibles como intangibles, una propuesta de
integración y desarrollo personal, sustentado en la mejora de los procesos de
evaluación de desempeño y capacitación personal. La propuesta también se
enfocará, en desarrollar en sus directivos habilidades y competencias de liderazgo

Palabra clave: Clima organizacional, Factores Higiénicos, Factores

Motivacionales, Motivación.

vi
 Abstract

The general objective of the research was to make a motivational proposal

that contributes to optimizing the organizational climate of the Empress Industrial
Pucalá SAC. The present investigation was of a basic type and a descriptive
purposeful design.
For the evaluation of work motivation, a questionnaire based on the bifactorial
model of Herzberg (1968) was used, cited by Amorós (2007) and Johari & Jha
(2020) and for the case of the work environment a SPC Scale was used de Palma
(2004), cited by Amorós (2007).
The conclusion reached was that the motivational proposal that seeks to
improve the organizational climate is focused on working on the dimensions and
indicators with a low ranking. In this sense, the proposal will focus on improving
rewards and incentives as part of their remuneration, on a personal level and as a
work team. In addition, it includes working on the improvement of both tangible and
intangible working conditions, a proposal for integration and personal development,
based on the improvement of performance evaluation and personal training
processes. The proposal will also focus on developing the skills and competencies
of an effective leader in their managers.

Keywords: Organizational climate, Hygienic Factors, Motivational Factors,

Motivation.

vii
I. INTRODUCCIÓN

En la actualidad la motivación laboral es una de las variantes que con el

transcurrir de los tiempos se ha vuelto clave y que de alguna manera ha buscado ir
menguando lo que se le conoce como la fuga de los colaboradores más talentosos
al ver mejores opciones en otras empresas similares y que no necesariamente
tienen que ver con temas de índole monetario sino también aspectos meramente
cualitativos, es importante precisar que esto ha conllevado a estudiar aspectos que
van desde la disposición de los lugares de trabajo con los que cuentan las
compañías así como sitios en los que los colaboradores reposan o mantienen en
sus momentos de ocio.
De acuerdo a una entrevista en el portal de El Deber (2019) la
empresa Vintage Petroleum Boliviana Ltd., donde Jorge Martignoni funge de
Gerente General de la firma, fue merecedor de un reconocimiento por su amplia
trayectoria y logro fortalecer la creación de culturas basadas en la confianza, estima
que un meritorio clima es una condicionante de vital importancia para obtener
excelentes resultados en el negocio. Cuando el clima laboral es beneficioso se va
a generar un ambiente donde los colaboradores estarán dispuestos a dar el cien
por ciento, por supuesto que esto se evidencia raudamente en los resultados que
se logren y presenten la empresa en sus diferentes informes, ya sean de índole
financiero o administrativo.
Cuando en el ambiente de la empresa se percibe la confianza y la
responsabilidad es fundamental para direccionar a la empresa a conseguir
resultados. Consagrarse al clima laboral genera una influencia en la totalidad de las
áreas de la organización y la misma ha podido lograr demostrar los beneficios de
administrarlo. El gerente general indicaba que todo inició con las derivaciones que
se obtuvieron de la primera rueda de preguntas respecto al clima laboral, en ésta
pudieron precisar que aquellas apariencias clave demandaban particular atención,
por lo que les ha permitido centrar sus denuedos para laborar de manera puntual
en detalles que involucren la comunicación, trabajo en equipo y gestión. Estos tres
aspectos pueden destacar mejoras ejemplares que han tenido una influencia
significativa en el trabajo de los colaboradores en diferentes departamentos.
Martignoni ha demostrado elocuentemente que tiene un gran

1
conocimiento de las habilidades de gestión y está comprometido con la
implementación de programas de mejora para los directores en varios niveles.
Estos son esenciales para construir un equipo exitoso y podemos brindar
retroalimentación de 360 grados a cada gerente. ° Capacidad para desarrollar un
plan de gestión que incluya evaluaciones individuales y sesiones de coaching. Con
referencia al portal Kapital (2019), Manpower realizó la encuesta. La encuesta
muestra que más del 81% de los trabajadores tienden a dejar su trabajo actual si el
clima organizacional no sería el adecuado. Creemos que el entorno genera un
impacto dominante en el desempeño dentro de su trabajo, y el 19% indica que esto
no afecta sus responsabilidades como empleados.
La empresa Industrial Pucalá SAC se encuentra en el distrito de Pucalá,
en el departamento de Lambayeque, dedicada a la fabricación y comercialización
de azúcar, desde su creación en el año de 1903 ha comenzado a crecer de manera
exponencial, logrando de esta manera su posicionamiento y perpetuidad en el
mercado nacional, sin embargo, no se ha preocupado de potenciar al capital
humano, esto ha conllevado a que se afecte el clima laboral y la salida de
empleados muy buenos, observándose disyuntivas palpables dentro de la
organización son: conflictos, discusiones, renuncias, una carente comunicación por
parte de las jefaturas, inasistencias y un liderazgo algo autoritario.
En este sentido, los temas generales de investigación se formulan de la
siguiente manera. ¿En qué medida la propuesta de un programa de motivación
laboral contribuye a la mejora del clima organizacional existente en la empresa
Industrial Pucalá SAC?
Asimismo, las preguntas específicas son: ¿En qué situación se encuentra
la motivación laboral en la empresa Industrial Pucalá SAC?, ¿Cuál es el clima
organizacional existente entre los colaboradores de la empresa Industrial Pucalá
SAC? ¿Cuál es el diseño adecuado para el programa de motivación laboral para la
mejora del clima organizacional de los trabajadores de la empresa Industrial Pucalá
SAC?
Por otro lado, el objetivo general sería proponer un programa de
motivación laboral que contribuya a mejorar el clima organizacional de la empresa
Industrial Pucalá SAC. Además, los objetivos específicos son los siguientes: Indicar
en qué situación se encuentra la motivación laboral en la empresa Industrial Pucalá

2
SAC, determinar el nivel del clima organizacional de los trabajadores de la empresa
Industrial Pucalá SAC, diseñar un programa de motivación laboral que contribuya
a la mejora del clima organizacional de la empresa Industrial Pucalá SAC y validar
el programa de motivación laboral a través del juicio de expertos.
Siguiendo la misma idea, la hipótesis general de investigación es la
siguiente: La propuesta de un programa de motivación laboral mejora el clima
organizacional de la empresa Industrial Pucalá SAC. Las hipótesis específicas
serían: el nivel de motivación laboral en la empresa Industrial Pucalá SAC es
regular, el clima organizacional de la empresa en estudio se encuentra en un nivel
también regular, el programa de motivación laboral para mejorar el clima
organizacional de la empresa Industrial Pucalá SAC se sustenta de manera
adecuada bajo el modelo bifactorial de Herzberg y el programa de motivación
laboral es validada de manera adecuada por 3 jueces expertos en el tema.
La importancia de esta investigación radica en la información obtenida.
De hecho, se puede utilizar para facilitar la forma en que se toman las decisiones
de las organizaciones agroindustriales y tratar de mejorar su entorno laboral. Sin
embargo, la investigación puede justificarse con diferentes enfoques. Ñaupas,
Mejía, Novoa, Villagómez (2018) puede ser “teórico, metodológico y social” (p. 16).
Este estudio está teóricamente justificado porque se utilizaran una serie de teorías
motivacionales como: la teoría de la necesidad de Maslow (1935), los dos factores
de Herzberg (1968), la de las necesidades de McClelland (1961) y la propuesta por
Adams (1963) referida a la de equidad; así como la teoría de Likert (1968), la de
Litwin y Stringer (1968) y el de Palma (2004), básicamente estas tres últimas para
determinar el clima organizacional. Este tratado tiene una base metodológica que
establece que se basa en estudios cuantitativos, diseño no experimental, el método
de recopilación de información será fundamentalmente la encuesta. Existe una
lógica social de que se puede utilizar para entidades u organizaciones en evolución
en la misma área o áreas de usabilidad relacionadas porque hay un proceso de
seguimiento para mejorar continuamente el entorno organizacional.

3
II. MARCO TEÓRICO

En esta sección se propondrán investigaciones relacionadas con el

estudio que se llevara a cabo, además del fundamento teórico que sustentarán el
análisis de las variables a evaluar.
Meza (2015), plantea como objetivo: verificar si el clima organizacional de la
universidad de México, tiene influencia en el desempeño de sus colaboradores, la
metodología utilizada ha sido explicativa, experimental y transversal, la población
la conformaron los trabajadores de la mencionada institución, entre administrativos
y personal docente. Se confirmó que existe correlación directa y a su vez
significativa entre las variables en estudio.
La investigación realizada por Sánchez (2016), buscó diagnosticar si el clima
dentro de la organización se encuentra vinculado con la motivación de los
colaboradores en la educación pública de Venezuela. El método utilizado es la
investigación descriptiva, el enfoque es cuantitativo. La muestra fue de 28
empleados. La conclusión que se puede extraer es que, en general, la estructura
física provoca percepciones desfavorables en el entorno organizacional y las
motivaciones de los funcionarios, mientras que las relaciones sociales externas, por
el contrario, se consideran como el motor de las mismas, la estructura organizativa
y las relaciones sociales internas no tuvieron un fuerte impacto en la motivación.
De otro lado, Mogrovejo (2020) en su investigación se enfocó en analizar el
impacto del clima existente en la organización en el personal del hospital Liborio
Pachana de Ecuador. La metodología utilizada es cuantitativa, transversal en
términos de descripción y correlación. La muestra estuvo conformada por 218
funcionarios que trabajan actualmente en la institución. La conclusión a la que se
puede llegar es que la infraestructura no es suficiente para implementar las
actividades de la mejor manera posible, los líderes no brindan el apoyo necesario
y el ambiente de trabajo es inadecuado. Por tanto, es necesario realizar actividades
para mejorar el clima y la motivación en el trabajo de los colaboradores.
Ayquipa (2017) desarrollo una investigación que tuvo como fin determinar la
relación existente entre dos variables, la motivación para el trabajo y el clima
organizacional, en los microempresarios ubicados en Los Olivos en la ciudad de
Lima en el 2017. La metodología utilizada es cuantitativa, transversal en términos

4
de descripción y correlación. Esta metodología se aplicó a una población de 100
microempresarios de Los Olivos. La conclusión es que las dos variables son las
mismas que las determinadas por el coeficiente Rho de Spearman de 0.326, y
existe evidencia sustancial de que el grado de correlación es bajo.
Solís (2018), en su trabajo de investigación propuso como meta: presentar
la relación existente entre el ambiente organizacional y la motivación laboral de las
enfermeras del Instituto Nacional de Maternidad Perinatal en Lima, 2018. La
metodología utilizada es cuantitativa, transversal en términos de descripción y
correlación La metodología utilizada es cuantitativa, transversal en términos de
descripción y correlación. Esta metodología se aplicó a 65 enfermeros de la UCI
Neonatal del INMP-Lima. La conclusión a la que se llegó fue que existe una relación
moderadamente positiva entre las variables.
Rodríguez, G. (2017), propuso como objetivo, definir la relación entre el
denominado ambiente organizacional y la motivación de los empleados de atención
al cliente. La metodología utilizada fue desarrollada bajo un diseño descriptivo,
transversal con un enfoque cuantitativo. La metodología presentada fue aplicada a
una población de 170 BCP Associates, incluyendo supervisores y consultores en el
campo de servicio al cliente. Las conclusiones alcanzadas también muestran que
el clima organizacional muestra un nivel "frecuente", con un 91,3% de los
trabajadores expresándolo y un 90,8% mostrando un nivel de disposición a trabajar
de forma regular.
En el caso de Noreña (2018), se propuso mostrar la relación entre el clima
existente y la motivación en colaboradores en una institución educativa ubicada en
Lima. La metodología utilizada es cuantitativa, transversal en términos de
descripción y correlación. Esta metodología se aplicó a una población de 55
docentes. La conclusión obtenida es que, si existe una relación significativa entre
las variables en estudio.
Así mismo, Jaramillo (2017) se propuso estudiar la relación existente entre
el clima y las motivaciones en el trabajo de los empleados en las organizaciones
públicas de Chiclayo. La metodología utilizada se desarrolló de acuerdo al enfoque
de diseño cuantitativo, descriptivo, transversal y correlativo. Esta metodología se
aplicó a una población de 125 empleados administrativos y se tomaron muestras
de las respuestas de 95 servidores públicos que laboran en la mencionada

5
institución. Se puede concluir que a través del tratamiento estadístico se obtuvo
que la relación entre las dos variables es directa y a su vez significativa.
Carrión (2018), buscó determinar la existencia de una relación entre la
satisfacción laboral y el clima entre los empleados de la institución pública de la
ciudad de Chiclayo. Los estudios utilizados consistieron en enfoques cuantitativos,
descriptivos, no experimentales aplicados. La población está formada por 30
trabajadores. Se concluyó que la relación entre las dos variables es positiva y
regularmente significativa.
Cabada (2019), ejecutó una investigación con la finalidad de proponer
programas que motiven al personal y que contribuyan al mejoramiento del clima de
la compañía de calzado de la ciudad de Monsefú. La metodología utilizada
corresponde al diseño de estudios descriptivos, transversal y no experimental. Esto
se aplica al censo de los 27 trabajadores de la empresa. Los resultados concluyen
que las variables ambientales de la organización se encuentran en un nivel
desfavorable, por lo que el programa se enfoca en aspectos como la
autorrealización, el seguimiento y la comunicación y aspectos relacionados de
mejora. Se han propuesto programas de motivación laboral para las organizaciones
de cambio climático.
Quiñones (2019), ejecutó estudio que tuvo como objetivo determinar el
impacto del clima en la organización en la motivación de los profesores de nivel
superior en un Instituto ubicado en Lambayeque. Las metodologías utilizadas son
descriptivas, no experimental, inductivas, transversales y cuantitativas. La muestra
de 60 profesores que laboran en el instituto. El autor llegar a la conclusión que el
clima y los docentes no están lo suficientemente motivados y recomendamos tomar
acciones inmediatas para abordar el tema crítico.
Alejandría (2019), buscó presentar la relación entre el ambiente
organizacional y la satisfacción en el trabajo de los trabajadores del hospital de Las
Mercedes. Las metodologías utilizadas son estudios no experimentales,
cuantitativos, transversales y correlacionados. La población incluye 25
conocedores del puesto de salud. La conclusión es que, según la correlación de
Pearson, además de tomar las dimensiones para estudiar el entorno
organizacional, se determina que tienen una relación entre ellas bastante
significativa e influyente.

6
 Para terminar, Ninaquispe (2020), realizó su investigación para aclarar la
relación entre el clima y la satisfacción en el trabajo dentro del centro de salud de
Mórrope. Los métodos aplicados son básicos, descriptivos, correlacionados y
transversales. La población está compuesta por 32 empleados en el centro médico.
La conclusión a la que llegó la correlación Rho de Spearman = 0.3, fue p = 0.013,
y se determinó que existía una relación positiva a nivel medio entre las dos
variables.
La motivación laboral se puede definir como “el proceso a través del cual los
individuos, al desarrollar una actividad o trabajo específico, generan una serie de
capacidades que orientan al logro de determinados objetivos, para de esta forma
satisfacer necesidades e inclusive expectativas” (Delgado, 2015, citado por
Ayquipa, 2017)
Porret (2010) indica las propuestas para el tratamiento de la disposición de
los colaboradores son las siguientes:
Se dice que lo propuesto por Maslow respecto a los diferentes estamentos
de los deseos influye en el comportamiento humano y, desde esta perspectiva, la
jerarquía creada por los humanos expresa deseos a lo largo de la vida. Mientras
las personas satisfagan las deficiencias fundamentales, otros seres superiores
prevalecerán en acción. Ante esto propone a continuación los pasos de orden
ascendente.
Carencias de orden físico: inhalar, consumir, reposar y cubrirse del frío.
Carencias de protección hacia los demás y uno mismo: cómo asegurarse
contra posibles agresiones y la presencia de peligros, evitando también la limitación
de movimiento y velar por su libertad.
Carencias sociales: es decir la forma de interrelacionarse con los demás, la
manera de ser parte de un grupo, etc. Ser tomado en cuenta: fama, popularidad,
admiración, autoestima, cariño, etc.
Herzberg se basó en un estudio realizado por Maslow, pero marcó la
diferencia. Maslow sugirió que las personas tienen una variedad de carencias que
surgen en un orden relativo de dominio cuando se subsanan las deficiencias. Las
personas insatisfechas son personas infelices. Herzberg afirma que las
condicionantes que provocan o inciden en la poca satisfacción en el lugar de trabajo
son diferentes de los factores que causan satisfacción, es decir, cuando no estás

7
satisfecho debes estar suficientemente satisfecho, pero cuando haces lo suficiente
creas una satisfacción excepcional. No hay otra necesidad, pero si no se tiene el
suficiente cuidado, existe otra necesidad que no hace que la gente se sienta
particularmente infeliz, sino la alegría que crea una gran satisfacción.
De otro lado, McClellaland (1961), las carencias son el resultado de impulsos
y las personas aprenden estas necesidades desde la infancia, influenciadas por el
entorno en el que crecieron (familia, sociedad, cultura, entorno religioso, etc.), la
ética, etc., lo cual es genial. Influir en el comportamiento de los adultos. El
mencionado destaca las inclinaciones que se derivan del aprendizaje de la primera
infancia.
Motivación para el éxito: se refiere al deseo de algunas personas de lograr
sus metas, especialmente si son conscientes de que sus esfuerzos son
reconocidos. Esta actividad es una forma de satisfacer sin considerar los aspectos
sociales en los que deben participar las personas técnicamente competentes. Los
incluidos en estos tienen una tendencia natural a ser líderes. El estilo de trabajo
consiste en planificar, definir objetivos y ver cómo utilizarlos.
Motivación de afiliados: Algunas personas están motivadas por su
percepción de las conexiones sociales, las relaciones con las personas y las
actitudes positivas y de apoyo que tienen. Están acostumbrados a trabajar con sus
seres queridos, como amigos y conocidos. Las personas de este grupo no están
interesadas en alcanzar metas de liderazgo o jerárquicas, sino en un ambiente de
trabajo donde puedan interactuar con otros y en un ambiente de trabajo cómodo.
Motivación Intrínseca de Satisfacción: En este tipo de motivación, el trabajo
de estos individuos se sustenta en lograr una óptima calidad o alcanzar la
excelencia en el trabajo. Son muy buenos resolviendo inconvenientes y son muy
creativos. El trabajo que realizan no los desprecia, sino que busca satisfacción
interna más que satisfacción externa. Ellos son los que deben mirarse con atención.
Motivos de poder: la satisfacción que algunas personas tienen con otras.
Esto permite que la intervención cambie eso. Estas personas están dispuestas a
asumir riesgos para poder mantenerse en el poder y dejar su huella en el negocio.
Están más interesados en ser nombrados por los altos ejecutivos de la institución
que en buscar reconocimiento como líderes.
De otro lado, Adams (1963) basó todo en el sentido de igualdad (equilibrio

8
óptimo) que cada individuo tiene en sus labores, teniendo en cuenta el vínculo entre
el esfuerzo por aportar (desde el punto de vista físico, mental o en todo caso en los
dos) y el esfuerzo por la compañía. Si siente que está dando más de lo que recibe,
se sentirá injusto, insatisfecho y cambiará su comportamiento (negativamente, se
desanimará). Este sentimiento de justicia o injusticia se percibe a menudo cuando
se compara a una persona con otra. Esto permite a trabajadores con similar
experiencia, habilidades, e inclusive similar capacitación, nivel de producción o
desempeño, pero salarios potencialmente más altos. Solo, entonces te sentirás
culpable.
De otro lado, para Palma (2004), el clima laboral lo define como la
percepción que aborda temas relacionados a su lugar de trabajo, viabiliza realizar
una especie de diagnóstico que oriente a ciertas formas de proceder, ya sea desde
el punto preventivo y/o correctivo necesarios que ayuden a optimizar a su vez
también fortalecer la ejecución adecuada de los procesos y logro de los objetivos
organizacionales.
Moos e Insel (1974), citado en Ramos (2012) menciona su definición de las
dimensiones con las que considera se va a obtener una mejor evaluación del clima
organizacional, y estas son:
Implicación: Define el punto en que los colaboradores se muestran
involucrados en sus labores dentro de la empresa.
Apoyo: Comprende el nivel de apoyo, así como la intensidad del estímulo de
los que dirigen la organización hacia sus colaboradores.
Autonomía: es un indicador que permite evidenciar hasta qué punto sus
colaboradores son autónomos al tomar las decisiones.
Tarea: Muestra la medida en la que el clima genera los estímulos necesarios
para desarrollar su trabajo con eficacia.
Presión: Se refiere a la presión que pueden desarrollar los directivos sobre
los colaboradores para que realicen a nivel de excelencia sus labores asignadas.
Claridad: indica hasta qué punto los reglamentos y las políticas son
explicadas claramente a los colaboradores.
Control: Se refiere a toda la normatividad existente y que apoyen la
utilización de cierto nivel de presión por parte de los directivos para buscar el control
de sus colaboradores.

9
 Innovación: El nivel de promoción de los directivos de una organización en
relación a la búsqueda del cambio y a las nuevas maneras de hacer sus labores
asignadas.
Confort: Es el esfuerzo llevado a cabo por la empresa para generar un
ambiente tangible, que lleve seguridad e higiene laboral a sus colaboradores.
Ramos (2012) señala que, en el caso de Likert (1968), el comportamiento de
los subordinados está parcialmente desencadenado por procedimientos
administrativos y condiciones organizacionales de las que tienen conocimiento,
como información, esperanza, capacidad y adquisición de valor. La reacción que
pueda presentar un individuo ante cualquier posible situación, siempre depende de
su nivel de percepción. Lo que importa no es la realidad objetiva, sino la forma en
que se ven las cosas.
Likert (1968), citado en Ramos (2012) muestra la existencia de las siguientes
dimensiones del clima:
Los proceso de mando: la manera en la cual se maneja el liderazgo
buscando incidir en los trabajadores.
La caracterización de las fuerzas a nivel motivacional: Son los procesos que
se utilizan para lograr la motivación a los trabajadores y entregar una respuesta
válida a las carencias de los mismos.
La caracterización del proceso comunicativo: Es la forma como nacen los
diversos tipos de comunicación dentro de una organización, y la forma de
ejercerlos.
La caracterización de los procedimientos de influencia: Es lo considerable
en la integración que necesita existir entre el directivo y el colaborador para precisar
las metas de la empresa.
La caracterización del procedimiento utilizado en la toma de decisiones: Es
la validez y oportunidad en la generación y recepción de la información que es el
sustento de la futura toma de decisiones, así como la distribución de las funciones.
La caracterización de la planificación y los procesos involucrados: Es la
manera en que se establecen la visión, misión, objetivos organizacionales,
actividades, así como responsables.
La caracterización de los procesos de control: Se refiere al actuar y la
redistribución de la labor del control entre las diferentes áreas de la organización.

10
 Los objetivos de rendimiento: la estructuración, sustentado en un proceso de
clara determinación.
También Litwin y Stringer (1968), citado en Ramos (2012) presentan una
serie de dimensiones las cuales se presentan a continuación:
Estructura: La forma de percibir las responsabilidades, reglamentación y
políticas en una empresa.
Responsabilidad: Se busaca determinar con esta dimensión ese sentimiento
de autonomía que lo gobierna.
Remuneración: Se refiere a la percepción de logro de un punto de equilibrio
entre el sueldo y una labor bien hecha.
Riesgos: Es el nivel de percepción con respecto a su capacidad de
arriesgarse en una situación laboral.
Relaciones: Se refiere al nivel de respeto, el apoyo y el trato agradable son
puntos relevantes en esta dimensión, pues definitivamente generan una influencia
la productividad y un buen ambiente psicológico.
Cooperación: Esta se enfoca básicamente en el apoyo adecuado en el
momento deseado y la generación de equipos de trabajo eficaz y eficiente.
Estándares Es la percepción de los colaboradores en relación a los
parámetros definidos por la institución alrededor de la búsqueda de mejores niveles
de rendimiento organizacional.
Tolerancia al conflicto: Se define como la confianza que un trabajador
deposita en el clima de su institución o de qué manera puede comprender y
entender las diferentes opiniones.
Identidad: En esta dimensión se muestra ese sentimiento o sensación de
pertenencia hacia la empresa en la que se labora.
Palma (2004), propone un modelo sustentado en 5 dimensiones, y son:
Autorrealización: “Es la apreciación del trabajador en cuanto a las
posibilidades que el entorno laboral organizacional beneficie la búsqueda el
desarrollo y crecimiento tanto personal como profesional relacionado con las tareas
asignadas” (Palma, 2004)
Involucramiento laboral: “Se puede definir como el nivel de identificación que
tiene los colaboradores con la misión, visión y los valores de la organización, todo
orientado a la generación de compromiso hacia la misma” (Palma, 2004).

11
 Supervisión: “Son el tipo de apreciaciones en referencia a la funcionalidad y
nivel significación de los que dirigen una empresa, en la supervisión dentro de las
labores asignadas, en la medida que existan una relación de apoyo y dirección
adecuada de las tareas encomendadas” (Palma, 2004).
Comunicación: “Se puede decir que, la comunicación es la percepción del
grado de asertividad que se genera en relación al cliente interno y externo de la
empresa” (2004).
Condiciones laborales: “Es el nivel de reconocimiento de que la institución
entrega aspectos tangibles, económicos en inclusive psicosociales necesarios para
el logro de los objetivos” (Palma, 2004)
Teoría del Clima Organizacional: las variables que intermedian son el fiel
reflejo del estado interno y la salud de la empresa, estos podrán estar manifestadas
en: motivaciones, actitudes, los objetivos de los rendimientos, la eficacia de las
comunicaciones y la toma de las decisiones (Ramos, 2012).
Teoría del esfuerzo de la conducta: el sistema adecuado que permita la
valoración del personal, ya sea por sus méritos, los resultados obtenidos y otros
aspectos, pueden ser de utilidad para ofrecer al colaborador los estímulos que
inciten al colaborador repetir la conducta que la compañía considere o estime
positiva (Palma, 2004).
Teoría de los sistemas: en el Sistema III – Consultivo, la dirección se
despliega inmerso en un clima participativo, en este, las jefaturas tienen confianza
en sus colaboradores,
Las recompensas, los castigos y otra implicación son utilizadas para motivar
a los trabajadores.
Dentro de los aspectos más resaltantes de los procesos de control se van
delegando de arriba hacia abajo, con un ánimo de ser responsables en los niveles
superiores e inferiores. Este tipo de clima presenta un ambiente muy dinámico en
el cual la gerencia se da bajo la performance de objetivos para alcanzar.
Teoría de la Equidad: el colaborador cuando estima que aporta mucho más
de lo que a cambio recibe, inmediatamente posee un sentimiento que lo embarga
al percibir la inequidad o injusticia lo que conlleva a un estado de insatisfacción esto
lo impulsa a cambiar su comportamiento, en otras palabras, estar desmotivado.

12
 Teoría de las necesidades: la motivación a cambio de la satisfacción interna,
resalta en las personas que perciben la necesidad de quedar bien con ellas mismas,
es por esto que la motivación por el poder como facultad para influir en los demás,
modificando situaciones debido a su intervención.

13
III. METODOLOGÍA

3. 1. Tipo y diseño de investigación

La investigación fue de tipo básico y su diseño fue descriptivo -

propositivo, según lo sostiene Sampieri (2014) este tipo de investigación
busca analizar la problemática de la organización en estudio, así mismo se
considera que este tipo de estudio se centra en la descripción de fenómenos,
especialmente, es decir, indagara cual es el nivel de aquella variable que se
ha elegido estudiar. Además, es propositiva, pues debido a lo propuesto por
Hurtado (2015) se mostró una propuesta con el objetivo de ofrecer una posible
solución a una problemática preexistente, y la solución a trabajar fueron los
lineamientos del programa de motivación laboral. .
Según lo expresado por Bernal (2015) el enfoque cuantitativo se basa
principalmente en la medición de las particularidades de los fenómenos de
índole social, lo cual ha de suponer que se derivara de un reseño conceptual
oportuno al problema que se vendrá estudiando, lo que propondrá una
sucesión de postulados que puedan dar a entender las relaciones entre las
variables.
Cabe señalar que para Bernal (2015) el diseño no experimental se
delimita como la indagación que se ejecuta sin operar de forma deliberada las
variables y en las que tan solo se están a la mira la fenomenología en su
hábitat originario para que a posteriori sean analizados.
La investigación tuvo un diseño de estudio transversal propuesto por
Sampieri (2014) al definirlo como el que se realiza tomando los datos de las
variables de estudio en un periodo de tiempo determinado.
M O P

14
 Donde:
M: Muestra
O: Observación del Clima Organizacional
P: Propuesta (Programa de Motivación Laboral)
T: Teorías que fundamentan

3. 2. Variable y operacionalización

Para Palma (2004), el clima organizacional es comprendido como la idea que

aborda temas relacionados al ambiente laboral, permitiendo ser una especie de
diagnóstico que oriente procederes preventivos y correctivos necesarios que
ayuden a optimizar a su vez también cimentar la operatividad de procesos, así
como resultados en una organización.
Según Chiavenato (2000) conceptúa a la motivación en el trabajo como el
producto de la interrelación entre la persona y la situación, dependiendo del entorno
de la empresa, lo que determinara la forma en que este se sienta enfocado al logro
de sus objetivos en beneficio de la empresa en la que labora.
En lo que respecta a la operacionalización de variables, se puede observar
en los anexos de la presente tesis.

3. 3. Población, muestra y muestreo

Para el presente estudio, la población estará conformada por los trabajadores de la

empresa Industrial Pucalá S.A.C, distribuido en las distintas áreas que la
conforman, que serían un total de 525 trabajadores. La muestra, por tratarse de
una población grande se ha optado por utilizar la formula respectiva, la muestra
resultante ha sido de: 222 trabajadores (ver anexos). El muestreo fue probabilístico
aleatorio simple, ya que los componentes que la conforman han tenido la igual
posibilidad de ser escogidos (Vela y Matos, 2017; Hernández y Mendoza, 2018).

15
En el presente caso:
N= 525 personas Z= 1.96 p= 0.5 q= 0.5 e= 0.05

Se obtiene una muestra: n= 222 personas

3. 4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La técnica que se utilizó 2 cuestionarios bajo la forma de encuesta, que

según Hernández y Mendoza (2018) son muy utilizados y fundamentalmente son
un grupo de preguntas o a veces afirmaciones, en el caso de ser una escala de
Likert o una diferencial semántica, vinculada a una o varias variables que se buscan
medir, para el caso el instrumento utilizado para el Clima Organizacional fue la
Escala organizacional de Sonia Palma Carrillo y para la motivación laboral fue la
escala de Likert sustentada en el modelo bifactorial de Herzberg (1968), citado por
Amorós (2007) y Johari & Jha (2020)
Se utilizó para la validez de contenido, es decir, la medida en que la
herramienta intenta medir las variables, fue a través del juicio de tres expertos, los
que revisarán la pertinencia de cada pregunta, afirmación o ítem; así como el
lenguaje utilizado, todo según el tipo experiencia y nivel del conocimiento del
experto solicitado (Hernández y Mendoza, 2018), quienes analizaron la encuesta
para verificar su contenido.
De otro lado para determinar el grado de confiabilidad se usó del alfa de
Cronbach, que en el presente caso es de 0.821 para el clima organizacional, y 0.864
para el instrumento que midió la motivación laboral. Este fue calculado con el 20%
de la muestra.

16
 3. 5. Procedimientos

Se empezó por solicitar la autorización necesaria a la empresa considerada

para el desarrollo de la presente investigación, luego de ello se trabajaron los
cuestionarios para medir el clima organizacional y la motivación laboral, paso
seguido se validaron dichos instrumentos mediante juicio de expertos. Una vez que
el instrumento fue considerado apto se procedió a la aplicación del mismo; la cual
se realizó de manera presencial en cada área de la empresa, y, por último, la
información recopilada fue procesados mediante el programa SPSS v. 25 y Excel
para una estructuración adecuada de los datos.

3. 6. Método de análisis de datos

Para el análisis y evaluación de los datos recopilados se hizo uso de la

estadística descriptiva, se presentaron los resultados con tablas de frecuencia para
las preguntas o afirmaciones presentadas, dependiendo de su nivel de relevancia
además de adjuntar las figuras respectivas para una óptima visualización de los
resultados, dependiendo de cuál sea la mejor manera de mostrarlos.

3. 7. Aspectos éticos

Según Arias (201) “Son los principios y lineamientos éticos para la protección
de sujetos humanos de investigación”, a continuación, se describen tres estándares
éticos.
Respeto: Todos los participantes serán informados del propósito del
dispositivo en cuestión. Además, el dispositivo de investigación no requiere ningún
dato personal, lo que ayuda a proteger la identidad de los participantes.
Beneficios: Se respetan las decisiones de los participantes, la participación
es voluntaria y se protege su salud física, psicológica y social.
Justicia: La constitución y la selección de colaboradores son justas y neutrales
.

17
IV. RESULTADOS

A continuación se presentan los resultados de las encuestas desarrolladas

para la medición de las variables en estudio, así mismo se muestran los totales de
cada variable, tanto del nivel motivacional como del clima organizacional, y los
resultados relacionados con las dimensiones que se encuentren en un nivel bajo y
muy bajo, en donde se necesiten realizar una intervención en el corto plazo para
mejorar los niveles de las variables en estudio y que son materia de la presente
investigación.

Figura 1

Motivación laboral total

2.600

2.500 2.476

2.400

2.300

2.200
2.146

2.100

2.000

1.900
Factores motivacionales Factores higiénicos

En cuanto, a la variable motivación laboral se puede ver que se encuentra

en un nivel medio con una tendencia a ser baja (2.311 de 5 puntos), situación que
es necesario trabajar de tal forma que se genere un efecto positivo que le sume a
la generación de un clima organizacional adecuado para el desarrollo y crecimiento
de la empresa en estudio.

Llama la atención los resultados encontrados en cuanto a las dos

dimensiones evaluadas, en donde los factores motivacionales (2.476) se

18
encuentran con un puntaje total mayor que los factores higiénicos (2.146) y esto es
debido a los colaboradores sienten que le entregan con su trabajo valor a la
organización, es más, siente que su trabajo no solo es importante para la
organización, sino también para toda su comunidad, pues ellos han vivido siempre
en ese lugar y este viene de generación en generación. Esta es la principal razón
por la que se sienten motivados a seguir trabajando en la organización, pero para
que esta se encuentre en el óptimo requerido, para dar la sostenibilidad que la
empresa necesita, se requiere trabajar en la mejora de los factores higiénicos.
Estos resultados fueron corroborados con los mismos trabajadores a nivel
exploratorio.

Figura 2

Factores higiénicos

3.000
2.536 2.365 2.369
2.500 2.356
2.041 2.131 2.288 1.901 2.135 2.185
2.054 1.964
2.028 2.063
2.000 1.856

1.500

1.000

0.500

0.000

En referencia a los factores higiénicos, estos se encuentran en un nivel bajo

(2.146). En esta dimensión se puede observar que los indicadores con menor
puntaje son sus remuneraciones en relación a las tareas y actividades realizadas
en su labores diarias (1.856), así como también el indicador vinculado a los premios
e incentivos (1.901) que reciben los colaboradores de la empresa y las condiciones
de trabajo (1.964); que incluye la disposición de los recursos materiales para
realizar su trabajo cotidiano (2.185), así como el ambiente psicológico necesario
para realizar su trabajo, como un buen trato de sus jefes (2.054), donde le muestre

19
su satisfacción por un trabajo bien realizado (2.028)

En todos los indicadores antes mencionados, es necesario iniciar una

intervención adecuada para mejorar la percepción que tienen los trabajadores en
relación a su trabajo y hacia la organización en la que laboran, dentro de esta
dimensión.

Figura 3

Clima organizacional total

3.500 3.236
2.995
3.000
2.510
2.500 2.203 2.235
2.000
1.500
1.000
0.500
0.000

En cuanto a la variables clima organizacional, esta se encuentra en un nivel

medio (2.636), así mismo las dimensiones que se encuentran en un nivel bajo, son
la realización personal (2.203) que cuenta con el puntaje más bajo de todas las que
conforman esta variable en estudio, y vinculada a las condiciones laborales con un
puntaje también bajo e igual a 2.235.

A continuación se muestra el análisis de las dimensiones antes mencionadas

de tal forma, que los resultados presentados sirvan de sustento en la construcción
de una programa motivacional que lleve a una mejora sostenible del clima
organizacional de la empresa en evaluación.

20
 Figura 4

Realización personal

3.000
2.500 2.464
2.500 2.266 2.293 2.324
2.212
2.018 2.099
1.964 1.892
2.000

1.500

1.000

0.500

0.000

En referencia a la presente dimensión vinculada a la realización personal,

esta se encuentra en un nivel bajo (2.203).

Uno de los indicadores que tienen el menor puntaje es la evaluación del

desempeño (1.964) generado por sus jefes inmediatos y que son percibidos como
coercitivos en lugar de positivos para el desarrollo y crecimiento personal y
profesional, es más se puede decir que este se ve reflejado en un puntaje bajo para
el indicador: capacitación (2.018).

Otro indicador que tiene una evaluación baja es el relacionado con el interés
que puede tener el jefe por los éxitos alcanzados por el personal a su cargo (1.892),
el cual se ve reflejado en el bajo puntaje que muestra el indicador reconocimiento
(2.099) en relación a los logros del colaborador.

A partir de los resultados mostrados es que se necesita generar una

propuesta de programa motivacional que mejore el clima organizacional dentro de
la empresa en estudio.

21
 Figura 5

Condiciones laborales

3.500
2.892 2.856
3.000
2.518
2.383
2.500 2.207 2.104 2.036
2.000 1.829 1.730 1.793

1.500

1.000

0.500

0.000

En cuanto a las dimensiones condicionales laborales que también se

encuentra en un nivel bajo (2.235), se muestran que los indicadores con menos
puntaje son, para comenzar el relacionado con el grupo con el que trabajan los
colaboradores son percibidos como un grupo integrado, o sea un equipo de trabajo
afianzado (1.730), el cual es considerado en forma deficiente.

Así mismo, un resultado relevante es que los colaboradores perciben que la

gestión de personal o llamada recursos humanos como deficiente (1.793), lo cual
es considerado como preocupante para la organización y que es necesario corregir
no solo para mejorar el clima organizacional sino la motivación en el trabajo de los
empleados de la empresa agroindustrial en estudio.

Por último, existen dos indicadores relacionados y que justamente se

encuentra en un nivel bajo como son el vinculado con su sueldo comparado con
compañeros que hacen lo mismo (1.829) y a su vez con el hecho de sentirse
insatisfecho con sueldo en relación al desempeño desarrollado en la empresa en
estudio (2.104).

22
V. DISCUSIÓN

En este capítulo se está procediendo a discutir los resultados recopilados a

través de la aplicación de las sendas encuestas para medir las variables motivación
en el trabajo y clima organizacional, en la entidad analizada y que es materia de la
presente tesis.
En cuanto a la variable motivación laboral, esta se encuentra en un nivel
medio con una tendencia a encontrarse en un nivel bajo (2.311), lo cual no es
beneficioso para la organización y definitivamente hace que el nivel de satisfacción
de los colaboradores para con su trabajo sea bajo, incidiendo en sus niveles de
compromiso hacia la organización, provocando de esta manera un elevado perjuicio
en la generación de un clima organizacional adecuado y positivo, que busque una
mejora de la productividad de la empresa (Tóth‐ Király, et al, 2021; Wuryani et al,
2021).
Siguiendo la misma línea de pensamiento, la dimensión que se encuentra en
un nivel bajo (2.146), es la dimensión relacionada con los factores higiénicos y
especialmente vinculado, para comenzar, con el indicador remuneraciones el cual
se encuentra en una situación complicada, pues no guarda relación con el trabajo
asignado (1.856) y es percibido como desmotivado. Es importante que un
trabajador sienta que su remuneración guarda relación con el trabajo realizado, es
decir, con las tareas y actividades encomendadas, pues de no ser así, no solo se
ve afectado su nivel motivacional, sino que existe una alta probabilidad de
desvinculación laboral por iniciativa propia del colaborador, pues no se siente
valorado en cuanto al trabajo asignado dentro de la organización (Niati et al, 2021;
Riyanto et al, 2021).
En cuanto al indicador vinculado a los premios e incentivos, este también se
encuentra en un nivel bajo (1.91), debido a que son casi inexistentes y cuando están
presentes es para un grupo reducido de personal, generalmente a los que generan
mayor cercanía a sus jefes, sin tomar en cuenta su desempeño laboral, es decir,
que sienten que no existe la meritocracia dentro de la organización, situación que
fue corroborada por los mismos trabajadores a nivel exploratorio y al momento de
la realización de las encuestas. Si el personal que labora en una organización, no
siente que se entreguen incentivos y premios de manera justa a los trabajadores,

23
el nivel motivacional tenderá a disminuir y por ende se verá afectado el clima
organizacional y existirá una alta probabilidad que la productividad disminuya (Ali &
Anwar, 2021)..
Así mismo, otro indicador que tiene el más bajo puntaje su evaluación
mediante la información obtenida en las encuestas realizadas, es el de condiciones
laborales (1.964), pues los colaboradores comentaron siempre a nivel exploratorio
y al momento de terminar de llenar su encuesta, que las condiciones físicas de
trabajo son mínimas y básicas, además no cuentan con los recursos materiales
necesarios para hacer su trabajo. Los trabajadores de cualquier organización
necesitan contar con los recursos materiales necesarios para la ejecución de sus
labores diarias, pues de no contar con ellos la probabilidad de que no logren sus
objetivos asignados es alta, lo que generará un elevado nivel de insatisfacción con
respecto al apoyo de la organización para la construcción de valor en beneficio de
los clientes (Zacher et al, 2021; Howard et al, 2021).
Los indicadores relacionados con el ambiente psicológico, dentro de las
condiciones laborales, se muestran deficientes especialmente los vinculados al
trato de parte de los directivos y jefes hacia ellos (2.054), pues casi nunca muestra
su satisfacción por un trabajo bien realizado (2.028), lo que genera altos niveles de
insatisfacción entre los trabajadores de la empresa en estudio, es más dicha
situación definitivamente genera un impacto negativo en el clima organizacional de
la misma empresa, lo cual perjudica el logro de los objetivos organizacionales e
impactando especialmente en la generación y fortalecimiento de relaciones
interpersonales vigorosas, y que a su vez logren fortalecer la formación de equipos
de trabajo eficaces como eficientes, y que estén enfocados en elevar la
productividad de cualquier organización (Johari & Jha, 2020; Mahmoud et al, 2020).
A partir de lo discutido en los párrafos anteriores se puede inferir que existe
la necesidad de generar un programa de mejora del nivel motivacional entre los
trabajadores de la organización materia de la presente investigación y que, de
acuerdo al enfoque desarrollado tendrá un impacto efectivo en la creación de un
clima organizacional positivo y generador de riqueza, sustentado en la satisfacción
de los clientes que compran sus productos o en todo caso de los usuarios de los
servicios que pueda ofrecer la misma organización.

24
 En cuanto al clima organizacional que se vive en la empresa en estudio y
que es materia de la presente investigación, se puede afirmar que este se encuentra
en un nivel medio (2.636), pero con un par de dimensiones que tienen un nivel bajo.
Es importante recalcar que toda organización busca generar las mejores
condiciones de trabajo, con una supervisión proactiva y comunicativa, que presente
los objetivos organizacionales en forma clara y entendible, buscando siempre el
desarrollo y crecimiento personal así como profesional de los colaboradores de la
misma y que se sientan bien remunerados; pues al lograr que esto ocurra obtendrá
un clima organizacional positivo y adecuado para el logro de los objetivos de la
organización, sustentado en alcanzar altos niveles de productividad, generando
cada día más puestos de trabajo y entregándole la sostenibilidad en el tiempo, que
cualquier organización anhela lograr (Andersson et, 2020).

La primera de las dimensiones del clima organizacional según Palma, citado

por Amorós (2007), que se encuentra en un nivel bajo es la realización personal, la
cual es de gran relevancia, pues si tienes personal de la organización que siente
que no logra autorrealizarse y alcanzar sus objetivos personales, así como su
propósito en la vida, la organización va a tener un empleado desmotivado, sin
compromiso hacia la empresa, que a su vez va a generar un clima laboral negativo
y que afectará a los resultados de la organización a corto plazo, inclusive
(Mehralian, et al, 2020).

Para comenzar dentro de la presente dimensión, se observa que el indicador

evaluación de desempeño es calificado en un nivel bajo (1.964), lo que implica que
los jefes no se encuentra realizando los procesos de evaluación de desempeño
como la empresa necesita que se hagan, con la neutralidad y sinceridad, así como
ética profesional, eliminando sesgos amicales que nublen una evaluación
adecuada y correcta (Hayat & Afshari, 2020).

En este sentido, es necesario agregar que los procesos de evaluación de

desempeño no deben contener un componente coercitivo, que entregue un
mensaje errado, es decir, que no sea sinónimo de despidos o desvinculaciones
forzosas, sino que se entienda en su real dimensión, que es la de levantar

25
información para saber cuáles son las fortalezas de las personas dentro de la
organización, así como sus debilidades, de tal forma que se enriquezca los
programas de capacitación dentro de la organización, optimizando los
presupuestos asignados, orientándolos a la construcción de nuevos conocimientos
en personas que pertenecen a áreas claves de la empresa, y que necesitan
fortalecerlos, así como el desarrollo de habilidades. Esta situación se contrapone
inclusive con el indicador capacitación que es percibido en un nivel bajo (2.018)
(Hayat & Afshari, 2020).

Así mismo, dentro de la dimensión realización personal, también existe

adicionalmente un par de indicadores que generan un deterioro del clima
organizacional, en la medida que se encuentren en un bajo nivel. Estos son el
reconocimiento del trabajador por una labor bien hecha y el interés que puede tener
un jefe por los éxitos alcanzados por el personal a su cargo (2.099 y 1.892
respectivamente). Es de gran importancia que los trabajadores de cualquier
organización se sientan reconocidos por la misma empresa, por lo logros
alcanzados en beneficio de la misma, pues a partir de eso, van a ser conscientes
que sus jefes valoran su trabajo, celebran con ellos sus éxitos laborales e inclusive
personales y además van a estar motivados, pues van a sentir que su trabajo le
entrega valor, además que a la empresa, también a los usuarios finales de sus
servicios o clientes que adquieran sus productos; generando de esta manera
mejores niveles de productividad, siempre en beneficio de la misma organización
(Quinn & Cola, 2020).

En referencia a la dimensión condiciones laborales, dentro de la variable

clima organizacional, de acuerdo al modelo propuesto por Palma, citado por
Amorós (2007), esta se encuentra en un nivel bajo (2.235), como se mostró
anteriormente en los resultados encontrados fruto del levantamiento de información
a través de las sendas encuestas utilizadas. Es de gran importancia que los
colaboradores de una organización cuenten con las condiciones tangibles así como
intangibles en el trabajo para el logros de sus objetivos personales y laborales,
pues de no tenerlos, el desempeño laboral tenderá a bajar, el involucramiento con
su trabajo se deteriorará, y sin este no existirá la posibilidad de generar altos niveles

26
de compromiso para con la organización, impidiendo el logro de un clima laboral
propicio para la mejora de la productividad en cualquier organización (Quinn & Cola,
2020).

Para comenzar dentro de la presente dimensión existe el indicador

relacionado con la formación de equipos de trabajo eficaces y eficientes, valorando
sus logros como tal, el cual se encuentra en un nivel bajo (1.793), lo que
definitivamente perjudica al logro de los objetivos de la empresa y crea un ambiente
psicológico negativo para el alcance de los objetivos (Hayat & Afshari, 2020).

En este sentido se puede agregar que formar y desarrollar equipos de trabajo

que sean eficaces, eficientes y consistentes, es un arte y exige la necesidad de
formar líderes que sean capaces de lograr este trabajo, líderes que generen altos
niveles de motivación y satisfacción laboral, que promueva la comunicación efectiva
y asertiva, que se involucren y comprometan con su personal, entregándoles los
recursos material e intangibles que viabilicen el logro de sus objetivos, se necesita
formar líderes que sustenten su estilo más que aspectos coercitivos, sino que lo
logren generando confianza y autoridad sustentada en sus éxitos como persona y
profesional. En conclusión para este indicador, se necesita formar a los directivos
y convertirlos en líderes efectivos (Quinn & Cola, 2020).

Un indicador que genera altos niveles de preocupación por su baja

calificación en los resultados proporcionados por la encuesta desarrollada, es el
vinculado a la gestión de recursos humanos dentro de la empresa (1.793). En este
sentido, es de gran importancia y de primera necesidad trabajar en repotenciar la
gestión de personal dentro de cualquier organización, es importante tenerla robusta
y fortalecida, de tal forma que se convierta en la columna vertebral de la institución,
pues es la que gestiona el trabajo de las personas, promueve la formación y el
desarrollo no solo de conocimientos y habilidades, sino también de actitudes
positivas hacia su trabajo y la organización en general, es la que hace posible tener
colaboradores motivados, satisfechos, comprometidos con los procesos de la
empresa y con la búsqueda de la generación de altos niveles de satisfacción de sus
clientes, sustentado en la entrega de bienes y servicios con un alto valor agregado

27
(Al Halbusi et al, 2020)
De acuerdo al objetivo específico diseñar, la estructura que contiene el
programa está sustentada en los factores higiénicos al ser estos los que obtuvieron
más bajo puntaje, lo mismo propuso Cabada (2019) en su investigación, tomando
en cuenta, que de los dos factores es el más bajo, el que sirve de derrotero para
que a partir de este poder establecer las estrategias a implementar; así mismo, en
el objetivo específico validar, propone que deberá de ser validado por expertos en
el tema y que a su juicio la estructura y contenido será coherente con los objetivos
que se esperan conseguir en la procura de mejorar el clima organizacional, por lo
tanto la validación por parte de ellos es confiable y la aplicación del mismo arrojo
resultados relevantes para el estudio.

Por último, existe indicadores que se encuentra en un nivel bajo y son los
relacionados con los sueldos y salarios, así como con sus vínculos con el
desempeño. Es de gran relevancia relacionar su sueldo, posibles premios, e
incentivos, al desempeño laboral, es casi la única manera de generar alta calidad
en el trabajo de los colaboradores, sustentado en valorar su esfuerzo en forma
ética, sin tener de por medio preferencias sin sustento en sus niveles de
productividad y calidad de su trabajo (Al Halbusi et al, 2020).

La propuesta desarrollada principalmente se ha centrado en los factores

motivacionales del modelo motivacional bifactorial de Herzberg (1968), citado por
Amorós (2007), pues la sostenibilidad del nivel motivacional en mayor cuando se
sostiene en los factores motivacionales que en los higiénicos, por supuesto sin
dejarlos de tomar en cuenta, pero en menor porcentaje (Anderson et al, 2020). Así
mismo, el programa se sustenta en cuatro talleres importantes: Comunicación
efectiva, negociación y resolución de conflictos, liderazgo efectivo y trabajo en
equipo, que son los aspectos de mayor relevancia en el nivel motivacional que
afectan definitivamente el clima organizacional en una empresa (Howard et al,
2021) y los resultados de la presente investigación, fueron totalmente coherentes
con lo antes mencionado.

28
VII. CONCLUSIONES

1. La propuesta de un programa de motivación laboral fue diseñada bajo el

enfoque de trabajar las dimensiones e indicadores que se encontraron con
una clasificación baja y muy baja. En este sentido la propuesta gira en torno
a mejorar los premios e incentivos como parte de su remuneración, a nivel
personal y como equipo de trabajo. Así mismo, incluye trabajar en la mejora
de las condiciones laborales tanto tangibles como intangibles, una propuesta
de integración y desarrollo personal, sustentado en la mejora de los procesos
de evaluación de desempeño y capacitación del personal. Por último, la
propuesta también se enfocará, en desarrollar en sus directivos habilidades
y competencias de un líder efectivo.
2. La situación en que la que se encontró la motivación laboral existente entre
los trabajadores de la empresa azucarera materia de la presente
investigación fue medio con una tendencia a ser baja.
3. El nivel del clima organizacional existente entre los trabajadores de la
empresa materia de la presente investigación es regular.
4. La propuesta del Programa de motivación laboral para la mejora del clima
organizacional de la empresa azucarera fue diseñada contemplando cuatro
talleres: Comunicación efectiva, negociación y resolución de conflictos,
liderazgo efectivo y trabajo en equipo, basados en el modelo motivacional
bifactorial de Herzberg.
5. Se validó el programa de motivación laboral a través del juicio de tres
expertos.

31
VIII. RECOMENDACIONES

Tomando como punto de partida los resultados encontrados en la investigación

realizada en la empresa Industrial Pucalá SAC se puede entender que cada acción
basada en la motivación laboral repercute en la mejora del clima organizacional,
mencionado esto, se presentan las siguientes recomendaciones:

1. Se recomienda que la presente investigación sea entregada a la gerencia de

recursos humanos de la empresa para su evaluación y posible aplicación.
Así mismo, si se decide su implementación, esta sea con el total
involucramiento de las jefaturas a su cargo dentro de la organización.
2. Se recomienda que el Departamento de Personal revise el programa de
premios e incentivos, de manera que sea contrastado con la realidad del
sector en el que se mueve la organización, para que este sea lo
suficientemente realista y por el contrario, no genere falsas expectativas en
los colaboradores.
3. Así mismo, es fundamental que el programa de capacitación, entrenamiento
y formación de los colaboradores, se encuentre integrado al programa de
evaluación y desempeño del personal a través del Departamento de
Capacitación y Planeamiento, sino no va a lograr el impacto que se necesita
para mejorar el clima organizacional en la empresa en estudio.
4. A la gerencia de recursos humanos de la empresa, se le recomienda
tercerizar el programa motivacional, de tal manera que se eliminen los
posibles sesgos y el status quo, generados por la cultura organizacional ya
establecida, se necesitan ideas frescas e imparcialidad en el desarrollo de
nuevas habilidades y competencias en los trabajadores.
5. Se recomienda al Departamento de Personal y de Capacitación que realice
el seguimiento respectivo del programa tomando en cuenta la comunicación
oportuna y constante.

32
VI. PROPUESTA

6.1. Denominación

La presente propuesta se denominará: Programa de motivación laboral para

la mejora del clima organizacional de una empresa azucarera ubicada en la ciudad
de Chiclayo

6.2. Fundamentación y justificación

Se fundamenta y justifica, bajo el sustento de las debilidades encontradas

en la determinación del nivel motivacional y a su vez en el diagnóstico del clima
organizacional entre los colaboradores de la empresa materia de la presente
investigación. En la organización analizada, se evidencia una falta de comunicación
tanto entre colaboradores, como de estos con sus superiores, falta de apoyo de sus
jefes, falta de procesos de negociación que generen un trato justo entre ambas
partes, un deficiente liderazgo de los directivos de la empresa, todo orientado a que
los equipos de trabajo no sean todo lo eficiente que se necesite en estos momentos
dentro de la organización. Como se observa, es por las razones anteriormente
expuestas que se está proponiendo un programa de una serie de talleres para
elevar el nivel motivacional con el objetivo de mejorar el clima organizacional en los
colaboradores, bajo el sustento de un modelo motivacional centrado en dos
componentes: higiénicos y motivacionales.

La presente investigación se justifica en la medida que generar una elevada

contribución al desarrollo del conocimiento necesario y requerido para la solución
de problemas dentro de institución en evaluación. Así mismo, aportará como
sustento para construcción de futuras investigaciones se desarrollen nuevas
investigaciones relacionadas y vinculadas con las variables en estudio dentro de la
tesis desarrollada. De otro lado, el presente documento viabiliza la fundamentación
de un programa motivacional sustentado en el modelo Bifactorial de Herzberg. Es
necesario agregar, que la presente tesis, se ha diseñado para ofrecer una solución
a la eficacia y eficiencia de la gestión de la empresa en estudio y por supuesto

29
mejorar su clima laboral, relacionado con procesos de negociación efectivos que
generen relaciones positivas donde todos ganen dentro de la organización
estudiada.

6.3. Objetivos

El objetivo general es proponer un programa de motivación laboral que

mejore el clima organizacional entre los colaboradores de la empresa, así mismo
como objetivos específicos, tenemos que proponer una serie de talleres con
estrategias motivacionales y un instrumento de evaluación a posteriori del clima
organizacional de la organización en estudio.

6.4. Duración

Se plantean cuatro talleres: comunicación efectiva, negociación y resolución

de conflictos, liderazgo efectivo y trabajo en equipo. Cada taller se realizará
mediante un full day, de 8 horas cada uno, en total por todos los talleres se
trabajarán 24 horas con los colaboradores.

30
REFERENCIAS

Alejandría, M. (2019). Clima organizacional y satisfacción laboral de los usuarios

internos del puesto de salud Santa Ana José Leonardo Ortiz. [Tesis de
maestría, Universidad Cesar Vallejo]. Repositorio Institucional - Universidad
Cesar Vallejo.
Al Halbusi, H., Williams, K., Ramayah, T., Aldieri, L., & Vinci, C. P. (2020). Linking
ethical leadership and ethical climate to employees' ethical behavior: the
moderating role of person–organization fit. Personnel Review. Recuperado de:
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39
 ANEXOS
Anexo 1. Matriz de Operacionalización de variables
Definición
Variable Definición conceptual Dimensiones Indicadores Ítems Escala de medición Instrumento
operacional

Desarrollo personal 6, 17, 20, 21,

Realización
30, 35, 39, 40,
personal
41, 47
Desarrollo profesional

Identificación con los valores

1, 9, 12, 15, 16,
Para Sonia Palma Involucramien organizacionales
18, 42, 46, 48,
Carrillo (2004) el Clima to laboral Compromiso para la
50
Organizacional es un En el clima organización
fenómeno interviniente organizacional se
que media entre los trabajará sobre la Apoyo en la tareas
factores del sistema base de cinco 2, 3, 7, 13, 24,
Supervisión 25, 31, 34, 38, Ninguno o nunca (1),
organizacional y las dimensiones:
43 Poco (2),
Clima tendencias realización personal, Orientación en las tareas Regular o algo (3), Cuestionario
organizacional motivacionales que se involucramiento
Mucho (4),
traducen en un personal,
Todo o siempre (5)
comportamiento que supervisión, Comunicación interna de la
tiene consecuencias comunicación y organización 4, 8, 10, 23, 27,
sobre la organización condiciones Comunicació
29, 33, 37, 44,
(productividad, laborales n
satisfacción, rotación, 45
Comunicación con los clientes
etc.)

Elementos materiales
5, 11, 14, 19,
Condiciones Elementos económicos 22, 26, 28, 32,
laborales
36, 49,
Elementos psicosociales
 Definición Definición Escala de
Variable Dimensión indicador Ítems Instrumento
conceptual operativa medición
Reconocimiento
Desarrollo, realización y logro
Factores
Responsabilidad 1 al 12
Motivadores
El trabajo en sí mismo
Línea de carrera
Remuneración
Políticas generales de la
organización
Según Herzberg, Condiciones laborales
citado por Amorós Relaciones humanas
(2007), es un En la motivación Ninguno o
conjunto de factores laboral se nunca (1),
Programa de internos trabajará con dos Poco (2),
Motivación (motivacionales) y/o dimensiones: Regular o Cuestionario
Laboral externos factores higiénicos algo (3),
(higiénicos) que y factores Factores Mucho (4),
definen las motivacionales 13 al 27 Todo o
Higiénicos
acciones de una siempre (5)
persona
Supervisión
 Anexo 2. Instrumentos de recolección de datos

Cuestionario de Clima organizacional - Sonia Palma Carrillo

La presente encuesta tiene por finalidad conocer el clima organizacional entre los
colaboradores que trabajan de la organización. La información que proporcione
será manejada con confidencialidad y anonimato. Agradeceré se sirva responder
con la mayor objetividad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.

En el siguiente apartado, indique si Coincide (5) o Discrepa (1) con cada una de
las siguientes afirmaciones usando la escala numérica del 1 al 5:

Ítems 1 2 3 4 5

1. Tiene claro la visión, misión y valores de la institución.

2. Existen normas y procedimientos como guía de trabajo

3. En la organización, se mejoran continuamente los métodos de trabajo.

4. Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir con el trabajo
5. Se dispone de la tecnología necesaria que facilita el trabajo.
6. Los jefes promueven la capacitación en temas de necesidad laboral.
7.El superior brinda apoyo para superar los obstáculos que se presentan
8. Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía, para la resolución de
casos.
9. Se siente comprometido con el éxito de la organización
10. En mi oficina, la información influye adecuadamente.
11. Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo lo mejor posible.
12. Cumplir con las tareas diarias en el trabajo, permite el desarrollo personal de los
trabajadores.
13. La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la tarea para otras
situaciones.
14. Los trabajadores tienen la oportunidad de tomar decisiones en función de sus
responsabilidades.
15. Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la organización.
16. Cada trabajador alcanza sus niveles de logro en el trabajo.
17. Existen oportunidades de progresar en la institución
18. En la oficina, se hacen mejor las cosas cada día.
19. La remuneración está de acuerdo al desempeño y logros obtenidos.
20. Los supervisores expresan reconocimiento por los logros.
21. Se valora los altos niveles de desempeño.
22. La remuneración es atractiva en comparación con otras organizaciones.
 Ítems 1 2 3 4 5

23. En la institución, se afrontan y superan los obstáculos.

24. Las responsabilidades del puesto están claramente definidas.
25. Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo.
26. Los compañeros de trabajo cooperan entre si
27. En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa.
28. El grupo con el que trabajo, funciona como un grupo integrado.
29. El supervisor escucha los planteamientos que se le hacen.
30. Se promueve la generación de ideas creativas o innovadoras dentro del grupo de
trabajo.
31. Se dispone de un sistema para el seguimiento y control de las actividades.
32. Existe buena administración de los recursos.
33. Existe colaboración entre el personal de las diversas oficinas.
34. El trabajo se realiza en función a métodos o planes establecidos inicialmente.
35. Se participa en definir los objetivos de la institución y plantear las acciones para
lograrlo.
36. Los objetivos del trabajo guardan relación con la visión de la institución.
37. La institución fomenta y promueve la comunicación eficaz interna.
38. Los objetivos del trabajo está claramente definidos.
39. Las actividades en las que se trabaja permiten aprender y desarrollarse
profesionalmente.
40. El jefe se interesa por el éxito de sus empleados.
41. Se reconocen los logros en el trabajo.
42. La organización es buena opción para alcanzar calidad de vida laboral.
43. Existe un trato justo en la institución.
44. Se conocen los avances en las otras áreas de la organización.

45. Existen suficientes canales de comunicación adecuada.

46. Los productos y/o servicios de la organización, son motivo de orgullo del personal.
47. La empresa promueve el desarrollo del personal.
48. Cumplir con las actividades laborales es una tarea estimulante.
49. Los objetivos de trabajo son retadores.
50. Los trabajadores están comprometidos con la organización.

GRACIAS POR TUS RESPUESTAS

 Cuestionario de Motivación laboral – Frederick Herzberg

La presente encuesta tiene por finalidad conocer el nivel motivacional entre los
colaboradores que trabajan de la organización. La información que proporcione
será manejada con confidencialidad y anonimato. Agradeceré se sirva responder
con la mayor objetividad posible. No hay respuestas correctas ni incorrectas.
En el siguiente apartado, indique si Coincide (5) o Discrepa (1) con cada una de
las siguientes afirmaciones usando la escala numérica del 1 al 5:

Ítems 1 2 3 4 5
En mi trabajo existe la posibilidad que me dejen hacer las cosas en las
1 que más destaco y que a su vez me gusta
Las tareas asignadas a mi puesto de trabajo están de acuerdo a mis
2 habilidades e inclusive personalidad
3 Mi jefe siempre me reconoce por una labor bien hecha
4 Mi jefe se preocupa por la calidad de mi trabajo
5 Me satisface el tipo de tareas asignadas a mi cargo
En la empresa me dan la libertad para hacer mi trabajo de acuerdo a mi
6 criterio
7 Mi puesto de trabajo cuenta con tareas variadas, creativas y desafiantes
8 Mi labor tiene un elevado nivel de responsabilidad
9 Tengo participación en la toma de decisiones de mi área
10 Mi trabajo es importante para la organización
Me entregan toda la formación necesaria para mi desarrollo personal y
11 profesional
12 En la empresa existen oportunidades de promociones y ascensos
13 Recibo siempre el apoyo de mis superiores
Mi jefe tiene la formación técnica y/o profesional necesaria para
14 desempeñar su puesto de trabajo
Me satisface la forma en que mi jefe planifica, organiza, dirige y
15 supervisa el trabajo
16 En la empresa siempre actúa de acuerdo a ley y/o convenios colectivos
17 Estoy satisfecho con mi horario laboral
18 Las normas y políticas de la empresa me generan satisfacción
19 Mi remuneración está de acuerdo con el trabajo que realizo
20 Estoy satisfecho con los premios y/o incentivos que recibo
21 Recibo los beneficios de acuerdo a ley y/o convenios colectivos
22 El trato que recibo de mis superiores es muy bueno
23 Tengo muy buenas relaciones con mis compañeros de trabajo
24 La empresa nos trata con justicia e igualdad
25 Las condiciones de limpieza, salud e higiene laboral son muy buenas
26 Dispongo de los recursos materiales para el desarrollo de mis labores
27 Mi ambiente de trabajo es muy cómodo

GRACIAS POR TUS RESPUESTAS

Anexo 3. Fichas de validación de instrumentos
Anexo 4. Confiabilidad del instrumento Alfa de Cronbach

Clima Organizacional

Estadísticas de fiabilidad: Clima

organizacional

Alfa de Cronbach
Alfa de basada en N de
Cronbach elementos elementos
estandarizados

,810 ,821 222

Motivación

Estadísticas de fiabilidad: Motivación

laboral

Alfa de Cronbach
Alfa de basada en N de
Cronbach elementos elementos
estandarizados

,892 ,864 222

Resumen de procesamiento de casos

N %
Válido 222 100,0
Casos
Excluidoa 0 ,0
Total 222 100,0
Anexo 5. Autorización de aplicación del trabajo en la empresa

Anexo 6. Autorización de la empresa para publicación

Anexo 6. PROPUESTA

6.1. Denominación

La presente propuesta se denominará: Programa de motivación laboral para

la mejora del clima organizacional de una empresa azucarera ubicada en la ciudad
de Chiclayo

6.2. Fundamentación y justificación

Se fundamenta y justifica, bajo el sustento de las debilidades encontradas

en la determinación del nivel motivacional y a su vez en el diagnóstico del clima
organizacional entre los colaboradores de la empresa materia de la presente
investigación. En la organización analizada, se evidencia una falta de comunicación
tanto entre colaboradores, como de estos con sus superiores, falta de apoyo de sus
jefes, falta de procesos de negociación que generen un trato justo entre ambas
partes, un deficiente liderazgo de los directivos de la empresa, todo orientado a que
los equipos de trabajo no sean todo lo eficiente que se necesite en estos momentos
dentro de la organización.

Como se observa, es por la razones anteriormente expuestas que se está

proponiendo un programa de una serie de talleres para elevar el nivel motivacional
con el objetivo de mejorar el clima organizacional en los colaboradores, bajo el
sustento de un modelo motivacional centrado en dos componentes: higiénicos y
motivacionales.

La presente investigación se justifica en la medida que generar una elevada

contribución al desarrollo de los conocimientos necesarios y requeridos para la
solución de problemas dentro de institución en evaluación. Así mismo, aportará
como sustento para construcción de futuras investigaciones se desarrollen nuevas
investigaciones relacionadas y vinculadas con las variables en estudio dentro de la
tesis desarrollada. De otro lado, el presente documento viabiliza la fundamentación
de un programa motivacional sustentado en el modelo Bifactorial de Herzberg. Es
necesario agregar, que la presente tesis, se ha diseñado para ofrecer una solución
a la eficacia y eficiencia de la gestión de la empresa en estudio y por supuesto
mejorar su clima laboral, relacionado con procesos de negociación efectivos que
generen relaciones positivas donde todos ganen dentro de la organización
estudiada.

6.3. Objetivos

El objetivo general es proponer un programa de motivación laboral que

mejore el clima organizacional entre los colaboradores de la empresa Industrial
Pucalá SAC.
Los objetivos específicos:
Mejorar la comunicación entre las jefaturas y el personal de las diferentes
áreas de la empresa Industrial Pucalá SAC.
Fortalecer el trabajo en equipo entre los colaboradores de la empresa
Industrial Pucalá SAC.
Optimizar la gestión de la Gerencia de Recursos Humanos ante los
colaboradores de la empresa Industrial Pucalá SAC.
Resolver de manera oportuna los conflictos existentes entre las jefaturas y
los colaboradores de la empresa Industrial Pucalá SAC

6.4. Duración

Se plantean cuatro talleres: comunicación efectiva, negociación y resolución

de conflictos, liderazgo efectivo y trabajo en equipo. Cada talles se realizará
mediante un full day, de 8 horas cada uno, en total por todos los talleres se
trabajarán 24 horas con los colaboradores.

6.5. Propuesta de talleres

A. Taller: Comunicación efectiva

Tiene las actividades que se mencionan a continuación.

 Se procede a presentar el programa y el primer taller a los
participantes explicando sus objetivos, duración, contenidos, etc.
 Se les da una cordial bienvenida, se toma asistencia, se entregan las
cortesías necesarias.
  Se definen los acuerdos de convivencia en forma consensuada y al
final se publican en el ambiente
 Se inicia el taller con una presentación por equipos, que serán
formados con dinámicas especiales para asegurar que sean
aleatorios
 Se establecen los saberes previos sobre la comunicación efectiva y
su relación con la motivación laboral y el clima organizacional.
 Se presenta la metodología a desarrollar en el taller de comunicación
efectiva, la que será vivencial, reflexiva, para que cada uno tome
consciencia sobre su situación actual en relación a la comunicación
efectiva y que necesitan hacer de distinto para mejorarla en beneficio
del clima organizacional.

Los recursos a utilizar serían: Palabra, equipo multimedia que incluya computadora
portátil y sonido incorporado, video varios, presentaciones en Power point, material
impreso y de trabajo en dinámicas, ambiente amplio y ventilado, ambiente al aire
libre, ficha de trabajo, de compromiso y de autoevaluación

B. Taller: Negociación y resolución de conflictos

Tiene las actividades que se mencionan a continuación.

 Se procede a presentar el segundo taller a los participantes
explicando sus objetivos, duración, contenidos, etc.
 Se les da una cordial bienvenida, se toma asistencia, se entregan las
cortesías necesarias.
 Se definen los acuerdos de convivencia en forma consensuada y al
final se publican en el ambiente
 Se inicia el taller con una presentación por equipos, que serán
formados con dinámicas especiales para asegurar que sean
aleatorios
 Se establecen los saberes previos sobre los procesos de negociación
y resolución de conflictos y su relación con la motivación laboral y el
clima organizacional.
  Se presenta la metodología a desarrollar en el taller de comunicación
efectiva, la que será vivencial, reflexiva, para que cada uno tome
consciencia sobre su situación actual en relación a los conflictos
internos y que necesitan hacer de distinto para mejorarla mediante
procesos de negociación efectiva en beneficio del clima
organizacional.

Los recursos a utilizar serían: Palabra, equipo multimedia que incluya computadora
portátil y sonido incorporado, video varios, presentaciones en Power point, material
impreso y de trabajo en dinámicas sustentadas en juego de roles, ambiente amplio
y ventilado, ficha de trabajo, de compromiso y de autoevaluación

C. Taller: Liderazgo efectivo

Tiene las actividades que se mencionan a continuación.

 Se procede a presentar el taller a los participantes explicando sus
objetivos, duración, contenidos, etc.
 Se les da una cordial bienvenida, se toma asistencia, se entregan las
cortesías necesarias.
 Se definen los acuerdos de convivencia en forma consensuada y al
final se publican en el ambiente
 Se inicia el taller con una presentación por equipos, que serán
formados con dinámicas especiales para asegurar que sean
aleatorios
 Se establecen los saberes previos sobre el liderazgo efectivo y su
relación con la motivación laboral y el clima organizacional.
 Se presenta la metodología a desarrollar en el taller de comunicación
efectiva, la que será vivencial, reflexiva, para que cada uno tome
consciencia sobre su situación actual en relación a al liderazgo
efectivo y que necesitan hacer de distinto para mejorarla en beneficio
del clima organizacional.
Los recursos a utilizar serían: Palabra, equipo multimedia que incluya computadora
portátil y sonido incorporado, video varios, presentaciones en Power point, material
impreso y de trabajo en dinámicas, ambiente amplio y ventilado, ambiente al aire
libre, ficha de trabajo, de compromiso y de autoevaluación

D. Taller: Trabajo en equipo

Tiene las actividades que se mencionan a continuación.

 Se procede a presentar el cuarto taller a los participantes explicando
sus objetivos, duración, contenidos, etc.
 Se les da una cordial bienvenida, se toma asistencia, se entregan las
cortesías necesarias.
 Se definen los acuerdos de convivencia en forma consensuada y al
final se publican en el ambiente
 Se inicia el taller con una presentación por equipos, que serán
formados con dinámicas especiales para asegurar que sean
aleatorios
 Se establecen los saberes previos sobre la importancia de trabajar en
equipo y su relación con la motivación laboral y el clima organizacional
 Se presenta la metodología a desarrollar en el taller de comunicación
efectiva, la que será vivencial, reflexiva, para que cada uno tome
consciencia sobre su situación actual en relación al trabajo en equipo
y que necesitan hacer de distinto para mejorarla en beneficio del clima
organizacional.

Los recursos a utilizar serían: Palabra, equipo multimedia que incluya computadora
portátil y sonido incorporado, video varios, presentaciones en Power point, material
impreso y de trabajo en dinámicas, ambiente amplio y ventilado, ambiente al aire
libre, ficha de trabajo, de compromiso y de autoevaluación
6.6. Evaluación

La evaluación del programa se realizará al terminar el proceso y con el

mismo cuestionario que fue aplicado en la presente investigación, sustentada en el
modelo de Sonia Palma Carrillo, Escala CL – SPC.

6.7. Estructura

El Programa de motivación laboral para la mejora del clima organizacional

de una empresa azucarera ubicada en la ciudad de Chiclayo perseguirá el
cumplimiento de los objetivos según el siguiente cuadro adjunto:

Objetivos Específicos Contenido Metodología

Mejorar la comunicación entre las
Ponencia
jefaturas y el personal de las
Taller: "Comunicación Efectiva" Talleres de
diferentes áreas de la empresa
Capacitación
Industrial Pucalá SAC.
Ponencia
Talleres
Fortalecer el trabajo en equipo Taller: "Trabajo en Equipo" Vivenciales
entre los colaboradores de la Dinámicas
empresa Industrial Pucalá SAC. Grupales
Ponencia
Optimizar la gestión de la Talleres
Gerencia de Recursos Humanos Taller: "Liderazgo Efectivo" Vivenciales
ante los colaboradores de la Dinámicas
empresa Industrial Pucalá SAC. Grupales
Ponencia
Resolver de manera oportuna los Talleres
Taller: "Negociación y
conflictos existentes entre las Vivenciales
Resolución de Conflictos"
jefaturas y los colaboradores de Dinámicas
la empresa Industrial Pucalá SAC Grupales
 6.8. Cronograma de actividades

SEGUNDA SEMANA FEBRERO - 2022

Contenido Responsable
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
Taller: "Comunicación Efectiva" Dr. Ytalo Biancato Magni
Dr. Carlos Torres
Taller: "Trabajo en Equipo"
Balarezo
Mg. Eduardo Amorós
Taller: "Liderazgo Efectivo"
Rodríguez
Taller: "Negociación y
Dr. Ytalo Biancato Magni
Resolución de Conflictos"
Evaluación Dr. Ytalo Biancato Magni

6.9. Presupuesto

Descripción de material Cantidad Precio Unitario Precio Total

Cartulina 120 S/ 0.50 S/ 60.00

Papel Bond 300 S/ 0.05 S/ 15.00
Cinta Masking Tape 15 S/ 3.50 S/ 52.50
Papelote 60 S/ 0.50 S/ 30.00
Lapiceros 130 S/ 0.50 S/ 65.00
Plumones 130 S/ 1.50 S/ 195.00
Copias de Textos 5,400 S/ 0.05 S/ 270.00
S/ 687.50

Descripción del Servicio Cantidad Precio Unitario Precio Total

Servicio de Capacitación 3 S/ 1,800.00 S/ 5,400.00

Servicio de Movilidad 1 S/ 200.00 S/ 200.00
Catering 5 S/ 200.00 S/ 1,000.00
S/ 6,600.00

Presupuesto Total S/ 7,287.50

6.10. Flujograma de la Propuesta

ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V ETAPA VI

Implementación
del Programa
Implementación Implementación Implementación Implementación
de Motivación
de Taller de de Taller de de Taller de de Taller de
Laboral en la Evaluación
Comunicación Trabajo en Liderazgo Negociación de
empresa
Efectiva Equipo Efectivo Conflictos
Industrial
Pucalá SAC
 Propuesta de un Programa de Motivación Laboral ´para la mejora del Clima Organizacional de la empresa
Industrial Pucalá SAC

¿Cómo se va a
mejorar esta ¿Qué se pretende
¿Qué observo? ¿Qué efecto produce? Propuesta problemática? alcanzar?

Que las
Remuneraciones son remuneraciones sean
Teoría del Se trabajarán
bajas en relación a las Malestar en el personal coherentes con las
Clima propuestas con la
tareas y actividades para realizar las labores responsabilidades y
Organizacio Gerencia
realizadas en sus encomendadas funciones que los
nal (1968) Administrativa
labores diarias colaboradores
Financiera y la desempeñan.
Gerencia de Recursos
Humanos para poder
evaluar las
remuneraciones en Los incentivos que se
Los premios e
Desinterés por parte del razón a las funciones y puedan dar sean en
incentivos que reciben
personal en realizar las responsabilidades proporción directa a
los colaboradores de la Teoría del
labores además de no asignadas en los resultados
empresa y las Refuerzo de
contar con las proporción al cargo. obtenidos por las
condiciones de trabajo la Conducta
condiciones necesarias. funciones
no son favorables (1931) desempeñadas.
 Que los jefes sean
conscientes de como
El buen trato de sus A través del Taller de las órdenes y
Desinterés por parte del
jefes no se refleja Comunicación Efectiva disposiciones se hacen
personal al percibir que
además de la reforzar el trato de los llegar a los
los esfuerzos no son
satisfacción por un jefes para con los trabajadores no
reconocidos por los jefes.
trabajo bien realizado colaboradores buscando mermar la
autoestima de los
mismos.

Mejorar los
mecanismos de
A través del Taller de
reconocimiento por los
La realización personal Desinterés por parte del Liderazgo Efectivo
logros obtenidos por
no es satisfactoria, así personal al percibir que reforzar el
parte de los
como las condiciones los esfuerzos no son reconocimiento de los
trabajadores, además
laborales reconocidos por los jefes. jefes a los
de ofrecer líneas de
colaboradores
carrera dentro de las
Teoría de los áreas de la empresa.
Sistemas
La evaluación del (1968)
Las evaluaciones del
desempeño no es
A través del Taller de personal deben de ser
convincente por lo que
Negociación y objetivas al saber que
sus jefes son Indiferencia ante las
Resolución de se les brindan todas
percibidos como órdenes impartidas por
Conflictos para reforzar las herramientas para
coercitivos en lugar de los jefes.
el proceder de los jefes que estas sean
positivos para el
ante los colaboradores aprovechadas por el
desarrollo y crecimiento
personal.
personal lo que se
refleja también en su
capacitación.

El interés que puede

El reconocimiento de
tener el jefe por los A través del Taller de
los logros que se
éxitos alcanzados por Liderazgo Efectivo
Indiferencia ante las obtenidos por parte de
el personal a su cargo reforzar el
órdenes impartidas por los jefes, al saber
es bajo, así como el reconocimiento de los
los jefes. impartir las metas que
reconocimiento en jefes a los
se esperan sean
relación a los logros del Teoría de la colaboradores
alcanzadas.
colaborador. Equidad
(1963)
Los equipos con los Reforzar y mejorar la
Las tareas A través del Taller de
que trabajan los colaboración mutua en
encomendadas no son Trabajo en Equipo
colaboradores no son los diferentes
logradas en toda su reforzar el trabajo entre
percibidos como un departamentos que
magnitud. los colaboradores
grupo integrado conforman la empresa.

El acercamiento por
Los colaboradores A través del Taller de
parte de la Gerencia
perciben que la gestión Indiferencia ante las Comunicación Efectiva
Teoría de las de Recursos Humanos
de personal o llamada órdenes impartidas por reforzar el trato de los
Necesidades a escuchar y procurar
recursos humanos los jefes. jefes para con los
(1961) resolver temas
como deficiente colaboradores
pendientes.
 Se trabajarán
La equidad salarial
propuestas con la
entre las áreas que
Gerencia
El sueldo comparado desempeñen labores
Administrativa
con compañeros que similares y que por
Financiera y la
hacen lo mismo es bajo ende tengan
Malestar en el personal Gerencia de Recursos
y a su vez se sienten responsabilidades en
para realizar las labores Humanos para poder
insatisfechos con el la misma magnitud,
encomendadas evaluar las
sueldo en relación al será considerada para
remuneraciones en
desempeño que las gerencias
razón a las funciones y
desarrollado. evalúen la procura de
responsabilidades
los recursos
asignadas en
necesarios.
proporción al cargo.
Anexo 7. Matriz de consistencia
Escala
Definición Definición Ítem de Instrument
Problemas Objetivos Hipótesis Variable Dimensiones Indicadores
conceptual operacional s medició o
n
Ninguno
6, o nunca
General: ¿En Para Sonia 17, (1), Poco
Desarrollo
qué medida General: La Palma Carrillo 20, (2),
General: personal
la propuesta propuesta de (2004) el 21, Regular
Proponer un Clima Realización 30, o algo
de un un programa
programa de Organizacional personal 35, (3),
programa de de
motivación es un 39, Mucho
motivación motivación
laboral que fenómeno En el clima 40, (4),
laboral laboral Desarrollo
contribuya a interviniente organizacional 41, Todo o
contribuye a contribuye a profesional
mejorar el que media se trabajará 47 siempre
la mejora del la mejora del (5)
clima entre los sobre la base
clima clima
organizacion factores del de cinco 1, 9,
organizacion organizacion sistema dimensiones: Identificación
al de la 12,
al existente al de la Clima con los valores
Empresa organizacional realización 15, Cuestionari
en la Empresa organizacion organizacional
Industrial y las personal, 16, o
empresa Industrial al Involucramient es
Pucalá SAC tendencias involucramient 18,
Industrial Pucalá SAC o laboral
motivacionales o personal, 42,
Pucalá SAC? que se supervisión, Compromiso 46,
traducen en un comunicación para la 48,
comportamient y condiciones organización 50
o que tiene laborales Apoyo en las 2, 3,
Específicos: Específicos:
Específicos: consecuencias tareas 7,
Indicar en El nivel de
¿En qué sobre la 13,
qué motivación organización
situación se 24,
situación se laboral en la (productividad,
encuentra la Supervisión 25,
encuentra la Empresa satisfacción, Orientación en
motivación 31,
motivación Industrial rotación, etc.) las tareas 34,
laboral en la
laboral en la Pucalá SAC 38,
empresa
empresa es regular 43
 Industrial Industrial 4, 8,
Pucalá SAC? Pucalá SAC Comunicación 10,
interna de la 23,
organización 27,
Comunicación 29,
33,
Comunicación 37,
con los clientes 44,
45
Elementos 5,
materiales 11,
14,
Elementos
19,
económicos
Condiciones 22,
laborales 26,
Elementos 28,
psicosociales 32,
36,
49,
Ninguno
¿Cuál es el Determinar El clima Según o nunca
clima el nivel del organizacion Herzberg, (1), Poco
organizacion clima al en la citado por En la Reconocimient
(2),
al existente organizacion empresa en Amorós motivación o
Regular
entre los al de los estudio se (2007), es un laboral se o algo
colaborador trabajadores encuentra en conjunto de trabajará con (3),
es de de la un nivel Programa de factores dos Mucho Cuestionari
Factores 1 al
Industrial Empresa también Motivación internos dimensiones: Desarrollo, (4),
Motivadores 12 o
Pucalá SAC? Industrial regular. El Laboral (motivacionale factores realización y Todo o
¿Cuál es el Pucalá SAC programa de s) y/o externos higiénicos y logro siempre
diseño Diseñar un motivación (higiénicos) factores (5)
adecuado programa de laboral para que definen motivacionale Responsabilida
para el motivación mejorar el las acciones s d
programa de laboral que clima de una
persona El trabajo en sí
motivación contribuya a organizacion mismo
 laboral para la mejora del al de la Línea de
la mejora del clima empresa carrera
clima organizacion Industrial
organizacion al de la Pucalá SAC Remuneración
al de los empresa se sustenta
trabajadores Industrial de manera Políticas
en la Pucalá SAC adecuada generales de la
empresa Validar el bajo el organización
Industrial programa de modelo
Pucalá SAC? motivación bifactorial de Condiciones
laboral a Herzberg. El laborales
través del programa de Relaciones
juicio de motivación humanas
expertos. laboral se Factores 13 al
valida de Higiénicos 27
manera
adecuada
por 3
expertos en
el tema. Supervisión

AAA