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Relación entre el salario emocional y la satisfacción laboral de los empleados de la

organización manufacturera Juguetes Caninos S.A, en Soacha, Cundinamarca

Leidy Tatiana Pérez Alzate

Facultad de Psicología, Universidad Antonio Nariño

60245108: Investigación VI. Trabajo de grado II

Docente asesor

Gabriel Enrique Moreno Sánchez

Mayo 20, 2021

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Índice

pág.

Introducción 9

Problema de investigación 10

Planteamiento del problema 10

Pregunta problema 16

Objetivos 17

Objetivo general 17

Objetivos específicos 17

Justificación 18

Marco teórico 27

Salario Emocional 27

Antecedentes Históricos 27

Antecedentes Teórico-Conceptuales 30

Satisfacción Laboral 37

Concepto General 40

Relación con el Desempeño Organizacional 42

Teorías de la Satisfacción Laboral 43

Marco contextual 46

Marco metodológico 47

Tipo de estudio 47

Diseño 47

Enfoque 47

Participantes 48

Instrumentos 48
 3

Procedimiento 52

Análisis de datos 52

Aspectos éticos 53

Resultados 54

Información sociodemográfica 54

Índices de salario emocional 60

Índices de satisfacción laboral 63

Correlación entre salario emocional y satisfacción laboral 67

Discusión 72

Conclusiones 76

Recomendaciones 79

Referencias 80

Anexos 91
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Lista de tablas

pág.

Tabla 1. Definiciones de salario emocional 30

Tabla 2. Satisfacción como un estado emocional, sentimientos o

respuestas afectivas 38

Tabla 3. Satisfacción como una actitud frente al trabajo 39

Tabla 4. Rangos para calificación S. L. 49

Tabla 5. Rangos para calificación S. E. 50

Tabla 6. Nombre de cargos y distribución 59

Tabla 7. Resultados estadísticos S. E. 61

Tabla 8. Resultados estadísticos S. L. 65

Tabla 9. Correlación entre el total de la prueba de salario emocional y

el total de la prueba de satisfacción laboral 68

Tabla 10. Correlación entre los factores de salario emocional y

los factores de satisfacción laboral 68

 5

Lista de figuras

pág.

Figura 1. Sexo de los participantes 54

Figura 2. Rango de edades 55

Figura 3. Estado civil 55

Figura 4. Estrato 56

Figura 5. Nivel académico 56

Figura 6. Antigüedad 57

Figura 7. Número de personas que dependen de su salario 58

Figura 8. Tipo de contrato 58

Figura 9. Salario 59

Figura 10. Puntuación S.E. por factores 60

Figura 11. Puntuación S.E. por factores 60

Figura 12. Total de la prueba S. E. 61

Figura 13. Resultados estadísticos S. E. 62

Figura 14. Puntuación S. L. por factores 64

Figura 15. Puntuación S. L. por factores 64

Figura 16. Total de la prueba S. L. 65

Figura 17. Resultados estadísticos S. L. 66

 6

Lista de anexos

pág.

Anexo 1. Cuestionario de satisfacción laboral S20/23

(Meliá y Peiró, 1989) 91

Anexo 2. Cuestionario para la medición de salario emocional

(elaboración propia) 93

Anexo 3. Consentimiento informado 96

Anexo 4. Ficha sociodemográfica 97

Anexo 5. Ficha técnica del instrumento S20/23 98

Anexo 6. Formato de validación de instrumento 99

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Resumen

Este trabajo tuvo como propósito principal determinar la relación que existe entre el

salario emocional y la satisfacción laboral de los empleados de la organización manufacturera

Juguetes Caninos S.A, en Soacha, Cundinamarca. Para alcanzar dicho objetivo, se realizó un

estudio de enfoque cuantitativo correlacional, en el que participaron 15 trabajadores, 10 mujeres

y 5 hombres, a quienes se les aplicó el cuestionario de satisfacción laboral S20/23 y el

cuestionario para la medición de salario emocional, explorando así factores que abarca el salario

emocional como formación ofrecida por la empresa, expresión de ideas y sugerencias,

flexibilidad, entre otras; y su relación con factores como satisfacción intrínseca del trabajo,

satisfacción con la participación, satisfacción con la supervisión, entre otras. Los resultados se

analizaron a través de hojas de cálculo de Excel, en el que se condensaron los datos y se

realizaron los gráficos, y el programa SPSS, en el que se realizó la correlación entre el total de

las pruebas y entre los factores. El tipo de diseño fue no experimental y transeccional/causal,

pues no se manipuló deliberadamente ninguna variable y se hizo una sola medición en un tiempo

específico. El análisis de resultados permitió establecer que existe una relación positiva media

entre la variable salario emocional y la variable satisfacción laboral, esto nos indica que, a

mayores beneficios no monetarios otorgados por la empresa en estudio, mayor va a ser el nivel

de satisfacción laboral de los empleados. Se obtuvo un nivel de significancia menor a 0.05,

destacando entonces que se puede generalizar teniendo únicamente un 5% de probabilidad de

equivocarse.

Palabras clave: organizaciones, empresas, trabajadores, empleados, beneficios no

monetarios, motivación, satisfacción laboral.

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Abstract

The main purpose of this work was to determine the relationship between emotional

salary and job satisfaction of employees of the manufacturing organization Juguetes Caninos

S.A, in Soacha, Cundinamarca. To achieve this objective, a correlal quantitative approach study

was carried out, involving 15 workers, 10 women and 5 men, to whom the S20/23 job

satisfaction questionnaire and the emotional salary measurement questionnaire, exploring factors

that encompass emotional salary such as training offered by the company, expression of ideas

and suggestions, flexibility, among others; and its relationship with factors such as intrinsic job

satisfaction, satisfaction with participation, satisfaction with supervision, among others. The

results were analyzed through Excel spreadsheets, in which the data was condensed and the

graphics were made, and the SPSS program, in which the correlation was made between the total

of the tests and between the factors. The type of design was non-experimental and

transectional/causal, as no variable was deliberately manipulated and a single measurement was

made in a specific time. The analysis of the results allowed us to establish that there is a positive

mean relationship between the emotional salary variable and the job satisfaction variable, which

indicates that the higher the non-monetary benefits granted by the company under study, the

higher the level of job satisfaction of the employees. A significance level of less than 0.05 was

obtained, which shows that it is possible to generalize having only a 5% probability of being

wrong.

Keywords: organizations, enterprises, workers, employees, non-monetary benefits,

motivation, job satisfaction.

 9

Introducción

Este trabajo forma parte del área organizacional de la psicología, que se define por

Zepeda (1999) como la rama de la psicología que se interesa por los fenómenos psicológicos

individuales al interior de las organizaciones y a través de las formas que los procesos

organizacionales ejercen su impacto en las personas; o una definición más reciente que afirma

que “las organizaciones tienen por objetivo elevar el estándar de vida de la sociedad, ofreciendo

productos y servicios cada vez mejores, atendiendo la calidad no sólo en el sentido material, sino

también como contribución a la mejora de la vida humana” (Álvarez, 2005, p. 29).

El lugar de trabajo u organización es uno de los entornos donde cada persona pasa la

mayor parte de su tiempo, influyendo esto tanto en la vida personal, familiar y social, como en la

salud y el bienestar del trabajador. Las organizaciones siempre han centrado su búsqueda en un

personal calificado para ejercer de manera eficiente y eficaz determinado rol, pero, actualmente,

también buscan la mejor forma de fidelizar y retener esos talentos, por medio de estrategias o

políticas de la empresa que faciliten estos procesos; partiendo de allí, se puede establecer que la

investigación tiene como propósito conocer si hay una relación entre el salario emocional,

entendida como aquellas remuneraciones no monetarias que reciben los empleados con el fin de

satisfacer sus necesidades personales, familiares y profesionales (Fedesarrollo y ACRIP, 2017), y

la satisfacción laboral, considerada una actitud del trabajador frente a las experiencias

organizacionales que, como afirma Salessi (2014), “ ha fluctuado entre una perspectiva centrada

exclusivamente en los aspectos afectivos, a otra que enfatiza la importancia de los juicios e

ideas” (p.69).
 10

Problema de investigación

Planteamiento del problema

En un mundo organizacional en el que las empresas luchan por incrementar su

productividad a fin de perdurar, considerando los grandes cambios que surgen en la economía

mundial y que son continuos, se han de establecer estrategias dirigidas a prosperar en estos

contextos, entendiendo que los medios tecnológicos y las políticas mejoradas de producción son

recurrentes en todas las empresas y dado esto, no constituyen factores diferenciales. En este

sentido, es evidente que el trabajador juega un papel importante, pues de ellos dependen los

nuevos conocimientos y las ideas innovadoras que permiten, de una u otra forma, sobrevivir y

avanzar.

A partir de esto, se crea una nueva realidad organizacional, con miras a un cambio en la

relación empresa-trabajador, instaurando una premisa fundamental, disponer de personal

altamente motivado y satisfecho en aras de lograr su visión, su misión y sus propósitos (Salessi,

2014). Esta evolución ha traído consigo una mejora en la calidad de vida laboral, término que se

origina a comienzos de los años 70, en una serie de conferencias dadas por el Ministerio de

trabajo de EE. UU y la Fundación Ford, alcanzando un reconocimiento social gracias a la

conformación del "Movimiento de CVL" que reclamaba la necesidad de humanizar el entorno

del trabajo (Segurado y Agulló, 2002, p. 828).

El término de Calidad de Vida laboral es ampliamente estudiado por diversos autores, y

dada la variedad de definiciones que existen, se puede clasificar desde dos perspectivas:

subjetiva, punto de vista del trabajador en la que destacan variables como las experiencias
 11

individuales en el ambiente de trabajo, las percepciones, el nivel de motivación y el grado de

satisfacción de los individuos; y objetiva, foco de análisis es la organización, aluden a la

participación, toma de decisiones e implicación de los trabajadores en la dinámica del sistema,

las condiciones laborales y aspectos estructurales y estratégicos de la organización (Granados,

2011, p. 218).

La satisfacción laboral puede estudiarse desde ambas perspectivas de CVL, debido a que

resulta ser producto de factores tanto internos como externos, entre ellos, la motivación, el

desarrollo personal, la identificación y pertenencia con la organización, entre otros, dado ello, se

convierte en un asunto de gran interés entre los psicólogos organizacionales y el área de los

recursos humanos. Una aproximación a la definición del término sería "la satisfacción laboral es

un estado emocional positivo y placentero resultante de las percepciones subjetivas de las

experiencias laborales del sujeto" (Locke, 1976). Esta definición es ampliamente aceptada en el

área de la psicología organizacional e incluye el bienestar, la felicidad y el placer que siente el

individuo dentro de su organización; el objetivo entonces de las empresas será convertir esas

subjetividades en algo más tangible con la finalidad de fidelizar su personal.

Al tener en cuenta que la satisfacción laboral puede efectuarse mediante estrategias que

vayan dirigidas directamente a sus empleados, se puede retomar la idea de poder implementar el

salario emocional que, como expresa Gómez (2011) “se ha ido convirtiendo en un tema

fundamental para aquellas organizaciones que buscan productividad, reducción del ausentismo y

la rotación y un buen clima laboral” (p. 6). Una aproximación a la definición de salario

emocional sería “todas aquellas razones no monetarias por las que la gente trabaja contenta, lo
 12

cual es un elemento clave para que las personas se sientan a gusto, comprometidas y bien

alineadas en sus respectivos trabajos” (Temple, 2007, como se citó en Gómez, 2011).

Con la implementación del salario emocional se contribuirá de manera significativa tanto

a la empresa como al trabajador, dado que existen ciertos beneficios que ayudan en el aumento

de la productividad de la empresa y, por lo tanto, en su competitividad, entre ellos,

reconocimiento personal y laboral, incentivo a las personas, cultura y valoración del compromiso

mutuo y planificación del trabajo.

A continuación, se presentan estudios previos y antecedentes que se han realizado sobre

las dos variables en mención:

Espinoza, Molero y Fuster (2015), en su artículo liderazgo transformacional y

satisfacción laboral en carabineros de Chile, proponen investigar la relación que existe entre

ambas variables y cuáles eran sus efectos en la identificación con el grupo y en el compromiso

con su trabajo, el estudio se realizó en una institución de carácter militar. Emplearon 4

instrumentos ya existentes, con un diseño correlacional-descriptivo, en el que se concluyó que

“todas las variables presentadas se relacionan entre sí de manera significativa y positiva. Se logra

comprobar que el compromiso laboral y la identificación ejercen un papel mediador en la

relación entre el liderazgo transformacional y la satisfacción laboral (p. 440), entendiendo que

todos los tópicos aquí estudiados hacen parte de los procesos comunes que se mantienen en

cualquier organización.

Por su parte, Uríen y Osca (2001) en su estudio sobre cambios en las tareas y su

repercusión en la satisfacción laboral, establecen como objetivos primordiales analizar cuáles

han sido esos cambios de tareas que han tenido los operarios en cuatro empresas de la industria
 13

automotriz, y estudiar la influencia que han tenido en la satisfacción laboral de los mismos.

Según los resultados obtenidos, “sólo algunas tareas contribuyen a explicar la satisfacción y el

interés, en concreto, las tareas con herramientas, las tareas de mejora y las tareas de precisión y

orden, tareas todas con un fuerte componente cognitivo” (p. 315). Esto relaciona directamente la

satisfacción con un factor más interno del individuo y no tanto con los factores externos,

poniendo de manifiesto que ello es propio del trabajador.

Mientras tanto, Yáñez, Arenas y Ripoll (2010), detallan en el estudio Impacto de las

relaciones interpersonales en la satisfacción laboral general que, “la influyente teoría de los dos

factores de Herzberg erró al desconocer la importancia de los vínculos sociales como fuente de

satisfacción en los trabajadores” (p. 198). A partir de ello, se difiere en cierta medida con los

resultados encontrados por Uríen y Osca, pues se evidencia la necesidad de incluir aspectos

externos a la persona para que se sienta satisfecho en su ambiente laboral. En suma, Deci y Ryan

(2008, citado por estos mismos autores) plantean que, al satisfacer la necesidad humana

universal de tener relaciones sociales significativas, las personas tienen una importante

experiencia emocional positiva de satisfacción (p. 198). Es así como se mantiene la idea de

involucrar todos los componentes inmersos en la vida laboral de cada colaborador, enfatizando

en los vínculos, lazos o amistades que forman con otros.

Ahora, Suárez (2016) en su trabajo titulado El salario emocional y el mejoramiento de la

productividad, concluye que “la productividad está ligada al sentido de pertenencia” (p. 21), es

decir, de la afectividad que se sienta sobre aquello que se realiza, y además afirma que la

relación productividad-salario emocional, se establece en un “componente integrado”, que a

modo aplicativo debe ser un proceso de reingeniería en la empresa, y que converja en los
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procesos de esta, a través de “... permanente monitoreo y seguimiento del plan de acción” (p. 22)

previamente establecido, para que guarden siempre relación con la motivación emocional de las

personas.

Además de estos estudios, también resulta muy relevante mencionar los conceptos de

conciliación trabajo-familia y ocio, pues son elementos íntimamente ligados a la vida de la

persona, e influyen de una u otra manera en todos los procesos de la organización; entonces, la

primera abarca actividades de la esfera privada y actividades de la esfera laboral y la manera en

cómo los trabajadores deben equilibrar sus tiempos para dedicarse a dichas actividades, mientras

que la segunda nos indica cómo es que el ser humano siempre está buscando la manera de

equilibrar sus tiempos entre sus obligaciones, sus necesidades, su recreación y sus gustos.

Benito (2010) plantea que “conciliar es componer las necesidades personales y laborales

sin que una exceda a la otra y mantenerlas proporcionalmente iguales” (p. 67), dado esto, el

objetivo principal de la conciliación es lograr que las funciones de un rol puedan llevarse a cabo

sin la interferencia de otro. Esto cobra un grado alto de importancia pues indiscutiblemente,

proporcionar o implantar estrategias de conciliación dentro de las organizaciones permitirán

acoplar los propósitos personales con el (los) objetivo (s) de la organización.

Sin embargo, conciliar trae consigo conocer el concepto de ocio, entonces, a nivel

teórico-conceptual este tópico tiene dos posturas; la primera es la denominada funcionalismo que

considera que la sociedad está constituida por partes que funcionan para mantener el conjunto; su

mayor exponente Dumazedier (1971) plantea 3 funciones del ocio: descanso, liberación de la

fatiga del tiempo del trabajo; diversión: liberación del aburrimiento; y desarrollo personal,

liberación del automatismo del pensamiento del trabajo. Por su parte, la segunda postura de
 15

Frederic Munné (1988), conocida como marxismo, y que se caracteriza fundamentalmente por su

rechazo crítico al capitalismo y a su sistema económico, expresa que el tiempo de trabajo y el

tiempo de ocio son complementarios, haciendo énfasis en la temporalidad (lo que se puede o no

dejar de hacer) y la libertad de los sujetos. Implementando estrategias como el salario emocional,

se puede lograr mantener en armonía los tiempos de ocio con las labores del trabajador.

Ahora, entre los estudios realizados a nivel nacional, podemos encontrar que:

En los resultados encontrados en el informe de la firma de consultores Plurum

Experiencia Total en el año 2019, se revela que el 80% de los empleados está insatisfecho con su

trabajo, el 25% de personas reportan su trabajo como fuente principal de estrés, el 38% de

empresas tiene problemas para comprometer a sus empleados y cerca del 90% busca hacer

aumentos salariales para retener su personal (Plurum, 2019).

Igualmente, el estudio Better Life Index (Balance Vida-Trabajo) de la OCDE

(Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico) del año 2019, que se creó con el

fin de conocer el equilibrio que alcanzaban los ciudadanos entre el trabajo y su vida personal,

reveló que Colombia tiene el peor promedio de los 20 países estudiados. El estudio, que

comprendió distintos factores como el promedio de horas trabajadas, el tiempo de ocio o el

cuidado personal y en el que 0 era el peor balance y 10 el mejor, arrojó como resultado un índice

para Colombia de 0.9 (OCDE, 2019).

A partir de estos datos reveladores y de las investigaciones mencionadas previamente se

puede concluir que son muy pocas las organizaciones que han logrado establecer estrategias en

pro del bienestar del trabajador a fin de poder aumentar su satisfacción, bien sea por

desconocimiento o por desinterés por parte de los empleadores; además, es muy poca la
 16

información que se encuentra sobre el salario emocional estudiado desde las empresas (de

distintos sectores económicos) a nivel nacional, por ende, se puede ver la necesidad de prestar

mayor atención al desarrollo del factor humano y la importancia que tienen sus experiencias en

la formación de empresa.

Pregunta problema

Dado lo anterior, es preciso establecer la siguiente pregunta de investigación:

¿Cuál es la relación que existe entre el salario emocional y la satisfacción laboral de los

empleados de la organización manufacturera Juguetes Caninos S.A, en Soacha, Cundinamarca?

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Objetivos

Objetivo general

Determinar la relación que existe entre el salario emocional y la satisfacción laboral de

los empleados de la organización manufacturera Juguetes Caninos S.A, en Soacha,

Cundinamarca.

Objetivos específicos

Identificar las perspectivas de 15 trabajadores frente a los distintos factores que abarca el

salario emocional.

Identificar las perspectivas de 15 trabajadores frente a los distintos factores que abarca la

satisfacción laboral.

Determinar si los posibles beneficios otorgados por la empresa Juguetes Caninos generan

satisfacción laboral.

Evidenciar la presencia de retribuciones de carácter no económico que brinda la empresa

Juguetes Caninos a sus empleados.

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Justificación

La presente investigación se enfocará en estudiar la relación existente entre salario

emocional y satisfacción laboral, pues estudios como los atrás ya mencionados (Plurum, 2019,

OCDE, 2019) revelan la insatisfacción que presentan los colombianos con sus empleos, por

aspectos como prestaciones, horas trabajadas y beneficios. Relacionado a ello, un estudio

realizado por el Observatorio Laboral de la Universidad del Rosario sobre patrones de

satisfacción con el empleo urbano en Colombia arrojó como principales resultados que

.... el sector de Administración Pública es uno de los que presenta mayor cifra de

inconformidad, cerca del 38.1% de las personas que trabajan en este sector se encuentran

inconformes con su contrato. A este, le sigue el sector de Educación con 33,9%, comercio

con 28.7%, construcción con 28.6%, servicios con 28.0% e industria con 27.8%.

(LaboUR, 2018, p. 2).

Siguiendo la línea de implementación del teletrabajo y trabajo en casa dada la coyuntura

de salud pública que se vivió por el covid-19, un estudio más reciente de Jaramillo et al. (2021),

concluye que “…el límite entre la vida personal y laboral se ha diluido de manera importante”

(p. 10), convirtiéndose en un reto acuciante que pone de manifiesto la necesidad de crear

estrategias dirigidas más hacia la adaptación colectiva e individual de los distintos contextos que

se presentan diariamente.

Este mismo estudio también arrojó resultados importantes sobre uno de los factores que

se derivan del salario emocional, la flexibilidad laboral, concluyendo que

…se observa un porcentaje importante de trabajadores (48,19%) que han tenido la

posibilidad de hacer más compatible sus horarios de trabajo, un factor crucial

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principalmente en los momentos de confinamiento estricto donde otras actividades del

hogar como la atención a los hijos son demandantes y en ocasiones incompatibles con

jornadas laborales estrictas. (LaboUR, 2021, p. 10).

Estos datos se vuelven esenciales ya que nos permiten evidenciar la necesidad que se

tiene de conocer la información que poseen los empleadores sobre salario emocional, cómo las

políticas empresariales manejan este tema y cuál es la relación que existe con satisfacción

laboral, en pro del bienestar de los trabajadores.

De igual forma, el interés por realizar este proyecto surge de la idea de que se deben

generar espacios de trabajo con estructuras y procesos organizacionales flexibles y adaptativos

tanto para empleados como para empleadores, dado los contextos cambiantes y desafiantes que

se presentan día tras día, además que las condiciones laborales se ven influidos por los valores,

las relaciones interpersonales, las vivencias de las personas, entre otras, que se dan tanto dentro

como fuera de la organización.

A continuación, se presentan una serie de estudios que han sido realizados en distintos

países latinoamericanos, para brindar una visión más generalizada sobre los temas de esta

investigación:

En México, un estudio presentado ante el XVI congreso internacional de contaduría,

administración e informática por la Universidad Autónoma del Estado de México, revela que la

satisfacción no presenta diferencias significativas en cuanto a edad, género, antigüedad, estado

civil, entre otras, y que hay una correlación positiva entre comunicación con evaluación

institucional y desarrollo, capacitación y actualización para el desempeño laboral (Ramírez y

Benítez, 2012). Este estudio tuvo como objetivo principal conocer la satisfacción laboral en los
 20

trabajadores de una institución educativa de nivel superior y contó con una muestra de 110

sujetos.

En México, un artículo investigativo demuestra que factores como el rendimiento y la

productividad se ven mejorados cuando se implementa el esquema de retribuciones no salariales

conocido como Salario Emocional.

...Los resultados, evidencian el incremento del rendimiento, productividad, proactividad,

eficiencia y compromiso de los colaboradores en pro del logro de los objetivos de la

organización por el uso de dicho incentivo (Espinoza y Toscano, 2020, pág.73).

Dado lo anterior, se establece la necesidad de que las empresas se vean inmersas en

estrategias de tipo emocional en medida de que ahora el trabajador no sólo se interesa por la

remuneración económica.

En Argentina, el estudio denominado "Exploración del salario emocional en el personal

de establecimientos hoteleros de la ciudad de Mar del Plata" tuvo como objetivo constatar la

evidencia de este tipo de salario en distintos hoteles, en los trabajadores, y averiguar cuáles

factores no monetarios eran los influyentes en la motivación.

Desde los resultados se evidencia que

... En su mayoría, las empresas hoteleras de gran categoría locales no destinarían recursos

para motivar a sus empleados a través del salario emocional (Redondo y Arraigada, 2013,

pág. 46).

Esto indica que, desde este sector, sólo se interesan por cubrir las necesidades más

básicas que se pueden conseguir a través del factor económico.

 21

En Perú, el estudio realizado por la Universidad San Ignacio de Loyola, en el año 2019,

tuvo como finalidad verificar la relación entre la satisfacción laboral y el desempeño del puesto

agente de seguridad en una empresa de servicios de vigilancia ubicada en la ciudad de Lima. Los

resultados indicaron que

(...) la correlación entre satisfacción y desempeño laboral es significativa. Asimismo,

sugieren que el único aspecto de satisfacción laboral que presenta una alta correlación

con el desempeño es el de satisfacción con la significación de la tarea. Por otro lado, el

aspecto de satisfacción que obtuvo la relación más débil con el desempeño fue el de

satisfacción con el beneficio económico. Los resultados sugieren la necesidad de evaluar

periódicamente la satisfacción percibida por los trabajadores, midiendo diferentes

aspectos de satisfacción, incluyendo la significación de la tarea; así como intervenir, en

caso de insatisfacción laboral, para motivar al trabajador en este aspecto. (Boada, 2019,

p.76).

En Perú, el estudio sobre salario emocional relacionado con los niveles de efectividad da

cuenta de que la correlación entre ambas variables es significativa, es decir la presencia del

salario emocional si contribuye a una mayor eficiencia en el trabajo.

Rodríguez (2020) plantea que es necesario implementar herramientas propuestas desde el

salario emocional para minimizar la insatisfacción y el bajo desempeño en las funciones de los

empleados.

En Guatemala, una investigación que tenía como fin establecer el nivel general de

satisfacción laboral existente en los colaboradores del Instituto Técnico de Capacitación y

Productividad (INTECAP) sede del departamento de Huehuetenango y que tuvo como muestra
 22

60 empleados, indicó en sus resultados que la satisfacción general de los colaboradores se

encuentra en un 91.67% de sus colaboradores, punteo que los posiciona en el nivel de

Satisfacción Alta, y solamente un 8.33% posee una Satisfacción Media, fundamentando que la

Institución se encarga de mantener la Satisfacción Laboral pertinente en su personal. (Hernández,

2015).

En México, un estudio sobre clima y satisfacción laboral en una empresa

comercializadora, realizado por docentes de la Universidad Autónoma de México y la

Universidad Tecnológica de México revela que

(...) Tras haber hecho todo el análisis y el procesamiento de los datos llegamos a la

conclusión de que en la empresa Comercial Mexicana Mega Jiutepec, SI existe una

satisfacción laboral, es decir, de los 30 trabajadores que se tomaron en forma aleatoria,

pero que sus departamentos fueron seleccionados como ya anteriormente se mencionó,

dan respuestas positivas en cuanto a la satisfacción laboral dentro de la empresa en la que

laboran (Ortiz y Cruz, 2008).

En México, una investigación realizada para conocer el proceso de la norma oficial

mexicana para incluir el salario emocional en los diferentes trabajos arrojó como resultado que

...Existe gran preocupación, ya que el cumplimiento de la norma citada implica el diseño

de una estrategia de salarios emocionales en la que se haga distinción de la exigencia

emocional de cada trabajo basada en un estudio, caso por caso, que permita un

cumplimiento de la norma según cada actividad económica (Cázares, 2020, pág.602).

 23

Lo anterior supone que, dada la reglamentación, la mayoría de las empresas no ha

implementado dentro de sus políticas un modelo de salario emocional debido a que el proceso

que deben llevar a cabo es extenso pues deben analizar la exigencia emocional del trabajo

desempeñado, reconociendo necesidades de su personal.

En Argentina, un estudio hecho por el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y

Técnicas (CONICET), dirigido hacia una muestra representativa de docentes de la Universidad

Nacional de Mar del Plata y que tenía como principal objetivo relevar el nivel de satisfacción

laboral de una muestra de académicos con desempeño en la Facultad de Ciencias Económicas y

Sociales (FCEyS), identificando las facetas para las cuales se registran puntajes promedio

menores e indagando en las principales fuentes de diferencias entre grupos, dio como resultados

principales que

(...) De manera contraria a lo esperado, no se encontró evidencia de diferencias

estadísticamente significativas en la satisfacción laboral de acuerdo con la dedicación y

condición de contratación del docente. En relación con la condición de contratación,

habría resultado esperable que los docentes con estabilidad laboral tuvieran una

satisfacción superior a la de aquellos que no la poseen. (Pujol, 2016, p.286).

En Argentina, una investigación sobre la implementación del teletrabajo como alternativa

de beneficio resalta la retención de talento que se da con esta estrategia. Se señala el teletrabajo

como una de las formas de adentrarse en el tema del Salario Emocional.

Al terminar el estudio se concluye lo siguiente:

 24

...se intentó además demostrar que, un empleado satisfecho concluye en clientes

satisfechos (ya sea internos o externos) y que esto incrementa la productividad de los

mismos (Neme, 2015, pág.64).

Lo anterior resalta el papel de poner en marcha al menos una de las estrategias que abarca

el salario emocional y el beneficio enorme que conlleva tanto para el personal como para la

organización.

En Perú, el trabajo de denominado "Clima organizacional y satisfacción laboral en

trabajadores del instituto de investigaciones de la Amazonía peruana" relaciona altamente ambas

variables afirmando que:

... un adecuado clima organizacional es un factor indispensable en la institución porque

influye en la satisfacción laboral; concluyendo que existe una vinculación causa-efecto

positiva entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores del

Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana (Pérez y Rivera, 2015, pág.1).

En Perú, un trabajo investigativo que buscaba evaluar la relación entre salario emocional

y efectividad en el área administrativa de un hospital evidenció que no existía ningún tipo de

Salario Emocional en la institución, haciendo que sus empleados no tuvieran factores

motivacionales suficientes. Guevara (2018) quien fuera la encargada de llevar a cabo este

estudio, planteó 3 herramientas fundamentales para ayudar a promover la efectividad en el área

administrativa, estas fueron invertir en nuevos equipos, mejorar los ambientes de oficina y crear

un comité de diversidad y conciliación.

 25

Ahora, los estudios en Colombia respecto a estos dos aspectos (salario emocional y

satisfacción laboral) no son numerosos, dado esto la información que se encuentra no es tan

profunda y es muy poca la exploración actualizada que se ha hecho por parte de entidades

gubernamentales como el Ministerio de Trabajo. Sin embargo, si se ven esfuerzos por analizar

cómo se encuentra el país en el tema de insatisfacción, dando un panorama general un poco

desalentador.

Por otra parte, los artículos encontrados sobre salario emocional reflejan tanto la

definición de este tema como la importancia de este en las empresas y la necesidad de destinar

recursos para su implementación, aunque lo que no se ha investigado muy a fondo es la forma de

implementar un modelo relacionado con ello dada la complejidad de culturas organizacionales.

La investigación cobra pertinencia si se tiene en cuenta que el ámbito laboral es un factor

importante, ya que permite la construcción de sociedad en tanto que se producen bienes y

servicios para la satisfacción y bienestar de las personas, hay generación de empleos y se

convierte en un componente de transformación.

Para la Universidad Antonio Nariño, el trabajo dará un aporte a su base bibliográfica, que

podrá ser consultado por aquellos que estén interesados en el tema; además, al ser una

organización, también podrá contemplar la idea de crear estrategias dirigidas al salario

emocional (en caso de que lo requiera) en pro de sus colaboradores (profesores, directivos y

personal en general), dado que, uno de los objetivos de la institución es aportar al mejoramiento

de la calidad de vida.

De igual manera, el trabajo se describe en la línea de investigación denominada “Cultura

Organizacional, Facultamiento y Perdurabilidad Organizacional” (UAN, 2019); la cual nos será

 26

de gran importancia, pues aportará de manera significativa ya que se hace énfasis en la necesidad

de incluir al trabajador dentro de la organización, atendiendo a políticas destinadas no sólo al

salario monetario sino a otros aspectos que fomenten su participación, su compromiso y su

satisfacción, de tal manera que se fidelice al empleado a través de estrategias como ambiente

laboral agradable, expresión de ideas y sugerencias, calidad de las relaciones interpersonales,

entendiendo que cada individuo confluye en una serie de subsistemas como el personal, familiar,

social, laboral, y es importante atender a cada uno. A su vez, esta línea de investigación hace

parte del grupo Esperanza y Vida, categoría B, por lo que se orienta el trabajo de grado en la

opción a: “trabajo de grado orientado en una línea de investigación” (UAN, 2020).

A la investigadora, la realización de esta investigación le enriquece personalmente y la

relaciona con un fin en común con la universidad que es la creación de proyectos que satisfacen

las necesidades y procuran anhelos de cambio. Adicional a ello, le permite poner en práctica los

conocimientos que ha logrado adquirir a lo largo de su carrera, con el fin de un crecimiento

profesional.
 27

Marco teórico

Salario Emocional

Antecedentes Históricos

Según Rocco (2009) a comienzos del siglo XX los empleadores creían que los

trabajadores se movilizaban principalmente por el dinero, así, entre más dinero recibían más

responsabilidad, compromiso y motivación se adquiría. Aunque esto sigue siendo una constante,

no hay que olvidar que los avances en términos organizacionales han puesto de lleno la

necesidad de involucrar otros beneficios distintos a los económicos por dos razones

fundamentales:

El primero es que lo que mueve al mundo laboral son precisamente las personas, quienes

desde una perspectiva humana están en constante búsqueda de su desarrollo personal.

El segundo es que los beneficios económicos pasan a un segundo plano cuando el

trabajador percibe que sus necesidades básicas ya se encuentran cubiertas.

Dado ello, es importante atender a otros factores que claramente influyen en el factor

laboral de cada persona, el factor familiar, cultural, social, personal y biológico, que actúan en

conjunto para la toma de decisiones, ejecución de planes y tareas y en general, durante todo el

proceso de vida. Haciendo énfasis en que antes de ser trabajadores, somos individuos, hijos,

padres, estudiantes, amigos, etc., con experiencias y valores previos adquiridos por herencia o a

través del medio ambiente, que juegan un papel fundamental en el desarrollo humano y

profesional.
 28

Además, aunque el dinero se ha considerado como parte importante dentro de las

organizaciones para la retención de los empleados, el valor directo de este se considera como una

recompensa extrínseca, ya que solo es útil fuera de la empresa, por lo tanto, genera menos

satisfacción, de forma inmediata, que las recompensas intrínsecas (Davis y Newstrom, 2003,

como se citó en Rocco, 2009), esto indica que la importancia del salario económico tiende a

disminuir dentro de los entornos laborales y ya no se puede considerar como única fuente de

motivación para mantener el puesto de trabajo y ser productivo en el mismo, por ello es que toma

tanta relevancia para las empresas adaptar nuevos métodos que se ajusten más a lo que se espera

obtener de un trabajo además del dinero.

Cabe resaltar que cuando se habla de recompensas no se debe dejar de hablar de

motivación, pues las recompensas no son más que simples medios para lograrla.

La motivación humana es definida como un proceso psicológico vinculado a la

activación, dirección y persistencia de la conducta para el logro de determinados objetivos (Solf,

2006, p. 113); esto pone de manifiesto que la motivación puede ser interna, cuando es la persona

quién se motiva a sí misma, o puede ser externa, cuando se produce por otros factores del

contexto y así mismo, pueden actuar conjuntamente.

La motivación intrínseca es aquella conducta llevada a cabo de manera frecuente y sin

ningún tipo de contingencia externa, por el simple gusto de hacerla. La propia ejecución de la

tarea es la recompensa. La motivación extrínseca, en cambio, son aquellos motivos sujetos a

contingencias o factores externos que llevan a una persona a realizar determinada actividad;

también son premios o recompensas que se otorgan u obtienen al realizar una labor específica.
 29

La importancia de la motivación intrínseca en las empresas radica en un objetivo

principal, permitir a los empleados desarrollarse en el trabajo y, como consecuencia de este, se

esperaría una mayor satisfacción e identificación con la organización (Kozlowski et al., 1991).

Es aquí donde radica la importancia de crear nuevos métodos laborales enfocados

directamente hacia las necesidades del individuo que contribuyan al desarrollo de sus funciones

y actividades diarias, por ello, se plantea la opción del salario emocional, que se convierte en una

fórmula novedosa para atraer nuevos talentos y retener los que ya se tienen.

Es necesario aclarar que el término de salario emocional, aunque no es nuevo si resulta

ser muy confuso, esto debido a que es difícil aterrizar la teoría a la realidad de las empresas, pues

se concentran diversas circunstancias dentro del ámbito laboral que impiden de una u otra forma

la implementación o la puesta en acción de este concepto.

Dada esta complejidad, y como concluye Rocco (2009) “cuando asegurar un trabajo es

más importante que sentirse satisfecho o realizado, desafortunadamente todo lo que se ha

realizado sobre salario emocional…, pasa a un segundo plano” (p. 39).

Aunque estas son cuestiones que se deben tener en cuenta, se debe saber que de esta

manera es que ha ido cambiando la forma de analizar la permanencia y el compromiso de los

trabajadores frente a sus labores a desarrollar y frente a sus organizaciones. Considerar el

rediseño de las recompensas y asumir que el factor dinero por sí solo no logra un alto grado de

compromiso por parte del trabajador, pone de manifiesto la importancia actual del salario

emocional y la necesidad de involucrar otras formas de retribución que permitan el desarrollo y

la satisfacción laboral y personal.

 30

Antecedentes Teórico-Conceptuales

Los autores ponen de manifiesto su pensamiento frente a salario emocional, entre ellos

podemos destacar los siguientes:

Tabla 1

Definiciones de salario emocional

Concepto

“Cualquier forma de compensación, retribución, contraprestación, no monetaria, que recibe

un empleado a cambio de su aportación laboral”a

“Son intangibles que la empresa puede proporcionar como una forma de complementar el
salario económico, a la vez que hace a la empresa más atractiva en el mercado laboral”b

“Se ha ido convirtiendo en un tema fundamental para aquellas organizaciones que buscan
productividad, reducción del ausentismo y rotación y un buen clima laboral”c
Nota. aGay (2006, p. 45). bParedes (2006, como se citó en Rocco, 2009, p.23). c Gómez (2011, p. 6)

Si bien son diversas conceptualizaciones, todas coinciden en que, de manera general, se

puede establecer como un término que se refiere a factores no monetarios, que permiten que las

personas se sientan bien alineadas en su organización. Esto establece de forma clara que el

salario emocional logra vincular las labores diarias del empleador con los objetivos de su

organización; de forma que progresar no se vuelva un desafío real sino una tarea conjunta, en la

que el bien individual también se convierta en un bien común.

Al no ser el sueldo económico el factor más importante para permanecer en una

organización, las tendencias de compensaciones deben cambiar y modificarse; como expresa

Correro (2005) “... las empresas van a recurrir a la retribución emocional por necesidad”.

Necesidad no sólo para las personas (ya que no es exclusivo a ellas) sino también para los

procesos llevados a cabo en las empresas como diseño de los puestos o la manera de administrar
 31

los recursos humanos, pues estos se ven obligados a modificaciones en razón al ingreso de estas

nuevas formas de recompensa.

Respecto a este tema y siguiendo a Abad (2011), se pueden establecer 8 factores que se

derivan del salario emocional:

Formación Ofrecida por la Empresa. Según el Centro Europeo de Postgrado CEUPE

(s.f.) el propósito fundamental es fomentar las capacidades personales y laborales del trabajador,

adaptando, a su vez, sus actitudes en beneficio de ellos mismos y de la organización. Se le

considera un proceso cíclico de mejora continua, basándose en incrementar la empleabilidad y

productividad de los trabajadores. Como expresa Stahl (1998) “...la formación continua en la

empresa se convierte en una magnitud estratégica, que debe ser objeto de planificación y

financiación tanto como la técnica de la producción o la logística”.

Lo anterior nos deja un claro panorama, implementar recursos no solo destinados a

productos materiales sino también dirigidos a estrategias para el personal con el fin de generar o

aumentar competencias básicas, genéricas y específicas, que permitan un crecimiento laboral, en

la que las funciones de los distintos cargos, en concordancia con la misma área en donde se

encuentre el trabajador, sean conocidas y se puedan ejecutar por este.

Calidad de la Relación con el Supervisor Inmediato. Al respecto, Cifuentes (2008,

citado en Salazar, 2014) concluye que

la supervisión es un papel fundamental en todos los campos, actividades y tareas, dado

que una supervisión deficiente no sólo se limita a atrasos y abandono de tareas y obras;

sino que además se extiende a la aprobación, aceptación o rechazo de los trabajos que no

cumplen con las expectativas… (p. 5).

 32

Según esta conclusión, es importante considerar que no solo la relación entre el

trabajador y supervisor incurre en el clima laboral sino también en los clientes (cuando el sector

económico es de servicios) y en la producción de la materia prima (cuando el sector económico

es de manufactura). La organización debe tener claro cómo imparten las instrucciones los

supervisores, cómo atienden a las distintas dudas que se presentan y cómo llevan a cabo la

resolución de los distintos conflictos que puedan presentarse.

Expresión de Ideas y Sugerencias. Sobre esto, Soria y Pérez (s.f) afirman que “...el

propósito comunicacional es satisfacer las necesidades de los trabajadores para conseguir

interacción lateral entre iguales, en grupos de trabajo, buscando facilitar la participación de los

miembros en la toma de decisiones dentro de la organización”.

De este modo es que se podrán conocer las opiniones que tienen los empleados respecto a

sus entornos laborales y saber la manera de actuar frente a las demandas que se derivan, además

se entiende que la comunicación es clave para poder desarrollar una sociedad e igualmente es

clave para que determinada organización pueda alcanzar los objetivos que se traza pues son los

trabajadores los que conocen las contingencias que se presentan en las distintas áreas y es

necesario que las den a conocer para dar solución a esos aspectos o mejorarlos.

Oportunidades de Ascenso y Promoción. El bufete especializado en derecho laboral

Marben, explicó que:

Todo trabajador tiene derecho a mejorar su situación dentro de la empresa u

organización, en ese sentido, puede promocionarse de cara a un ascenso profesional, a fin

de acceder a un cargo superior con una mayor responsabilidad y remuneración salarial

(Marben Abogados, s.f.).

Acorde a esto, se entiende que otorgar estos beneficios se vuelven fundamentales para el
 33

trabajador ya que le permiten adquirir nuevos conocimientos que le servirán para postularse y

adaptarse fácilmente a nuevas vacantes dentro de la organización, de acuerdo a las habilidades

y/o competencias que el empleado tenga para la ejecución del puesto; este proceso es conocido

como reclutamiento interno y se vuelve vital para instaurar un crecimiento.

Retos Profesionales. Los cambios en las organizaciones debido a todo el proceso de

globalización y las novedades tecnológicas han planteado nuevos retos para Recursos Humanos,

dado ello, esta área dentro de cualquier empresa se vuelve indispensable debido a que debe

establecer y sostener una relación estrecha con los empleados. Como expresa Fernández (2002)

“además de desarrollar políticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos

de desarrollo profesional (para maximizar su nivel de motivación profesional), las empresas

deben identificar las necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores” (p. 70).

Crear estrategias no implica únicamente contar con los medios económicos para sus

posteriores aplicaciones sino entender que deben ir acorde a los requerimientos del personal y en

esto, el área de RRHH se vuelve fundamental, ya que debe hacer un análisis de la empresa, de las

tareas que se ejecutan allí, de los talentos que tiene y que requiere mejorar, de los nuevos talentos

que se necesitan, y debe prever los conflictos o desafíos que se avecinen, para estar preparados y

poder sortear las situaciones de manera exitosa junto con los colaboradores.

Planificación de Carrera Profesional. Del Pino (2006) establece que “el plan de carrera

es entendido como un subsistema de administración de personal que busca armonizar, de manera

libre, el interés particular de colaboradores y organizaciones”.

Se convierte en una buena estrategia para fidelizar y/o reclutar al personal dentro de la

organización pues se les permite ampliar sus conocimientos trazando el plan de una carrera

relacionada con las funciones o cargos que se desempeñan en la empresa, logrando así un
 34

desarrollo y crecimiento profesional. El proyecto, que se ejecuta de manera individual tiene

como propósito fundamental que un empleado progrese laboralmente.

Ambiente laboral agradable. Un buen ambiente de trabajo hace que tanto individual

como colectivamente las personas sean más productivas. Como manifiesta García (2007, citado

en Celis, 2014), el clima organizacional “se puede expresar de manera general, como el ambiente

generado por las emociones de los miembros de un grupo u organización” (p. 4), entonces, al ser

emociones compartidas que confluyen en un solo ambiente, esto repercutirá directamente en la

calidad de vida de cada uno de los individuos, afirmando que un ambiente laboral favorable va a

optimizar la conducta del empleado y su manera de trabajar.

Además de la parte emocional, también interviene la parte física (instalaciones del puesto

de trabajo) como medio de desarrollo del trabajo cotidiano, estos espacios deben ser pensados en

los trabajadores y deben ser acordes a los objetivos y metas de la empresa.

Flexibilidad. Como afirma Volberda (1996, citado en Gutiérrez et al., 2011) “la

flexibilidad supone para la empresa poseer una habilidad para reaccionar ante las incertidumbres

del entorno, a través de un conjunto de recursos y capacidades que le permitan afrontar la

situación de manera adecuada” (p. 68).

Entonces, la empresa debe estar en constante conocimiento sobre las nuevas formas de

trabajo que se pueden aplicar y las nuevas tecnologías que surgen como herramientas para

llevarlas a cabo, y asimismo debe entender que actualmente no es tan importante que el

trabajador vaya hasta el lugar donde se encuentra ubicada la empresa, si las funciones las puede

desarrollar desde su hogar.

Este último factor constituye la forma de salario emocional más utilizada, ya que se está

implementado el teletrabajo, que le permite a los empleados realizar sus labores desde sus
 35

hogares, dejando a un lado el criterio de que la presencia física en los lugares de trabajo es

relevante para evaluar el rendimiento de los individuos.

Según el más reciente estudio de penetración de teletrabajo, desarrollado por el Centro

Nacional de Consultoría y la Corporación Colombia Digital en agosto de 2018, más de 122 mil

personas ya teletrabajan y cuentan con los beneficios del Teletrabajo, entre las empresas de

Colombia que han adoptado con éxito dentro de sus estrategias el teletrabajo como forma de

incentivo para sus trabajadores se encuentran Bancolombia, Bayer, Avianca, Compensar, entre

otras.

Cabe destacar que estos datos se dieron antes de la pandemia mundial decretada en el

2020 por la Organización Mundial de la Salud - OMS; luego de ello, y como se sabe, gran

mayoría de las empresas (de diversos sectores económicos) no tuvieron otra opción que

implementar el teletrabajo. Esto incrementó sustancialmente el porcentaje de empleados que

trabajan desde su casa, el Ministerio de Trabajo informó que en el año 2020 esta modalidad tuvo

un repunte del 80%, destacando que “las cinco ciudades con mayor número de teletrabajadores

en el país son: Bogotá 55.848, Medellín 25.081, Cali 5.723, Barranquilla 4.713 y Cúcuta 1.129”

(Zapata, 2020).

Pero además de la coyuntura de salud, también es relevante mencionar que implementar

esta forma de salario traerá consigo una serie de beneficios dirigidas no sólo al trabajador sino

también a la organización, entre ellos se encuentran:

Reconocimiento Personal y Laboral. El objetivo de reconocer al personal se enfoca en

significar sus logros y alentar a la persona a obtener esos mismos resultados en el futuro. Una

vez reconociendo a una persona hay que seguir el proceso ya que las expectativas serán mayores

y en caso de dejar de reconocer habrá sentimiento de decepción; los estudios muestran que el
 36

reconocimiento tiene una influencia positiva sobre el desempeño (Dessler y Varela, 2011), es

decir, valorar el trabajo del empleado y recompensarlo por su buen trabajo aumenta la

probabilidad de que esté más satisfecho y motivado a conseguir los objetivos que tiene la

organización.

Incentivo a las Personas. Al incentivar a las personas, se les empuja, de uno u otro

modo a realizar ciertas acciones. Los incentivos suelen ser un fin, una meta o un objetivo y

sirven “…en la medida que se percibe o advierte como instrumento de satisfacción del deseo o

necesidad” (Erazo, 2006, p. 3), son útiles cuando se complace al trabajador en términos de sus

intereses por conseguir algo indispensable o apetecible.

Cultura y Valoración del Compromiso Mutuo. La cultura describe la forma en la que

funcionan las cosas en la empresa, mientras que el compromiso describe cómo se sienten los

empleados respecto a la forma en la que funcionan las cosas en la empresa. Si la cultura de la

compañía está en línea con sus valores, ésta atraerá a colaboradores que se sientan en armonía

con esa cultura, promoviendo su motivación y conduciendo a lograr un mayor nivel de

compromiso.

Planificación del Trabajo. En 2016, la Organización Internacional del Trabajo

manifiesta que, para una empresa, “...planificar significa pensar y determinar qué hacer en el

futuro para mejorar su actividad comercial” (p. 01), acentuando la idea en la que no importa el

sector económico, toda empresa, compañía u organización necesita desarrollar este proceso. En

este mismo estudio también se informa que es necesario “predecir los cambios en el entorno

externo que pueden afectar a la empresa e identificar los riesgos a los que está expuesta” (p. 01),
 37

esto, para minimizar los problemas y poder entender cómo se desempeñará la empresa en el

futuro.

Cabe destacar que en el año 2017 el Congreso de la República decretó la ley 1857 en la

que se establecen dos nuevas obligaciones de los empleadores que consisten en: 1. Adecuar los

horarios de trabajo de sus empleados para facilitar el cumplimiento de los deberes de protección

y acompañamiento de estos a su cónyuge o compañero(a) permanente, a sus hijos menores, a las

personas de la tercera edad de su grupo familiar, o a sus familiares dentro del 3° grado de

consanguinidad; y 2. Gestionar una jornada semestral en la que sus empleados puedan compartir

con su familia en un espacio suministrado o por el empleador o por la caja de compensación

familiar. En el evento que el empleador no logre gestionar esta jornada, deberá permitir que los

trabajadores tengan este espacio de tiempo con sus familiares sin afectar los días de descanso.

El objetivo de la norma básicamente es adicionar y complementar las medidas de

protección de la familia, en la que los empleadores deben adecuar los horarios laborales para

facilitar el acercamiento del trabajador con los miembros de su familia y así atender sus deberes

de protección y acompañamiento.

Satisfacción Laboral

Sin duda este es un tema de gran interés para los psicólogos organizacionales y los

recursos humanos pues se relaciona estrechamente con la productividad, dado esto, a mayor

productividad en la empresa, mayor será la satisfacción de los trabajadores con sus puestos de

trabajo y en general con la empresa; “...la conclusión más válida es que la productividad conduce

a la satisfacción y no a la inversa” (Chiang y Ojeda, 2013, p. 45). Esto se da en medida que la

 38

organización compensa a su empleado por el buen trabajo que hace, aumentando así el esfuerzo

y la sensación de bienestar, sin dejar de lado un proceso importante para el empleado que es la

formación en las nuevas tecnologías y/o funciones que se le otorguen.

Sin embargo, es difícil hacer una sola aproximación a la definición de satisfacción

laboral, debido a que son múltiples los autores que intentan plasmar su ideología dando origen a

diferentes conceptos. Lo que se puede hacer es clasificar las distintas definiciones de acuerdo a si

se le es considerada como un estado1 o como una actitud.

En la tabla 2 destacamos a cinco autores1

Tabla 2

Satisfacción como un estado emocional, sentimientos o respuestas afectivas

Año Autor Definición

1969 Smith, Kendall y Hulin “Sentimientos o respuestas afectivas referidas, en

este caso, a facetas específicas de la situación
laboral”.

1976 Locke “Estado emocional positivo o placentero resultante

de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales de la persona”.

1990 Mueller y McCloskey “Una orientación afectiva positiva hacia el

empleo”.

1993 Muchinsky “Una respuesta emocional o una respuesta afectiva

hacia el trabajo”.

1993 Newstron y Davis “Un conjunto de sentimientos y emociones

favorables o desfavorables con las que los
empleados ven su trabajo”.
Nota. Tomado de Estudio de la relación entre satisfacción laboral y el desempeño de los
trabajadores de las ferias libres (p.42), por Chiang y Ojeda, 2013.

Este grupo de autores comparten la visión de que la satisfacción laboral se puede

 39

considerar como emociones que emergen de las personas en torno a un contexto laboral. Los

nuevos conocimientos y experiencias que se van adquiriendo en el lugar de trabajo se verán

reflejados en sentimientos o emociones que influyen en el individuo y en el desarrollo de sus

labores, sus relaciones con compañeros - superiores, y en general, en la percepción que tenga

este de su empresa.

A partir de esto, se pueden tomar estos conceptos desde una corriente psicológica

cognitiva, en la que se estudian los procesos mentales y la manera en que intervienen en los

comportamientos de las personas.

Un segundo grupo de autores va más allá de este planteamiento, considerando que la

satisfacción laboral puede estudiarse a partir de una actitud que toma el trabajador, dando

importancia también a los comportamientos laborales, entre ellos destacamos a:

Tabla 3

Satisfacción como una actitud frente al trabajo

Año Autor Definición

1964 Beer “Una actitud de los trabajadores hacia

aspectos concretos del trabajo tales como la
compañía, el trabajo mismo, los compañeros y
otros objetos psicológicos del contexto de
trabajo”.

1976 Blue “Es el resultado de las varias actitudes que

tiene el trabajador hacia su trabajo y los
factores relacionados con él y hacia la vida en
general”.

1983 Harpaz “Las personas que trabajan usualmente

desarrollan un conjunto de actitudes que
pueden ser descritas por el término general de
satisfacción laboral”.

1993 Newstron y Davis “Una actitud afectiva, para poner de relieve

que es el elemento afectivo de la actitud el que
 40

predomina en este constructo”.

1996 Bravo, Peiró y Rodríguez “Una actitud o conjunto de actitudes

desarrolladas por la persona hacia su situación
de trabajo. Estas actitudes pueden ir referidas
hacia el trabajo en general o hacia facetas
específicas del mismo”.

2004 Robbins “La actitud general del individuo hacia su

trabajo. Una persona con una gran satisfacción
con el trabajo tiene actitudes positivas,
mientras que aquella que se siente insatisfecha
alberga actitudes negativas”.
Nota. Tomado de Estudio de la relación entre satisfacción laboral y el desempeño de los
trabajadores de las ferias libres (p.42), por Chiang y Ojeda, 2013.

Se establece claramente la diferencia entre ambas posturas. Este grupo de autores

comparten también una visión en la que la satisfacción laboral es una actitud que se refleja en

aspectos específicos dentro del trabajo, que tienen que ver más con procesos detallados como la

comunicación, los compañeros, en fin, con facetas del trabajo como tal o facetas particulares.

Estas perspectivas pueden incluirse desde la corriente conductista debido a que las

actitudes son observables, son condicionadas por el medio ambiente, también van a variar de

persona a persona dependiendo de los factores externos que se presenten y que involucren al

trabajador.

Concepto General

El concepto que más acogida ha tenido es el de satisfacción laboral como “la actitud

general de la persona hacia su trabajo” (Hannoun, 2011, p. 15). Cabe destacar que la actitud debe

medirse desde todos los panoramas que se presentan en la organización para poder tener una

perspectiva más amplia, claramente se sugiere entender el contexto de cada trabajador y la forma
 41

en cómo esto beneficia o repercute en sus labores, en sus relaciones interpersonales y en el

cumplimiento de las reglas o políticas de la empresa.

Hannoun (2011) afirma que

También podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha

actitud está basada en las creencias y valores. Las actitudes son determinadas

conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que

tiene el trabajador de lo que "deberían ser" (p.15).

Esta conclusión da un panorama realmente amplio sobre la conceptualización de

satisfacción laboral, trasladando el término a un ámbito más personal de los empleadores, en los

que va a influir las necesidades, los valores y los rasgos personales de cada uno.

Con respecto a lo nombrado, es preciso mencionar la afirmación de Sánchez et al. (2014)

en la que consideran “la satisfacción laboral como un constructo multidimensional ya que en la

explicación de este concepto influyen multitud de factores o variables, aunque no todas ellas

tienen la misma relevancia...” (p. 538), entonces una buena evaluación no se podrá realizar si no

se tienen en cuenta todos y cada uno de los elementos individuales.

Así mismo se permite afirmar que si una organización desea efectuar una evaluación

sobre la satisfacción laboral de sus empleados o colaboradores, es netamente necesario que

conozca la vida de ellos fuera de la organización, para determinar en qué grado se encuentran

inmersas todas estas vivencias en el ambiente laboral y la relevancia que ocupan para su

satisfacción.

Adicional a esto, también se puede analizar la satisfacción laboral desde dos perspectivas

de estudio. El primero sería satisfacción general que, según Sáenz y Lorenzo (1993, citado en

Caballero, 2002), es un “estado espiritualmente gratificante” (p. 10), este concepto nos da una
 42

visión abreviada y sintetizada de este término y resulta siendo un parámetro medio de todo

empleado, es decir, un promedio en el que pueden ubicarse. El segundo que es satisfacción por

facetas, según Hannoun (2011) tiene que ver con el “grado mayor o menor de satisfacción frente

a aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo,

supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la empresa” (p. 16), esta postura

relaciona más las estrategias laborales que se ofrecen y sin duda es la perspectiva que más se

acepta y que tiene mayor acogida en los recursos humanos de cualquier tipo de organización ya

que se puede hacer la medición de la misma.

Lo anterior también “implica un modelo compensatorio, de modo que un nivel elevado de

satisfacción en una determinada faceta de trabajo puede compensar deficiencias existentes en

otras determinadas áreas, ...de forma que unas facetas pueden ser compensadas y condicionadas

por otras” (Caballero, 2002, p. 4).

Aplicar este modelo es complejo dada los entornos cambiantes de cada trabajador, sin

embargo, puede iniciarse estableciendo las deficiencias o los puntos de quiebre que se están

presentando dentro de la empresa y que no permiten que haya una buena satisfacción en los

trabajadores. A medida que se ejecute este plan y que esté bien instaurado en las estrategias

organizacionales, se puede continuar con los aspectos que se dan afuera y que interactúan dentro.

La satisfacción laboral también se encuentra estrechamente relacionada con el desempeño

laboral u organizacional.

Relación con el Desempeño Organizacional

La satisfacción laboral resulta siendo un importante predictor del desempeño. Se ha

encontrado una relación positiva con el rendimiento y la productividad, de modo que quienes

están satisfechos con su trabajo presentan un mejor rendimiento y son más productivos (Saari &
 43

Judge, 2004). Esto, permite que disminuya el absentismo y la rotación en el trabajo y por tanto

que haya un mejor desempeño.

Además, que del desempeño laboral se derivan áreas importantes como lo son el

comportamiento, el rendimiento y la productividad, la responsabilidad, el compromiso y el

conocimiento del trabajo, áreas en las que no se va a profundizar ya que no cobran importancia

respecto a la variable principal que es la satisfacción laboral.

Al respecto, Patterson, Warr & West (2004), señalan que la satisfacción laboral se ha

relacionado más con el desempeño, cuando este es medido a través de aspectos económicos más

bien relacionados con la productividad.

Según Rocco (2009) se debe considerar que las emociones positivas tienen relación con

el desempeño, y que por tanto esto puede tener una relación con la satisfacción, aunque las

investigaciones previas sean pocas y no permitan dar buenos antecedentes sobre el asunto en

cuestión. Aquí también se hace énfasis en la necesidad de seguir estudiando la variable en

relación con distintos ámbitos para que las próximas investigaciones se encuentren enriquecidas

por distintos datos estadísticos y conceptuales que puedan respaldar los distintos resultados que

se encuentren.

Teorías de la Satisfacción Laboral

La literatura respecto a este tema es amplia, gracias a ello, existen múltiples teorías que

intentan explicar este fenómeno, entre las principales se encuentran la teoría de los dos factores

de Herzberg, teoría del procesamiento de la información y la teoría de adaptación al trabajo.

Teoría de los Dos Factores de Herzberg. Este autor expresaba que el nivel de

rendimiento en las personas varía en función del nivel de satisfacción, o sea, que las respuestas

hacia el trabajo eran diferentes cuando se sentían bien o cuando se sentían mal
 44

La satisfacción laboral no tiene como opuesto la insatisfacción, sino la no-satisfacción.

Igualmente, el opuesto de insatisfacción no es la satisfacción laboral, sino la no-insatisfacción

(Herzberg, 1968, citado en Rocco, 2009).

Este modelo manifiesta que existen dos dimensiones en la satisfacción laboral: la

motivación, y la higiene, dimensiones que se traducen en necesidades.

La primera estará referida a las condiciones físicas y ambientales del trabajo. Su

satisfacción se lograría mediante factores de higiene o insatisfactores, entre los cuales se pueden

mencionar la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones físicas de trabajo, el

salario, entre otras. La necesidad de motivación depende de factores de motivación o

satisfactores relacionados con la naturaleza y consecuencias del trabajo, es decir, con su

contenido (Rocco, 2009; Hannoun, 2011).

Es una de las teorías que más se relaciona con la satisfacción laboral y con lo que

distintos autores han planteado desde las “facetas”. Aclarando lo indispensable de tomar en

cuenta también los factores del medio ambiente del trabajador y poniendo de manifiesto que la

motivación es una necesidad del ser humano.

Teoría del Procesamiento Social de la Información. De acuerdo con Salancik y Pfeffer

(1978), la formación de los comportamientos y la solución de los problemas se afinan con la

información que le es suministrada al individuo en su entorno y a través de sus influencias

sociales. A partir de esto, normalmente, los seres humanos tienden a adaptarse a su entorno.

En este contexto, estos autores sostienen que las necesidades y las actitudes en el trabajo

están mediadas por (1) las percepciones individuales y el nivel afectivo en el trabajo, (2) la

influencia del contexto que sugiere comportamientos adecuados y, (3) las convicciones del

individuo referente a experiencias pasadas que lo condicionan para actuar en el presente. Así,
 45

como concluye Griffin y Bateman (1986), la satisfacción laboral está dada por la influencia

social y el contexto del individuo.

Aunque aquí se explicita mas a la comunicación, haciendo referencia a la información

suministrada para los empleados y la forma que se da esa información (el tono de voz y la

claridad). También influyen las habilidades que la persona tiene para ejecutar las instrucciones

que le hacen saber.

Teoría de adaptación al trabajo. De acuerdo con Dawis y Lofquist (1984) esta teoría

depende básicamente de la interrelación entre el individuo y su ambiente de trabajo, la cual

identifican como un proceso dinámico que se denomina la adaptación al trabajo. Existen acá dos

factores importantes de este modelo: los atributos personales del individuo y la relación entre el

contexto de trabajo y las carencias propias del individuo.

Dicho esto, esta teoría está basada en cuatro supuestos que se presentan a continuación.

1. La adaptación al trabajo depende de la satisfacción del individuo en relación con el

trabajo.

2. Los resultados satisfactorios resultan de interrelacionar las competencias y las

capacidades individuales con las competencias y las capacidades individuales requeridas para

desempeñar las funciones ligadas a las recompensas y las necesidades individuales.

3. La satisfacción en el trabajo está dada por la relación entre las necesidades y el método

de recompensas relacionado con las competencias que se tienen con las requeridas por el cargo.

4. Existe una relación entre los resultados que han sido satisfactorios y las competencias

que se requieren para las funciones; estas son influidas por la satisfacción en el trabajo.

Esta teoría y sus supuestos claramente nos brindan una visión amplia de lo que son las

teorías de la satisfacción laboral, permitiendo una unión de las 3.

 46

Marco contextual

La empresa de manufactura en la que se aplicaron los instrumentos para desarrollar la

investigación es Juguetes Caninos S.A, con casa matriz en Soacha, Cundinamarca. Esta empresa

colombiana cuenta con una trayectoria de 30 años dedicada a la fabricación de otros productos

de cuero, piel y materiales afines.

Juguetes Caninos S.A ayuda a preservar el ecosistema aplicando prácticas limpias con

procesos de elaboración que no requieren mucha energía, contribuyendo a disminuir la

contaminación debido a que hasta el más mínimo de los residuos que se genera con la materia

prima es reutilizado. La materia prima que se utiliza es uno de los residuos que se genera en las

curtiembres cuando se está tratando la piel del ganado para producir el cuero. Promueven el

consumo responsable debido a que sus empaques poseen una leyenda de qué hacer con ellos, una

vez se ha utilizado el producto.

Su visión es ser la empresa líder y más reconocida en el mercado colombiano por la

producción y exportación de juguetes comestibles para mascotas, estando comprometidos con el

desarrollo del país y protegiendo el medio ambiente generando bienestar social.

 47

Marco metodológico

Tipo de estudio

Se realiza un tipo de estudio correlacional ya que se quiere examinar la relación existente

entre el salario emocional (variable 1) y la satisfacción laboral (variable 2). Como afirman

Hernández, Fernández y Baptista, (2010) para evaluar el grado de asociación entre dos o más

variables, en los estudios correlacionales primero se mide cada una de éstas, y después se

cuantifican, analizan y establecen vinculaciones. Además, la investigación correlacional “tiene

como finalidad conocer la relación o grado de asociación que existe entre dos o más conceptos,

categorías o variables en una muestra o contexto en particular” (Hernández et al., 2010).

Al ser una investigación correlacional no hay manipulación de ninguna variable y no se

intenta influir en ninguna de ellas, solo se miden de manera proporcional y se buscan las

relaciones. Los términos “variable dependiente e independiente” no se aplican en este tipo de

investigación.

Diseño

Se trabajará un tipo de diseño no experimental y transeccional/causal pues no se

manipula deliberadamente ninguna variable, sino que se observarán los fenómenos tal y como se

dan, y solo se hará una sola medición en un tiempo específico. Transversal, porque la

información se recolecta en un solo momento (Hernández, et al., 2010).

Enfoque

La metodología utilizada fue de corte cuantitativo, caracterizada por ser estructurada,

secuencial y probatoria (Hernández, et al., 2010). Este enfoque utiliza recolección de datos para
 48

probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico; el contenido

numérico se cuantifica.

Hipótesis correlacional: los beneficios no monetarios que otorga la empresa en estudio se

relacionan con la satisfacción laboral de sus empleados.

Participantes

Son trabajadores de una empresa del sector de manufactura en el municipio de Soacha,

con edades entre los 18 y los 46 años o más. El tipo de muestreo será no probabilístico y a su vez

por conveniencia, pues se tomarán aquellas muestras que sean más accesibles.

Instrumentos

Los instrumentos que se utilizaron fueron 2 cuestionarios para medir salario emocional y

satisfacción laboral.

Cuestionario de satisfacción laboral S20/23 (Meliá y Peiró, 1989). Este instrumento

cuenta con un total de 23 ítems y evalúa 5 factores: satisfacción con la supervisión, satisfacción

con el ambiente físico, satisfacción con las prestaciones recibidas, satisfacción intrínseca del

trabajo y satisfacción con la participación. Antes de seleccionar este cuestionario, se realizó un

comparativo de este y otros 2 cuestionarios que evalúan la satisfacción laboral los cuales fueron

la Escala general de satisfacción laboral (Warr. Cook y Wall, 1976) y la Escala de satisfacción

laboral ISL *66 (Galicia y Hernández, 2000), encontrando que en ambos habían 2 o más factores

que quedaban sin evaluar. El instrumento S20/23 es una versión breve del instrumento S4/82, el

cual es el cuestionario original y mantiene una alta utilidad diagnóstica, dado que la fiabilidad y

la validez presentan un coeficiente Alpha de 0.92. El S20/23 puede considerarse bien dotado de
 49

validez aparente teniendo en cuenta la formulación directa de una pregunta general acerca del

grado de satisfacción o insatisfacción y la aceptación de los sujetos (Meliá y Peiró, 1989). Los

trabajadores responden utilizando un formato de respuesta tipo Likert de siete puntos (desde

Muy satisfecho = 7 a Muy insatisfecho = 1) (anexo 1 y 5).

Para hacer la interpretación de estos valores, se tomó en cuenta una lista de rangos

elaborados que van desde bajo, medio bajo, medio alto o alto, para la puntuación obtenida en

cada uno de los factores (tabla 4).

Tabla 4
Rangos para calificación S. L

SATIS. INTRIN. DEL TRABAJO (4-28)

BAJA 4 - 10
MEDIA BAJA 11-17
MEDIA ALTA 18-24
ALTA 24-28
SATISFAC. AMBIENTE FÍSICO (5-35)
BAJA 5-12,5
MEDIA BAJA 12,6-20,1
MEDIA ALTA 20,2-27,7
ALTA 27,8-35
SATISF. PRESTA. RECIBIDAS (5-35)
BAJA 5-12,5
MEDIA BAJA 12,6-20,1
MEDIA ALTA 20,2-27,7
ALTA 27,8-35
SATISFAC. CON LA SUPERVI. (6-42)
BAJA 6-15
MEDIA BAJA 16-25
MEDIA ALTA 26-35
ALTA 36-42
SATISFAC. CON LA PARTICIP. (3-21)
BAJA 3-7,5
MEDIA BAJA 7,6-12,1
MEDIA ALTA 12,2-16,7
 50

ALTA 16,8-21
TOTAL DE LA PRUEBA (23-161)
BAJA 23-57,5
MEDIA BAJA 57,6 -92,1
MEDIA ALTA 92,2-126,7
ALTA 126,8-161

Cuestionario para la medición de salario emocional. Este instrumento fue necesario

crearlo, cuenta con un total de 40 ítems y los factores que se evalúan son 8: formación ofrecida

por la empresa, calidad de la relación con el supervisor inmediato, expresión de ideas y

sugerencias, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales, planificación de carrera

profesional, ambiente laboral agradable y flexibilidad. Los trabajadores responden utilizando un

formato de respuesta en escala tipo Likert de cinco puntos (desde Siempre= 5 hasta Nunca=1)

(anexo 2 y 6).

Al igual que en el cuestionario de satisfacción laboral, para hacer la interpretación de

estos valores, se tomó en cuenta una lista de rangos elaborados. Para este caso los rangos van

desde nunca, rara, ocasional y frecuentemente, para la puntuación obtenida en cada uno de los

factores (tabla 5).

Tabla 5
Rangos para calificación S. E

FORMACIÓN OFRECIDA (5-25)

NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
CALID.RELA.CON.SUPER. INME (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
 51

OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
EXPRESIÓN DE IDEAS Y SUGE (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
OPORT. DE ASCEN. Y PROMO. (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
RETOS PROFESIONALES (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
PLANIF. CARRERA. PROFES. (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
AMBIENTE LABORAL AGRAD. (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
FLEXIBILIDAD (5-25)
NUNCA 5 - 10
RARAMENTE 11-16
OCASIONALMENTE 17-22
FRECUENTEMENTE 23-25
TOTAL DE LA PRUEBA (40-200)
NUNCA 40-80
RARAMENTE 81-121
OCASIONALMENTE 122-162
FRECUENTEMENTE 163-200
 52

Procedimiento

Fase 1: Selección e Identificación de la población. Se solicita autorización a la empresa

para aplicar los instrumentos. Los participantes fueron contactados y se les pidió su autorización

para participar en el proyecto. Diligenciaron un consentimiento informado (anexo 3) y se les

explicó las características generales del proyecto, así como la confidencialidad de la información

que ellos nos suministran y que sólo se tendrá en cuenta para la investigación, sin tener

repercusiones directas en su puesto de trabajo.

Fase 2: Recolección de información de los trabajadores. Se hizo con el fin de tener una

segmentación demográfica de cada trabajador tomando en cuenta variables como la edad,

ingresos, grado de estudios, ocupación, entre otros (anexo 4).

Fase 3: Aplicación de Instrumentos. Se realizó la aplicación de los instrumentos de

medición de satisfacción laboral “Cuestionario S20/23 de Meliá & Peiró (1989)” y el

instrumento para la medición de Salario Emocional previamente creado. Se entregaron a los 15

trabajadores y se les dio un tiempo estipulado entre 2 días a 1 semana para la entrega de los

cuestionarios diligenciados.

Análisis de datos

Al finalizar la aplicación de los instrumentos, los resultados se digitalizaron en archivos

planos de Excel para facilitar el análisis de la información e igualmente se utilizó el programa

estadístico SPSS para establecer la correlación, a través del coeficiente de correlación de

Spearman, el cual mide el grado de relación o asociación existente entre dos variables aleatorias

(Restrepo y González, 2007).

 53

El Coeficiente de correlación de Spearman entre las variables salario emocional y

satisfacción laboral, medido a través de los cuestionarios S20/23 y el de medición de salario

emocional por los 15 trabajadores de la empresa en estudio, genera un coeficiente de correlación

igual a 0.025, observándose una relación moderada entre las dos variables.

Aspectos éticos

En relación con los aspectos éticos de la investigación, dada la ley 1090 del 2006 “por la

cual se reglamenta el ejercicio de la profesión de psicología, se dicta el código deontológico y

bioético y otras disposiciones”, se tiene que esta investigación cumplió con los principios de

responsabilidad y competencia, en el que se garantiza contar con la formación necesaria para

llevar a cabo la investigación, poniendo todo el empeño para que el ejercicio fuera llevado de

manera correcta; confidencialidad y a bienestar del usuario.

Los participantes pudieron contestar los instrumentos de forma voluntaria e individual. El

encuestado tuvo la posibilidad de cambiar de opinión, y decidir que la investigación no

concordaba con sus intereses o conveniencia, y por tanto no contestar el cuestionario, para ello se

proporcionó un consentimiento informado que permitía la autorización tanto de la participación

como del manejo de los resultados.

La investigadora garantiza la reserva en el manejo de la información recopilada en los

cuestionarios.
 54

Resultados

Para establecer si el salario emocional está relacionado con la satisfacción laboral, se

trabajó con 15 trabajadores de la empresa de manufactura Juguetes Caninos S.A, ubicada en el

municipio de Soacha, a quienes se les aplicó el cuestionario de satisfacción laboral S20/23 y un

cuestionario de elaboración propia para medir el salario emocional.

A continuación, se presenta la información sociodemográfica de los participantes.

Seguido a este se presentan los resultados obtenidos en cada cuestionario. Finalmente, el grado

de correlación que existe entre los resultados obtenidos en los dos instrumentos aplicados.

Información sociodemográfica

Como se observa en la figura 1, 67% de las participantes son mujeres; el 33% restante

son hombres.

Figura 1
Sexo de los participantes

Las edades de los trabajadores oscilan desde los 18 hasta los 46 años o más (figura 2). El

rango de edad más representativo es “entre 26 y 35” con un porcentaje de 33.3%, le sigue el
 55

rango de edad “entre 36 y 45” equivalente al 26.7%; los rangos de edad “entre 18 y 25” y “46 o

más” representan cada uno el 20%.

Figura 2
Rango de edades

En cuanto al estado civil (figura 3), el 46.7% de los participantes manifestó ser soltero, el

40% manifestó ser casado y el 13.3% manifestó estar en unión libre.

Figura 3
Estado civil
 56

También se indago sobre el estrato al que pertenecía cada trabajador (figura 4),

encontrando que el 40 % corresponde al estrato 1, ese mismo porcentaje se mantiene en el estrato

2; el 20% restante pertenece al estrato 3.

Figura 4
Estrato

Como se observa en la figura 5, el 46.7% de los participantes ha cursado un técnico o

tecnólogo, siendo este el valor más representativo. El 26.7% finalizó la secundaria. Tanto el nivel

de primaria como el de profesional comparten el mismo porcentaje: 13.3% cada uno.

Figura 5
Nivel académico
 57

En cuanto a la antigüedad en la empresa (figura 6) se observó que los rangos más

representativos son “entre 2 a 5 años” y “más de 5 años” con porcentajes equivalentes a 33.3%

cada uno, le sigue el rango “entre 1 y 5 meses” con 26.7% y finaliza el rango “entre 6 meses a 1

año” con 6.7%.

Figura 6
Antigüedad

Se indaga también sobre el número de personas que dependen del salario de cada

trabajador (figura 7), encontrando que el 40% de los participantes tiene a su cargo dos personas,

el 20% no tiene personas a su cargo, este mismo porcentaje se conserva para el que tiene a su

cargo tres personas, el 13.3% tiene a su cargo una persona y finalmente, el 6.7% de trabajadores

tiene a su cargo a cuatro personas.

Figura 7
Número de personas que dependen de su salario
 58

Como se observa en la figura 8, el 47% de los trabajadores tiene un contrato a término

fijo, el 27% tiene un contrato temporal y, tanto los trabajadores con contrato a término indefinido

como los trabajadores con otro tipo de contrato (obra labor) comparten el mismo porcentaje

13%.

Figura 8
Tipo de contrato

En cuanto al salario que reciben (figura 9), en primer lugar, se tiene que el 80% de los

participantes recibe entre 1 y 2 salarios mínimos, siendo este el rango más representativo, en

segundo lugar, el 13.3% recibe entre 3 y 4 salarios mínimos, por último, el 6.7% recibe menos de

1 salario mínimo.
 59

Figura 9
Salario

Los trabajadores que participaron en la investigación son de distintos cargos, en la tabla 6

se observa el nombre del puesto y la distribución de cada participante.

Tabla 6
Nombre de cargos y distribución

Asistente de tesorería 1
Inspector ambiental 1
Contador 1
Auxiliar de RRHH 1
Jefe de almacén 1
SST 1
Empaque 2
Supervisor de armado 2
Supervisor de empaque 1
Armado 2
Extendido 2
Total 15
 60

Índices de salario emocional

Se muestran los datos individuales obtenidos por cada trabajador en cada uno de los

factores (figuras 10 y 11) y los datos totales de la prueba (figura 12).

Figuras 10 y 11
Puntuación S.E. por factores
 61

Figura 12
Total de la prueba S.E.

En la tabla 7 y figura 13 se muestran los resultados estadísticos agrupados.

Tabla 7
Resultados estadísticos S. E.

Desviación
N Mínimo Máximo Media
estándar

Factor 1. Formación
15 15 24 19.2 3.075
Ofrecida por la Empresa

Factor 2. Calidad de la
Relación con el 15 15 25 20.4 3.738
Supervisor Inmediato

Factor 3. Expresión de
15 15 25 19.7 3.222
Ideas y Sugerencias

Factor 4. Oportunidades
15 12 24 18 3.464
de Ascenso y Promoción

Factor 5. Retos
15 15 25 20.3 3.751
Profesionales
 62

Factor 6. Planificación
15 15 23 17.9 2.963
de Carrera Profesional

Factor 7. Ambiente
15 15 25 20 3.761
Laboral Agradable

Factor 8. Flexibilidad 15 15 24 18.1 2.840

Total prueba 15 120 187 153.5 23.099

Figura 13
Resultados estadísticos S.E.

Los resultados (tabla 7 y figura 13) muestran que para el factor Formación Ofrecida por

la Empresa, la media de los 15 participantes fue de 19.2, con un puntaje mínimo de 15 y un

máximo de 24; en cuanto al factor Calidad de la Relación con el Supervisor Inmediato, la media

fue de 20.4, el puntaje mínimo de 15 y el máximo de 25; en el factor Expresión de Ideas y

Sugerencias, la media obtenida fue de 19.7, con un puntaje mínimo de 15 y un máximo de 25;

para el cuarto factor denominado Oportunidades de Ascenso y Promoción, la media de los 15

 63

participantes fue de 18, un puntaje mínimo de 12 y un máximo de 24; para el quinto factor que es

Retos Profesionales, los resultados arrojaron que la media fue de 20.3, el puntaje mínimo fue de

15 y el máximo de 25; en cuanto al factor Planificación de Carrera Profesional, la media fue de

17.9, el puntaje mínimo de 15 y el máximo de 23; en el factor Ambiente Laboral Agradable, la

media obtenida fue de 20, con un puntaje mínimo de 15 y un máximo de 25; para el octavo y

último factor denominado Flexibilidad los resultados arrojaron que la media fue de 18.1, con un

puntaje mínimo de 15 y un puntaje máximo de 24. En la prueba total, se encontró que los

trabajadores tuvieron una media de 153.5, con un puntaje mínimo de 120 y un máximo de 187.

Teniendo en cuenta las medidas de tendencia central por cada factor para la estimación de

salario emocional en el cuestionario, puede decirse que los trabajadores participantes manifiestan

que, ocasionalmente, tienen un ambiente laboral agradable y una calidad en la relación con el

supervisor inmediato, ocasionalmente se les permite expresar sus ideas y sugerencias, enfrentarse

a nuevos retos profesionales y planificar su carrera profesional, también manifiestan obtener

ocasionalmente, formación por parte de la empresa, y beneficios como oportunidades de ascenso

y promoción y flexibilidad.

Índices de satisfacción laboral

Se muestran los datos individuales obtenidos por cada trabajador en cada uno de los

factores (figuras 14 y 15) y los datos totales de la prueba (figura 16).

 64

Figuras 14 y 15
Puntuación S.L por factores
 65

Figura 16
Total de la prueba S. L

En la tabla 8 y figura 17 se muestra los resultados estadísticos agrupados.

Tabla 8
Resultados estadísticos S. L.

N Mínimo Máximo Media Desviación

estándar

Factor 1. Satisfacción
15 8 28 22 4.796
Intrínseca del Trabajo

Factor 2. Satisfacción con

15 12 35 26.7 5.627
el Ambiente Físico

Factor 3. Satisfacción con

15 9 33 26.3 5.509
las Prestaciones Recibidas

Factor 4. Satisfacción con

15 8 42 33.5 8.262
la Supervisión

Factor 5. Satisfacción con

15 4 21 15.8 3.913
la Participación

Total prueba 15 41 159 124.3 26.674

 66

Figura 17
Resultados estadísticos S.L.

Los resultados (tabla 8 y figura 17) muestran que para el factor Satisfacción Intrínseca del

Trabajo, la media de los 15 participantes fue de 22, con un puntaje mínimo de 8 y un máximo de

28; en cuanto al factor Satisfacción con el Ambiente Físico, la media fue de 26.7, el puntaje

mínimo de 12 y el máximo de 35; en el factor Satisfacción con las Prestaciones Recibidas, la

media obtenida fue de 26.3, con un puntaje mínimo de 9 y un máximo de 33; para el cuarto

factor denominado Satisfacción con la Supervisión, la media de los 15 participantes fue de 33.5,

un puntaje mínimo de 8 y un máximo de 42; para el quinto y último factor que es Satisfacción

con la Participación, los resultados arrojaron que la media fue de 15.8, el puntaje mínimo fue de

4 y el máximo de 21. En la prueba total, se encontró que los trabajadores tuvieron una media de

124.3, con un puntaje mínimo de 41 y un máximo de 159.

Teniendo en cuenta las medidas de tendencia central por cada factor para la estimación de

satisfacción laboral en el cuestionario, puede decirse que los trabajadores participantes tienen

una satisfacción media alta tanto intrínseca como con las prestaciones recibidas, el ambiente

físico, la participación y la supervisión.

 67

Correlación entre salario emocional y satisfacción laboral

En las tablas 9 y 10 se observan los resultados de la correlación entre el cuestionario de

salario emocional y el cuestionario de satisfacción laboral.

Los resultados muestran que existe una relación positiva media entre la variable de

salario emocional y la variable de satisfacción laboral, es decir, a mayores beneficios no

monetarios otorgados por la empresa, mayor va a ser la satisfacción laboral de sus trabajadores.

Además, el nivel de significancia es menor a 0.05 lo que implica que se puede tener un 95% de

seguridad para generalizar sin equivocarse.

Si lo detallamos a partir de los factores, se puede observar que todos dan una correlación

positiva, es decir, a mayor determinado factor de salario emocional, mayor determinado factor de

satisfacción laboral.

Destacamos que existe una correlación positiva media entre el factor de formación

ofrecida y el factor de satisfacción intrínseca del trabajo, teniendo un 95% de seguridad para

generalizar sin equivocarse. Esta misma correlación positiva media y nivel de significancia se

mantiene entre el factor calidad de la relación con el supervisor y el factor satisfacción con la

supervisión; entre el factor expresión de ideas y sugerencias y el factor satisfacción intrínseca del

trabajo; el factor expresión de ideas y sugerencias y el factor satisfacción con la supervisión; el

factor ambiente laboral y el factor satisfacción intrínseca del trabajo; y el factor ambiente laboral

y el factor con la supervisión.

También se puede destacar que existe una correlación positiva media entre el factor

formación ofrecida y el factor satisfacción con la supervisión, pero este caso tiene un 99% de

seguridad para generalizar sin equivocarse.

 68

Otros aspectos para destacar son que:

Entre el factor planificación de carrera profesional y el factor satisfacción con la

supervisión se refleja una correlación positiva media, sin embargo, no se evidencia significancia.

No existen 5 correlaciones, y se concentran principalmente en el factor planificación de

carrera profesional.

Se encuentran 17 correlaciones positivas débiles que se distribuyen entre todos los

factores de salario emocional y satisfacción laboral; y 10 correlaciones positivas muy débiles que

se distribuyen la mayoría de los factores de salario emocional y satisfacción laboral, excepto en

el factor formación ofrecida.

Tabla 9

Correlación entre el total de la prueba de salario emocional y el total de la prueba de

satisfacción laboral

Coeficiente de Sig.
correlación (bilateral)

Total prueba S. E. - Total prueba S. L. 0.575* 0.025

Tabla 10

Correlación entre los factores de salario emocional y los factores de satisfacción laboral

Coeficiente de Sig.
correlación (bilateral)

Factor formación ofrecida - satisf.

0.628* 0.012
intrínseca del trabajo

Factor formación ofrecida - satisf. con

0.316 0.250
el ambiente físico

Factor formación ofrecida - satisf. con 0.441 0.100

 69

las prestaciones recibidas

Factor formación ofrecida - satisf. con

0.686** 0.005
la supervisión

Factor formación ofrecida -

0.469 0.078
satisfacción con la participación

Factor calid. relac. con superv. inme. -

0.443 0.098
satisf. intrínseca del trabajo

Factor calid. relac. con superv. inme. -

0.007 0.979
satisf. con ambiente físico

Factor calid. relac. con superv. inme. -

0.129 0.648
satisf. prestac. recibidas

Factor calid. relac. con superv. inme. -

0.590* 0.021
satisf. con la supervisión

Factor calid. relac. con superv. inme. -

0.229 0.411
satisfac. con la particip.

Factor expresión ideas y suger. -

0.562* 0.029
satisfacción intrínseca del trabajo

Factor expresión ideas y suger. - satisf.

0.229 0.412
con el ambiente físico

Factor expresión ideas y suger. - satisf.

0.214 0.445
con prestaciones recibidas

Factor expresión ideas y suger. -

0.603* 0.017
satisfacción con la supervisión

Factor expresión ideas y suger. -

0.319 0.246
satisfacción con la participación

Factor oportu. ascen. y promo. -

0.132 0.638
satisfacción intrínseca del trabajo

Factor oportu. ascen. y promo. - satisf.

0.465 0.081
con el ambiente físico

Factor oportu. ascen. y promo. - satisf.

0.258 0.353
con prestaciones recibidas
 70

Factor oportu. ascen. y promo. -

0.167 0.552
satisfacción con la supervisión

Factor oportu. ascen. y promo. -

0.400 0.140
satisfacción con la participación

Factor retos profesionales - satisf.

0.388 0.153
intrínseca del trabajo

Factor retos profesionales - satisf. con

0.082 0.772
el ambiente físico

Factor retos profesionales - satisf. con

0.250 0.370
las prestaciones recibidas

Factor retos profesionales - satisf. con

0.423 0.117
la supervisión

Factor retos profesionales -

0.114 0.685
satisfacción con la participación

Factor planific. carrera profes. - satisf.

0.081 0.773
intrínseca del trabajo

Factor planific. carrera profes. - satisf.

0.185 0.508
con el ambiente físico

Factor planific. carrera profes. - satisf.

0.098 0.728
con prestaciones recibidas

Factor planific. carrera profes. -

0.340 0.214
satisfacción con la supervisión

Factor planific. carrera profes. -

0.507 0.054
satisfacción con la participación

Factor ambiente laboral agrad. -

0.550* 0.034
satisfacción intrínseca del trabajo

Factor ambiente laboral agrad. -

0.169 0.546
satisfacción con ambiente físico

Factor ambiente laboral agrad. - satisf.

0.325 0.238
con prestaciones recibidas

Factor ambiente laboral agrad. - 0.570* 0.027

 71

satisfacción con la supervisión

Factor ambiente laboral agrad. -

0.300 0.277
satisfacción con la participación

Factor flexibilidad - satisfacción

0.297 0.283
intrínseca del trabajo

Factor flexibilidad - satisfacción con el

0.155 0.582
ambiente físico

Factor flexibilidad - satisfacción con

0.090 0.750
las prestaciones recibidas

Factor flexibilidad - satisfacción con la

0.462 0.083
supervisión

Factor flexibilidad - satisfacción con la

0.310 0.261
participación
 72

Discusión

El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre el salario

emocional y la satisfacción laboral de los empleados de la organización manufacturera Juguetes

Caninos S.A, en Soacha, Cundinamarca.

La información recopilada a través de los instrumentos permite afirmar que, de manera

general, la empresa en estudio ocasionalmente brinda beneficios no monetarios como horarios

flexibles, posibilidades de crecimiento laboral, entre otros, a sus empleados, dados los resultados

de los 15 participantes, y estos, a su vez, presentan niveles medio alto en lo que a satisfacción

laboral respecta.

Al evidenciar la presencia de los distintos factores que abarcan la variable salario

emocional como Formación ofrecida por la empresa, Flexibilidad, entre otros, podemos

reafirmar la conceptualización general de que ofrecer este tipo de salario permite que las

personas se sientan en concordancia con las empresas.

Paredes (2006) afirma que el salario emocional hace a la empresa más atractiva en el

mercado laboral. Por tanto, podríamos establecer que esta empresa, dando a conocer los

beneficios que otorga, podrá contar con una alta demanda de aspirantes para los determinados

cargos que allí se ejecutan.

Además, es importante considerar lo afirmado por Kozlowski et al. (1991), respecto a que

la importancia de la motivación en las empresas permite a los empleados desarrollarse en el

trabajo y, como consecuencia de ello, se esperaría mayor satisfacción e identificación con la

organización. Ejecutar planes o estrategias dirigidas a los empleados, se convierte en un valor

agregado para la fidelización.

 73

A partir de esto, podemos destacar la información sobre antigüedad en la empresa (figura

6), observando que más de la mitad de los empleados que participaron en la investigación lleva

entre 2 a 5 años o más de antigüedad en la empresa.

Cabe resaltar que no se evidencian diferencias importantes al segmentar por edades, y

aunque la mayoría de los participantes fueron mujeres (figura 1), no es posible afirmar que sea

un factor influyente para los resultados debido a que no hay estudios suficientes en cuanto a

salario emocional desde la perspectiva de género.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos por los mismos participantes en el

cuestionario de satisfacción laboral, para los empleados hay buenos niveles de satisfacción en la

organización Juguetes Caninos.

Esto permite respaldar una de las definiciones dadas por Locke (1976) que expresa que la

satisfacción laboral es un estado emocional positivo que resulta de la percepción subjetiva de las

experiencias laborales de la persona. Por tanto, dicha percepción estaría construida por el hecho

de que hay un ambiente físico adecuado en la organización, la supervisión que se realiza es la

indicada, la prestación que reciben los trabajadores es proporcional a las funciones que realizan y

se permite la participación.

Lo anterior también nos permite afirmar la conceptualización de la satisfacción laboral

como una respuesta afectiva, conservando una satisfacción intrínseca idónea en los empleados

que laboran en la organización en estudio.

 74

Hannoun (2011) indica un nivel de satisfacción por facetas o aspectos específicos del

trabajo. Los factores que se evaluaron aquí permiten afirmar esta indicación, en tanto que

detallan los aspectos principales para brindar un análisis oportuno y objetivo.

El estudio sobre la satisfacción laboral desde la perspectiva de género de Sánchez,

Fuentes y Artacho, concluye que “existen diferencias notables por lo que respecta a la influencia

de determinadas variables según el sexo de los encuestados” (p. 3454), al contrastar esta

información con los datos que aquí se evidencian, se puede afirmar que, la mayoría de

participantes al ser mujeres, tienden a estar más satisfechas que los hombres respecto a sus

puestos de trabajo, lo que nos da una indicación de los niveles de satisfacción que se reflejaron.

Aquí es importante anotar que el estudio de Sánchez et al. (2007), difiere del estudio de

Ramírez y Benítez (2012), dado que estos dos autores no encontraron diferencias significativas

en una serie de aspectos característicos de la población, incluida el género. Se hace importante

destacar estas diferencias en la información que encuentran los autores, referente a las

características sociodemográficas de la población, entendiendo que no es posible afirmar o

refutar sus resultados.

Otro aspecto para resaltar es que 12 de los 15 empleados participantes evidencian que

tienen a su cargo entre 1 a 4 personas, es decir, esas personas dependen del salario que ganan

(figura 7), sin embargo, contrastando este número de empleados con los puntajes para el factor

Satisfacción con las prestaciones recibidas, se observa que del 100% de puntuación máxima, se

obtuvo el 80.2%, indicando que mantienen una satisfacción media alta con el salario que reciben.

Esto nos permite afirmar que, aunque no hay una satisfacción completamente alta con

este factor, los empleados se sienten bien retribuidos económicamente y sienten que sus gastos
 75

están cubiertos. Se destaca que la gran mayoría de los empleados que participaron en esta

investigación (figura 9) gana entre $908.526 y $1’817.052 pesos, lo que equivale a 1 o 2 salarios

mínimos mensuales legales vigentes.

En cuanto a la asociación entre el salario emocional y la satisfacción laboral, a nivel

general se encontró que, si existe una correlación positiva media entre ambas variables, esto

significa que, a mayores beneficios no monetarios como formación ofrecida, ambiente laboral

agradable y expresión de ideas y sugerencias, otorgados por la empresa Juguetes Caninos, mayor

va a ser el nivel de satisfacción laboral de los empleados.

Cabe destacar que para este resultado se mantiene un 95% de seguridad, lo que quiere

decir, que se puede generalizar teniendo únicamente un 5% de probabilidad de equivocarse. Esto

dado a que se obtuvo un nivel de significancia de 0.025, calificándose como moderado y

considerado como significativo (Greene y D’Oliveira, 1999).

De esta forma, se puede expresar que se logró el objetivo general, pues sí se determinó

que hay relación entre el salario emocional y la satisfacción laboral de los empleados en la

empresa Juguetes Caninos.

Es importante informar que se presentó una limitación para la investigación, en la cual no

se tuvo toda la colaboración que se había planteado desde un principio por parte de la empresa,

esto haciendo referencia a la respuesta de los cuestionarios, considerando que en algunos casos

no fueron respondidos de manera auténtica. Este tipo de limitantes hace parte de las dificultades

que se presentan actualmente para hacer investigación.

 76

Conclusiones

Teniendo en cuenta los objetivos específicos planteados en esta investigación, se pueden

formular las siguientes conclusiones:

Los resultados dados para la variable de salario emocional dieron como conclusión que

todos los factores que derivan de esta variable: Formación ofrecida por la empresa, Calidad de la

relación con el supervisor inmediato, Expresión de ideas y sugerencias, Oportunidades de

ascenso y promoción, Retos profesionales, Planificación de carrera profesional, Ambiente

laboral agradable y Flexibilidad, se ubicaron en el rango “ocasionalmente”.

Lo anterior refleja que, en la empresa de manufactura Juguetes Caninos S.A, hay

presencia de beneficios no monetarios como horarios flexibles, formación, posibilidades de

crecimiento, ser parte de las decisiones de la empresa, dado la perspectiva de los empleados

participantes y la valoración que dieron en el instrumento de medición, principalmente se

observa un alto puntaje en factores como calidad de la relación con el supervisor inmediato y

retos profesionales.

Sin embargo, puede que la empresa no sea tan constante con este tipo de beneficios o no

los dé a conocer tan frecuentemente, lo que impediría a sus empleados detectarlos y

aprovecharlos al máximo para su desarrollo laboral.

El salario emocional debe considerar los aspectos no profesionales de los individuos,

como familia, salud, aficiones, ofreciendo equilibrio entre las distintas facetas de sus vidas (Saíz,

2001, citado en Rocco, 2009).

 77

Por tanto, el contar con este tipo de salario se vuelve fundamental para lograr los

objetivos que ha planteado la empresa puesto que sus empleados se sienten motivados y

desarrollan sus funciones en pro de esos objetivos.

Es importante destacar que hay que generar una conciencia de importancia de este salario

emocional dentro de la empresa en estudio, ya que puede llegar a tener un efecto positivo

bastante alto, y generar una marca o valor agregado (desde ambas partes).

En cuanto a la satisfacción laboral, se logró establecer que hay un nivel medio alto del

mismo en todos los factores que se evaluaron: Satisfacción intrínseca del trabajo, Satisfacción

con el ambiente físico, Satisfacción con las prestaciones recibidas, Satisfacción con la

supervisión y Satisfacción con la participación.

Dado ello, se puede afirmar que, según las valoraciones de los empleados, hay una

adecuada satisfacción laboral general. Los empleados se encuentran satisfechos principalmente

con su supervisión, relacionando este factor directamente con el factor de calidad de la relación

con el supervisor inmediato. El puntaje más bajo fue satisfacción con la participación, esto puede

ser fruto de que son menos preguntas que evalúan este factor, sin embargo, se mantiene en el

rango de satisfacción media alta.

Aunque no hay una satisfacción completamente alta, se logró establecer que los

conocimientos o experiencias que los empleados adquieren en la empresa Juguetes Caninos S.A,

infieren de manera positiva en sus emociones, y así mismo, en el desarrollo de sus labores; esto

desde la visión de los distintos autores que comparten la definición de satisfacción laboral como

un estado emocional o como un sentimiento.

 78

Si lo analizamos desde la corriente conductista de las definiciones de esta misma

variable, podemos afirmar que los comportamientos o actitudes frente a su trabajo y las facetas

específicas del mismo (Bravo et al. 1996, como se citó en Chiang y Ojeda, 2013), son favorables.

Para finalizar, en los resultados de esta investigación podemos concluir que las

retribuciones de carácter no económicos que brinda la empresa Juguetes Caninos S.A, si generan

un grado de satisfacción laboral en sus empleados.

 79

Recomendaciones

Para la empresa, se sugiere una mayor comunicación de los beneficios que otorgan, para

que sean mejor aprovechados por los trabajadores, y así mismo, se sientan mucho más motivados

hacia las funciones que desarrollan en determinado cargo.

Esto lo pueden realizar de una manera más efectiva, si previamente cuentan con un

documento en el que se detallen las estrategias para la implementación de este salario emocional.

Igualmente, pueden incluirlas dentro de su visión y objetivo organizacional.

Así mismo, sería conveniente que esta relación sea estudiada desde otros sectores

económicos, como servicios, comercio, construcción, entre otros, para ampliar el estudio y

corroborar o comparar los resultados con otras investigaciones.

También se sugiere que, desde la disciplina, se enfoquen mucho más las variables aquí

presentadas en relación con otros aspectos importantes desde las organizaciones, como lo son la

productividad, la motivación, el rendimiento, el compromiso, entre otras, a fin de enriquecer las

bases teóricas y estadísticas de ambas variables (principalmente la de salario emocional).

Igualmente, invitar a las empresas a que conozcan estos beneficios no monetarios, para

resaltar su importancia e implementación a través de sus políticas y estrategias.

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 91

Anexos

Anexo 1. Cuestionario de satisfacción laboral S20/23 (Meliá y Peiró, 1989)

CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S20/23

J.L. Meliá y J.M. Peiró (1998)

Habitualmente nuestro trabajo y los distintos aspectos de este nos producen satisfacción o
insatisfacción en algún grado. Califique de acuerdo con las siguientes alternativas el grado de
satisfacción o insatisfacción que le producen los distintos aspectos de su trabajo.

Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy

Indiferente
insatisfecho insatisfecho insatisfecho satisfecho satisfecho satisfecho

1 2 3 4 5 6 7

Tal vez algún aspecto de la lista que se le propone no tiene relación alguna con su cargo.
En ese caso escoja la alternativa, “4 Indiferente”.
En todos los demás casos posibles escoja siempre para cada pregunta una de las siete
alternativas de respuesta y márquela con una X.

PUNTAJES

N° ASPECTO 1 2 3 4 5 6 7

1. Las satisfacciones que le produce el trabajo por

sí mismo.

2. Las oportunidades que le ofrece la empresa de

realizar las cosas en que usted destaca.

3. Las oportunidades que le ofrece la empresa de

hacer las cosas que le gustan.

4. El salario que usted recibe.

5. Los objetivos, metas y tasas de producción que

debe alcanzar.

6. La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de

trabajo.
 92

7. El entorno físico y el espacio de que dispone en

su lugar de trabajo.

8. La iluminación de su lugar de trabajo.

9. La ventilación de su lugar de trabajo.

10. La temperatura de su lugar de trabajo.

11. Las oportunidades de formación que le ofrece la

empresa.

12. Las oportunidades de promoción que tiene.

13. Las relaciones personales con sus superiores.

14. La supervisión que ejercen sobre usted.

15. La proximidad y frecuencia con que es

supervisado.

16. La forma en que sus superiores juzgan su tarea.

17. La "igualdad" y "justicia" de trato que recibe de

su empresa.

18. El apoyo que recibe de sus superiores.

19. La capacidad para decidir autónomamente

aspectos relativos a su trabajo.

20. Su participación en las decisiones de su

departamento o sección.

21. Su participación en las decisiones de su grupo

de trabajo relativas a la empresa.

22. El grado en que su empresa cumple el

convenio, las disposiciones y leyes laborales.

23. La forma en que se da la negociación en su

empresa sobre aspectos laborales.

¡Muchas gracias por su colaboración!

 93

Anexo 2. Cuestionario para la medición de salario emocional (elaboración propia)

CUESTIONARIO PARA LA MEDICIÓN DE SALARIO EMOCIONAL

Elaboración propia (2020)

Instrucciones: A continuación, encontrará 40 ítems de evaluación de factores asociados al salario

emocional, como por ejemplo formación ofrecida por la empresa, ambiente laboral agradable, flexibilidad,
entre otras. En una escala del 1 al 5, donde 1 es Nunca y 5 es Siempre; valore cada una de las preguntas que
se le presentan marcando con una X sobre el cuadro que corresponde a cada escala. No debe quedar ninguna
respuesta en blanco. Para el efecto, no hay respuestas correctas o incorrectas.

Nunca 1 Casi nunca 2 A veces 3 Casi siempre 4 Siempre 5

PUNTAJES

N° ÍTEMS 1 2 3 4 5

1. Considera que la empresa ofrece las capacitaciones suficientes (en

número y calidad) para un buen desempeño de su puesto de trabajo

2. Los consejos u observaciones de su jefe inmediato le permiten

mejorar sus habilidades

3. Considera que es necesario fortalecer el conocimiento y dominio de

las actividades del puesto

4. Puede identificar un problema y tomar la decisión de resolverlo

5. Cree que la empresa destina los recursos necesarios para la

formación de sus empleados

6. Su jefe inmediato escucha tanto sus opiniones como las de sus

compañeros

7. Considera que lo que su supervisor piensa, dice y hace llevan una

misma línea, es decir, es coherente

8. Cree que su supervisor promueve un ambiente de trabajo donde el

error y/o fracaso no se recibe con críticas o señalamientos, sino con
retroalimentación para no fallar de nuevo

9. Cuando su jefe inmediato imparte órdenes, lo hace de manera clara

y respetuosa

10. Considera que su supervisor inmediato más que su jefe es un guía

 94

11. La empresa toma en cuenta las distintas opiniones y perspectivas

con las que cuentan sus empleados

12. Se siente en confianza para plantear a sus superiores sugerencias

para mejorar procesos o procedimientos del trabajo

13. Tiene libertad y confianza al discutir, con el superior inmediato,

asuntos importantes relacionados al trabajo

14. Considera que la empresa acepta de buena manera las críticas

constructivas que se le hacen, con el fin de mejorar en esos aspectos

15. Cuando un tema tiene que ver con su puesto de trabajo, se le es

informado con anticipación para poder dar su punto de vista

16. En el trabajo, le resulta fácil aplicar la formación que ha recibido

17. Hay oportunidades disponibles para usted y sus compañeros para

desarrollar nuevas habilidades

18. Tiene oportunidad de desarrollo profesional dentro de la empresa

19. Conoce el proceso que debe seguir para aspirar a un nuevo puesto

20. Considera que las competencias que requiere cada puesto son claras
y conocidas por los aspirantes a promoción

21. Considera que es capaz de salirse de su zona de confort para

enfrentar un nuevo reto dentro de la organización

22. Cree que es capaz de adaptarse a las nuevas exigencias tecnológicas

con el fin de ampliar su perfil a un alto componente digital

23. Es capaz de anticiparse a las nuevas necesidades del mercado

laboral

24. Está preparado para los posibles cambios de la jornada laboral

25. Se mantiene actualizado de los cambios que se dan en la empresa

para fijarse nuevos objetivos de adaptación

26. Considera que la empresa evalúa las necesidades y expectativas de

sus empleados

27. Conoce cuáles son los puestos clave en la organización y los

perfiles que se deben cumplir

28. La empresa comunica con anticipación cuando se va a llevar a cabo

un reclutamiento interno para poder prepararse y aspirar al puesto

29. Considera que hay grandes oportunidades de crecimiento dentro de

la organización

30. Cree que la información o pautas que le brindan en la organización

son beneficiosas para su desarrollo personal y profesional
 95

31. Considera que la organización es un lugar agradable para trabajar

32. Cree que su trabajo es compatible con los objetivos de la empresa

33. Se siente acogido por sus compañeros de área y cree que hay buena
comunicación entre ustedes

34. Tiene los recursos necesarios para desarrollar sus funciones

35. Con relación a las condiciones físicas de su puesto de trabajo

(iluminación, temperatura, ventilación, espacio, volumen de ruidos,
etc.) usted considera que son adecuadas

36. Su empresa le permite elegir horarios convenientes para llevar a

cabo distintas tareas

37. Considera que la empresa le permite cumplir con sus obligaciones

familiares durante el horario laboral (de manera excepcional)

38. La empresa le permite realizar algunas tareas desde su hogar

39. Su organización le permite trabajar la misma cantidad de horas

semanales en menos días

40. Considera que la empresa le permite acumular días de descanso

compensatorio o reponer las horas de trabajo si un día no puede ir

¡Muchas gracias por su colaboración!

 96

Anexo 3. Consentimiento informado

Consentimiento informado

Usted ha sido invitado por la estudiante Tatiana Pérez, para participar en la aplicación de dos
instrumentos que tienen como fin determinar la relación que existe entre el salario emocional y la
satisfacción laboral en la organización ______________________________________________.
Para tal fin, se empleará un cuestionario con el nombre de Cuestionario de satisfacción laboral
S20/23, y un cuestionario creado por la estudiante para evaluar el salario emocional. Estos
instrumentos hacen parte del trabajo de grado denominado: relación entre salario emocional y
satisfacción laboral en una organización de manufactura.

Por favor recuerde que su participación es voluntaria y puede decidir la no participación sin que
ello implique ningún tipo de sanción, y así mismo, puede retirarse en cualquier momento.

Además, se aclara que toda la información concerniente en las herramientas anteriormente

mencionadas es de carácter investigativo, donde prima el carácter confidencial. Por ende, no será
divulgada sin su consentimiento, excepto si la orden de entrega proviene de una autoridad judicial
competente.

A través de este documento yo ________________________________________ identificado con

CC. ___________________________ autorizo a Leidy Tatiana Pérez Alzate, estudiante de
psicología de 10° semestre, a utilizar los resultados obtenidos en los instrumentos para la presente
investigación. Acepto que he leído el consentimiento informado, he comprendido íntegramente
este documento y en consecuencia acepto su contenido y la responsabilidad que de el se derivan.

_____________________________________________

Firma

Fecha: ____________________

D // M // A
 97

Anexo 4. Ficha sociodemográfica

DATOS DESCRIPTIVOS (marque con una x)

Sexo Femenino Masculino No se identifica con ninguna

Edad Entre 18 y 25 Entre 26 y 35 Entre 36 y 45 46 o más

Estado civil Soltero Casado Unión libre

Estrato 1 2 3 4 o más

Nivel Técnico o
Primaria Secundaria Profesional
académico tecnólogo

Antigüedad en Entre 1 y 5 Entre 6 meses Entre 2 a 5 Más de 5

la empresa meses a 1 año años años

Cargo actual
en la empresa

Antigüedad en Entre 1 y 5 Entre 6 meses Entre 2 a 5 Más de 5

el cargo meses a 1 año años años

Número de
personas que
dependen de
su salario

Tipo de A término Ocasional o Otro, ¿cuál?

A término fijo
contrato indefinido transitorio _____________

Entre Entre
Menos de Más de
Salario $908.526 y $2’725.278 y
$908.526 $3’634.104 $3’634.104
$1’817.052
 98

Anexo 5. Ficha técnica del instrumento S20/23

No hay una adaptación propiamente para Colombia, sin embargo, y dada la similitud en

el ámbito cultural, se deja la ficha técnica adaptada al país de Perú, adaptación ampliamente

aceptada a nivel regional.

Ficha técnica de instrumento S20/23

Nombre original Cuestionario S20/23 (1989)

Autores originales José Luis Meliá y José María Peiró

Procedencia Universidad de Valencia - España

Adaptación peruana José Luis Pereyra Quiñones

Administración Individual o colectiva

Libre culminación, 10 minutos aproximadamente, aplicable

Duración
en una sola sesión

Número de ítems 23

Teoría factorial de la satisfacción laboral. Modelo factorial

Sustento teórico empírico de 5 factores de J.L. Meliá y J. M. Peiró
(Cuestionario S20/23).

Jóvenes y adultos a partir de los 18 años que trabajan en una

Dirigido a
empresa

Significación Evalúa la satisfacción laboral y sus cinco dimensiones

Evaluar la satisfacción laboral de los trabajadores de una

Finalidad empresa en general y en cada área de trabajo, en sus aspectos
negativos y positivos
Nota. Tomado de Satisfacción laboral de los trabajadores de una empresa dedicada al rubro de
alimentos y bebidas ubicada en el distrito de Chorrillos, Lima, Perú, 2017 (p.42), por Saravia,
2018.
 99

Anexo 6. Formato de validación de instrumento

Una vez creado el instrumento se procedió a enviar vía correo electrónico a 3

profesionales de la psicología, docentes de la universidad con una amplia formación y

experiencia, ellos fueron Alejandro Barbosa González, Carlos Javier Portillo Guerra y Rosendo

Rodríguez Fernández, quienes evaluaron la pertinencia de cada uno de los ítems en un indicador

de 1 a 4, en la que 1=el ítem no es suficiente y 4=el ítem es suficiente.

Formato para validación de instrumento

Leidy Tatiana Pérez Alzate

Universidad Antonio Nariño

Título del Trabajo De Grado

Relación entre salario emocional y satisfacción laboral en una organización de manufactura

La investigación que se está llevando a cabo quiere evidenciar si ofrecer beneficios no

monetarios en las organizaciones se relaciona con la satisfacción laboral de sus empleados. Para

ello, es primordial elaborar un instrumento que permita evaluar el salario emocional.

Pregunta de Investigación

¿Cuál es la relación que existe entre el salario emocional y la satisfacción laboral en una
 100

organización de manufactura?

Objetivos

Objetivo General:

Determinar la relación que existe entre el salario emocional y la satisfacción laboral en una

organización de manufactura.

Objetivos Específicos:

Identificar las perspectivas de los trabajadores frente a los distintos factores que abarca el salario

emocional.

Identificar las perspectivas de los trabajadores frente a los distintos factores que abarca la

satisfacción laboral.

Determinar si los posibles beneficios otorgados por la empresa generan satisfacción laboral.

Evidenciar la presencia de retribuciones de carácter no económico que brinda la empresa a sus

empleados.

Validación de Experto

Respetado juez:

Usted ha sido seleccionado para evaluar la estructura del instrumento, con una escala tipo Likert,

la cual tendrá como opciones de respuesta; siempre, casi siempre, a veces, casi nunca, nunca que

hace parte del trabajo de tesis de grado “Relación entre salario emocional y satisfacción laboral en
 101

una organización de manufactura” de la estudiante: Leidy Tatiana Pérez Alzate, estudiante de la

facultad de Psicología. La evaluación del instrumento es de gran relevancia para llevar a cabo la

recolección de la información, realizar su respectivo análisis y cumplir a cabalidad con los

objetivos propuestos para la investigación.

Muchas gracias por su valiosa colaboración.

Nombres y apellidos del juez: ____________________________________________________

Formación académica
____________________________________________________________

Áreas de experiencia
______________________________________________________________

Tiempo de experiencia _________

Objetivo de la investigación: Determinar la relación que existe entre el salario emocional y la

satisfacción laboral en una organización de manufactura.

Objetivo del juicio de expertos: Validar la estructura del instrumento planteado por la

estudiante para que pueda ser aplicado a la población que hace parte de la investigación.

Objetivo de la prueba: Recolectar información que permita evaluar el salario emocional como

estrategia en la organización

De acuerdo con los siguientes indicadores califique cada uno de los ítems según corresponda.
 102

CATEGORÍA CALIFICACIÓN INDICADOR

SUFICIENCIA 1. No cumple con el 1. Los ítems no son suficientes para medir la

Los ítems que criterio dimensión.
pertenecen a una
2. Bajo Nivel. 2. Los ítems miden algún aspecto de la dimensión,
misma dimensión pero no corresponden con la dimensión total.
3. Moderado nivel.
bastan para obtener la
3. Se deben incrementar algunos ítems para poder
Medición de esta. 4. Alto evaluar la Dimensión completamente.

4. Los ítems son suficientes.

CLARIDAD 1. No cumple con el 1. El ítem no es claro

El ítem se comprende criterio
2. El ítem requiere bastantes modificaciones o una
fácilmente, es decir, su
2. Bajo Nivel. modificación muy grande en el uso de las
sintáctica y semántica palabras de acuerdo con su significado o por la
3. Moderado nivel. ordenación de estas.
son adecuadas.
4. Alto 3. Se requiere una modificación muy específica de
algunos de los términos del ítem.

4. El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis

adecuada.

COHERENCIA 1. No cumple con el 1. El ítem no tiene relación lógica con la

El ítem tiene relación criterio, dimensión
lógica con la
2. Bajo Nivel. 2. El ítem tiene una relación tangencial con la
dimensión o indicador dimensión.
3. Moderado nivel.
que está midiendo.
3. El ítem tiene una relación moderada con la
4. Alto dimensión que está midiendo.

4. El ítem se encuentra completamente

relacionado con la dimensión que está
midiendo

RELEVANCIA 1. No cumple con el 1. El ítem puede ser eliminado sin que se vea
El ítem es esencial o criterio, afectada la medición de la dimensión.
importante, es decir
2. Bajo Nivel. 2. El ítem tiene relevancia, pero otro ítem puede
debe ser incluido. estar incluyendo lo que mide este.
3. Moderado nivel.
3. El ítem es relativamente importante.
4. Alto
4. El ítem es muy relevante y debe ser incluido.
 103

DIMENSIÓN
ITEM SUFICIENCIA CLARIDAD COHERENCIA RELEVANCIA OBSERVACIONES
(CATEGORÍA)

1) Considera que la empresa ofrece

las capacitaciones suficientes (en
número y calidad) para un buen
desempeño de su puesto de trabajo
Formación
2) Los consejos u observaciones de
ofrecida por la
su jefe inmediato le permiten
empresa
mejorar sus habilidades
Este factor busca
evaluar si la 3) Considera que es necesario
empresa ofrece fortalecer el conocimiento y
capacitaciones que dominio de las actividades del
permitan fomentar puesto
el desempeño
personal y laboral 4) Puede identificar un problema y
del trabajador. tomar la decisión de resolverlo

5) Cree que la empresa destina los

recursos necesarios para la
formación de sus empleados

1) Su jefe inmediato escucha tanto

sus opiniones como las de sus
compañeros
Calidad de la
relación con el 2) Considera que lo que su
supervisor supervisor piensa, dice y hace
inmediato llevan una misma línea, es decir, es
coherente
 104

busca evaluar el 3) Cree que su supervisor

grado de relación promueve un ambiente de trabajo
laboral que existe donde el error y/o fracaso no se
entre el trabajador recibe con críticas o señalamientos,
con el supervisor sino con retroalimentación para no
inmediato o jefe. fallar de nuevo

4) Cuando su jefe inmediato

imparte órdenes, lo hace de manera
clara y respetuosa

5) Considera que su supervisor

inmediato más que su jefe es un
guía

1) La empresa toma en cuenta las

distintas opiniones y perspectivas
Expresión de con las que cuentan sus empleados
ideas y
sugerencias 2) Se siente en confianza para
Este factor busca plantear a sus superiores
evaluar si en la sugerencias para mejorar procesos
organización se o procedimientos del trabajo
toma en cuenta las
opiniones y/o 3) Tiene libertad y confianza al
sugerencias de sus discutir, con el superior inmediato,
trabajadores, asuntos importantes relacionados al
respecto a la trabajo
empresa como tal
o un tema en 4) Considera que la empresa acepta
específico. de buena manera las críticas
constructivas que se le hacen, con
el fin de mejorar en esos aspectos
 105

5) Cuando un tema tiene que ver

con su puesto de trabajo, se le es
informado con anticipación para
poder dar su punto de vista

1) En el trabajo, le resulta fácil

aplicar la formación que ha
Oportunidades recibido
de ascenso y
promoción 2) Hay oportunidades disponibles
evalúa si la para usted y sus compañeros para
empresa ofrece la desarrollar nuevas habilidades
oportunidad a sus
trabajadores de 3) Tiene oportunidad de desarrollo
aspirar a un cargo profesional dentro de la empresa
superior en el que
haya vacante, es 4) Conoce el proceso que debe
decir, si la seguir para aspirar a un nuevo
empresa lleva a puesto
cabo un proceso
de reclutamiento 5) Considera que las competencias
interno que requiere cada puesto son claras
y conocidas por los aspirantes a
promoción

1) Considera que es capaz de

Retos
salirse de su zona de confort para
profesionales
enfrentar un nuevo reto dentro de la
este factor permite
organización
medir cómo se
preparan los
2) Cree que es capaz de adaptarse a
trabajadores para
las nuevas exigencias tecnológicas
las numerosas
con el fin de ampliar su perfil a un
circunstancias
alto componente digital
 106

cambiantes, es 3) Es capaz de anticiparse a las

decir, cómo se nuevas necesidades del mercado
anticipan a las laboral
exigencias del
mercado laboral 4) Está preparado para los posibles
cambios de la jornada laboral

5) Se mantiene actualizado de los

cambios que se dan en la empresa
para fijarse nuevos objetivos de
adaptación

1) Considera que la empresa evalúa

Planificación de las necesidades y expectativas de
carrera sus empleados
profesional
este factor evalúa 2) Conoce cuáles son los puestos
la forma en que se clave en la organización y los
desarrolla esta perfiles que se deben cumplir
estrategia para
atraer y retener el 3) La empresa comunica con
talento dentro de anticipación cuando se va a llevar a
la organización, cabo un reclutamiento interno para
teniendo en cuenta poder prepararse y aspirar al puesto
que esto implica
comprender los 4) Considera que hay grandes
conocimientos, oportunidades de crecimiento
habilidades, dentro de la organización
características
personales y la 5) Cree que la información o pautas
experiencia que que le brindan en la organización
un empleado son beneficiosas para su desarrollo
requiere personal y profesional
 107

1) Considera que la organización es

un buen lugar para trabajar

2) Cree que su trabajo es

Ambiente laboral compatible con los objetivos de la
agradable empresa
este factor busca
evaluar las 3) Se siente acogido por sus
condiciones que compañeros de área y cree que hay
se viven dentro buena comunicación entre ustedes
del entorno
laboral, tomando 4) Tiene los recursos necesarios
en cuenta todas las para desarrollar sus funciones
circunstancias que
inciden en la 5) Con relación a las condiciones
actividad dentro físicas de su puesto de trabajo
de la organización (iluminación, temperatura,
ventilación, espacio, volumen de
ruidos, etc.) usted considera que
son adecuadas

1) Su empresa le permite elegir

Flexibilidad horarios convenientes para llevar a
busca medir la cabo distintas tareas
capacidad que
tiene la empresa 2) Considera que la empresa le
de afrontar y permite cumplir con sus
adaptarse a los obligaciones familiares durante el
entornos horario laboral
cambiantes,
aplicando los 3) La empresa le permite realizar
nuevos métodos o algunas tareas desde su hogar
formas de trabajo
que se pueden 4) Su organización le permite
aplicar trabajar la misma cantidad de horas
semanales en menos días
 108

5) Considera que la empresa le

permite acumular días de descanso
compensatorio o reponer las horas
de trabajo si un día no puede ir

¿Considera que hace falta alguna categoría o dimensión? ¿Cuál? ________________________________________________________________

¿Alguna que no sea pertinente o relevante? _________________________________________________________________________________
109