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EJE N°2
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Implementación del Balance Scorecard
PRESENTADO POR:
Claudia Vásquez Góngora
Sergio Rendón Hernández
German Acosta Tique
Karen Carreño Bolaños
DOCENTE:
Rubiela Rincón
Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y Financieras
Programa de Administración de Empresas
Cátedra: Aseguramiento de la calidad 202210-1A-601
9 de mayo de 2022.
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN 3
OBJETIVO 4
Información de las empresas consultadas 5
Mapas estratégicos (Incluya los mapas estratégicos de las tres empresas consultadas) 6
Comparativo del Balanced Scorecard 8
ANÁLISIS GENERAL DEL BALANCE SCORED DE LAS 3 EMPRESAS. 11
CONCLUSIONES 14
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 15
3
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo tiene como objetivo responder a la pregunta principal planteada en el
referente del EJE 2 ¿EN QUÉ CONSISTE EL BALANCED SCORECARD Y CUÁLES SON LOS
BENEFICIOS Y/O LIMITACIONES, COMO HERRAMIENTA DE CONTROL Y
SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, EN LOS DIFERENTES TIPOS DE
ORGANIZACIÓN? Se toman como objeto de estudio, investigación y análisis tres empresas
nacionales e internacionales que permitirán dar a conocer la implementación del balanced
scorecard en diversas áreas como la financiera, capacitación y ventas y así mismo podemos
observar las diferencias y similitudes que manejan basados en los productos y servicios que
brindan, y sector económico.
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OBJETIVO
Analizar e identificar la implementación del BALANCED SCORECARD en empresas de
diversos sectores económicos para llegar a conocer sus beneficios e indicadores que manejan
para la ejecución de sus estrategias.
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Información de las empresas consultadas
Nombre empresa Razón social- Misión Productos y/o Sector económico
servicios
Windows Sector tecnológico y de
Microsoft Misión: Ayudar a las personas Microsoft servicios.
Corporation. y las empresas alrededor del Office
mundo a desarrollar todo su Xbox Game
potencial. Hardware
Banco BBVA Misión: BBVA es un Grupo Cuentas Sector Financiero.
global de servicios Tarjetas
financieros cuyo principal
Créditos
compromiso es aportar las
mejores soluciones a sus
clientes, un crecimiento
rentable y sostenido a sus
accionistas y progreso en las
sociedades en las que está
presente.
Misión: Es una empresa Carnes frías Sector primario e
Carnes Extras dedicada a la satisfacción de las industrial.
SA. necesidades y expectativas de
nuestros clientes, con productos
cárnicos procesados de
excelente calidad, para ello
contamos con toda la
experiencia y tecnología,
además de un excelente grupo
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de colaboradores y proveedores
comprometidos con el
mejoramiento continuo.
Mapas estratégicos (Incluya los mapas estratégicos de las tres empresas consultadas)
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Figura 1. Mapa estratégico de Microsoft Corporation
Fuente: https://images.template.net/wp-content/uploads/2016/06/29060733/Microsoft-Balanced-Scorecard-Framework.doc
Figura 2. Mapa estratégico de Banco BBVA
Fuente: https://prezi.com/qsaredonv6sv/bbva-mapa-estrategico-uces-dircom-dir-de-empresas/
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Figura 3. Mapa estratégico CARNES EXTRAS SAS Medellin.
Comparativo del Balanced Scorecard
Empresa 1. Empresa 3.
Aspectos a Empresa 2.
Microsoft Carnes Extra SAS Coincidencias Diferencias
comparar Banco BBVA
Corporation Medellín
Perspectivas Financiera Financiera Financiera
Objetivos 1.Identificar los 1.Aumentar el número de 1.Aumentar 1. Aumentar la 1. Reducir costo por
estratégicos ingresos, clientes satisfechos para rentabilidad. rentabilidad. cliente.
perspectiva 1 crecimiento y crear rentabilidad. 2.Incrementar los 2.Aumentar el 2.Identificar los
productividad en
2.Reducir el costo por ingresos. número de ingresos,
la compañía que
cliente. 3.Aumentar la clientes. crecimiento y
permita aumentar
3.Optimizar costos. productividad. 3.Optimizar productividad en la
el valor de los
costos. compañía que
accionistas.
permita aumentar el
2. Aumentar la valor de los
eficiencia de las accionistas.
ventas. Aumentar el número
de clientes
satisfechos para
crear rentabilidad.
Perspectiva Formación y Mercados y clientes Clientes
desarrollo
Objetivos 1.Demostrar el 1.Aumentar el porcentaje 1.Cliente satisfecho. 1.Aumentar el 1.Demostrar el
estratégicos rendimiento que de clientes satisfechos 2.Clientes nuevos. número de rendimiento que
perspectiva tienen los 2.Captar nuevos clientes clientes tienen los empleados
2 empleados satisfechos. mediante los
3.Optimizar tiempos en
mediante los 2. Clientes programas de
atención al cliente
programas de nuevos. entrenamiento
4.fidelizar clientes.
entrenamiento obligatorios.
3. Optimizar los
obligatorios.
tiempos de
atención al
cliente.
4.Captar
clientes nuevos.
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Perspectiva Procesos Procesos internos Procesos
Objetivos 1.Selección de 1.Aumentar la 1.calidad de los 1.Mantener un 1. La calidad de los
estratégicos sitios basada en productividad productos buen ambiente servicios o
perspectiva hechos 2.Mejorar la calidad de laboral. productos.
3 2.Optimizar el trabajo de los empleados 2.Mejorar los 2.Intenciones con el
proceso de 3.Mejorar los Procesos de procesos de consumidor final.
desarrollo. Operación operación.
4.Mantener un buen clima 3.Optimizar el
interno. proceso de
desarrollo.
4.Aumentar la
productividad.
Perspectiva Crecimiento Desarrollo Aprendizaje
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Objetivos 1.Analizar el 1.Mantener Herramientas 1.Talento humano 1.Motivación al 1.Analizar el
estratégicos crecimiento de las tecnológicas Actualizadas motivado talento humano. crecimiento de las
perspectiva ventas obtenidas 2.Mejorar habilidades 2.Gestión ventas obtenidas en
4 en el presente año tecnológicas de empresas y integrada del el presente año
comparadas con el clientes conocimiento comparadas con el
anterior. anterior.
3.Generar cultura en el uso
2.Gestión de los servicios 1.Mantener
integrada del tecnológicos Herramientas
conocimiento tecnológicas
Actualizadas.
2.Mejorar
habilidades
tecnológicas de
empresas y clientes
Indicadores 1.Indicadores: 1.Indicadores: Para el 1.Indicadores: Para 1.Para el 1.Para el objetivo de
definidos Para el objetivo objetivo financiero, se el objetivo financiero, objetivo formación y
para cada financiero, se aplica clientes se aplica ventas-costos financiero. desarrollo, se aplica
objetivo aplica el periodo actuales/clientes nuevos de ventas/ventas. 2.Objetivos para la cobertura mínima
estratégico promedio de ventas-gastos/costos . Beneficio el crecimiento. de capacitación.
cobro. operacional/patrimoni Para el objetivo de
2.Para el objetivo de 3.Beneficio
2.Para el objetivo mercados y clientes se o operacional/patr crecimiento, ingreso
de formación y aplica número de reclamos/ 2.Para el objetivo del imonio promedio por unidad
desarrollo, se número de satisfacción de cliente, *se aplica (ARPU).
3.Tiempo de
aplica la cobertura clientes número de encuesta de respuesta para
mínima de peticiones/incremento de satisfacción. dar respuesta a 2.ventas-gastos/
capacitación. las ventas *Tiempo de respuesta PQR costos
3.Para el objetivo 3.Para el objetivo de para dar respuesta a 4.Indicadores de Para el objetivo de
de crecimiento, procesos internos cuentas PQR - El tiempo satisfacción con mercados y clientes
ingreso promedio anuales/ventas totales usado por el proceso respecto al se aplica número de
por unidad número de encuestas para dar respuestas a cliente. reclamos/ número de
(ARPU). realizadas/número de los PQR.
5.Para el satisfacción de
empleados satisfechos 3. Para el objetivo de clientes número
objetivo de
4.Para el objetivo de procesos, * se aplica aprendizajes, se de
Desarrollo se aplica actividades aplica N° de peticiones/increment
número de visitas a planificadas personas o de las ventas
página/crecimiento en ejecutadas/ actividades capacitadas en 3.actividades
ventas. planificadas temas ejecutadas del SIG/
programadas relacionados Actividades
*Actividades programadas en el
ejecutadas del SIG/ SGSST
11
Actividades
programadas en el
SGSST
4. Para el objetivo de
aprendizajes, *se
aplica N° de personas
capacitadas en temas
relacionados con el
cargo/N° total de
capacitaciones
planificadas.
*avance en el
cumplimiento
implementación
SGSST.
Mapa La empresa BBVA basa su mapa *visión 1.Cada una de 1.crecimiento
estratégico Microsoft al estratégico en una *perspectiva estas empresas rentable y sostenido
momento de propuesta de valor para la financiera. se encuentra a sus accionistas y
realizar el mapa gente, relacionando 4 comprometida progreso en las
*perspectiva cliente
estratégico, tuvo perspectivas que llevarían en ser la mejor sociedades en las
*perspectiva proceso
en cuenta los al buen manejo financiero en sus sectores. que está presente.
siguientes presentando excelente *perspectiva
2.Se cuenta con 2.Se resalta que no
objetivos, resultado para los clientes aprendizaje.
una perspectiva tuvieron en cuenta la
perspectivas e y accionistas. *objetivos de aprendizaje misión ni visión.
indicadores: estratégicos. para sus 3.Exportaciones de
financiero, cliente, colaborades.
*causa y efecto. materias primas,
proceso,
3.Sus enfoques productos o
aprendizaje y
están en mejorar servicios.
crecimiento.
los objetivos
Se resalta que no estratégicos.
tuvieron en cuenta
la misión ni
visión.
Monitoreo y Objetivo Objetivo financiero: Objetivo financiero: 1.Medir el 1.Medir los
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seguimiento financiero: Medir Medir los porcentajes de medir los indicadores tiempo de indicadores con una
de los los porcentajes de aumento de la entidad con una frecuencia respuestas que frecuencia en
indicadores ingreso de las financiera en los próximos anual. el proceso tiempos diferentes.
tiendas abiertas en 5 años, teniendo en cuenta utiliza para dar 2.Diferentes
los últimos 3 años, el promedio del número de respuestas a los manejos con
Objetivo clientes:
teniendo en cuenta los productos actuales /el PQR. respecto a las
medir el indicador de
el promedio de # número de productos 2.Incrementar la ganancias netas.
satisfacción del cliente
de días para el nuevos. satisfacción del
con una frecuencia 3.Objetivo de
punto de Objetivo de mercados y cliente
anual. formación y
equilibrio. clientes desarrollo:
Medir el tiempo de
incrementando la Indagar el # de
respuestas que el
Objetivo de satisfacción y fidelización empleados
proceso utiliza para
formación y de los clientes capacitados de
dar respuestas a los
desarrollo: NPS forma interna y
PQR reportadas por
Indagar el # de Precios de mercado los clientes con una externa en sistemas
empleados frecuencia de 10 días teniendo en cuenta
Tiempo de atención por
capacitados de hábiles. los cortes
cliente
forma interna y semestrales.
Objetivo de procesos Objetivo proceso:
externa en 4.Mejorar la calidad
internos medir los indicadores
sistemas teniendo de los productos y
Mejorar la calidad de los con una frecuencia
en cuenta los servicios.
productos y servicios. anual.
cortes semestrales.
totalidad recursos
totalidad recursos Objetivo de
entregados
entregados aprendizaje: medir
Objetivo de % de cobertura de
los indicadores con
crecimiento: % de cobertura de las
una frecuencia anual. las metas
metas comerciales
Medir los ingresos comerciales
mensuales de los Unds producidas por
Unds producidas por
clientes, sus persona
persona
órdenes anuales y tiempo dedicado por
tiempo dedicado por
la cantidad de gestión
gestión
cuentas generadas
Objetivo de desarrollo
Objetivo de
por los mismos,
Aplicar nuevas habilidades desarrollo
haciendo énfasis
y conocimientos del capital
en los finales de Aplicar nuevas
humano.
semestre. habilidades y
número de empleados conocimientos del
horas de capacitación capital humano.
encuestas realizadas número de
empleados
cantidad de usuarios.
horas de
capacitación
encuestas realizadas
cantidad de usuarios.
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ANÁLISIS GENERAL DEL BALANCE SCORED DE LAS 3 EMPRESAS.
Según los resultados obtenidos mediante el análisis de las empresas que implementan el
balance scored, frente a la perspectiva financiera van de la mano o se enfocan en aspectos
similares y significativos como lo es aumentar la rentabilidad para aumentar el valor en ventas e
ingresos, según (La Rentabilidad Como Herramienta Para La Toma De Decisiones: Análisis
Empírico En Una Empresa Industrial Profitability as a to, n.d.) la rentabilidad es un indicador
amplio e importante a nivel mundial, permite que bajo su análisis financiero se tenga una
valoración a una empresa sobre la capacidad que tiene para generar beneficios y así financiar sus
operaciones. De este modo tener un diagnóstico sobre la situación de una empresa, permite a los
directivos tomar decisiones acertadas, teniendo en cuenta que una decisión incorrecta provocará
graves problemas que se verán afectados en la mejora de la economía de la empresa. Para las tres
empresas es muy importante saber cómo se encuentran clientes y con los objetivos
fundamentales se puede evidenciar la perspectiva clientes, aplicada en el BSC y así realizar
análisis de mejoramiento de satisfacción al cliente,
la perspectiva clientes donde las organizaciones se preguntan ¿cómo deben verme mis
clientes? Y adaptarnos a lo que el cliente exige frente a la competencia ya que cada día los
clientes están más informados y los productos más personalizados En este punto, las
organizaciones adelantan un ejercicio de diagnóstico con relación al cliente y se preguntan ¿cuál
ha sido el incremento de clientes en un periodo de tiempo?, ¿cuáles clientes los han preferido y
han comprado más de una vez? Después de haber realizado este análisis, se puede inferir que las
organizaciones pueden definir estrategias enfocadas a tres aspectos fundamentales: Primero,
satisfacción del cliente relacionado con las estrategias de calidad, precio, imagen, entre otros. Un
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segundo aspecto, relacionado con la retención y fidelización, las estrategias tienen que ver con
definir actividades de marketing, especificar las relaciones con el cliente, los canales y las
actividades posventa que la empresa desarrolla. Como tercer aspecto, estarían las estrategias de
rentabilidad que guardan relación con el aumento de los ingresos a través de actividades de venta
cruzada y servicios complementarios.
Plazas Porras, A. (2020). Dirección estratégica con enfoque sistémico. Ediciones de la U.
http://www.ebooks7-24.com.proxy.bidig.areandina.edu.co/?il=11871
15
CONCLUSIONES
El Balanced Scorecard BSC ayuda a establecer y enfocar las estrategias de las compañías con el
fin de poder convertir en realidad la visión empresarial, esto se logra con el cumplimiento de los
objetivos de cada una de las perspectivas de que propone mejorar el BSC
Los cuadros de mando integral nos permiten tener una visión más amplia de las empresas
a futuro sin importar su actividad económica y de igual forma nos mantiene enfocado a cada uno
de las partes de la organización en una sola dirección, esta herramienta de gestión empresarial
resulta de gran utilidad para la medición de la evaluación de la empresa puesto que nos permite
tener resultados desde lo estratégico hasta lo general.
En conclusión, el balance scorecard, es una forma de trabajar, es una metodología, con la
cual el proceso de gestión se simplifica, nos permite tener una visión más amplia de la empresa a
futuro y de igual forma nos mantiene enfocado a cada uno de las partes de la organización en una
sola dirección.
Esta metodología permite identificar fácilmente el estatus de las metas a cumplir, por
medio de la semaforización, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido o sobrepasado
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la meta), ámbar (cuando está en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo
(cuando el objetivo no se cumplió o se desvió de la meta), lo anterior permite que la toma de
decisiones sea más menos complicada.
De este modo ayuda a dar seguimiento a los objetivos de la empresa para guiar a la
empresa al camino que dirija a la visión de la empresa, así dejar de ver la visión como algo
inalcanzable, BSC administra la ruta que se debe seguir para lograrlo.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
● Aseguramiento de la calidad. (s. f.). Fundación universitaria del área andina. Recuperado
4 de mayo de 2022, de https://areandina.instructure.com/courses/24732
● Bloomfield, C. (n.d.). The Microsoft Balanced Scorecard Framework. Retrieved April 26,
2022, from
https://images.template.net/wp-content/uploads/2016/06/29060733/Microsoft-Balanced-
Scorecard-Framework.doc
● Untitled. (n.d.). Download Center. Retrieved April 26, 2022, from
https://download.microsoft.com/download/0/F/B/0FBFAA46-2BFD-478F-8E56-
7BF3C672DF9D/Create%20a%20Balanced%20Scorecard.pdf
● Jorge Zapata (24 abril 2018), cuadro de mando integral CARNES EXTRAS SAS
Medellín.
● BBVA Colombia (27 agosto 2020), obtenido de
https://es.wikipedia.org/wiki/BBVA_Colombia
● Anónimo (27 de abril de 2016) Sede BBVA en Bogotá, obtenido de http://espana-
colombia.org/articulo/bbva-colombia-cumple-60-anos
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● La rentabilidad como herramienta para la toma de decisiones: análisis empírico en una
empresa industrial Profitability as a to. (n.d.). Portal de Revistas de la Universidad
Peruana Unión. Retrieved May 5, 2022, from
https://revistas.upeu.edu.pe/index.php/ri_vc/article/view/1396/1750.
