UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS EONOMICAS

CARRERA DE INGENIERIA COMERCIAL

CASO # 2: CAMPOSOL,
ESTRATEGIA DE
EXPORTACIÓN

INTEGRANTES: López Godoy Yoselin

Panozo Gallardo Dayana
Roque Balderrama Bertha

MATERIA: Comercio Exterior

GRUPO: 27
FECHA: 23/11/2021

COCHABAMBA – BOLIVIA
 La productora peruana donde se Año Camposol y otros productores habían convertido
CAMPOSOL
desempeñó como CEO del área 1990 vastasEstableció
áreas de ladesierto engranja
primera el noroeste de Perú para
de Camposol en el
comercial, responsable de las exuberantes
espárragogranjas, transformando
blanco, a unos 600 kmla región
al norteendeunLima.
operaciones de Camposol en Estados Año centroElagrícola y económico.
empresario venezolano Luis González
Unidos, Europa y Asia, 1997
Operando en Perú
El aumento de los precios de las materias primas
Con una superficie de aproximadamente 1.3 Año impulsó un fuerte crecimiento económico en Perú,
millones de kilómetros cuadrados, Perú 2000 ayudando a impulsar su clase media y reducir la tasa de
limitaba con el Océano Pacífico al oeste, pobreza.
Ecuador y Colombia al norte, Brasil y Bolivia al
Camposol reemplazó al CEO independiente
este y Chile al sur. Año que había contratado en el 2007 con Dyer
Agricultura 2005 Coriat.

Evolución de Diversificar sus mercados de exportación,

Camposol Año comenzar a vender directamente a los
2007 minoristas y comprometerse con la marca.
Camposol plantó casi 3, 000 hectáreas
de espárragos blanco y se convirtió en un RESUMEN
ESQUEMATICO Los aguacates peruanos obtuvieron
exportador líder a nivel mundial del
Año 2007 al acceso a los EE. UU., el principal
producto enlatado.
importador mundial de aguacate. En ese
2011 momento, Ramírez recordó: "la demanda
El mercado global de EE.UU. por aguacates se disparaba"
de arándanos
Camposol expandió su área de cultivo
Los arándanos eran relativamente nuevos en el
Año 2008 de arándanos de 1 ha a 200 ha, y en
comercio mundial de productos agrícolas.
Primero fueron domesticados para la al 2013 2014 recaudó $ 75 millones para
financiar la expansión.
agricultura
Cultura y Profesionalización Camposol ha estado en constante
Prioridades
Año 2009 transformación. Había cambiado dos
Estrategia de marca competitivas veces su categoría principal de productos

Los productos frescos solían ser más

La oportunidad por delante Año 2010 rentables: a través de su cartera en 2010.

Camposol debería eventualmente adoptar un

Los aguacates peruanos obtuvieron
modelo de distribuidor. Para lograr la
Año 2011 acceso a los EE. UU., el principal
confiabilidad de proveedor a lo largo de todo el
importador mundial de aguacate.
año.

Apéndice A: Mariscos Camposol recaudó $ 125 millones de los

Camposol inversionistas para respaldar una mayor
Año 2012
expansión del aguacate, para entonces su
La unidad de mariscos de Camposol representó producto más importante.
el 20% de sus ventas del 2015. Se destinaron a
los EE. UU., con una pequeña cantidad a China. Camposol expandió su área de cultivo de
Año 2013 arándanos de 1 ha a 200 ha, y en 2014
recaudó $ 75 millones
Apéndice B: Equipo de
administración de Camposol Se enfrentó a desafíos imprevistos en su
Año 2014 negocio en general. El mercado de EE.
Jorge Ramírez Rubio, Director General / CEO del Grupo Camposol UU.
Seafood, Pedro Javier Morales Garcés, CEO de Camposol Fruits &
Alcanzó la producción máxima; los
Vegetables, José Antonio Gómez Bazán, CEO de Camposol Trading, Año 2015 rendimientos crecerían rápidamente en
María Cristina Couturier Llerena, Gerente de Administración y Finanzas
los próximos años.
(CFO), Mario Melgar De la Puente, Gerente de la Cadena de Suministro:
Año 2016 Los arándanos eran un producto de alto
valor que cada vez se producía y
consumía más a nivel internacional. Los
1 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION

El diagnóstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operación reales de una organización, a partir del análisis de esas cuatro
variables principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio. Las
estrategias de una empresa deben surgir de un proceso de análisis y concatenación de
recursos y fines, además ser explícitas, para que se constituyan en una “forma” viable de
alcanzar sus objetivos.1
1.1 ANÁLISIS DEL MICRO Y MACRO ENTORNO
1.1.1ANALISIS DEL MACRO ENTORNO
Macro Entorno: Va estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que
afectan de forma directa a la empresa.
 Factores políticos
 Factores Tecnológicos
 Factores medioambientales
 Factores demográficos
 Factores económicos
 Factores culturales.

Factores políticos
En el 2016, Camposol fue 100% propiedad de la familia Dyer a través de D & C Holding.
Su junta directiva estaba compuesta por miembros de la familia Dyer y directores
independientes; ningún miembro de la familia tenía roles operativos. "Creemos que
podemos tener más éxito con la gestión profesional", dijo Dyer Coriat. La agro
exportación a Estados Unidos ha crecido a una tasa promedio de 14%, gracias al TLC
con Estados Unidos establecido en el 2009 (Castillo, 2019).
Política Nacional Agraria, que regulariza la agricultura familiar y los servicios agrarios.
Factores económicos
En el 2015, aproximadamente el 60% del volumen total de producción de Camposol,
incluyendo casi todos los arándanos, se comercializaron y se vendieron a través de su
unidad comercial La proyección de crecimiento de la economía peruana para el 2016 es
de 4%, según el Banco Central de Reserva, lo que supera en más de un punto
porcentual al PBI del 2015.

1
Académico del Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la
Universidad Veracruzana. Correo electrónico: joslur 2002@yahoo.com.mx
Esto supone un escenario optimista de cara a la recuperación de las inversiones en el
país. Sin embargo, ello, a su vez, puede ocasionar mayores demandas de los sectores
sociales, incluyendo laborales. El fortalecimiento y el alza del dólar no impactan
sustancialmente en la operación de la compañía, puesto que sus ingresos
provenientes de las ventas.
Factores Socioculturales
Ante la tendencia creciente de organizaciones sindicales y de empleados sindicalizados.
En mayo del 2015, la Asociación de Exportadores refirió que el paro realizado por el
Sindicato de Trabajadores del Terminal Portuario del Callao ocasionó pérdidas de 100
millones de dólares para las empresas exportadoras e importadoras (Gestión 2015).
Poca disponibilidad e incremento del costo de la mano de obra.
De acuerdo con el “Estudio Latinoamericano de Indicadores de Gestión Humana” (PwC
2014), el Perú́ tiene la tasa más alta de rotación del talento, con un 20,7% frente a un
10,9% de América Latina
Aumento de la exportación de arándanos en el Perú, la cual podría convertirlo en el
mayor exportador de este producto a nivel mundial (Perú espera otro gran aumento en la
exportación de arándanos, 2019). Y la Guerra comercial entre China y EE.UU. genera
incertidumbre económica (RPP Noticias, 2019).
Factor Tecnológico
Avances e incorporación de avanzadas tecnologías en el monitoreo de riego, en base a
sensores localizados o remotos (Red agrícola, 2018). Creación de microorganismos para
reemplazar pesticidas en la agricultura (Pérez, 2016).
Factores ecológicos y medio ambientales
Al indagar sobre las prácticas de los cultivos se pudo establecer que algunos cultivadores
refieren producir hortalizas orgánicas cuando en la práctica esta son producidas de
manera tradicional,  los factores climáticos limitan los volúmenes, la calidad y la
estabilidad de la producción, pueden favorecen la prevalencia de plagas y enfermedades
de los cultivos, la degradación de los ecosistemas y en casos extremos conducir a la
pérdida total de la capacidad productiva de los suelos. 
Factores Legales
Camposol consideró firmar un acuerdo de licencia a largo plazo en el que utilizaría las
instalaciones de maduración de un distribuidor norteamericano y vendería sus aguacates
bajo la marca del distribuidor. "Cuando casi habíamos firmado, nuestras discusiones
Internas se intensificaron sobre lo que significaría hacer esto", recordó Gómez.
1.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Son las fuerzas cercanas que afectan directamente a la empresa y a todo el sector.
Tienen una fuerte influencia al determinar las reglas del juego, así como las posibilidades
estratégicas potencialmente disponibles para la empresa, dado que estas fuerzas
afectan a todas las empresas.2

Se establecerán las fuerzas competitivas que según Porter, interactúan en cualquier

sector.

 Proveedores y su poder de negociación

 Clientes y su poder de negociación

 Competidores actuales y la rivalidad existente

 Productos sustitutos y sus amenazas

 Competidores potenciales y su amenaza de ingreso

A continuación, desarrollaremos las distintas fuerzas, aplicando al caso de
“CAMPOSOL”.
Poder de negociación de los clientes: No cuentan con una alta capacidad de
negociación, si bien se tiene un alto número de competidores que ofrecen productos
similares, “CAMPOSOL” identifica oportunidades que le permiten ofrecer sus productos
cuando la demanda es alta y la oferta es limitada para sus consumidores.
Poder de negociación de los proveedores: proveedores especialmente aquellos que
brindan servicio de transporte, tienen mayor posibilidad de negociación al fijar sus tarifas.
Asimismo, el precio del transporte puede afectar los márgenes de ganancia.
Amenaza de nuevos competidores: Las barreras de entrada son altas debido a la
normatividad del sector (en temas de salud y seguridad laboral), así como por las vallas
fitosanitarias. Por lo cual los nuevos competidores de otros países pueden ocasionar la
saturación del mercado.
Rivalidad entre competidores actuales: “CAMPOSOL” es la empresa
agroindustrial más importante del país, que tiene competidores, en este caso
serían en el ámbito local competidores. Si bien hasta el momento esto no afecta la
participación de mercado de la compañía, sí afecta la facilidad que tiene para
reclutar mano de obra calificada.

2
PORTER, Michael, “Estrategia Competitiva“, Editorial Continental, México, 1991, págs. 33:50.
Amenaza de productos sustitutos: Los productos de la empresa tienen una alta gama
de productos sustitutos (otras frutas o verduras). No obstante, la compañía busca
diferenciar sus productos al resaltar su gestión de calidad.

1.1.3 FUERZAS DE PORTER (DE LA EMPRESA) Y ANALISIS FODA

 Intensidad de la rivalidad entre competidores actuales:

Estructura de la industria: Fragmentada, por la misma razón de que existen

diferentes competidores cuyos principales mercados son USA, Europa y Asia. Por lo
tanto, la rivalidad aumenta.
Crecimiento del mercado: Alto, ya que hay una demanda creciente en verduras y
frutas (sobre todo aguacate y arándanos). La rivalidad aumenta.
Diferenciación del producto: Baja, ya que los productos son similares entre los
competidores, por lo que la rivalidad aumenta.
Costo de cambio: Bajo, porque los clientes pueden ir con otros proveedores de
frutas y verduras. La rivalidad aumenta.
Barreras de salida: Alta, ya que para ser un productor y comercializador necesitas
activos como terrenos y maquinarias las cuales se deberán vender en caso se quiera
salir del sector, por lo que la rivalidad aumenta.
Según el análisis de las variables mencionadas con anterioridad se puede llegar a la
conclusión de que la rivalidad entre los competidores actuales es alta.
 Amenaza de ingreso de competidores potenciales:

Economías de escala: La barrera de ingreso es alta, es determinante tener altos

niveles de producción porque permiten que los costos por unidad sean cada vez
menores, por lo que ingresar sin ella restaría competitividad.

Capital: Se necesitan inversiones en activos fijos como terrenos, maquinarias y

plantaciones para entrar a este negocio, lo cual es barrera de ingreso alta.
Marcas establecidas: No existen en el consumidor final, por lo que, si un nuevo
competidor entra al mercado, el cliente final no notará la diferencia. Es una barrera de
ingreso baja.
Según el análisis de las diferentes variables previamente mencionadas se puede
concluir que la amenaza de ingreso de competidores potenciales es
considerablemente baja.

 Poder de negociación de los compradores (consumidores y clientes):

Como productor y vendedor, Camposol tenía más flexibilidad para servir a los
minoristas. Los compradores adquieren productos perecibles en grandes
cantidades y en caso de no hacerlo, “CAMPOSOL” correr el riesgo de que sus
productos se deterioren. Además, el comprador puede elegir otros
proveedores que puedan satisfacer sus necesidades. Por lo tanto, el poder de
negociación del comprador es alto.
 Poder de negociación de los proveedores:

“CAMPOSOL” es dueña de casi toda su cadena de valor, por lo que acude a

proveedores por suministros para sus actividades productivas. Por lo tanto, al
suministrarse de productos que no poseen una alta diferenciación, es posible
que “CAMPOSOL” cambie a otro proveedor. Como consecuencia, el poder de
negociación de los proveedores es bajo.

 Amenaza de productos sustitutos:

 ¿Existe producto sustituto?

Si existe, entre ellos están los productos procesados (enlatados, envasados)

de diferentes frutas y verduras. Por ejemplo, la palta puede ser sustituida por
crema de palta o guacamole.
 ¿Cuál es el costo de cambio?

El costo de cambio es relativamente Bajo, ya que el cliente tiene la facilidad de

adquirir otros sustitutos. "Las ventas son mucho más altas y se reducen en el
minorista mucho más bajo.
 ¿Cuál es el precio?
Precio accesible, lo cual permite que el cliente pueda considerar esta opción.
1.1.4Análisis FODA

El análisis FODA son siglas que representan el estudio de

las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un
mercado, o sencillamente a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier
situación, en el cual, se necesite un análisis o estudio.
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto
de estudio (persona, empresa u organización, etc.) accediendo de esta manera a un
diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados. La relevancia de emplear una matriz de análisis
FODA es que nos posibilita la búsqueda y el análisis metodológico de todas las
variables que intervienen en el ámbito a estudiar, con el fin de tener más y mejor
información al momento de tomar decisiones.3

En el siguiente cuadro desglosaremos el análisis de la matriz Foda para el caso

``CAMPOSOL``:

POSITIV NEGATIV
3
Análisis Foda. Una herramienta necesaria Od. Rosana Ruth Sarli; Prof. Od. Silvia Inés González; Od.
Ayres, Natalia.
 AS AS
Oportunidades Amenaz
as
 Camposol también comenzó a
cambiar su enfoque de productos  Desarrollar una marca
enlatados a productos frescos. reconocida, para ciertos productos de
 Demanda por productos agrícolas la industria, sitúa un gran reto dada la
no tradicionales en continuo propia naturaleza del producto y la
crecimiento. Particularmente, el limitada oportunidad de hacer marca.
mercado chino cuenta con alto
potencial y su demanda aumenta  Camposol invirtió mucho en
rápidamente. investigación y desarrollo centrado
 Camposol consideró firmar un en el control de plagas naturales, la
acuerdo de licencia a largo plazo en cría y otras áreas.
el que utilizaría las instalaciones de  El equipo de gestión consideró que el
maduración de un distribuidor producto y la concentración
norteamericano y vendería sus geográfica de Camposol eran un
aguacates bajo la marca del riesgo, pero también creía que estaba
distribuidor. ayudando a acelerar la integración
 Los productos orgánicos tienen un vertical de Camposol.
gran potencial dado que se obtiene
una mayor rentabilidad por ellos y se  La escasez de la mano de obra en el
puede expandir su producción sector agroexportador genera
potencialmente a otros frutos, no dificultades para que los
limitándose a solo arándanos competidores puedan retener a sus
orgánicos. trabajadores, a pesar de los
 Varios factores impulsaron la beneficios que estos puedan
demanda, incluida la mayor brindarles.
disponibilidad de buena calidad, su  Los envíos destinados a los EE.
reputación como un aperitivo UU. debían mantener una
divertido y conveniente para los temperatura cercana a la
niños y el interés de los congelación, medida continuamente
consumidores en alimentos frescos y por sensores, durante 17 días como
saludables. medida de control de plagas.
Fortalez Debilidades
as  “CAMPOSOL” está bastante
concentrado en una sola área Equipo
 Camposol ha estado en constante
de gestión no confía en la total
transformación. Había cambiado dos
dependencia de “CAMPOSOL” de la
veces su categoría principal de
producción peruana
  La mayoría de los distribuidores no

INTERNOS
productos -desde los espárragos a los
aguacates y los arándanos. ofrecen a los supermercados un
volumen y precio fijos de aguacates
 Diversificar sus mercados de durante todo el año o durante toda la
exportación, comenzar a vender temporada porque no poseen la fruta.
directamente a los minoristas y
 La marca "Camposol" Algunos en la
comprometerse con la marca.
empresa estaban preocupados por el
 La estrategia multimarca fue una riesgo de utilizar la marca como
respuesta a las necesidades de los marca de consumo. "Es peligroso que
importadores. el nombre de la compañía esté tan
 Cuenta con diversas oficinas asociado con un producto".
comerciales alrededor del mundo.  Camposol cultivaba frutas y verduras
Permite tener cercanía con clientes
en más de 5,000 hectáreas en Perú.
actuales y facilita el contacto con los
Todos sus campos utilizan riego por
potenciales.
goteo impulsado por la gravedad.
 Modelo de negocio
 “CAMPOSOL” está expuesto a
verticalmente integrado permite
diversos riesgos no mitigados, como
una completa gestión de la
riesgo cambiario y de tasa de interés,
cadena de valor.
entre otros.
 Para identificar nuevas categorías
de crecimiento, la empresa tenía la
práctica de probar constantemente de
15 a 20 nuevos cultivos y variedades.

2 DEFINICION DEL PROBLEMA EN FORMA ESPECÍFICA

La empresa CAMPOSOL, ante el Incumplimiento de especificaciones de calidad por

parte de terceros y los cambios en las regulaciones agrícolas como también la
escasa disponibilidad de agua Apreciación del nuevo sol ante las secuelas de la
crisis económica mundial con consistencia y confiabilidad para ser una empresa líder
en la exportacion de frutas y verduras frescas en el país de China y Estados unidos,
quienes son los principales consumidores.
3 PLANTEA LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Y ANALIZA CADA UNA
DE ELLAS (PROS/CONTRAS)

 Rentabilizar el mix de clientes actuales, administrando niveles de servicio y share

of wallet.
 Desarrollar nuevos mercados vía presencia o distribuidores
 Ser reconocidos como una marca fuerte en calidad, servicio y responsabilidad
social y ambiental.
 Implementar estrategias para ingresar a un nuevo mercado como china, podría ser
adaptándose a la cultura del país, ya sea en idioma, costumbre, tradiciones, etc.
de esa manera podríamos captar más clientes. Debemos considera que para ello
la empresa debe destinar un presupuesto extra.
 En los alimentos como los arándanos sostener márgenes absolutos en los
próximos 5 años con diferenciación, en la palta incrementar volumen de palta,
mandarina y otros productos consolidar expansión operativa y comercial, en
marina sol convertir el modelo de producción a pozas intensivas con eficiencia y
rentabilidad y en el trading iniciar con operaciones en china e incorporar nuestros
servicios.

Desarrollar una cadena de suministros que mejore el nivel de servicio y la eficiencia,

Como consolidar modelo SIG, disminuir impacto ambiental operaciones, implementar
proyectos sostenibles de RSE y comunicación efectiva.

 Para la crisis económica que hubo en todo el mundo y así afecto a las
exportaciones de paltas ya que no hay muchos clientes, en ocasiones, la
demografía o las tendencias sociales reducen el mercado de tus productos o
servicios en estos casos deberás ampliar tu mercado o buscar nuevos nichos
comerciales
 Los agros exportadores peruanos incrementaran la siembra de áreas de cultivo de
palta has que a partir del próximo año ingresen al mercado estadounidense,
realizando al mismo tiempo un trabajo de planificación para evitar una
sobreproducción que presione los precios a la baja. de ese modo camposol la
principal empresa exportadora de palta incrementara las hectáreas sembradas de
1200 hectáreas a 2100.
 A medida que la "ola azul" continuó impulsando la expansión de la producción de
arándanos en Perú, Camposol enfrentaría una mayor competencia en la venta a
los minoristas.
 Una táctica para crear una ventaja competitiva era construir una marca fuerte de
consumo, aunque la compañía todavía tenía que desarrollar una estrategia de
marca cohesiva. Otra táctica, y un enfoque clave de la compañía para el 2017, fue
buscar relaciones con los minoristas para quienes el modelo integrado
verticalmente de Camposol era una ventaja competitiva. "Básicamente, estamos
tratando de alejarnos de los supermercados que tienen presencia en el terreno en
Perú y comprarles directamente a los productores, Cuando vendemos a minoristas
que tienen sus propias relaciones de cultivador, no tenemos ninguna ventaja.
Mientras que Kroger, por ejemplo, no tiene una oficina en Perú ni compra
directamente desde Perú, y ellos requieren que entreguemos a cada uno de sus 30
centros de distribución en América del Norte. Además, hacen pedidos hoy para
mañana. Es un cliente desafiante para servir a menos que tenga nuestras
capacidades, por lo que es una barrera natural para la entrada de otros
productores".

Camposol también usaba la producción orgánica como palanca para fomentar la tracción
con los minoristas. "Ya tenemos una pequeña cantidad de arándanos orgánicos, pero
estamos invirtiendo más tiempo, gente y esfuerzo en esto", dijo Gómez. "Consideramos
que orgánico es una herramienta para mantener nuestro negocio convencional en
funcionamiento. Destinar más presupuesto área de marketing e implantar degustación del
producto en el país de China, de esa manera se logrará que mucha gente pueda conocer
el producto, no solamente por el valor nutritivo sino también por el sabor agradable del
aguacate y por supuesto también implantar las diferentes combinaciones alimenticias con
el producto. Debemos considerar que mucho acercamiento del producto al cliente podría
causar desconfianza del consumidor.

 Debemos reconsiderar la implantación de distribución atreves de mayoristas y

minoristas, haciendo llegar todos los productos en óptimas condiciones al
consumidor final.

4 ELIGE UNA ALTERNATIVA Y ESTABLECE LA ESTRATEGIA EN

FORMA GENERAL
Camposol espera que Asia crezca del 6% al 30% de sus ventas en aproximadamente
cinco años, con gran parte de este crecimiento en China. Era un mercado de alto
potencial, pero desafiante. El envío de Perú a China tomó 40 días, y el sector minorista
de alimentos estaba muy fragmentado.

4.1 La clave del éxito en nuestro negocio es la planificación de los ciclos

En ese sentido, Camposol vienen recomponiendo el portafolio de sus productos desde
hace 10 años. "El mundo ya ha hecho un cambio hacia los alimentos saludables. Es por
ello, que en Camposol, por ejemplo, empezamos a recomponer el portafolio con palta y
fuimos los primeros en sembrarla en el Perú, con la finalidad de expandirnos antes que el
mercado americano lo hiciera Gracias a la planificación de los ciclos y a la diversificación
de productos y clientes, el ejecutivo resalta que a la fecha Camposol exporta a más de 50
países y ha logrado que la demanda de su cliente más grande (Estados Unidos)
represente menos del 8% de la producción (antes equivalía al 55%).
Consideramos que es importante desarrollar el mercado, pero se propone también
desarrollar el producto, ya que el producto estrella de CAMPOSOL son la palta y el
arándano, estos generan más del 50% de los ingresos.

 Integración Vertical: Camposol de caracteriza por ser una empresa

agroindustrial verticalmente integrada. La empresa tiene cierta afinidad por
encargarse de hacer de todas las actividades de la cadena de valor para tener
un control absoluto de todas sus operaciones garantizando altos estándares de
calidad en todos sus procesos para brindar una propuesta de valor distinta a
los clientes
 Estrategia de integración vertical hacia atrás: Camposol es dueño de todos
sus campos de cultivo, además la misma empresa se encarga de sembrar y
cultivar los productos teniendo el control absoluto del proceso en campo. Por
otro lado, Marinasol tiene laboratorios de larvas, en donde producen y cultivan
larvas de langostinos.
 Estrategia de integración vertical hacia adelante: No cuentan con
distribuidores ni intermediarios para las ventas directas de sus productos
(Bell y Kindred, 2016)
 Alianzas Estratégicas: Como ya se mencionó anteriormente en los
objetivos estratégicos planteados; para que Camposol pueda implementar un
laboratorio microbiológico con métodos automatizados y así obtener la
acreditación ISO 17025 (Camposol, 2017), tendrá que realizar una alianza
 estratégica. Dicha alianza podría ser con la empresa SAT Perú, la cual se
encuentra acreditada ante INACAL (El Instituto Nacional de Calidad del Perú).

 Esta cuenta con un laboratorio microbiológico especializado en alimentos y

aguas; además usa metodologías de organismos internacionales y nacionales
tales como: ICMSF, FDA, APHA, AOAC, IDF, ISO, entre otros (SAT Perú,
2015).

Actualmente, Camposol se encuentra formulando una serie de estrategias para cumplir

sus objetivos a largo plazo; y para ello se tiene que asegurar el entendimiento claro y el
compromiso por parte de todos sus colaboradores. Los factores que se tomará en cuenta
para la implementación dichas estrategias son: las personas, áreas claves, sistemas de
dirección y estructura organizacional. Las personas; los colaboradores de Camposol
tienen que estar comprometidos con el cumplimiento de objetivos de la empresa, además
tienen que conocer bien las políticas, valores y principios propuestos por esta. Para hacer
esto posible es importante que todos los colaboradores de la empresa se sientan
motivados y estén a gusto con las condiciones de trabajo que brinda Camposol. Dichas
actividades, son las que le dan un valor agregado a Camposol; desde la siembra hasta la
venta directa con los clientes. Finalmente, el área de control de calidad, es importante
que se hagan rigurosos controles de calidad a los productos que ofrece la empresa, para
garantizar la calidad de estos.

Sistemas de dirección: Camposol tiene que considerar la participación de los

colaboradores en el proceso de formulación e implementación de estrategias; de esta
forma garantizará el compromiso por parte de ellos. Por otro lado, se tiene que establecer
canales de comunicación para ver los avances del equipo y establecer un programa de
incentivos salariales por el cumplimiento de objetivos, para mantener motivado al
personal. Asimismo, es importante que Camposol establezca una cultura de clan entre
todos los colaboradores, ya que esto ayudará mucho a la coordinación de objetivos de la
empresa.

Finalmente; la misión, visión y valores de la empresa tiene que ser difundida entre todos
los colaboradores de Camposol y asegurar el conocimiento de estos para que toda la
organización trabaje en una misma dirección.
Estructura organizacional: Como ya se mencionó, la estructura organizacional que se
propone para Camposol es una estructura “matricial”. Con esta nueva estructura se
impulsará la formulación de proyectos nuevos, basándose en las nuevas necesidades de
los consumidores de cada UEN. Además, será más fácil implementar estrategias, ya que
habrá una mejor comunicación y se podrán adaptar a los cambios de la industria

5 Desarrolla un plan de acción u operativo (con tareas concretas a desarrollar)

El Plan de Acción responde a tres ejes estratégicos de trabajo que permiten incorporar de
manera progresiva nuevos compromisos y la participación de actores, instituciones,
sociedad civil e integrantes de la cadena de valor de la agroindustria para lograr los
objetivos planteados y alcanzar las metas esperadas en el plazo propuesto.

Áreas funcionales Acción

Área de Operaciones  Estrictos controles de calidad superior
en las frutas, verduras y camarones.
 Automatizar procesos para reducir la
dependencia de mano de obra.
 Crianza de camarones en pozas
intensivas para acelerar la producción.
Área de Investigación y  Contar con un banco propio de semillas
desarrollo  Desarrollar mejoras genéticas en
aguacates y arándanos para su
resistencia a plagas.

Área de Recursos humanos  Programas de capacitación de personal

respecto a cada área funcional de la
empresa
Área de Marketing  Desarrollar campañas de marketing
donde ilustren a los clientes y
consumidores sobre la calidad de los
productos de Camposol y su
característica socialmente responsables
 y ambientalmente amigables.

6 CONCLUSIONES

 En dicho marco de crecimiento económico y de demanda laboral, Camposol se sitúa

como la primera empresa del sector en número de puestos de trabajo; sin embargo, debe
afrontar dificultades diversas para poder completar la mano de obra requerida para sus
operaciones, debido a la competencia en el sector.

 Contar con tal cantidad de trabajadores hace compleja la gestión de las relaciones
laborales, complejidad que se refleja la Existencia de sindicatos “profesionalizados” y de
cada vez mayor capacitación, afiliados a su respectiva federación. o Existencia de un
régimen laboral especial con derechos restringidos o recortados, en comparación con el
régimen laboral general lo que implica plataformas de reivindicación salarial mayor y con
un alto contenido social y político que apunta a la modificatoria normativa. o
Involucramiento de la población aledaña a los conflictos laborales, lo que implica un alto
nivel de impacto de cualquier medida de fuerza que pudiera llegarse a tomar.

 La socialización en Camposol, al igual que en toda compañía, juega un rol importante,

pues cada líder transmite la cultura y subculturas al gestionar a su equipo.
Adicionalmente, si consideramos que en la actualidad la gestión de personas se enfoca
en satisfacer las necesidades más altas de la pirámide de Maslow (Reconocimiento y
Autorrealización), la compañía requiere definir el rol del líder y homogeneizar las
competencias de sus líderes.

 En tal sentido, estando a este nivel de exposición las contingencias generadas por
eventuales conflictos con sus trabajadores y la población aledaña, es necesario gestionar
los procesos de recursos humanos de manera que no solo no afecten, sino que estén
alineados con la sostenibilidad de las relaciones laborales en la empresa, desde el punto
de vista de los pilares que, en el instrumento desarrollado en el trabajo, sirven de base de
estas relaciones: beneficios, comunicación, respeto, políticas, liderazgo y confianza..
 Si bien es cierto Camposol no cuenta con un plan en términos de relaciones laborales,
sí se tienen iniciativas que de manera directa o indirecta están impactando positivamente
en la sostenibilidad de las relaciones laborales. Sin embargo, creemos que estas
iniciativas no necesariamente coordinadas pueden tener mayor éxito si se plantean de
una manera orgánica con un plan como el propuesto en este documento.

LO APRENDIDO DEL CASO

Lo primero que pudimos evidenciar en el caso es de esta empresa Camposol S.A es un

claro ejemplo de que a mayor producción masiva menores costes, eso nos muestra una
eficiencia superior.

Eficiencia superior

Camposol S.A. cuenta con eficiencia superior debido a que al realizar producciones
masivas de las cosechas para frutas tanto como vegetales y la crianza, en el caso de
camarones, la empresa logra generar economías de escala que le permite producir a bajo
costo y transferir este ahorro a su precio final a los clientes generando una ventaja frente
a sus competidores en el mercado internacional.

Calidad Superior

Camposol controla la calidad en cada etapa de la cadena, ya que forma parte activa de
cada una de ellas con lo que logra controlar la trazabilidad de sus productos. Para
fundamentar su calidad, cada año se somete a auditorías a nivel social, ambiental y
sanitario necesarias para operar en el Perú y comercializar a sus mercados extranjeros.

Innovación Superior

Camposol S.A. cuenta con innovación de la mano de su inversión en investigación y

desarrollo superior debido a que crea sus productos considerando aspectos ambientales
amigables, impacto social y beneficio para salud generando una relación de confianza
con los clientes. Además, cuenta con procesos dedicados a mantener y mejorar
genéticamente la calidad de sus productos (Camposol, 2018).

Superior Capacidad de respuesta al cliente

Camposol S.A. cuenta hasta el momento con tres oficinas ubicadas en Estados Unidos,
Holanda y China. Ello le permite reaccionar de manera inmediata a las solicitudes de
pedidos y/o consultas de los clientes activos, agregando valor en la atención que se les
brinda. Además, que controla la trazabilidad de sus productos en toda la cadena de
abastecimiento