Copyright 2012. .

All rights reserved. May not be reproduced in any form without permission from the publisher, except fair uses permitted under U.S. or applicable copyright law.

AN: 907430 ; .;
Account: s6314207.main.eds
EBSCO Publishing : eBook Collection (EBSCOhost) - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH
  
 

 
 

 
 
 
 

 
 

2012

EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use
  
 

 
 1
 29x2144
978-977-6298-53-8
 -1
 2011/15265568


   


  

  
 

 2012





  

 


 
 8
(00202) 22739110 - 22759945
 www.arabgroup.net.eg
E-mail: info@arabgroup.net.eg
elarabgroup@yahoo.com

 

EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use
 ‫‪‬‬

‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﳌﻮﺿـﻮع‬

‫‪5‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻟﻨﺎﴍ‬

‫‪8‬‬ ‫‪‬‬
‫‪8‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‬
‫‪10‬‬ ‫ﻫﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻢ أم ﻓﻦ ؟‬
‫‪11‬‬ ‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‬
‫‪13‬‬ ‫أﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫‪13‬‬ ‫‪ -1‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪14‬‬ ‫‪ -2‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪15‬‬ ‫اﳊﻘﺎﺋﻖ اﻹﳚﺎﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪16‬‬ ‫اﳌﻮاﻃﻦ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫‪17‬‬ ‫أﳘﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‬
‫‪19‬‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ‬

‫‪20‬‬ ‫‪‬‬
‫‪20‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺎﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫‪20‬‬ ‫ﺿﻮاﺑﻂ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات‬
‫‪22‬‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺎت اﳍﻴﻜﻠﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات‬
‫‪30‬‬ ‫ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف‬

‫‪i3 p‬‬
‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪30‬‬ ‫ﻣﺆﴍات ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف‬

‫‪33‬‬ ‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻧﻄﺎق اﻹﴍاف‬
‫‪33‬‬ ‫اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﳊﺎﻛﻤﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ‬

‫‪‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪‬‬

‫‪35‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﻄـﺔ‬
‫‪36‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪37‬‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‪ ..‬اﻟﺪواﻋﻲ واﻷﺳﺒﺎب‬
‫‪39‬‬ ‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻨﺎﺟﺢ‬
‫‪41‬‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎت وﳏﺪدات ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫أﻧﲈط ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﺮأﺳﻴﺔ‬
‫‪43‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ أو اﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫‪ i4 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺍﻟﻨﺎﺷﺮ‬
‫ﻧﺤﻦ ﻧﻌﻨﻰ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻋﲆ ﻧﺤﻮ ﺧﺎص ﺑﺘﻨﺎول ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ واﳌﺘﻐﲑات اﳌﺘﻼﺣﻘﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻹﺻﻼح اﻹداري واﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻛﻞ ﻣﺎ ﳞﻢ‬
‫اﳌﻨﻈﲈت واﻟﺘﻌﺮف أﻳﻀﺎ ﻋﲆ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﳍﺪف اﳌﺸﱰك ﻣﻊ‬
‫ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﰲ رﻓﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺮﺗﻜﺰﻳﻦ ﺑﺬﻟﻚ ﻋﲆ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻦ اﳋﱪاء‬
‫واﳌﺘﺨﺼﺼﲔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﲔ اﳌﺆﻫﻠﲔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﻛﺎﻓﺔ اﻟﱪاﻣﺞ ﻋﻠﻤﻴﺎ وﻋﻤﻠﻴﺎ ﺑﲈ ﻳﺘﻮاﻛﺐ‬
‫ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﲈت‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻧﺸﺎط اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ اﻟﻘﻴﺎم‬
‫ﺑﺠﻤﻴﻊ أﻧﻮاع اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت وﻗﺪ ﻇﻬﺮت اﳊﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﻧﺸﺎط‬
‫اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﴩ ﻟﺘﺨﺎﻃﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﳏﺪدة‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺎت واﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪراﺳﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﴩﻛﺎت وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻔﻲ ﲠﺬه اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وذﻟﻚ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﻐﻄﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﺘﻲ ﲢﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻧﺬﻛﺮ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﱪاﻣﺞ‬
‫ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻹﴍاﻓﻴﺔ وإدارة اﻷﻋﲈل ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫اﳌﻬﺎرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ وﲣﺼﺼﺎﲥﺎ‪.‬‬ ‫=‬

‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ واﻹدارة اﳌﺎﻟﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﲈر‪.‬‬ ‫=‬

‫‪ :‬‬

‫ﻻ ﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺪوره ﻋﲆ اﻟﺘﻠﻘﲔ‬

‫وإﻋﻄﺎء اﳌﺤﺎﴐات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻧﺮى أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻪ اﳊﺪﻳﺚ ﳚﺐ أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ‬
‫اﳊﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﺒﺎدل اﳋﱪات‪ ..‬وﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺘﺪرب ﻋﲆ ﻃﺮح اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ‬

‫‪i5 p‬‬
‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ووﺿﻊ ﺗﺼﻮراﺗﻪ ﻟﻠﺤﻠﻮل ﺑﲈ ﻳﺆدى إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺮﺟﻮة ﻣﻦ‬
‫ﺣﻀﻮر اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ .‬وﻧﻌﺘﻤﺪ ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺜﻞ‪:‬‬
‫دراﺳﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﳊﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎءات وﺗﺒﺎدل اﻵراء واﳌﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬ ‫=‬

‫اﻷﻓﻼم اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬ ‫=‬

‫ﲤﺜﻴﻞ اﻷدوار‪.‬‬ ‫=‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻟﺪﻳﻨﺎ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ ﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ إﻋﺪادﻫﺎ ﺑﺄﺣﺪث اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺒﴫﻳﺔ ﺑﲈ ﻳﺆدى إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ أﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﳉﻮدة‬

‫‪ :‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﱪاﻣﺞ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫وﻫﻰ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟﺔ ﰲ اﳋﻄﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺑﺘﻮارﻳﺦ وأﻣﺎﻛﻦ ﳏﺪده واﻟﺘﻲ ﻧﻘﻮم ﺑﺈرﺳﺎﳍﺎ‬
‫ﰲ ﺑﺪاﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت واﳉﻬﺎت ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﱂ اﻟﻌﺮﰊ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻧﺘﻠﻘﻰ‬
‫اﻟﱰﺷﻴﺤﺎت ﻣﻦ اﳉﻬﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﲆ ﺗﻠﻚ اﻟﱪاﻣﺞ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﻧﻈﺮا ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﺣﺘﻮاء ﺧﻄﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻋﲆ ﲨﻴﻊ اﻟﱪاﻣﺞ ﰲ اﳌﺠﺎﻻت واﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‬
‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻮاﻋﻴﺪ وأﻣﺎﻛﻦ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺪرﺟﺔ ﺑﺎﳋﻄﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻏﲑ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻟﺒﻌﺾ اﳉﻬﺎت أو اﳌﺆﺳﺴﺎت أو ﻗﺪ ﺗﻄﻠﺐ ﺟﻬﺔ ﻣﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻔﺼﻴﲇ ﻣﺘﺨﺼﺺ‬
‫ﻳﺘﲈﺷﻰ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ ﺗﻠﻚ اﳉﻬﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻌﺎﻗﺪﻳﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ‬
‫ﻟﺘﻠﺒﻴﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳉﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص ﰲ اﳌﻜﺎن واﻟﺰﻣﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪ i6 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ وإﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﻪ ﻗﺼﲑة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت واﳍﻴﺌﺎت ﺗﱰاوح ﻣﺪﲥﺎ‬
‫ﻣﻦ أﺳﺒﻮع ﺗﺪرﻳﺒﻲ )ﲬﺴﺔ أﻳﺎم ﻋﻤﻞ( إﱃ أرﺑﻌﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ‪ ..‬وﻫﻨﺎك ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻫﻴﻠﻴﺔ وﻫﻰ ﻣﺎ‬
‫ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ )دﺑﻠﻮﻣﺎت( وﺗﱰاوح ﻣﺪﲥﺎ ﻣﻦ ﺛﲈﻧﻴﺔ أﺳﺎﺑﻴﻊ إﱃ أرﺑﻌﺔ وﻋﴩﻳﻦ أﺳﺒﻮﻋﺎ‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻴﺎ وﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﳉﻬﺔ اﻟﻄﺎﻟﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ i7 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ وﲣﺘﻠﻒ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻨﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ -‬ورﻏﻢ ﻛﺜﺮة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﲤﺖ ﰲ ﳎﺎﻻت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ -‬إﻻ أن اﻻﺧﺘﻼف ﻻ ﻳﺰال ً‬
‫ﻗﺎﺋﲈ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﺒﻌﺾ ﻛﻠﻤﺔ "ﺗﻨﻈﻴﻢ" ﺑﻤﻌﻨﻰ‬
‫"ﲣﻄﻴﻂ" ﻓﻴﻘﻮﻟﻮن ﻣﺜﻼً "ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷﴎة" وﻫﻢ ﻳﻘﺼﺪون "ﲣﻄﻴﻂ اﻷﴎة" وﻳﺴﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺮﺗﻴﺐ ﻓﻴﻘﻮﻟﻮن ﻣﺜﻼً "ﺗﻨﻈﻴﻢ اﳌﺮور" أو ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪﺧﻮل‬
‫واﳋﺮوج أو ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻮﻗﻮف ﰲ اﻟﻄﺎﺑﻮر وﻳﺴﺘﺨﺪم ﺑﻌﺾ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ورﺟﺎل اﻷﻋﲈل ﻛﻠﻤﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻬﻢ ﻳﻨﻈﺮون إﱃ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ اﻧﻪ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﻤﻞ ﺧﺮاﺋﻂ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫وإذا زادت اﻟﴫاﻋﺎت ﺑﲔ اﻟﻨﺎس ﰲ ﺟﻬﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺎ )ﺣﻜﻮﻣﺔ‪ ،‬ﴍﻛﺔ‪ ،‬ﻫﻴﺌﺔ( ﻓﺈن‬
‫اﻷﺻﻮات ﺗﻌﻠﻮ ﻣﻄﺎﻟﺒﺔ "ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ" وﻣﻔﻬﻮﻣﻬﻢ ﻫﻨﺎ إﻋﺎدة رﺳﻢ ﺧﺮﻳﻄﺔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫ً‬
‫ﺗﻨﻈﻴﲈ أو‬ ‫وإذا اﻧﺘﻘﻠﻨﺎ ﻣﻦ واﻗﻊ اﳌﲈرﺳﺔ إﱃ اﻟﻘﺎﻣﻮس ﻧﺠﺪ أن ﻛﻠﻤﺔ ‪ Organization‬ﺗﻌﻨﻲ‬
‫ﻧﻈﺎﻣﺎ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ )اﳌﻮرد(‪ .‬و ً‬
‫أﻳﻀﺎ ﻧﺠﺪ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻫﻴﺌﺔ أو ﻧﻈﺎم أو ﳎﺘﻤﻊ ﻣﻨﻈﻢ أﻣﺎ‬ ‫ً‬
‫اﻟﻔﻌﻞ ﻳﻨﻈﻢ ﻓﻴﺬﻛﺮ )أﻛﺴﻔﻮرد(‪:‬‬
‫ﳚﻌﻠﻪ ذا ﺑﻨﻴﺔ ﻋﻀﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫ﺷﻴﺌﺎ ً‬
‫ﺣﻴﺎ‪.‬‬ ‫ﳚﻌﻠﻪ ً‬ ‫=‬

‫ﻳﻌﻤﻞ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫‪i8 p‬‬
‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ً‬
‫ﺟﺎﻧﺒﺎ واﻧﺘﻘﻠﻨﺎ إﱃ ﻋﻠﲈء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻨﺠﺪ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻛﺜﲑة ﺑﲔ ﻫﺆﻻء‬ ‫وإذا ﺗﺮﻛﻨﺎ ﻛﻞ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻌﻠﲈء‪ .‬وﻓﻴﲈ ﻳﲇ أﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‪:‬‬

‫ً‬ ‫ﺑﴩﻳﺎ‬ ‫ً‬

‫ﻣﺎدﻳﺎ أو‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺗﺰوﻳﺪ "اﻟﻜﻴﺎن اﳌﻌﲔ" ﺑﻜﻞ ﳾء ﻣﻔﻴﺪ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ‬ ‫=‬

‫)ﻫﻨﺮي ﻓﻮي(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺷﻜﻞ أو ﲡﻤﻊ إﻧﺴﺎﲏ ﳞﺪف إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك ﻋﲆ أﺳﺎس ﳛﻮى‬ ‫=‬

‫ﻛﻞ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻫﻮ ‪ :‬اﻟﱰﺗﻴﺐ اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻠﻤﺠﻬﻮدات اﳉﲈﻋﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ وﺣﺪة‬ ‫=‬

‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺳ ً‬
‫ﻌﻴﺎ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺪف ﻣﺸﱰك )ﺟﻴﻤﺲ ﻣﻮﲏ(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت‬ ‫=‬

‫واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻼزم ﻟﺒﻠﻮغ اﳍﺪف اﳌﺤﺪد‬
‫)ﻟﺒﺪال إﻳﺮوﻳﻚ(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺗﻘﺴﻴﻢ وﲡﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻣﻔﺮدة ﺛﻢ ﲢﺪﻳﺪ‬ ‫=‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﻘﺮرة ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮن ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪) .‬وﻟﻴﺎم ﻧﻴﻮﻣﺎن(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻌﻨﻰ ﻧﻈﺎم ‪) System‬وﻟﻴﻢ ﺳﻜﻮت(‪.‬‬ ‫=‬

‫ﻳﻔﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﻛﻠﻤﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﲆ أﳖﺎ "إدارة" ﻓﻨﺠﺪ ﻣﺜﻼً أﺣﺪ اﻟﻜﺘﺎب اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﲔ واﺳﻤﻪ‬ ‫=‬

‫)ل‪ .‬ﺷﺎﺗﻴﲑ( ﻗﺪ ﺗﺮﺟﻢ ﻛﺘﺎب ﻓﺮ ﻳﺪرﻳﻚ ﺗﻴﻠﻮر "اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ" وأﻋﻄﺎه اﺳﲈ ﺑﻌﻨﻮان‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﲇ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺪﻛﺘﻮر‪ /‬ﳏﻤﺪ ﻓﺆاد ﻣﻬﻨﺎ ﻛﻠﻤﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻴﻌﱪ ﻋﻦ اﻹدارة ﰲ ﻋﺪة ﻣﻮاﻗﻊ ﻣﻦ‬ ‫=‬

‫ﺑﺤﺚ ﺑﻌﻨﻮان "وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ" ﻋﺎم ‪.1971‬‬

‫‪ i9 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫وﻫﻮ أﻧﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺨﱪة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﳌﴩوﻋﺎت وﺟﻬﻮد ﻋﻠﲈء اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺗﻢ ﺑﻨﺎء ﻫﻴﻜﻞ ﻟﻠﻨﻈﺮﻳﺔ اﻹدارﻳﺔ وأﺻﺒﺤﺖ اﻹدارة ً‬
‫ﻋﻠﲈ ﻣﻦ اﻟﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‬
‫ً‬
‫أﺧﲑا ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬ ‫واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﻴﺚ أﳖﺎ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ أوﻻً و‬

‫وﻋﻠﻢ اﻹدارة ﻳﻘﻮم ﻋﲆ أﺻﻮل وﻣﺒﺎدئ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺳﻠﻴﻤﺔ وﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻏﲑ أﻧﻪ ﰲ ﻇﺮوف إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﳛﺘﺎج اﻷﻣﺮ إﱃ ﻣﻬﺎرة اﳌﺪﻳﺮ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﻗﺪ‬
‫ﳛﺘﺎج اﻷﻣﺮ إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﳍﺬه اﳌﺒﺎدئ واﻷﺻﻮل اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺑﲈ ﻳﺘﻮاﻓﻖ وﻇﺮوف اﻷﻓﺮاد‬
‫واﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻫﺬا ﻫﻮ اﳉﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬أي اﳌﻬﺎرة واﳋﱪة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ واﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻈﻬﺮﻫﺎ وﺗﻔﺠﺮﻫﺎ اﳋﱪة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ – إذن ﻓﺪراﺳﺔ ﻋﲆ اﻹدارة أﺳﺎس ﴐوري ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ‬
‫اﻟﻜﻮادر اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﻻ ﺷﻚ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﻟﺬي ﻳﲈرس ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﳌﺪﻳﺮ وﻇﻴﻔﺘﻪ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﻫﻮ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﲈرس ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻪ وﻗﺪراﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ ﻛﲈ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻫﻮ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﻨﻪ اﳌﺪﻳﺮ ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﳌﺮﻛﺰه اﻹداري‪ ،‬أي أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﳉﻴﺪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻮﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺴﻴﻄﺮة واﻧﺴﻴﺎب اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﲔ وﺣﺪاﺗﻪ‬
‫اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﺗﺘﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺮﺟﻮة واﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ أﻓﺮادﻫﺎ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﳌﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻪ أن أﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺗﻌﺪﻳﻠﻪ ﻣﻊ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺑﺸﻜﻞ أﻛﱪ دﻗﺔ ﺧﻄﻮط‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ ﻣﻦ أﻧﺠﺢ اﳊﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻈﻬﺮﻫﺎ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ اﳌﻌﺎﴏة‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫‪ i10 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ (1)‬‬
‫‪ -1‬ﻣﺒﺪأ اﻷﻫﺪاف‪ :‬إن أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻﺑﺪ وأن ﻳﻨﻌﻜﺲ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻣﺒﺎﴍ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻫﺪاف‪ :‬إن اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺣﺪة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﳎﻤﻮﻋﺔ أﺟﺰاء )اﻷﻧﺸﻄﺔ(‬
‫وأن ﻛﻞ ﺟﺰء ﻓﻴﻬﺎ )ﻧﺸﺎط( ﻳﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف اﻟﻌﺎم واﻟﻜﲆ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺒﺪأ أوﻟﻴﺔ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬اﻷوﻟﻮﻳﺔ داﺋﲈ ﻷﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻗﺒﻞ أﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺄﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﺒﺪأ ﻋﺪم ﺗﻐﻴﲑ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﻷﻓﺮاد أو ﺗﻐﻴﲑ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﺘﻐﻴﲑ اﻷﻓﺮاد‪ :‬ﻓﺎﻟﺴﻠﻄﺔ أو‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻐﲑ ﺑﺘﻐﲑ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻣﺒﺪأ وﺣﺪة اﻷﻣﺮ‪ :‬ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ رﺋﻴﺲ ﻣﺒﺎﴍ واﺣﺪ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺴﻠﺴﻞ اﻟﺮﺋﺎﳼ‪ :‬اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺳﻠﺴﻠﺔ أو ﺣﻠﻘﺎت ﺗﺒﺪأ ﻣﻦ أﻋﲆ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫وﺣﺘﻰ أدﻧﺎه‪ ،‬وﻻ ﳚﻮز ﲡﺎوز اﳌﺮؤوﺳﲔ ﳊﻠﻘﺔ ﻣﻦ ﺣﻠﻘﺎﲥﺎ‪.‬‬

‫‪ -7‬ﻣﺒﺪأ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻲ اﳌﻔﺮدة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ :‬ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ‬

‫اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺠﺎﻧﺴﺔ أو اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻛﻠﲈ اﻧﺨﻔﺾ ﻋﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻛﻠﲈ ﻛﺎن ذﻟﻚ ﰲ‬
‫ﺻﺎﻟﺢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻛﻠﲈ ﻛﺎن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬ﻣﺒﺪأ ﻧﻄﺎق اﻷﴍاف‪ :‬ﻫﻨﺎك ﻋﺪد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ إدارﲥﻢ ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫)‪ (1‬د‪ .‬ﺛﺮوت ﺷﻠﺒﻰ‪ ،‬ﻋﻠﻰ ‪http://ayadina.kenanaonline.com/topics/57144/posts/7504‬‬

‫‪ i11 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ -10‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﻔﻮض اﻟﺴﻠﻄﺔ إﱃ أﻛﱪ ﺣﺪ ﳑﻜﻦ وأن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ‬
‫ﺣﺠﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﴬوري‪.‬‬

‫‪ -11‬ﻣﺒﺪأ ﺗﻌﺎدل اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ :‬إن اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﳚﺐ أن ﻳﺘﻌﺎدﻻ ﻓﻼ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن‬
‫ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻋﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -12‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪ :‬ﻛﻞ اﻟﻮاﺟﺒﺎت وﻛﻞ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻠﻒ ﲠﺎ ﺷﺨﺺ ﻣﺎ‪ ،‬ﻻﺑﺪ وأن‬
‫ﺗﻜﻮن ﳏﺪدة وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ﺑﺪﻗﺔ ووﺿﻮح وﻳﻤﻜﻦ أن اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻬﺎ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -13‬ﻣﺒﺪأ اﻻﺳﺘﺜﻨﺎء‪ :‬ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮ أن ﻳﺘﺨﺬ ﻛﻞ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻧﻈﺎم ﺳﻠﻄﺎﺗﻪ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ‪،‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ أن ﻻ ﻳﺮﻓﻊ ﻟﺮﺋﻴﺴﻪ اﻷﻋﲆ إﻻ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺘﺨﺬ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺮار‬
‫ﺑﺴﺒﺐ ﳏﺪودﻳﺔ ﺳﻠﻄﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ -14‬ﻣﺒﺪأ اﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﲈت اﻟﻐﲑ رﺳﻤﻴﺔ‪ :‬ﰲ ﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺎﻟﺘﻮازي‬
‫ﺗﻨﻈﻴﲈت ﻏﲑ رﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻻﻋﱰاف ﲠﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﻊ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -15‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻮازن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﳚﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﻖ اﻷﳘﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ اﳌﻬﺎم‬
‫اﳌﻜﻠﻒ ﲠﺎ‪.‬‬

‫‪ -16‬ﻣﺒﺪأ وﺿﻊ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ :‬ﻛﻞ ﻓﺮد ﳚﺐ أن ﻳﻮﺿﻊ ﰲ اﳌﻜﺎن‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ‪ ،‬وﺧﱪاﺗﻪ وﺗﻜﻮﻳﻨﻪ اﻟﻨﻔﴘ واﻟﺜﻘﺎﰲ‪.‬‬

‫‪ -17‬ﻣﺒﺪأ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷﻓﻘﻴﺔ‪ :‬إﻋﻄﺎء اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻨﺪ أي ﻣﺴﺘﻮى ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﺄي ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬إﻣﺪادات اﳋﻄﻂ‪،‬‬
‫واﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋﲈل ﻣﺸﱰﻛﺔ ﻣﻌﻬﻢ ﰲ إﻃﺎر ﺳﻠﻄﺎﲥﻢ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﻢ ﺑﴩط‪:‬‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ وﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎﴍون‪.‬‬ ‫=‬

‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﳊﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺮؤﺳﺎء اﻷﻋﲆ‪ ،‬ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄي أﻋﲈل ﻣﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫‪ i12 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ -18‬ﻣﺒﺪأ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪ :‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺄن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻻ ﻳﻌﻔﻲ اﳌﺪﻳﺮ وﻻ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ واﳌﺴﺎءﻟﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫ﻻ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﻤﻂ أو ﺷﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة ﻋﻨﺪ ﳎﺮد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وأداء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﻬﺎم اﳌﻮزﻋﺔ ﻋﲆ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ وﻗﻴﺎس‬
‫اﻹﻧﺠﺎزات اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت اﳊﺎﻛﻤﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫اﳌﲈرﺳﺎت اﻟﻨﺸﺎﻃﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة وﰱ إﻃﺎر رﺳﻤﻲ‪ ..‬وإﻧﲈ ﻫﻨﺎك اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺠﺘﻤﻌﻲ اﻟﺬي ﻳﺘﻮاﺟﺪ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة ﺑﺤﻜﻢ ﻣﺎ ﻳﻨﺸﺄ ﺑﲔ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‪ ،‬واﺗﺴﺎق ﰲ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت واﻷﻓﻜﺎر واﻵراء واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وإﻧﲈ ﰲ إﻃﺎر ﻏﲑ‬
‫رﺳﻤﻲ‪ ..‬وﺳﻨﺘﻌﺮض ﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪-1‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﲢﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ووﺣﺪاﲥﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫وﻓﻘﺎ ﳌﺠﺎﻻﲥﺎ اﻟﻨﺸﺎﻃﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﴍ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وأدوارﻫﺎ‪ ،‬وﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﳌﺤﺪدة ﻟﻜﺎﻓﺔ اﻹدارات وﻗﻴﺎدﲥﺎ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ وﻣﺮاﻛﺰ‬
‫إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻌﻠﻴﲈت وﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﺮءوﺳﲔ أﻧﲈ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﻨﻈﻴﲈ رﺳﻤﻴﺎ ﻣﻠﺰﻣﺎ ﳉﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﳊﺎﻛﻤﺔ ﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻷداء وﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﺗﺄﺗﻰ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﲈ ﻳﺸﲑ إﱃ اﻵﰐ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﻣﻘﻮﻣﺎﺗﻪ ووﺟﻮده ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ‬ ‫=‬

‫ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎت و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ i13 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺗﺄﺗﻰ ﰲ إﻃﺎر وﻇﻴﻔﻲ ﻳﺸﻐﻠﻪ اﻟﺸﺨﺺ وﻳﺴﺘﻤﺪ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻣﻦ‬ ‫=‬

‫وﻇﻴﻔﺘﻪ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أداء ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺎح اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫=‬

‫وﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺤﺪد ﻗﻴﺎدات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﻳﺪ اﻹدارات واﻟﻮﺣﺪات‬ ‫=‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﻣﺮءوﺳﻴﻬﻢ واﻹﴍاف ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -2‬‬

‫ﻳﻌﱪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻦ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﳎﺘﻤﻌﻲ ﻳﻨﺸﺄ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﲔ ﳎﻤﻮﻋﺎت‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﺤﺎور اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﳌﻨﺎﻗﺸﺔ ﻣﺸﻜﻼﲥﻢ‪ ،‬واﻻﺳﺘﲈع ﳌﺘﻄﻠﺒﺎﲥﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬
‫آراﺋﻬﻢ وﺑﺼﻮت ﻣﺴﻤﻮع ﻟﺪى ﻗﻴﺎداﲥﻢ وﻣﴩﻓﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻏﲑﻫﻢ ﻣﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻴﺔ ﺗﺄﺗﻰ ﻣﻼﻣﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ اﻹﺷﺎرات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﱰاﺑﻄﻴﺔ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻔﺮداﲥﺎ‬ ‫=‬

‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺗﻌﺪ ﺳﻠﻄﺔ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‪ ،‬وﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺄﻓﺮاد ﻳﻤﻨﺤﻮﳖﺎ‬ ‫=‬

‫إﱃ ﻓﺮدﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻳﻘﻮدﻫﻢ وﻳﻮﺟﻪ ﺗﴫﻓﺎﲥﻢ‪.‬‬

‫ﳛﺎط اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﺎﻟﺘﻐﲑ ﰲ ﻇﺮوف اﳉﲈﻋﺎت واﻧﺘﲈءاﲥﻢ وﺗﻌﺎﻃﻔﻬﻢ ﻟﺪى‬ ‫=‬

‫اﻷﺷﺨﺎص‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﲥﺘﺰ ﻣﺮاﻛﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺗﺼﺒﺢ ﻏﲑ ﻣﺴﺘﻘﺮة وﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﺘﻮﺟﻬﺎت أﻓﺮاد‬
‫اﳉﲈﻋﺎت ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﳛﻜﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﻟﻘﺎدة واﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻦ‪ ،‬واﻟﻘﺪرات‬ ‫=‬

‫اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻷﻗﺪﻣﻴﺎت‪ ،‬واﳌﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ وإدارة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ آراء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫‪ i14 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫وﺑﺄﺳﻠﻮب أﻛﺜﺮ إﻗﻨﺎﻋﺎ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺘﻨﻮع اﻟﻘﻴﺎدات ﰲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﳎﺎل ﻣﺜﻞ اﻹﺳﻜﺎن‪ ،‬اﻟﻌﻼج‪،‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺎت‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ رﻏﻢ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﻤﺪ ﺳﻠﻄﺘﻪ ﻣﻦ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻨﺸﺄة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬إﻻ‬ ‫=‬

‫أﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﻗﻨﺎة ﺟﻴﺪة ﻹﻓﺮاز ﻗﻴﺎدات‪ ،‬وﻣﻬﺎرات‪ ،‬وﻃﺎﻗﺎت ﺑﴩﻳﺔ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺼﻼﺣﻴﺎت‬
‫ﺷﻐﻞ اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪‬‬
‫ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺘﻲ ﳛﻘﻘﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﺘﻨﺎﻏﻤﻪ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫=‬

‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻹﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم‪ ،‬وأداء اﻷﻋﲈل ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ اﳌﺮوﻧﺔ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻐﲑات ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻇﻢ ﻓﺮص ﲢﺴﲔ اﻷداء ﻟﺪى ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﳌﺆﻳﺪة ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ‬ ‫=‬

‫اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬أو اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻪ وأدواره ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﴪﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﲈت‬

‫واﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ وﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺨﱪات ﻗﻴﺎدات وأﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ ﻣﺴﺎﻧﺪة ﻗﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫=‬

‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﺑﲈ ﻟﺪﳞﻢ ﻣﻦ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات ﺗﺴﻬﻢ ﰲ اﻗﱰاح ﺑﻌﺾ اﻟﺘﴫﻓﺎت أو ﻃﺮح‬

‫وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ ﻳﺸﺄن ﻋﻼج ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﻧﲈ ﺑﻄﺮﻳﻖ ﻏﲑ رﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﻣﻔﺮدات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ وﳎﻤﻮﻋﺎﺗﻪ ﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ أداء أﻋﲈﳍﻢ‬ ‫=‬

‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬أو ﺗﻔﺴﲑ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻐﻤﻮض ﻟﺪﳞﻢ ﻟﺜﻘﺘﻬﻢ وﺗﻘﺎرﲠﻢ ﰲ ﻓﻬﻢ اﳊﻮارات ﻏﲑ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﺪﻋﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت اﻷداء ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬وﺗﻮاﺻﻞ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ‬
‫ﺑﲔ ﺗﺸﻜﻴﻼت اﻟﻨﻈﺎﻣﲔ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪ ،‬وﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻴﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻨﺎﺧﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ ﻟﻠﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ اﻟﺮأي واﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮار‬ ‫=‬

‫واﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ اﳌﻄﺎﻟﺐ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘﲈء ﻟﻠﱰﻛﻴﺒﺔ اﳌﺠﺘﻤﻌﻴﺔ‬

‫‪ i15 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻹﳚﺎب ﻋﲆ اﻧﺘﻌﺎش ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ وﺗﻨﺎﻣﻲ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء‪،‬‬

‫وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﳌﺮءوﺳﲔ وﻫﻮ ﻫﺪف ﺑﻼ ﺷﻚ ﺗﻄﻤﺢ إﻟﻴﻪ اﻹدارة ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺄﺛﲑﻳﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺜﲈرﻫﺎ ﻛﻘﻨﺎة‬ ‫=‬

‫اﺗﺼﺎﻟﻴﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﻹﻳﺼﺎل ﻣﺎ ﺗﺒﺘﻐﻴﻪ اﻹدارة ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أو ﺑﻴﺎﻧﺎت ﳉﲈﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬

‫ﻫﺬا ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻛﲈ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺜﲈر ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﺄﺛﲑﻳﺔ أﻳﻀﺎ ﰲ ﲣﻔﻴﻒ ﺣﺪة اﻟﺘﻮﺗﺮات‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺸﺄ وﺗﺜﲑ ﻏﻀﺐ ﳎﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ واﺣﺘﻮاء اﳌﻮاﻗﻒ ﺣﺮﺻﺎ ﻋﲆ ﻣﺼﻠﺤﺔ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة وﲪﺎﻳﺘﻬﺎ ﻛﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ‪ .‬ﻳﺘﻴﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻌﺒﲑ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻏﲑ اﳌﺴﺘﻐﻠﺔ رﺳﻤﻴﺎ ﻟﺪى ﺑﻌﺾ اﻷﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺷﻐﻠﻬﻢ ﻣﻨﺎﺻﺐ ﻗﻴﺎدﻳﺔ ﳌﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ وﳎﻤﻮﻋﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻗﻴﺎداﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﲤﺜﻞ ﻋﻴﻮن رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻓﺎﺣﺼﺔ ﻟﺴﻠﻮك‬ ‫=‬

‫وﺗﴫﻓﺎت اﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﲆ ﲢﺮى اﻟﺪﻗﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻨﻈﻢ‬

‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻘﺮارات وﳐﻄﻄﺎت اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﻴﺎدات‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺸﻴﺔ ﻣﻮاﺟﻬﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻘﺪ واﳌﻌﺎرﺿﺔ وإﻇﻬﺎر ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﺼﻮر ﻟﺪﳞﺎ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺗﺮاﺟﻊ ﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات ﻣﺘﺨﺬﳞﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪ -1‬رﻓﺾ اﲡﺎﻫﺎت اﻟﺘﻐﻴﲑ وإﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت أو اﻟﻨﻈﻢ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﳌﻌﻤﻮل ﲠﺎ‪ ..‬ﺣﺮﺻﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﻧﻤﻂ اﻷداء‪،‬‬
‫وﻣﺼﺎدر اﻷواﻣﺮ‪ ،‬وﻗﻮاﻋﺪ وﺿﻮاﺑﻂ ﺳﲑ وأداء اﻷﻋﲈل وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎﲥﺎ ﻣﻦ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫واﻷدوات‪ ،‬وﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻹﺷﺒﺎﻋﺎت اﳌﻨﺘﻈﺮة ﳊﺎﺟﺘﻬﻢ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﺗﺄﻛﻴﺪ ﺗﻮاﺟﺪﻫﻢ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﳍﺎ رأى وﻣﺒﺎدئ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺪﻋﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﻧﻤﻄﺎ ﻣﻦ اﻟﴫاع اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﺪى ﳎﻤﻮﻋﺎت وﻣﻔﺮدات اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬ ‫‪ -2‬ﺧﻠﻖ‬

‫‪ i16 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻌﺎرض ﺑﲔ ﻣﺎ ﻳﺘﺒﻨﺎه اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ أﻫﺪاف ﻫﻲ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ اﺟﺘﲈﻋﻴﺔ‬

‫وإﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ..‬وﺑﲔ ﻣﺎ ﺗﺮﺻﺪه اﳌﻨﺸﺄة ﻛﺘﻨﻈﻴﻢ رﺳﻤﻲ ﻣﻦ أﻫﺪاف ﺗﺴﻌﻰ ﻹﻧﺠﺎزﻫﺎ‬
‫وﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻨﺸﻮد‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻨﺨﻔﺾ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﳌﺎ ﻳﻮﺟﻬﻮﻧﻪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت واﻫﺘﲈﻣﺎت ﻣﺆﻳﺪة ﻟﻔﻜﺮ وﻣﺒﺎدئ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﺣﺮﺻﺎ ﻣﻨﻬﻢ ﻋﲆ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﲥﻢ اﻻﺟﺘﲈﻋﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻛﻮﻧﻪ ﻳﻤﺜﻞ ﲡﻤﻌﺎ اﺟﺘﲈﻋﻴﺎ ﳛﻘﻖ ﻗﺪرا ﻛﺒﲑا ﻣﻦ اﻟﺘﺂﻟﻒ ﺑﲔ‬
‫ﻋﻨﺎﴏه‪ ،‬وﻓﺮﺻﺔ ﺳﺎﻧﺤﺔ ﻟﺘﻮﻃﻴﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت وﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻨﺎﻗﻠﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﱰﺗﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ ﻧﴩ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻏﲑ اﳌﻜﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬أو اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﻧﻤﻂ اﻹﺷﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺄﺧﺬ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ إﱃ اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﴪﻳﻊ وإﳊﺎق اﻟﴬر ﺑﺼﻮرة اﳌﻨﺸﺄة وﻛﻴﺎﳖﺎ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫‪ -4‬وﺣﺪة اﻟﺮأي واﳍﺪف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﱰاﺑﻂ‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ ﲨﺎﻋﺎﺗﻪ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﲥﺎ وﺗﴫﻓﺎﲥﺎ ﻧﺤﻮ ﻣﺎ ﻳﺮﻣﻰ إﻟﻴﻪ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ‬
‫أﻫﺪاف ﺑﻘﻴﺎدة وﺳﻴﻄﺮة وﺿﻐﻮط ﻗﻴﺎداﺗﻪ‪ ،‬ﲢﺠﺐ اﻟﺮؤﻳﺔ ﻋﻦ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻏﲑ‬
‫اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻌﺮض ﻣﺎ ﻳﺮوﻧﻪ ﻣﻦ أﻓﻜﺎر أو آراء ﻗﺪ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ آراء وﺳﻠﻮك‬
‫وأﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻨﻌﺪم ﻣﻌﻬﺎ ﻓﺮص ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺑﻨﺎء اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﺸﺄ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ أﴐار ﺗﻠﺤﻖ ﺑﺎﻷداء وﻣﺼﺎﻟﺢ اﳌﻨﺸﺄة وﺗﻌﺜﺮ ﺑﺮاﳎﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺑﺘﻮﺟﻴﻬﺎت وﺿﻐﻮط ﻗﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻳﺘﺪاﺧﻞ ﻣﺼﻄﻠﺢ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﺗﲇ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﻌﻨﻰ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﳌﻔﻬﻮم اﻻﺟﺘﲈﻋﻲ‬

‫‪ i17 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ .‬واﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺒﴩي‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ ﻫﺆﻻء اﻟﺒﴩ‪ ،‬ﰲ إﻃﺎر‬
‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ أﻫﺪاف ﳏﺪدة ﻳﺴﻌﻮن إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﲡﻤﻴﻊ ﳛﻤﻞ ﻫﻮﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬وﻓﻴﲈ ﻳﲇ‬
‫ﻋﺮض ﻹﺑﻌﺎد اﳌﻔﻬﻮم اﻻﺟﺘﲈﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﺳﺘﻤﺪ اﳌﻔﻬﻮم اﻻﺟﺘﲈﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ أﺑﻌﺎده‬
‫ﻣﻦ اﳌﺤﺪدات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺼﻄﻠﺢ اﳌﺠﺘﻤﻊ )ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻳﻤﺜﻞ ﺗﻨﻈﻴﲈ ﳏﺪدا( وﻫﺬه‬
‫اﳌﺤﺪدات ﺗﺘﺒﻠﻮر ﰲ ‪:‬‬
‫وﺟﻮد ﲡﻤﻊ ﺑﴩي ﳐﺘﻠﻒ ﰲ ﺳﲈﺗﻪ وﻗﺪراﺗﻪ‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻳﻜﻮن ﳍﺬا اﻟﺘﺠﻤﻊ اﻟﺒﴩي ﻫﺪف ﻣﻌﲔ ﻳﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ أﻓﺮاد ﻫﺬا اﻟﺘﺠﻤﻊ اﻟﺒﴩي دور ﳏﺪد ﰲ ﲢﻘﻴﻖ ﻫﺬا اﳍﺪف‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻳﻮﺟﺪ ﳍﺬا اﻟﺘﺠﻤﻊ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻢ ﻫﺬه اﻷدوار ﰲ إﻃﺎر ﻣﺘﺠﺎﻧﺲ ‪/‬‬ ‫=‬

‫أو ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﺜﻞ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم اﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬وﻧﻈﺎم ﺳﻴﺎﳼ‪ ،‬وﻧﻈﺎم إﻧﺘﺎﺟﻲ‪ ..‬وﺑﺤﻴﺚ‬
‫ﻳﺘﺤﺮك ﻫﺬا اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻷدوار‪.‬‬
‫أن ﻳﻜﻮن ﳍﺬا اﻟﺘﺠﻤﻊ ﻗﻴﺎدة ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬وﻗﻴﺎدة ﻓﺮﻋﻴﺔ ﺗﺘﻮﱃ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﲢﻘﻴﻖ اﳍﺪف‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻳﺘﺴﻢ ﻫﺬا اﻟﺘﺠﻤﻊ ﺑﺈدارة اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬه‬ ‫=‬

‫اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﲡﻤﻊ ﺑﴩي‪ ،‬وﻟﻜﻢ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن أﻛﺜﺮ ﲡﺎﻧﺴﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﲈت واﻟﻘﺪرات‬ ‫=‬

‫اﳌﺴﺘﻤﺪة ﻣﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وﻷﳖﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫أن ﻳﻜﻮن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻫﺪف ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﲢﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ وﺟﻮدﻫﺎ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻗﺪ‬ ‫=‬

‫ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﳍﺪف أﺷﺪ ﲢﺪﻳﺪا ﻣﻦ ﻫﺪف اﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫أن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ دور ﳏﺪد ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﲠﺎ‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎﺋﺪ ﻣﺴﺌﻮل‪ ،‬ﻳﻌﺎوﻧﻪ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫=‬

‫أن ﻟﻜﻞ ﳎﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺮك ﰲ إﻃﺎرﻫﺎ‪.‬‬ ‫=‬

‫أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ داﺋﲈ إﱃ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إرادة اﻟﺒﻨﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‬ ‫=‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ i18 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫إن اﳌﻔﻬﻮم اﻻﺟﺘﲈﻋﻲ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ أﻳﻀﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ وﺗﻘﻨﻴﻨﻬﺎ‬ ‫=‬

‫وﲢﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﲔ اﻷﻓﺮاد ﺳﻮاء ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺮﺳﻤﻲ أو ﻏﲑ اﻟﺮﺳﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﻹﻃﺎر اﻟﺬي ﻳﺘﺤﺮك داﺧﻞ ﳎﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﻤﺜﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ وﺗﺮﺗﻴﺐ اﳉﻬﻮد وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬اﳌﻬﺎم‪،‬‬
‫وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﲔ اﻹدارات‪ .‬وﲢﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت وﻧﻈﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺜﻼث ﺟﻮاﻧﺐ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬
‫‪ -1‬اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬اﻟﻨﻈﻢ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻋﲈل‪.‬‬

‫‪ i19 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أداء اﻷﻋﲈل ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‬
‫وﲢﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺗﻨﺎوﻻت ﻫﺬه اﻷﻋﲈل وﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﺄﺗﻰ ﰲ إﻃﺎر ﺑﻨﺎء أو ﻫﻴﻜﻞ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﺤﻴﺤﻪ وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ وﻓﻘﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ واﳌﲈرﺳﺎت ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‬
‫وﺑﺮاﻣﺞ ﲢﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻳﻌﱪ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻦ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺑﻨﺎﺋﻲ ﻣﻨﻈﻢ ﻳﻔﺼﺢ ﻋﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﳏﺪدة وواﺿﺤﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات‪ ،‬وﻳﻔﴪ ﳎﺎﻻت وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﲈل‪ ،‬وأﻧﲈط اﻟﻌﻼﻗﺎت وﻗﻨﻮات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﳌﺮاﻛﺰ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﳛﺘﻮﳞﺎ‪ ،‬وﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺼﺎدر اﻷواﻣﺮ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻗﻴﺎس وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺠﺎز وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‬
‫واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﳌﺄﻣﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻹدارات وﲢﺪﻳﺪ ﻣﺮاﻛﺰﻫﺎ وﺗﻘﺴﻴﲈﲥﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﻴﻜﻞ‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺘﻌﲔ أن ﻳﺄﰐ ﰲ إﻃﺎر ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻤﺮاﻋﺎة اﻟﻀﻮاﺑﻂ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﳌﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﺳﺘﺜﲈره ﰲ ﻣﺒﺎﴍة اﻷﻋﲈل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪،‬‬ ‫=‬

‫‪i20 p‬‬
‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫وﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﳎﺎﻻت اﻷﻋﲈل اﳌﻼﺋﻤﺔ ﳌﻬﺎراﲥﺎ وﻗﺪراﲥﺎ وﲢﺴﲔ‬

‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﻳﴪا ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ رﻗﺎﺑﺔ اﻷداء وﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﲈ ﺗﻢ‬ ‫ﲥﻴﺌﺔ ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ أﻛﺜﺮ‬ ‫=‬

‫ﲣﻄﻴﻄﻪ‪ ،‬واﺳﺘﺨﻼص ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﺼﻮر‪ ،‬أو اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﻷداء واﲣﺎذ اﻟﺘﴫﻓﺎت اﳌﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻷوﺿﺎع وﻋﻼج اﳋﻠﻞ‪ ،‬أو اﻹﺷﺎدة ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻛﻨﻘﺎط ﺣﻔﺰ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬

‫اﻧﺴﻴﺎب ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ‪ ،‬ووﺿﻮح اﳌﻬﺎم‬ ‫=‬

‫اﳌﻮﻛﻮﻟﺔ ﻟﻺدارات واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺑﲈ ﻳﺴﻬﻞ ﻣﻌﻪ ﺿﺒﻂ اﻷداء وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﺴﺎراﺗﻪ‬
‫ﻧﺤﻮ اﳌﺨﻄﻄﺎت واﻹﺳﺘﻬﺪاﻓﺎت وﻣﺴﺎءﻟﺔ اﳌﻘﴫﻳﻦ‪ ،‬واﻻﻋﱰاف ﺑﺠﻬﻮد وإﻧﺠﺎزات‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻘﻼل اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹﴍاﻓﻴﺔ ﳌﺴﺌﻮﱄ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﳉﻬﺎت‬ ‫=‬

‫اﳋﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫إﺗﺎﺣﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﲢﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎءة اﻹﴍاف وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداء ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫=‬

‫ﻣﺒﺎﴍ ﻣﺪى اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺨﺮاﺋﻂ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﳌﺨﻄﻄﺔ وﺑﲈ ﻳﺪﻋﻢ‬
‫ﻓﺮص ﲢﻘﻴﻖ إﻧﺠﺎزات أﻛﺜﺮ ﻃﻤﻮﺣﺎ‪.‬‬

‫اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ اﻷداء‪ ،‬واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ ﺑﲔ ﺟﻬﻮد ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻧﺸﺎﻃﺎت‬ ‫=‬

‫وأدوار اﻹدارات واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻤﻬﺎ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺣﴫ اﳉﻬﻮد واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أداؤﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻬﺔ إﴍاﻓﻴﺔ واﺣﺪة‪ ،‬وإن ﻛﺎن‬ ‫=‬

‫ﻫﻨﺎك ﺗﺒﺎﻳﻦ واﺧﺘﻼف ﺑﲔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وإﻧﲈ ﺑﻘﺼﺪ ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺟﻬﺔ اﻹﴍاف‬

‫‪ i21 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫وﺗﻨﻈﻴﻢ اﳉﻬﻮد واﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬وإﻧﺠﺎز ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺘﻮاﺟﺪ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ أﻫﺪاف ﻣﺸﱰﻛﺔ‪ ...‬ﻣﺜﻞ‬

‫إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬واﻟﱰوﻳﺞ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺎت اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬واﻟﱰﻛﻴﺐ‪ ،‬واﻟﺼﻴﺎﻧﺔ‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ‬
‫ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﲈل واﳉﻬﻮد إﻻ أن اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ أﻣﺮ ﻣﻄﻠﻮب‪،‬‬
‫ﻓﻀﻼ ﻋﻦ أن اﳍﺪف ﻟﺪﳞﻢ ﻣﺸﱰك وﻫﻮ ﺗﻨﺸﻴﻂ اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬وﻧﻤﻮ أرﻗﺎم اﳌﺒﻴﻌﺎت‪،‬‬
‫وﺗﴫﻳﻒ اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﺟﺬب واﺳﺘﲈﻟﺔ اﳌﺴﺘﻬﻠﻜﲔ وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺘﻬﻢ وﲢﻘﻴﻖ رﺿﺎﻫﻢ‪.‬‬

‫إﺗﺎﺣﺔ اﳌﺴﺎﺣﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﻹداري وﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻘﺎ ﻷﳘﻴﺔ‬ ‫=‬

‫وﺗﺄﺛﲑات اﻹدارات وﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ ﰲ ﲢﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة واﻟﻨﻬﻮض ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻷداء‬

‫اﻟﻌﺎم ﻟﺪﳞﺎ‪ ...‬أﻳﻀﺎ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﺧﺘﻼف أﳘﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺄة إﱃ أﺧﺮى‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ إﺣﺎﻃﺘﻬﺎ ﺑﺎﳌﻮاﻗﻊ واﳌﺮاﻛﺰ اﻹدارﻳﺔ اﳌﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺒﻌﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫واﻹﴍاﻓﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺎﴍﻫﺎ اﳌﻨﺸﺄة ﻣﻦ ﺧﻼل إدارات‬
‫أو وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳍﺎ أدوار وﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﺤﻤﻞ أﻋﺒﺎء اﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﺎ‪ ،‬وﺗﻠﺒﻴﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﳌﺤﺪدة‪ ،‬وﰱ إﻃﺎر ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻨﺎﻏﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬إﻧﲈ ﻳﺄﺧﺬ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﻤﻂ أو‬
‫ﺻﻴﻐﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻌﺮض ﻷﳘﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻨﺎوﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﲆ اﲣﺎذ وﻇﺎﺋﻒ اﳌﴩوع اﳌﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪،‬‬

‫اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬اﻟﴩاء واﻟﺘﺨﺰﻳﻦ‪ ،‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺑﻨﺎء اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪...‬‬
‫وﻗﺪ ﻳﺘﻢ ﲡﺰﺋﻪ اﳌﻬﺎم واﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ وﻓﻘﺎ ﻷﻋﺒﺎﺋﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ورﻏﻢ ﻣﺎ ﳍﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻣﻦ إﳚﺎﺑﻴﺎت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺎﻟﺘﺨﺼﺺ‬

‫ً‬
‫وﻓﺮا ﰲ ﻛﻠﻔﺔ اﻷداء‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﻧﺠﺎز وﺗﺼﻮﻳﺐ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﲢﻘﻴﻖ‬

‫‪ i22 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬إﻻ أن ﳍﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت اﻟﻈﺎﻫﺮة ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ‬

‫وﺣﺪودﻫﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ إﻋﺎﻗﺔ أو إﳘﺎل اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﳌﺄﻣﻮل ﺑﲔ‬
‫ﻛﺎﻓﺔ اﻹدارات واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻓﺘﻘﺎد ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺘﻐﻴﻬﺎ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﺘﺒﻨﻰ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﲣﺎذ اﻷﻣﺎﻛﻦ واﳌﻮاﻗﻊ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺒﻨﺎء وﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﰲ ﻇﻞ اﺗﺴﺎع داﺋﺮة ﻧﺸﺎﻃﺎت وﺗﻌﺎﻣﻼت اﳌﻨﺸﺄة وﺗﻨﺎوﳍﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ‬
‫اﳌﻮاﻗﻊ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ واﳌﻜﺎﻧﻴﺔ اﳌﺘﺒﺎﻋﺪة ﻟﻄﺮح ﻣﻨﺘﺠﺎﲥﺎ اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺒﺪو اﳊﺎﺟﺔ إﱃ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻘﺴﻴﻢ إداراﺗﻪ ﺑﲈ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﺘﻐﻄﻴﺔ اﻷﻣﺎﻛﻦ واﳌﻮاﻗﻊ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﺮﺻﺎ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻷداء ودﻋﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﺼﺒﻮ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ إﺳﺘﻬﺪاﻓﺎت‪،‬‬
‫وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﺘﻨﺎوﻻت اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ واﳌﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﻨﻄﺎق أو اﳊﺪود اﳌﺤﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﲈل‪،‬‬
‫وﻣﻨﻄﻘﺔ اﳉﻨﻮب‪ ،‬وﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻐﺮب‪ ،‬وﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﴩق‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺘﻨﺎول اﳊﺪود اﳋﺎرﺟﻴﺔ وﻋﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪوﱄ ﻣﺜﻞ‪ ،‬اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻷورﺑﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻹﻓﺮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬اﳌﻨﻄﻘﺔ اﻟﴩق أوﺳﻄﻴﺔ‪...‬‬
‫وﻫﻜﺬا‪.‬‬

‫وﲢﻘﻖ اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻷدوار اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﲈ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺎداﲥﺎ وﺳﻠﻮﻛﻴﺎﲥﺎ‪ ،‬وأﻧﲈط اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪﳞﺎ‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ......‬اﻟﺦ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺜﲈر ﻓﺮص ﺧﻔﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﴍاء ﺑﻌﺾ‬
‫اﳌﻮاد اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻮاﺟﺪ ﺑﺄﺳﻮاق اﳌﻨﺎﻃﻖ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﲣﺰﻳﻨﻬﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺎﳋﱪات اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﺑﻤﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ اﳉﻐﺮاﰲ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻞ أداء‬
‫اﻷﻋﲈل وﻣﺴﺎﻧﺪة ﲡﻮﻳﺪ ﺻﻨﻊ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ .‬وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﳌﺤﺪدات اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮح‬
‫ً‬
‫ﺳﺎﻟﺒﺎ ﻳﻌﻮق ﲢﻘﻴﻖ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﳌﺮﺟﻮة ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ‬ ‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ‬ ‫اﺣﺘﲈﻻت ﺧﻠﻖ‬
‫اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ اﳉﻐﺮاﰲ واﳌﻜﺎﲏ‪ ،‬إﻻ أن‬

‫‪ i23 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﺪة‪ ،‬وﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬وإﻳﻀﺎح وﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪،‬‬
‫ورﻗﺎﺑﺔ اﻷداء وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹﻧﺠﺎزات ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ وﺑﺪرﺟﺔ ﻏﲑ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﲣﻄﻰ ﻫﺬه اﳌﻌﻮﻗﺎت‪ ،‬وﲢﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ اﻟﺬي ﺗﺄﻣﻠﻪ اﳌﻨﺸﺄة ﺑﲔ ﻛﺎﻓﺔ وﺣﺪاﲥﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻮاﻗﻌﻬﺎ اﳉﻐﺮاﻓﻴﺔ ﺣﺘﻰ وإن‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺎرج اﻟﻨﻄﺎق اﳌﺤﲆ‪ ،‬وﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺪوﱄ‪.‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ i24 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬

‫ﰲ ﻇﻞ ﺗﻌﺪد ﻗﻄﺎﻋﺎت وﻧﻮﻋﻴﺎت ﻋﻤﻼء اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬واﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ وﳎﺎﻻت ﻧﺸﺎﻃﺎﲥﻢ‬

‫وﺗﻌﺎﻣﻼﲥﻢ ﻳﻨﴫف ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ إﱃ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻹدارات اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﻤﺒﺎﴍة وﻇﺎﺋﻒ‬
‫وﻧﺸﺎﻃﺎت اﳌﻨﺸﺄة وﻓﻘﺎ ﻟﴩاﺋﺢ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﲡﺎﻫﺎت اﻟﻄﻠﺐ ﻟﺪﳞﻢ‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﻐﻄﻰ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﲥﻢ‪ ،‬وﻛﺴﺐ ﺛﻘﺘﻬﻢ وﺣﻔﺰﻫﻢ ﻟﺘﻜﺮار ﻣﺮات ﺗﻌﺎﻣﻼﲥﻢ ﻣﻊ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﳌﻨﺸﺄة اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ‬
‫أو اﳋﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻔﻲ ﻇﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﻟﺘﻜﻦ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﰲ ﳎﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺴﻴﺎرات ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ إدارات اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ً‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺐ اﻟﻌﻤﻼء ﻋﲆ ﻗﻄﻊ ﻏﻴﺎر اﻟﺴﻴﺎرات‪ ،‬وإدارة ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻃﻠﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﻋﲆ إﻃﺎرات اﻟﺴﻴﺎرات‪ ،‬وإدارة ﻟﻌﻤﻼء ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺴﻴﺎرات اﳋﺎرﺟﻴﺔ )اﳌﻌﺪﻧﻴﺔ(‪،‬‬
‫وأﺧﺮى ﻟﻌﻤﻼء ﻛﲈﻟﻴﺎت اﻟﺴﻴﺎرات‪ ...‬وﻫﻜﺬا‪.‬‬

‫ﻫﺬا وﺗﺘﻴﺢ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﳉﻬﻮد واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء ﺑﺎﺧﺘﻼف أﻧﲈﻃﻬﻢ‪ ،‬وأذواﻗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻴﻞ إﺟﺮاءات إﳖﺎء وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﻴﺎﲥﻢ‬
‫ﺑﻤﻮاﺻﻔﺎﲥﺎ‪ ،‬وﻛﻤﻴﺎﲥﺎ‪ ،‬وﰱ أوﻗﺎﲥﺎ اﳌﺤﺪدة‪ ،‬وﺗﺄﻛﻴﺪ ﺛﻘﺘﻬﻢ ﺑﻨﻈﻢ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﺸﺄة‬
‫واﻻرﺗﺒﺎط ﺑﲈ ﺗﻄﺮﺣﻪ ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻫﺬا وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎك ﻣﻔﺎرﻗﺎت ﻗﺪ ﲢﺪث ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫ﻣﻊ ﴍاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺣﺠﻢ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻛﻤﻴﺎت ﻃﻠﺒﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣﻌﺪﻻت ﺗﻜﺮارﻫﺎ‪،‬‬
‫وﻧﻈﻢ اﻟﺴﺪاد اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﲠﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺘﺎح ﻟﻪ ﻣﻦ ﺗﺴﻬﻴﻼت ﺳﻌﺮﻳﻪ‪ ،‬ﻧﻘﻠﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺼﻮﻣﺎت‪...‬‬
‫وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وإﻧﲈ أن ﺗﺘﻀﺢ ﻫﺬه اﳉﻮاﻧﺐ ﺿﻤﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﺸﺄة وﻧﻈﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‬
‫وﻓﺮص اﳋﺼﻢ اﻟﺴﻌﺮي ﻋﲆ اﻟﻜﻤﻴﺎت اﳌﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺴﺪاد اﻟﻨﻘﺪي‪ ،‬واﻟﺴﺪاد اﻵﺟﻞ‬
‫‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ وإﺣﺎﻃﺔ ﴍاﺋﺢ اﻟﻌﻤﻼء ﲠﺎ ﺣﺘﻰ ﺗﺼﲑ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﴪى ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫دون ﺗﻔﺮﻗﺔ أو ﲤﻴﻴﺰ وﺑﲈ ﳛﻘﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺴﻌﻲ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﻀﻞ اﻟﴩوط ﻋﻨﺪ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻋﲆ ﻃﻠﺒﻴﺎﲥﺎ‪ ،‬ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻼﺷﻰ ﺳﻠﺒﻴﺎت ﻫﺬه اﻟﺼﻴﻐﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﳍﻴﻜﻠﺔ‬
‫إدارات اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ i25 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﻨﻄﻮي ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻋﲆ اﲣﺎذ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺣﻬﺎ‬
‫اﳌﻨﺸﺄة ﻛﺄﺳﺎس ﻟﺒﻨﺎء ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ..‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮاﺟﻪ اﳌﻨﺸﺄة ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫وﺗﻨﻮع ﻣﻔﺮدات ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺴﻠﻌﻴﺔ أو اﳋﺪﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﺧﻼﳍﺎ ﻣﻊ ﻗﻄﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﺴﻮق وﲣﺎﻃﺐ ﴍاﺋﺢ ﻣﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻬﺎ وﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﻮﺟﻪ اﻫﺘﲈﻣﺎﲥﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﲈ ﳜﺎﻃﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎﲥﺎ ﺳﻠﻊ ﻛﺎﻧﺖ أم ﺧﺪﻣﺎت‪ ..‬وﻟﻨﺄﺧﺬ‬
‫ﻣﺜﺎﻻً ﳌﻨﺸﺄة ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﳎﺎل اﳋﺪﻣﺎت اﻟﺴﻴﺎﺣﻴﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ إداراﲥﺎ إﱃ إدارة ﺧﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺴﻴﺎﺣﺔ اﳌﺆﲤﺮات‪ ،‬وإدارة ﻟﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﺸﻮاﻃﺊ‪.‬‬

‫وأﺧﺮى ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﻨﻴﻠﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ ﻟﻠﺴﻴﺎﺣﺔ اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎﺣﺔ‬
‫اﻟﺪﻳﻨﻴﺔ وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺠﲆ ﻣﺰاﻳﺎ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﺑﻤﻬﺎرات وﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ‬
‫اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺆﻛﺪون ﻓﻴﻬﺎ ً‬
‫ﲤﻴﺰا ﻣﻠﺤﻮﻇﺎ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺒﺎﴍة وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ اﻷداء ﺑﴚء ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻜﺎﻣﻞ اﻷدوار‪ ،‬وإﻧﺠﺎز‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﺸﺄة‪ ،‬وﺗﻌﻴﲔ ﻧﻘﺎط اﻟﻀﻌﻒ واﻟﻘﻮة ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ ،‬وﲣﻄﻰ أﻳﺔ ﺻﻌﻮﺑﺎت أو ﻣﻌﻮﻗﺎت‬
‫ﻗﺪ ﲢﺪ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺪﺑﲑ وﲥﻴﺌﺔ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺒﺎﴍة اﻷﻋﲈل وأوﺟﻪ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ وﺗﻨﺴﻴﻖ ﺟﻬﻮدﻫﺎ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ اﻟﻮﺟﻬﺔ اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﺘﻮﺟﻪ اﲥﺎﻣﺎت ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﻧﺤﻮ اﲣﺎذ ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﺧﺘﻼف ﺗﺮﻛﻴﺒﺎﲥﺎ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻓﻨﻴﺎ‪ ،‬وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﲡﻬﻴﺰﻳﺎ‪ ،‬وآﻟﻴﺎ‪ ،‬أﺳﺎﺳﺎ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻘﺴﻴﻢ‬
‫إدارﺗﻪ‪ ..‬ﺣﻴﺚ ﺑﺮوز ﻫﺬه اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻹﻧﺘﺎج وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫إﺗﺎﺣﺔ إدارات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﻮﱃ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻬﺎم ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺬاﲥﺎ ﺗﺘﺨﺼﺺ ﰲ‬

‫‪ i26 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﲢﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﺎ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﲥﺎ ﻣﻦ اﳌﻮاد واﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت واﻵﻻت واﻷﻓﺮاد وﰱ إﻃﺎر ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﺸﻐﻴﲇ ﻹﺗﺎﺣﺔ ﳐﺮﺟﺎت اﳌﻨﺸﺄة ﻛﻤﻨﺘﺞ ﳖﺎﺋﻲ وﺑﻤﺴﺘﻮى اﳉﻮدة‬
‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﲆ دﻋﻢ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪ ..‬وﻟﻨﺄﺧﺬ ﻟﺬﻟﻚ ﻣﺜﺎﻻ ً ﳌﻨﺸﺄة ﰲ ﳎﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻄﺎﺋﺮات ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ إدارﲥﺎ ﳌﺮاﺣﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻄﺎﺋﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ‬
‫ﺟﺴﻢ اﻟﻄﺎﺋﺮة اﳋﺎرﺟﻲ‪ ،‬وإدارة ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷﺟﻨﺤﺔ‪ ،‬وأﺧﺮى ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻮاﺗﲑ‬
‫وﻛﺎﺑﻴﻨﺔ اﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻏﲑﻫﺎ ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻷﺟﺰاء اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﻛﺎﻹﻃﺎرات واﻹﺷﺎرات اﻟﻀﻮﺋﻴﺔ‬
‫وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وإدارة ﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼﻨﻴﻊ اﳌﻘﺎﻋﺪ وﲡﻬﻴﺰات اﻟﻀﻴﺎﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ .........‬وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﺑﲈ ﺗﻄﺮﺣﻪ ﻣﻦ ﻓﺮص ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳋﱪات وﺗﻨﺎﻣﻲ اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﰲ ﺟﺰﺋﻴﺎت وﻣﺮاﺣﻞ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﺘﺼﺎﻋﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداء ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﺳﺘﺜﲈر ﺟﻬﻮدﻫﻢ وﻃﺎﻗﺘﻬﻢ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﺪ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻣﺒﺎﴍ ﻹﺟﺎﺑﺔ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﲈت واﻹرﺷﺎدات وﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻟﺘﻼﰱ‬
‫اﺣﺘﲈﻻت اﳋﻄﺄ ﰲ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ وﻣﺎ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ إﻋﺎﻗﺎت اﺳﺘﻜﲈل ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻹﻧﺘﺎج اﳌﺘﻜﺎﻣﻠﺔ واﳌﱰاﺑﻄﺔ وﺗﻌﺜﺮ ﺑﺮاﻣﺞ اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻮﻓﺎء ﺑﺘﻌﺎﻗﺪات اﻟﻌﻤﻼء ﰲ ﻣﻮاﻋﻴﺪﻫﺎ‬
‫وﺑﻜﻤﻴﺎﲥﺎ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدﲥﺎ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ i27 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﺗﻌﻄﻰ ﻫﺬه اﻟﺼﻴﺎﻏﺔ ﳎﺎﻻ ً أوﺳﻊ ﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺪى ﻗﻴﺎدات‬
‫اﳌﻨﺸﺄة وﻣﺴﺌﻮﱄ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﺄن ﺗﺼﻤﻴﻢ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻼءﻣﺔ ﻟﺘﻘﺴﻴﻢ‬
‫إدارﲥﺎ وﲥﻴﺌﺔ أﻓﻀﻞ اﻟﻔﺮص ﳍﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﺳﺘﺜﲈر اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻜﻠﻔﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﲈد ﻋﲆ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﺑﺄﻛﱪ ﻗﺪر ﳑﻜﻦ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ وﰱ ﺿﻮء‬
‫اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﺼﻴﺎﻏﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻹدارات‪،‬‬
‫وﻃﺮح ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ i28 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

 
 

 i29 p

EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﺘﺤﺪد ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﰲ ﻛﻢ ﻣﺮءوس ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ أن ﻳﴩف ﻋﻠﻴﻬﻢ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة وﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﲈل اﳌﻮﻛﻮﻟﺔ إﻟﻴﻬﻢ ؟‪،‬أﻳﻀﺎ ﻳﺸﲑ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف إﱃ‬
‫ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﴩف أو اﻟﺮﺋﻴﺲ إﺧﻀﺎﻋﻪ ﻹﴍاﻓﻪ اﳌﺒﺎﴍ‪ ،‬وﺑﻜﻔﺎءة ﺗﺘﻼﰱ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ ﳏﺪدات وﻣﻌﻮﻗﺎت أداء ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺮءوﺳﲔ‪ ..‬وﻗﺪ ﻳﺘﻀﺎءل ﻫﺬا اﻟﻌﺪد أو‬
‫ﻳﺘﺰاﻳﺪ ﻧﺴﺒﻴﺎ‪ ،‬وإﻧﲈ أن ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ﻫﻮ ﺑﻴﺖ اﻟﻘﺼﻴﺪ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﻣﻦ اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف زﻳﺎدة أو ﻧﻘﺼﺎﻧﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻹﴍاف‪ ،‬وإﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﻠﻘﺎة ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﳌﺪﻳﺮ واﳌﺮءوﺳﲔ‪ ..‬وﻋﻠﻴﻪ ‪:‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إذا ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﻣﻊ ﻃﺎﻗﺎت وﻗﺪرات اﳌﺪﻳﺮ‬ ‫=‬

‫أو اﳌﴩف ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻘﺪرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﳌﺮوﻧﺔ‪ ،‬وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻷزﻣﺎت‪،‬‬

‫وﻋﻼج اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻹﻧﺠﺎزات‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺮاﺑﻄﻴﺔ ﻣﺆﻛﺪة ﺑﲔ ﻧﻄﺎق‬
‫اﻹﴍاف وﺑﲔ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻹﴍاﰲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة أداء اﳌﺮءوﺳﲔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إذا‪ ..‬أﺗﻴﺤﺖ ﻓﺮﺻﺔ اﻧﺴﻴﺎب اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ‬ ‫=‬

‫اﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ رﻗﺎﺑﺔ أﻋﲈﳍﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداﺋﻬﻢ ﰲ ﻓﺴﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻼﺋﻢ ﻹﺟﺮاء‬
‫ذﻟﻚ‪ ،‬وﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات ﻫﺬا اﻷداء‪.‬‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣ ً‬
‫ﻨﺎﺳﺒﺎ إذا‪ ..‬اﺗﻔﻖ ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﴩف ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﳌﺸﻜﻼت‪،‬‬ ‫=‬

‫وإدارة اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺼﺎدف اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ أداء أﻋﲈﳍﻢ‪،‬‬

‫وإدارة اﳌﻮاﻗﻒ واﳌﺘﻐﲑات اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺼﱪ‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﺘﴫﻓﺎت‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ واﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ i30 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إذا‪ ..‬ﺗﻢ إﻓﺴﺎح اﳌﺠﺎل ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﳌﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬ ‫=‬

‫اﻹﺷﺎدات واﻟﺘﻌﻠﻴﲈت ﻟﻠﻤﺮءوﺳﲔ وﺗﻔﺴﲑﻫﺎ وﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ واﻟﺘﺤﻘﻖ‬

‫ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ و ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز اﳌﺴﺘﻬﺪف ﺑﺸﺄﳖﺎ‪.‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إذا‪ ..‬أﻋﻄﻴﺖ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻜﺎﻓﺔ‪ ،‬اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮءوﺳﲔ‬ ‫=‬

‫ﻟﺘﺒﺎدل اﳊﻮار واﻟﻨﻘﺎش وﺗﻨﺎول ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻌﻤﻞ وﳑﺎرﺳﺎت اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﻘﻮد إﱃ‬
‫ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺒﺬل واﻟﻌﻄﺎء واﳌﺒﺎدأة ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺮءوﺳﲔ‪.‬‬

‫ﻳﺼﺒﺢ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ إذا‪ ..‬ﲢﻘﻘﺖ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ واﳌﺮءوﺳﲔ‬ ‫=‬

‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﲔ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﲈل واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﻠﻘﺎة ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﳌﺮءوﺳﲔ وﻣﻨﺎخ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ذاﺗﻪ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻨﻈﻢ‪ ،‬واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﳌﻌﻤﻮل ﲠﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪‬‬

‫ﺗﻀﻴﻴﻖ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف وﺗﻀﺎؤل ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ اﳋﺎﺿﻌﲔ ﻹﴍاف اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ‬
‫ﻛﺈﻃﺎر ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻣﺮﻏﻮﺑﺎ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻜﺜﲑﻳﻦ ﻣﻦ ﻗﻴﺎدات اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاﻓﻴﺔ‪ ،‬ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﺗﺰاﻳﺪا ﰲ ﻋﺪد اﳌﴩﻓﲔ وﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ زﻳﺎدة ﻋﺪد‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻹﴍاﻓﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة اﻟﺘﻲ ﻳﱰﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ إﻓﺮاز ﺑﻌﺾ اﳌﻌﻮﻗﺎت‬
‫واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﳌﻌﺎﻛﺴﺔ ﻟﻜﻔﺎءة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاف‪ ..‬ﻧﺬﻛﺮ أﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت ﻓﻴﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻧﺴﻴﺎب وﺗﺒﺎدل ﻣﺎ ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﲈت‪ ،‬وﺑﻴﺎﻧﺎت وﻣﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫=‬

‫ﺑﺎﻟﺪﻗﺔ واﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﲔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﴪﻋﺔ واﻟﺜﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ..‬ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ واﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﺎﻗﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ إﻻ إذا ﺗﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﲆ ﻫﻴﺌﺔ‬
‫ﻣﻨﺸﻮرات دورﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﳍﺎ وإﺗﺎﺣﺘﻬﺎ ﻟﻜﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻻ ﲢﻘﻖ‬

‫‪ i31 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺟﺪواﻫﺎ ﰲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال ﺣﺮﺻﺎ ﻋﲆ ﲢﻘﻴﻖ ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻧﺴﻴﺎب اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﳛﺘﻮﳞﺎ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺎت إدﺧﺎل اﻟﺘﻄﻮﻳﺮات واﻟﺘﻌﺪﻳﻼت ﻋﲆ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ‬ ‫=‬

‫ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﴍاﻓﻴﺔ ﺑﲈ ﻳﺮوﻧﻪ ﻣﻦ ﺗﺼﻮرات وآراء‬

‫ﻣﻘﱰﺣﺔ ﺑﺸﺄن اﻟﺘﻄﻮﻳﺮات اﳌﻨﺘﻈﺮة‪ ،‬وﺗﺼﺤﻴﺢ ﻣﺴﺎرات اﻷداء وﻋﻼج ﻣﺸﻜﻼﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎ‬
‫ﻳﻘﺘﻀﻴﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﺮاق اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ واﳉﻬﺪ‪ ،‬ورﺑﲈ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أﻳﻀﺎ‪.‬‬

‫إﻋﺎﻗﺔ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت وﺗﺪاوﳍﺎ ﺑﲔ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻷﻗﺴﺎم اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳍﻴﻜﻞ‬ ‫=‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺪد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﲤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼﻫﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ‬
‫اﻧﺘﻘﺎﳍﺎ إﱃ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﻘﺼﻮدة‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺐ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺗﺄﺧﲑ ﻗﺪ ﻳﻔﻘﺪ ﻫﺬه‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺻﻼﺣﻴﺘﻬﺎ أو أﳘﻴﺘﻬﺎ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﲣﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻧﺘﻴﺠﺔ وﺻﻮﳍﺎ ﰲ ﻏﲑ‬
‫وﻗﺘﻬﺎ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎﻇﻢ أرﻗﺎم اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاﻓﻴﺔ‪ ..‬ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻣﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺰاﻳﺪ‬ ‫=‬

‫أﻋﺪاد اﳌﴩﻓﲔ وﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﲢﻤﻞ اﳌﻨﺸﺄة أﻋﺒﺎء ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻋﲆ ﻫﻴﺌﺔ أﺟﻮر‬
‫وﻣﻜﺎﻓﺂت ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻌﺎوﻧﺔ ﻷداء اﻷﻋﲈل اﻹﴍاﻓﻴﺔ ﻛﺈﻋﺪاد اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ واﳌﺬﻛﺮات‪،‬‬
‫واﻟﻨﴩات‪ ،‬وإﺟﺮاء اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻟﻄﺮح اﻟﺘﻌﻠﻴﲈت واﻹرﺷﺎدات‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻹﴍاﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺰاﻳﺪ أرﻗﺎﻣﻬﺎ ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ أﻋﺪاد اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫وﻃﺒﻘﺎت اﳌﴩﻓﲔ‪.‬‬

‫ﺗﺮاﺟﻊ ﻓﺮﺻﺔ ﲢﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﳌﺒﺎﴍة ﺑﲔ اﳌﴩﻓﲔ وﺑﲔ ﻃﺒﻘﺔ اﻹدارة‬ ‫=‬

‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ووﺣﺪات ﺻﻨﻊ واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻹﻳﺼﺎل ﻣﺎ ﻳﺮوﻧﻪ ﻣﻦ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ‪ ،‬وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‬
‫آراﺋﻬﻢ ﺑﺼﻮرة واﺿﺤﺔ وأﻛﺜﺮ دﻗﺔ‪ ،‬ﳑﺎ ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺳﻠﺒﺎ ﻋﲆ ﺑﻨﺎء وﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﺨﺼﻴﺔ‬
‫اﳌﴩﻓﲔ‪ ،‬واﻫﺘﺰاز ﺛﻘﺘﻬﻢ ﻓﻴﲈ ﻳﺒﺎﴍوﻧﻪ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم‪ ،‬إﻻ إذا ﺳﻤﻌﺖ أﺻﻮاﲥﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫‪ i32 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫وﺳﻴﻂ ﻧﺸﻂ ﻟﺪﻳﻪ ﻗﺪرات إﺣﺪاث اﻷﺛﺮ اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وإﻳﺼﺎل اﻗﱰاﺣﺎﲥﻢ وآراﺋﻬﻢ‬
‫ﻟﻘﻴﺎدات اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺒﺎﻳﻦ واﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﲈل‪ ،‬وﺗﻌﺪد اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫=‬

‫اﳌﻜﻠﻔﲔ ﲠﺎ‪ ،‬ﳌﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ ﻛﺒﲑﻳﻦ ﰲ اﻹﴍاف ﻋﻠﻴﻬﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬
‫أداﺋﻬﻢ‪ ..‬واﻟﻌﻜﺲ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺗﻔﺎق ﺑﲔ اﻷﻋﲈل واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﺒﺎﴍوﳖﺎ واﺳﺘﻘﺮارﻫﺎ واﺗﺼﺎﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻤﻄﻴﺔ واﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ ﰲ اﻷداء ودون ﺗﻐﲑ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻀﺎؤل اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺘﺎح ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ اﳌﻮﺟﻪ ﻟﻺﴍاف ﻋﲆ‬ ‫=‬

‫اﳌﺮءوﺳﲔ ﺑﺠﺎﻧﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﺧﺮى‪ ..‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺨﺼﺺ ﻟﻺﴍاف ﻋﲆ اﳌﺮءوﺳﲔ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﺳﺘﻘﺮار ﻣﻬﺎم وأﻋﲈل اﳌﺮءوﺳﲔ واﺣﺘﲈل ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ‬ ‫=‬

‫ﻟﻠﺘﻐﻴﲑ و اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻀﺒﻂ ﻣﺴﺎرات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاﻓﻴﺔ وﻣﻘﺎﺑﻠﺔ أﻳﺔ ﺗﻐﲑات‬
‫ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻷﻋﲈل و اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻞ ﺗﺒﻌﺎﲥﺎ اﳌﺮءوﺳﲔ‪ ..‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬
‫اﺳﺘﻘﺮار ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺛﺒﺎت اﳌﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮاﺿﻊ ﺧﱪاﲥﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺪاﺛﺔ ﻋﻬﺪﻫﻢ ﺑﻤﺒﺎﴍة‬ ‫=‬

‫أﻋﲈل و ﻧﺸﺎﻃﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻮﳖﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺣﺎﺟﺘﻬﻢ إﱃ اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﳉﻬﻮد‬

‫اﻹﴍاﻓﻴﺔ وإرﺷﺎدﻫﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداﺋﻬﻢ ﻟﺘﺼﺤﻴﺢ ﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﻦ‬
‫أﺧﻄﺎء‪ ..‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﲤﺘﻌﻬﻢ ﺑﺨﱪات وﻇﻴﻔﻴﺔ وﻗﺪرات‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻷداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﲥﻢ دون أﺧﻄﺎء ﺗﺬﻛﺮ‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻌﻪ اﳌﴩف‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﳌﺮءوﺳﻴﻪ ﻻﲣﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات ﻣﻊ ﲢﻤﻠﻪ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ وإﻧﺎﺑﺔ ﻏﲑه ﻣﻦ اﳌﺮءوﺳﲔ ﻷداﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ i33 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻞ ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﺗﺒﺎت وأﺟﻮر اﳌﴩﻓﲔ ﲤﺜﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﺿﺌﻴﻠﺔ‬ ‫=‬

‫ﻧﺴﺒﻴﺎ ﻣﻦ إﲨﺎﱃ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﻨﺸﺄة‪ ..‬وﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻳﺰداد ﻋﺪد اﳌﺮءوﺳﲔ‬
‫وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﲤﺜﻴﻞ ﻣﺮﺗﺒﺎت اﳌﴩﻓﲔ ﻧﺴﺒﺔ ﻛﺒﲑة ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ i34 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫‪‬‬

‫‪‬‬

‫ﳑﺎرﺳﺎت اﻷﻋﲈل اﻹدارﻳﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ ﻫﻴﺎﻛﻠﻬﺎ وﻣﺴﺎراﲥﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫واﳌﺮاﻛﺰ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إﻧﲈ ﻳﺄﰐ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﳌﺤﺪدة واﳌﻮزﻋﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻄﺒﻘﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻹﴍاﻓﻴﺔ واﲣﺎذ اﻟﺘﴫﻓﺎت واﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﳖﺎ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﺄﻫﺪاف‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻨﺸﺄة ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﳌﻨﺸﺄة ﻧﻈﺎم‬
‫ﺗﺘﻜﺎﻣﻞ ﻋﻨﺎﴏه وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫اﻣﺘﻼك ﻗﻮة اﻟﺘﺄﺛﲑ أو إﻋﻄﺎء اﻷواﻣﺮ وﻗﻴﺎدة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻊ ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺄﳖﻢ‪Authority‬‬ ‫=‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﺳﻴﻔﻌﻠﻮن ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻲ أﺣﺪ أوﺟﻪ اﳋﻄﻮط اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﴩوﻋﻴﺔ ﻗﻴﺎدة ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫=‬

‫واﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴﲈت واﻹرﺷﺎدات‪ ،‬واﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﻠﺰﻣﺔ واﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ‬

‫ﺗﴫﻓﺎﲥﻢ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻷداء اﳌﺤﺪدة واﳌﻜﻠﻔﲔ ﲠﺎ‪ ..‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ وﺟﻪ آﺧﺮ‬
‫ﻫﻮ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﻗﺒﻮل ﰲ ﺻﻮرة ﻣﻠﺰﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﲨﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ أو اﳌﺮءوﺳﲔ ﺑﺘﺤﻤﻞ‬ ‫=‬

‫أﻋﺒﺎء وﻣﻬﺎم أداء اﻷﻋﲈل اﳌﻮﻛﻮﻟﺔ إﻟﻴﻬﻢ وﻓﻘﺎ ﳋﺮﻳﻄﺔ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺎﻷﻫﺪاف‬
‫اﳌﻨﺘﻈﺮة واﳌﺤﺪدة‪ ..‬واﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺎﳌﺴﺎءﻟﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ أداء أﻋﲈﳍﻢ وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺸﻮﲠﺎ ﻣﻦ‬
‫أﺧﻄﺎء أو اﻧﺤﺮاﻓﺎت ﰲ ﻏﲑ ﺻﺎﻟﺢ اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪i35 p‬‬
‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺟﻬﺎن ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﺣﺪة ﺗﻨﺸﺄ ﰲ ﻇﻠﻬﺎ ﺣﺪود اﳌﻬﺎم واﻷﻋﲈل‬ ‫=‬

‫اﳌﻮزﻋﺔ ﻋﲆ اﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬وﻣﺮاﻛﺰ إﺻﺪار اﻷواﻣﺮ واﻟﻘﺮارات ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻷﻫﺪاف‬

‫اﳌﺤﺪدة ﺑﺸﺄﳖﺎ‪ ..‬ﺣﻴﺚ أن ﺳﻠﻄﺔ ﻻ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﲤﺜﻞ ﴐﺑﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫واﻟﻨﻔﻮذ ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮل‪ ،‬وﻋﲆ اﳉﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺟﻮﻓﺎء دون ﺳﻠﻄﺔ واﺿﺤﺔ ﲤﺜﻞ‬
‫ﺗﺮاﺟﻌﺎ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء ﻟﻐﻴﺎب اﳊﻖ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻳﺘﺒﺎدﻻن ﻣﻮاﻗﻊ ﺧﻄﻮط اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺄﺗﻰ اﻷواﻣﺮ ﻣﻦ ﻣﺮاﻛﺰ‬ ‫=‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ اﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﲈ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻗﺒﻮل واﻟﺘﺰام ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ و ﻣﴩﻓﻴﻬﻢ‪ ..‬وإﻧﲈ ﰲ ﺻﻮرة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴﺔ ﻷداء اﳌﻬﺎم‬
‫واﻷﻋﲈل ﺑﲈ ﳚﺐ أن ﻳﻜﻮن‪.‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺒﺎﴍة ﺳﻠﻄﺎت أداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل ﻧﻴﺎﺑﺔ‬ ‫=‬

‫ﻋﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬ﻣﻊ اﺣﺘﻔﺎظ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﻦ أداء ﺗﻠﻚ اﻷﻋﲈل‪ ..‬أي أن‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻏﲑ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ وإﻻ ﺗﻀﺎرﺑﺖ ﺑﺮاﻣﺞ اﻷداء وﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻮاﻃﻦ اﳋﻠﻞ واﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻨﻪ‪.‬‬

‫ﳚﻤﻊ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ‪ ..‬ﺑﻤﻌﻨﻰ ﺗﺰاﻳﺪ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﲤﻨﺢ‬ ‫=‬

‫ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﻣﺒﺎﴍة ﻗﻴﺎدة ﻗﻄﺎﻋﺎت اﳌﺮءوﺳﲔ واﲣﺎذ ﺑﻌﺾ اﻟﻘﺮارات اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺈدارة‬
‫ﳌﺴﺎﺣﺎت ﺗﴫﻓﺎﺗﻪ اﳌﺤﺪدة‪ ،‬ﺗﺰﻳﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت‬ ‫ﺷﺌﻮن اﳌﻨﺸﺄة وﻓﻘﺎ‬
‫واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻣﻨﺤﻬﺎ ﻟﻪ‪ ..‬وﻋﲆ اﳉﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ إن ﺗﺰاﻳﺪ‬
‫اﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﻠﻘﺎة ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻳﺼﺎﺣﺒﻪ زﻳﺎدة ﰲ ﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻣﻦ ﻣﻼﻣﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻳﺘﻀﺢ أن ﻫﻨﺎك‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﱪز دﻻﻟﺘﻬﺎ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس اﻷداء وﺗﻘﻴﻴﻢ‬

‫‪ i36 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺠﺎز اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮل ﻣﺴﺎءﻟﺔ اﻟﺸﺨﺺ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺠﺎز‬

‫أﻋﲈﻟﻪ ﰲ ﻇﻞ ﺣﺮﻣﺎﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻘﺪر اﻟﻜﺎﰲ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺤﻖ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
‫اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﳌﻬﺎم واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﻮﻛﻮﻟﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬أﻳﻀﺎ ﻣﻦ ﻏﲑ اﳌﻘﺒﻮل ﻋﺪم ﻣﺴﺎءﻟﺔ أﺻﺤﺎب‬
‫اﳊﻖ ﰲ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﲈت ﺑﲈ ﻟﺪﳞﻢ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺎت واﺳﻌﺔ ﻋﻦ إﻧﺠﺎزاﲥﻢ‬
‫وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪ ..‬أي أن اﻟﺴﻠﻄﺔ و اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻳﺘﻌﲔ أن ﻳﺄﺗﻴﺎن ﻋﲆ ﻫﻴﺌﺔ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻜﺎﻓﺆ ﺑﲔ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻨﻬﲈ ﻟﻠﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ أداء أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻮ اﻧﺘﻘﺎل ﺳﻠﻄﺔ أداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم ﻣﻦ اﳌﴩﻓﲔ واﻟﻘﺎدة إﱃ‬
‫اﳌﻌﺎوﻧﲔ واﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰﻣﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﲣﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺼﻮﻳﺐ ﻫﺬا اﻷداء‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺰدوﺟﺔ ﺗﺘﻢ ﰲ إﻃﺎر ﺛﻨﺎﺋﻲ ﺑﲔ اﳌﴩف واﳌﺮءوﺳﲔ‪ ،‬ﻳﻨﺎل‬
‫ﰲ ﻇﻠﻬﺎ أﺣﺪ اﳌﺮءوﺳﲔ ﺑﻌﺾ ﺳﻠﻄﺎت اﳌﴩف‪ ،‬واﳊﻖ ﰲ أداء ﺑﻌﺾ أﻋﲈﻟﻪ اﳌﺤﺪدة ﻣﻊ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻫﺬا اﻷداء واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻜﻠﻴﻔﺎﺗﻪ وإﻧﺠﺎزﻫﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺨﻄﻮط اﳌﺤﺪدة‬
‫ﺑﺸﺄﳖﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﻼ ﺷﻚ ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫وﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻮزﻳﻊ اﻷدوار ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة ﳌﺎ ﻳﻔﺮزه ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﻓﺮص اﺳﺘﺜﲈر اﳉﻬﻮد‬
‫واﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ..‬وﻓﻘﺎ ﳌﺎ ﺗﻈﻬﺮه اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻗﻨﺎة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ذات أﺛﺮ ﺑﺎﻟﻎ اﻷﳘﻴﺔ ﻻﺳﺘﻜﲈل ﺑﺮاﻣﺞ اﻷداء وإﻧﺠﺎز‬ ‫=‬

‫اﳌﻬﺎم‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮﺻﺔ أﻓﻀﻞ ﻟﻠﺮﺋﻴﺲ ﳌﺒﺎﴍة أﻋﺒﺎء ﺣﻘﻴﺒﺘﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬

‫‪ i37 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ‪ ،‬واﻹﴍاﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ......‬وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﺑﴚء ﻣﻦ‬

‫اﻟﱰﻛﻴﺰ وﺣﺴﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻛﻮﻧﻪ ﻓﺮﺻﺔ ﻳﺘﻴﺢ ﻣﺘﺴﻌﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻹﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎم اﻟﺮؤﺳﺎء واﳌﺴﺌﻮﻟﲔ‬ ‫=‬

‫ً‬
‫ﻣﻨﺎﺧﺎ ﺻﺤﻴﺎ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ وﺗﻮﻃﻴﺪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻻ ﻳﻤﺜﻞ ﳖﺎﻳﺔ اﳌﻄﺎف‪ ،‬وإﻧﲈ ﳞﻴﺊ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﻮاﺻﻠﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻊ اﳌﺮءوﺳﲔ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﻟﻴﻬﻢ ﺳﻠﻄﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﲈل‬
‫اﳌﻜﻠﻔﲔ ﺑﺄداﺋﻬﺎ ﻧﻴﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﻣﴩﻓﻴﻬﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻃﺎﻗﺎﲥﻢ وﻗﺪراﲥﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻤﺜﻞ ﻃﻮق اﻟﻨﺠﺎة ﰲ ﻛﺜﲑ ﻣﻦ ﺣﺎﻻت اﻻﺧﺘﻨﺎق اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺿﻐﻂ إدارة‬ ‫=‬

‫اﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻤﻔﺮده‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﻔﺴﺢ اﳌﺠﺎل ﻟﺪﳞﻢ ﻹﺛﺒﺎت ذاﲥﻢ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺧﱪاﲥﻢ‪،‬‬ ‫=‬

‫وﺗﺄﻛﻴﺪ ﻗﺪراﲥﻢ ﻋﲆ إدارة ﺳﻠﻄﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﴫﻓﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺸﺄن اﻷﻋﺒﺎء‬
‫واﻷﻋﲈل اﳌﻮﻛﻠﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وإﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﱰﻗﻲ ﺑﺸﺄﳖﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ وإﻳﻀﺎح وﺗﻔﺴﲑ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﳌﻬﺎم وأﻋﺒﺎء اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﻟﻠﻤﺮءوﺳﲔ‬ ‫=‬

‫وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻹﻛﺴﺎﲠﻢ ﻣﻬﺎرات وﻛﻴﻔﻴﺎت أداء اﻷﻋﲈل اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻳﻤﺜﻞ ﺳﻠﻮﻛﺎ‬
‫ﺟﻮﻫﺮﻳﺎ ورﺷﻴﺪا ﻟﻺدارة واﺳﺘﺜﲈر وﻗﺖ اﻟﺮﺋﻴﺲ وﲡﻨﺐ ﻫﺪره أو ﺿﻴﺎﻋﻪ ﰲ ﻣﺒﺎﴍة‬
‫أﻋﲈل وﻓﺮﻋﻴﺎت ﻧﺸﺎﻃﻴﺔ ﺗﻌﻮق إﻧﺠﺎز اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل واﳌﺠﺎﻻت اﳌﺤﺪدة‬ ‫=‬

‫ﳛﻘﻖ ﻣﻴﺰة اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ أداء اﻷﻋﲈل واﻧﺴﻴﺎب اﻟﻘﺮارات دون ﺗﻌﺜﺮ أو اﺿﻄﺮاب ﰲ‬
‫ﺣﺎﻻت اﻧﺸﻐﺎل اﳌﴩﻓﲔ أو ﻋﺪم ﺗﻮاﺟﺪﻫﻢ ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ‬
‫دﻋﻢ اﳉﻮاﻧﺐ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻤﺮءوﺳﲔ وﺣﻔﺰﻫﻢ ﻷداء أﻋﲈﳍﻢ اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ i38 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫‪‬‬
‫ﲢﻘﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎت ﻗﺮارات ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﺗﺄﻛﻴﺪ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‬
‫ﻛﺘﴫف ﺣﻴﻮي ﰲ إدارة اﻷﻋﲈل وﺗﻔﻌﻴﻞ اﻟﺪور اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة‪ ..‬ﻟﻪ ﻣﻦ اﳌﻼﻣﺢ واﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﲢﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت اﳌﻨﺘﻈﺮة ﻟﻠﺘﻔﻮﻳﺾ‪..‬‬
‫ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻧﻤﻂ اﻷﻋﲈل اﻟﺮوﺗﻴﻨﻴﺔ‬ ‫=‬

‫اﳌﺘﻜﺮرة‪ ،‬أو اﻷﻗﻞ أﳘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻹداري واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻠﻪ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪،‬‬
‫وﰱ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﲢﺮك ﻃﺎﻗﺎت اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻫﺘﲈﻣﺎﲥﻢ وﻣﻬﺎراﲥﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﻧﻤﻂ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﴣ ﳑﺎرﺳﺎﲥﺎ ﺗﺪرﻳﺐ اﳌﺮءوﺳﲔ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ‬
‫ﻗﺪراﲥﻢ ﻋﲆ اﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت أداﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺗﺄﻛﻴﺪا ﻟﺘﺼﻮﻳﺐ اﳉﺰﺋﻴﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﳏﺘﻮاﻫﺎ ﻣﻦ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‪،‬‬ ‫=‬

‫ﻳﺘﻢ ﲢﺪﻳﺪ اﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻈﻞ ﺳﻠﻄﺎﲥﺎ ﻟﺪى اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ذات ﺧﺼﺎﺋﺺ‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻛﺄﻋﲈل اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬ورﻗﺎﺑﺔ اﻷداء‪ ،‬وﺣﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﲔ‪ ،‬وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺗﻜﻮﻳﻨﻬﻢ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻗﺪراﲥﻢ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ..‬وﻏﲑﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أداﺋﻬﺎ ﺑﴚء ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‬ ‫=‬

‫واﻟﻮﺿﻮح ﻳﻔﺼﺢ ﻋﻦ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﳌﺒﺎﴍة ﺗﻠﻚ اﻷﻋﲈل‬

‫وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﺎﲥﺎ‪ ،‬وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺪﻋﻴﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻬﺰة ﻣﻌﺎوﻧﺔ ﺗﺴﺎﻧﺪ ﰲ اﺳﺘﻜﲈل‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﳍﺬه اﻷﻋﲈل‪.‬‬

‫دراﺳﺔ وﲢﻠﻴﻞ ﺗﻮﻗﻌﺎت واﺣﺘﲈﻻت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻔﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻠﻞ أو‬ ‫=‬

‫ﻗﺼﻮر ﰲ أداء اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻷداﺋﻬﺎ‪ ،‬وﳐﺎﻃﺮ وﲥﺪﻳﺪات‬
‫ﻫﺬا اﳋﻠﻞ‪ ،‬و ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻫﺬه اﻷﻋﲈل وواﺟﺒﺎﲥﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺎﺣﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻻﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺑﲈ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺨﺎﻃﺮ واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ واﲣﺎذ‬

‫‪ i39 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﻗﺮار اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻟﻸﻋﲈل اﻷﻛﺜﺮ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬ﲢﺪﻳﺪ ﺻﻼﺣﻴﺎت اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ‬
‫إﻧﺎﺑﺘﻬﻢ وﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ أداء ﺑﻌﺾ اﳌﻬﺎم وﻓﻘﺎ ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت وﻗﺪرات وﻣﻬﺎرات ﻣﺒﺎﴍة‬
‫اﻷﻋﲈل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺮاد ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‪ ،‬وﻧﻤﻂ وﺣﺪود اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت دﻗﺔ وﻛﻔﺎءة ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﲈل اﳌﺤﺪدة‪ ،‬ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﲢﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﻘﺪرات واﲡﺎﻫﺎت اﳌﺴﺎﻧﺪة اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻇﺮوف أداﺋﻬﻢ ﻛﺈﺟﺎﺑﺔ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎرات‪،‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات‪ ،‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﲢﻔﻴﺰ واﺳﺘﺜﺎرة اﻻﻫﺘﲈﻣﺎت‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ‪،‬‬
‫وﺑﲈ ﻳﻤﺜﻞ ﺣﻔﺰا ﻣﻮﺟﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻘﺪرات واﳋﱪات ﻟﻠﻤﺮءوﺳﲔ‪ ،‬واﻹﻧﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻐﲑ ﰲ أداء ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻮﻧﻪ وﻳﺴﺘﻬﻮﳞﻢ ﻣﻦ أﻋﲈل وﻧﺸﺎﻃﺎت ﺟﺎذﺑﺔ ﳍﻢ‪.‬‬

‫ﻃﺮح ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ ﻣﺒﺎﴍة اﳌﻬﺎم واﻷﻋﲈل اﳌﻔﻮﺿﺔ ﻋﲆ اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ‬ ‫=‬

‫ﻹدارة ﺳﻠﻄﺎﲥﺎ‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‪ ،‬واﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم‬
‫وﳎﺎﻻﲥﺎ وﺣﺪودﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺠﺎز اﳌﺮﻏﻮﺑﺔ وإﺣﺎﻃﺘﻬﻢ ﺑﺎﳉﻬﻮد واﻟﱪاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻃﺎﻗﺎﲥﻢ ﻧﺤﻮ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻮﻓﺎء‬
‫ﺑﺎﻹﺳﺘﻬﺪاﻓﺎت اﳌﺨﻄﻄﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺘﺰام اﻟﺸﺨﺺ ﺑﺎﻟﻮﻓﺎء ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎء اﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻪ‪ ،‬وأداء‬ ‫=‬

‫ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﺤﺪود واﻟﺼﻴﺎﻏﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﺑﺸﺄﳖﺎ دون إﺟﺒﺎر أو ﺿﻐﻂ‪ ،‬وإﻧﲈ ﺑﺪاﻓﻊ‬
‫ورﻏﺒﺔ داﺧﻠﻴﺔ ﺗﺒﻌﺜﻪ ﻟﻘﺒﻮل ﻫﺬا اﻻﻟﺘﺰام وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﻬﺎﻣﻪ ﺑﲈ ﻳﺴﺘﺸﻌﺮه ﻣﻦ أﳘﻴﺔ ﻫﺬه اﳌﻬﺎم‬
‫واﻧﺘﻘﺎل ﺳﻠﻄﺔ اﲣﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺘﺼﻠﺔ ﲠﺎ إﻟﻴﻪ‪ ،‬ﻛﻘﻮة ﺣﺎﻓﺰة ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮده وﲢﺮﻳﻚ‬
‫ﻃﺎﻗﺎﺗﻪ ﻹﻧﺠﺎز أﻋﲈل ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﺟﺪارﺗﻪ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺜﻖ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﺮ رؤﺳﺎؤه‬
‫ﳍﺎ‪ ،‬وﻳﻔﺨﺮ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄداء اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻌﻬﺎ وﻧﺠﺎح ﻗﺮارات ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫اﳋﺎﺻﺔ ﲠﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻗﻴﺎس أداء اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺒﺎﴍة اﻷﻋﲈل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬ ‫=‬

‫إﻟﻴﻬﻢ ﰲ ﺿﻮء ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻳﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻟﻀﺒﻂ ﺳﲑ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﳌﺤﺪد واﻟﺬي‬

‫‪ i40 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫ﺳﺒﻖ إﻳﻀﺎﺣﻪ وﺗﻔﺴﲑ ﻛﺎﻓﺔ ﺟﻮاﻧﺒﻪ‪ ،‬وﺑﲈ ﻳﻜﻔﻞ ﻗﻴﺎس اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﰲ اﻷداء‪،‬‬
‫وﳐﺮﺟﺎت اﻷداء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻸداء وﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﳍﺪر واﻻﺳﺘﺜﲈر ‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺴﲑ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻷداء‬
‫اﳌﺤﺪدة‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ اﳊﺎﺟﺔ ﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﻨﺼﺢ واﳌﺸﻮرة‪ ،‬وﻋﻼج اﻷﺧﻄﺎء ﺣﺮﺻﺎ ﻋﲆ‬
‫اﺳﺘﻤﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺠﺎز ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﺑﻌﺚ اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﳌﺮءوﺳﲔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ واﻟﺘﺸﺠﻴﻊ ﻋﲆ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ وﺗﻨﺎﻣﻲ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺘﻌﻠﻢ وﺗﻼﰱ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺑﺄن اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﻤﺜﻞ ﻧﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﺎدأة اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﲣﺎذ‬ ‫=‬

‫اﻟﻘﺮارات اﻟﺼﺎﺋﺒﺔ‪ ،‬وﺟﺮأة ﻟﺘﺤﻤﻞ ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺤﺴﻮﺑﺔ ﺑﺎﻧﺘﻘﺎل ﺑﻌﻀﺎ ﻣﻦ اﳌﻬﺎم‬
‫واﻷﻋﲈل إﱃ ﺷﺨﺺ آﺧﺮ ﻣﻊ إدراك أن اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ وإﻧﺠﺎزات ﺗﻠﻚ‬
‫اﳌﻬﺎم اﳌﻔﻮﺿﺔ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺲ أو اﳌﴩف ﺻﻔﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﺗﻔﻮﻳﺾ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﻌﻔﻰ ﻣﻦ ﲢﻤﻞ اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﺘﻌﲔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ رﻏﺒﺔ‬
‫وﻗﺪرة اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻋﲆ ﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎء ﻣﺒﺎﴍة اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﳍﻢ وﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ ﻫﺬه اﻷﻋﲈل‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫رﻏﻢ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻴﺤﻬﺎ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﲥﻴﺌﺔ ﻇﺮوف أﻓﻀﻞ ﳌﺴﺌﻮﱄ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻹداري ﰲ أداء اﳌﻬﺎم اﻷﻛﺜﺮ أﳘﻴﺔ وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ...‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ اﳌﻮاﻧﻊ أو‬
‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﲢﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ أو اﳌﴩﻓﲔ‪ ،‬أو ﻋﲆ‬
‫اﻷﻗﻞ اﻟﺘﺨﻮف واﻟﱰاﺟﻊ ﻣﻦ اﲣﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ ،...‬ﻧﺬﻛﺮ أﳘﻬﺎ ﻓﻴﲈ ﻳﲇ ‪:‬‬

‫إﺣﺴﺎس اﳌﺪﻳﺮ أو اﳌﴩف ﺑﺄﻧﻪ ﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﺎدر ﻋﲆ أداء اﻷﻋﲈل وإﻧﺠﺎز‬ ‫=‬

‫اﳌﻬﺎم ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮب‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﻘﻠﺺ ﻓﺮص اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻷﻋﲈل وﺳﻠﻄﺔ إﻧﺠﺎز واﺳﺘﻜﲈل اﳌﻬﺎم ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﺮءوﺳﲔ‪.‬‬

‫‪ i41 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺮﻏﺒﺔ اﳌﺘﻮﻃﻨﺔ ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻛﺎﻓﺔ أﻋﲈل وﻣﺒﺎﴍة ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻪ‬ ‫=‬

‫وﺳﻠﻄﺎﺗﻪ ﺑﻨﻔﺴﻪ دون إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ‬
‫ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ أداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬ﺣﺮﺻﺎ ﻋﲆ اﺳﺘﺜﲈر اﻟﻮﻗﺖ وإدارة ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻷداء اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ إدارﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﲢﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ‬ ‫=‬

‫واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬وﳎﺎﻻت وأﻧﲈط اﻷداء اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻌﻬﺎ ﲢﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻈﻞ ﺳﻠﻄﺔ ﻣﺒﺎﴍﲥﺎ ﻟﺪى اﻟﺮﺋﻴﺲ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪى اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﻌﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻗﺪرات اﳌﺮءوﺳﲔ ﻷداء اﳌﻬﺎم‬ ‫=‬

‫واﻷﻋﲈل اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬رﺑﲈ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺎﺷﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻬﻢ وﺗﺪﻧﻰ‬
‫ﻣﻌﺪﻻت إﻧﺠﺎزاﲥﻢ‪ ،‬أو اﻟﺘﻮﻗﻊ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﳌﺴﺘﻮى أداء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻋﺪم وﻓﺎﺋﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺰاﻣﺎت وواﺟﺒﺎت اﻷﻋﲈل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻔﻮﺿﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺒﻨﻰ اﳌﺪﻳﺮ أو اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﰲ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻷداء ﺑﻴﻨﺔ وﺑﲔ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي‬ ‫=‬

‫ً‬
‫ﻋﺘﻘﺎدا وﺗﻄﻠﻌﺎ ﻟﺘﻤﻴﺰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻹﻧﺠﺎزات‬‫ﺳﺘﻔﻮض إﻟﻴﻪ ﺳﻠﻄﺔ أداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل ا‬
‫اﳌﻔﱰض ﲢﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ..‬وﰱ ﻇﻞ ﺗﻌﺬر ﺗﻮاﻓﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺒﴩى ﻟﺘﻜﻠﻴﻔﻪ ﻋﻨﺪ اﳊﺎﺟﺔ‬
‫ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل اﻟﺘﻲ ﻳﺮى اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻌﺬر أو ﺗﻨﻌﺪم ﻣﻌﻬﺎ ﻓﺮص‬
‫ﺗﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺔ اﻷﻋﲈل وإﻧﺎﺑﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ ﺣﺠﻢ اﻷﻋﲈل واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﻔﻮﻳﻀﻬﺎ واﻹﻟﻘﺎء ﺑﺄﻋﺒﺎء إﻧﺠﺎز ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‬ ‫=‬

‫اﳌﺘﺰاﻳﺪة ﻋﲆ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﳑﺎ ﻳﺼﻌﺐ ﻣﻌﻪ ﲢﻘﻴﻖ اﻹﻧﺠﺎزات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ‬
‫اﻟﻘﺪرات واﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء ﻫﺬه اﻷﻋﲈل وإﺣﺪاث اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﳉﺰﺋﻴﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ و ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ اﳌﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﻳﺴﺊ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ وﳛﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻧﺠﺎﺣﺎﺗﻪ‪ ،‬ﻛﲈ‬
‫ﻳﺴﺊ ﻋﺪم اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ذاﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ i42 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﺒﺎﻋﺪ واﻟﺘﻨﺎﻓﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﲔ اﻷﻋﲈل واﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إﻓﺮازﻫﺎ ﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺳﻠﻄﺎﲥﺎ‬ ‫=‬

‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﲔ‪ ،‬وﺑﲔ اﻫﺘﲈﻣﺎﲥﻢ وﻣﻴﻮﳍﻢ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﲥﻢ وﻗﺪراﲥﻢ ﰲ ﳎﺎﻻت وأﻧﲈط‬

‫ﻋﻤﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ ﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎءﻫﺎ وﺑﲈ ﻳﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﲥﻢ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ‬
‫ﺛﻘﺘﻬﻢ ﰲ إﻧﺠﺎزاﲥﻢ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﳌﺤﺪد ﳍﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﳚﺴﺪﻫﺎ اﳍﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺎﳌﻨﺸﺄة ﺗﻮﺿﺢ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ‬
‫واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﲣﺼﻴﺼﻬﺎ ﻟﻺدارات واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫أﻧﲈط ﻟﻠﺴﻠﻄﺔ ﺗﺄﺧﺬ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﺮأﺳﻴﺔ ﺧﻄﻮط اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﲔ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬وﺑﲔ‬

‫ﻣﺮءوﺳﻴﻪ اﳌﺒﺎﴍﻳﻦ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ اﳌﻜﻔﻮﻟﺔ ﻟﻪ ﻹﺻﺪار اﻷواﻣﺮ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﲈت ﻟﻠﻤﺮءوﺳﲔ‬
‫ﻣﺒﺎﴍة وإﻟﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬وﺗﺄﺗﻰ ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﺘﺪرج وﻣﺘﺴﻠﺴﻞ ﻣﻦ اﻟﺮﺋﻴﺲ إﱃ‬
‫اﳌﺮءوس‪ ،‬وﻣﻦ أﻋﲆ إﱃ أﺳﻔﻞ وﺑﲈ ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻀﻤﻬﺎ اﳍﻴﻜﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬‬

‫ﲤﺜﻞ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ أو اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺧﻄﻮط اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﲔ ﻫﻴﺌﺔ اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ‬

‫اﻟﻔﻨﻴﲔ وﺑﲔ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻠﻘﻮن ﻣﺴﺎﻧﺪاﲥﻢ ﰲ ﺻﻮرة اﻗﱰاﺣﺎت أو آراء أو ﺗﻮﺻﻴﺎت‬
‫ﻏﲑ ﻣﻠﺰﻣﺔ أو واﺟﺒﺔ اﻟﻨﻔﺎذ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻹدارات اﳌﻌﻨﻴﺔ ﲠﺎ‪ ،‬إﻻ ﺑﻌﺪ ﻓﺤﺼﻬﺎ وﲢﻠﻴﻠﻬﺎ‬
‫وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف اﳌﺤﺪدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﳌﺒﺎﴍ ﺻﺎﺣﺐ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو اﻟﺮأﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ i43 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬
 ‫ﻣﻬﺎرات إﻋﺪاد اﳍﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫وﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﱪات اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ اﻟﻔﻨﻴﲔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ ﲣﺼﺼﺎﲥﻢ اﳋﺒﲑة ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ‬

‫اﻟﻌﻮن واﳌﺸﻮرة ﰲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ إﺳﻨﺎدﻫﺎ إﻟﻴﻬﻢ‪ ...‬ﺧﺎﺻﺔ ﰲ ﻇﻞ ﺗﻀﺨﻢ أﻋﺒﺎء‬
‫اﻹدارات واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﺣﺠﻢ اﳌﻨﺸﺄة وﺗﺸﻌﺐ ﳎﺎﻻت وﺗﻨﺎوﻻت ﺻﻨﻊ‬
‫واﲣﺎذ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ ﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﻮاﻛﺐ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ وﻣﺘﻐﲑاﲥﺎ‬
‫اﳌﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﻄﻮر ﰲ أﻧﲈط وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻷداء ﺗﺘﺰاﻳﺪ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻗﻴﺎدات‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري ﺑﲈ ﻳﺘﺨﻄﻰ ﻗﺪراﲥﻢ وﻃﺎﻗﺎﲥﻢ‪ ،‬وﻗﺼﻮر ﻓﺮص ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﺮءوﺳﲔ وإﻧﺎﺑﺘﻬﻢ‬
‫ﰲ أداء ﺑﻌﺾ اﻷﻋﲈل ﻟﱰاﺟﻊ ﻣﻬﺎراﲥﻢ ﰲ ﺑﻌﺾ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻴﻪ اﻷﻣﺮ‬
‫إﱃ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﱪات اﻵﺧﺮﻳﻦ اﳌﺘﺨﺼﺼﲔ وﲢﻤﻞ أﻋﺒﺎء ﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﻣﺎﻟﻴﺎ‪،‬‬
‫وﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺎ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻴﺎ‪ ...‬وﻏﲑﻫﺎ‪ ،‬وﳏﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ وإدارﲥﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻨﺎﺳﻖ‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﲔ اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ i44 p‬‬

‫‪EBSCOhost - printed on 7/8/2020 5:57 AM via EMIRATES CENTER FOR STRATEGIC STUDIES AND RESEARCH. All use subject to https://www.ebsco.com/terms-of-use‬‬