Johtaminen

Tässä artikkelissa kaikuu kahdenkymmenen vuoden tutkimustyö dialogista ja organisaatiokulttuurista. Peter Sengen kirja ”The Fifth Discipline” iski kipinän alttiiseen maastoon vuonna 1995. Tästä lähti liikkeelle väitöskirjatutkimukseni dialogista organisaatioissa, jonka yksi välietappi oli väitöstilaisuus vuonna 2005.

Viimeisen kymmenen vuoden aikana (2005-2015) olen tehnyt 18  suurta kehityshanketta. Ne ovat olleet kliinistä tutkimusta, eli ensisijaisesti olen kehittänyt organisaatiota ja sen jälkeen hyödyntänyt niistä tullutta materiaalia. Näkökulma näissä on ollut organisaatiokulttuurin kehittäminen niin fuusioissa kuin kasvuyrityksissä tai ylipäätään organisaation toimivuuden kehittäminen.

Tässä artikkelissa vedän kaikkea tätä yhteen; ja esittelen teoriani, joka selittää organisaa-tiokulttuurin muodostumista, uskomuksia ylläpitävää voimaa ja miten näitä syviä kulttuurisia uskomuksia voidaan muuttaa.

Johtamisesta ja johtajuudesta puhuttaessa näkökulmaksi avautuu aivan kuin automaattisesti yksilön toiminta ja kyvykkyys.  Tarkastelen tässä artikkelissa johtajuutta vuorovaikutussuhteiden ja Toiseuden kohtaamisen kautta.  Johtaminen tapahtuu aina suhteessa toisiin ihmisiin, ihmisyhteisöihin ja verkostoihin.  Näen johtamisen intersubjektiivisena toimintana, jossa oleellisena on toiseuden kohtaaminen ja dialogisuus.  Vaikka johtaminen olisi kuinka autoritääristä tai monologista tyyliltään, tapahtuu se kuitenkin aina vuorovaikutussuhteissa, jolloin yksilön toiminnan ja kyvykkyyden lisäksi vähintään yhtä merkittäväksi - jos ei merkittävämmäksikin – tekijäksi muodostuu se, miten verkostot ja vuorovaikutussuhteet toimivat, miten sellaisten toiminta mahdollistetaan ja miten sellaista toimintaa johdetaan.  Kun bonuksia maksetaan, tulisiko rahojen kilahtaa pomon vai verkoston tilille?

In this article we aim to contribute to military science by examining the phenomenon of interweaving and its significance to safety, security, leadership and warfare. Interweaving is a synonym to complexity, which is the base theory of the article. In complexity thinking, reality is continuous change which is a consequence of the interminable interweaving of different things, events, values and interactions. This change is not linear or predictable, but emerges nonlinearly as a consequence of the interweaving. Emergence can either be experienced as a surprise, or it can be categorised as a chance or coincidence, mainly because our knowledge concerning things influencing another is incomplete. Interweaved phenomenon should be analysed holistically; that is to say, it should not be approached through reductive methods. We argue that safety, security, leadership and warfare are complex phenomena, and that is why they are only partly understandable through classic scientific methods. The management of interweaving is possible by either attempting to reduce it, or by absorbing it. As an example of the latter we examine the roles of resilience and leadership in the management of interweaving in an organisation. As a conclusion, we argue that because of the phenomenon of interweaving the future of an organisation must be unknown. Future circumstances cannot be predicted, nor is it possible to tell what will be crucial when these situations occur. Instead of making detailed arrangements and meticulous preparations, we should develop resilience and leadership in organisations to anticipate the unexpected.

(English Abstract) Strategic Knowledge Management in Local Government. The success of public organisations depends increasingly on how effeciently they utilise internal and external knowledge resources in adjusting to contextual changes. This requires a special emphasis on strategic knowledge management. Referring to the theoretical and empirical works of Nonaka, Blackler, and Daft and Lengel, this article considers how organizational design can be used to facilitate the knowledge processes of strategic importance in local government, i.e. how to facilitate the processes in which knowledge is gathered, created, processed, used or demolished in order to build an enriched knowledge base to deal with strategic adjustment and development issues. ln addition, soma empirical findings concerning the knowledge requirements and main information sources used by Finnish local authorities will be presented. The main conclusion is that contextual changes favour an organisational design that relies on interactive mechanisms and enhances communication-intensive processes. Furthermore, !he need for systemic knowledge is gradually decreasing whereas the role of encultured and embrained knowledge is becoming decisive in strategic processes. This implies thai uncertainty and equivocality increased in the last decades of the 20th century, and thai local authorities need new management tools to cope with this challenge.

Tiivistelmä suomeksi/in Finnish
Tässä pro gradu tutkimuksessa tutkittiin luottamuksen palautumista esimies-alaissuhteessa alaisen näkökulmasta.
Päätutkimuskysymyksinä olivat:
1. Miten alaisen luottamus esimieheen palautuu luottamusrikon jäljiltä,  2. Minkälaisia vaiheita luottamuksen palautumiseen liittyy.
Lisäksi alatutkimuskysymyksenä oli, minkälaiset tekijät tai mitkä vaiheet luottamuksen palautumisessa alainen kokee tärkeimmiksi.

Tutkimuksen teoreettisessa osassa tarkastellaan luottamusta, sen rakentumista ja rakentumiseen liittyviä tekijöitä, luottamuksen rikkoutumista ja sitä, mitä tällä hetkellä tiedetään luottamuksen palautumisesta. Teoriaosassa korostuvat luottamuksen rakentumisen ja palautumisen mallit.
Tutkimukseen etsittiin ja valittiin henkilöitä, joilla oli omakohtaista kokemusta luottamuksen palautumisesta esimies-alaissuhteessa alaisen roolissa. Tutkimukseen valikoitui yhteensä 17 kriteerit täyttävää henkilöä. 12 heistä haastateltiin teemahaastattelumenetelmää käyttäen. Loput viisi henkilöä vastasi kirjallisesti luottamuksen palautumista koskeviin kysymyksiin. Haastattelulausunnot sekä kirjalliset vastaukset käsiteltiin sisällönanalyysilla.
Tulokseksi saatiin, että luottamuksen palautumisen prosessi on monimuotoinen, mutta karkeasti jaettavissa kolmeen osaan. Luottamukselle annetaan mahdollisuus alkaa palautua, kun jokin käännekohta, yleensä esimiehen anteeksipyyntö, saavutetaan. Alaiset odottavat esimiehen olevan aktiivinen osapuoli luottamusrikosta toivuttaessa ja asian esiin nostamisessa. Anteeksipyynnön merkitys korostui selvästi luottamuksen palautumisen prosessin käynnistäjänä. Anteeksipyyntöä tai muuta käännekohtaa seuraa tarkkailuvaihe, jonka aikana alainen tarkkailee ja testaa esimiehen käyttäytymistä ja luottamuksenarvoisuutta. Tässä vaiheessa luottamus on kaikkein monimuotoisimmillaan; se aaltoilee, rakentuu, kehittyy, hiipuu ja vahvistuu. Kun esimiehen luottamuksenarvoisuudesta viestivät tekijät ovat saaneet riittävästi vahvistusta ja negatiiviset tekijät ovat heikentyneet riittävästi, alainen voi pikkuhiljaa alkaa uudelleen luottaa esimieheensä. Luottamus ei kuitenkaan palaudu kovinkaan helposti, etenkään sille tasolle, millä se oli ennen luottamusrikkomusta, vaan rikkoutunut luottamus jättää pitkäaikaiset tai mahdollisesti pysyvät jäljet suhteeseen. Tärkeintä luottamuksen palautumisessa on vuorovaikutus, vastavuoroisuus ja molemminpuolinen halu tehdä työtä luottamuksen palautumisen eteen. Ilman niitä luottamuksen palautumisen prosessi ei pääse etenemään. Tutkimus tarjoaa esimiehille uutta, syvempää tietoa luottamuksen palautumisesta ja palautumisen johtamisesta ja siten edistää työhyvinvointia ja yritysten tuottavuutta.

Avainsanat:
Luottamus, luottamuksen palautuminen, esimiestyö, johtaminen, henkilöstöjohtaminen