COMPETÊNCIA ESTRATÉGICA EM UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR METAL MECÂNICO DE CAXIAS DO SUL Gustavo Mioranza1 Pelayo Munhoz Olea2 Paula Patricia Ganzer3 Eric Dorion4 Camila Naiara Pedroni5 Cíntia Barreto Venturella6 RESUMO O processo de estudos de competências é usado em áreas do conhecimento para estudar os resultados das organizações de modo geral e de qualquer natureza com vista a perceber e interpretar a realidade. Este estudo teve por objetivo identificar como a gestão de competências pode contribuir para o desempenho organizacional. Baseado em referências teóricas foi realizada uma pesquisa qualitativa e exploratória. A partir da revisão da literatura nas questões de análise estruturadas foi usada como base elaborada de roteiro a ser aplicado a colaboradores em cargos de empresa do ramo metal mecânico. O processo de coleta de dados foi executado por meio de entrevistas individuais em profundidade, adotando-se uma abordagem semi estruturada. O estudo assinala a importância das competências em entender e interpretar a vida profissional de cada indivíduo e o local em que esse indivíduo está inserido. Comparando as duas abordagens, identifica-se a contribuição das experiências passadas, das interações sociais, dos símbolos e significados, dos momentos de dificuldade nas alterações ou consolidações das competências e sua gestão. Interferirá no desempenho organizacional, a partir de seus elementos cognitivos, emocionais, simbólicos e funcionais e da forma como os indivíduos interagem e aprendem entre si e da forma como suas competências se encontram configuradas. As competências afetam o que fazemos por que afetam o que vemos a partir de nossos compromissos profissionais. Palavras-chave: Competência Estratégica, Competência, Estratégia, Habilidades. Abstract The process of study skills is used in areas of knowledge to study the results of organizations in general and of whatever nature in order to perceive and interpret reality. This study aimed to identify how management skills can contribute to organizational perfomance. Based on theoretical references was made and an exploratory qualitative research. From the literature review on issues of structured analysis was used as a basis prepared script to be applied to employees in positions of metal mechanics company in the business. The process of data collection was performed through in-depth interviews, adopting a semi-structured approach. The study highlights the importance of skills in understanding and interpreting the life of each individual and where that individual is inserted. Comparing the two approaches, identifies the contribution of past experiences, social interactions, symbols and meanings, in moments of difficulty or changes in the consolidation of skills and management. Interfere with the organizational performance of its elements from cognitive, emotional, and functional and symbolic of how individuals interact and learn from each other and how their skills are configured. Skills affect what we do because they affect what we see from our professional commitments. Keywords: Strategic Competence, Competence, Strategy, Skills. 1 Aluno do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. 3 Aluna do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. 4 Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. 5 Bolsista BIC/UCS do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. 6 Bolsista BIC/FAPERGS do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul. 2 INTRODUÇÃO Competência é empregada para indicar uma pessoa qualificada a realizar algo. O estereótipo ao seu antônimo supõe sentimento pejorativo, depreciativo e julga que a pessoa se encontra brevemente marginalizada no trabalho e reconhecimento social. O dicionário Priberam (2011) define competência como o direito ou faculdade legal que um profissional tem de capacidade, atribuições e suficiência fundada em aptidão e a quem o faz melhor determinada tarefa. Pode enfatizar a capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade. Na última década, o termo competência adentrou nas discussões acadêmicas e empresariais, ligado a diferentes instâncias de compreensão: pessoal (competência do indivíduo), organizacional (competência essencial / estratégica) PRAHALAD E HAMEL (1990) e das nações (educação e formação de competências). O objetivo deste trabalho é obter as diferentes óticas de competência dentro de uma organização. Buscam-se vários níveis de compreensão com referencial teórico e análise evidenciando as estratégias organizacionais e a aprendizagem no desenvolvimento de competências. REFERENCIAL TEÓRICO McClelland publicou o artigo Testing for Competence rather than Intelligence, começando a contenda sobre competência entre os psicólogos e os administradores nos Estados Unidos em 1973. A competência é uma característica subjacente a uma pessoa que é relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação, McCLELLAND (1990). Diferencia assim competência de aptidões (talento natural), que pode vir a ser aprimorado, de habilidades, (demonstração de talento particular na prática) e, conhecimentos (o que as pessoas precisam saber para desempenhar uma tarefa), (MIRABILE, 1997). Na década de 80, Richard Boyatzis, reanalisando os estudos realizados sobre as competências gerenciais, identificou conjunto de características e traços que definem um desempenho superior. Os trabalhos destes autores marcaram a literatura americana no tema competência (SPENCER e SPENCER, 1993; MIRABILE, 1997). O conceito de competência é como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (conjunto de capacidades humanas) que explicam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão baseados na inteligência e personalidade. A competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o foco de análise no indivíduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos, ou posições existentes nas organizações (FLEURY e FLEURY, 2000). Tanto na literatura acadêmica e textos que fundamentam a prática administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o conjunto de tarefas pertinentes a um cargo. Nesta linha, a gestão por competência é apenas um rótulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional ainda fundada nos princípios do taylorismo-fordismo (FLEURY e FLEURY, 2000). Lawler contra esta linha de raciocínio mostrou que trabalhar com o conjunto de habilidades e requisitos definidos pelo desenho do cargo, próprios do modelo taylorista, não atende às demandas de um organização complexa, mutável em um mundo globalizado. As organizações deverão competir apenas por produtos, mas por competências, atraindo e desenvolvendo pessoas com combinações de capacidades complexas, para atender às suas core competences. As observações deste autor merecem ser registradas, porquanto, alinhadas com as observações de autores europeus, propiciarão a fundamentação para a elaboração de nosso modelo de análise (FLEURY e FLEURY, 2001; PRAHALAD E HAMEL, 1990). Nasceu nos anos 70 na França, os pensamentos de competência do questionamento no conceito de qualificação e no processo de formação profissional com a técnica. O descompasso observado entre as necessidades do mundo do trabalho na indústria aproximavam o ensino das necessidades reais das empresas para aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas chances de emprego (FLEURY e FLEURY, 2001). Buscava-se constituir relação entre competências e os saberes entre o diploma e o emprego. Na educação, o conceito de competência passou a outras áreas, como nas relações trabalhistas, para avaliar as qualificações necessárias do posto de trabalho, surgindo o inventário de competências (bilan de compétences). O conceito de competência francesa dos anos 90, procurava o conceito de qualificação. Zarifian (2001) propõe três mutações no mundo do trabalho na emergência para a gestão das organizações: a noção de incidente, de forma imprevista, não programada, impedindo o desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade rotineira de auto-regulação. A competência não pode estar contida nas pré-definições da tarefa, é preciso estar sempre mobilizando recursos para resolver as novas situações de trabalho; comunicação: comunicar é compreender o outro e a si mesmo e significa acordar sobre objetivos organizacionais como normas comuns para a sua gestão; serviço: a noção de serviço, de atender a um cliente externo ou interno da organização precisa ser central e estar presente em todas as atividades; para tanto, a comunicação é fundamental. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa (FLEURY e FLEURY, 2001). Na construção do conceito de competência do indivíduo, a competência não é somente uma reserva de conhecimentos teóricos e empíricos detido pelo indivíduo, muito menos está concentrada apenas na tarefa. Segundo Zarifian (2001) a competência é a inteligência para situações práticas baseadas em conhecimentos adquiridos e os transformam com maior força, no incremento da complexidade das situações. Le Boterf (2003) coloca a competência com três eixos formados pela pessoa com biografia e socialização, pela sua formação educacional e pela sua experiência profissional. A competência é o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais alimentadas pela aprendizagem e formação e a jusante por sistema de avaliações. Ressalta ainda que a competência é saber agir responsável e reconhecido pelos outros. É saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades no contexto profissional. A real noção de competência associa-se ao saber agir, mobilizar recursos, integrar múltiplas e complexas disciplinas, aprender, engajar-se, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Na soma destas ações, as competências agregam valor econômico para a organização e valor social para o ser humano. Nas competências organizacionais, que estabelece relação entre estratégia e competência ratifica e afiança que em épocas medievais, os alquimistas transformavam metais em ouro. Hoje os gestores e empresas tentam transformar recursos e ativos em lucro DURAND (1997). As competências estratégicas (core competences) das organizações despertaram o interesse não só de pesquisadores, mas entre os profissionais de empresas, para as teorias sobre recursos da firma (resource based view of the firm). As competências deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado. Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços (PRAHALAD e HAMEL, 1990; JAVIDAN, 1998) Destacam-se as seguintes competências em uma organização: competências sobre processos (os conhecimentos do processo de trabalho), competências técnicas (conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado), competências sobre a organização (organizar os fluxos de trabalho), competências de serviço (competência aliada à técnica e impacto sobre o consumidor), competências sociais (ter atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas: autonomia, responsabilização e comunicação) ZARIFIAN (2001). A organização, situada em uma ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implementá-las, num processo de aprendizagem permanente. Não se pressupõe uma ordem no processo, mas antes um círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra em um constante processo de aprendizagem. DESEMPENHO ORGANIZACIONAL A medição de desempenho é operacionalizada através de informações que indiquem a posição do desempenho das organizações. Essas informações são medidores também conhecidos por indicadores de desempenho. Segundo Hronec (1994) as medidas de desempenho comunicam o que é importante para toda a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis, os resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e o controle e melhoria dentro do processo. De acordo com Harbour (1997), indicador de desempenho é uma medida de desempenho comparativa utilizada para responder a questão “como nós estamos indo?”. Neely et al. (1996) definem indicador de desempenho como sendo um parâmetro usado para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação tomada pela empresa. Segundo Carneiro et al. (2005), não é possível descrever o sucesso de uma empresa, de uma divisão ou de um projeto, fazendo uso simplesmente de uma métrica. Nos mais diversos ambientes organizacionais existem vários fatores que influenciam o desempenho das empresas. O mundo competitivo das organizações dentro dos contextos políticos, sociais e econômicos, faz com que os empresários se preocupem cada vez mais com a adoção do planejamento e das estratégias capazes de garantir a sobrevivência das empresas. Para Luz (1995), o desempenho empresarial é o resultado da combinação dos recursos disponíveis (humanos, materiais, financeiros etc.) com a gestão desses mesmos recursos. O autor advoga que para uma organização alcançar bons resultados não basta e dispor dos recursos, é preciso saber gerenciá-los (ter know-how e competência), querer e poder fazer. Carneiro et al. (2005), analisam o tema desempenho organizacional como um fenômeno complexo e multifacetado, que escapa a uma concepção simplista. De acordo com os autores, a temática tem recebido considerável atenção e vários estudos conceituais e empíricos têm sido o foco de diversos pesquisadores. Para Barney (1996), apesar de existirem diversas propostas de definições para desempenho organizacional, não há um consenso sobre quais as definições e os critérios que devem ser utilizados para apurá-los. O autor propõe quatro dimensões para entender o desempenho das empresas: i) medidas que avaliam a sobrevivência da organização, ii) medidas contábeis, iii) medidas para analisar de que forma têm sido atendidos os múltiplos stakeholders e iv) medidas que demonstrem a real situação da organização. Kaplan e Norton (1992), também propõem a combinação de quatro visões para entender o desempenho organizacional: a visão financeira, a visão dos clientes, a visão dos processos e a visão da inovação e do aprendizado. Os autores, tomando como base outros trabalhos, criam um modelo genérico com macro-dimensões conceituais e metodológicas. De acordo com Rummler e Brache (1994), o sucesso ou insucesso das organizações pode ser atribuído a três níveis de desempenho organizacional. A primeira dimensão, chamada de nível da organização, enfatiza o relacionamento da organização com o mercado. Aqui a avaliação está focada na eficácia do planejamento, das estratégias, da estrutura e da utilização dos recursos organizacionais. Os processos constituem a segunda dimensão de desempenho da organização. Essa dimensão diz respeito à dinâmica de elaboração e funcionamento do fluxo de informações e procedimentos internos e externos. Na terceira dimensão a avaliação está associada à execução do trabalho. Sink e Tuttle (1993) argumentam que a medição dos resultados tende a ser encarada e usada de maneira muito limitada na maioria das organizações. Na opinião dos autores, os instrumentos de avaliação organizacional estão muito centrados nos aspectos financeiros, contábeis, processuais e orçamentários, ignorando outros de natureza comportamental. Walton (1993), também concorda com essa constatação ao afirmar que muitas organizações ainda continuam a usar técnicas rudimentares de controle estritamente focadas no planejamento e na execução, na vigilância das responsabilidades individuais e na rígida supervisão. Então, pode-se entender que para o desempenho organizacional ser avaliado em um ambiente de micro e pequenas empresas, a adoção de números de clientes ativos, volume de negócios, market share (segmento de mercado), lucro, rentabilidade e valor de mercado da empresa e suas ações sejam variáveis características (PFEFFER, 2005) para compreender a mentalidade do empreendedor no que tange ao desempenho da organização. MÉTODO DE PESQUISA No presente estudo foi utilizada a abordagem qualitativa. Tal abordagem tem propriedades não estruturadas que enfatiza as interações, privilegia a idéia da essência. De acordo com Roesch (2005), a abordagem da pesquisa qualitativa e seus métodos de coleta e análise de dados são apropriados para os estudos exploratórios. Seu principal objetivo é a construção da teoria com base nos dados, de modo que o pesquisador forme uma visão teórica da realidade. Neste estudo buscou-se conhecer as competências estratégicas, pesquisa documental e entrevistas. Caracteriza-se por ser um estudo exploratório (COOPER; SCHINDLER, 2003; FLICK, 2004), que segue a questão de pesquisa e os objetivos nele descritos. Esse tipo de pesquisa tem como escopo instigar os entrevistados a refletirem livremente sobre o tema abordado. Em geral é utilizado quando se investiga as percepções e entendimento dos indivíduos sobre a natureza geral de uma questão, abrindo espaço para a sua interpretação. Ademais, este estudo teve como estratégia de pesquisa o estudo qualitativo básico ou genérico que, segundo Merrian (1998), não foca em cultura (como etnografia), não se aprofunda, não é intensivo como no estudo de caso, mas busca descobrir e entender um fenômeno, um processo ou as perspectivas e visões de mundo das pessoas envolvidas. O método mais utilizado para esse tipo de trabalho é o estudo de caso, cuja modalidade é amplamente utilizada nas organizações pelos resultados que ele proporciona. Estudo de caso consiste no estudo profundo de um ou poucos objetos, a fim de permitir seu amplo e detalhado conhecimento. Segundo Yin (2001), tal estratégia de pesquisa surge da necessidade de compreensão dos fenômenos sociais mais complexos, permitindo uma investigação preservando as características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real. Questões 1 O que a nossa empresa sabe fazer muito bem? 2 Este know-how (conhecimento) está presente em uma função, unidade de negócio ou por toda a organização? 3 Nós temos alguma coisa melhor que nossos concorrentes? Profissional 1 Apresentar soluções e produtos adaptáveis às necessidades do mercado como um todo e ao cliente individualmente. Está presente nos principais setores, ou seja, os setores ligados diretamente ao assunto e que fazem a comunicação entre cliente e empresa. Sim. Diversificação de produtos e personalização de soluções de acordo com a necessidade de mercado. 4 O que importa para a empresa e o cliente? A relação custobenefício do produto. 5 Quanto durável é a Durável até o ponto de Profissional 2 Profissional 3 Profissional 4 Estruturas metálicas. Estrutura metálicas com qualidade. Estruturas metálicas. Por toda a empresa. O mesmo pode ser visto na maioria das funções não em todas. O conhecimento fica restrito em alguns pontos ou área com medo de mudanças. Melhor preço e qualidade. Tradição, renome e know-how. A qualidade do produto pode ser um dos pontos fortes da empresa. Preço e qualidade. Fabricar com qualidade e quantidade, ter o menor tempo de processo na fabricação e atender bem o cliente. Essa vantagem acaba Até que o produto seja Para a empresa importa a satisfação do cliente e lucro para o cliente, atendimento no prazo com qualidade e baixo preço. É durável a nossa nossa vantagem? equilíbrio econômico apenas. vantagem sempre quando a empresa conseguir atender bem o cliente melhor que o nosso concorrente. não perdurando muito, pois o mercado é dinâmico e a concorrência é grande. produzido com qualidade e um bom atendimento na hora de sua montagem junto ao cliente. Modernização constante com redução de equipes e aperfeiçoamento das equipes existentes, visando aprimoramento tecnológico e relação custo-benefício maximizada. Na qualificação de sua mão-de-obra e investimento em mais tecnologia para atender melhor cada dia mais os seus clientes e busca de novos mercados. Profissionalização e especialização de suas equipes. Melhor qualificação dos funcionários, cursos, melhor qualidade e ambiente de trabalho e automatizar processos muito antigos. X X X X Trabalho unilateral, formas rígidas de cobranças e lideranças. A falta de compromisso de muitos funcionários. Laços de parentescos e afetivos entre indivíduos da equipe. Quais competências ou habilidades devem ser melhoradas? Habilidade de trabalho em equipe e gerenciamento de grupos, habilidades de desenvolvimento pessoal e intelectual. Trabalho em equipe, fazer certo da primeira vez. Gestão, qualificação e planejamento de equipe e produção. Falta de máquinas para melhorar o processo e qualidade do material. Comunicação entre setores fábrica e administrativo, melhorar a qualificação dos funcionários, incentivos para a educação e cursos profissionalizantes. Como nós podemos influenciar melhor nossos recursos capacidades e competências? Realizando pesquisas comparativas e gerando plano de ações, metas e objetivos a atingir. Quais são as novas competências e capacidades que devem ser desenvolvidas? Capacidade de auto gerenciamento de tarefas, controle de qualidade e trabalho em equipe. 8 Para onde iremos a partir daqui? Rumo a um mercado cada vez mais competitivo onde somente as empresas sólidas e visadas no mercado “atual” estarão presentes. 6 Quais as principais alterações que ocorrerão na indústria? 7 Dadas as principais mudanças que ocorrerão na indústria Quais as competências ou habilidades estão obsoletas e irrelevantes? Nos aperfeiçoando cada dia mais dando recurso e capacitando a sua mãode-obra para eleger na sua melhor competência naquilo que empresa fez. Que cada um dentro da empresa, dê o seu melhor através de sua competência e capacidade e que a empresa venha investir mais nos seus trabalhadores para se desenvolverem mais ainda como profissionais. Para o número 1 do mercado naquilo que a gente faz e ser sempre melhor que nosso concorrente. Agindo e cobrando postura nas atividades. Ter mão-de-obra qualificada, boa estrutura em gestão de pessoas. Gestão, aprendizado em equipe. Desenvolver sempre melhor nossas atividades. Divisor de águas, ou corretos ou somos passados por cima. A empresa ser a número 1 em questão de estruturas metálicas. Quadro 1: Questões e principais respostas das entrevistas Fonte: JAVIDAN (1998). CONTEXTO Foram entrevistados quatro colaboradores de empresa do setor metal-mecânico do interior do estado do Rio Grande do Sul (RS). A escolha dessas pessoas se justifica por atuarem no mesmo ambiente de trabalho e organização. Os quatros profissionais possuem visões diferentes sobre competências. Têm idade e formação diferentes e residem na mesma região geográfica, que apresenta traços socioculturais baseados na colonização italiana e brasileira. O processo de coleta de dados, portanto, foi implementado por meio de entrevistas individuais em profundidade, adotando-se uma abordagem estruturada, com a aplicação de um roteiro básico de questões, desenvolvido a partir da literatura (JAVIDAN, 1998) abordando o que significa na prática competência estratégica. As entrevistas na empresas foram realizadas em sessões únicas e tiveram uma duração de aproximadamente meia hora. As entrevistas ocorreram no ano de 2011 nas instalações da empresa dos profissionais pesquisados. As respostas dos entrevistados foram gravadas em meio magnético e posteriormente transcritas para facilitar sua análise e interpretação (WOLCOTT, 1994), adotando-se a técnica de análise de conteúdo, que consiste em um conjunto de técnicas de análise das comunicações verbalizadas pelos entrevistados visando obter indicativos que permitam a inferência de conclusões a partir das mensagens ou dos conteúdos coletados (BARDIN, 2004). O processo de análise de conteúdo seguiu os pressupostos defendidos por Bardin (2004) e por Hair Jr. et al. (2006), além dos cuidados prescritos por Wolcott (1994) e Flick (2004) no que diz respeito ao tratamento e à análise e interpretação de dados provenientes de pesquisas qualitativas. Vale-se dos conteúdos provenientes das entrevistas, devidamente transcritos, e categorizados em dimensões de análise, ou temas, conforme apresentado. CONSIDERAÇÕES FINAIS O primeiro profissional respondeu as questões com relativa facilidade com conhecimento técnico que assegura e ratifica seu posicionamento claro e conciso. No questionamento da competência propõe soluções e produtos atendendo as necessidades de clientes, no conhecimento presente na organização assume a comunicação atendendo a organização totalmente. Sobre vantagem na concorrência diz que tem de melhor diversificação e personalização de soluções. Na importância para a empresa e cliente cita a relação custobenefício. Sobre a durabilidade da vantagem competitiva fala sobre atingimento do ponto de equilíbrio que ela se mantém até este nível. As alterações que virão enumeradas são a modernização de equipes com custo-benefício maximizado. Sobre as principais mudanças da indústria em competências obsoletas e irrelevantes fala do trabalho unilateral, forma rígida de cobrança e liderança. Já na melhoria das competências propõe o trabalho em equipe e gerenciamento de grupos com habilidade de desenvolvimento pessoal e intelectual. Sobre a melhor influência dos profissionais nas capacidades e competências observa a realização de pesquisas comparativas e planos de ação com metas e objetivos. As competências e capacidades que devem ser desenvolvidas são o auto-gerenciamento de tarefas, controle de qualidade e trabalho em equipe. Sobre o futuro rumamos para um mercado cada vez mais competitivo com empresas sólidas e visadas no mercado se farão presentes. O segundo profissional respondeu as questões com extrema simplicidade e clareza. No que diz respeito à competência principal fala sobre estrutura metálica. No conhecimento presente na organização relata que está por toda a parte da organização. Sobre vantagem na concorrência diz que tem o melhor preço e qualidade. Na importância para a empresa o que importa é a satisfação e lucro para o cliente, atendimento no prazo com qualidade e baixo preço. Sobre a durabilidade da vantagem competitiva fala que é durável até quando a empresa conseguir atender bem o cliente melhor que o nosso concorrente. As alterações que virão enumeradas na qualificação da mão-de-obra e investimento em tecnologia para atender melhor incessantemente os seus clientes e buscar de novos mercados. A competência que está obsoleta e irrelevante é a falta de compromisso de funcionários. Já na melhoria das competências propõe trabalho em equipe e fazer certo da primeira vez. Sobre a melhor influência dos profissionais nas capacidades e competências observa o aperfeiçoamento diário com recurso e capacitação da mão-de-obra para eleger a melhor competência naquilo que empresa faz. As competências e capacidades que devem ser desenvolvidas são o comprometimento no trabalho e função e investimento como profissionais. Sobre o futuro salienta atingir o primeiro lugar no mercado naquilo que a empresa produz e ser sempre melhor que nosso concorrente. O terceiro profissional respondeu as questões com facilidade e conhecimento estratégico aguçado, consciente do posicionamento da empresa. No que diz respeito à competência principal fala sobre a qualidade da estrutura metálica. No conhecimento presente na organização postula que o mesmo pode ser visto na maioria das funções, mas não em todas. Sobre vantagem na concorrência diz que tem o melhor preço e qualidade. Na importância da concorrência para a empresa a vantagem seria a tradição, renome e conhecimento do produto. O que importa para a empresa e cliente são preço e qualidade. Sobre a durabilidade da vantagem competitiva fala que essa vantagem acaba não perdurando porque o mercado é dinâmico e a concorrência é grande. As alterações que virão são a consolidação da profissionalização e especialização das equipes. A competência que está obsoleta e irrelevante são os laços parentescos e afetivos entre indivíduos da equipe. Já na melhoria das competências propõe a gestão, qualificação e planejamento de equipe e produção. Sobre a melhor influência dos profissionais nas capacidades e competências observa a ação e cobrança de postura nas atividades. As competências e capacidades que devem ser desenvolvidas são a gestão e o aprendizado em equipe. Sobre o futuro salienta um divisor de águas com competitividade ou a empresa sofrerá estagnação. O quarto profissional respondeu com enfoque organizacional estratégico sem perder a linguagem tática e operacional. No que diz respeito, a competência principal, fala sobre o produto estrutura metálica. No conhecimento presente na organização postula que o conhecimento fica restrito em alguns pontos ou área com medo de mudanças. Sobre vantagem na concorrência diz que a qualidade do produto pode ser um dos pontos fortes da empresa. Na importância para a empresa e o cliente salienta a fabricação com qualidade e quantidade, ter o menor tempo de processo na fabricação e atender bem o cliente. Sobre a durabilidade da vantagem competitiva fala que limita até o produto ser produzido com qualidade e bom atendimento na hora de sua montagem junto ao cliente. As alterações que virão são a melhor qualificação dos funcionários, cursos, melhor qualidade de produto, ambiente de trabalho e automatizar processos muito antigos. A competência que está obsoleta e irrelevante são a falta de máquinas para melhorar o processo e qualidade do material. Já na melhoria das competências propõem a comunicação entre setores, melhoria da qualificação, incentivos para a educação e cursos profissionalizantes. Sobre a melhor influência dos profissionais nas capacidades e competências observa a mão-de-obra qualificada, boa estrutura em gestão de pessoas. A competência e capacidade que deve ser desenvolvida é aprimorar sempre na melhoria nossas atividades. Sobre o futuro salienta em a empresa ser a número 1 em questão de estruturas metálicas. Os profissionais e as competências se homogeneízam de maneira a postular os resultados das decisões estratégicas em organizar os recursos e aproveitar as oportunidades do mercado. Então, com essas constatações sobre a importância das competências, pode-se perceber a importância que a forma de pensar e interpretar tem na vida de cada indivíduo, onde cada pessoa é o que pensa. Isso pode influenciar também o local em que esse indivíduo está inserido, em especial nos processos de mudança e desempenho organizacional. Desta forma, a necessidade que as organizações cada vez mais trabalhem no sentido de valorizar as pessoas que a compõem, focando nos seus recursos e em especial nos recursos humanos, ou capital intelectual. Estes recursos são os que detêm o poder de gerar competências e de transformar e interferir no desempenho das organizações. REFERÊNCIAS BARDIN, L. Análise de conteúdo. 3. ed. Lisboa: Edições 70, 2004. BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Reading – MA: Adisson Wesley, 1996. COOPER. D. R.; SCHINDLER, P. S. Métodos de pesquisa em administração. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. DURAND, T.; GUERRA-VIEIRA, S. Competence? Strategic Discovery: Competing in New Arenas, Wiley, 1997. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativa. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. HAIR Jr., J. F.; BABIN, B.; MONEY, A. H.; SAMOUEL, P. Fundamentos de métodos de pesquisa em administração. Porto Alegre: Bookman, 2006. JAVIDAN, M. Core Competence: What Does it Means in Practice? Log Range Planning. v. 31, n. 1, p. 60-71 , 1998. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. 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