CONTABILIDAD
ESTRATEGICA
CPC. LETICIA GUILLERMO VEGA
DEFINICION
Es el sistema de informacin que
incluye informacin financiera y no
financiera para la toma de decisiones
que soporta, mantiene e incrementa la
posicin
competitiva
de
una
organizacin.
Es la disciplina que provee la
informacin necesaria para formular,
interpretar y llevar a cabo estrategias
para alcanzar una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA
Proviene del griego estrategos, trmino del mbito militar que significa
la manera de enfrentar al enemigo.
En los negocios la estrategia es la manera en que la empresa enfrentar
a sus competidores. Es un conjunto de acciones planificadas en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Es la piedra angular de todas las actividades de la organizacin.
A
qu mercado enfocarse.
Asignacin
Trata
Busca
de los recursos (gastos/inversin).
de ser diferente y actuar antes que la competencia.
alianzas que le permitan ser ms competitivo.
DIFERENCIA ENTRE ESTRATEGIA Y LA TCTICA
La Estrategia es global, completa, integral, abarca el todo del fin
perseguido, en cambio la Tctica corresponde a partes o sub partes del
conjunto de acciones trazados en la estrategia, o plan estratgico.
La Estrategia se ocupa de cmo ordenar y tener bajo control todo el
proyecto. La Tctica se encarga de aspectos puntuales y concretos que
forman parte del plan maestro.
Se puede concluir que la tctica hace parte de la estrategia, y que la
estrategia puede ser una sola en tanto que pueden existir varias
tcticas para seguir la estrategia.
Aunque la tctica est contenida dentro de la estrategia, las dos son
dependientes, y una no puede existir sin la otra en razn a que para
desarrollar una estrategia se requiere de una serie de tcticas.
PLANEACION ESTRATEGICA
Implica 03 preguntas
Hacia dnde va la empresa?
Explica la razn de ser del negocio
En dnde se encuentra la empresa actualmente?
Ubica a la empresa en su circunstancia actual
Cmo vamos a llegar a la posicin deseada? La misin?
define la estrategia que la compaa tendr para alcanzar
su misin.
El futuro no se prev, el futuro se construye, se disea. Ser
competitivo sostenible es anticiparse para el futuro.
LA PLANEACION Y LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA
Es
el proceso que identifica oportunidades de
mejoramiento, con base en la tcnica, en
establecer planes o proyectos formales para
el
aprovechamiento
integral
de
oportunidades.
Planeacin
estratgica es analizar la situacin
presente y la que se espera a futuro.
OBJETIVOS DE CONTABILIDAD ESTRATEGICA
Proveer y analizar informacin para la formulacin de
estrategias del negocio: provee informacin acerca de
la cadena de valor de la empresa, identifica y elimina
actividades que no agregan valor.
Comunicar la estrategia en la organizacin mediante
indicadores de medicin del desempeo: cada
objetivo estratgico debe relacionarse con factores
crticos de xito y con indicadores de desempeo.
Monitorear la validez de la estrategia del negocio: que
sea relevante, permitir alcanzar un equilibrio entre
sus fuerzas y debilidades, sus oportunidades y
amenazas (FODA).
ELEMENTOS DE LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA
Dentro de los elementos de la contabilidad estratgica tenemos: Balance
Scorecard, Valor Econmico Agregado (EVA), el Costeo ABC, capital intelectual,
entre otros.
Balance Scorecard: Es un enfoque de cmo incorporar los objetivos estratgicos
en el sistema administrativo a travs de mecanismos de medicin del
desempeo.
Valor Econmico Agregado: Su objetivo es maximizar la creacin de valor a
travs del cambio de la cultura, que gerentes y colaboradores piensen, sientan y
acten como dueos a la hora de tomar dediciones.
ABC: El modelo de costo ABC, se basa en la agrupacin en centros de costos que
conforman una secuencia de valor de productos y servicios de la actividad
productiva. Lo ms importante es conocer la generacin de los costos para
obtener el mayor beneficio de ellos, minimizando todos los factores que no
aadan valor.
LA CONTABILIDAD ESTRATEGICA Y LA
TOMA DE DECISIONES
La Contabilidad Estratgica nace como una respuesta a los cambios
ocurridos en el mercado, los avances tecnolgicos, la competencia
agresiva, adaptndose a su nuevo entorno.
Es la nica capacitada para disear rigurosamente las estrategias ms
rentables y adoptar las decisiones estratgicas con el mnimo riesgo.
La toma de decisiones gerenciales comienzan con una etapa de
deteccin del problema.
La toma de decisiones indica que un problema es valorado
profundamente para elegir el mejor camino a diferentes alternativas y
operaciones.
CLASES DE TOMA DE DECISIONES
Decisiones Programadas: Se toman bajo polticas,
normas o procedimientos existentes escritos o no,
facilitando la toma de decisiones en situaciones con
alternativas limitadas. Procedimientos rutinarios para
problemas rutinarios, ahorrando tiempo.
Decisiones No Programadas: Abordan problemas poco
frecuentes o excepcionales, si el problema no es
frecuente como para ser cubierto por una poltica
existente, o es muy importante y requiere trato
especial, entonces deber ser manejado como una
decisin no programada.
CLASES DE TOMA DE DECISIONES
Decisiones Individuales: Provienen de un solo gerente o propietario
de la empresa, a medida que la empresa crece, mantiene la tendencia
de este individuo es seguir manejando las decisiones, pensando que
las de los dems son menos competentes y ms costosas.
Decisiones en Grupos: Implica una vigorosa discusin de las diversas
alternativas, condicin fundamental del enfoque decisin en grupo. El
propsito es buscar sugerencias de otros, entender mejor el punto que
se va a decidir, evaluar mejor sugerencias y opiniones ofrecidas.
Pueden ayudar a satisfacer necesidades individuales, sentirse
necesitado, importante.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Por lo general la Toma de Decisiones se define como la seleccin entre
alternativas, pero esto es simplista, porque la toma de decisiones es un
proceso en lugar de un acto de escoger entre diversas alternativas.
El Proceso de Toma de Decisiones implica 07 pasos que son:
1)
La Identificacin de un problema: el problema es la discrepancia entre un
estado actual de cosas y un estado que se desea. Para caracterizar una
cosa como problema, se debe estar conscientes de las discrepancias, tener
los recursos necesarios y estar bajo presin (polticas de la organizacin,
fechas lmites, crisis financiera, etc.).
2)
La Identificacin de un criterio para la toma de decisiones: identificar
los criterios de decisin ms relevantes para la resolucin del problema.
Cada tomador de decisiones suele tener unos criterios que los guan en su
decisin; pues el criterio no identificado ser irrelevante.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
3)
La asignacin de ponderaciones a los criterios: Los
criterios seleccionados anteriormente no tienen
todos la misma importancia, por tanto, es necesario
ponderar las variables que se incluyen, para dar la
prioridad correcta en la decisin.
4)
El desarrollo de alternativas: obtener todas las
alternativas viables para resolver el problema,
evaluarlas
cuidadosamente
en
fortalezas
y
debilidades, comparndoles con los criterios y
valores anteriores, obteniendo alternativas valoradas
objetivamente, pero siempre existe la subjetividad,
por lo que las decisiones suelen contener juicios.
ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
5)
Seleccin de una alternativa: seleccionar la mejor alternativa de
todas las valoradas.
6)
Implantacin de la alternativa: para asegurar que se ejecute
correctamente la decisin, se hace de conocimiento a las personas
afectadas para que se comprometan con la misma y apoyen el proceso.
7)
Evaluacin de la efectividad de la decisin: juzga el proceso, el
resultado de la toma de decisiones, para ver si se ha corregido el
problema, y si como resultado el problema persiste, se tendr que
revisar lo que se hizo mal y posiblemente de regreso a uno de los
primeros pasos, o inclusive al primero.
DIFERENCIA ENTRE RIESGO E INCERTIDUMBRE
RIESGO VS. INCERTIDUMBRE
Resultados conocidos: los posibles
Efectos posibles: valoramos efectos
resultados que puedan obtenerse son
conocidos
posibles, siendo conscientes de producirse
efectos no esperados
Probabilidades: analizamos las
Posibilidades: la incertidumbre no se puede
probabilidades de cada opcin. Se puede
medir el resultado
medir de manera controlada. Slo se valoran
acciones.
Evaluacin y Clculo: apostar por una
Intuicin y Experiencia: mejorar las
opcin u otra, en base a informacin.
posibilidades actuando con intuicin
La principal diferencia es que la incertidumbre no se puede medir, ni evaluar en
forma completa.
Por ejemplo: lanzamos una moneda en que no sabemos si saldr cara o cruz, se
evala las probabilidades de cada resultado posible, que son 50%. NO se puede
controlar que saldr (incertidumbre), pero si cules son las opciones y qu
probabilidad tienen, se sabe a que riesgo se enfrenta.
TOMA DE DECISIONES EN SITUACIONES
DE INCERTIDUMBRE
Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo
inteligente es conocer el grado y naturaleza del
riesgo que se corre al optar por cierta alternativa.
Prcticamente las decisiones se basan en la
interaccin de diversas variables importantes,
muchas de las cuales poseen un elemento de
incertidumbre, pero tambin, quizs un alto grado
de posibilidad.
El objetivo de la contabilidad estratgica es
proporcionar informacin til para la toma de
decisiones.
