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MD 3: La empresa y la estrategia de Marketing.

Vigencia de la clase: 05/09/24 al 11/09/2024.

Introducción
La planeación estratégica de toda la organización guía la estrategia y la planeación
de marketing de la empresa. Igual que la estrategia de marketing, la estrategia
empresarial también debe estar orientada al cliente.
En el proceso de marketing las empresas crean valor para los consumidores a fin de
captar, a cambio, el valor para los clientes. Diseñan estrategias de marketing
orientadas hacia los clientes y construyen programas de marketing integrados.

Objetivos: que el alumno logre:

 Explicar la planeación estratégica de toda la empresa y sus cuatro pasos.
La planeación estratégica de toda la empresa: definición del rol del
marketing
 Describir los elementos de una estrategia y una mezcla de marketing
orientado hacia los clientes, y las fuerzas que influyen en ellas.

1. La planeación estratégica de toda la empresa: definición del rol del marketing.

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Toda empresa debe encontrar el plan para la supervivencia y el crecimiento a largo
plazo que tenga mayor sentido según su situación, sus oportunidades, sus objetivos
y sus recursos específicos.
Éste es el enfoque de la planeación estratégica: el proceso de desarrollar y mantener
un ajuste estratégico entre las metas de la organización, sus capacidades y sus
cambiantes oportunidades de marketing.
La planeación estratégica prepara el escenario para el resto de la planeación dentro
de la empresa. Las compañías por lo general preparan planes anuales, planes de
largo plazo y planes estratégicos. Los planes anuales y de largo plazo se ocupan de
los negocios en curso de la empresa y de cómo mantenerlos.
En contraste, el plan estratégico implica adaptar a la empresa para que aproveche
las oportunidades de su entorno en constante cambio.
En el nivel corporativo, la empresa debe iniciar el proceso de planeación estratégica
definiendo su propósito general y su misión. Esta misión a su vez se transforma en
los objetivos detallados de apoyo que guiarán a toda la empresa.
A continuación, las oficinas centrales deciden qué cartera de negocios y productos es
mejor para la empresa y cuánto apoyo recibirá cada una. A su vez, cada negocio y
producto desarrollará planes detallados de marketing y de otros departamentos que
apoyen el plan para toda la empresa. Así, la planeación de marketing ocurre en los
niveles de unidad de negocios, de productos y de mercado, y apoya a la planeación
estratégica de la empresa con planes más detallados para oportunidades específicas
de marketing.

1.1 Definición de una misión orientada al mercado

Una organización existe para lograr algo: este propósito debe estar claramente
establecido. Crear una misión sólida comienza con las siguientes preguntas: ¿Cuál es
nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valoran los clientes? ¿Cuál debería ser
nuestro negocio?
Estas preguntas parecen sencillas, sin embargo, se encuentran entre las más difíciles
que la empresa deberá responder. Las empresas exitosas con mucha frecuencia se
hacen estas preguntas y las responden con cuidado y en su totalidad.
Muchas organizaciones desarrollan declaraciones de misión formales que responden
a estas preguntas.
Una declaración de misión es una declaración del propósito de la organización, lo que
desea lograr en el entorno más amplio. Una clara declaración de misión funciona
como una “mano invisible” que guía a las personas dentro de la organización.
Algunas empresas definen sus misiones de manera miope en términos de producto o
tecnología (“Fabricamos y vendemos muebles” o “Somos una empresa de
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procesamiento de químicos”). Las declaraciones de misión deberían estar orientadas
al mercado y definidas en términos de satisfacer las necesidades básicas de los
clientes.
Los productos y las tecnologías poco a poco se vuelven obsoletos, pero las
necesidades del mercado podrían durar para siempre. Por ejemplo, Facebook no se
define a sí misma como sólo una red social en línea; su misión es “dar a las personas
el poder de compartir y hacer que el mundo esté más abierto y conectado”.
Las declaraciones de misión deben ser significativas y específicas, pero al mismo
tiempo ser motivadoras; deben enfatizar las fortalezas de la empresa dentro del
mercado.
Muy a menudo, las declaraciones de misión se escriben con fines de relaciones
públicas y carecen de lineamientos específicos y factibles.
Según el consultor de marketing, Jack Welch: Pocos líderes en realidad entienden la
necesidad de crear una misión con agallas y significado reales. En gran medida, [las
declaraciones de misión] se han convertido en jerga sin sentido.
Casi nadie puede descifrar lo que significan. [Así que las empresas] medio las ignoran
o maquillan una expresión vaga que se encuentra más o menos dentro de estas
líneas: “Nuestra misión es ser la mejor empresa de rellene-este-espacio en nuestra
industria”.
En vez de ello, Welch aconseja: los CEO deberían elegir cómo su empresa será la que
gane. ¡No andar con rodeos!. Por ejemplo, la antigua misión de Nike, ¿“Aplastar a
Reebok”? Ésa era la dirección correcta.
La declaración de misión de Google no es algo insípido como “ser el mejor buscador
del mundo”. Es “organizar la información del mundo y hacerla universalmente
accesible y útil”. Eso es a la vez inspirador, alcanzable y por completo comprensible.
Por último, la misión de la empresa no debería establecerse como obtener más ventas
o más utilidades; las utilidades son sólo una recompensa por crear valor para los
clientes.
En vez de ello, la misión debería enfocarse en los clientes y la experiencia del cliente
que la empresa busca crear. Así, como McDonald’s no es “ser el mejor y más rentable
restaurante de servicio rápido del mundo”, sino ser “el lugar y forma de comer
favoritos de nuestros clientes”. Si McDonald’s logra esta misión centrada en los
clientes, las utilidades vienen después.
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1.2 Fijación de objetivos y metas de la empresa
La empresa debe convertir su misión en objetivos de apoyo detallados para cada nivel
de gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos.
Las amplias estrategias de marketing deben ser definidas con mayor detalle. Por
ejemplo, aumentar la promoción de un producto podría requerir mayor publicidad y
esfuerzos de relaciones públicas; si así fuera, ambos requisitos deberían desglosarse.
De esta forma, la misión de la empresa puede traducirse en un conjunto de objetivos
para el periodo en curso de la empresa.

2. Diseño de la cartera de negocios

La gerencia, guiada por la declaración de la misión de la empresa y sus objetivos,

deberá entonces planear su cartera de negocios: el conjunto de negocios y productos
que constituyen a la empresa.
La mejor cartera de negocios es la que mejor adapta las fortalezas y debilidades de
la empresa a las oportunidades del entorno. La mayoría de las grandes empresas
tienen complejas carteras de negocios y de marcas. La planeación estratégica y de
marketing para tales carteras de negocios puede ser una tarea desafiante y crítica.
Por ejemplo, la cartera de ESPN consiste en más de 50 entidades de negocios que
varían desde múltiples canales de cable de ESPN hasta ESPN Radio, ESPN.com, ESPN
The Magazine, e incluso restaurantes temáticos ESPN Zone (vea Marketing en acción
2.1). A su vez, ESPN es sólo una unidad en la cartera más amplia y compleja de su
empresa matriz, The Walt Disney Company.
La cartera de Disney incluye sus muchos parques de diversiones y hoteles;
entretenimiento del estudio Disney (empresas productoras de películas, televisión y
teatro tales como Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone Pictures y Hollywood
Pictures), productos de consumo Disney (desde ropa y juguetes hasta juegos
interactivos) y una gran colección de negocios de transmisión, cable, radio y medios
de Internet (incluyendo a ESPN y la cadena de televisión ABC).
La planeación de carteras de negocios implica dos pasos:
 Primero, la empresa debe analizar su cartera de negocios actual y determinar
qué negocios deberían recibir más, menos o ninguna inversión.
 Segundo, debe dar forma a la cartera futura desarrollando estrategias para
crecimiento y reducción de tamaño
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2.1 Análisis de la cartera de negocios actual
La actividad principal de la planeación estratégica es el análisis de cartera de negocios
con el cual la gerencia evalúa los productos y negocios que componen a la empresa;
ésta querrá destinar recursos fuertes a sus negocios más rentables y disminuir o
abandonar sus negocios más débiles. El primer paso para la gerencia es identificar
los negocios clave que componen a la empresa, llamadas unidades estratégicas de
negocio (SBU, por sus siglas en inglés). Una SBU puede ser una división de la
empresa, una línea de productos dentro de una división o, a veces, un solo producto
o marca. A continuación, la empresa evalúa el atractivo de varias SBU y decide cuánto
apoyo merece cada una.
Cuando se diseña una cartera de negocios, es buena idea añadir y apoyar a los
productos y negocios que concuerdan con la filosofía y las competencias centrales de
la empresa. El propósito de la planeación estratégica es determinar cómo la empresa
puede utilizar mejor sus fortalezas para aprovechar oportunidades atractivas dentro
del entorno. Por esta razón, la mayoría de los métodos estándar de análisis de
carteras evalúan a las SBU en dos dimensiones importantes: el atractivo del mercado
o sector de la SBU, y la fortaleza de la posición de la SBU en ese mercado o industria.
El método más conocido de planeación de cartera fue desarrollado por Boston
Consulting Group, una empresa líder en consultoría de gerencia

2.3 El método de Boston Consulting Group

Mediante el método, ahora clásico, de Boston Consulting Group (BCG), una empresa
clasifica todas sus SBU según la matriz de crecimiento-participación.
En el eje vertical, la tasa de crecimiento de mercado provee una medida del atractivo
del mercado.
En el eje horizontal, la participación relativa de mercado sirve como medida de la
fortaleza de la empresa en el mercado.
La matriz de crecimiento participación define cuatro tipos de SBU:
1. Estrellas. Las estrellas son productos o servicios de alto crecimiento y alta
participación. Con frecuencia requieren fuertes inversiones para financiar su rápido
crecimiento. Poco a poco su crecimiento se hará más lento y se convertirán en vacas
lecheras.
2. Vacas lecheras. Son productos o servicios de bajo crecimiento y alta
participación. Estas SBU establecidas y exitosas requieren menos inversión para
mantener su participación de mercado. Así producen mucho del efectivo que la
empresa utiliza para pagar sus cuentas y apoyar a otras SBU que requieren inversión.
3. Signos de interrogación. Los signos de interrogación son unidades de negocio
de baja participación en mercados de alto crecimiento. Requieren mucho dinero para
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mantener su participación y si quisieran incrementarla, serían necesarias altas
inversiones. La gerencia debe pensar mucho acerca de cuáles signos de interrogación
debería tratar de convertir en estrellas y cuáles deberían ir desapareciendo.
4. Perros. Los perros son negocios o productos de bajo crecimiento y baja
participación. Podrían generar suficientes recursos para mantenerse a sí mismos,
pero no prometen ser grandes éxitos monetarios.

3. Estrategias derivadas de la matriz BCG

Generalmente, una vez que se ha creado la matriz BCG, los responsables deben
tomar una serie de decisiones y poner en marcha las estrategias más adecuadas para
el resultado de su análisis de crecimiento. Estas son las estrategias que deberás tener
en cuenta en función de los resultados de la matriz:
3.1 Estrategia de crecimiento de la cuota de mercado
La matriz BCG te ayudará a entender cómo ganar cuota de mercado y suele llevarse
a cabo con productos interrogante. Es decir, esta estrategia incidirá directamente en
la estrategia de go to market (GTM) o lanzamiento de producto.
3.2 Estrategia defensiva de cuota de mercado
También se puede crear una matriz BCG si se observa la cuota de mercado
amenazada y se necesita reforzar el posicionamiento de aquellas unidades
estratégicas de negocio que reportan mayor crecimiento y rentabilidad.
3.3 Estrategia de cosecha
Cuando se aplica una estrategia de cosecha se intenta recoger el máximo posible de
beneficios en poco tiempo aun cuando la cuota de mercado pueda disminuir. Para
lograr este objetivo se reducen los costes.
3.4 Estrategia de sostenimiento
La estrategia sostenimiento está dirigida hacia la consolidación de la participación en
el mercado con los productos más fuertes de la compañía, que suelen ser los
productos vaca.

4. Limitaciones de la matriz BCG

La matriz BCG de Boston Consulting Group tiene algunas limitaciones y da por hecho
algunas afirmaciones que no siempre son correctas. Se deben tener en cuenta estas
limitaciones cuando se realiza el análisis de crecimiento con una matriz BCG:
 La matriz BCG considera las unidades de negocio estratégicas como elementos
independientes sin tener en cuenta las sinergias que se pueden generar entre
dos o más UEN.
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 Entiende el éxito de una empresa igual a una elevada cuota de mercado, pero
no siempre sucede así. Al menos, se puede decir que no es el único factor de
éxito para una empresa.
 Tener una alta cuota de mercado no es igual en todas las circunstancias a
tener alta rentabilidad ya que hay muchos otros factores que intervienen en
la rentabilidad de una compañía.
 Este análisis olvida a los competidores pequeños que pueden suponer una
amenaza con crecimientos muy rápidos. Esto ocurre por ejemplo en ocasiones
en industrias como la tecnológica.

5. El rol del flujo de efectivo de la Matriz BCG

Comprender el flujo de efectivo es clave para aprovechar al máximo la matriz BCG.
En 1968, Bruce Henderson, fundador de BCG, observó que existen cuatro reglas
que son responsables del flujo de efectivo de los productos:
1. Los márgenes y el efectivo generado son una función de la cuota de
mercado. Altos márgenes y una gran cuota de mercado van de la mano.
2. Para crecer, necesita invertir en sus activos. El efectivo adicional requerido
para mantener la cuota de mercado es una función de la tasa de crecimiento
del mercado.
3. La cuota de mercado o se gana o se compra. Comprar participación de
mercado requiere un incremento o inversión adicional.
4. Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rendimiento
o beneficio del crecimiento se obtiene cuando este se ralentiza; Puede perder
su oportunidad si duda. El rendimiento es efectivo que no puede reinvertirse
en el producto que ha dejado de crecer.
Este último punto es incluso más importante ahora que nunca. El mercado se mueve
más rápido ahora que hace 40 años, y desde entonces, BCG ha publicado algunas
revisiones recomendadas para analizar y actuar sobre la información de la matriz.
Mantener un suministro saludable de interrogantes lo mantiene listo para actuar en
la próxima tendencia, mientras que las vacas de efectivo deben ser ordeñadas
eficientemente porque pueden perder popularidad y rentabilidad más rápidamente.
"Con algunos ajustes, la matriz se puede adaptar para ayudar a las empresas a
impulsar la experimentación estratégica necesaria para el éxito, incluso en mercados
impredecibles", dice Martin Reeves. "La matriz debe aplicarse con velocidad
acelerada, mientras se equilibran las inversiones entre exploración en segmentos
nuevos y explotación de segmentos establecidos. Además, las inversiones y
desinversiones deben ser manejadas rigurosamente, mientras que se mide y se
monitorea cuidadosamente la economía del portafolio de experimentación."
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6.Desarrollo de estrategias para crecimiento y reducción de tamaño
Más allá de sólo evaluar los negocios actuales, diseñar la cartera de negocios implica
encontrar negocios y productos que la empresa debería considerar en el futuro.
Las empresas necesitan crecimiento para poder competir con mayor eficacia,
satisfacer a los socios en el negocio y atraer al mejor talento. Al mismo tiempo, la
empresa debe ser cuidadosa de no hacer un objetivo del crecimiento en sí mismo.
El objetivo de la empresa debe ser gestionar un “crecimiento rentable”. El
departamento de marketing tiene la responsabilidad principal de alcanzar el
crecimiento rentable para la empresa; necesita identificar, evaluar y elegir las
oportunidades de mercado y establecer estrategias para aprovecharlas.

Referencias Bibliográficas.
Bibliografía del alumno:

KOTLER Philip - “Fundamentos de mercadotecnia”. Editorial Prentice Hall. Hispanoamericana S. A. México.

Bibliografía del Docente:

Kotler, P., Armstrong, G., Amador Araujo, L., & Pineda Ayala, L. E. (2017). Fundamentos de Marketing (13a ed. --.). México,
D. F.: Pearson.

Malhotra, Naresh K. Investigación de Mercados. Quinta edición. Pearson Educación, México, 2008.