FACULTA DE INGENIERIA, ARQUITECTURA Y URBANISMO ESCUELA DE

INGENIERIA INDUSTRIAL

¨Plan de Mejora en los Procesos de Gloria S.A.,

Concerniente a la Gerencia de Operaciones y Logística¨

Alumno:

Oscar Jhordan Soto Gonzales

Curso:

Gestión de Operaciones II

Docente:

Luis Roberto Larrea Colchado

Ciclo:

VIII

Pimentel, 2022
 ÍNDICE
ÍNDICE..........................................................................................................................................2
Resumen......................................................................................................................................3
Capítulo II – Análisis del macro ambiente:...................................................................................4
2.1. Macro ambiente internacional:....................................................................................4
2.2. Herramienta de análisis PESTEL:...................................................................................5
Capítulo III – Descripción y Análisis de la Industrial:.....................................................................5
3.1. Análisis de las cinco fuerzas de Porter:.........................................................................5
3.2. Matriz de Boston Consulting Group:.............................................................................5
3.3. Identificación de los Principales Competidores y Market Share (Cuadro comparativo):
6
3.4. Oportunidades y Amenazas:.........................................................................................6
Capítulo IV – Descripción del negocio:.........................................................................................7
4.1. Aspectos generales de la empresa:..............................................................................7
4.2. Líneas de negocio:........................................................................................................7
4.3. Tipos de clientes:..........................................................................................................7
4.4. Organigrama y puestos clave:.......................................................................................8
4.5. Ciclo de vida:................................................................................................................8
4.6. Análisis de la cadena de valor:......................................................................................8
4.7. Mapa de Procesos:.......................................................................................................9
4.8. Fortalezas y Debilidades:..............................................................................................9
Capítulo V - Posicionamiento competitivo, factores organizativos y sociales:..............................9
5.1. Visión, Misión, Valores:................................................................................................9
5.2. Identificación de la propuesta de valor de la compañía:............................................10
5.3. Matriz CANVAS – Modelo de negocio:........................................................................10
5.4. Ventajas Competitivas:...............................................................................................10
5.5. Posicionamiento competitivo:....................................................................................10
5.6. Estrategia empresarial aplicada:.................................................................................10
5.7. Entorno y responsabilidad social:...............................................................................11
Capítulo VI – Diagnóstico y Análisis de la situación actual:........................................................11
6.1. Diagnóstico del área de Operaciones:........................................................................11
6.1.1. Estructura funcional:...........................................................................................11
6.1.2. Planificación de las operaciones:........................................................................11
6.1.3. Características de las instalaciones (Layout):......................................................12
Capítulo VII – Marco Teórico:.....................................................................................................12
7.1. Teorías relacionadas al tema:.....................................................................................12
Capítulo VIII – Evaluación Económico Financiero:......................................................................18
8.1. Plan de inversión:.......................................................................................................18
8.2. Análisis de Costos:......................................................................................................18
8.3. Análisis de Beneficios:................................................................................................18
8.4. Análisis de Flujo de Caja:............................................................................................18
8.5. Evaluación económica financiera de la propuesta:.....................................................19
8.6. Análisis de sensibilidad:..............................................................................................19
Conclusiones:.............................................................................................................................20
Recomendaciones:.....................................................................................................................20
Bibliografía.................................................................................................................................21

Ilustración 1Mapa de Procesos.....................................................................................................9

Ilustración 2Estructura Funcional...............................................................................................11

Tabla 1FODA.................................................................................................................................5
Tabla 2Análisis PESTEL..................................................................................................................5
Tabla 3Principales Competidores.................................................................................................6
Tabla 4Organigrama y puestos clave............................................................................................8
Tabla 5Flujo de Caja....................................................................................................................19
Tabla 6Evaluación financiera de la empresa...............................................................................19
 Resumen
El presente trabajo de investigación tiene por objetivo valorizar la empresa Gloria S.A. (en
adelante Gloria o la compañía), estimando un valor por acción a diciembre de 2016. Gloria
tiene 76 años participando en el sector lácteo peruano, el que lidera con más del 70% de
participación de mercado, compitiendo con otras empresas como Laive, Nestlé, y pequeños
productores artesanales, quienes complementan la oferta nacional.

Como parte de su portafolio la compañía ofrece diversos productos como jugos, refrescos,
panetón entre otros, y presenta un crecimiento en las ventas de 7,85% anual en los últimos 10
años; sin embargo, en el 2016 el crecimiento fue significativa inferior, 0,42%, debido a la
madurez del sector, el bajo crecimiento de la economía y cambios en las preferencias de los
consumidores.

Dado lo anterior, han realizado altas inversiones en maquinaria y equipo que le han permitido
optimizar sus procesos, incrementar su producción y diversificar su portafolio de productos.
Para realizar la presente valoración se han considerado dos tipos de fuentes de información: las
primarias, basadas en los estados financieros auditados de la compañía del periodo 2003-2016,
el estado financiero no auditado del primer semestre del 2017 y las memorias anuales del
periodo 2002-2016; y las secundarias, basadas en informes de clasificación de riesgo de Class &

Asociados, Apoyo & Asociados, Bloomberg, entre otros. Producto de esta investigación, no se
encontraron evidencias públicas de valoraciones de Gloria realizadas por boutiques financieras
u otras entidades. Cabe mencionar que los funcionarios de Gloria no accedieron a las
entrevistas solicitadas por los autores de este trabajo, por lo que no fue posible ajustar algunos
supuestos utilizados en este modelo.

Para determinar el número total de acciones homologadas en acciones comunes y el valor de

la acción común y de inversión, se calculó una prima por derecho político entre ambas
acciones. Este cálculo se determinó con el valor promedio del mercado bursátil industrial local.
Se utilizó el método de flujo de caja descontado (DCF) para valorizar a Gloria y se obtuvo un
valor por acción de S/ 5,86; 13,82% inferior al precio de la acción al cierre del 2016 de S/ 6,80.

Adicionalmente, se utilizó el método de múltiplos comparables (EV/Ventas) cuyo resultado fue

de S/ 6,29, 7,50% inferior al precio de cierre del 2016. El caso Pura Vida ha tenido un efecto
negativo en la imagen de la compañía y, acompañado del bajo crecimiento en las ventas de
leche evaporada (principal línea de productos de la compañía), se espera un menor margen en
los años v 2017 y 2018. Sin embargo, dado que Gloria continúa siendo líder en el mercado local
lácteo, se espera que la compañía continúe su crecimiento incrementando su cartera de
productos. Por esta razón, pese a que el valor de la acción proyectado es inferior al precio de
cierre del 2016 de S/6,80 soles, se recomienda mantener la acción.
Capítulo II – Análisis del macro ambiente:
2.1. Macro ambiente internacional:
Se aplicará el análisis FODA (David, 2003) con el fin de lograr un análisis organizacional
de factores con el fin de definir acciones estratégicas. En el anexo 10 se analiza la
matriz FODA bajo el modelo de la matriz MAFE (David, 2003).

En la siguiente tabla se presenta el análisis FODA de Leche Gloria S.A.:

Tabla 1FODA

2.2. Herramienta de análisis PESTEL:

La herramienta del análisis PEST (Aguilar, 1967) nos permite analizar el entorno
relacionado a cuatro factores, que determina los impactos, riesgos, oportunidades y
amenazas que afectan a la empresa dentro de estos factores.
Tabla 2Análisis PESTEL

Capítulo III – Descripción y Análisis de la Industrial:

3.1. Análisis de las cinco fuerzas de Porter:
Según Porter (2008:79-93), el modelo de las cinco fuerzas es utilizado para conocer la
industria en la que se desarrolla una compañía y con ello, conocer la conducta de la
competencia y los factores que afectan la rentabilidad de la industria. Luego de este
análisis se puede formular la estrategia que seguirá la compañía.
3.2. Matriz de Boston Consulting Group:
De acuerdo con David (2013), la matriz BCG representa gráficamente las diferencias
entre líneas de producto, en términos de su participación relativa de mercado y de la
tasa de crecimiento del mercado. La matriz ayuda a identificar la capacidad de las
líneas de producto de generar flujo de efectivo, necesidades de dinero, y de tomar
decisiones de invertir, desinvertir o abandonar.

En el caso de la compañía se analizaron tres líneas de productos que pertenecen a las

líneas de negocio de leche y derivados lácteos: leche evaporada, leche UHT y yogurt. El
yogurt y leche UHT se ubican en el cuadrante de estrella, con fuerte posición
competitiva en el mercado y generando grandes cantidades de dinero, pero
requiriendo de una alta inversión para mantenerse como líder. La leche evaporada se
ubica en el cuadrante de vacas lecheras, generando el volumen más importante de
efectivo, el cual es invertido en ampliar la capacidad productiva y en crear y mejorar los
productos de la compañía.

3.3. Identificación de los Principales Competidores y Market Share (Cuadro comparativo):

Los principales competidores de la compañía en la industria de lácteos y derivados
lácteos son Laive y Nestlé. Estas empresas han diversificado sus productos,
presentaciones y han desarrollado un proceso de integración vertical, cubriendo desde
el acopio de leche fresca hasta su distribución.

Además, tienen un fuerte vínculo con los ganaderos brindándoles servicios de asesoría
técnica y financiera, directa e indirecta. En los últimos años, Laive ha mantenido una
estrategia de renovación de productos en leches evaporadas especializadas, yogurt
funcional, jugos y quesos; así como, en inversiones continuas y campañas de
reposicionamiento de su marca para asegurar su crecimiento. La participación de
mercado del sector se presenta en la tabla 3.
Tabla 3Principales Competidores

3.4. Oportunidades y Amenazas:

Según David (2008), la matriz MAFE es una herramienta de conciliación para
desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias fortalezas-oportunidades (FO),
debilidades-oportunidades (DO), fortalezas-amenazas (FA) y debilidades-amenazas
(DA) basadas en las matrices EFI y EFE.

Para la compañía, las estrategias FO son desarrollar productos para los segmentos de
mercado no atendidos, ampliar plantas, renovar equipos y penetrar otros mercados
internacionales; las estrategias DO son incrementar la promoción de productos
distintos a la leche evaporada, y establecer mejores canales de comunicación con el
consumidor; las estrategias FA son usar derivados financieros para coberturar
 variaciones de tipo de cambio, redefinir los productos de acuerdo a los nuevos
reglamentos, y utilizar tecnología para incrementar la producción y calidad de la leche
fresca; finalmente, las estrategias DA son desarrollar más productos lácteos basados en
origen vegetal y comunicar a los consumidores el beneficio de usar leche en polvo.

Capítulo IV – Descripción del negocio:

4.1. Aspectos generales de la empresa:
Gloria fue constituida el 05 de febrero de 1941 en la ciudad de Arequipa con el nombre
de Leche Gloria S.A., denominación modificada a Gloria S.A. en 1978, logrando
consolidarse y expandirse desde ese momento. Los hechos de importancia de la
compañía se presentan en el anexo 1.

La compañía prepara, envasa, manufactura, compra, vende, importa, exporta y

comercializa productos lácteos y sus derivados; también productos alimenticios
compuestos por frutas, legumbres y hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias
vegetales, productos cárnicos, pescados y productos derivados, entre otros. En la
actualidad, se ha posicionado como la principal productora y comercializadora de leche
y derivados lácteos a nivel nacional.

4.2. Líneas de negocio:

Gloria cuenta con tres líneas de negocio: lácteos, derivados lácteos y mercaderías
diversas.

4.3. Tipos de clientes:

Gloria tiene como principal cliente a Distribuidora Exclusiva de Productos de Calidad
S.A. (Deprodeca), empresa del Grupo Gloria que vende, comercializa y distribuye la
cartera de productos de Gloria, con un 28% de las ventas al cierre del 2016. Sin
embargo, considerando la nueva estrategia de Gloria basada en acercarse al mercado
de manera directa, aplicada desde septiembre de 2016, Deprodeca viene reduciendo
su participación en las ventas de la compañía, concentrándose en el servicio de gestión
de comercialización y distribución de los productos de la compañía. El segundo grupo
de clientes son los supermercados que mantienen una participación estable de manera
conjunta, lo que evita que concentren poder de negociación. El tercer grupo de clientes
son los mayoristas y distribuidores, quienes realizan la venta a las cadenas minoristas,
bodegas y otros establecimientos.

La compañía realiza exportaciones que representan aproximadamente el 10% de sus

ventas a 57 países, siendo los más importantes Haití, Puerto Rico, Estados Unidos,
República Dominicana y Gambia. Los principales productos exportados son leche
evaporada, leche condensada, jugos y néctares.
4.4. Organigrama y puestos clave:
Tabla 4Organigrama y puestos clave

4.5. Ciclo de vida:

Según Kotler (2008), el ciclo de vida de un producto se evalúa considerando las ventas
y las utilidades generadas. Un producto puede encontrarse en cualquiera de estas
etapas: desarrollo del producto, introducción, crecimiento, madurez y decadencia. En
el análisis realizado, se consideraron los tres principales productos de la compañía de
las líneas de negocio de lácteos y derivados lácteos: leche evaporada, leche UHT y
yogurt.

La leche evaporada se encuentra en la etapa de madurez ya que sus ventas se

incrementan, aunque a ritmo decreciente. Gloria y Laive, principales productores,
extendieron sus líneas de productos mediante cambios en empaque, versiones
mejoradas o nuevos sabores para incrementar las ventas. La leche UHT y el yogurt se
encuentran en la etapa de crecimiento ya que ambos presentan un incremento en las
ventas que supera el 6% en los últimos años (aunque el yogurt haya presentado una
caída en el 2016). La variedad de marcas que participan en ese mercado se incrementa
cada año por lo atractivo del sector.

4.6. Análisis de la cadena de valor:

La cadena de valor es un modelo elaborado por Porter et al. (2016) que delimita las
actividades que realiza una compañía para diseñar, fabricar, comercializar y entregar
sus productos. Su análisis permite identificar las estrategias que emplea una compañía.

En el caso de Gloria, las actividades más importantes dentro de su cadena de valor se

centralizan en el acopio de leche, la red de distribución y las actividades de
investigación y desarrollo tecnológico. Respecto a la red de acopio, la compañía posee
la infraestructura de recolección de leche fresca más grande del Perú, logrando acopiar
alrededor de 1.980 t métricas2 de leche al día que provienen de más de 18.500
productores. En relación con la red de distribución, junto a Deprodeca, cubren el 99%
de los puntos de venta en el Perú, siendo la red de distribución más grande de
productos lácteos y derivados. Con respecto a las actividades de desarrollo tecnológico,
la compañía realiza constantes inversiones en activo fijo ya sea por nuevas
adquisiciones o renovación de equipos. Asimismo, el área de investigación y desarrollo
 se encarga de elaborar nuevas fórmulas que generen mejores productos o mejoras en
los envases.

4.7. Mapa de Procesos:

Ilustración 1Mapa de Procesos

4.8. Fortalezas y Debilidades:

Para la compañía, las estrategias FO son desarrollar productos para los segmentos de
mercado no atendidos, ampliar plantas, renovar equipos y penetrar otros mercados
internacionales; las estrategias DO son incrementar la promoción de productos
distintos a la leche evaporada, y establecer mejores canales de comunicación con el
consumidor; las estrategias FA son usar derivados financieros para coberturar
variaciones de tipo de cambio, redefinir los productos de acuerdo a los nuevos
reglamentos, y utilizar tecnología para incrementar la producción y calidad de la leche
fresca; finalmente, las estrategias DA son desarrollar más productos lácteos basados en
origen vegetal y comunicar a los consumidores el beneficio de usar leche en polvo.

Capítulo V - Posicionamiento competitivo, factores organizativos y sociales:

5.1. Visión, Misión, Valores:
La visión de la compañía es: «Somos una corporación de capitales peruanos con un
portafolio diversificado de negocios, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios
y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción. Los procesos y
acciones de todas las empresas de la corporación se desarrollarán en un entorno que
motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía en las
 comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus
accionistas» (Gloria s.f.a).

La misión de la compañía es: «Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en

que participamos a través de la producción y comercialización de bienes con marcas
que garanticen un valor agregado para nuestros clientes y consumidores» (Gloria s.f.b).

5.2. Identificación de la propuesta de valor de la compañía:

La compañía tiene como propuesta de valor el ofrecimiento de productos
personalizados, accesibles y al alcance de los diferentes segmentos de mercado. Los
clientes de Gloria son Deprodeca, supermercados, mayoristas, distribuidores y
estaciones de servicio; mientras que los consumidores son niños, adolescentes,
jóvenes, adultos y empresas extranjeras. La compañía mantiene relación con sus
proveedores de leche fresca, leche en polvo, bancos, accionistas y bonistas.

5.3. Matriz CANVAS – Modelo de negocio:

La generación de modelos de negocio Canvas fue elaborada por Osterwalder y Pigneur
(2008).

Este modelo busca describir las bases del negocio sobre las que una empresa crea,
captura y proporciona valor. Para ello, utiliza nueve módulos: segmentos de clientes,
propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos
clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos.

5.4. Ventajas Competitivas:

Barney y Hesterly (2015) señalan que el modelo VRIO (Valioso, Raro, Imitable,
Organización) es una herramienta que permite a una compañía analizar sus recursos y
capacidades; y el potencial que tienen para generar ventaja competitiva. Luego de
realizado este análisis, se concluye que Gloria basa su ventaja competitiva sostenible
en la gran red de acopio de leche fresca, su amplia red de distribución y en el uso de
economías a escala.

5.5. Posicionamiento competitivo:

Con el fin de incrementar las ventas, Gloria ha ejecutado una estrategia de
internacionalización con una sucursal en Bolivia denominada Pil Andina, y oficinas
comerciales en diferentes países. Adicionalmente, viene realizando exportaciones a
Haití, Puerto Rico, Estados Unidos entre otros.

5.6. Estrategia empresarial aplicada:

Las estrategias competitivas son formas que sirven para superar a los competidores.
Son las acciones encaminadas al crecimiento empresarial, ya sea en el tamaño, en sus
beneficios o en su rentabilidad. De acuerdo a Porter (1980), existen tres tipos de
estrategias que son: el liderazgo general en costes, la diferenciación y el enfoque o alta
 segmentación.

5.7. Entorno y responsabilidad social:

Gloria cuenta con un Programa de Adecuación y Manejo Ambiental (PAMA) en las
plantas de procesamiento de leche, yogurt, refrescos y envases de Arequipa y
Huachipa, lo que le obliga a instalar un sistema de prevención, corrección y mitigación
de los impactos ambientales que hayan sido identificados; así como de un plan de
manejo ambiental A nivel social, Gloria realiza campañas de comunicación (nutrición) a
personas de escasos recursos económicos. Si bien la compañía se compromete a dar un
trato justo a los proveedores, a raíz del anómalo Fenómeno El Niño de 2017 algunos
ganaderos de Cajamarca consideraron que ésta no se comportó de forma socialmente
responsable con ellos, porque entre el 18 y 26 de marzo Gloria no les compró la leche
mientras que Nestlé y Laive si lo hicieron.

Capítulo VI – Diagnóstico y Análisis de la situación actual:

6.1. Diagnóstico del área de Operaciones:
6.1.1. Estructura funcional:

Ilustración 2Estructura Funcional

6.1.2. Planificación de las operaciones:

La internacionalización se puede concebir como el movimiento hacia el exterior
en las operaciones de una empresa individual o mayor agrupación
internacional, tratándose de un concepto que vincula a las organizaciones con
lo internacional, mediante un proceso de inclusión que se ve definitivo por el
acceso a mercados extranjeros. La internacionalización se la puede
contextualizar a partir de sus diferentes enfoques, y se pueden evidenciar a
través de procesos que dan muestra de la manera como la evolución de la
internacionalización va desde la gran empresa multinacional hasta la pequeña
empresa que se convierte e global desde su creación.
 6.1.3. Características de las instalaciones (Layout):
Las inversiones de Leche Gloria S.A. están destinadas a la ampliación de líneas
de producción de elaboración y envasado de los diferentes productos que
producen, teniendo en cuenta la estrategia de ventaja competitiva de liderazgo
en costos; asimismo, se efectúan mejoras en las instalaciones, compras de
máquinas y equipos para la implementación de plantas. Asimismo, la inversión
por intangibles está relacionada a mejoras en los sistemas de producción y
distribución.

Capítulo VII – Marco Teórico:

7.1. Teorías relacionadas al tema:

LOGÍSTICA.

El concepto de logística planifica y coordina diversas actividades con el objeto de que el

producto llegue a su usuario final en el tiempo, forma adecuada y al menor costo y
efectividad posible. La palabra Logística, que etimológicamente procede del griego
(flujo de materiales), si bien su origen procede de la jerga militar que la empezó a
emplear partir de la Primera Guerra Mundial para el abastecimiento y control de los
recursos necesarios para las actividades bélicas, en la empresa se relaciona de una
forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de
aprovisionamiento, fabricación, almacenaje, transporte, distribución y servicio al
cliente necesarios y básicos para la supervivencia, crecimiento, productividad y
competitividad empresarial.

Cabe mencionar que la logística como herramienta primordial en el desarrollo de una

organización, permite incrementar la competitividad, agilizar actividades de compras,
planificar estratégicamente para evitar situaciones inesperadas y optimizar los costos;
creando sistemas integrados de información y control para conseguir un flujo continuo
de productos con las mínimas inversiones posibles y en consecuencia menores costos
operativos para la empresa.

Toda conceptualización de logística gira alrededor de la palabra disponibilidad y guarda

relación muy estrecha con la expresión que afirma que el éxito de una empresa radica
en ofrecer al mercado el producto correcto, en el lugar correcto y el momento
correcto.

DIAGNÓSTICO LOGÍSTICO.

El enfoque primordial de un diagnóstico logístico es conocer una serie de problemas

para plantear un plan de acción por medio de mejoras que orienten al crecimiento
continuo de la organización. Según ANAYA, Julio y POLANCO, Sonia10 plantean las
siguientes etapas previas para realizar un buen diagnóstico logístico:

 Entrevista preliminar con los responsables de la empresa: Cuyo objetivo es fijar

objetivos claros, el personal involucrado y un calendario de actuación.
  Visita a las instalaciones: Tener reconocimiento de las áreas de la empresa y del
problema que se desea atacar.
 Recogida de datos mediante cuestionarios.
 Proceso de validación y evaluación de los datos recogidos.
 Análisis de la situación.
 Conclusiones e informe final.

GESTIÓN DE INVENTARIOS.

El inventario de un almacén incluye todos los bienes y materiales que son usados en los
procesos de producción, mantenimiento, distribución y, en general, en la logística de
servicios. La gestión de los inventarios es una de las actividades básicas de la Dirección
de Operaciones de cualquier organización. Para realizarla, existen diversos sistemas
que pueden ser empleados en función de múltiples factores, como la periodicidad de
la toma de decisiones, la naturaleza de la demanda, los costes de inventario o el
tiempo de suministro, entre otros.11 De acuerdo con el grado de conocimiento de dos
variables claves, que son la demanda y el tiempo de suministro, la gestión clásica de
inventarios puede llevarse a cabo bajo tres situaciones distintas:12 Condiciones de
certeza o determinísticas, Condiciones de incertidumbre y Condiciones de riesgo o
probabilísticas.

PRONÓSTICOS DE DEMANDA.

Pronosticar es el arte y ciencia de predecir acontecimientos futuros. Las decisiones

empresariales siempre se toman con información insuficiente y con un margen de
incertidumbre mayor o menor, dependiendo del tiempo y los recursos que se destinan
a la búsqueda y el análisis de la información. El análisis histórico del comportamiento
de la demanda se realiza para estudiar la evolución del pasado a fin de pronosticar el
comportamiento futuro, con un margen razonable de seguridad.

No es extrapolar una tendencia, si no estudiar los posibles factores que afectan esa
tendencia.

Métodos cuantitativos

Los métodos cuantitativos o también llamados causales, se emplean cuando se dispone

de datos históricos y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros
factores externos o internos puede identificarse. Las relaciones de ese tipo se expresan
en términos matemáticos y suelen ser muy complejas.

Modelos de series de tiempo.

Técnica de pronóstico que emplea una serie de datos puntuales históricos para obtener
el pronóstico.
  Enfoque simple: Supone que la demanda en el próximo periodo será igual a la
demanda del periodo más reciente. Es la mejor predicción para los precios de
insumos, acciones, etc. que cotizan.
 Promedios móviles: Los promedios móviles son muy útiles. Los promedios
móviles indican el promedio del precio en un punto determinado de tiempo
sobre un período de tiempo definido. Se llaman móviles ya que reflejan el
último promedio, mientras que se adhieren a la misma medida de tiempo.
 Suavización exponencial: El método de suavización exponencial es un método
de promedio móvil ponderado muy refinado que permite calcular el promedio
de una serie de tiempo, asignando a las demandas recientes mayor
ponderación que a las demandas anteriores. Es el método de pronóstico formal
que se usa más a menudo, por su simplicidad y por la reducida cantidad de
datos que requiere. Este método solo requiere 3 tipos de datos: el pronóstico
del último periodo, la demanda de ese periodo y un parámetro.
 Tendencia Lineal: Consiste en conocer si los valores absolutos o relativos de un
concepto han crecido o disminuido en el tiempo, partiendo de un periodo
considerado base. Puede referirse a cifras históricas o la determinación de
cifras estimadas para el futuro.

ALMACENAMIENTO.

La zona de almacenaje ha de contar con las instalaciones adecuadas de acuerdo con la

resistencia, tamaño, configuración, origen y destino de la mercancía que se deba
almacenar. El almacenamiento consiste en la ubicación de los productos recibidos en el
lugar que les corresponda, de acuerdo con su módulo de almacenaje, pues conviene
disponer, mediante la señalización de los pasillos, de un código de ubicación.

Un tipo muy utilizado es: pasillo, posición y altura. Con el fin de ahorrar trabajos de
manutención, asignará los puestos de almacenaje más próximos a la entrada y salida
del almacén (y a menor altura) a los productos con un mayor volumen de movimientos
y los productos con menor rotación de ubicarán en las ubicaciones más lejanas (y a
mayor altura).

Dependiendo de la resistencia, tamaño, configuración, origen y destino de la

mercancía que se deba almacenar, ésta podrá estar colocada en:

 Según la resistencia: pilas o estanterías

 Según el tamaño: bloques o estanterías
 Según la configuración: en el suelo o estanterías
 Único origen y único destino: bloques o estanterías
 Único origen y varios destinos: bloques o estanterías
 Varios orígenes y único destino: bloques o estanterías
 Varios orígenes y varios destinos: estanterías

Almacenamiento en pilas: El almacenamiento en pilas o apilado es el que se realiza

mediante la colocación de las unidades de carga unas sobre otras directamente, es
decir, sin más intermediación que el palé que les sirve de soporte. Presenta la ventaja
de aprovechar mejor la altura útil de almacenaje, debido a que no existen pérdidas de
espacio en altura. Sin embargo, no todos los materiales se pueden almacenar con este
sistema, debido a que su gran desventaja no permite ningún tipo de accesibilidad.

Almacenamiento en estanterías: Este almacenamiento se realiza mediante la

colocación de unas estructuras metálicas, formadas básicamente por pilares y
travesaños, debidamente arriostrados, que configuran una estructura multicelular, de
tal forma que permiten la colocación de las unidades de carga en dichas células, a la
altura que se precise y que el recinto del almacén admita, y con la accesibilidad que se
requiera. Tipos básicos de estanterías disponibles:

 Estanterías convencionales o racks

 Estanterías en voladizo o cantilevers
 Estanterías compactas o drivers

Almacenamiento en bloque: Se realiza mediante agrupamiento de mercancías de

forma totalmente compacta. Con este tipo de almacenaje se logra un aprovechamiento
óptimo del volumen de almacenamiento disponible, pero presenta la desventaja nula
de accesibilidad a una unidad de carga determinada.

Clasificación de inventarios ABC.

El sistema de control ABC muestra cómo manejar el inventario de acuerdo con la

clasificación de prioridades, ésta puede realizarse de tres diferentes formas; de
acuerdo al costo de unitario, al costo total de existencia y el orden de requerimientos
sin tener presente el costo.

Pueden observarse diferentes técnicas que mejoren los métodos de trabajo

especialmente en el área de producción una de ellas es el análisis ABC, también
llamado respuesta de esfuerzo, análisis de respuesta ó análisis de estructura de dos
fenómenos. Este sistema pretende que el costo y el manejo del inventario disminuyan.
Además puede proporcionar una rotación de inventario más frecuente incremento en
las ventas y reducción de sistemas de trabajo que disminuirán costos.

Por esta razón sugiere clasificar según la importancia y consumo, así:

A: Son aquellos que requieren mayor control por su costo de adquisición y por el costo
de tenerlo en inventario, por su aporte directo a las utilidades y por ser material
importante dentro del trabajo fundamental. Generalmente un pequeño número de
elementos pertenece a este grupo y los pedidos se realizan por cantidades exactas o
con base en las solicitudes hechas por los clientes.

B: Los que no son tan necesarios como los anteriores por costos, por utilidad y por el
control que se ejerce sobre ellos. Para la realización de pedidos debe calcularse la
cantidad óptima de pedido.

C: Artículos que requieren poca inversión por ser de poca importancia en la

elaboración del producto final, requiriendo revisión sencilla sobre las existencias, pero
que serán suficientes para lo requerido finalmente. Puede mantenerse una cantidad
considerable en bodega, se procura no sobrepasar ni estar por debajo de los que debe
mantener de existencia.
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN.

Una bodega o almacén puede definirse como un espacio planificado para ubicar,
mantener y manipular mercancías y materiales. Dentro de esta definición hay dos
funciones dominantes: el almacenamiento y el manejo de materiales. El papel que
tiene una bodega en el ciclo de abastecimiento de la empresa depende de la
naturaleza de la misma. En algunas ocasiones, será un punto de paso donde se
descompone el flujo de materiales, conformado por unidades de empaque, para
despachar las cantidades que necesitan los clientes. En este caso, el almacenaje no
tiene tanta relevancia como el manejo de materiales.

Funciones y objetivos de los centros de distribución.

De acuerdo con lo planteado por MORA GARCÍA, Luis Aníbal19, en la función de

almacenamiento aplicada a la gestión moderna en los centros de distribución, se
destacan tres grandes funciones:

 Minimizar el costo total de la operación. El jefe de la bodega necesita

considerar los tres elementos principales que lo constituyen: mano de obra,
espacio y equipo. Éstos reflejan el costo total de la operación de
almacenamiento (almacenaje, acopio, bodegaje) y, en consecuencia, su nivel
de utilización.
 Suministrar los niveles adecuados de servicio. El nivel de servicio que se
proporciona a los clientes estará determinado por la eficacia y la eficiencia de
los procedimientos utilizados en la recepción, bodegaje y despacho de
productos.
 Complemento de procesos productivos. Uno de los roles principales del
almacenamiento es servir como complemento a los procesos productivos,

PREPARACIÓN DE PEDIDOS.

Según TORRES, Mikel Mauleón, en su libro Sistemas de almacenaje y picking, la

preparación de pedidos “es la actividad que desarrolla dentro del almacén un equipo
de personal para preparar los pedidos de los clientes. Incluye el conjunto de
operaciones destinadas a extraer y condicionar los productos demandados de los
clientes y que se manifiestan a través de los pedidos”. Una vez que los productos han
sido almacenados llegará un momento cuando los productos sean requeridos por los
siguientes eslabones de la cadena de suministro, es ahí cuando comienza la tarea de
preparación de pedidos; la cual consiste en el conjunto de operaciones destinadas a
extraer los productos de han sido demandados y acondicionarlos para su posterior
entrega o envío.

GESTIÓN DEL TRANSPORTE.

El transporte es por excelencia uno de los procesos fundamentales de la estrategia
logística de una organización, este componente es de atención prioritaria en el diseño y
la gestión del sistema logístico de una compañía, dado que suele ser el elemento
individual con mayor ponderación en el consolidado de los costos logísticos de la
mayoría de empresas.

La gestión del transporte tiene dos tareas imperativas, estas son la elección del medio
o los medios de transporte a utilizar y la programación de los movimientos a emplear.
Estas casi que ocupan el derrotero de la gestión del transporte, dado que todas las
decisiones que tomen deben ajustarse a unas medidas óptimas teniendo en cuenta los
siguientes factores: Costos, rapidez de entrega, eficiencia, seguridad, precisión, modo,
servicio al cliente. 24 Cabe recordar que al utilizar una flota privada la gestión del
transporte también debe determinar el tipo y número de transportistas, así como
diseñar los manuales de funciones, procesos con sus respectivos indicadores de
desempeño.

INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA KPI´S.

Para acometer un proceso de evaluación de la cadena de suministro, se debe extraer

un conjunto de indicadores o Key Performance Indicators (KPI’s), que variarán en
función de cual sea el proceso o actividad a considerar, y que proporcionará una
cuantificación del desempeño de la Cadena de Suministro. Los indicadores
seleccionados deben reflejar los valores en los que la empresa ha decidido focalizarse,
por ello variarán de unas empresas en función de posicionamiento.

SIMULACIÓN DE SISTEMAS.

La simulación de sistemas permite experimentar a través de modelos variando

suposiciones alternativas con respecto a las decisiones que se puedan tomar, y así
lograr una mejor comprensión de lo que podría acontecer y prepararse para afrontar
dichas consecuencias o tomar decisiones que pueden prevenir comportamientos no
deseados un modelo es una representación de procesos o sistemas que buscan
estudiar y entender de una mejor forma. En la simulación de sistemas es fundamental
crear un modelo apropiado, que tenga en cuenta las características y comportamientos
más relevantes del sistema real, para garantizar de esta forma que los análisis y
evaluaciones que se realicen puedan contribuir a una buena toma de decisiones.

MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS.

El manual de procesos y procedimientos es más importante de lo que aparenta ser, ya

que no es simplemente una recopilación de procesos, sino también incluye una serie
de estamentos, políticas, normas y condiciones que permiten el correcto
funcionamiento de la empresa. Los manuales de procedimientos, son comparables con
la constitución política de un país, ya que al igual que en esta, el manual de
procedimientos reúne las normas básicas (y no tan básicas) de funcionamiento de la
 empresa, es decir el reglamento, las condiciones, normas, sanciones, políticas y todo
aquello en lo que se basa la gestión de la organización.

Modelamiento para la simulación de sistemas socio-económicos y sociales. Medellín:

Universidad Nacional de Colombia, Las ventajas de contar con manuales de
procedimientos son:

 Auxilian en el adiestramiento y capacitación del personal.

 Auxilian en la inducción al puesto.
 Describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
 Facilitan la interacción de las distintas áreas de la empresa.
 Indican las interrelaciones con otras áreas de trabajo.
 Permiten que el personal operativo conozca los diversos pasos que se siguen
para el desarrollo de las actividades de rutina.
 Permiten una adecuada coordinación de actividades a través de un flujo
eficiente de la información.
 Proporcionan la descripción de cada una de sus funciones al personal.
 Proporcionan una visión integral de la empresa al personal.
 Se establecen como referencia documental para precisar las fallas, omisiones y
desempeños de los empleados involucrados en un determinado
procedimiento.

Capítulo VIII – Evaluación Económico Financiero:

8.1. Plan de inversión:
En el análisis de sensibilidad estático se ha encontrado que la variable más influyent
sobre el valor de la acción de inversión de Gloria es el costo de leche en polvo (cuando
el costo es máximo, US$ 4,27 dólares, el valor de la acción de inversión baja a S/ 4,01 y
cuando el costo es mínimo, US$ 2,21, el valor sube a S/ 8,08)

8.2. Análisis de Costos:

El puntaje de 2,51 indica que Gloria aprovecha las oportunidades y amenazas por
encima del promedio de la industria; es decir, ha incorporado en su plan actividades
que le han permitido aprovechar el incremento per cápita de leche (ofreciendo
productos para los diferentes segmentos de mercado) y la tendencia al consumo de
bebidas basadas en ingredientes naturales (incorporando insumos naturales dentro de
su portafolio de productos como la chía y quinua). Sin embargo, su estrategia aún no
incorpora lo posibles efectos que tendrán los nuevos reglamentos de etiquetado y
definición de productos, y el proyecto de leche en polvo dentro de su estructura de
costos e imagen de marca.

8.3. Análisis de Beneficios:

En el mercado hay alrededor de 75,000 productores de leche, entre pequeños,
medianos y grandes productores. Se encuentran agremiados, pero no consolidados.
Además, al elaborar un producto de básica necesidad el Estado, vela por sus beneficios.
8.4. Análisis de Flujo de Caja:
Tabla 5Flujo de Caja

8.5. Evaluación económica financiera de la propuesta:

Tabla 6Evaluación financiera de la empresa

8.6. Análisis de sensibilidad:

Analizaremos la sensibilidad de las siguientes variables del flujo de caja descontado
para analizar cómo afecta la variación porcentual de cada variable en el precio de la
acción común y de inversión. Las variables analizadas fueron: crecimiento del PBI, ratio
costo de ventas/ventas, gasto administrativo, perpetuidad (g), tasa imponible efectiva y
costo de deuda. Cada variable se analizó de manera independiente sin afectar el valor
 de las otras variables. Se considera como una variación de 0% a los valores
considerados en el flujo de caja descontado presentado en el capítulo VI. Se muestra
tabla con cálculos del valor de la acción de inversión y acción común en el anexo.

Del análisis se concluye que el precio de la acción de inversión se encuentra

fuertement condicionado a variaciones en el ratio costo de ventas/ventas y al valor de
la perpetuidad (g).

Conclusiones:
 Leche Gloria S.A. es la empresa líder en el Perú, en la producción, envasado y
comercialización de productos lácteos y sus derivados. El 83% de sus ingresos se centra
en tres líneas de negocio: leche evaporada, leche UHT y yogurt. El sector presenta un
gran nivel de rivalidad entre competidores, baja amenaza de nuevos competidores y
fuerte dependencia con proveedores. Su ventaja competitiva está basada en una
estrategia de liderazgo en costos integrándose verticalmente en su cadena de
producción.
 Leche Gloria, junto con las empresas Nestlé y Laive, constituyen el 90% del mercado
nacional. Del análisis financiero de la empresa se obtiene una evolución favorable de sus
ratios de liquidez, apalancamiento, gestión y rentabilidad a comparación de la
competencia, evidenciando su política de financiar adquisiciones de activo fijo con
deuda y, de esta forma, mejorar su margen neto.
 Las variables con mayor efecto sobre la valorización son la razón del costo de venta sobre
las ventas y el valor de la perpetuidad (g). En una simulación simultánea de las variables
se obtienen resultados similares a la presente valoración.

Recomendaciones:
El precio de la acción al 31 de diciembre de 2016 fue de S/ 6,80, mientras que el valor
por la acción de inversión obtenido por el método de flujos descontado es de S/ 5,86 y el
método de múltiplo EV/Ventas es de S/ 6,29. Considerando que los valores obtenidos
son cercanos a S/ 6,80 se recomienda mantener la acción y evaluar las acciones futuras
que realice la compañía.
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