Caracterización de los

macroprocesos de gestión humana

para las organizaciones intensivas
en conocimiento: análisis de los
centros de investigación de
excelencia en Colombia
Carlos Hernán Gonzalez-Campo
Universidad del Valle Colombia
Colombia

Guillermo Murillo-Vargas
Universidad del Valle Colombia
Colombia

Mónica García- Solarte

Universidad del Valle Colombia
Colombia

Panorama Económico – Vol. 29, No. 1, enero de 2021

 ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

Caracterización de los macroprocesos de

gestión humana para las organizaciones
intensivas en conocimiento: análisis de los
centros de investigación de excelencia en
Colombia
Carlos Hernán Gonzalez-Campo , Guillermo Murillo-Vargas & Mónica García-
Solarte
Universidad del Valle - Colombia

RESUMEN
Para citaciones: Gonzalez campo, C.,
Murillo Vargas, G., & García Solarte, M. En el desarrollo de un país, hoy en día se deben tener en cuenta las Organizaciones Intensivas en
(2021). Caracterización de los macroprocesos Conocimiento (OIC) y el aporte que ellas hacen a los procesos de innovación. En el caso de
de gestión humana para las organizaciones Colombia, los Centro de Investigación de Excelencia (CIE) son reconocidos por el Sistema Nacional
intensivas en conocimiento: análisis de los
centros de investigación de excelencia en Ciencia, Tecnología e Innovación, desde hace varios años, por sus aportes a la generación de
Colombia. Panorama Económico, 29(1), 5-23. conocimiento de frontera en diferentes áreas. En este contexto, este artículo tiene como objetivo
proponer una caracterización de los macroprocesos de gestión humana para OIC, partiendo de
Recibido: 4 de junio de 2020
una investigación cualitativa que, desde el estudio del caso de los CIE, y específicamente desde el
Aprobado: 25 de noviembre de 2020 análisis de sus procesos de gestión humana. Es importante reconocer las diferencias existentes
entre las organizaciones tradicionales y las OIC, lo que ha implicado entre otros, una revaloración
Autor de correspondencia:
Carlos Hernan Gonzalez-Campo del trabajador y de su rol dentro de cada organización, razón por la cual no pueden ser los mismo
carlosh.gonzalez@correounivalle.edu.co la gestión humana dentro de las OIC, esta es una de las conclusiones que se derivan del estudio
de los CIE y del contraste de los resultados con la literatura existente, que definen el aporte de este
Editor: Andrés Escobar E. Universidad de
Cartagena-Colombia. artículo.

Tipología IBN Publindex: Palabras clave: Gestión Humana, Organizaciones Intensivas de Conocimiento, Centros de
Artículo Resultado de Investigación
Científica y Tecnológica
Investigación de Excelencia.

Characterization of the macro-processes of human

management for knowledge-intensive organizations: analysis
of the research centers of excellence in Colombia
Copyright: © 2021. Gonzalez campo, C.,
Murillo Vargas, G., & García Solarte, M. Este ABSTRACT
es un artículo de acceso abierto, distribuido Nowadays, Knowledge Intensive Organizations (OIC in Spanish) and the contribution they make to
bajo los términos de la licencia
innovation processes must be taken into account for the development of a country. In the case of
https://creativecommons.org/licenses/by-
nc-sa/4.0/ la cual permite el uso sin Colombia, Research Centers of Excellence (CIE in Spanish) have been recognized by the National
restricciones, distribución y reproducción en Science, Technology and Innovation System for several years due to their contributions to the
cualquier medio, siempre y cuando que el generation of cutting-edge knowledge in different areas. In this context, this article aims to propose
original, el autor y la fuente sean acreditados. a characterization of human management macro-processes for OICs reached from a qualitative
research, case-study of the CIE, and specifically from the analysis of their human management
processes. It is important to recognize the differences between traditional organizations and OICs
which has implied a re-evaluation of the worker and its role within the organization, reason why
human management within ICOs cannot be the same. This is one of the conclusions derived from
the study of the CIE and from the comparison of the results with previous literature, which defines
the contribution of this article.

Panorama Económico, 29(1), enero/2021, p. 5-23

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análisis de los centros de investigación de excelencia en Colombia

Keywords: Human Management, Knowledge-Intensive Organizations, Research Canters of

Excellence.

INTRODUCCIÓN

Hoy en las organizaciones los activos intangibles como el capital humano son importantes
al estudiar la gestión de las organizaciones, debido a que son los que poseen
conocimiento y dan evidencia de los procesos de innovación de estas, convirtiéndolos en
activos valiosos en los procesos administrativos administración (Drucker, 2002;
Greenwood, 2009; Krüger, 2006; Lundvall & Borrás, 1997; Makani & Marche, 2010;
Tapscott, 1997). Por lo tanto, el conocimiento y la innovación hoy pueden asegurar el
éxito y sostenibilidad de las organizaciones (Drucker, 2003; Krüger, 2006; Lundvall, 1999;
Makani & Marche, 2010; North & Rivas, 2008; Schnarch, 2009).

El conocimiento es relevante e importante para las Organizaciones Intensivas en

Conocimiento (OIC) y se convierte en factor fundamental en la generación de ventaja
competitiva (Swart & Kinnie, 2003; Makani & Marche, 2010). Consecuentemente, los
trabajadores son el activo relevante, ya que son los que poseen el conocimiento y este el
principal elemento para el desarrollo de las OIC (González et al., 2016), Alvesson, 2001;
2004; Makani & Marche, 2010; Sokeila, Mäkinen & Näsi, 2003; Starbuck, 1992).

La Gestión Humana, en los procesos administrativos de la organización se convierte en

un eje importante, debido a su relación con el capital humano. Para García (2008), la
gestión humana hace referencia a todos los procesos y actividades estratégicas de
orientación, soporte y apoyo a la Dirección organizacional, la conforman una serie de
planeaciones, actividades, programas y políticas, cuyo fin es reclutar, seleccionar, formar,
desarrollar, motivar y retribuir personal para potencializar la organización.

El concepto de OIC, según Swart y Kinnie (2003), debe ser asignado únicamente a las
organizaciones que, por medio de la explotación del conocimiento tácito, crean valor en
el mercado, por medio de la gestión eficaz de la mano de obra altamente calificada
(Nonaka y Takeuchi, 1995). Es por ello que esta consideración sobre el capital humano y
social innato de las OIC plantea retos para las actividades de gestión humana,
principalmente en lo que respecta a la adquisición y el mantenimiento de los trabajadores
del conocimiento cualificado y el apoyo a la explotación del conocimiento (Boxall &
Purcell, 2003). Pensar en la gestión humana en las OIC, requiere de nuevos enfoques
distintos a los que tradicionalmente han servido a las organizaciones industriales y de
servicios, para centrarse en el conocimiento de los empleados y su gestión.

El presente artículo es producto del proyecto de investigación denominado “Generación

de un Modelo de Gestión para las Organizaciones Intensivas en Conocimiento”, realizado
por el grupo de investigación Humanismo y Gestión de la Universidad del Valle. Está
compuesto primero por una discusión teórica del concepto de Gestión Humana, como
estado del arte se presentan los hallazgos bibliográficos relacionados con los procesos
en organizaciones intensivas de conocimiento. Luego se presenta la metodología de la
investigación. En la siguiente sección se presentan los hallazgos de la investigación, en
esta, a través de una investigación tipo documental y por medio de entrevistas

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estructuradas analizadas con métodos cualitativos se estudian las actividades que realizan
los centros de excelencia de investigación en Colombia en materia de gestión humana.
Finalmente, se presenta una propuesta de procesos en Gestión Humana para
Organizaciones Intensivas de Conocimiento.

MARCO TEÓRICO

La gestión humana o del talento humano, abarca un grupo de actividades orientadas a

influir en el mejoramiento de la relación organización-empleado o, como un conjunto de
actividades que según García, Murillo y González (2011) pueden definirse en cinco macro-
procesos que son: (1) Organización y Planificación del Área de Gestión Humana, (2)
Incorporación y Adaptación de las Personas a la Organización, (3) Compensación,
Bienestar y Salud de las Personas, (4) Desarrollo de Personas y (5) Relaciones con el
Empleado.

Los macroprocesos de gestión humana buscan generar dentro de las organizaciones

cambios orientados al mejoramiento de estas en temas como la elección, el desarrollo y
la correcta ubicación de los colaboradores, con el fin de que se sientan motivados con su
trabajo y su respuesta sea generar mejor rendimiento, que reditúa en favor de la
organización y del mismo colaborador (Decenzo & Robbins, 2001; Dessler, 1991; García,
2008; Sherman, Bohlander & Snell, 1999). Las actividades desplegadas a través de la
gestión del talento humano deben proporcionar políticas de desarrollo, seguridad,
compensación y bienestar en el lugar de trabajo, fortaleciendo el compromiso de los
colaboradores en función de la sostenibilidad de las organizaciones.

El desarrollo humano es un elemento primordial que debe ser atendido desde las áreas
de gestión humana, en tanto el éxito funcional y la gestión del cambio que tiene lugar en
la esfera organizacional depende mayoritariamente de las habilidades y conocimientos
que posee el factor humano. Es importante desarrollar el liderazgo, las habilidades
humanas y gestionar adecuadamente los equipos de trabajo para que las organizaciones
sean sostenibles a lo largo de la cadena de valor, y así, alcancen un rendimiento elevado
(Thakur & Kumar, 2019).

Para García et al. (2011), las organizaciones, a través de una buena gestión de los recursos
comprendida como la forma en que los selecciona, en que son asignados, el manejo y lo
productivos que resultan, construye su ventaja competitiva. Es así como resulta sensato
afirmar, que la correcta gestión de los recursos humanos genera una ventaja competitiva
para las organizaciones. Esto requiere que se hagan esfuerzos para llevar a cabo
actividades, dedicar recursos económicos y de tiempo para la formación, que permita a
los colaboradores un adecuado desarrollo de sus funciones en tanto generan valor en su
trabajo. De acuerdo con las capacidades de la organización, se espera también que
dichos esfuerzos contribuyan a la satisfacción laboral y la productividad. Atendiendo a
estas consideraciones, Montoya, Boyero, y Guzmán (2016) sugieren que en la actualidad
ha surgido la necesidad de gestionar el cambio en términos de la misión y la visión
organizacional, con el fin de darle mayor protagonismo al factor humano en el proceso
de cumplimiento de las propuestas estratégicas. En ese sentido, los colaboradores poseen
un rol esencial dentro de los procesos de planeación, ejecución y control, donde la
agrupación entre las competencias individuales y grupales que se derivan de ellos,

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garantizan el logro de las proyecciones empresariales a partir de su adaptación a los retos

de la globalización e internacionalización.

De acuerdo con Pérez y Lopera (2016) la gestión humana y sus acciones globales si bien
son objeto de medición cuantitativa, debe considerarse una praxis fundamentada en la
concepción del hombre. Lo anterior permite el reconocimiento de los individuos como
sujetos activos y responsables, que hacen parte de procesos de desarrollo humano
dentro de la esfera organizacional. Según Anzola (2018), han surgido nuevas formas de
entender a las organizaciones, donde la gestión humana deja entrever capacidades de
generación de nuevos saberes, diversas perspectivas de actuación, relaciones de poder,
agentes de cambio, entre otros. Estos elementos amplían el enfoque organizacional, lo
cual generalmente se encuentra demarcado por la mercantilización y la generación de
rentabilidades.

El individuo, dentro del campo de la gestión humana, es un factor central en la generación

de valor y diferenciación. Desde esta perspectiva, se considera pertinente adaptar
modelos de gestión orientados a la heterogeneidad de los colaboradores, cuyo
diferencial se encuentra en sus capacidades intrínsecas y su capacidad de contribuir al
desempeño organizacional (Rivero & Dabos, 2017).
Con base en los macro-procesos planteados por García et al. (2011), en la Figura 1 se
explican las actividades que se desarrollan en gestión humana.

Figura 1: Los macro-procesos de Gestión Humana.

MACROPROCESO
DE GESTIÓN
HUMANA

Organización y Incorporación y
Compensación,
Planificación del Adaptación de las Desarrollo del Relaciones con el
Bienestar y Salud de
Área de Gestión Personas a la Personal Empleado
Humana Organización las Personas

Formulación de Entrenamiento,
políticas de gestión Reclutamiento y formación y
selección Compensación salarial Redes sociales
humana aprendizaje continuo

Contratación de Beneficios, incentivos Transferencia de

Marco legal personal y recompensas Rotación de cargos conocimiento

Análisis y diseño de Socialización e Sistemas de

cargos Inducción Salud ocupacional Trabajo en equipo comunicación

Evaluación del
Balance vida-trabajo rendimiento Ruptura laboral

Desarrollo profesional

Fuente: Adaptado de García et al., 2011, p. 17.

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Las OIC cuentan con empleados, en los cuales, resaltan características muy destacadas.
Algunas de estas características son niveles de formación educativa altos, o con recorridos
largos dentro de áreas específicas del conocimiento, lo que les capacita para
desenvolverse muy bien dentro de este tipo de organizaciones (Alvesson, 2001; 2004;
Makani & Marche, 2010; Starbuck, 1992; Swart & Kinnie, 2003). De este modo, debe
considerarse que, para las OIC, los colaboradores son los activos más importantes y
deben estar alineados con los objetivos de creatividad e innovación requeridos para que
este tipo de organizaciones se desarrollen tal y como esperan (Kemp, Moerman & Prieto,
2001).

De acuerdo con Bruyne y Gerritse (2018), en los próximos 10 años se espera que los
empleos existentes y las habilidades requeridas por las OIC sufran cambios sustanciales.
Las habilidades personales futuras estarán asociadas con una mayor intensidad en el
desarrollo de características como la creatividad, colaboración, innovación,
emprendimiento y capacidades de adaptación. En cuanto a las habilidades técnicas, se
espera que las personas posean sólidos conocimientos en tecnologías de la información
y matemáticas. Se considera que las áreas de actuación más importantes y objeto de gran
experticia girarán en torno a la seguridad de la información, robótica y cadenas de
logística. Esto implica un desafío para la agenda de la gestión estratégica de los recursos
humanos, la cual, tendrá que enfrentarse a retos como atraer y retener talento humano
idóneo y alineado con las necesidades de las OIC, siempre que el mercado laboral sea
capaz de responder a los requerimientos de especialización y complejidad del trabajo
que suponen estas organizaciones.

El área de gestión del talento humano ha experimentado cambios en la esfera

organizacional, con la introducción de nuevos modos de ejecución y en el desempeño
de sus funciones. Si bien la perspectiva tradicional se ha centrado en proteger y apoyar
el talento humano, en la actualidad se propende por entrenar a los colaboradores para
conservar o incrementar el nivel de valor agregado que aporta con su trabajo. Las
oportunidades de desarrollo del personal presentan una incidencia positiva en la
generación de innovación, esto ha implicado una nueva concepción del trabajo donde
se transita desde la definición de una función específica desempeñada por un
colaborador, a destacar su contribución significativa a los equipos o proyectos a los cuales
pertenece. En función de lo anterior, es importante resaltar que esta nueva concepción,
a su vez, requiere condiciones de empleo mediadas por la flexibilidad y un sistema de
clasificación de cargos fácilmente adaptable a los aspectos estructurales de la
organización (Bruyne & Gerritse, 2018).

Investigaciones como la de Camelo, García, Sousa y Valle (2011) muestran una relación
positiva entre la gestión estratégica de los recursos humanos y la creación y transmisión
de conocimiento en las OIC. Las actividades desarrolladas por la gestión humana no
generan un impacto directo en el intercambio del conocimiento, pero si generan una
disposición afectiva de compromiso con la organización. Es decir, aporta para que las
personas compartan su experticia en distintas áreas, y de este modo, se genera
conocimiento e innovación al interior de las organizaciones. No obstante, es necesario la
vinculación de métodos alternativos, diferentes a las prácticas tradicionales de la gestión
humana para conseguir que las personas se motiven a compartir y crear conocimiento e

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innovación, métodos que incentiven el desarrollo de la creatividad y la autonomía en los

colaboradores.

El conocimiento colectivo se construye, a partir de la transformación del conocimiento

individual, dicha transformación puede verse apoyada u obstaculizada por las prácticas
de gestión humana (Mrinalini & Nath, 2000). Por medio del intercambio de información
entre las personas, se agrega valor a la misma. Los autores consideran que deben
fomentarse actividades que permitan la participación colectiva, espacios para compartir
sus ideas y experiencias, y trabajar en equipo. Se puede inferir, de este modo, que el
talento humano es capaz de desarrollar, potenciar y enfocar su conocimiento y
habilidades hacia el bien de la organización (Mrinalini & Nath, 2000).

Según Juneja y Amar (2018), el capital humano se encuentra inmerso dentro del capital
organizacional, y desde una perspectiva estrictamente económica, su nivel de
especialización, procesos y prácticas son utilizados para transformar el conocimiento,
generar mayor valor agregado en productos o servicios, y convertir la producción en
futuros ingresos representativos para la OIC. Por otro lado, se considera al capital
humano como generador de capital organizacional, a partir de habilidades personales,
la interrelación entre el conocimiento que se posee fruto de la experiencia y el
conocimiento estructurado en el que se encuentra inmersa la actividad humana y el modo
en que las vivencias individuales aportan a la construcción del conocimiento colectivo.

Por consiguiente, Mabey y Zhao (2017) formulan una serie de prioridades distintivas para
aquellas OIC, en las que el intercambio efectivo de conocimiento predominantemente
tácito a partir de redes internacionales y globales son clave para alcanzar el éxito. Estas
prioridades hacen referencia a la construcción de una estructura de confianza que a partir
de diversos puentes de conocimiento, fortalecen la interdependencia y responsabilidades
de los grupos; el enfoque en el proceso donde permanentemente se revisa el desempeño
de los procedimientos; las recompensas generosas para quienes participan activamente
en la construcción en redes internas y externas de conocimiento; el uso apropiado de
plataformas TIC para la correcta gestión e interacción del conocimiento y el aumento de
conciencia en la diversidad de las esferas culturales.

Para Jackson et al. (2006) para las OIC es importante centrarse en el conocimiento y el
rendimiento, es aquí donde entra la gestión humana a jugar un papel muy importante
porque debe asegurar que las competencias de los equipos de trabajo sean acordes a
los objetivos de la empresa.

Se esperaría que la gestión del talento humano se encargara de algunos puntos muy
específicos como: 1) Una rigurosa selección del personal que garantice la presencia de
personas capaces de trabajar en entornos desafiantes y colaborativos; 2) Jornadas
formativas y de desarrollo, tanto del individuo como de los equipos de trabajo, así como
actividades de gestión del rendimiento que involucren al talento humano con los
objetivos de la organización, y 3) Un sistema de retribución o remuneración con criterios
definidos que funcione con base en el desempeño.

Comparando el trabajo del conocimiento con el trabajo tradicional, se pone en evidencia

ciertas características que poseen los integrantes de las OIC, se les da una mirada desde

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la gestión de los recursos humanos desarrollada por Charles (1995). Estas características
se muestran en la Tabla 1.

Tabla 1: Comparación Trabajo del Conocimiento y Trabajo Tradicional

Trabajo del Conocimiento Trabajo Tradicional

Interno a la organización, a
Externo a la organización, a través de entrenamiento,
Formación profesional del
través de años de educación y desarrollo, desempeño, reglas
empleado
socialización y planes de carreras
prescriptivos
A profesiones, redes y A la organización y sus
Lealtad del empleado
compañeros sistemas de carrera
Especializado y profundo, pero
Habilidad / Conjunto de
siempre con focos periféricos Estrecho y a menudo funcional
conocimientos
difusos
Locus de Trabajo En grupos y proyectos Individuales
Enfoque de Trabajo Clientes, problemas, temas Tareas, objetivos, desempeño
Obsolescencia de las
Rápida Gradual
Habilidades
Actividad / Ciclos de
Larga desde una perspectiva Primaria y de una naturaleza
Retroalimentación empresarial inmediata
Proceso de eficacia, Presentaciones de las tareas,
Medidas de Desempeño potencialmente grande, pero pequeño (según lo previsto),
siempre errático pero regular y confiable
Pocas contribuciones de Muchas pequeñas
Impacto en el Éxito de la
mayor importancia estratégica contribuciones que apoyan el
Empresa
y a largo plazo plan maestro
Fuente: Adaptado de Charles, 1995, p. 9-23.

Las características que se asocian a los trabajadores de las OIC, según Greenwood (2009),
son Inteligente, autocontrolado y autoevaluado; esto se ha determinado bajo algunas
premisas que conciben al colaborador como el depositario del conocimiento, por sus
valores orientados al constante aprendizaje, y el fomento y desarrollo continuo de dicho
conocimiento. Algunos autores han realizado revisiones literarias para definir, de una
manera más amplia, las características de los trabajadores de estas organizaciones
intensivas en conocimiento.

Makani y Marche (2010), por ejemplo, explican que tras su estudio se hacen evidentes las
altas capacidades de estos colaboradores en materia profesional; capacidad superior
para gestionar situaciones y resolver conflictos que se presenten en todos los ambientes
de trabajo; tienen muchas habilidades blandas y duras, así como creatividad e innovación;
apropiación de temas de forma conceptual y cognitiva; son educados, calificados y
cualificación para desempeñarse de forma eficiente dentro de la organización, etc.
(Alvesson, 2001; 2004; Ichijo & Nonaka, 2006; Starbuck, 1992; Sveiby & Lloyd, 1987).

De estos trabajadores se perciben todos estos aspectos, no sólo por la adquisición de

ellos de forma individual, sino que, además, muchas de ellas han sido formadas y
desarrolladas por el contexto en el que se desempeñan. (Carmona et al., 2005). En la
Figura 2, se presenta dicho contexto:

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Figura 2: Contexto Social del Trabajador del Conocimiento

Fuente: Adaptado de Carmona, Nieto y Rubio, 2005, p.233-252.

Drucker (1993), acuña un término para denominar a la sociedad actual, él la llama “la
sociedad post-capitalista o sociedad del conocimiento”; plantea que, para esta sociedad,
el único recurso económico que posee en sí un significado es la información, la cual, es
generadora de conocimiento y es aquí donde está consignado el ejercicio principal de
las OIC.

La capacidad del talento humano y el aprovechamiento de los recursos físicos, hacen

posible el acceso y el correcto procesamiento y utilización de la información que actúa
como un impulso generador de conocimiento en las organizaciones. El sistema de
conocimiento se ve enriquecido por aquellos individuos que ponen al servicio de las
metas y objetivos organizacionales su conocimiento, de este modo, se les puede llamar
parte de los recursos humanos (Mrinalini & Nath, 2000).

De acuerdo con Gope, Elia y Passiante (2018) la gestión estratégica del talento humano
de las OIC y sus diversas actividades, garantizan la sostenibilidad conforme al desarrollo
de habilidades específicas de capital humano, y la creación de conocimiento valioso que
puede ser explotado conforme a los lineamientos de la estrategia organizacional. En la
medida que la gestión del talento humano y la gestión del conocimiento estén alineadas,
se incrementa el aprendizaje organizativo que configura procesos de innovación y
sostenibilidad, en el tiempo, frente a su competencia. En ese sentido, el conocimiento y
las competencias deben ser abordados a plenitud desde las políticas y planes de acción
de la gestión estratégica del talento humano, con el fin de garantizar que la fuerza laboral
se encuentre permanentemente actualizada y su rol sea conducente a los objetivos
organizacionales.

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METODOLOGÍA

Tras la realización de un proyecto de investigación llevado a cabo en 4 fases, surge como

resultado el presente artículo. En la primera fase, se realiza una búsqueda bibliográfica
sobre las consideraciones conceptuales acerca de las OIC y los modelos de gestión
humana, especialmente los macroprocesos. Las consultas fueron realizadas en bases de
datos electrónicas mediante búsquedas con palabras claves que permitieron encontrar
artículos relevantes que fueron clasificados por enfoques y por fecha de publicación.
Desde su lectura se formuló el estado del arte y el marco teórico presentado. En la
segunda fase, utilizando la metodología de estudio de caso propuesta por Yin (2003), de
manera individual se aborda la caracterización de cada CIE, como un caso, este abordaje
es realizado combinando revisión documental con entrevistas estructuradas a los
responsables de los CIE, los resultados fueron sistematizados y organizados. En la tercera
fase, mediante comparativos, se establecen semejanzas y diferencias entre los procesos
de gestión humana con implementados cada CIE. En la cuarta fase, se construye
caracterización de algunos macroprocesos de gestión humana para organizaciones
intensivas de conocimiento, partiendo de los comparativos realizados que son
contrastados con los hallazgos encontrados en la revisión documental y el estado del
arte. La siguiente figura es una representación gráfica de la metodología de estudio de
caso utilizada en la caracterización de la estructura organizacional de cada CIE.

Figura 1. Estructura de Estudio de Caso. Tomado de González, García y Murillo (2016, p. 103).

La metodología propuesta ha permitido la validez de los resultados, tanto por el método

de los estudios de casos, como por los instrumentos de recolección y análisis de datos. El
resultado, aunque tiene las particularidades y las limitaciones de los casos seleccionados,
en el país, son las organizaciones intensivas en conocimiento, de mayor relevancia por la
producción de nuevo conocimiento que durante su existencia los ha posicionado entre
la comunidad científica, razón por la cual, se convierte en hallazgos representativos que
pueden ser replicados en contextos similares, con una mirada desde el ámbito de las
organizaciones, como en otros países o regiones.

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RESULTADOS

A continuación, se mencionarán 5 Centros de investigación todos inscritos a Colciencias

y se mencionará la manera cómo funcionan sus procesos de gestión humana llevados a
cabo durante su periodo de existencia. Dichos Centros de investigación son: GEBIX
(Genómica y Bioinformática de Ambientes Extremos); CENM (Centro de Excelencia en
Nuevos Materiales); CCITB (Centro Colombiano de Investigación en Tuberculosis);
CENIVAM (Agroindustria de Especies Vegetales Aromáticas y Medicinales Tropicales);
CIEBREG (Biodiversidad Y Recursos Genéticos).

Los Centros de investigación en Colombia se conforman de acuerdo a los términos de

referencia de la convocatoria del Centro de Excelencia por Colciencias, bajo Unión
Temporal, es decir, un acuerdo entre 2 o más grupos de investigación o instituciones
educativas, como, por ejemplo, Universidades. Estos actores deben responder
solidariamente ante el cumplimiento de lo propuesto en el proyecto y para obtener el
NIT, deben cumplir algunas obligaciones tributarias que requieren tramitar su registro
único tributario. Un ejemplo de lo anterior es el Centro GEBIX conformado por siete (7)
miembros; Corporación Corpogen, Parquesoft, Universidad Nacional, Universidad del
Valle, Universidad del Cauca, Universidad de Caldas y Universidad Javeriana. El CIEBREG,
por otro lado, cuenta con una agrupación de 5 instituciones que entre ellas conforman 7
grupos de investigación.

Estos Centros de investigación cuentan con periodos de existencia fijos, es decir, terminan
pasados un número específico de años, dependiendo de la convocatoria duran menos o
más años, en el caso de GEBIX este periodo es de únicamente dos (2) años, en el caso
de CENM dura cinco (5) años, en el caso de CCITB duran cinco (5) años, en el caso de
CIEBREG cinco (5) años. Esto impide por ejemplo pensar en suscribir contratos laborales
a término indefinido. Este tipo de situación ha llevado a los Centros de investigación a ser
claros al comunicar los tiempos de duración del contrato y no hacer falsas promesas
sobre planes de carrera. Un ejemplo de lo anterior es GEBIX con los siguientes
lineamientos:

a. No crear falsas expectativas dado el carácter temporal de GEBIX, es decir se

dificulta hablar de planes de carrera, pues esto significa permanencia a largo
plazo.
b. En la medida de lo posible, la celebración de un nuevo contrato cuando un
investigador ha cumplido a cabalidad sus actividades, sí: el requerimiento de
nuevos servicios implica una continuidad con servicios desempeñados con
anterioridad; 2. Para llevar a cabo servicios en el futuro, es necesaria la
continuidad; 3. El enfoque técnico o científico necesita tener una línea continua;
4. Cuando, es preferible continuar con el contratista inicial dada la experiencia
adquirida y la responsabilidad profesional, antes que adelantar un nuevo
proceso competitivo, por supuesto, bajo la condición de que el trabajo
desempeñado anteriormente haya cumplido con las expectativas esperadas.
c. Asegurar la permanencia de los investigadores principales durante el tiempo de
ejecución del proyecto como compromiso de cada una de las instituciones de
GEBIX.

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Como toda empresa constituida, los Centros de investigación deberían, desde un vistazo
administrativo, contar con un organigrama que permita aclarar posiciones jerárquicas,
quién esta abajo, quién está arriba y en qué departamento está ubicado, para así mismo
desarrollar un diseño del cargo que responda y sea pertinente a las necesidades del
Centro. Pero en este caso, se observa, precisamente como debilidad, que los Centros de
Investigación suelen no contar con dichas estructuras, la razón principal, aunque no es
regla para todos, es porque desde los grupos que conforman al Centro estos
organigramas ya existen, así como el proceso de selección de cada grupo. Es así como
en el GEBIX, no hay organigrama y con independencia en los términos de referencia para
las contrataciones por cada grupo que le conforma, donde se especifican la justificación,
el objeto, las características técnicas el perfil profesional requerido y las obligaciones
especificas del contratista, así como independencia en el proceso de selección que en
términos generales para todo el grupo, se basa en criterios de experiencia, entrevistas y
recomendaciones y está a cargo el investigador principal; CENM, donde la
responsabilidad del proceso de selección recae únicamente en los grupos de
investigación vinculados al Centro, y el organigrama que existe fue plasmado desde las
propuestas de los grupos únicamente al inicio de la constitución por lo cual los nuevos
cargos que van surgiendo como necesidad, simplemente no se pensaron. CCITB por
ejemplo, no define sus administradores, sino que este proceso de selección es dirigido
por la Corporación para Investigaciones Biológicas que a su vez administra al Centro y
por otro lado los cargos de investigación, personal de laboratorio y de estudiantes en
formación son definidos por cada uno de los grupos de investigación.

Acerca de los tipos de vinculación, los Centros de Investigación suelen regirse, debido a
su existencia temporal, a un tipo de vinculación por prestación de servicios que suelen
ser los mismos investigadores, estos a su vez son supervisados por los investigadores
principales que vienen desde los grupos de investigación que conforman el Centro, es
decir que estos últimos no son contratados por el Centro, sino que vienen desde una
contratación previa, así como los cargos administrativos. En este sentido para el GEBIX se
contaba con cargos de contratistas que son los biólogos, abogados, ingenieros de
sistemas y demás profesionales que se contrataron por prestación de servicios y los
demás cargos como el investigador principal y los administrativos, como la coordinadora
administrativa y la directora del Centro, son diferentes contratos, algunos previos a la
creación del Centro. Sin embargo, existen casos en los que se da otro carácter de
vinculación diferente a la prestación de servicios, en el CENM que contaba con tipos de
vinculación como contrapartida y monitoria, lo cual genera una fortaleza para el Centro
en el manejo de las contrataciones por proyecto. CCITB, por otro lado, tiene como
modalidades de vinculación: definido, indefinido y estudiantes en formación.

Sobre la capacitación es normal no encontrarla en los Centros como plan formal, ya que
como se ha mencionado, el proceso de selección está a cargo de los grupos o
investigadores principales que componen al Centro. Es así como en el CCITB no se
contaba con un plan de capacitación formal pero en lo que respecta a sus unidades
temáticas cuenta por cada una de ellas con actividades de entrenamiento en técnicas de
laboratorio y manejo de herramientas (software y programas de análisis) entre otros
talleres realizados en encuentros de investigadores a nivel internacional, otro ejemplo de
un plan de capacitación no definido, pero que aun así existían en el Centro es el de
CENIVAM, donde los investigadores reciben capacitación en técnicas de análisis y en el

Panorama Económico, Vol. 29 No. 1 15

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manejo de equipos. Así mismo el Centro CIEBREG, contaba con un programa de

capacitación no formal por grupos de personal que recogía tanto a investigadores como
al personal administrativo, concluyendo en un total de 46 eventos de capacitación y
formación.

En el caso de estudio, se establece que desde la gestión humana se buscaba incentivar

al personal a realizar un mejor trabajo siempre que sea posible, el objetivo puede ser
mejorar el rendimiento o crear afiliación hacia la empresa, otras veces puede ser el simple
desarrollo como profesional del colaborador, en fin, suelen existir varias razones por las
que se incentiva al personal. Para los Centros de Investigación, la razón principal es el
crecimiento profesional y el apoyo de este nuevo conocimiento a los proyectos, dejando
a un lado la afiliación pues se conoce de antemano el carácter temporal del Centro.
Ejemplos de los incentivos que otorgan los diferentes Centros son: GEIBX, donde se
financió la inscripción de la gran mayoría de investigadores en el Curso de Metagenómica
y Bioinformática; CENM y CIEBREG, que brindan apoyo a través de proyectos para
estudios de maestría y doctorado, cada uno con sus respectivas pasantías, este tipo de
proyectos son realizados mediante convocatoria abierta. Por otro lado, existen Centros
que no brindan incentivos a los investigadores por prestación de servicios, solo reciben
incentivos los investigadores principales o investigadores que tienen vínculos laborales
con las universidades en relación de docencia o investigación tal y como es el caso de
CCITB. Desde otra perspectiva también se llega a incentivar a los cargos operativos o de
logística como es el caso de CENIVAM donde se incentiva a los jardineros y a los de
oficios varios a mejorar su nivel académico, ofreciéndoles la oportunidad de ampliar sus
estudios.

Lo concerniente con la puesta en marcha de las actividades muestra la flexibilidad y

autonomía de los investigadores en los Centros, de los cuales hay quienes no tienen sedes
principales y por ende trabajan desde las diferentes sedes de los grupos a los que
pertenecen. De esta forma en el GEBIX no se contaba con sede principal y los
investigadores y algunos colaboradores no cuentan con horarios fijos y realizan sus
actividades de forma descentralizada. Este tipo de contratación atrae personal calificado
interesado en participar en los proyectos, pero, por otro lado, no es fácil retenerlos por
la incertidumbre frente a la permanencia en futuros proyectos. Otro ejemplo es CENIVAM
donde no se contaba con sede principal y, por ejemplo, las actividades de higiene y
seguridad industrial son realizadas donde está ubicado cada grupo de investigación.
Desde este aspecto de actividades se puede mencionar también la evaluación o medición
de desempeño de las mismas, ya que como se ha destacado, la flexibilidad existente se
basa principalmente más que en horarios en resultados, es decir, en la entrega de
artículos o avances de los mismos, en Centros como GEBIX la evaluación de desempeño
la hace el investigador principal a los investigadores de menor rango, en el Centro de
CCITB no se mide igual a los investigadores ni se les exige productos entregables, sin
embargo a los estudiantes, si se les exige una entrega ya sea de artículos, presentaciones
y/o posters en eventos nacionales e internacionales, como soporte de la financiación que
reciben, y en general el desempeño se mide desde la cantidad de compromisos
cumplidos, que son pactados por cada investigador principal al inicio de cada año.

Finalmente, en el estudio se identifica que, en la estructura salarial de los Centros de

Investigación de Excelencia, no se percibía por el trabajo desempeñado un salario fijo,

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sino el pago de honorarios posteriores al desarrollo de las actividades delegadas, las

cuales, eran aceptadas o no, por un investigador principal quien decide si el trabajo pasa
con correcciones o simplemente no pasa. Ejemplos de lo anterior eran el GEBIX y el CCITB
entre otros, que cuentan con honorarios que eran establecidos teniendo en cuenta las
tablas de Colciencias además de la formación académica y la experiencia requerida para
el cargo.

Con lo anteriores hallazgos en el estudio de los CIE en Colombia, y realizando una

contrastación con la teoría desarrollada y los estudios previos encontrados, se presentan
en la Tabla 2, una caracterización general de cada macroproceso de Gestión Humana
para las Organizaciones Intensivas de Conocimiento.

Tabla 2 Gestión humana en las OIC

Proceso Característica Autores

Reclutamiento El reclutamiento describe los métodos y procedimientos Medina y Medina
y selección por los cuales se atrae personal especializado a una OIC. (2017), Iqbal et al.
En ese sentido, el proceso de selección establece los (2015), Kaiser,
criterios personales, de profesionalización y experiencia, Kozica, Swart y
para escoger colaboradores integrales con actitud y Werr (2015)
potencial para aprender. En el caso de las
organizaciones de conocimiento y específicamente los
centros de excelencia estudiados que son uniones
temporales de grupos de investigación dicho macro-
proceso se centra en el estudio de los proyectos a
desarrollar y a partir de ellos se identificaran el personal
que se requiere para su ejecución, el tiempo y tipo de
contratación que se debe manejar, estos procesos los
desarrollara el director del centro en conjunto con un
asistente administrativo y definirán el número de
personal requerido y el perfil de las personas acordes a
las funciones que se requieran dentro de cada proyecto,
teniendo en cuenta los productos a entregar
Adaptación En el caso de las organizaciones de conocimiento y Corcoran y Duane
específicamente los centros de excelencia estudiados. El (2018)
proceso de reclutamiento y selección está caracterizado
por buscar personas que aporten al desarrollo de nuevo
conocimiento y a los procesos de aprendizaje y
formación de las personas que participaran en los
proyectos a desarrollar. Por lo tanto, el proceso de
reclutamiento y selección en su perfil primara el
conocimiento que tienen los candidatos y las habilidades
blandas que posean para poder trabajar en equipo,
desarrollar procesos con liderazgo y buenas relaciones
interpersonales. Adicionalmente un factor importante a
medir será la experiencia que se tiene en el desarrollo
de proyectos y en la generación de conocimientos y el
nivel de formación que se tiene. El proceso de selección
deberá incluir pruebas psicotécnicas y pruebas de
conocimiento, más entrevista con el coordinador del
proyecto y el director del centro. El proceso de
inducción permite una mejor adaptación y generación
de sentido de pertenencia de las personas, como los

Panorama Económico, Vol. 29 No. 1 17

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análisis de los centros de investigación de excelencia en Colombia

tiempos en la organización son definidos, es importante

que se realice un proceso donde se le explique y se le
dé a conocer la organización, los cargos, las personas y
el proyecto, más los productos esperados y de esta
manera generar el conocimiento de las actividades a
desarrollar. El proceso de contratación es por tiempo
definido y acorde a la reglamentación legal vigente.
Capacitación Los procesos de capacitación proveen herramientas AlShamsi y Ajmal
para el intercambio y creación de nuevo conocimiento. (2018), Khanbabaei
Estos deben estar ajustados a la realidad organizacional et al., (2019), Ardito
y a las necesidades de aprendizaje de los colaboradores. y Messeni (2017)
Bienestar En el caso de las organizaciones de conocimiento y Kamaruddin et al.,
laboral específicamente los centros de excelencia estudiados. La (2018), Mabey y
estructura salarial dependerá de los recursos disponibles Zhao (2017),
en cada uno de los proyectos y se hará jerarquizada por Arunprasad, (2017),
nivel de formación y conocimiento o de acuerdo a los Kaiser et al., (2015)
productos a entregar, por lo que el sistema de incentivos
y beneficios es mínimo, se debe trabajar más desde
procesos de motivación no económica como por
ejemplo el tiempo laboral flexible , procesos de
aprendizaje y formación, el obtener recursos de acuerdo
a los productos o resultado esperado, este conjunto de
factores movilizan los cambios hacia una percepción de
estabilidad y buenas condiciones en el trabajo. Con
relación a los procesos de salud ocupacional
independiente del tipo de contratación que se tenga hoy
en día se debe cumplir con todo lo reglamentado.
Desarrollo y Los procesos de formación y capacitación son esenciales Bruyne y Gerritse,
formación en el desarrollo de los proyectos. Es necesario, además, (2018), Moon et al.,
realizar un diagnóstico de las capacidades que se tienen (2016)
y las ausentes, para el logro de los objetivos. Estos
procesos están más orientados a competencias
específicas y no a las competencias blandas, es muy
probable que haya desarrollo en las personas a nivel
personal y profesional pero no existe un plan carrera,
debido a que las contrataciones son por tiempos
definidos, aunque puede haber continuidad en la
contratación para un nuevo proyecto de acuerdo a los
resultados obtenidos, la evaluación del desempeño se
realiza de acuerdo al producto terminado requerido en
los contratos a término fijo, o prestación de servicio y el
cumplimiento de metas propuestas. El seguimiento se
realiza a través de una base de datos donde se almacena
la historia de las personas que se han contratado y sus
capacidades y habilidades.
Relaciones En el caso de las organizaciones de conocimiento y Parmer y Dillard
laborales específicamente los centros de excelencia estudiados, (2018), Stenius et
no existen proceso de negociación colectiva o sindicales al., (2017), Dal Mas
de manera formal, el proceso de cesación o ruptura se et al. (2018) Millar,
da generalmente por finalización del contrato o por el Chen y Waller
no cumplimiento de los productos requeridos. (2017)
Fuente: Elaboración propia.

Panorama Económico, Vol. 29 No. 1 18

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análisis de los centros de investigación de excelencia en Colombia

De este modo, la creación, intercambio y aporte de conocimiento de los trabajadores y

el desarrollo de sus habilidades, la satisfacción que sientan por su trabajo y su retención
deben estar soportados por la gestión estratégica del talento humano en las OIC, que a
su vez están agrupados según García et al. (2011) en los cinco macroprocesos de Gestión
Humana.

En este contexto, retomando Gope et al. (2018), cuando la gestión del talento es llevada
a cabo mediante procesos de reclutamiento, actividades de desarrollo de personal, un
efectivo sistema de retención de empleados, implementación de modelos de liderazgo
que fortalezcan la relación entre directivos - colaboradores, gestión del rendimiento y un
sistema de recompensas acorde con las capacidades organizacionales, se logra un
impacto positivo de las actividades de gestión humana sobre la obtención de
rendimientos tanto funcionales como financieros en una OIC.

Por esta razón, el fortalecimiento de las relaciones con los empleados también es posible
en tanto la organización cuida sus necesidades y su bienestar. En ese sentido, la
satisfacción de las necesidades psicológicas de los colaboradores debe ser tenidas en
cuenta por los encargados de gestión humana en la empresa, y deben percibirse como
un medio, por el cual, se puede fomentar el intercambio de conocimiento, a partir de
prácticas de gestión basadas en la cualificación del personal. De esta manera, un
colaborador al sentirse competente por contribuir significativamente a la organización,
autónomo para tomar decisiones que respalden los objetivos de su cargo y con un alto
grado de pertenencia para sentirse socialmente conectado con el trabajo, es más
propenso a adoptar actitudes y conductas que busquen el beneficio colectivo (Stenius,
Haukkala, Hankonen, & Ravaja, 2017)

Para generar oportunidades que contribuyan a la construcción del conocimiento, las

organizaciones deben, según lo propuesto por Pérez et al. (2009), reducir las barreras
que generan distanciamiento entre los colaboradores, tanto física como
psicológicamente. Resulta vital, en las OIC permitir la comunicación en todas las
direcciones y entre los distintos niveles jerárquicos de la compañía, fomentando el
intercambio de ideas a través de sistemas de comunicación efectivos, que además de
facilitar la comunicación entre las partes, mantenga al colaborador al tanto de los
objetivos organizacionales tanto generales como las estrategias del presente. Esta
creación de nuevo conocimiento se alcanza por los caminos de la construcción de un
buen clima organizacional, que, a su vez, impacta en la creación de redes de trabajo y
fomenta el trabajo cooperativo, así como la adopción de comportamientos, lenguajes,
misiones y visiones comunes, que entran a mediar los aportes individuales y el
intercambio en las relaciones. Lo que en el momento del estudio no se identificó de
manera explícita en los procesos implementados en los CIE.

En estas organizaciones se plantea un reto para la gerencia, se ubica en la forma de

controlar la influencia que tienen los colaboradores en la dirección y viceversa, puesto
que en las OIC se evidencia mayor libertad y responsabilidades otorgadas a los
trabajadores (Kemp et al, 2001). Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren crear una visión
colectiva, es decir, que las actividades realizadas, satisfagan las necesidades
organizacionales.

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La caracterización de los macroprocesos de gestión humana en los CIE es el inicio de una

propuesta que se podrá implementar en algunas organizaciones intensivas de
conocimiento, para que, como lo han planteado los diferentes autores, los colaboradores
de estas organizaciones cumplan el rol requerido, pero al mismo tiempo para que los
líderes de las OIC cuenten con las características de cada macroproceso para la toma de
decisiones y la definición de estrategias de gestión humana eficaces.

CONCLUSIONES

La gestión estratégica de los recursos humanos y las actividades que desarrolla, están
enfocadas en el trabajo con las organizaciones tradicionales, como las empresas,
compañías manufactureras y de servicios, sin embargo, no dejan de ser generadoras de
ventajas competitivas, factor importante para cualquier tipo de organización, incluso las
OIC, ya que le permiten posicionarse frente a entes académicos nacionales e
internacionales.

La dirección de la OIC que desee desarrollar ventajas competitivas a corto plazo y

rendimientos de largo plazo debe apoyarse en los procesos de gestión humana. Como
primera instancia, debe considerar el factor humano con el que cuenta, atendiendo las
necesidades que identifique y aquellas que pueda satisfacer en el beneficio de la relación
empresa-colaborador, que como se mencionó anteriormente termina redituando en el
beneficio de la organización en general.

Para estos autores y según lo encontrado en los CIE, la gestión humana en sus procesos
de selección debe estar atenta a aquellos individuos que estén dispuestos a crear nuevo
conocimiento y que disfruten del constante aprendizaje, características requeridas en el
perfil de los colaboradores de las OIC. Este proceso riguroso se da, sobre todo, cuando
la organización ha hecho un trabajo de identificación de las carencias en conocimientos
que tiene, por tanto, espera atraer el personal que contribuya a cerrar la brecha de
conocimiento, formación y experiencia que aún se manifieste ausente.

Hace falta reconocer las prácticas de la gestión humana que crean y transfieren
conocimiento en los trabajadores, y que son más profundas que la relación limitada a la
formación y compensación, pues consiste en factores invisibles de las personas, que, por
lo general, buscan desarrollarse exitosamente en el trabajo y en su vida personal. Dichas
prácticas retienen ese talento humano de mayor calidad en el mundo laboral y las
mantienen motivadas y comprometidas con la organización.

Para el caso de las Organizaciones Intensivas en Conocimiento, no es muy común que

se den asociaciones sindicales, por tanto, el macroproceso de relaciones con el empleado
antes que incluir el factor de relación con los sindicatos, debería fortalecer la relación
empresa-colaborador, entre colaboradores y resolución de conflictos. Así, la creación y
transferencia de conocimiento, que se mencionó anteriormente, es un activo vital en este
tipo de organizaciones, se obtendrá por la vía de la experiencia individual compartida y
potenciada por la interacción entre las partes involucradas de la OIC.

Los resultados presentados en este artículo se convierten en un aporte al conocimiento

desde la reflexión de los macroprocesos de gestión humana para organizaciones

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intensivas de conocimiento, pero también para la discusión existente en la actualidad del

rol de los trabajadores en la evolución de las organizaciones, y los requerimientos que
este rol, nuevo de alguna forma en los estudios sobre la gestión del talento humano,
impone sobre la dirección estratégica de las organizaciones.

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