Barreras que impiden la planificación.
La importancia de la planificación para mejorar el rendimiento de las empresas es una premisa
fundamental en la literatura acerca de estrategia empresarial (Chiavenato, 2005; Koontz y
Weihrich, 2000; Rodríguez, 2005; Robinson y Pearce, 1984). Este conjunto de teorías,
herramientas y técnicas han sido diseñadas para ayudar a los administradores de las
organizaciones a pensar, planificar y actuar estratégicamente (Stonehouse y Pemberton,
2002). No existe una definición aceptada de manera general acerca del concepto de
planificación estratégica. La definición de los autores Bateman y Snell (2005), la consideran
como el conjunto de procedimientos para la toma de decisiones respecto de los objetivos y
estrategias de largo plazo de la organización.
Desde la perspectiva de los antes mencionados autores Bateman y Snell (op.cit), la
planificación formal proporciona tanto a las personas como a las organizaciones un mapa claro
de las actividades que se tienen que seguir para llegar a un objetivo determinado. Este proceso
sistemático y consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades que una
organización perseguirá, comprende una serie de etapas. Estas son: Análisis situacional; metas
y planes alternativos; evaluación de metas y planes; selección de metas y planes;
implementación; y Monitoreo y control. Las primeras cuatro etapas son actividades
tendientes a la integración de un documento escrito que contiene la planificación estratégica
de la empresa y las dos últimas forman parte de la puesta en práctica de plan.
Además la planificación no representa únicamente el contenido de un documento escrito, sino
que además abarca los procesos necesarios para la ejecución, evaluación y control del plan. En
otras palabras, la planificación no puede separarse de su ejecución y aunque son elementos
distintos, tienen una alta interdependencia (O’Regan y Ghobadian, 2002). Incluso, los mejores
planes pueden fracasar si no son ejecutados correctamente. Al respecto, Beer y Eisenstat
(2000) llegaron a la conclusión de que la ineficacia de la planificación se debe, entre otras
cosas, a deficiencias en su ejecución y que a su vez, dichas dificultades inciden, de manera
determinante, en el rendimiento de la empresa.
Por lo tanto, existen diversos factores que desalientan o impiden la integración de dicho
documento, por lo que diversos esfuerzos de investigación se han realizado para identificar los
factores que desalientan o impiden la planificación (Rodríguez, 2005; Beaver, 2003; Berman et
al., 1997; Robinson y Pearce, 1984). Estos son los siguientes:
Falta de tiempo:
Se puede definir como un estado mental en el que una persona cree firmemente que no tiene
el tiempo suficiente para realizar acciones que debería haber realizado en el pasado, pero que,
por alguna u otra razón, no logró realizarlas.
Cuando no se tiene un plan, se busca resolver todas las tareas que surgen en el día, sin un
orden y con pocos criterios para establecer prioridades. Al estar improvisando se hace más
difícil estipular el tiempo que necesitan los proyectos y las tareas. En consecuencia, hay
sobrecargo de trabajo por no saber planificar bien el tiempo.
Así pues, cuando un empresario o emprendedor no planifica su tiempo o su jornada laboral
adecuadamente navega sin rumbo hacia ningún lugar. Uno de los síntomas de esta falta de
rumbo es sentir desbordamiento por estar de apagafuegos continuamente y no distinguir lo
urgente de lo importante. Además cuando no hay una hoja de ruta preestablecida y un plan de
acción predefinido tampoco podemos medir el progreso y el avance.
Muchos gerentes, profesionales y organizaciones trabajan pensando que no les hace falta
mucha planificación. Pero siempre tienen muchos dolores de cabeza con sus negocios. Creen
que la planificación es un ejercicio teórico poco productivo o que sólo se trata de tener control
de las operaciones y es imposible controlarlo todo. Por lo tanto, no se puede “planificar tanto”.
Sin embargo, planificar no es un lujo, es una actividad más. Es cierto que confeccionar un plan
estratégico es un ejercicio de reflexión que requiere cierto tiempo pero ese tiempo es una
inversión, ya que ahorrará mucho tiempo en el futuro.
Por supuesto, hay diferentes tipos de planes y unos son más complejos que otros. Pero en
todos los casos, comenzar un trabajo sin un mínimo de planificación pone en riesgo cumplir
con los objetivos. Si no se hace el trabajo, de acuerdo a lo que se prometió al cliente, se pierde
el doble de dinero: el cliente no pagará por no cumplir y se gastarán recursos en vano.
Pero hacer el trabajo tampoco es suficiente. Hay que hacerlo en un tiempo óptimo, de manera
que sea rentable. De lo contrario, las ganancias se desvanecen si existen retardos. Además,
tardar demasiado traerá como consecuencia que los competidores quiten las oportunidades
de negocio.
Por lo tanto, planificar con antelación los objetivos y detallar en un plan las tareas necesarias
para lograrlos, no garantiza el éxito empresarial, pero reduce sustancialmente las posibilidades
de errores, fracasos, conflictos y estrés.
Falta de experiencia:
Uno de los aspectos más delicados es la tarea de planificación de recursos, para la que es
necesario contar con datos suficientes, objetivos y contrastados; además de conocer las
limitaciones y supuestos del proyecto. La experiencia y la formación contribuyen a minimizar el
margen de error en esta labor, durante la que hay que estar prevenido para no caer en errores
por falta de experiencia o conocimiento técnico.
En muchas organizaciones los gestores son perfiles técnicos no formados adecuadamente y se
les exige realizar tareas para las cuáles no han sido debidamente preparados. Haciendo un
símil sencillo, es como si entrara en la sala de urgencias de un hospital un paciente con
hemorragia cerebral y en la mesa de operaciones en vez de un cirujano se presentara un
pediatra, nadie pone en duda los conocimientos del pediatra en su área, ¿pero está cualificado
para soportar la presión de una operación? ¿conoce en profundidad las técnicas y
herramientas que tendrá que utilizar? ¿ha sido formado para este tipo de situaciones?
Al igual que en el anterior símil, si ponemos a gestionar un proyecto crítico para la
organización a un perfil técnico sin formarlo previamente, por mucha experiencia o buena
voluntad que tenga, el proyecto difícilmente llegará a buen puerto. Por ello, es importante
prestar o brindar atención a la eficacia de los programas de capacitación, formación y
desarrollo del personal.
Tipo de industria:
Entre las razones que les dificultan a las empresas tener mejores resultados en la formulación
de su estrategia, tenemos: la comparación de lo que hacen los mejores competidores dentro y
fuera del sector; asimismo poca profundidad en los análisis, falta de proyecciones financieras
rigurosas, entre otras.
Por ello, se debe seleccionar el posicionamiento estratégico, y para lograrlo se recurre al
análisis del sector de la industria. Es decir, hacer un estudio de la rivalidad entre empresas que
compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra
de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
Cuando las empresas pueden acceder fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta; sin embargo, acceder a un mercado no suele ser algo sencillo debido a
la existencia de barreras de entrada. Algunos ejemplos de estas barreras de entradas son:
La necesidad de lograr rápidamente economías de escala.
La necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.
La falta de experiencia.
Una fuerte lealtad del consumidor hacia determinadas marcas.
Grandes necesidades de capital.
Falta de canales adecuados de distribución.
Políticas reguladoras gubernamentales.
Altos aranceles.
Falta de acceso a materias primas.
Posesión de patentes.
Saturación del mercado.
Pero a pesar de estas barreras, algunas veces las empresas logran acceder fácilmente a una
industria cuando cuentan con productos de una calidad superior al de los existentes, precios
más bajos o una mejor publicidad.
Por esta razón es necesario analizar la amenaza de entrada de nuevos competidores en la
industria, ya que ello permite estar atentos a su ingreso, y así formular estrategias que
contribuyan a fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los competidores que llegan
a entrar. Algunos de estas estrategias son:
Aumentar la calidad de los productos.
Reducir los precios.
Aumentar los canales de ventas.
Aumentar la publicidad.
Ofrecer mejores condiciones de ventas. Por ejemplo, ofrecer un mayor financiamiento
o extender las garantías.
Tamaño de la empresa:
Es una variable contingente que debe ser considerada en el estudio de la planeación
estratégica (Hofer, 1975), limitando la investigación a pequeñas empresas con el objetivo de
contralar elementos del contexto corporativo en el que se desenvuelven las empresas y poder
lograr una mejor comparación entre ellas.
Sin lugar a dudas, uno de los grandes problemas es definir la magnitud de las organizaciones,
ya que existen distintos criterios condicionados al tipo de industria, a la localización geográfica,
al mercado que domina, al tamaño de la producción, entre otras. Esta dificultad ha repercutido
en los estudios empíricos, ya que se utilizan diversos criterios para definir a los pequeños
negocios.
El problema surge cuando se analiza la relación planeación estratégica-desempeño pensando
que el estudio se centra en pequeñas empresas y éstas difieren ampliamente en el tamaño, lo
que constituye una posible causa de las diferencias en los resultados.
La planificación estratégica es obligatoria sin importar el tamaño de la empresa, ni si tiene
1000, 10 o 2 empleados, ni si tiene oficina o se trabaja desde casa; sea cual se el panorama que
sea, siempre se debe plasmar el plan estratégico. Muchos empresarios, tienen la idea errónea
de que un plan estratégico debe tener 100 páginas, de que es costosísimo y que solo está al
alcance para las grandes empresas.
Para superar esta barrera se debe hacer un estudio donde se refleje el enfoque profundo de
los mercados y las oportunidades que orientan los esfuerzos de ventas, de marketing, de
distribución y otras decisiones de negocios que en última instancia significa más beneficios
para lograr una posición fuerte en el mercado.
Incertidumbre o turbulencia de ambiente:
Un ambiente laboral donde los empleados no tienen claro el curso de acción no produce los
resultados deseados. Siempre debe haber un protocolo, que todos los empleados conozcan, y
un responsable de hacer cumplir el protocolo. De otra forma, se crea un ambiente de
incertidumbre y caos que afecta adversamente el desempeño de los empleados y, como
consecuencia, el de la empresa. Cuando no se planifica, es típico ver este escenario en
situaciones de emergencia.
Barreras internas de ejecución:
El proceso de planificación estratégica, consta de muchos pasos que están conectados entre sí
y se deben ajustar constantemente. Algunos factores inesperados, aparecen lo que hace que
toda la estrategia cambie y, como resultado, el proceso de planificación estratégica también.
Los planes efectivos, evaluarán cuidadosamente el entorno empresarial, estar alineados con la
misión de la organización, enumerar los puntos fuertes y débiles de la empresa, e incluyen
objetivos medibles para medir el éxito.
La compañía deberá identificar y comunicarle a todo su equipo cuál es su punto fuerte y
mantenerlo en el tiempo. Tanto si una organización busca destacarse por sus bajos costes o
por un producto diferenciado deberá estar en sincronía con todas las personas que laboran
allí. Sus colaboradores al interior de la organización deben saber que, si la estrategia es de
bajos costes, la eficiencia en sus tareas es primordial. Y si se trata de diferenciación es
indispensable el cuidado, la precisión y el control para un producto de máxima calidad.
El desconocimiento del objetivo principal en una organización, hace que la misma pierda el
rumbo. Esto debido a que los objetivos juegan un papel fundamental en la dirección de la
organización. Estos revelan la posición de la organización frente a su sector, es decir la
importancia de una compañía dentro de un sector depende de la magnitud de los mismos
(Porter, 1990). Si la compañía al contrario no sabe cuál es la dimensión de lo que quiere
alcanzar o por el contrario lo quiere alcanzar todo, al final no va a obtener mucho como
organización.
Tampoco conseguirá poner un orden al interior en sus diferentes departamentos. Las
organizaciones deben determinar claramente en la planeación estrategia su punto de partida y
en la medida de la tecnología que poseen, el recurso humano y nuevas ideas del horizonte
realista de la organización. El entorno empresarial es muy competido debido a que cuenta con
tecnología de punta y procesos únicos, esto hace que las empresas realicen reingeniería en los
procesos, probablemente ponerse metas muy altas le sea contraproducente y frustrante.
La planeación en la organización le permitirá decidir el orden interno de la misma. Por lo tanto,
la que desconozca su rumbo, hará esfuerzos en sentidos contradictorios. Eso puede llamarse
desorden interno. Cada departamento debe estar organizado en razón de ser de lo que la
compañía quiere conseguir y de esta forma elaborar los presupuestos. Por lo tanto, la
estructura organizativa, es un reflejo de los objetivos de la misma.
La coordinación del equipo de trabajo, conduce hacia el orden interno. La gestión de un buen
líder le permite a la organización altos desempeños. El gerente debe tener la capacidad de
controlar y permitir la participación de todo el equipo en el desarrollo de nuevas ideas para
construir ventaja competitiva.
Insuficiente conocimiento de los procesos de planeación:
Probablemente sea uno de las barreras más críticas. Si la organización en general y el equipo
de proyecto en particular, no conocen perfectamente los principios de gestión de proyectos,
no serán capaces de entender muchos de los procesos y sus objetivos, lo que generará
desmotivación y falta de interés. Además de que podría aparecer la opinión de que “no sirve
para nada”.
Es importante planificar antes que actuar, más aún en el área de la gestión empresarial. Para
Torres (2015), la gestión del conocimiento “son los procesos y acciones de detección,
selección, organización, filtrado, presentación y uso de la información por parte de los sectores
de una organización. Se encamina al manejo de los recursos humanos (capital humano),
formados y preparados para obtener el máximo provecho y emplear la inteligencia colectiva
para lograr objetivos estratégicos”.
Las organizaciones inteligentes se destacan porque en sus actividades planean y despliegan
gestión del conocimiento. Son aquellas cuyos miembros al mismo tiempo que resuelven sus
problemas actuales, desarrollan capacidades para resolver los problemas futuros
positivamente (Godoy, Mora y Liberio, 2016). Cabe señalar que a un estado así no se llega por
inercia simplemente, por el contrario, ese es el resultado de planeaciones estratégicas con
respecto a tres ejes: la gestión del conocimiento, la gestión de la información y la gestión
tecnológica.
Es importante definir a día uno los objetivos del proyecto, definir que va a suponer el éxito o el
fracaso del mismo y desde este punto ir avanzando en la planificación de todas las áreas antes
de comenzar a realizar ningún trabajo.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como
de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones
realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios.
Como en toda solución es necesario conocer el proceso de cada uno de los pasos de
producción, desde el almacén de materia prima hasta que ya se empaca y se almacena en
producto terminado. Es muy importante conocer cada uno de los pasos ya que en cada uno se
consume energía, desgasta máquinas, se utiliza herramientas y se puede generar producto
dañado o defectuoso, a esto se le denomina merma. Recordemos que tal vez no es mucho lo
que se desperdicia pero de poco en poco se va convirtiendo en algo considerable.
Por ello, una planificación eficaz requiere un conocimiento profundo tanto de las condiciones
presentes como de futuras metas. Debido a que estas cosas no siempre son totalmente
cognoscibles y porque la mayoría de las situaciones están en constante cambio, la planificación
puede ser un proceso muy difícil. En las empresas y organizaciones, la planificación se suele
realizar por grupos, lo que aumenta la complejidad de la tarea.
Renuencia a compartir ideas estratégicas:
El crecimiento y aprendizaje continuos deben de ser valores fundamentales si quieres
fomentar una cultura de innovación. Después de todo, cuantos más miembros del equipo
estén expuestos a ella, más ideas concebirán.
Si en un entorno laboral se fomenta el aprendizaje continuo, los empleados adquieren la
capacidad de traspasar las fronteras y liberarse de las ideas más predecibles y seguras.
La mente humana tiende a basar sus pensamientos, actividades y expectativas sobre lo que ha
sucedido en el pasado. A menudo, esto es un rasgo valioso, pero en un proceso de
planificación puede convertirse en una responsabilidad. Si la planificación requiere del
desarrollo de nuevas formas para hacer las cosas, una incapacidad para superar el pasado por
parte de los planificadores, puede convertirse en una responsabilidad que obstruya el
pensamiento innovador.
Por ello, el equipo de trabajo puede concentrarse internamente bajo la presión constante de
tener que dar con la próxima idea. Esto provoca en su mayoría una abstención de los
empleados más tímidos o retraídos por compartir sus pensamientos, así como también
produce una cantidad de comentarios y el intercambio de ideas, pero no fomenta la escucha
de todo el personal.
No obstante, aprender a escuchar activamente es importante para la innovación,
especialmente con respecto a escuchar a los clientes. Por lo tanto, en lugar de presionar al
equipo para generar ideas continuamente, se debe recalcar la importancia de abrir los oídos y
absorber información y opiniones de otras áreas de la empresa.
Otra alternativa es animar a los miembros del equipo a salir de su zona de confort en el trabajo
y afrontar proyectos fuera de su refugio. Al darles la oportunidad de explorar otras áreas del
negocio, su comprensión del panorama global aumenta y obtienen la inspiración suficiente
para concebir nuevas ideas e iniciativas.
Ciclo de vida / etapa de desarrollo del negocio:
Se debe tomar en cuenta que el crecimiento y desarrollo, significa una interacción específica
entre personas, recursos, negocio y hasta el entorno donde se desarrolla. De ello depende
mucho el futuro de una organización. La planeación es la primera etapa de todo negocio, pues
en teoría se busca definir la misión, metas, objetivos, ética, políticas y procedimientos para
saber cómo hablar al consumidor, de qué forma tratarlo, cómo se producirá o gestionará la
empresa y básicamente tener todo lo necesario que justifique la creación de la misma.
Con este primer punto se obtiene algo básico para todo negocio con futuro: confianza en el
proyecto, se entiende el contexto, mercado, recursos y oportunidades más allá de lo que se
planteó en el papel y de ser posible, se establece un rumbo que permita lograr el objetivo
trazado.
Rodríguez, Hugo (2022) explica que conocer las distintas etapas de un negocio ayudará a
entender en qué fase se encuentra una empresa en la actualidad. Así como las fases de
nacimiento, crecimiento, desarrollo y formación de un ser humano, las empresas también
tienen una serie de procesos que permiten convertir una idea en algo tangible. Las etapas del
proceso de un nuevo negocio marcan el rumbo del mismo y ayudan a entender más sobre el
funcionamiento y la dirección que está tomando esa compañía.
Barreras de la Organización.
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver las fallas
e inconvenientes en la comunicación de la organización. Pero un administrador que realmente
conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos problemas de
comunicación se originan como consecuencia de problemas más fuertes.
Un ejemplo de lo que se establece anteriormente es cuando en una organización una
planeación resulta deficiente y genera incertidumbre en la directriz y camino de la empresa, al
igual que si una organización no cuenta con una adecuada estructura puede limitar o alterar
de forma negativa la relación organizacional y por ende la comunicación. Las barreras que se
presentan en la transmisión de la información pueden originarse en el emisor, el mensaje, el
receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación de la información que se recibe.
Las principales barreras en la comunicación específicamente en el caso de las organizaciones
son:
Falta o ausencia de planeación:
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para que una
comunicación organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos debe surgir como
consecuencia de una planeación, tanto de análisis y formulación del mensaje a transmitir como
su origen y objetividad; además de que la persona que se comunicará debe elegir el canal de
comunicación más conveniente así como el espacio de tiempo indicado para la transmisión de
la información, y de esta forma detener la resistencia al cambio.
Supuestos o hechos confusos:
Muchas veces en la transmisión de la información se dan por hechos o por entendidos ciertas
situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la información que se transmite, un
ejemplo de esto se presenta cuando un cliente envía un aviso a uno de sus proveedores sobre
una visita a las instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de
que el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizará su llegada, desde la
cuestión de transporte, como en cuanto a hospedaje y además prepara un programa de
recibimiento y revisión dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este puede creer y
dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a cuestiones personales,
motivo por el cual, visitará las instalaciones de la organización pero como parte de una
actividad de rutina. Es en este ejemplo donde se comprenden que los supuestos o hechos que
no se aclaran entre las partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones
problemas de mayor tamaño.
Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica:
Hablar de distorsión de contexto o semántica del mensaje es hacer referencia a una de las
principales barreras en la comunicación. Por poner un ejemplo, se puede considerar el hecho
de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus puntos de venta que diga “Venta por
menos”, esto es una ambigüedad para los que reciben este mensaje, la principal pregunta que
se harán es el hecho de ¿Menos en que o de qué? Y se pueden generar un sinfín de reacciones
en la recepción de esta información. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificación es la conceptualización de un concepto, dependiendo del mensaje o la situación
de cada organización; en el caso de la palabra gobierno, se puede considerar una actividad
burócrata y de poca credibilidad, pero para otro sector puede significar apoyo, igualdad o
justicia.
Información expresada deficientemente:
Otra barrera común en la comunicación se presenta cundo a pesar de que el emisor de la
información muestre claramente las ideas y bases de la información, pudo haber elegido las
palabras incorrectas, haber caído en incongruencias dar por hecho algunos términos o
estructurar incorrectamente la información. Lo anterior puede resultar muy costoso para la
organización, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en la
codificación del mensaje a transmitir.
Barreras de contexto internacional:
Cuando el proceso de comunicación tiene como obstáculos la existencia de culturas, lenguaje y
normas de acción diferentes y variadas complica más la transmisión de información.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer conceptos de
trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y en unos casos hasta ser
ofensivos sino se maneja adecuadamente.
Pérdida de información por retención limitada:
Este percance sucede cuando la información que se comparte de un individuo a otro, va
perdiendo precisión a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de
un problema de comunicación severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de
protección como es respaldo de información, repetición de datos y el uso de varios canales de
manera simultánea.
Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
No todas las personas están acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden
mantener una comunicación sin que haya una conexión real con la temática manejada,
además de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una información
precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la información recibida.
Comunicación de forma impersonal:
El uso de medios de comunicación en la empresa puede obstaculizar la transmisión de la
información con los colaboradores, la comunicación es mayormente eficiente cuando hay
contacto personal (frente a frente) con los receptores del mensaje en la organización, ya que
de esta forma habrá mayor nivel de confianza y comprensión, así como se presenta mayor
facilidad en la retroalimentación de la información.
Desconfianza o temores en la comunicación:
La relación que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las condiciones en
el flujo de la información mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior
no se ha esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente
laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una actitud
temerosa que bloquee la comunicación.
Tiempo insuficiente ante los cambios:
En las organizaciones dentro de los múltiples intercambios de información que se presentan,
muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de gran importancia e
influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a
los cambios de la misma forma, a algunos les toma más tiempo adaptarse a los mismos y esta
falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicación con repercusión en la
empresa.
Exceso de información:
Cuando el flujo de información es demasiado grande muchas veces su comprensión se puede
limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el valor informativo en relación a sus
creencias y puntos de vista, restándole importancia en algunos casos a datos que el emisor
considere importante, también se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar
conflictos y errores al tratar de procesar la información. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la información de forma que se transmita de forma concisa y precisa para que no
haya filtros que resten valor y contenido a la información comunicada por la empresa o
viceversa.
Además de las barreras u obstáculos en la comunicación anteriormente mencionados en este
trabajo, se pueden mencionar otras más de las innumerables que se pueden presentar en la
organización como son:
Percepción parcial o selectiva.
Diferencia jerárquica entre emisores y receptores de la información.
Problemas de actitud, concentración o disposición, entre muchas más.
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