UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
“GRAN MARISCAL DE AYACUCHO”
ESCUELA DE INGENIERÍA
NÚCLEO BOLÍVAR
Metodología DMAIC mapa mental y ejercicio de aplicación.
Profesor: Integrante:
Marco Carrión Anllela Lucia V-27.733.060
Julio del 2021
DMAIC
Titulo
Disminuir el tiempo para autorizar órdenes de compra
Necesidad del negocio
La principal queja interna del sector operativo es que el tiempo para autorizar una OC es muy
prolongado. La espera del material de los proveedores es la principal causa de los retrasos de las
órdenes de producción. Las consecuencias más comunes que suelen manifestarse al tener retraso
en entrega de materiales es el excesivo gasto en horas extras necesarias para el cumplimiento del
programa de producción. Si se logra disminuir el tiempo de ciclo de autorización de las OC, se
logrará disminuir gastos en horas extras y mejorar la satisfacción del cliente disminuyendo los
tiempos de entrega.
Declaración del problema
Definimos como tiempo de ciclo de autorización de OC al tiempo transcurrido desde que se recibe
la solicitud de compra hasta que la OC es enviada al proveedor. En la situación inicial este tiempo
de ciclo para proveedores no aprobados es de un promedio de 27 días con más del 95% de OC
enviadas dentro de los 45 días. Para proveedores ya aprobados el promedio es de 7 días con el
95% enviado dentro de los 11 días.
Objetivo
Reducir el tiempo de ciclo para autorizar OC de proveedores no aprobados y pasar de 27 a 10 días
en promedio, con un máximo de 17 días en un nivel de 3 sigma.
Alcance
Limitamos el proyecto a la compra de componentes de proveedores no aprobados, que de
acuerdo al análisis realizado representan el 75% del total de OC.
Información Adicional del proyecto
Propietarios del proyecto
Departamento de Compras, calidad e Ingeniería.
Patrocinador
Director General de Operaciones
Equipo
Líder del proyecto del área de operaciones, analista de compras y cuentas a pagar, analista de
calidad y analista de ingeniería.
Recursos
Base de dato de cuentas a pagar y registros de calidad de proveedores.
Métricas clave
Tiempo de ciclo de aprobación de OC
Porcentaje de quejas internas por retrasos de OC
Horas extra atribuibles a falta de material por retraso de OC
Inventario en proceso.
Fecha inicio del proyecto: 20/04/2014
Fecha planeada de finalización del proyecto: 20/09/2014
Entregable del proyecto
Proceso modificado y documentado
Disminución del tiempo de ciclo de autorización de OC
Ahorros anuales proyectados: US$ 20000 por pago de horas extras y US$12000 por disminución
de inventario en proceso.
Disminución de quejas internas por retrasos en OC.
Etapa 2: Medición
Durante la medición se implementaron algunas de las herramientas que ya hemos explicado
anteriormente, la cuales describimos a continuación:
Se realizó un diagrama de flujo detallado del proceso de autorización de OC para proveedores
no aprobados de componentes metalmecánico.
Se realizó un análisis de cómo se estaban midiendo las métricas claves involucradas en el
proyecto (vistas anteriormente). El objetivo se centraba en entender si se estaba midiendo bien y
de manera consistente. Los resultados obtenidos fueron considerados satisfactorios a excepción
de la medición de los gastos de horas extras atribuibles a la falta de material por retraso de las OC,
en donde no se distinguía si el retraso era por problemas del proveedor o por la tardanza en la
aprobación de la OC. En este punto se realizó la recomendación de modificar esta métrica para
continuar.
Se calculó la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por ejemplo en el caso del tiempo
de ciclo de autorización de OC, según la muestra tomada tenemos en la situación inicial una media
igual a 26,4 días con una desviación estándar de 7.3 días. Esto implica que en 3 sigma por encima
de la media estamos cayendo en poco mas de 48 días (superior a los 45 días especificados como
límite superior)
Etapa 3: Analizar
En esta instancia realizamos un análisis de la secuencias de actividades para autorizar una OC y
trazamos el mapa de flujo de valor.
Partiendo de la afirmación de que una autorización no agrega valor, se buscó cuestionar la
existencia de aquellas actividades rutinarias burocráticas y tiempos de espera. Las actividades
centrales incluyen seleccionar ciertos proveedores, pedirles cotizaciones, negociar los precios y
gestionar la autorización de los directivos de las áreas solicitantes.
Como resultado del análisis se detectó que, en general, el proceso de autorización avanzaba de
una etapa a otra en lotes o grupos de OC, y no individualmente como inicialmente se creía.
Además se pudo detectar que la mayor parte del proceso se consumía en tiempos de esperas para
que los directivos firmaran la OC. Lo llamativo de esto es que en la práctica, a la hora de firmar las
OC, los directivos no revisaban en profundidad la misma, confiando ya en ciertas firmas previas. La
firma que ellos realizaban era meramente informativa.
La conclusión en este punto fue que la causa principal del retraso está en el diseño del proceso
en sí (actividades y secuencia) por lo que la recomendación fue su total rediseño. Para llegar a este
punto fue necesario superar la visión tradicional de que los compradores, y quienes gestionaban el
proceso de autorización, eran negligentes y que por esta razón el proceso era lento.
Etapa 4: Mejorar
En la propuesta de rediseño del proceso, se hizo un fuerte hincapié en que el flujo de las
autorizaciones no sea en lote sino que por el contrario, para simplificar el proceso se deberían
eliminar actividades que no eran importantes para la eficiencia del proceso de compra.
Esta propuesta fue compartida para recibir luego feedback de los directivos y del patrocinador
del proyecto, a fin de llegar a un proceso viable desde el punto de vista administrativo como
también en agilidad.
En la propuesta de rediseño se excluyeron actividades relacionadas a validaciones y firmas de
algunos actores, con lo cual se eliminaron tiempos de espera.
El equipo de dirección dio su autorización para implementarlo durante un trimestre en forma
de prueba.
Luego de tres meses los resultados preliminares fueron satisfactorios. En particular, el tiempo
de ciclo de la OC para proveedores no aprobados obtuvo una media después de la mejora de 9
días con una desviación estándar de 2,5 días.
En comparación con el antes y el después, la media del tiempo de ciclo de autorización de las
OC de proveedores no aprobados pasó de 26 días a 9 días, y su desviación estándar de 7,3 a 2,5, lo
que refleja una disminución de ambos parámetros en un 65% aproximadamente.
Etapa 5: Controlar
Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en la etapa de control se
oficializaron los cambios al nuevo proceso por medio de:
Definir y estandarizar el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados.
Documentar el nuevo proceso de compra para proveedores no aprobados (ajustes en los
sistemas y softwares correspondientes, actualización de procedimientos y estándares de trabajo)
Implementación de cartas de control para monitorear las métricas críticas: tiempo de ciclo de
OC, horas extras e inventario en proceso.
Por último, se decidió seguir monitoreando estas variables por algunos meses más antes de
evaluar el impacto definitivo en lo financiero.
Cierre de proyecto
En resumen, hemos hecho un repaso de cuáles son los 5 principios fundamentales para
desplegar una estrategia Seis Sigma para la mejora continua y además vimos un caso de éxito
concreto de un proyecto típico para que puedas tomarlo como referencia a la hora de aplicarlo en
tus procesos críticos.
