Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho
Vicerrectorado Académico de Pregrado
Escuela de Ingeniería en Sistemas
Núcleo Ciudad Bolívar-Edo. Bolívar
Dirección de Operaciones 2
Facilitador:
Marco Carrion
Alumno(a)
Anllela Lucia 27733060.
Ciudad Bolívar, 28 de Mayo del 2021.
¿QUÉ ES EL MANAGEMENT JAPONÉS?
Estudios pioneros sobre el management japonés Las primeras miradas sobre el
management japonés buscaban comprender un sistema de gestión que parecía diferir en
muchos aspectos de los sistemas de gestión estadounidense y europeo. Los círculos de
calidad, los procesos de toma de decisiones, las comunicaciones abiertas y otras técnicas
utilizadas en el Japón para promover y reforzar el sistema gerencial llamaban la atención de
los investigadores extranjeros, tanto como los factores estructurales y del entorno
económico y social.
A partir del estudio pionero de Abegglen (1958) , que estaba enraizado en la tradición
antropológica, se identificaron algunas características del management japonés. En los años
siguientes, nacieron dos importantes enfoques—ambos influenciados por Abegglen de
pensamiento e investigación sobre el management japonés:
(a) enfoques basados en características originales del Japón
(b) enfoques basados en las características socioculturales del pueblo japonés, en
particular, su ‘grupismo’.
Estas dos escuelas constituyen lo que Kagono et al. (1985) llaman la ‘perspectiva
dominante’, que tiene las siguientes limitaciones:
1. El énfasis en la originalidad socio-cultural a expensas de otros posibles factores
relevantes.
2. La ausencia de datos empíricos que satisfagan los estándares científicos.
3. La falta de una orientación hacia una teoría más general de la administración.
A partir de estas limitaciones, Kagono y sus colegas proponen en la misma obra el
estudio de aspectos gerenciales de las firmas japonesas sobre la base de datos empíricos,
para encontrar una teoría más general del management. Aoki (1990), desde la teoría
económica, también se aleja de la perspectivas cultural dominante y utiliza el razonamiento
económico para explicar los fenómenos organizacionales japoneses. Algunos aspectos de
estas teorías se explican más adelante en este artículo.
Las características centrales del modelo J serían:
1) La coordinación horizontal entre las unidades operativas
2) El hecho de que las informaciones que surgen ex-post, en el curso de la práctica, son
tenidas en cuenta y que los planes pueden ser modificados en función de las mismas
(por ejemplo, nuevos pedidos de clientes, problemas de calidad en alguna etapa,
problemas de organización en el desarrollo de un nuevo producto, etc.). La
adaptación a las nuevas informaciones exige un contexto de coordinación horizontal.
Lo anterior implica un sacrificio de los beneficios obtenidos de la especialización en
las actividades operativas, ya que se invierte tiempo en adquirir las nuevas
informaciones (por el necesario aprendizaje), así como en comunicar y negociar, en
el marco de los esfuerzos de coordinación. Estos costos pueden ser reducidos gracias
a las tecnologías de la información.
En síntesis, las ventajas del modelo J sobre el modelo H dependen de:
- La capacidad de aprendizaje del personal.
- La facilidad de comunicación entre las unidades ejecutivas.
- La importancia de los beneficios potenciales de la especialización en función de la
diversidad y la variabilidad de la demanda.
Técnicas japonesas de mejora de la productividad
Jidoka – Es un concepto de Toyota destinado a describir la interfaz hombre-
máquina de manera que las personas sigan siendo libres de ejercer juicio mientras
que las máquinas cumplen su propósito. El sistema jidoka muestra fe en el trabajador
como un pensador y le permite a todos los trabajadores el derecho de detener la línea
en la que están trabajando. Jidoka a menudo se conoce como ‘automatización con
una mente humana’. La forma de trabajar jidoka consta de tres principios, a saber (i)
no hacer defectos, (ii) no transmitir defectos, y (iii) no aceptar defectos.
eijunka – Se enfoca en lograr niveles consistentes de producción. Se define como
‘distribuir la producción de diferentes [tipos de cuerpo] de manera uniforme en el
transcurso de un día’. Incorpora los principios del equilibrio de líneas al intentar
equiparar las cargas de trabajo, nivelar la demanda mediante la creación de
un inventory buffer (inventario utilizado para proteger al flujo de una operación o al
programa de operaciones contra los efectos negativos causados por demoras en la
entrega, problemas de calidad, entrega de la cantidad incorrecta, etc.) y la
resposición de ese inventory buffer. Hay que proporcionar una carga de trabajo
pareja para toda la fuerza de trabajo. Heijunka tiene la capacidad de reducir los
tiempos de entrega al minimizar las pérdidas de tiempo debido a frecuentes cambios
de proceso.
Kaizen– (Mejora continua) es un proceso impulsado por los empleados, en el que
los empleados realizan una gran cantidad de esfuerzos de mejora continua.
Cinco Ss – Es un enfoque estructurado para lograr un lugar de trabajo limpio y
ordenado mediante la fijación de lugar para todo. Five Ss es una abreviatura de las
palabras japonesas (i) Seiri, (ii) Seiton, (iii) Seiso, (iv) Seiketsu y (v) Shitsuke. Seiri
se está deshaciendo de los artículos innecesarios. Seiton consiste en organizar
elementos (materiales, herramientas, indicadores) sistemáticamente para facilitar su
recuperación. Seiso significa mantener el lugar de trabajo escrupulosamente limpio.
Seiketsu está programando las operaciones regulares de limpieza y limpieza. Y
Shitsuke está haciendo toda la tarea anterior para cumplir con los estándares
acordados a intervalos acordados.
Eliminación de Muda: Muda significa desperdicio. La eliminación de Muda
significa una reducción o eliminación continua y sistemática de los desechos. Hay
siete tipos de desechos importantes. Estos son (i) sobreproducción de Muda, (ii)
stock de Muda, (iii) transporte de Muda, (iv) defectos de Muda, (v) retraso de Muda,
(vi) movimiento de Muda y (vii) sobre procesamiento de Muda. Ayuda a eliminar
procesos redundantes o partes de procesos, eliminar actividades sin valor agregado,
simplificar movimientos, minimizar la fatiga y reducir el tiempo de espera, etc.
Poka-Yoke: es un método de control y completo para la corrección de errores. Es
un proceso de trabajo para eliminar errores inadvertidos para garantizar productos y
servicios de calidad. Ayuda en la prevención de defectos y la detección de defectos.
SMED: el intercambio de un solo minuto de la matriz (SMED) es una técnica
para realizar una operación de configuración en menor cantidad de tiempo. Afecta a
una configuración de maquinaria para el cambio de uno a otro en un período de
tiempo mínimo. Ayuda en la reducción del trabajo en curso, una mejor producción
diaria promedio, una mayor capacidad y una entrega más rápida a los clientes.
Mantenimiento productivo total (TPM): TPM mantiene las máquinas en
buenas condiciones de funcionamiento mediante el mantenimiento sistemático de los
equipos para que fallen menos frecuentemente y el proceso de producción continúe
sin interrupción.
Just-In-Time (JIT): ‘Justo a tiempo’ es una técnica de gestión que tiene como
objetivo eliminar los residuos de todos los aspectos de la fabricación y sus
actividades relacionadas. El término JIT se refiere a producir solo lo que se necesita,
cuando se necesita y en la cantidad necesaria. El objetivo de JIT en la tienda de
producción es reducir los plazos de entrega, minimizar el inventario, reducir la tasa
de defectos a cero y lograrlos al costo mínimo. Hay tres ingredientes esenciales para
la excelencia de producción efectiva a través de JIT. Estas son (i) técnicas de
producción JIT cuyo objetivo es promover una respuesta rápida a la demanda de los
clientes mientras se minimiza el inventario, (ii) una cultura de calidad total para
buscar la excelencia tanto en el producto como en cada área de la actividad, incluido
el servicio al cliente. compras, marketing, contabilidad, mantenimiento y diseño,
etc., y (iii) participación de los empleados en el desarrollo de la organización a través
de su cultura, su producción y otros procesos.
Kanban – Kanban es una técnica de programación de producción manual
controlada por un proceso o por un operador de máquina. Kanban significa tarjeta en
japonés, que se adjunta a una determinada cantidad de piezas o productos en la línea
de producción que da instrucciones para la entrega de una determinada cantidad. La
tarjeta Kanban después de que todas las piezas / productos han sido utilizados es
devuelta por el operador a su origen. La producción se controla a través de la
demanda proveniente de un cliente externo.
Gestión orientada a procesos (POM): la gestión tradicional se centra
principalmente en los resultados y las personas en su logro final. La gerencia de
Kaizen enfatiza el proceso para lograr los resultados. Los gerentes en POM son
juzgados por las habilidades centradas en las personas como la gestión del tiempo, la
educación y la capacitación, la participación entre equipos, la comunicación y el
impulso moral.
Gestión visual: la gestión visual es el método para proporcionar, de forma
claramente visible, tanto a la fuerza de trabajo como a la administración,
información sobre el estado actual, incluido el objetivo de las diversas operaciones
realizadas, así como varias piezas de trabajo encontradas en el lugar de trabajo.
Estándares de trabajo: los estándares de trabajo representan la mejor manera de
hacer un trabajo y consisten en un conjunto de políticas, reglas, directivas y
procedimientos documentados establecidos por la administración para todas las
operaciones principales que permiten a los empleados realizar los trabajos sin errores
y para permitir que la administración minimice variaciones en producción, calidad,
trabajo en progreso y costo. Tres elementos del trabajo estandarizado son (i) tomar
tiempo, (ii) secuencia de trabajo y (iii) trabajo en curso estándar. Los pasos clave
para implementar los estándares de trabajo son (i) los temas clave en el proceso
actual, (ii) mapear el proceso, (iii) mejorar el proceso, (iv) implementar el proceso y
(v) mantener el proceso.
Ciclo PDCA / SDCA: el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar) es un
ciclo de mejoras interminables que exige que los “planes” del equipo de trabajo
(establecer un objetivo de mejora a través del plan de acción), “hacer” (implementar
el plan) ” verifica (monitorea y evalúa los efectos, y ‘actúa’ (estandariza nuevos
procedimientos o establece metas para una mejoría adicional). Como cada proceso es
inicialmente inestable, se requiere estabilizarlo usando el ciclo SDCA (estandarizar-
hacer-verificar-actuar). Por lo tanto, un ciclo de SDCA debe preceder a cada ciclo de
PDCA para consolidar ganancias en el proceso actual antes de elevar el umbral
estándar.
Control de proceso estadístico (SPC): el SPC es la aplicación de técnicas
estadísticas para controlar un proceso y eliminar las variaciones del proceso debido a
causas asignables. SPC necesita fuerza de trabajo para realizar muestreos periódicos
de la calidad de la salida, ingresar datos en cuadros de control, analizar la tendencia
y decidir cuándo cerrar el proceso y cuándo realizar ajustes / correcciones al proceso
para evitar defectos.
Sistemas de sugerencias: los sistemas de sugerencias son fundamentales para la
filosofía de Kaizen. Es el proceso propiedad de los empleados diseñado para
beneficiar a la empresa, invitando a los empleados a sugerir / implementar cualquier
idea, grande o pequeña, novedosa o mundana sobre cualquier aspecto de la vida de la
organización.
El modelo japonés y la dirección de operaciones
Los años de abundante literatura sobre el milagro y el management japoneses, se
han disipado hace más de una década, por razones que trascienden la esfera
gerencial. No obstante, es evidente que muchos especialistas continúan estudiando
los enfoques y prácticas gerenciales actuales de empresas japonesas, aunque su
esfera de interés es principalmente, las técnicas de dirección de la producción, los
conceptos y procesos que comentan tienen un interés general para la gerencia. El
impacto y difusión de las técnicas gerenciales japonesas se extendió a otros
continentes.
En la antigua URSS, se empezaron a estudiar. A mediados de los años ochenta, un
miembro de la Academia de Ciencias Sociales de ese país, Director de uno de sus
principales institutos de investigaciones económicas dijo: el éxito de los japoneses
está en dos cosas: su sistema educacional y sus enfoques y técnicas de management,
por eso los estamos estudiando, Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de
una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia,
lenguaje, religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en
armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como
ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo
y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los intereses de los
demás.
