CAPITULO 4 – NORMA ISO 14001:2015
4.2. Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
Como se decía al comienzo del capítulo, las organizaciones no operan de forma aislada
sino que interactúan con varios elementos de su contexto. Las partes interesadas forman
parte del contexto de las organizaciones. Pero, que es una parte interesada? La norma,
en el apartado 3.1, la define como "persona u organización que puede afectar, verse
como afectada o percibirse como afectada por una decisión o actividad". Si se reflexiona
sobre el contenido de esta definición, las organizaciones se relacionan, producen,
funcionan internamente y crecen o desaparecen, en función de su interacción con sus
partes interesadas. De ahí que este elemento, que explícita mente incorpora esta versión
de la norma, adquiera una gran importancia a la hora de definir e implantar el sistema
de gestión ambiental.
Con la incorporación de este requisito en la norma, ISO ha pretendido introducir el
concepto de responsabilidad social y rendición de cuentas que cada vez es más
demandado por parte de las distintas partes interesadas y que constituye uno de los
puntos clave tratados en el documento Retos futuros de los sistemas de gestión
ambiental y de la ISO 14001, comentado en el prólogo de este libro.
Al desempeñar sus actividades, las organizaciones impactan en la sociedad a varios
niveles: económico, ambiental y social, y tanto a escala local como global. De hecho,
muchas empresas colaboran con los gobiernos en el desarrollo de políticas económicas
y en cambios legislativos; otras se alían entre sí para hacer frente a cambios que
afectarían a su supervivencia; algunas incluso influyen y hasta cambian los hábitos de
consumo de determinados sectores de la población. Además, cada vez más miembros
de distintas comunidades o grupos sociales exigen estar informados, ser consultados e,
incluso, participar en determinadas decisiones empresariales. En resumen, las
organizaciones interactúan de forma permanente y dinámica con aquellos elementos o
partes que son afectados, pueden verse afectados o se perciben como afectados por sus
actividades, productos y servicios.
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede, de forma intuitiva y genérica, pensar que las
partes interesadas de cualquier organización, también conocidas como grupos de
interés (véanse los apartados A.3 y 3.1.6) podrían ser las siguientes:
-Inversores/accionistas.
-Personal de la organización.
- Clientes y usuarios.
- Vecinos.
- Administraciones públicas y entes reguladores.
- Proveedores.
- Contratistas.
- ONG/grupos de presión.
- Competidores.
- Medios de comunicación.
- Instituciones internacionales,
Los enfoques de la relación de las organizaciones con sus partes interesadas son
múltiples y variados:
- Enfoque reactivo: es decir, organizaciones que responden a presiones externas y con
respuestas a medida en función de la fuente del conflicto y la(s) parte(s) afectada(s).
Estas organizaciones tienden a ajustarse a la legislación y se limitan a dar respuesta a lo
solicitado. En estos casos, el objetivo es evitar los problemas con las partes y la empresa
no se involucra en la relación con determinadas partes interesadas que considera
conflictivas.
- Enfoque preventivo: con este enfoque, la organización busca estrategias para
relacionarse con las partes interesadas que considera más críticas para el negocio.
La relación con las partes comienza a integrarse en algunas de las áreas de la
organización.
- Enfoque proactivo: estas empresas han entendido los beneficios de un diálogo e
interacción con sus partes interesadas y se anticipan a posibles conflictos. Disponen de
una metodología para la relación con este elemento de su contexto, y está integrada en
la gestión de la organización.
- Enfoque estratégico: esta forma de relacionarse con las partes interesadas es propia
de organizaciones que persiguen alinear su desempeño social, ambiental y económico
con su estrategia empresarial. La interactuación con las partes
interesadas es un elemento fundamental en la estrategia del negocio y genera ventajas
competitivas.
Las empresas pueden elegir cómo relacionarse con sus partes interesadas, pero deben
ser conscientes de las posibilidades y beneficios que les ofrece el establecer y mantener
una buena relación con estas partes, al igual que los inconvenientes y riesgos que les
supone el no hacerlo o hacerlo de forma inadecuada,
Como resultado de la interacción con las partes interesadas, las organizaciones pueden
obtener resultados útiles y ventajosos; por ejemplo:
- Conseguir una mejor comprensión del contexto, lo que puede provocar la
identificación de oportunidades estratégicas y el desarrollo de mercados novedosos.
- Contribuir a mejorar el entorno social de la organización, generando con- fianza entre
las partes, y permitiendo participar en determinados procesos de toma de decisión a
partes interesadas que normalmente no suelen ser tenidas en cuenta
- Mejorar determinadas prácticas de gestión empresarial existentes, incluso,
introduciendo algunas menos exploradas, como puede ser la gestión de los riesgos.
- Fomentar la innovación y el cambio, incorporando mejoras en los procesos y
permitiendo el intercambio de recursos a distinto nivel (económicos, tecnológicos y
humanos).
En definitiva, los múltiples beneficios que se pueden obtener de una relación abierta y
desde la confianza con las partes interesadas contribuirán no sólo a reforzar la posición
de las empresas en el mercado, sino a implantar los cambios que son necesarios para
conseguir un enfoque hacia la sostenibilidad.
¿Cómo identificar a las partes interesadas?
Para responder a esta pregunta, quizá sea necesario realizar alguna más: por qué he de
relacionarme con mis partes interesadas, para qué he de hacerlo?, con quién debo
establecer la relación:
En el apartado anterior se han visto algunos de los beneficios que se derivan de la
interacción con las partes interesadas. Además, es requisito imprescindible si se quiere
cumplir con la norma. En cualquier caso, se ofrece, a modo de ejemplo, una metodología
sencilla que puede ayudar a dar respuesta a la pregunta que se hace en este apartado.
• Paso 1: se puede crear un grupo de trabajo multidisciplinar que disponga de un
dilatado conocimiento de la organización: funcionamiento interno, productos y/o
servicios que proporciona, sistemas de gestión implantados (calidad, medio ambiente,
prevención de riesgos laborales, etc.), gestión de la competencia, etc.
Este grupo podrá incluir tanto a personas que trabajen en la organización (compras,
ingeniería, marketing, recursos humanos, financiero, relaciones institucionales,
mantenimiento, producción, etc.) como personal contratado externamente.
• Paso 2: mediante una tormenta de ideas (brainstorming) o cualquier otra técnica o
proceso de discusión en grupo, cada miembro irá aportando sus propuestas en función
de su área de conocimiento y de su percepción.
Con los resultados obtenidos en esta parte del proceso de discusión en grupo se podrá
disponer de una primera aproximación a lo que será el inventario definitivo de nuestras
partes interesadas: conjunto de partes vinculadas con las operaciones y procesos de la
organización, partes asociadas a las responsabilidades de cumplimiento de requisitos
contractuales y legales, partes que interactúan con el departamento financiero, etc.
• Paso 3: en función del resultado obtenido se puede clasificar a las partes interesadas
según las categorías relacionadas en la tabla 4.4 o establecer las suyas propias. El nivel
de detalle dependerá de hasta dónde quiera llegar la organización a la hora de
interactuar con sus partes interesadas:
- Por responsabilidad: partes con las que se tienen responsabilidades legales, fi
financieras y operativas según leyes, contratos, políticas o prácticas vigentes; por
ejemplo, ayuntamientos, confederaciones hidrográficas, agencias de residuos.
- Por influencia: personas cuyas acciones puedan impulsar o impedir el funcionamiento
de la organización; por ejemplo, accionistas, inversores.
- Por proximidad: partes con las que la organización interactúa frecuentemente
(subcontratistas, proveedores, contratistas de larga duración, aquellas de las que la
organización depende en sus operaciones cotidianas...); por ejemplo, distribuidores,
transportistas.
- Por dependencia: partes con mayor relación con la organización; por ejemplo,
empleados, clientes, proveedores que tienen como único cliente a la organización.
- Por representación: personas que representan a grupos de interés; por ejemplo,
representantes sindicales, consejeros, inspectores ambientales, etc.
A continuación, en la tabla 4.4, y a modo de ejemplo, se incluye un listado de las posibles
partes interesadas identificadas por una empresa del sector químico que fabrica
productos químicos de base.
Tabla 4.4. Identificación y clasificación de los partes interesadas de una industria química
(fabricante de productos químicos de base)
Finalmente, conviene tener en cuenta algunas consideraciones cuando se trabaje en la
identificación de las partes interesadas. La primera es que no se debería excluir a
ninguna, independientemente del tipo de relación que se haya establecido con ella, ya
sea en el pasado o en la actualidad.
Por otra parte, no se debe pretender tener el mismo tipo de relación con todas las partes
interesadas, ni que se emprendan todas a la vez. Es importante recordar, además, que
como resultado de las interacciones que se produzcan, la relación con las partes
interesadas va a evolucionar a lo largo del tiempo.
Identificación de las necesidades y expectativas relevantes de las partes interesadas
Dentro del análisis periódico del contexto, se debe proceder a la identificación de las
partes interesadas y a analizar c identificar regularmente sus necesidades y expectativas
-tanto explícitas como implícitas, para que la organización las tenga en cuenta en la
gestión de sus responsabilidades ambientales, determinando aquellas que se
convertirán en requisitos.
La organización tiene la última palabra a la hora de decidir qué necesidades y
expectativas de una parte interesada se convierten en requisitos del sistema o
compromisos a cumplir (véase el apartado 6.1.3), aunque algunas son ineludibles, como
es el caso de las obligaciones legales. El resto deben ser analizadas antes de ser asumidas
como requisitos, para comprobar si la organización va a tener la capacidad de cumplirlas
o para valorar, cuando surgen conflictos de intereses entre las partes interesadas, las
que conviene que sean atendidas.
Igual que ocurre con las cuestiones externas e internas, la organización tiene libertad
para decidir la periodicidad del análisis. Sin embargo, es necesario que dicho análisis
forme parte del proceso previo a la definición de su estrategia y se actualizará
coincidiendo con la revisión por la dirección, teniendo en cuenta los cambios que se
hayan producido en el entorno (véase el apartado 9.3).
En la norma no se establece una metodología concreta para la identificación de las
necesidades y expectativas de las partes interesadas, pudiendo utilizarse cualquier
sistema o herramienta metodológica que considere la organización. Continuando con el
ejemplo que se ha desarrollado en el apartado anterior, el grupo de trabajo
multidisciplinar encargado de identificar las partes interesadas puede:
• Analizar e investigar cuáles son las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
• Determinar cuáles de estas necesidades y expectativas pueden ser atendidas, cómo y
cuándo.
• Decidir cuáles se convertirán en requisitos a cumplir por la organización.
Hay muchas formas de conocer la opinión de las partes interesadas sobre la instalación,
la forma de atenderles y prestarles un servicio, los procesos y productos, sobre la
imagen..., en definitiva, sobre la organización.
Por otra parte, hay determinadas partes interesadas que invierten cierto tiempo en
relacionarse con la organización, por lo que es muy probable, y licito, que deseen
obtener un feedback en forma de acciones concretas, que a veces se podrá y querrá
responder y otras, no se estará en disposición de hacerlo.
A continuación, se ofrecen algunas ideas de cómo se pueden establecer relaciones con
las partes interesadas de manera que se pueda obtener información, de forma directa o
indirecta, sobre sus necesidades y expectativas:
• Utilizar formularios o encuestas con un enfoque general o específico para una
respuesta escrita. Estos formularios se pueden distribuir de manera individualizada, en
soporte papel o electrónico, o con la entrega de material comercial, informes, facturas,
etc. Por ejemplo, solicitar respuesta escrita en relación al contenido del informe de
sostenibilidad de la organización o a una memoria ambiental publicada en la web.
• El cliente misterioso (Mystery Shopper), técnica de marketing que permite conocer el
servicio al cliente de una empresa en su punto de venta, detectando, entre otros,
necesidades y percepción, opinión y experiencia que adquiere el cliente del servicio
prestado.
• Poner a disposición del público líneas gratuitas de atención telefónica (linea 8000).
• Utilizar espacios específicos en la página web de la organización, para recoger las
opiniones, dudas o cuestiones: por ejemplo, creando la figura del defensor del cliente.
Implantar estándares de accesibilidad a las páginas web corporativas, lo que facilita el
acceso a determinados colectivos que tienen dificultad para acceder a los portales (bien
por su discapacidad transitoria o permanente, bien por disponer de tecnología obsoleta
o por su edad).
• Invitar a las partes interesadas (previa identificación) a intervenir en determinados
procesos de la empresa, con cuestionario de participación posterior.
• Establecer reuniones, particulares o públicas, individuales o de grupo, y foros con
empresas del sector.
• Investigar sobre la presencia en los medios (histórico en prensa, radio, televisión,
publicaciones especializadas).
Una vez obtenida la información de las partes interesadas, es conveniente responder les,
bien de manera personalizada o bien con acciones específicas sobre las actividades
emprendedoras que han repercutido en el medio ambiente de manera positiva. Y por
supuesto, el hecho de hacer pública la mejora conseguida mejorará la relación con las
partes interesadas implicadas.
La tabla 4.5 muestra un ejemplo simplificado del resultado del proceso.
Consideración de las necesidades y expectativas relevantes de las partes interesadas en
la estrategia y en la gestión ambiental
El conocimiento del contexto y de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas, requerido en los apartados 4.1 y 4.2, ayuda a la organización a comprender
el contorno en el que opera y a establecer o adaptar el sistema de gestión ambiental.
Este conocimiento sirve de ayuda a la hora de establecer el alcance del sistema de
gestión ambiental, revisar la política ambiental, determinar los aspectos ambientales
significativos, los riesgos y oportunidades para la organización o los objetivos de
desempeño ambiental.
Es de especial relevancia determinar los riesgos y oportunidades que pueden afectar a
la planificación estratégica de la organización, con vistas a proponer acciones para
abordarlos en la propia planificación y en la operación del sistema de gestión ambiental.
En la columna de requisitos para el sistema de gestión ambiental de la tabla 4.5.,
se muestra un ejemplo de cómo se han considerado las necesidades y expectativas
relevantes de las partes interesadas mediante planes de acción en la estrategia y en la
gestión ambiental de la organización
4.3. Determinación del alcance del sistema de gestión ambiental
La organización debe establecer el alcance de su sistema de gestión ambiental, es decir,
los límites físicos, funcionales y organizacionales a los que se aplica el sistema de gestión
ambiental teniendo en cuenta el grado de control o la influencia que puede ejercer sobre
sus actividades, productos y servicios, desde una perspectiva de ciclo de vida.
Para definir el alcance del sistema de gestión, la organización debe considerar
- Las líneas estratégicas de su modelo de negocio; es decir, debe revisar su visión y
misión y analizar que pretende conseguir implantando un modelo de sistema de gestión
ambiental basado en ISO 14001. Como es obvio, esta parte está directamente
relacionada y es responsabilidad de la alta dirección
- Los elementos del contexto, tanto interno como externo, que son relevantes para la
gestión ambiental de la organización: cuál es la extensión de la organización? cual es el
grado de implicación del personal en las funciones relevantes de la organización?, se
dispone de los recursos necesarios?, cuál es el nivel tecnológico de los equipos e
instalaciones, qué grado de control e influencia se tiene sobre las actividades, productos,
servicios?, etc.
- Las necesidades y expectativas de las partes interesadas importantes para la
organización: cuales son los agentes que determinan la supervivencia como empresa?,
y como se puede mejorar la relación con los clientes?, qué se puede hacer para superar
a los competidores?, como se debe satisfacer los requisitos que demanda la
administración, etc.
Las respuestas a estas preguntas ayudarán a definir la frontera del sistema de gestión
ambiental.
En cualquier caso, y siempre teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, la
organización tiene plena libertad y flexibilidad para definir los límites del alcance del
sistema de gestión ambiental. Por ejemplo, se puede entender que en organizaciones
complejas, o con números emplazamientos con localización nacional o internacional) o
con varias líneas de negocio, se decida acometer la implantación del sistema de gestión
de forma gradual, comenzando con un emplazamiento aislado o en una línea de negocio
concreta antes de extenderlo a toda la organización. Esto va a ser posible siempre que
la alta dirección de esta parte de la organización posea la autoridad para establecer y
gestionar el sistema.
Aunque el ámbito de aplicación del sistema se puede acotar libremente, no se considera
adecuado definir un alcance que permita la exclusión de aspectos ambientales
significativos sobre los que la organización tenga pleno control, bien porque sean
complicados de gestionar o bien porque incumplan los requisitos legales de carácter
ambiental. Este enfoque no estaría alineado con lo que la norma persigue con la
incorporación del concepto de pensamiento basado en riesgos, la perspectiva de ciclo
de vida y la integración de la gestión ambiental en la estrategia de negocio.
Además, la imagen de la organización se vería afectada, dado que su sistema de gestión
ambiental perdería credibilidad.
Conviene, además, que el alcance sca representativo de las actividades por las que la
organización es reconocida y, sobre todo, no inducir a crror a las partes interesadas:
no tiene mucho sentido que una empresa cuyo propósito es la fabricación de pinturas y
barnices implante únicamente el sistema de gestión ambiental en las oficinas donde se
realicen las actividades de gestión administrativa y comercial; así como que una empresa
que se dedica a la construcción de grandes infraestructuras lo implante para sus
actividades administrativas. Sin duda, esto afecta negativamente a su imagen,
consiguiendo, probablemente, unos resultados contraproducentes a los que inicial
mente se pretenden conseguir
El alcance establecido debe mantenerse como información documentada y consta de
dos partes:
• Aquella en la que se declaran las actividades, productos y servicios objeto del sistema
de gestión ambiental.
Aquella en la que se declaran el o los emplazamientos en los que se desarrollan dichas
actividades o se prestan los servicios.
El alcance del sistema de gestión ambiental debe estar a disposición de las partes in
interesadas. En este caso, la organización debe ser proactiva y definir acciones para
asegurar que dichas partes pueden acceder a esta información. Además, la organización
puede elegir si hacer público el alcance de su sistema y cómo hacerlo; por ejemplo,
mediante la emisión de un certificado acreditado por tercera parte.
En el capítulo 7 se darán algunas pautas de cómo dar respuesta a este requisito.
Se ofrecen a continuación algunos ejemplos de alcances de sistemas de gestión
ambiental:
Sector industrial:
• El sistema de gestión ambiental de XXXX está implantado en las actividades de diseño,
desarrollo y producción de pinturas y barnices realizadas en las instalaciones de Logroño
y Barcelona Se tiene previsto ampliar el alcance del sisterna al centro de
Vitoria dentro de dos años.
• El alcance del sistema de gestión ambiental de la organización comprende las actividades
de diseño y producción de transformadores de distribución en baño do liquido dieléctrico
que se realizan en el centro ubicado en Dos Hermanos, en lo provincia de Sevilla
• La organización ha implantado un sistema de gestión ambiental que comprende las
siguientes actividades y emplazamientos:
- La extracción de caliza y otros minerales en la cantera de la provincia de Valencia,
- La producción de clinker y cemento gris y blanco en la fábrica de Valencia,
Sector servicios:
• La organización ha decidido implantar un sistema de gestión ambiental en su De
legación Territorial Centro con el siguiente alcance!
- La prestación del servicio de limpieza viaria y recogida de residuos sólidos urbanos las
instalaciones afectadas por este alcance son:
*Parque central, de donde salen los vehículos del servicio de recogida y algunos vehículos
de limpieza (barredoras grandes y sistemas).
*Parques auxiliares n.°1, n.°2 y n.° 3, que se utilizan como vestuarios para los
trabajadores y para el depósito de los carritos (carro portacubos), y pequeños utensilios y
material de trabajo.
• El alcance del sistema de gestión ambiental comprende las actividades de venta de
vehículos turismos y motocicletas, así como la prestación del servicio de mantenimiento y
reparación (mecánica y carrocería), y la venta de repuestos y accesorios.
Estas actividades se realizan en el centro de Badajoz.
Cabe recordar que, al establecer el alcance del sistema de gestión ambiental, la
organización necesita comprender el entorno en el que opera, siendo de gran ayuda el
conocimiento del contexto y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas,
obtenido de acuerdo con los apartados 4.1 y 42, por lo que dicho conocimiento debe
tomarse en consideración en la definición del ámbito de aplicación.
4.4 Sistemas de gestión ambiental
Para establecer un sistema efectivo, las empresas deben tener en cuenta los requisitos
del modelo de sistema de gestión ambiental descritos en la Norma ISO 14001, así como
los identificados durante el análisis del contexto y de las necesidades y expectativas de
las partes interesadas (véanse los apartados 4.1 y 42). En cualquier caso, es
responsabilidad de la empresa el decidir cómo dar cumplimiento a dichos requisitos en
cuanto a nivel de detalle y grado de conformidad. Cada organización deberá medir hasta
dónde quiere llegar a la hora de asumir responsabilidades y rendir cuentas sobre su
comportamiento y gestión ambientales.
Todos los requisitos de la norma deben incorporarse en el sistema, estableciendo los
procesos necesarios y sus interacciones, si bien la organización tiene la libertad de
decidir cómo hacerlo, pudiendo:
• Establecer procesos específicos, Ejemplos: proceso de análisis del contexto, de gestión
de las emisiones atmosféricas, de ecodiseño, de gestión de la auditoria interna
ambiental, etc., o bien,
• Integrar los requisitos como actividades en los procesos de negocio, ya sean
estratégicos, operacionales o de apoyo, definidos por la organización. Ejemplos:
procesos de gestión del plan estratégico, del mantenimiento, del diseño y desarrollo de
la auditoria interna, de las compras, etc.
Establecimiento de los procesos necesarios
Los procesos identificados como necesarios y sus interrelaciones se deben documentar
(véase el apartado 7.5), si bien la organización decide el modo y la extensión de la
documentación, ya que los más sencillos solo requieren una explicación, mientras que
los más complejos exigirán un grado de detalle que facilite la comprensión de las
actividades y tareas que tienen que desarrollar las personas afectadas para cumplir sus
cometidos de manera eficaz.
Algunos ejemplos de métodos utilizados para la identificación y documentación de los
procesos y sus interrelaciones son:
• Elaboración de un mapa de procesos, incluyendo la representación gráfica de los
procesos identificados, su secuencia y las interacciones entre los mismos.
• Documentación de los procesos mediante diagramas, fichas de proceso, aplicaciones
informáticas, etc.
Los diagramas de procesos describen las actividades del proceso mediante flujogramas,
indicando las tareas, los responsables y la información documentada de apoyo
relacionados con el proceso (por ejemplo, procedimientos, instrucciones, etc.).
En cuanto a las fichas de proceso contienen información relevante para trol de las
actividades y la gestión del proceso como, por ejemplo:
- Objeto y alcance del proceso
- Función responsable (propietario del proceso).
- Entradas del proceso (materiales, información, otros procesos).
- Proveedores de las entradas (personal de la organización, clientes, proveedor res,
otras partes interesadas).
- Salidas del proceso (productos, servicios, otros procesos).
-Clientes de las salidas (personal de la organización, clientes, proveedores, otras partes
interesadas).
- Método para transformar las entradas en salidas.
- Información documentada del proceso (documentos, registros, otros)
- Método de medida (indicadores del proceso).
- Interrelaciones con otros procesos.
Otro método utilizado en la identificación y documentación de los procesos y su
interrelaciones es el desarrollo de aplicaciones informáticas que incorporan tanto los
flujos de trabajo como el resto de información requerida para la gestión de los procesos
Integración en los procesos de negocio En el caso de optar por la incorporación de los
requisitos del sistema de gestión ambiental como actividades en los procesos de
negocio, se deben identificar los procesos estratégicos, operacionales o de apoyo
concretos en los que se van a integrar.
Los requisitos del modelo de sistema de gestión ambiental descritos en la Norma ISO
14001, a tener en cuenta en el diseño del sistema de gestión ambiental y ácidos a
diferentes etapas del ciclo de mejora continua PHVA (Planificar-Hacer Verificar-Actuar)
son:
Planificar:
• Comprender la organización y su contexto (véase el apartado 41), y las necesidades y
expectativas de las partes interesadas (véase apartado 42),
• Determinar d alcance del sistema de gestión ambiental (véase apartado 4.3)
implementar el sistema de gestión ambiental (véase el apartado 4.4 ).
• Asegurar el liderazgo y compromiso de la alta dirección (véase el apartado 5.1).
•Establecer la política ambiental (véase el apartado 5.2).
• Asignar responsabilidades y autoridad a los roles relevantes (véase el aparta do 5.3).
• Identificar los aspectos ambientales y los impactos ambientales asociados (véase el
apartado 6.1.2).
• Identificar y tener acceso a los requisitos legales y otros requisitos aplicables (véase el
apartado 6.1.3).
• Determinar los riesgos y oportunidades relacionados con los apartados 4.1,
4.2, 6.1.2 y 6.1.3.
• Planificar acciones para abordar los riesgos y oportunidades determinados y evaluar la
eficacia de las mismas (véase el apartado 6.1.4).
• Establecer los objetivos ambientales (véase el apartado 6.2.1) y definir indica dores de
seguimiento y las acciones para lograrlos (véase el apartado 6.2.2).
Hacer:
• Determinar los recursos necesarios para implantar y mantener el sistema de gestión
ambiental (véase el apartado 7.1).
• Determinar la competencia de las personas que trabajan bajo el control de la
organización y asegurarse de que la tienen (véase el apartado 7.2) y de que están
concienciadas (véase el apartado 7.3).
•Establecer, implementar y mantener los procesos necesarios para la comunicación
interna y externa (véase el apartado 7.4).
Asegurar el establecimiento de un método apropiado de creación y actualización (véase
el apartado 7.5.2) y de control (véase el apartado 7.5.3) de la información documentada.
• Planificar, implementar y controlar los procesos de control operacional necesarios para
cumplir los requisitos del sistema de gestión ambiental (véase apartado 8.1).
• Determinar las situaciones potenciales de emergencia y la respuesta ante ellas (véase
el apartado 8.2),
Verificar:
• Realizar el seguimiento, medición, análisis y evaluación del desempeño ambiental
(véase el apartado 9.1.1).
•Evaluar el cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos (véase el apartado
9.1.2)
• Llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados (véase el apartado 9.2).
• Revisar el sistema de gestión ambiental para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas (véase el apartado 9.3).
Actuar:
•Desarrollar acciones para tratar las no conformidades.
•Llevar a cabo acciones para mejorar la conveniencia, adecuación y eficacia continuas
del sistema de gestión ambiental para mejorar el desempeño ambiental (véase el
apartado 10.3).
