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Fundamentos de Dirección Estratégica de la Empresa 2ª edición, 2016

Book · September 2016

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José Emilio Navas López y Luis Ángel Guerras Martín
Thomson-Reuters Civitas, 2016, 2ª edición
ISBN: 978-84-9135-800-8
www.guerrasynavas.com
 FUNDAMENTOS
JOSÉ EMILIO NAVAS LÓPEZ
Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Complutense de Madrid

LUIS ÁNGEL GUERRAS MARTÍN

Catedrático de Organización de Empresas
Universidad Rey Juan Carlos de DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
de la EMPRESA
Segunda edición

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 7 11/08/16 09:29

 Primera edición, 2012
Segunda edición, 2016

THOMSON REUTERS PROVIEW eBOOKS TM

Incluye versión en digital

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Civitas es una marca de Thomson Reuters (Legal) Limited
© 2016 [Thomson Reuters (Legal) Limited / José Emilio Navas López y Luis Ángel Guerras Martín]
© Portada: Thomson Reuters (Legal) Limited

Editorial Aranzadi, SA
Camino de Galar, 15
31190 Cizur Menor (Navarra)
ISBN: 978-84-9135-800-8
DL NA 1386-2016
Printed in Spain. Impreso en España
Fotocomposición: Editorial Aranzadi, SA
Impresión: Rodona Industria Gráfica, SL
Polígono Agustinos, calle A, nave D-11
31013 Pamplona

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 8 11/08/16 09:29

 Índice

Presentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Foreword/Prólogo, por Anoop Madhok . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO 1

LA NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1.1. Las decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.1.1. El concepto de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1.1.2. Otros conceptos importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.1.3. Niveles de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1.2. El proceso de dirección estratégica y su responsabilidad . . . . . . . . . . . . . 38

1.2.1. Las fases del proceso de dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de dirección estratégica . . . . . . . . . 43

1.3. La dirección estratégica como ámbito de estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1.3.1. Enfoques sobre la dirección estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1.3.2. Hacia una visión integradora de la dirección estratégica . . . . . . . . . . . 50

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 9 11/08/16 09:29

 10 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

PARTE I
ANÁLISIS ESTRATÉGICO

CAPÍTULO 2

LA ORIENTACIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

2.1. La orientación futura de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

2.1.1. La visión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.1.2. La misión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
2.1.3. Los objetivos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

2.2. El rendimiento de la empresa: La creación de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

2.2.1. La medición del rendimiento a través del beneficio/rentabilidad . . . . . 66

2.2.2. La medición del rendimiento a través del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

2.3. Los grupos de interés y el gobierno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

2.3.1. Los grupos de interés (stakeholders) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

2.3.2. El gobierno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

2.4. Los valores de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

2.4.1. La responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.4.2. La ética empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

CAPÍTULO 3

ANÁLISIS DEL ENTORNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

3.1. El entorno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

3.2. Análisis del entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

3.2.1. El perfil estratégico del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.2.2. Los distritos industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3.3. Análisis del entorno competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

3.3.1. Delimitación del entorno competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

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 Índice 11

3.3.2. Análisis de la estructura de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

3.3.3. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas . . . . . . . . . 115
3.3.4. Segmentación de la industria: grupos estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . 116

CAPÍTULO 4

ANÁLISIS INTERNO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.1. El diagnóstico interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.1.1. La identidad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

4.1.2. Análisis funcional y perfil estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

4.2. La cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4.2.1. Las actividades de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128

4.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.3. El análisis de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.3.1. Identificación de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

4.3.2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . 138
4.3.3. La gestión de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.4. El análisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

PARTE II
FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

CAPÍTULO 5

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

5.1. Estrategia y ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

5.1.1. Concepto de ventaja y estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

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 12 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

5.1.2. Creación y mantenimiento de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . 161

5.2. La ventaja competitiva en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

5.2.1. Fuentes de la ventaja en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

5.2.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en costes . . . . 165
5.2.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
5.3. La ventaja competitiva en diferenciación de producto . . . . . . . . . . . . . . . . 167

5.3.1. Fuentes de la ventaja en diferenciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

5.3.2. Condiciones de aplicación e implantación de la ventaja en diferencia-
ción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
5.3.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciación . . . . . . . . . . . 173

5.4. El modelo del «reloj estratégico» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

5.5. Estrategias según el ciclo de vida de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

5.5.1. Estrategias para industrias emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

5.5.2. Estrategias para industrias en crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
5.5.3. Estrategias para industrias maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
5.5.4. Estrategias para industrias en declive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

CAPÍTULO 6

LAS DIRECCIONES DE DESARROLLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

6.1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

6.1.1. La definición del campo de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190

6.1.2. Crecimiento y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
6.1.3. Las direcciones de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

6.2. La expansión de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.3. La diversificación de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

6.3.1. Diversificación relacionada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

6.3.2. Diversificación no relacionada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

6.4. La integración vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

6.5. La reestructuración de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

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 Índice 13

CAPÍTULO 7

LOS MÉTODOS DE DESARROLLO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

7.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

7.1.1. Justificación del desarrollo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

7.1.2. Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
7.1.3. Tipos de desarrollo externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

7.2. Tipos de fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

7.2.1. Tipos de fusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

7.2.2. Tipos de adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
7.2.3. La gestión de las fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

7.3. La cooperación o alianzas entre empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

7.3.1. Concepto y características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

7.3.2. Tipos de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
7.3.3. La gestión de los acuerdos de cooperación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

CAPÍTULO 8

LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255

8.1. La empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

8.1.1. Concepto de empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

8.1.2. Razones para la internacionalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

8.2. La competencia global: factores y estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8.2.1. Concepto de industrias globales y multipaís . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

8.2.2. Factores de globalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260
8.2.3. Estrategias para competir internacionalmente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

8.3. Estrategias de entrada en mercados exteriores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

8.3.1. Selección del país de destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

8.3.2. Estrategias de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 13 11/08/16 09:29

 14 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

8.4. La dirección de la empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272

8.4.1. Localización de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
8.4.2. Comercialización de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
8.4.3. Política de recursos humanos: la gestión de expatriados . . . . . . . . . . . . 276
8.4.4. Gestión de la distancia cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
8.4.5. Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

PARTE III
IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

CAPÍTULO 9

EVALUACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285

9.1. El proceso de evaluación y selección de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

9.1.1. Adecuación de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

9.1.2. Factibilidad de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
9.1.3. Aceptabilidad de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

9.2. La implantación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290

9.3. La definición del soporte organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

9.3.1. El diseño de la estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295

9.3.2. La dirección y el liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
9.3.3. Estrategia y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
9.3.4. La cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301

9.4. Los sistemas administrativos de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305

9.4.1. La planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
9.4.2. El control estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 14 11/08/16 09:29

 Presentación

El presente texto trata de servir de soporte básico para la formación universitaria de los
alumnos de grado en Administración y Dirección de Empresas y de otras carreras afines,
interesados en las materias relacionadas con la Dirección y la Estrategia de la Empresa. El
libro está especialmente indicado para cursos cortos y adaptado a la metodología docente
propuesta por el Espacio Europeo de Educación Superior (Acuerdo de Bolonia).
También puede ser de gran utilidad, como una primera aproximación, para aquellos es-
tudiantes que sigan cursos de posgrado en Universidades, Escuelas de Negocios o entidades
similares, en áreas especializadas relativas a la Estrategia Empresarial, así como un punto
de referencia obligado para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde el
mundo de la práctica, asumen una visión eminentemente aplicada de los negocios y tienen
la responsabilidad de la consultoría o la dirección de empresas.
Desde este triple punto de vista, el libro se convierte en un manual de trabajo introducto-
rio en el que se integran las cuestiones y problemas más relevantes que conforman el cuerpo
teórico del modelo directivo conocido como la Dirección Estratégica de la Empresa.

EL CONTENIDO
Como paradigma dominante en la Dirección de Empresas, la Dirección Estratégica de la
Empresa trata de interpretar el desarrollo de la actividad empresarial de tal forma que sea
capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades y situaciones favorables que el me-
dio externo plantea como a aquellos otros retos y amenazas que también pudieran aparecer.
Todo ello, teniendo en cuenta los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con las
que la propia empresa cuenta, así como las debilidades que todavía mantenga.
Como resultado de la conjunción de estos factores surge la situación de partida, con base
en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de acción que posibiliten
a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la puesta en práctica
de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Dirección Estratégica.

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 15 11/08/16 09:29

 16 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

A la vista de ello, entendemos que son tres las partes o bloques fundamentales de la
Dirección Estratégica: Análisis Estratégico, Formulación de Estrategias e Implantación de
Estrategias. En función de estas tres partes se estructuran los distintos bloques del texto,
así como los diferentes capítulos y contenidos que se integran en cada bloque, tal como se
observa en la figura 0.
El capítulo 1 es introductorio, y en él se presentan los fundamentos básicos de lo que se
entiende por Dirección Estratégica. Para ello, se establece el concepto de estrategia y otros
afines, así como la definición de distintos niveles de estrategia: corporativo, de negocio y
funcional. También se analizan las fases del proceso a partir de un enfoque estrictamente
racional de la toma de decisiones y se aportan algunos elementos históricos y de enfoque
sobre la propia disciplina de Dirección Estratégica.

Figura 0.  Estructura del libro

Introducción
Capítulo 1

Estrategias competitivas
Orientación y valores Capítulo 5
Capítulo 2
Direcciones desarrollo
Capítulo 6 Evaluación e
Análisis externo
implantación
Capítulo 3 Métodos de desarrollo Capítulo 9
Capítulo 7
Análisis interno
Capítulo 4 Internacionalización
Capítulo 8

ANÁLISIS FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN

ESTRATÉGICO ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA

Tras esta introducción, se aborda el Análisis Estratégico que estudia, en primer lugar
(capítulo 2), el problema de la orientación futura de la empresa (visión, misión y objetivos
estratégicos) y las distintas formas de medir su rendimiento (a través de criterios de rentabi-
lidad o de creación de valor). Posteriormente se plantea el análisis de los grupos de interés,
especialmente los directivos, y las posibilidades de los propietarios para controlarlos, proble-

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 16 11/08/16 09:29

 Presentación 17

ma que es conocido como gobierno de la empresa. El capítulo termina con la consideración

de los valores empresariales manifestados por la asunción de principios de responsabilidad
social y comportamiento ético.
El Análisis Estratégico tiene otras dos partes: análisis externo y análisis interno. El análisis
externo (capítulo 3) se dedica a investigar todos aquellos factores del entorno que afectan
a la actividad de la empresa. A su vez, dentro del análisis externo, se suele distinguir entre
el entorno general y el entorno competitivo. El primero estudia los factores que, desde un
punto de vista genérico, influyen en el comportamiento empresarial, y serán consideradas
técnicas como el perfil estratégico del entorno y los distritos industriales. El segundo hace
referencia al entorno competitivo, es decir, en función del tipo de actividad que desempeñe
la empresa, y para ello se utilizarán el modelo de las cinco fuerzas de Porter y la segmenta-
ción de la industria.
El análisis interno (capítulo 4) trata de aquellos factores que pertenecen a la empresa
y sobre los que puede decidir con cierta libertad. Existen distintos instrumentos de análisis
para diagnosticar la situación interna de la empresa, como son su identidad, el perfil estra-
tégico, la cadena de valor y el análisis DAFO. Es de destacar la importancia del análisis de
recursos y capacidades, como teoría explicativa de las razones por las que distintas empresas
que actúan en la misma industria presentan ventajas competitivas diferentes.
Como se ha dicho anteriormente, el objetivo de todo este primer bloque es identificar las
oportunidades y amenazas que ofrece el entorno a la actuación de la empresa y las fortalezas
y debilidades con las que la misma cuenta. De este modo, se plantean las bases en virtud de
las cuales se pueden establecer las distintas estrategias.
Con ello, nos introducimos en la parte segunda del libro relativa a la Formulación de
Estrategias. En este bloque se estudiarán las estrategias en el nivel corporativo o de empresa
y las estrategias en el nivel de negocio. En el nivel corporativo se plantea primordialmente
la definición del ámbito de actividad o conjunto de negocios en el que la empresa quiere
competir y las distintas modalidades de desarrollo y crecimiento. En el nivel de negocio, el
problema central es decidir, una vez definidos los negocios, cómo competir mejor y obtener
el éxito en cada uno de ellos, es decir, cómo alcanzar una ventaja competitiva.
En el nivel de negocio (capítulo 5) se estudian las estrategias competitivas básicas y las
estrategias con base en el ciclo de vida de la industria. Tras una introducción acerca de la
creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva, se profundiza en las dos ventajas
clásicas propuestas por Porter: liderazgo en costes y diferenciación de producto. El análisis
se completa con el modelo del «reloj estratégico» que amplía el modelo original con nuevas
opciones para competir. Posteriormente, se analizan las posibles estrategias a seguir para
industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive.
Las estrategias corporativas están incluidas en los capítulos 6 a 8. Dentro de ellas se
encuadran las estrategias de desarrollo empresarial —expansión, diversificación y reestruc-
turación—, las formas o métodos de desarrollo —fusiones, adquisiciones y alianzas— y las
estrategias de internacionalización.

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 18 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

Las estrategias de desarrollo se refieren a la conveniencia de seguir operando con los

mismos productos y/o mercados o entrar en y/o salir de nuevos negocios. En el capítulo 6 se
analizan los motivos principales para seguir unas u otras, así como las distintas modalidades
que pueden revestir: expansión, diversificación relacionada, diversificación no relacionada,
integración vertical y reestructuración, tanto de los negocios existentes como de la propia
cartera de negocios de la empresa.
El capítulo 7 se dedica al estudio de los métodos de desarrollo empresarial, distinguiendo
entre interno y externo. El capítulo se centra especialmente en el desarrollo externo, anali-
zando tanto los procesos de fusiones y adquisiciones como las alianzas. Para todas ellas, se
tienen en cuenta los motivos, ventajas, inconvenientes, tipos y problemática de su gestión.
Por último, dentro de este bloque, el capítulo 8 trata la estrategia de internacionalización,
analizando el concepto de empresa multinacional, las razones para la internacionalización,
los factores y estrategias para industrias globales, la formas de entrada en los mercados
exteriores y los problemas específicos de la empresa multinacional, referidos a aspectos de
localización, comerciales, culturales, de gestión de recursos humanos y de diseño estructural.
La tercera y última parte del texto está dedicada a la Implantación de las Estrategias y
está contenida en el capítulo 9. En este capítulo se trata el proceso de evaluación y selección
de estrategias a partir de los criterios de adecuación, factibilidad y aceptabilidad, la proble-
mática de la puesta en práctica de la estrategia —donde destacan cuatro aspectos principa-
les: el diseño organizativo, los sistemas de dirección y liderazgo, la dirección estratégica de
recursos humanos y la cultura corporativa—, y los sistemas de planificación y control que
completan el proceso de la Dirección Estratégica.
En todos los capítulos aparecen ejemplos prácticos reales de aquellos aspectos que se
han considerado más interesantes y sobre los cuales se ha dispuesto de la información sufi-
ciente. Se han buscado primordialmente aplicaciones sobre empresas españolas conocidas
y, en aquellos casos en los que no ha sido posible, sobre empresas extranjeras, también muy
conocidas, que operan en nuestro país. Estos ejemplos tratan de ilustrar los contenidos
teóricos mostrando, aunque sea de manera parcial, la realidad de las empresas. El libro
concluye con la bibliografía, en la cual se han incluido todas las referencias que aparecen
reseñadas a lo largo del texto y que han servido de soporte general para la elaboración del
contenido.

SOBRE ESTA SEGUNDA EDICIÓN

El presente texto trata de ser un manual introductorio al modelo de Dirección Estraté-
gica de la Empresa en el que se sintetizan sus contenidos más importantes. Para ello se han
analizado sus aspectos más relevantes a partir, principalmente, de nuestro manual de refe-
rencia Guerras y Navas (2015): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones
(Thomson Reuters Civitas, 5.ª edición).

Fundamentos direccion estrategica empresa.indb 18 11/08/16 09:29

 Presentación 19

A la vista de la experiencia obtenida de la primera edición (2012), se han incorporado

nuevos conocimientos teóricos, que tratan de enriquecer los contenidos entonces considera-
dos, y se han actualizado las aplicaciones empresariales, con nuevos y más recientes datos
de comportamientos y situaciones de las empresas españolas. También se han mantenido en
cada uno de los capítulos elementos didácticos como la figura del modelo general en la que se
resalta la ubicación de cada capítulo, los objetivos perseguidos, un cuadro resumen con las
principales ideas incluidas, ejercicios de autoevaluación para la revisión y el control de los
conocimientos adquiridos, actividades a realizar referidas a trabajos prácticos que pueden
ser desarrollados a partir de los contenidos y lecturas recomendadas que remiten al lector a
otras referencias precisas de interés para cada uno de los temas tratados. Como novedad, se
ha añadido un apartado señalando los casos de discusión del libro Guerras y Navas (2014):
Casos de Dirección Estratégica de la Empresa vinculados a los contenidos del capítulo.
También se han mantenido dos tipos de recuadros con vínculos externos para aprovechar
conocimientos e información adicionales que no tienen cabida en el propio texto pero que
pueden ser de gran interés. El primero de ellos, denominado «Consulta Proview», remite
al lector a la versión digital del libro donde se pueden encontrar nuevas aplicaciones o casos
breves que no se han incluido en la edición impresa, pero que son fácilmente descargables
en la página web de la editorial Thomson Reuters Proview (https://proview.thomsonreuters.
com/login.html). Algunas de ellas también se pueden encontrar en abierto en la página web
del texto www.guerrasynavas.com junto con otros recursos docentes (nuevas aplicaciones y
casos breves, casos latinoamericanos, videos, enlaces de interés, etc.).
El segundo de ellos, denominado «Análisis», se refiere a artículos especializados que
profundizan en el tratamiento de determinados tópicos, tanto desde el punto de vista teórico
como práctico, incluyendo las direcciones web de las revistas académicas en las que se pue-
den encontrar. Además, se han incluido algunas referencias a páginas web de documentos,
organismos o instituciones citados en el texto en los que localizar el documento completo o
información adicional sobre la institución mencionada.
Estos vínculos aparecen, cuando procede, con llamadas en los márgenes de las páginas. Es
preciso señalar que estas páginas web estaban operativas en el momento de cerrar la edición
de este libro por lo que los autores no pueden garantizar su mantenimiento en el tiempo.
Con todo ello, pretendemos que tanto los alumnos como los profesionales dispongan de una
mejor herramienta de trabajo que les permita tener una visión más amplia y actualizada de
los contenidos asignables a la Dirección Estratégica de la Empresa.

LOS AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, nuestro agradecimiento para el profesor Anoop Madhok de la Univer-
sidad de York (Canadá) por ofrecerse generosamente a la elaboración del prólogo del libro.
En segundo lugar, debemos agradecer la valiosa aportación de los profesores que han cola-
borado activamente mediante la preparación o actualización de aplicaciones. En concreto,

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 20 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

los siguientes profesores de la Universidad Complutense de Madrid y de la Universidad Rey

Juan Carlos: Javier Amores, Diana Benito, Jorge Cruz, Ignacio Danvila, Carmen De la Calle,
Carmen De Pablos, Miriam Delgado, Mª Carmen Díaz, Carlos Estévez, Francisco J. Forcadell,
Marta García Moreno, Susana Mª García Moreno, Fernando García, Rocío González, Pedro
López, José Joaquín López-Hermoso, Gregorio Martín, Sonia Medina, Antonio Montero,
Eva Mª Mora, Juan José Nájera, Marta Ortiz de Urbina, Eva Pelechano, Guadalupe Rico,
María Sacristán y José Ángel Zúñiga. Finalmente, agradecemos la colaboración de todas las
personas que han elaborado aplicaciones valiosas para el libro. Especialmente a José Javier
Fernández, Noelia Gonzalo, Miguel Illescas, Iván Martén y Pablo Moura.
Por último, a nuestras familias, que han debido soportar algunas privaciones para que el
libro fuera por fin una realidad. Especialmente a Lola y Ángeles, muchas gracias.

LOS AUTORES
Madrid, junio de 2016

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 Foreword / Prólogo

Strategic management emerged as a field La dirección estratégica surgió como un

more than fifty years ago. Since then, the campo de estudio hace más de cincuenta
body of knowledge on the strategic direc- años. Desde entonces, el conjunto de co-
tion and management of the enterprise nocimientos sobre orientación y dirección
—the primary domain of the field— has estratégica de la empresa —el principal
continued to grow. ámbito de aplicación de la disciplina— ha
continuado creciendo.
Broadly, one can think of strategic manage- En sentido amplio, se puede pensar que
ment as comprised of three aspects: which la dirección estratégica incluye tres aspec-
industries to compete in, on which basis to tos: en qué industrias competir, sobre qué
compete in an industry, and the actual ex- bases competir en una industria y la eje-
ecution of the strategy. The first is what is cución real de la estrategia. El primero se
known as corporate strategy, which shapes refiere a lo que se conoce como estrategia
the general direction of the enterprise and corporativa, que define la orientación ge-
determines the scope of the firm and the neral de la empresa y determina su ámbito
product-markets in which it competes. de actuación mediante la combinación pro-
Mergers and acquisitions, diversification, ductos-mercados en los que competir. Las
strategic alliances and the like are among fusiones y adquisiciones, la diversificación,
the key corporate strategy topics. las alianzas estratégicas y otras cuestiones
similares están entre los temas clave de la
estrategia corporativa.
The second is competitive strategy, which El segundo aspecto es la estrategia compe-
focuses on how firms position themselves in titiva, que se centra en cómo las empresas
an industry and establish the basis for their se posicionan en una industria y estable-
competitiveness, e.g. cost, differentiation, cen la base para su competitividad, es decir,
innovativeness, etc. For effective competi- costes, diferenciación, innovación, etc. Para
tive positioning, both an external and inter- lograr una posición competitiva, es impor-
nal focus is important. The former focuses tante un análisis tanto externo como inter-

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 22 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

on the environmental and industry condi- no de la empresa. El primero se centra en

tions as well as competitive rivalry among las condiciones del entorno y de la industria
firms, whereas the latter focuses on the así como la rivalidad entre las empresas,
firm’s own resources and capabilities and mientras que el segundo se centra en los
how these inform its strengths and weak- recursos y capacidades de la propia empre-
nesses. Managers of firms need to analyze sa y en cómo éstos reflejan sus fortalezas y
how external and internal considerations, debilidades. Los directivos de las empresas
together, underpin the firm’s competitive necesitan analizar cómo los aspectos exter-
strategy and competitive advantage. nos e internos, conjuntamente, sostienen la
estrategia y la ventaja competitiva.
The third is what is known as strategy ex- El tercer aspecto es el que se conoce como
ecution or implementation. Even if firms ejecución o implantación de la estrategia.
have chosen in which product-markets to Incluso si las empresas han elegido en qué
compete and the basis upon which to com- productos y mercados competir y la base
pete in these markets, this remains largely sobre la que competir en dichos mercados,
a theoretical exercise unless they can effec- esto solamente sería un ejercicio teórico a
tively carry it out. This involves issues like menos que se pueda llevar a cabo de mane-
firm structure, control systems, governance, ra eficaz. Este aspecto incluye cuestiones
etc. In fact one can argue that competitive como la estructura de la empresa, los siste-
advantage arises not just from having an mas de control, el gobierno, etc. De hecho,
effective competitive strategy but also the se puede argumentar que la ventaja com-
ability to implement it. petitiva surge no solamente por tener una
estrategia competitiva eficaz sino también
por la habilidad para implantarla.
Whereas the above three aspects are what Aunque los tres aspectos anteriores consti-
one would consider its core, yet the field of tuyen su núcleo principal, la disciplina de
strategic management is a living entity that la dirección estratégica es una entidad viva
continues to evolve. In recent years, there que continúa evolucionando. En los últimos
have been two significant developments. años, ha habido dos desarrollos significati-
First, with increasing globalization and vos. Primero, debido a la creciente globa-
lowering of barriers in commerce among lización y a la progresiva reducción de las
nations, the international aspects of strat- barreras al comercio, los aspectos interna-
egy have become part and parcel of strate- cionales de la estrategia se han convertido
gic management. Topics here range from en una parte importante de la dirección es-
managing the global enterprise to location tratégica. Los temas en este ámbito varían
strategy to modes of entry. Second, as a re- entre la dirección de la empresa global a la
sult of the recent economic crisis and finan- estrategia de localización o los modos de
cial scandals, there has been a noticeable entrada en nuevos países. Segundo, como
shift away from the erstwhile dominant resultado de la reciente crisis económica y
shareholder model to a more comprehen- de los escándalos financieros, se ha produ-
sive stakeholder model which recognizes cido un cambio significativo desde el anti-
the importance of the impact of a broader guo modelo dominante orientado a los ac-

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 Foreword / Prólogo 23

range of stakeholders on firm strategy and cionistas hacia un modelo más comprehen-
competitive advantage. These include cus- sivo orientado a los grupos de interés que
tomers, suppliers, employees, governments reconoce la importancia del impacto de un
and other institutions. conjunto más amplio de grupos de interés
en la estrategia y la ventaja competitiva de
la empresa. Estos grupos de interés inclu-
yen a los clientes, los proveedores, los em-
pleados, los gobiernos y otras instituciones.
In light of the above, the book Fundamen- A la luz de lo anterior, el libro Fundamen-
tals of Strategic Management by professors tos de Dirección Estratégica de la Empresa
Navas and Guerras is one that deserves to de los profesores Navas y Guerras merece
be commended. For one, it is comprehen- ser recomendado. En primer lugar, porque
sive in its reach and covers all the topics es comprehensivo en su alcance y cubre
outlined above. Second and importantly, todos los temas relevantes señalados ante-
the professors are highly experienced in riormente. En segundo lugar y de forma im-
their field and, besides their theoretical portante, los profesores tienen una amplia
knowledge, have informed their approach experiencia en su campo y, además de sus
and treatment of the subject with knowl- conocimientos teóricos, han completado su
edge directly gleaned from years of teaching enfoque y tratamiento del tema con un co-
university students and managers at various nocimiento directamente obtenido de años
levels over the years. In addition to a coher- de docencia a los estudiantes universitarios
ent conceptual framework, they use numer- y a los directivos de varios niveles a lo lar-
ous examples to illustrate key ideas and link go de los años. Además de una estructura
it back to the theory. As a result, the book conceptual coherente, utilizan numerosos
has an applied focus which makes it appeal- ejemplos para ilustrar ideas clave y vincu-
ingly accessible to students and practitio- larlas con la teoría. Como resultado de ello,
ners of strategic management. With many el libro presenta un enfoque aplicado que
of the examples and illustrations discuss- lo hace fácilmente accesible a alumnos y
ing Spanish firms, the appeal of this book profesionales de la dirección estratégica.
should be even more attractive for readers En la medida en que muchos ejemplos y
and practitioners from Spain and, more aplicaciones tratan de empresas españolas,
broadly, Latin America. el atractivo de este libro crece aún más para
los lectores y profesionales de España y, en
un sentido más amplio, de Latinoamérica.
Strategic management is a complex subject La dirección estratégica es un tema comple-
since it incorporates such a wide range of jo puesto que incorpora una amplia variedad
issues at so many levels. Moreover, in the de cuestiones a muchos niveles. Más aún,
current environment characterized by rapid en el entorno actual caracterizado por los
rates of technological change, globalization rápidos cambios tecnológicos, la globaliza-
and the emergence of competitors from ción y el surgimiento de competidores pro-
emerging economies, the strategic challeng- cedentes de las economías emergentes, los
es faced by firms and key decision makers desafíos estratégicos a los que se enfrentan

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 24 Fundamentos de dirección estratégica de la empresa

are increasingly complex and urgent. A las empresas y los que toman decisiones
good book on the topic -comprehensive, clave son cada vez más complejos y urgen-
systematic, informative and easy to read- tes. Un buen libro sobre el tema —compre-
would perform a useful role in aiding se- hensivo, sistemático, lleno de información
nior managers in their decision-making and y fácil de leer— contribuye de forma útil a
should be an essential part of their tool-kit. ayudar a los altos directivos en sus procesos
In this regard, Professors Navas and Guer- de decisión y constituye una parte esencial
ras make an excellent contribution. de sus herramientas de trabajo. En este sen-
tido, los profesores Navas y Guerras reali-
zan una excelente aportación.

ANOOP MADHOK ANOOP MADHOK

Scotiabank Professor in International Cátedra Scotiabank en Negocios
Business & Entrepreneurship internacionales y Emprendimiento
Professor of Strategic Management Catedrático de Dirección Estratégica
Schulich School of Business Schulich School of Business
York University Universidad de York
Toronto, Canada Toronto, Canadá
April 2016 Abril 2016

Fundamentos direccion
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