El Camino hacia el RCM

1. Antecedentes

Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60

accidentes por millón de despegues. Si actualmente se estuviera
presentando la misma tasa de accidentes, se estaría oyendo sobre dos
accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando
aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos
al final de los 1950s eran causados por fallas en los equipos.

El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas
en los equipos implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque
tenía que hacerse en la seguridad de los equipos.

Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran

después de cierto tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones
periódicas retendrían las piezas antes de que gastaran y así prevenir
fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa: reparaciones
periódicas.

Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos
estaban realizando muy tardíamente las reparaciones; después de que el
desgaste se había iniciado. Naturalmente, el esfuerzo inicial era para
acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las reparaciones, los
gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría
de los casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se
incrementaban.

De esta manera RCM tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del
desarrollo inicial fue hecho por la Industria de la Aviación Civil
Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las aerolíneas comprendieron
que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo costosas sino
también altamente peligrosas. Ello inspiró a la industria a aunar una serie
de “Grupos de Dirección de Mantenimiento” (Maintenance Steering
Groups - MSG) para reexaminar todo lo que ellos estaban haciendo para
mantener sus aeronaves operando. Estos grupos estaban formados por
representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la FAA
(Fuerza Área Americaca).
La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación comercial
a ha pasado por un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un
proceso analítico y sistemático que hizo de la aviación comercial “ La forma
más segura para viajar” es la historia del RCM.

Actualmente es ampliamente aceptado que la aviación comercial es la

forma más segura para viajar: Las aerolíneas comerciales sufren menos
de dos accidentes por millón de despegues. Esto corresponde a un
accidente cada 3 ó 4 semanas en el mundo. De éstos, cerca de 1/6 son
causados por fallas en los equipos.

2. El nacimiento del “RCM”: 1960 hasta 1980

El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la

finalidad de ayudar a las personas a determinar las políticas para mejorar
las funciones de los activos físicos y manejar las consecuencias de sus
fallas. De éstos procesos, el RCM es el más efectivo.

A mediados de 1970, el gobierno de los Estados Unidos de América quiso

saber más acerca de la filosofía moderna en materia de mantenimiento de
aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre éste a la industria aérea. Dicho
reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de United Airlines.
Ellos lo titularon “RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE”
(MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado
en 1978, y aún sigue siendo uno de los documentos más importantes en
la historia del manejo de los activos físicos. Está disponible en el Servicio
de Información Técnica Nacional del Gobierno de los Estados Unidos de
América, en Springfield, Virginia.

Este reporte fue la culminación de 20 años de investigación y

experimentación con la aviación comercial de los Estados Unidos de
América, un proceso que produjo inicialmente el documento presentado
en 1968, llamado Guía MSG – 1, Manual: Evaluación del Mantenimiento y
Desarrollo del Programa, y el documento presentado en 1970: MSG-2
Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes /
Aerolíneas, ambos documentos fueron patrocinados por la ATA (Air
Transport Association of America – Asociación de Transportadores Aéreos
de los EEUU).

El reporte de Nowlan y Heap representó un considerable avance en la

filosofía MSG 2 y fue usado como base para el MSG 3, el cual fue
promulgado en 1980: Documento Para la Planeación de Programas de
Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue influenciado
por el libro de Nowlan y Heap (1978), el MSG – 3 ha sido revisado tres
veces, la primera vez en 1988, de nuevo en 1993, y la tercera en 2001.
Una próxima revisión será promulgada en el presente año. Hasta el
presente es usada para desarrollar programas de mantenimiento
prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo
recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340)

Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air Transport Association,

Washington, DC.

El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base

para varios modelos de RCM de tipo militar, y para aquellas actividades no
relacionadas con la aviación.

El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había

encontrado un enfoque revolucionario para programar el mantenimiento y
buscó beneficiarse de ésta experiencia. Nowlan y Heap fueron
comisionados para escribir su versión del libro para el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América, el cual estaba mirando en la
aviación comercial formas para hacer menos costosos sus planes de
mantenimiento. Una vez que el Departamento de Defensa publicó el libro
de Nowlan y Heap, el ejército americano se propuso desarrollar procesos
RCM para su propio uso: uno para el ejército, uno para la fuerza aérea, y
otro para la armada.

La armada desarrolló dos procesos porque sus comunidades de buques y

de aviación insistieron en que procesos RCM que funcionaran en uno no
servirían para el otro. Los contratistas y los vendedores de equipos
aprendieron a usar éstos procesos cuando le vendieron equipos nuevos al
ejército.

En un esfuerzo separado al principio de 1980, El Instituto para (EPRI por

sus siglas en Inglés) la Investigación de la Energía Eléctrica, un grupo de
investigación industrial para las compañías generadoras de energía en los
Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones piloto del RCM en la
industria de la energía nuclear americana.

Su interés surgió de la creencia de que ésta industria estaba logrando

niveles adecuados de seguridad y confiabilidad, pero se hacia
sobremantenimiento masivo a sus equipos. Esto significaba que su
principal propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de mejorar
la confiabilidad, y el proceso RCM era modificado consecuentemente.
(Ellos modificaron tanto el proceso RCM, que su parecido es poco con el
original descrito por Nowlan y Heap, y debería ser descrito más
correctamente como la Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO
– por sus siglas en Inglés – más que como RCM). Este proceso modificado
fue adoptado sobre una base amplia por la industria de la energía nuclear
Americana en 1987, y se implementaron variaciones de su enfoque por
otras compañías nucleares, algunas otras ramas de la generación
eléctrica, distribución industrial y repuestos de la industria petrolera.

Al mismo tiempo, otros especialistas en la formulación de estrategias se

interesaron en la aplicación del RCM en industrias diferentes a la aviación.
Dentro de éstos, el principal fue John Moubray y sus asociados. Este grupo
trabajó inicialmente con el RCM en industrias mineras y de manufactura
en Sudáfrica bajo la asesoría de Stan Nowlan, y luego se ubicaron en el
Reino Unido. Desde allí, sus actividades se han expandido para cubrir la
aplicación del RCM en casi todos los campos del esfuerzo humano
organizado, abarcando más de 42 países.

Moubray y sus asociados se han fundamentado en el trabajo de Nowlan

mientras mantienen su enfoque original en la seguridad y confiabilidad del
equipo. Por ejemplo, incorporaron temas ambientales al proceso de toma
de decisiones en materia de RCM, clasificaron las formas en las cuales las
funciones del equipo deberían ser definidas, desarrollaron reglas más
precisas para seleccionar labores de mantenimiento e intervalos para las
labores y también incorporaron directamente criterios de riesgo
cuantitativo a un grupo de intervalos para labores en busca de fallas. Su
versión mejorada del RCM se conoce actualmente como el RCM2.

3. La Necesidad de un estándar: 1990

Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones han desarrollado

versiones del proceso RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estado
Unidos con su “Guía para el Proceso de Mantenimiento Centrado en la
Seguridad para la aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)” y la Armada Real
Británica con sus Normas para la Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES
45), han permanecido leales al proceso expuesto originalmente por
Nowlan y Heap.

El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a ello una nueva

colección de procesos ha emergido y son llamados RCM por sus
proponentes, pero a menudo tienen poco o ningún parecido al original
proceso desarrollado por Nowlan y Heap; investigado estructurado y
completamente probado. Como resultado, si una organización dice que
quiere ayuda para usar o aprender a usar el RCM, ella no puede estar
segura de qué proceso le será ofrecido.

Durante los 90, las revistas y conferencias dedicadas al mantenimiento de

equipos se multiplicaron y los artículos y documentos acerca del RCM se
hicieron más y más numerosos. Éstos documentos describieron procesos
muy diferentes a los que se les estaba dando el mismo nombre, RCM, por
tanto el ejército y la industria comercial vieron la necesidad de definir la
frase “Proceso RCM”.

En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM,

invitando a un grupo de representantes de la aviación, de la armada
estadounidense y comunidades de naves para que le ayudaran a
desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeados.
Estos representantes de la armada se habían estado reuniendo
previamente, por cerca de un año, para desarrollar un proceso RCM que
pudiera ser común a la aviación y los buques, es así como ellos
previamente habían hecho una considerable cantidad de trabajo antes de
empezar a reunirse bajo el auspicio de la SAE.

A finales de 1997, se le unió a este grupo un número de representantes

principales del RCM provenientes de la industria. En ésta ocasión, se
dieron cuenta de que era mejor enfocarse enteramente en el RCM, el
grupo encontró el mejor enfoque para ésta norma y en 1999, completó el
borrador de la norma y la presentaron a la SAE para ser sometida a
votación.

4. El Enfoque de la Norma SAE

Cuando el grupo SAE empezó a trabajar, pensó en los mismos términos

que muchos otros: El grupo pensaba que un “estándar” RCM era menos
importante que un proceso RCM estándar. Por tal motivo se empezó a
trabajar en el desarrollo del proceso. Esto fue difícil, porque diferentes
miembros del grupo estaban usando procesos diferentes mientras
ejecutaban el RCM. Los primeros miembros del grupo tuvieron que trabajar
juntos, cerca de un año, en reuniones ocasionales antes de que ellos
fueran desarrollando el respeto por la experiencia individual y les
permitiendo escucharse mutuamente sin rechazar las respuestas de cada
uno de ellos. Se toma otro año para empezar a ponerse de acuerdo sobre
un proceso común que podría ser llamado un proceso RCM estándar.
Después de que el grupo SAE diseñara tal proceso, la retroalimentación
informal recibida por parte de la comunidad RCM, por fuera del grupo,
mostró que ésas personas inadvertidamente habían sido muy cuidadosos
con los compromisos particulares que resultaron en el proceso del grupo
y que ésas personas no veían la necesidad de tales compromisos: se hizo
claro que el esfuerzo para desarrollar un “proceso estándar” sólo
produciría otra versión del RCM, la cual simplemente agrandaría el grupo
de procesos que ya estaban compitiendo por el nombre “RCM”. Se tomó
otro medio año para darse cuenta de que no había otra forma.

La norma aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estándar.

Su titulo es “Criterios de Evaluación para Procesos de Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad (RCM)”. Ésta norma presenta criterios contra
los cuales se puede comparar un proceso: Si el proceso satisface los
criterios, el usuario puede, con confianza, llamarlo un “proceso RCM”. Si
los criterios no lo satisfacen, no debería llamarse “Proceso RCM”. Esto no
necesariamente significa que los procesos que no cumplen con la norma
SAE RCM no sean procesos válidos para la formulación de estrategias de
mantenimiento, simplemente significa que el término RCM no debería ser
aplicado a tales procesos.

Se espera que la norma SAE sea aplicada por numerosas organizaciones

que quieran recibir los beneficios del RCM y saber si un proceso que
consideran usar es RCM. El proceso puesto a consideración puede ser
uno usado por la organización, u otro aplicar en el futuro.

El subcomité SAE RCM terminó su trabajo sobre la norma en Febrero de

1999. Después de la aprobación inicial por parte del comité de asistencia
de la SAE en mayo de 1999, la norma fue aprobada por la Junta de Normas
Técnicas de la SAE y el Consejo Aerospacial de la SAE en Septiembre de
1999.

Se espera que la norma SAE para el RCM ayude a aquellos que desean
aplicar el RCM mientras evalúan los procesos propuestos por vendedores
y asesores mediante el uso de la norma, las personas serán capaces de
determinar qué procesos son RCM y cuáles no lo son.

La norma no es un documento extenso. Incluyendo el prólogo, el glosario

y la bibliografía, sólo contiene 4.000 palabras en aproximadamente 10
páginas de papel A4. Su título oficial es “Criterios de Evaluación para
Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)” (SAE
JA1011). Está disponible desde octubre de: SAE Dpt 3248, 400
 Commonwealth Drive, Warrendale, PA 15096 – 0001, USA. Su pagina web
es: books.sae.org

5. Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

El mundo del mantenimiento es un mundo cambiante, como resultado de

nuevas expectativas, nuevos patrones de fallas de equipo y nuevas
técnicas. Además explica cómo éstos cambios han generado otros
requerimientos en la industria, que siente la necesidad de innovar las
estrategias o enfoques de la función mantenimiento.

Una buena revisión de las estrategias de mantenimiento debe partir de

cero e incluir la revisión de los requerimientos de mantenimiento de cada
una de las partes o componentes de los equipos en funcionamiento. Esto,
debido a que los requerimientos de mantenimiento han cambiado
dramáticamente en los últimos tiempos y la evaluación de políticas así
como la selección de las tareas de mantenimiento que se deben llevar a
cabo, son aspectos que realizan constantemente la mayoría de los
ingenieros, pero nuevas técnicas y nuevas opciones aparecen a un ritmo
tan acelerado, que estas evaluaciones y selecciones no se pueden llevar
a cabo de forma aleatoria e informal.

La aplicación de RCM resuelve el problema anterior con una estructura

estratégica que le permite llevar a cabo la evaluación y selección de
procesos que se pueden implementar en forma rápida y segura. Esta
técnica es única en su género y conduce a obtener resultados
extraordinarios en cuanto a mejoras y rendimiento del equipo de
mantenimiento donde quiera que sea aplicado.

El RCM pone tanto énfasis en las consecuencias de las fallas como en las
características técnicas de las mismas y lo hace de esta manera:

 Integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de

aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente, ésto hace que la
seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar
decisiones en materia de mantenimiento.
 Mantiene la atención en las actividades de mantenimiento que más
incidencia tienen en el desempeño o funcionamiento de las instalaciones.
Esto garantiza que cada peso gastado en mantenimiento se gasta donde
más beneficio va a generar.
El RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es válido y da pautas
para decidir cuál es el más adecuado en cada situación. Al hacer esto,
ayuda a asegurarse de que el tipo de mantenimiento escogido para cada
equipo sea el más adecuado y evita los dolores de cabeza y problemas
que siguen a la adopción de una política general de mantenimiento para
toda una empresa.

Si RCM se aplica a un sistema de mantenimiento existente, reduce la

cantidad de mantenimiento rutinario que se ha hecho generalmente a un
40% a 70%. De otro lado, si RCM se aplica para desarrollar un nuevo
sistema de mantenimiento, el resultado será que la carga de trabajo
programada sea mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado
por métodos convencionales.

El RCM fue elaborado con el fin de ayudar a las líneas aéreas a establecer
un sistema de mantenimiento para nuevos tipos de aviones, antes de que
estos entraran en funcionamiento. Como resultado, el RCM es una forma
ideal para desarrollar planes de mantenimiento en equipos complejos y
para los que no existe mucha documentación al respecto, Lo anterior
ahorra errores y pruebas, costosos y dispendiosos tan comunes al
desarrollar planes de mantenimiento.

Otra de las fortalezas del RCM es que su lenguaje técnico es sencillo y

fácil de entender a todos los que tengan que ver con él, esto le permite al
personal involucrado saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta
aplicación y qué se debe hacer para conseguirlo. Además, le da confianza
al trabajador y mejora su efectividad y su moral.

Una revisión RCM de los requerimientos de mantenimiento para cada uno

de los equipos existentes y que opera en las instalaciones, permite tener
una base firme para establecer políticas de trabajo, y decidir qué repuestos
se deben tener en el inventario.

El RCM ha sido aplicado en una cantidad de empresas alrededor del

mundo y con gran éxito. No obstante, es reciente en la industria, lo que
quiere decir que las compañías que lo están aplicando tienen una ventaja
comparativa, debido a que el mantenimiento afecta la competitividad.

A pesar de ser nuevo en la industria en general, el RCM ha venido siendo

aplicado hace aproximadamente 30 años en la que es probablemente el
área más exigente del mantenimiento, la aviación civil. Se deduce que ha
 sido puesto a prueba y refinado en éste campo, más que ninguna otra
técnica existente.

6. RCM 2

Es un proceso usado para decidir lo que debe hacerse y asegurarse de

que cualquier activo, proceso o sistema continúe haciendo lo que sus
usuarios quieren que haga.

Lo que los usuarios esperan de sus activos, es definido en términos de

parámetros principales de ejecución, tales como producción, información,
velocidad, alcance y capacidad de transporte. Cuando es pertinente, el
proceso RCM 2 también define lo que los usuarios quieren en términos de
riesgo (seguridad e integridad ambiental), calidad (precisión, exactitud,
consistencia y estabilidad), control, comodidad, contención, economía,
servicio al cliente, entre otros. El próximo paso en el proceso RCM 2 es
identificar las formas en las cuales el sistema puede fallar en el
cumplimiento de esas expectativas (estados de falla), seguidos por un
FMEA (Failure Modes and Effects Análisis), (Análisis de los modos de Falla
y de los Efectos), para identificar todos los eventos que son
razonablemente las probables causas de cada estado de falla.

Finalmente, el proceso RCM 2 busca identificar una apropiada política del

manejo de fallas para tratar cada modo de falla a la luz de sus
consecuencias y características técnicas. Las opciones de la política del
manejo de fallas incluyen:

 Mantenimiento predictivo
 Mantenimiento preventivo
 Búsqueda de fallas
 Cambio del diseño o configuración del sistema
 Cambio de la forma en que es operado el sistema
 Operarlo para que falle
El proceso RCM 2 suministra normas poderosas para decidir si cualquier
política de manejo de fallas es técnicamente apropiada. También
suministra criterios precisos para decidir qué tan a menudo se deben
realizar las tareas rutinarias.
El fuerte énfasis sobre las expectativas del usuario es una de las muchas
características del RCM 2, que lo distinguen de las interpretaciones de
otros menos rigurosos de la filosofía RCM. Otra fortaleza es el uso de
grupos de análisis RCM de funcionalidad cruzada de usuarios y personal
de mantenimiento para aplicar el proceso. Con una cuidadosa
capacitación, tales grupos son capaces de usar RCM 2 para producir
extraordinarios programas de mantenimiento con costos efectivos, aún en
situaciones donde ellos tienen poco o ningún acceso a la información
histórica.

La rigurosa aplicación del RCM 2 transforma completamente la opinión que

cualquier organización tiene de sus activos físicos. No sólo revoluciona
opiniones acerca del mantenimiento sino que también conduce a un más
amplio y más profundo conocimiento acerca de la forma cómo funcionan
las cosas.

Desde el punto de vista de los negocios para los cuales el activo sirve,
éstos cambios son profundos y muy importantes. Ello significa que los
activos se hacen más confiables porque son mantenidos en mejor forma,
y los operarios probablemente harán menos cosas que ocasionen fallas
en los activos.

Una mejor comprensión de cómo funcionan los sistemas significa que los
operarios están en capacidad de reaccionar rápida, confiada y
correctamente, cuando las cosas funcionan mal. Capacidad muy valiosa,
especialmente en instalaciones montadas de forma compleja, peligrosa y
riesgosa.

En todo los casos, las personas que viven con la operación de los equipos
diariamente son una valiosa fuente de información, ello lleva a la
conclusión de que desde ambos puntos de vista – validez técnica y
desarrollo de capacidad – es un error no involucrar a las personas con los
activos directamente en la aplicación del proceso RCM.

RCM 2 cumple con la norma SAE STANDARD JA1011 “Criterios de

Evaluación para procesos RCM/Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad”.

Para una mejor descripción del proceso RCM 2, favor leer el libro de John
Moubray “ Mantenimiento Centrado en la Confiablidad”. Y para lograr una
mejor compresión de cómo funciona el RCM 2 se recomienda uno de los
cursos ofrecidos por Soporte y Cia Ltda.
Soporte y Cia Ltda ha desarrollado un entendimiento de lo que se debe
hacer para asegurar que el RCM sea correctamente aplicado por grupos
de análisis multidisciplinarios.

Sobre el Autor:

Ingeniero Mecánico de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín y

Especialista en Sistemas de Información de la Universidad EAFIT de
Medellín (Colombia), con experiencia laboral en el sector automotriz, en la
industria cerámica y en el gremio cafetero. Conferencista en Ecuador,
México, Perú, España, Chile, Argentina, Cuba, Panamá, Costa Rica y
Colombia. Ha sido Consultor e Instructor en Dirección de Mantenimiento .
Representante de ALADON. Para la implementacion de RCM2 con
formación en Inglaterra y Argentina.
RCM (CONFIABILIDAD OPERATIVA):
¿Qué es realmente?
22 junio, 2015 Jorge Medina RCMConfiabilidad, Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad, RCM

Definiciones formales de RCM

RCM proviene de la expresión en inglés Reliability Centered
Maintenance que traducida al español significa “Mantenimiento
Centrado en Confiabilidad” o como se conoce comúnmente,
“Confiabilidad Operativa”.
La metodología RCM fue desarrollada por los ingenieros Nowlan y
Heap en 1978, ambos ingenieros, trabajaban como empleados de
la empresa United Arilnes y la definieron de la siguiente manera:
“Un programa de mantenimiento estructurado diseñado para
alcanzar el nivel inherente de confiabilidad del activo” (Stanley
Nowlan, & Heap, 1978, p.2).
Inicios RCM

Según la norma SAE JA1011 (1999), “RCM es un proceso

especifico utilizado para identificar las políticas que deben ser
implementadas para el manejo de los modos de falla que pueden
causar una falla funcional de cualquier activo físico en un contexto
operacional dado” (p. 8).
Es posible encontrar aún más definiciones relativas a la
confiabilidad operativa como por ejemplo esta de RCM II:
“Proceso utilizado para determinar los requerimientos y
estrategias de mantenimiento de los activos logrando mejorar la
confiabilidad y los resultados empresariales en aspectos
económicos, de seguridad y medioambientales” (Soporte & Cia,
2012, sección “RCM2”, párr. 1).
Incluso en Wikipedia, es posible encontrar una definición de RCM,
aunque solo de forma indirecta:
“El RCM tiene como principal objetivo preservar la funcionalidad
del sistema, pero sin embargo existen actividades y objetivos
paralelos para alcanzar este objetivo principal. La metodología
RCM facilita la identificación de modos de falla ayudando a
priorizar estos, reflejando la importancia de los mismos hacia la
funcionalidad del sistema, además se dice que se deben de
alcanzar estos objetivos identificando la necesidad de ser efectivos
en los costos de las actividades preventivas realizadas.”
Ahora bien a pesar de la variopinta cantidad de definiciones que
pueden encontrarse y pese a la confusión de complementar el TPM
con RCM (situación que se aclarará mas adelante) la esencia de la
confiabilidad operativa puede presentarse de la siguiente manera:

Esencia Confiabilidad Operativa

El RCM orienta las acciones no solo a la reparación de fallas, sino

a encontrar las causas raíz de ellas y a evitarlas o
minimizarlas es decir trabajar sobre las causas raíz en lugar de
hacerlo sobre las fallas o síntomas.
Lo anterior, se realiza creando un sistema, a través de la
recopilación ordenada de datos, análisis estructurados y utilizando
herramientas y modelos matemáticos para la toma de decisiones.
¿Por qué confiabilidad?
Durante el estudio e implementación de RCM frecuentemente se
utiliza el concepto “confiabilidad”, incluso en el lenguaje cotidiano
se emplea. Pero ¿qué significa esta palabra?
De acuerdo a Olivares (2009), “confiabilidad” está formada por la
raíz latina CON, que significa “acompañado de, confianza,
creencia, convicción” y la raíz griega Fides, “tener fe, fiar, confiar”.
En el diccionario de la Real Academia de la Lengua Española
(RAE, 2001) se la define de dos maneras: “cualidad de confiable” y
“fiabilidad; probabilidad de buen funcionamiento de algo”.
Es decir, confiabilidad tiene que ver con la convicción o
probabilidad del buen funcionamiento de un activo o equipo.
Técnicamente significa que la confiabilidad es la probabilidad
de que un equipo o activo cumpla sus funciones durante un
periodo de tiempo determinado sin fallos. Sin
embargo confiabilidad es mas que una probabilidad, es
una cultura o filosofíaque provee una estrategia sólida para
solucionar problemas, principalmente del ámbito industrial
asociado a equipos o activos.
Lo anterior se logra con la aplicación de los 7 pasos de la
metodología, es por eso que se le llama Confiabilidad Operativa.

Definición practica
En palabras más sencillas la confiabilidad operativa es
una metodología, que permite elevar la confiabilidad de un
equipo, aplicando 7 pasos bien definidos de forma secuencial y
que genera un entregable o producto final que es la Política de
Mantenimiento del activo, la cual comprende la
documentación que indica de manera clara, que actividades deben
realizarse (definiendo cuando, como, quien y porque) justificando
y fundamentando cada actividad, con análisis estructurados,
evidencias, hechos y estudios.
Jorge Luis Medina
rcmjorgemedina@gmail.com
Referencias
NORMA SAE JA1011 (1999). Evaluation Criteria for Reliability-
Centered Maintenance (RCM) processes [Criterios de Evaluación
para Procesos de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad].
Recuperado de http://es.slideshare.net/oluyar/94542210-
normasaeja1012
Olivares, A.A. (13 de abril de 2009). Confiabilidad. [Mensaje en
blog]. Recuperado
de http://institutointerglobal.org/2009/04/13/confiabilidad/
Real Academia de la Lengua Española. (2001). Diccionario de la
lengua española (22ª ed.). Madrid, España: Espasa. (Disponible
en: http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae).
Soporte & Cia. SAS. (2012). Página institucional. Recuperado
de http://www.soporteycia.com/rcm2-7/libro-rcm2
Stanley Nowlan, F., & Heap, H.F. (1978). Reliability centered
maintenance. [Mantenimiento centrado en la confiabilidad]. San
Francisco, CA, EUA: Dolby Access Pres

El mantenimiento programado tiende a aumentar las fallas

Traducido por Gustavo Zamora*, para gruasytransportes, Buenos Aires (Argentina).
A veces menos es mejor
Sobre cómo el hundir los submarinos (U-boats) casi alteró la industria de mantenimiento.
EL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD (RCM por sus siglas en inglés)
TIENE SUS RAÍCES EN LA AVIACIÓN; Sin embargo, esto nos retrotrae aún más de lo que comúnmente
pensamos. El RCM fue originalmente llamado mantenimiento basado en la condición, un término acuñado
por un grupo de trabajo de la industria creado en 1960 por las líneas aéreas comerciales para investigar las
capacidades del mantenimiento preventivo.
Este grupo de trabajo hizo dos descubrimientos sorprendentes: (1) La revisión o recorrido programado tiene
un efecto menor sobre la confiabilidad global de una pieza o item complejo
a menos que ese item tenga un modo de falla dominante. (2) Hay muchas piezas o items para los cuales no
hay una forma efectiva de mantenimiento programado. Esto dio lugar a la creación de
un Grupo de Dirección de Mantenimiento – el Primer Grupo de Trabajo (MSG-1), que desarrolló un manual
en 1968 con el mantenimiento programado mínimo / recomendaciones de inspección para el avión Boeing
747-100 y para sus motores.
En 1970, el 2º Grupo de Trabajo (MSG-2) actualizó el manual e incluyó tanto a la aeronave DC-10
como al L-1011 y a sus respectivos motores. En 1974, el Departamento de Defensa de los Estados Unidos
comisionó a United Airlines para preparar un informe sobre los procesos utilizados por la industria de la
aviación civil para preparar programas de mantenimiento para aeronaves.
Dos ingenieros de United Airlines, Stan Nowlan y Howard Heap, descubrieron en forma independiente que el
mantenimiento preventivo realmente aumentó el porcentaje de fallas en algunos casos.
Sus conclusiones fueron publicadas en el reporte en inglés llamado Nowlan and Heap Report, un Informe
históricamente fundamental publicado en 1978 por el Departamento de Defensa en realidad titulado
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad. En aquel momento ellos no sabían que estaban redescubriendo
un concepto que el embriólogo británico Conrad Hal Waddington
ya había descubierto en 1943, dado que su trabajo de la época de la guerra permaneció clasificado durante 30
años.
Waddington había estado implicado en investigación operacional con la Royal Air Force ( RAF- Fuerza
Aérea Real del Reino Unido) antes de convertirse en el asesor científico del Comandante
en Jefe del Comando Costero en 1944.
La asignación principal de su equipo era aconsejar sobre cómo la RAF podría combatir más con eficacia a los
submarinos alemanes.

Foto –Los escuadrones de B-24 Liberator inicialmente sufrieron un bajo porcentaje de disponibilidad de
equipos operativos debido al mantenimiento.–
Entre sus sugerencias estaban cambiar el patrón de los colores de la pintura de los bombarderos pasando de
negro a blanco, dando como resultado que los aviones no puedan distinguirse en el cielo hasta que estuvieran
un 20% más cerca, lo que produjo un aumento del 30% en los hundimientos exitosos y también cambiar la
profundidad de detonación de las cargas de profundidad pasando de los actuales 100 pies (30 metros aprox.) a
25 pies (8 metros aprox.). Aunque fue fuertemente resistido, este cambio trajo un aumento del 700 por ciento
(siete veces) en la cantidad de submarinos destruidos.
Waddington luego centró su atención en la disponibilidad de la fuerza de escuadrones de aeronaves B-24
Liberator que sólo tenían 20 de sus 40 aviones listos para volar, con muchos de los aviones que no estaban
disponibles esperando por que se les hiciera mantenimiento o estando ya en mantenimiento. Después de que
su equipo recopilara datos sobre el mantenimiento programado y el mantenimiento no programado, trazaron
curvas de la cantidad de reparaciones no programadas en función del tiempo de vuelo.Lo que descubrieron
fue un fuerte aumento en la cantidad de reparaciones después de cada evento programado de
mantenimiento preventivo (PM por sus siglas en inglés) de las 50 horas de vuelo, la cual declinaba hasta
el mantenimiento de las próximas 50 horas.
Waddington dijo que el mantenimiento programado “Tiende a aumentar las fallas y averías, y esto
puede ser sólo debido a que se está haciendo un daño positivo al perturbar un estado de cosas
relativamente satisfactorio. En segundo lugar, no hay indicios de que el porcentaje de roturas esté
empezando a aumentar nuevamente después de las 40 o 50 horas de vuelo cuando el avión está llegando
tarde- es decir con más horas de vuelo que las necesarias- para su próximo [evento de manteniminto
preventivo PM]. ”
El equipo de Waddington recomendó extender los intervalos de mantenimiento, eliminar tareas de
Mantenimiento Preventivo -PM- que no hayan demostrado ser beneficiosas, mejorar la programación
del personal de mantenimiento y crear una guía de mantenimiento mejorada y una documentación de
mantenimiento mejorada. Después de implementar estas sugerencias, el tamaño efectivo -en uso- de las
flotas se incrementó en más del 60%.
Casi 35 años después, Nowlan y Heap se hicieron eco de esos sentimientos con un informe mucho más
disponible al público, provocando una revolución dentro de la industria de mantenimiento. Pero es
interesante pensar en dónde podríamos estar hoy si la investigación operativa de Waddington contra los
submarinos U-Boat hubiese sido desclasificada antes.

Foto -Evan Zabawski-

El autor:
Evan Zabawski, CLS, es Asesor técnico Senior de TestOil en Calgary, Alberta, Canadá. Pueden contactarlo
en Ezabawski@testoil.com.
Descargar la traducción al español en pdf: El mantenimiento programado tiende a aumentar las fallas _
Grúas y Transportes

Artículo original en inglés:

Fuentes:

Tribology & Lubrication Technology

stle.org/files/Publications/TLT/files/Publications/TLT_Magazine.aspx

Texto en español de gruasytransportes < gruasytransportes.wordpress.com >

(*)Gustavo Zamora es un especialista en equipo de elevación y manejo de cargas. Vive y trabaja en

Buenos Aires (Argentina)

Tags: Rcm maintenance page 6/92 (gz7), En los barcos: “Lo que anda no se toca” ,
A veces, lo que anda no se toca, Mantenimiento de equipos de alta criticidad,
Mantenimiento de grúas de alta criticidad, Mantenimiento de grúas Liebherr LHM,

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siempre y cuando no lo modifique y cite como fuente a https://gruasytransportes.wordpress.com

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LOS PATRONES DE FALLO, LA EDAD Y LA FIABILIDAD ¿QUÉ HA PASADO
CON EL LEGADO DE NOWLAN Y HEAP?

Por Luis Felipe Sexto – @lsexto

Es conocido que uno de los resultados que trascendieron el report publicado en 1978
títulado“Reliability Centered Maintenance”, fue la evidencia de la existencia de seis
patrones de fallos identificados con letras (desde A y hasta F), por los autores. Estos
patrones estaban basados en curvas obtenidas en United Airlines para componentes de
aviones.

Tal resultado, fue descrito por los firmantes F. Stanley Nowlan y Howard F. Heap. en un
report de 495 páginas codificado A066-579 y desde hace tiempo desclasificado. El
report, fue desarrollado institucionalmente por United Airlines y esponsorizado por la
“Office of Assistant Secretary of Defense” de Estados Unidos.

¿Quién de los apasionados y profesionales del mantenimiento y la confiabilidad, no ha

leído en libros, tanto en inglés como en español, o escuchado en disertaciones de
expertos la mención a los seis patrones de fallos referidos originalmente en el trabajo de
Nowlan y Heap?

Sin embargo, una serie de interpretaciones de múltiples autores fácilmente consultables

llevó a una distorsión de lo planteado, dando lugar a teorías o meras afirmaciones
carentes de sentido y distantes del resultado obtenido por Nowlan y Heap, pero repetidas
con mucha frecuencia (provocando una especie de verificación de la teoría
propagandística de Goebbels, donde la repetición genera creencias y la mente se va
adaptando). Pero también es cierto que “no hay peor ciego que el que no quiere ver”.
Invito al lector a leer detenidamente la literatura del RCM más común que se divulga y
encontrar las afirmaciones sobre los patrones de fallo y el modo en que se argumentan.

A continuación, una muestra de cuatro de estas frecuentes y grandilocuentes

afirmaciones derivadas de interpretaciones que usan términos impropios a lo planteado
según los resultados de Nowlan y Heap:
1. “La mayoría de los fallos no son más probables cuando el equipo envejece”.
2. “la mayoría de los fallos no dependen de la edad”.
3. “La probabilidad de fallo se mantiene constante para la mayor parte de los fallos.
4. “Cuando se cumple el patrón E, no hay nada que un reemplazo pueda hacer para
reducir la probabilidad de un fallo”.
LOS PATRONES DE FALLOS Y EL LÍMITE DE EDAD OPERATIVA
En la sección “2.8 Age Reliability Characteristics”, del report de Nowlan y Heap sobre
RCM, es que encontramos la figura (ver figura 1) que ya por años ha sido referenciada
repetidamente en artículos, libros, congresos, programas académicos en universidades,
entrenamientos en empresas, tesis de maestría, sea por parte de algunos expertos, como
por profesores, divulgadores y técnicos del tema de la confiabilidad y del Mantenimiento
Centrado en la confiabilidad en particular.

A continuación, la síntesis de lo planteado en el propio report de Nowlan y Heap, con

respecto a los patrones de fallos. En negrita o cursiva lo subrayado por el autor. El lector
que prefiera puede leer directamente los comentarios originales en la figura 1:

1. Los patrones A y B presentan un “constante o gradual incremento de la probabilidad

de fallo, seguido de una pronunciada región de desgaste” y por tanto “una edad límite
puede ser deseable”. La curva B “es característica de aviones con motores
reciprocantes”.

2. El patrón C viene descrito con un “gradual incremento de la probabilidad de fallo,

pero no se identifica una zona de deterioro. Usualmente no sería deseable imponer una
edad límite (esta curva es características de aviones con motores de turbina)”.

3. El patrón D se caracteriza por una “baja probabilidad de fallo cuando el componente

es nuevo, seguido de un rápido incremento a un nivel constante”.

4. El patrón E presenta una “probabilidad de fallo constante en todas las edades

(función de supervivencia exponencial”).

5. El patrón F, presenta “mortalidad infantil, seguido por un constante o muy bajo

incremento de la probabilidad de fallo (particularmente aplicable en equipos
electrónicos”.
Lo primero que salta a la vista es la continua referencia en los comentarios explicativos de
los seis patrones de fallo, al término ‘’probabilidad de fallo”, cuando, en realidad, las
figuras están describiendo el comportamiento de la “tasa de fallo local, λ(t)=λ” o
“probabilidad condicional de fallo”. El problema que parece banal, lo sería, sino fuera
porque “probabilidad condicional de fallo”no significa ni expresa lo mismo que
la “probabilidad de fallo” a secas. Se trata de dos conceptos diferentes con curvas
también diferentes.
Figura 1. Representación original de los patrones de fallos. Extraído del report de Nowlan y
Heap. Reliability Centered Maintenance. United Airlines, 1978.

La evidencia es reveladora ya que son los mismos autores del report de 1978, que
referencian que elpatrón A se conoce en la literatura de confiabilidad como “curva de
bañera”. Y en la curva de bañera como es conocido se hace referencia al
comportamiento decreciente, constante y creciente ¿de quién? Pues, de la tasa de fallos
local o probabilidad condicional de fallo (para los períodos respectivos de mortalidad
infantil, vida útil y envejecimiento o deterioro acelerado).

Con mayor evidencia se nota la incongruencia entre figura y descripción de la figura en

el patrón E. Donde se sigue llamando “probabilidad de fallo constante” a lo que
es tasa de fallos local o probabilidad condicional de fallo constante. En este caso, se
menciona incluso a la distribución exponencial de probabilidad para el cálculo.

Sin embargo, unos párrafos más adelante, en el report original, los autores hacen uso
explícito del término probabilidad condicional de fallo y así llegan a las siguientes
conclusiones:

· Alrededor del 89% de los componentes analizados no presentan una zona de deterioro
acelerado (wearout zone); por lo que su desempeño no podría mejorarse imponiendo una
edad límite (para proceder al tipo mantenimiento que corresponda).

· De hecho, después de cierta edad la probabilidad condicional de fallo continuó a

un ritmo constante (curvas D, E y F).

· Un 5% no tenía una zona de deterioro bien definida, pero tenía cada vez
más probabilidad de fallar a medida que aumentaba la edad (curva C). Para unos
pocos de estos elementos, un límite de edad podría resultar útil, siempre que fuera
favorable un análisis de costo-efectividad.

· Sólo un 6% de los componentes estudiados mostraron una pronunciada zona

característica de deterioro creciente (curvas A y B).

Y más adelante, siempre en la misma sección 2.8 del report, se encuentra la siguiente
afirmación:
· En muchos casos mantenimiento programado, realmente incrementa la tasa de fallo
general debido a la introducción de una alta tasa de mortalidad infantil en un sistema
que de otro modo sería estable (“in an otherwise stable system”).
En pocas páginas del report, se ha creado una convergencia de conceptos fiabilísticos
─tasa de fallo, probabilidad de fallo, probabilidad condicional de fallo─ que hasta los
mismos autores, aún advirtiendo en la referencia de la figura de los seis patrones,
que el eje vertical “Y” es “probabilidad condicional de fallo” y el eje horizontal “X”
es “edad operacional”, caen en la fatal omisión de simplificar y referirse en las
notas explicativas a “probabilidad de fallo” en cada uno de los patrones de fallo de la
figura.

Serán justo estos comentarios imprecisos en la figura, que omiten la palabra “condicional”
(pero correctamente referidos en el título de la misma y en el texto explicativo), los que
darán la vuelta al mundo en interpretaciones superficiales y contrarias al significado
expresado en las curvas originales de probabilidad condicional de fallo, en
componentes de aviones, sintetizadas por Nowlan y Heap.
Y SIN EMBARGO CRECE…EJEMPLO DEMOSTRATIVO DE CURVAS DE UN PATRÓN E
Para demostrar (lo demostrado ya) que no es lo mismo probabilidad condicional de
fallo y probabilidad de fallo, en el siguiente ejemplo, se ha generado una población de
tiempos hasta el fallo de un equipo a través de una simulación de 100 muestras
aleatorias, con una distribución exponencial y asignando una tasa de fallos igual
a λ(t)=λ=0,01.

Asumamos, que se trata de un determinado motor eléctrico, por ser un equipo común en
todas las industrias. Se observa en la figura 2 la curva obtenida de fiabilidad o
sobrevivencia del equipo en función del tiempo de operación, acompañada de la función
densidad de fallo. Esta última, será necesaria para obtener la probabilidad
condicional de fallo en función del tiempo de operación.

Se ha utilizado para la simulación el software DataAnalysis Proyecto PlanetRAMS.

Grupo de Investigación CEANI, Instituto de Sistemas Inteligentes y Aplicaciones en
Ingeniería (SIANI), Universidad de Las Palmas de Gran Canaria (ULPGC).

Figura 2. Función Confiabilidad [R(t), supervivencia] y Función densidad de fallo, FD. Ambas
funciones son necesarias para la determinación de la Probabilidad Condicional de Fallo
(PCF), para cualquier valor de edad del equipo. Muestra de 100 datos con distribución
exponencial de tiempos para fallar de un equipo. Demostración con el Software libre Data
Analysis.

En la figura 3, se observa la curva de probabilidad de fallo, en función del tiempo de

operación. Se evidencia que es siempre creciente y no constante). Cualquiera que
analice sus datos de fallos y determine las probabilidades de no fallar, R(t) o de fallar,
F(t), conoce de estos resultados de incremento de la probabilidad de fallo con la edad
operacional.

Por fuerza, si se trata de una distribución exponencial, debe corresponder al patrón E

de fallos aleatorios, pero ¿Y qué ha pasado con aquella historia que algunos autores
nos han contado enfáticamente que la “probabilidad de fallo” debía ser constante en
este patrón E, y que no crece cuando el equipo envejece? ¿qué ha pasado con las
cuatro afirmaciones iniciales de ejemplo, que sostienen la idea que el incremento de la
probabilidad de fallo y la edad operacional no se relacionan en la mayoría de los casos?
Figura 3. Función Probabilidad de Fallo creciente [F(t), infiabilidad]. Para datos con tasa de
fallos constante y distribución exponencial. Muestra de 100 datos de tiempos para fallar de
un equipo. Simulación con el Software libre Data Analysis.

La probabilidad condicional de fallo (o tasa de fallos local) esta relacionada con

la probabilidad de sobrevivencia (función fiabilidad) y con la función densidad de
probabilidad de fallo. Y es esa la razón por la cual determinados la curva de densidad
de probabilidad de fallo en el ejemplo.

En el glosario del report, Nowlan y Heap definen (textualmente):

 “Probabilidad condicional de fallo (también referida como “local failure
rate”, section 2-7, p43): como la probabilidad que un componente pueda fallar durante
un particular intervalo de tiempo, dado que sobrevive el entero intervalo (ver densidad
de probabilidad de fallo).”
 “Densidad de Probabilidad de Fallo: es la probabilidad que un componente
pueda fallar en un intervalo definido, es la diferencia entre la probabilidad de
supervivencia al inicio del intervalo y la probabilidad de sobrevivir al final del intervalo
(ver probabilidad condicional de fallo).”
 “Probabilidad de supervivencia: probabilidad que un componente sobreviva,
sin fallar, a una determinada edad operacional, bajo específicas condiciones de
operación (ver curva de supervivencia).” Sería la curva de fiabilidad, R(t). Recordando
que probabilidad de fallo, F(t)=1-R(t). Nota del autor.
En la tabla 1, se presentan los resultados fiabilísticos resultantes del procesamiento de
las muestras de tiempos hasta el fallo del motor, para seis (6) tiempos de operación. La
probabilidad condicional de fallo, se obtiene del siguiente modo: si el motor comienza a
trabajar de 0, tiene una fiabilidad o probabilidad de no fallar a las 200 horas igual a
R(200)=10% y la densidad de fallos (FDF) para las próximas 50 horas (a las 250 h) es
igual a 0,0007.

Si el motor sobrevive las 200 horas, tiene una probabilidad condicional de fallo (PCF)
entre 200 y 250 horas, igual a 0,0007/0,10. Es decir su PCF=0,0065. Resultado que se
mantiene constante para el período de vida útil analizado en intervalos idénticos como se
aprecia en la tabla. Esto es lo que significa mostrar una tasa de fallos constante. El lector
puede notar que estos valores de probabilidad condicional de fallo (PCF) se mantienen
constantes para todos los intervalos analizados. Además, si los valores obtenidos de PCF
los aproximamos a dos cifras decimales, coincidirían para todos los intervalos con la tasa
de fallos 0,01 aplicada para simular la distribución exponencial de probabilidad
(caracterizada de una tasa de fallos constante).

Tabla 1. Resultados del análisis fiabilísticos para 6 tiempos de operación diferentes del
motor de ejemplo.

A continuación, en la figura 4, se demuestran gráficamente los resultados de

comportamiento de cada función relacionada, a través de las curvas resultantes.
Figura 4. Comportamiento de las funciones fiabilísticas relacionadas con un patrón de fallos
con probabilidad condicional o tasa de fallo constante.

La figura 5 muestra dos ejemplos extraídos del report de Nowlan y Heap, donde se
evidencia la relación entre probabilidad condicional, densidad de probabilidad de fallo y
probabilidad de supervivencia para la aplicación de una distribución exponencial y para
una distribución de Weibull.

La probabilidad condicional de fallo se mantienen constante para la distribución

exponencial (patrón E), mientras que la probabilidad condicional primero crece y luego se
mantiene constante en el segundo caso (patrón D) e igualmente los datos se ajustaron a
una distribución de Weibull (para que no se crea que es aplicable únicamente al patrón A).
En ambos casos, la probabilidad de no fallar (de supervivencia) decrece con el tiempo de
operación (o lo que es lo mismo crece la probabilidad de fallo con la edad
operacional).

CONCLUSIONES
1. La interpretación de los patrones de fallos, resultados de las curvas de probabilidad
condicional de fallo presentados en el report de Nowlan y Heap de 1978, se ha prestado
a interpretaciones inadecuadas, al interpretarse impropiamente por algunos autores que el
término probabilidad condicional de fallo significa lo mismo que probabilidad de fallo.

2. Algunos autores referencian correctamente el término probabilidad condicional de

fallo cuando se refieren al eje Y de las curvas representadas en los seis patrones de
fallo, pero al explicar los patrones se refieren a que, en “la mayoría de los casos,
la probabilidad de fallo se mantiene constante” y por esa razón "no tiene sentido
reemplazar componentes a una cierta edad, si la probabilidad de fallo es constante en el
tiempo". Sin embargo, la probabilidad de fallo no es constante en el tiempo de
operación.

3. El anterior razonamiento tendría sustento si no fuera por el hecho que la probabilidad

de fallo no es lo mismo que probabilidad condicional de fallo. Y justo para los
patrones y zonas de los patrones donde la probabilidad condicional de fallo es
constante [λ(t)=λ], su probabilidad de fallo con la edad operacional, dentro del
intervalo de vida útil, es creciente (¡!).

4. La asimilación del hecho que cuando la probabilidad condicional de fallo (o tasa de fallo
local) es constante, la probabilidad de fallo crece en función del tiempo de operación,
puede significar sensibles modificaciones de corrección de frecuencias de mantenimiento
para muchas empresas que han creído que sus sistemas mantenían una probabilidad
constante para todas las edades dentro del intervalo de vida útil.

5. Como la probabilidad de fallo es creciente en el tiempo de operación, durante el análisis

y elaboración de las curvas fiabilísticas se debería dar respuesta a preguntas como:
¿Cuál sería el valor de probabilidad de fallo aceptable para los sistemas críticos
específicos en mi contexto? ¿Para qué valor de probabilidad de fallo consideraríamos
inaceptable el riesgo de continuar operando sin realizar algún tipo de intervención? ¿Qué
deberíamos hacer para reducir la probabilidad de fallo a valores aceptables para cierto
tiempo de operación y en mis condiciones de contexto?

6. Lo planteado por Nowlan y Heap con respecto a la edad y la fiabilidad, es que si

la probabilidad condicional de fallo (obsérvese el término probabilidad condicional) de
un componente crece con la edad, mostrando una zona de incremento rápido del
deterioro, entonces sería oportuno asociar una “edad límite” de uso y lograr ejecutar
alguna acción antes que el componente entre en la zona de deterioro (wearout zone).
Esto con “el objetivo de reducir la tasa de fallo general” (overall failure rate). En este
contexto, el deterioro (wearout) que se refleja con el incremento de la probabilidad
condicional de fallo ─y cito textual─, “describe el efecto adverso de la edad en la fiabilidad
y no necesariamente implica cambios físicos”. Nowlan y Heap afirman en su report que
solo un 6% de los componentes de aviones estudiados presentaban una pronunciada
“wearout zone” (curvas A y B) y una “edad límite” debería ser aplicable a esos
componentes.

7. De otra parte, del estudio de Nowlan y Heap, resultó que el 89% de los componentes
de aviones estudiados estaban representados por curvas de probabilidad condicional
de fallo constante(curvas de la C a la F) ─que no mostraban una zona con crecimiento
de la probabilidad condicional de fallo asociada con una cierta edad y por ello no sería
recomendable establecer una “edad límite” para realizar alguna acción de reemplazo. Sin
embargo, si habría que determinar hasta qué edad la probabilidad de fallo del
componente que se analiza sería aceptable para continuar operando sin intervenciones
de mantenimiento. En este punto, el análisis fiabilístico y el mantenimiento preventivo
predeterminado y según condición (donde pueda ser aplicable y valer la pena) tienen
espacio para su aplicación con éxito. A este propósito, hay que decir que ya Nowlan y
Heap le llamaban "on condition task" e incluían al "mantenimiento predictivo" como parte
de las "on condition tasks", exactamente como esta estándarizado hoy en la norma
europea EN 13306 Terminología de mantenimiento.

8. Los patrones con probabilidad condicional de fallos constante se asocian a la

probabilidad de ocurrencia aleatoria de los fallos. Es decir, que un fallo puede ocurrir en
cualquier momento de la vida del equipo, pero la probabilidad de que ese fallo aleatorio
ocurra es diferente de momento a momento.

9. El report Reliability Centered Maintenance, presentado por los autores Nowlan y

Heap, fechado en 1978, constituye una fuente original y confiable para asimilar el RCM, y
establece claramente los elementos esenciales de un proceso RCM, que luego otros
autores han extraído prácticamente sin modificaciones y otros han interpretado con fuerte
distorsión, como demuestra este caso de la interpretación de los patrones de
fallos (donde las curvas de probabilidad condicional de fallo han sido asumidas e
interpretadas erróneamente como curvas de probabilidad de fallo).

10. Si usted pertenece a una empresa que ha basado su plan de mantenimiento

asumiendo que para sus sistemas más complejos la probabilidad de fallo se mantiene
constante con la edad operativa, pues sería recomendable que con los datos de fallos
acumulados, construya realmente sus curvas para los sistemas críticos y actué de
consecuencia con los resultados de probabilidad de fallos que resultarán, y sean
consideradas aceptables, en función de la edad operacional.

Mantenimiento aeronáutico
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS

Partes: 1, 2
1. Introducción
2. Evolución del mantenimiento
3. La aeronáutica. Cambios de conceptos en el mantenimiento
4. Mantenimiento aeronáutico
5. Mantenimiento centrado en confiabilidad
6. Conclusiones

Introducción
La idea del mantenimiento está cambiando. Los cambios son debidos a un aumento de
mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un
nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo. El mantenimiento está
reaccionando ante nuevas expectativas. Estas incluyen una mayor importancia a los aspectos
de seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión existente entre el
mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir
una alta disponibilidad de la maquinaria al mismo tiempo que se optimizan.
Frente a esta avalancha de cambios, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un
nuevo camino, y este camino lo ha guiado la industria e ingeniería aeronáutica. Se quiere evitar
equivocarse cuando se toma alguna acción de mejora. Trata de encontrar un marco
de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que
puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus
compañías.
Este trabajo introduce una filosofía que provee justamente ese esquema de trabajo, aplicado al
mantenimiento aeronáutico. Se llama Reliability Centred Maintenance, o RCM
(Mantenimiento centrado en la confiabilidad).
Si se aplica correctamente, RCM transforma la relación entre el personal involucrado, la planta
en sí misma, y el personal que tiene que hacerla funcionar y mantenerla. También permite
poner en funcionamiento nueva maquinaria a gran velocidad, seguridad y precisión.
El avión se ha convertido, con el paso de los años, en uno de los transportes más rápidos y
más seguros. Sin embargo, tras las finas estelas dejadas por los aparatos se esconden miles de
horas de trabajo que aseguran el correcto funcionamiento de estos pájaros de acero.
Volar se ha convertido en una acción relativamente normal para el hombre. Incluso, para
algunos el traslado en avión se reviste de un carácter de asiduidad y son muchas las horas
pasadas en el interior del fuselaje de un avión. No obstante, esta normalidad deviene apoyada
en los altos niveles de seguridad ofrecidos por la aviación actual, en la que los accidentes son
cada vez más extraños y, en general, no responden a fallas técnicas.
No obstante, la seguridad y comodidad que ofrecen los aviones esconde miles de horas de
trabajo de cientos de ingenieros, técnicos y mecánicos y un elevado costo económico asumido
por las compañías para realizar un correcto y constante mantenimiento de sus aparatos.

Evolución del mantenimiento

Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas
cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica.
1.1 LA PRIMERA GENERACIÓN.
La primera Generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. Es esos días la industria no
estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas ni importaban mucho. La
maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado.
Esto hacía que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de
mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora.
1.2 LA SEGUNDA GENERACIÓN.
Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de
la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clasemientras que la mano de obra
industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la necesidad de un aumento de
mecanización. Hacia el año 1950 se habían construido equipos de todo tipo y cada vez más
complejos. Las empresas habían comenzado a depender de ellos.
Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más evidente.
Esto llevó a la idea de que las fallas se podían y debían de prevenir, lo que dio como resultado el
nacimiento del concepto del mantenimiento programado. En los años 60 basándose
primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos. El costo del
mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en relación con los otros costos de
funcionamiento. Como resultado comenzaron a implantarse sistemas de
control y planeación del mantenimiento. Ayudando a poner el mantenimiento bajo control, y se
han establecido ahora como parte de la práctica del mismo.
1.3 LA TERCERA GENERACIÓN.
Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en las empresas ha tomado incluso
velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse así:
1.3.1 Nuevas expectativas.
El crecimiento continuo de la mecanización significa que los períodos improductivos tienen un
efecto más importante en la producción, costo total yservicio al cliente. Esto es visto claramente
con el movimiento mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo, en el que los
reducidos niveles de inventario en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el paro de
toda la operación, Creando grandes demandas en la función del mantenimiento.
Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la condición
de la maquinaria y la calidad del producto. Simultáneamente, elevándose los estándares de
calidad.
El aumento de la mecanización, también produce más serias las consecuencias de las fallas de
una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente.
1.3.2 Nueva Investigación.
Mucho más allá de las mejores expectativas, la nueva investigación está cambiando las
creencias más básicas acerca del mantenimiento. En particular, se hace aparente ahora que hay
una menor conexión entre el tiempo que lleva un equipo funcionando y sus posibilidades de
falla.
1.3.3 Cambio de paradigmas.
En 1978 la aviación comercial en Estados Unidos publicó un estudio de patrones de falla en los
componentes de aviones cambiando todas las costumbres que hasta el momento se tenía sobre
el mantenimiento.
La Figura Nº 1 muestra cómo el punto de vista acerca de las fallas en un principio era
simplemente que cuando los elementos físicos envejecen tienen más posibilidades de fallar,
mientras que un conocimiento creciente acerca del desgaste por el uso durante la Segunda
Generación llevó a la creencia general en la "curva de la bañera". Revelándose que en la
práctica actual no sólo la ocurrencia de un modelo de falla sino seis diferentes.

Figura 1. Patrones de Falla

Ahora, los equipos en general son mucho más complicados de lo que eran hace algunos años.
Esto ha llevado a cambios en los modelos de las fallas de los equipos, mostrado en la figura 1.
Puede observarse en el gráfico la probabilidad condicional de falla contra la vida útil para una
gran variedad de elementos eléctricos y mecánicos.
El modelo A es la conocida "curva de la bañera". Comienza con una incidencia de falla alta
(conocida como mortalidad infantil o desgaste de funcionamiento) seguida por una frecuencia
de falla que aumenta gradualmente o que es constante, y luego por una zona de desgaste.
El modelo B muestra una probabilidad de falla constante o ligeramente ascendente, y termina
en una zona de desgaste.
El modelo C muestra una probabilidad de falla ligeramente ascendente, pero no hay una edad
de desgaste definida que sea identificable.
El modelo D muestra una probabilidad de falla bajo cuando el componente es nuevo o se acaba
de comprar, luego un aumento rápido a un nivel constante.
El modelo E muestra una probabilidad constante de falla en todas las edades (falla aleatoria).
El modelo F comienza con una mortalidad infantil muy alta, que desciende finalmente a una
probabilidad de falla que aumenta muy despacio o que es constante.
Como ejemplo, los estudios hechos en la aviación civil mostraron que el 4% de las piezas está
de acuerdo con el modelo A, el 2% con el B, el 5% con el C, el 7% con el D, el 14% con el E y no
menos del 68% con el modelo F.
En general, los modelos de las fallas dependen de la complejidad de los elementos. Cuanto más
complejos sean, es más fácil que estén de acuerdo con los modelos E y F. Pero no hay duda de
que cuanto más complicados sean los equipos más veces se encontrarán los modelos de falla (E
y F).
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre la confiabilidad
y la edad operacional. Fue esta creencia la que llevó a la idea de que cuanto más a menudo se
revisaba una pieza, menor era la probabilidad de falla. Hoy en día, esto es raramente la verdad.
A no ser que haya un modo de falla dominante, los límites de edad no hacen nada o muy poco
para mejorar la confiabilidad de un equipo complejo. De hecho las revisiones programadas
pueden aumentar las frecuencias de las fallas en general, por medio de la introducción de la
mortalidad infantil dentro de sistemas que de otra forma serían estables.

La aeronáutica. Cambios de conceptos en el mantenimiento

Al final de 1950, la aviación comercial mundial estaba sufriendo más de 60 accidentes por
millón de despegues. Si actualmente se estuviera presentando la misma tasa de accidentes, se
estaría oyendo sobre dos accidentes aéreos diariamente en algún sitio del mundo (involucrando
aviones de 100 pasajeros o más). Dos tercios de los accidentes ocurridos al final de los 1950s
eran causados por fallas en los equipos.
El hecho de que una tasa tan alta de accidentes fuera causada por fallas en los equipos
implicaba que, al menos inicialmente, el principal enfoque tenía que hacerse en la seguridad de
los equipos.
Todos esperaban que los motores y otras partes importantes se gastaran después de cierto
tiempo. Esto los condujo a creer que las reparaciones periódicas retendrían las piezas antes de
que gastaran y así prevenir fallas. En esos días, mantenimiento significaba una cosa:
reparaciones periódicas.
Cuando la idea parecía no estar funcionando, cada uno asumía que ellos estaban realizando
muy tardíamente las reparaciones; después de que el desgaste se había iniciado. Naturalmente,
el esfuerzo inicial era para acortar el tiempo entre reparaciones. Cuando hacían las
reparaciones, los gerentes de mantenimiento de las aerolíneas hallaban que en la mayoría de
los casos, los porcentajes de falla no se reducían y por el contrario se incrementaban.
De esta manera RCM tiene sus inicios a principios de 1960. El trabajo del desarrollo inicial fue
hecho por la Industria de la Aviación Civil Norteamericana. Y se hizo realidad cuando las
aerolíneas comprendieron que muchas de sus filosofías de mantenimiento eran no sólo
costosas sino también altamente peligrosas. Ello inspiró a la industria a aunar una serie de
"Grupos de Dirección de Mantenimiento" (Maintenance Steering Groups - MSG) para
reexaminar todo lo que ellos estaban haciendo para mantener sus aeronaves operando. Estos
grupos estaban formados por representantes de los fabricantes de aeronaves, las aerolíneas y la
FAA (Fuerza Área Americana).
La historia de la transformación del mantenimiento en la aviación comercial a ha pasado por
un cúmulo de supuestos y tradiciones hasta llegar a un proceso analítico y sistemático que hizo
de la aviación comercial". La forma más segura para viajar" es la historia del RCM.
Actualmente es ampliamente aceptado que la aviación comercial es la forma más segura para
viajar: Las aerolíneas comerciales sufren menos de dos accidentes por millón de despegues.
Esto corresponde a un accidente cada 3 ó 4 semanas en el mundo. De éstos, cerca de 1/6 son
causados por fallas en los equipos.
2.1 EL NACIMIENTO DEL "RCM": 1960 HASTA 1980.
El RCM es uno de los procesos desarrollados durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a
las personas a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos y
manejar las consecuencias de sus fallas. De éstos procesos, el RCM es el más efectivo. A
mediados de 1970, el gobiernode los Estados Unidos de América quiso saber más acerca de
la filosofía moderna en materia de mantenimiento de aeronaves. Y solicitaron un reporte sobre
éste a la industria aérea. Dicho reporte fue escrito por Stanley Nowlan y Howard Heap de
United Airlines. Ellos lo titularon "RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE"
(MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD), fue publicado en 1978, y aún
sigue siendo uno de los documentos más importantes en la historia del manejo de los activos
físicos. Está disponible en el Servicio de Información Técnica Nacional del Gobierno de los
Estados Unidos de América, en Springfield, Virginia.
Este reporte fue la culminación de 20 años de investigación y experimentación con la aviación
comercial de los Estados Unidos de América, un proceso que produjo inicialmente el
documento presentado en 1968, llamado Guía MSG – 1, Manual: Evaluación del
Mantenimiento y Desarrollo del Programa, y el documento presentado en 1970: MSG-2
Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas, ambos documentos
fueron patrocinados por la ATA (Air Transport Association of America – Asociación de
Transportadores Aéreos de los EEUU).
El reporte de Nowlan y Heap representó un considerable avance en la filosofía MSG 2 y fue
usado como base para el MSG 3, el cual fue promulgado en 1980: Documento Para la
Planeación de Programas de Mantenimiento para Fabricantes / Aerolíneas. El MSG – 3 fue
influenciado por el libro de Nowlan y Heap (1978), el MSG – 3 ha sido revisado tres veces, la
primera vez en 1988, de nuevo en 1993, y la tercera en 2001. Una próxima revisión será
promulgada en el presente año. Hasta el presente es usada para desarrollar programas de
mantenimiento prioritarios al servicio para nuevos tipos de aeronaves (incluyendo
recientemente el Boeing 777 y el Airbus 330/340) Copias de MSG 3.2001 se encuentran en Air
Transport Association, Washington, DC.
El reporte de Nowlan y Heap ha sido desde entonces usado como base para varios modelos de
RCM de tipo militar, y para aquellas actividades no relacionadas con la aviación.
El Departamento de Defensa aprendió que la aviación comercial había encontrado un enfoque
revolucionario para programar el mantenimiento y buscó beneficiarse de ésta experiencia.
Nowlan y Heap fueron comisionados para escribir su versión del libro para el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América, el cual estaba mirando en la aviación comercial
formas para hacer menos costosos sus planes de mantenimiento. Una vez que el Departamento
de Defensa publicó el libro de Nowlan y Heap, el ejército americano se propuso desarrollar
procesos RCM para su propio uso: uno para el ejército, uno para la fuerza aérea, y otro para la
armada.
La armada desarrolló dos procesos porque sus comunidades de buques y de aviación
insistieron en que procesos RCM que funcionaran en uno no servirían para el otro. Los
contratistas y los vendedores de equipos aprendieron a usar éstos procesos cuando le
vendieron equipos nuevos al ejército.
En un esfuerzo separado al principio de 1980, El Instituto para (EPRI por sus siglas en Inglés)
la Investigación de la Energía Eléctrica, un grupo de investigación industrial para las
compañías generadoras de energía en los Estados Unidos de América realizó dos aplicaciones
piloto del RCM en la industria de la energía nuclear americana.
Su interés surgió de la creencia de que ésta industria estaba logrando niveles adecuados de
seguridad y confiabilidad, pero se hacia sobremantenimiento masivo a sus equipos. Esto
significaba que su principal propósito era reducir costos de mantenimiento en vez de mejorar la
confiabilidad, y el proceso RCM era modificado consecuentemente. (Ellos modificaron tanto el
proceso RCM, que su parecido es poco con el original descrito por Nowlan y Heap, y debería ser
descrito más correctamente como la Optimización del Mantenimiento Planificado o PMO – por
sus siglas en Inglés – más que como RCM). Este proceso modificado fue adoptado sobre una
base amplia por la industria de la energía nuclear Americana en 1987, y se implementaron
variaciones de su enfoque por otras compañías nucleares, algunas otras ramas de la generación
eléctrica, distribución industrial y repuestos de la industria petrolera.
Al mismo tiempo, otros especialistas en la formulación de estrategias se interesaron en la
aplicación del RCM en industrias diferentes a la aviación. Dentro de éstos, el principal fue John
Moubray y sus asociados. Este grupo trabajó inicialmente con el RCM en industrias mineras y
de manufactura en Sudáfrica bajo la asesoría de Stan Nowlan, y luego se ubicaron en el Reino
Unido. Desde allí, sus actividades se han expandido para cubrir la aplicación del RCM en casi
todos los campos del esfuerzo humano organizado, abarcando más de 42 países.
Moubray y sus asociados se han fundamentado en el trabajo de Nowlan mientras mantienen su
enfoque original en la seguridad y confiabilidad del equipo. Por ejemplo, incorporaron temas
ambientales al proceso de toma de decisiones en materia de RCM, clasificaron las formas en las
cuales las funciones del equipo deberían ser definidas, desarrollaron reglas más precisas para
seleccionar labores de mantenimiento e intervalos para las labores y también incorporaron
directamente criterios de riesgo cuantitativo a un grupo de intervalos para labores en busca de
fallas. Su versión mejorada del RCM se conoce actualmente como el RCM2.
2.2 LA NECESIDAD DE UN ESTÁNDAR: 1990.
Desde inicios de 1990, muchas más organizaciones han desarrollado versiones del proceso
RCM: El Comando Aéreo Naval de los Estado Unidos con su "Guía para el Proceso de
Mantenimiento Centrado en la Seguridad para la aviación Naval (Navair 00 – 25 – 403)" y la
Armada Real Británica con sus Normas para la Ingeniería Naval RCM Orientadas (NES 45),
han permanecido leales al proceso expuesto originalmente por Nowlan y Heap.
El modelo del RCM ha empezado a aplicarse. Paralelo a ello una nueva colección de procesos
ha emergido y son llamados RCM por sus proponentes, pero a menudo tienen poco o ningún
parecido al original proceso desarrollado por Nowlan y Heap; investigado estructurado y
completamente probado. Como resultado, si una organización dice que quiere ayuda para usar
o aprender a usar el RCM, ella no puede estar segura de qué proceso le será ofrecido.
Durante los 90, las revistas y conferencias dedicadas al mantenimiento de equipos se
multiplicaron y los artículos y documentos acerca del RCM se hicieron más y más numerosos.
Estos documentos describieron procesos muy diferentes a los que se les estaba dando el mismo
nombre, RCM, por tanto el ejército y la industria comercial vieron la necesidad de definir la
frase "Proceso RCM"
En 1996 la SAE empezó a trabajar en un modelo afín con el RCM, invitando a un grupo de
representantes de la aviación, de la armada estadounidense y comunidades de naves para que
le ayudaran a desarrollar una norma para programas de mantenimiento planeados.
Estos representantes de la armada se habían estado reuniendo previamente, por cerca de un
año, para desarrollar un proceso RCM que pudiera ser común a la aviación y los buques, es así
como ellos previamente habían hecho una considerable cantidad de trabajo antes de empezar a
reunirse bajo el auspicio de la SAE.
A finales de 1997, se le unió a este grupo un número de representantes principales del RCM
provenientes de la industria. En ésta ocasión, se dieron cuenta de que era mejor enfocarse
enteramente en el RCM, el grupo encontró el mejor enfoque para ésta norma y en 1999,
completó el borrador de la norma y la presentaron a la SAE para ser sometida a votación.
2.3 EL ENFOQUE DE LA NORMA SAE.
Cuando el grupo SAE empezó a trabajar, pensó en los mismos términos que muchos otros: El
grupo pensaba que un "estándar" RCM era menos importante que un proceso RCM estándar.
Por tal motivo se empezó a trabajar en el desarrollo del proceso. Esto fue difícil, porque
diferentes miembros del grupo estaban usando procesos diferentes mientras ejecutaban el
RCM. Los primeros miembros del grupo tuvieron que trabajar juntos, cerca de un año, en
reuniones ocasionales antes de que ellos fueran desarrollando el respeto por la experiencia
individual y les estaba permitiendo escucharse mutuamente sin rechazar las respuestas de cada
uno de ellos. Se toma otro año para empezar a ponerse de acuerdo sobre un proceso común que
podría ser llamado un proceso RCM estándar.
Después de que el grupo SAE diseñara tal proceso, la retroalimentación informal recibida por
parte de la comunidad RCM, por fuera del grupo, mostró que ésas personas inadvertidamente
habían sido muy cuidadosos con los compromisos particulares que resultaron en el proceso del
grupo y que ésas personas no veían la necesidad de tales compromisos: se hizo claro que el
esfuerzo para desarrollar un "proceso estándar" sólo produciría otra versión del RCM, la cual
simplemente agrandaría el grupo de procesos que ya estaban compitiendo por el nombre
"RCM". Se tomó otro medio año para darse cuenta de que no había otra forma. La norma
aprobada por la SAE no representa un proceso RCM estándar. Su titulo es "Criterios de
Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)". Ésta norma
presenta criterios contra los cuales se puede comparar un proceso: Si el proceso satisface los
criterios, el usuario puede, con confianza, llamarlo un "proceso RCM". Si los criterios no lo
satisfacen, no debería llamarse "Proceso RCM". Esto no necesariamente significa que los
procesos que no cumplen con la norma SAE RCM no sean procesos válidos para la formulación
de estrategias de mantenimiento, simplemente significa que el término RCM no debería ser
aplicado a tales procesos.
Se espera que la norma SAE sea aplicada por numerosas organizaciones que quieran recibir los
beneficios del RCM y saber si un proceso que consideran usar es RCM. El proceso puesto a
consideración puede ser uno usado por la organización, u otro aplicar en el futuro.
El subcomité SAE RCM terminó su trabajo sobre la norma en Febrero de 1999. Después de la
aprobación inicial por parte del comité de asistencia de la SAE en mayo de 1999, la norma fue
aprobada por la Junta de Normas Técnicas de la SAE y el Consejo Aerospacial de la SAE en
Septiembre de 1999.
Se espera que la norma SAE para el RCM ayude a aquellos que desean aplicar el RCM mientras
evalúan los procesos propuestos por vendedores y asesores mediante el uso de la norma, las
personas serán capaces de determinar qué procesos son RCM y cuáles no lo son. La norma no
es un documento extenso. Incluyendo el prólogo, el glosario y la bibliografía, sólo contiene
4.000 palabras en aproximadamente 10 páginas de papel A4. Su título oficial es "Criterios de
Evaluación para Procesos de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)" (SAE
JA1011). Está disponible desde octubre de: SAE Dpt 3248, 400 Commonwealth Drive,
Warrendale, PA 15096 – 0001, USA. Su pagina web es: www.sae.org/BOOKSTORE.

Mantenimiento aeronáutico
Los departamentos de mantenimiento han sido colocados bajo la lupa como resultado de una
intempestiva serie de incidentes y accidentes. Y, puesto que se ha demostrado que el
mantenimiento fue la causa fundamental en varios de ellos, el proceso de mantenimiento está
justificadamente siendo investigado.
A través del tiempo el avance constante del proceso globalizador en todo el planeta, exacerbó
la competencia mundial y agravó los problemas de seguridad en vuelo. Hasta tal punto llegó
ese agravamiento, que según estimaciones de la empresa Boeing avaladas por FAA, de
continuar con la actual tasa de aumento de accidentes, habrá antes del 2005 una catástrofe
aerocomercial en el planeta casi una vez por semana.
El riesgo se multiplica por el aumento constante del tráfico aéreo mundial, un dato que debería
preocupar especialmente a las autoridades gubernamentales latinoamericanas, considerando
que la perspectiva para la región es aún peor, puesto que la tendencia de expansión
del mercadolatinoamericano es superior a las de las restantes zonas del mundo. Esta seria
preocupación, generó el proyecto para defender el derecho a la vida de pasajeros y trabajadores
aeronáuticos trabajando por optimizar la seguridad en vuelo que ofrecen las empresas
aerocomerciales, a partir de las tareas que se realizan en el área de mantenimiento aeronáutico;
como así también, propugnando para que el nivel de seguridad que ofrece cada compañía sea
transparente, o de público conocimiento por todos lo usuarios. Una primera etapa de ese
proyecto se cumplió con la publicación del Informe sobre Seguridad Aérea, el cual se le ha
hecho entrega a cada uno de ustedes. Hay que ser sinceros y hablar sin eufemismos: es un acto
criminal si un automovilista mata a un peatón por no respetar una señal de tránsito; es un acto
criminal si muere un obrero de la construcción porque no se tomaron las medidas necesarias; y
es un acto criminal, si mueren seres humanos que viajan en una aeronave porque
deliberadamente, para abaratar costos y aumentar ganancias, se omitió el necesario y posible
mantenimiento tanto del avión como de sus equipos.
Estos son actos de corrupción, contrarios a la ética que debe imperar en los negocios y las
empresas. Como bien afirmó recientemente el sociólogo francés Gilles Lipovetsky, en
su conferencia sobre ética y negocios dictada en Bs. As., " hasta mediados de éste siglo todavía
perduraba algo de la ética cristiana que contemplaba el aspecto humanitario: los negocios no
debían negar los valores humanos. Mas tarde el mundo se tornó más competitivo y las órdenes
del día fueron la competencia y la eficacia. El neoliberalismo y la desregulación de
la economía provocaron este cambio de ángulo. Surgieron los fenómenos de la corrupción y
enriquecimiento veloz". Según Lipovetsky que es un liberal, de ninguna manera un estatista o
nostálgico de izquierda, "Se tenía el hábito de separar la ética y las empresas, como si los
negocios solo fueran cuestión de eficacia. Las cosas han cambiado mucho, hoy en
el corazón mismo del mundo de los negocios existe una toma de conciencia de que es
conveniente evitar el cinismo, que el comercio, la banca, y la esfera económica necesitan de
reglas y valores", y concluye, la ética no puede convertirse en un simple cálculo empresario. El
respeto a la vida, la dignidadlaboral y seguridad no son negociables". Este es precisamente el
tema central de este trabajo. Los valores que APTA rescata y propicia y el horizonte de
sus objetivos. Es por ello que se afirma que en toda empresa aerocomercial debe existir
un código de ética, donde en uno de sus puntos se exija, como política empresarial: brindar el
máximo de seguridad aérea posible a quienes son sus clientes. A quienes le confían sus vidas y
las de sus familias, cada vez que son sus pasajeros. Un requisito, tan obvio, elemental e
insoslayable que ni siquiera debería ser formulado, si no existieran los problemas de seguridad
que hoy afectan a la industria. Si no existieran, por ejemplo, en un medio como el nuestro,
empresarios arribistas inescrupulosos y desprejuiciados, que puedan confesar públicamente
con total temeridad que, " con los aviones nos gusta jugar y ganar plata.
Como entre los pasajeros de avión, quienes antes de irreflexivamente restregarse las manos
porque van a viajar mas barato, deberían preguntarse en donde y en cómo se bajan los costos
para rebajar los precios. Cuánto crece su riesgo personal por cada bolivar que se rebaja su
pasaje aéreo. Sobre todo cuando una empresa desata una competencia caníbal.
Lamentablemente, en los usuarios no existe conciencia sobre éstas cuestiones de seguridad; a
pesar que la aprehensión a volar está presente en mayor o menor medida en todos los
pasajeros. En parte quizás, por un natural mecanismo psicológico de represión y defensa; pero
en mucho porque el tema no tiene "visibilidad" (la transparencia que se quiere dar), ni por
parte de los entes estatales de control, ni por las empresas que jamás venden un pasaje por lo
que debería ser el argumento racional más importante: la seguridad en vuelo que brindan. Sólo
se vende por el precio, la hotelería, las ventajas horarias, o por ejemplo, por el pseudo mérito
de que una aerolínea siempre sale, bajo cualquier circunstancia. Nunca hubo hasta ahora en el
mercado, un audaz que ofreciera sus servicios por el nivel de seguridad que brinda su empresa,
por la protección que ofrece a la vida de sus clientes. Tal vez, si algún día un transgresor se
atreviera a hacerlo, comprobaría que no solo funciona para vender pasajes, sino que puede ser
la principal ventaja comparativa que tiene su empresa. Los pasajeros de avión han caído en el
falso supuesto, de considerar que todas las líneas aéreas son igual de confiables por su
seguridad, o que la misma es un atributo inseparable de la aeronavegación.
Esta percepción distorsionada que hace ver al avión como una máquina infalible, por el
deslumbramiento que su alta tecnología provoca, impide una comparación mucho más
acertada, con una máquina mejor conocida por nosotros: el automóvil. Ambos para ser
confiables, precisan tanto de un diestro conductor como de un correcto mantenimiento. Este
esclarecimiento público, es parte de la tarea en que está empeñada nuestra Asociación.
Es indudable que no son solo las empresas, las organizaciones donde puede anidar la
corrupción. También lo puede ser un Sindicato. La clave es que la institución funcione en forma
democrática, que es el único sistema que permite su autocorrección. Por lo tanto la corrupción
podrá ser eliminada, mediante controles que detecten al corrupto y lo sancionen. Incluso, con
la expulsión de esa Institución. Cuando hablo de Instituciones no excluyo a ninguna. Tampoco
a los Organismos de control del Estado. Es corrupción por ejemplo, si un investigador de uno
de esos organismos trabaja simultáneamente, en una de las empresas aerocomerciales a la cual
es su obligación auditar. Sucediendo esto, a sabiendas y con la tolerancia de las autoridades,
tanto del ente de contralor como las empresariales. Lo cual es legal y moralmente inaceptable.
Y no me estoy refiriendo a un caso hipotético, sino que estoy denunciando un caso real. El
organismo de control, es la Junta Nacional de Investigación de Accidentes Aéreos y la empresa
aerocomercial es Lapa.
Como acertadamente sostiene el sociólogo francés, en éste caso Alain Touraine, "el mercado
tiene una gran capacidad para destruir un orden económico y social existente, pero no puede
crear por sí mismo un nuevo orden social". Oskar Lafontaine, el actual ministro
de finanzas alemán, completa este análisis cuando declara que," toda actividad de
los mercados debe ser regulada con responsabilidad social". Y finalmente, en total acuerdo con
éstas ideas y ésta etapa de evolución liberal, el presidente de la IATA (Asociación Internacional
del Transporte Aéreocomercial) ha expresado que " la desregulación es un término económico,
mientras que la seguridad es un concepto técnico, que es prioritario en la aviación".
No cabe duda, que resulta indispensable si se quieren mejorar nuestros estándares de
seguridad aerocomercial, que es necesario fortalecer en todo sentido los organismos
de supervisión gubernamental. Organismos, que según el convencimiento de nuestra
Asociación, deberían ser de orden civil para auditar la aviación civil, y no encontrarse como
ahora en la esfera de control militar, Una idea y un modelo operativo para nada novedoso
inventado por APTA, si no que es aceptado y vigente en todo el mundo. Excepto en la Argentina
y en algún otro país del continente africano. La propuesta consiste en que existan entes de
contralor, cuyos miembros sean designados por el congreso nacional, y también puedan ser
removidos por el mismo, aunque dichos entes funcionen bajo la órbita del Poder Ejecutivo. Sus
integrantes deberían incluir a representantes de las Asociaciones sindicales de la industria
relacionadas con la seguridad aérea. Sin discriminar a nadie por su formación, por lo cual
podría integrarlo también personal militar, siempre que por
su conducta y curriculum profesional en contraposición con otros postulantes así lo amerite. Y
queremos dejar bien en claro, antes que algunos pícaros comiencen a rasgarse las vestiduras
clamando por un supuesto ataque a las fuerzas armadas, con el solapado propósito de defender
sus espacios de poder personal, que nada más alejado está en nuestras intenciones que el
menoscabo de la fuerza aérea, que es quien ejerce todos los mecanismos de control de la
aviación comercial en la Argentina. Al contrario, porque pretendemos instituciones de defensa
nacional eficientes y poderosas al servicio de la democracia, es que estamos convencidos que
nos serán mucho más, si destinan todos sus esfuerzos y recursos a las actividades de su área
específica, y dentro de la cual se han especializado. Es decir la militar. Dejando a los poderes
civiles del estado, por razones similares de competencia, eficiencia y especialización, que
ejerzan el contralor técnico y de seguridad de la aviación del ámbito civil.
Dentro del tópico de las regulaciones que ineludiblemente le competen al estado, no quiero
omitir destacar una ominosa deuda que mantiene nuestra actual legislación con toda
la sociedad, en relación a los montos de seguro que se pagan, tanto a trabajadores como a
pasajeros víctimas de una tragedia aérea. Solamente cabe decir para definir la gravedad del
problema, que mientras los montos y la forma de pago de las indemnizaciones sean tan
irrisorias, siempre se promoverá la existencia dentro de la actividad de empresarios y o
ejecutivos, que razonen que si es mas barato matar gente que invertir en seguridad, es
preferible y razonable: matar gente. Es por ello, que resulta apremiante modificar los montos
de las reparaciones materiales y de las multas a las empresas, que por acción u omisión
cometen fallas de seguridad, para que sean mucho mas elevadas. Como uno de los reaseguros
esenciales para garantizar que en nuestro país exista una aeronavegabilidad confiable. No es
tampoco ninguna ocurrencia caprichosa de APTA, es hacer algo similar a lo que ocurre en las
naciones mas desarrolladas del planeta, al menos que alguien crea y sostenga que la vida
humana tiene un valor muy inferior en el hemisferio sur, en comparación a la que se le da en el
hemisferio norte. Mientras esa corrección en nuestra legislación no sea efectuada, tendremos
que asistir con vergüenza, al luctuoso peregrinar por el mundo de familiares de muertos en
accidentes de aviación argentinos, en busca por tribunales extranjeros de resarcimiento justo
que nuestra normativa le niega. La cual paradójicamente, termina sirviendo como escudo
salvador de sus responsabilidades a esas mismas empresas negligentes a las que debería ser
capaz de sancionar. Se desea hacer notar a todos los asistentes, que durante el
presente seminario se desarrollará por primera vez en nuestro país, el tema de los factores
humanos en el mantenimiento aeronáutico y sus efectos sobre la seguridad aérea.
Las nociones que se impartirán, están basadas y extraídas del programa precursor sobre este
tópico, desarrollado precisamente por John Goglia. Si bien este es un objeto de estudio aún
inédito en nuestro medio, ya lleva varios años de ser analizado y dictado como curso regular de
la industria, tanto en EE UU como en Europa. Los estudios sobre factores humanos en
mantenimiento y su rol en la generación de incidentes y accidentes de aviación no son
recientes, pero la reiteración en estos últimos años de fallas en mantenimiento que afectaron la
seguridad en vuelo, impulsó la focalización de la investigación en el factor humano. Ello
desembocó, en la preparación de cursos de capacitación, para hacer el proceso de toma de
decisiones del área técnica mucho menos factible. Algo similar a lo realizado durante décadas
respecto de los pilotos, y como se tomaban las decisiones en la cabina. "Ellos -como ha dicho
John Goglia- tienen 25 años o más de ventaja sobre el tema de factores humanos. Aquí estamos
en mantenimiento en los 90, recién comenzando". Confiamos y deseamos que éste sea el
puntapié inicial para cursos permanentes sobre factores humanos en mantenimiento, dictados
en todas nuestras empresas aerocomerciales, y también fuera de ellas. Una experiencia de
actividad conjunta con los sindicatos que no es novedosa. Se avala e impulsa estos cursos,
porque sabemos que sus resultados han sido muy buenos para mejorar la calidad de
la producción, reducir errores, e incrementar la seguridad. Como sostuvo Cliff Stroud, el editor
de la revista Aviation Maintenance: " qué es lo mejor respecto del entrenamiento en factores
humanos?. Que ello realmente funciona. No solo para generar un mas productivo y saludable
lugar de trabajo, sino que además, ahorra dinero". Uno de los aspectos mas enriquecedores
para la actividad local del estudio sobre los factores humanos en mantenimiento, también
llamado MRM (Maintenance Resource Management), será que pone el acento en el aspecto
comunicacional, promoviendo lo que denomina como comunicaciónefectiva, tanto dentro de
los equipos de trabajo como en ambos sentidos jerárquicos. Señalando a esa comunicación
como esencial para una operación segura de mantenimiento y el aumento de la eficiencia. Una
práctica, ese tipo de comunicación, de imprescindible adopción e introducción en las áreas de
mantenimiento locales, donde aún predomina el mismo estilo de liderazgo y conducción de los
orígenes de la industria. Un estilo que puede ser definido como de, autocracia autosuficiente,
en la que prevalece mas la intimidación que la comunicación. La razón de la fuerza, mas que la
fuerza de la razón. Algo que el MRM define claramente como comunicación inefectiva y
totalmente opuesto a su modelo relacional.
3.1 MANTENIMIENTO DE LAS AERONAVES DE LA EMPRESA IBERIA.
En la actualidad, la compañía dispone de más de 3.500 técnicos y especialistas, con
modernos medios e instalaciones, distribuidos en seis hangares y los correspondientes talleres-
soporte emplazados en dos zonas industriales, dedicados a mejorar los niveles de seguridad,
regularidad, eficacia y economíade las flotas en activo. Sus actividades cuentan con las licencias
y credenciales, certificaciones y aprobaciones de muy diversos países e instituciones, tales
como Aviación Civil Española (Centro de mantenimiento JAR-145, DGAC-E-011), FAA-
Federal Aviation Administration (Air Sgency Certificate Nº ILAY037F), Publicación
Española de Calidad (PECAL-120) o Aviación Civil China (CAAC Certificate Nº F4201)

Figura 2. Hangar de Mantenimiento

3.2 PROCESOS DE MANTENIMIENTOS AERONAUTICOS.
Las distintas acciones de mantenimiento que se llevan a cabo en un avión cualquiera
convierten estos trabajos en un minucioso entretenimiento y hacen de los aparatos un gran
mecano que se monta y desmonta cada cierto número de horas de vuelo. Las revisiones pueden
ser tan profundas que, incluso, incluyen el total decapado de la pintura del avión con el objeto
de comprobar los remaches de las uniones de las planchas del fuselaje y las alas.
Posteriormente, el aparato vuelve a ser pintado, para lo cual se utilizan materiales específicos,
pues un exceso de pintura puede aumentar el peso de la aeronave y afectar a su
maniobrabilidad o a su capacidad.
El mantenimiento afecta a todos los aparatos de las flotas de Iberia y Aviaco, lo cual supone
una larga lista de actividades y modelos. Los principales trabajos se refieren al mantenimiento
completo de los aviones, motores y componentes de los modelos Boeing (727, 747 y
757), Airbus (320 y A300-B4) y MC Donnel Douglas (MD80, DC9 y DC10). También se
lleva a cabo el mantenimiento completo de los motores P&W (JT9D-7Q/59ª/70ª y JT8D-
7/9/17/217/219), DFM International (CFM56-5ª1/5C/), Rolls Royce (PEGASUS y RB211-
535E4) y Allison (T-58) y la modificación de laSección 41 y del Pylon del Boeing 747.
Además, en los hangares de Iberia también se procede a la pintura de aviones; la reparación y
modificación de interiores; el diseño de sistemas informáticos aplicables al mantenimiento y la
formación de técnicos y especialistas de mantenimiento aeronáutico.

Figura 3. Revisión de Turbinas y Motores.

Los distintos procesos vienen determinadas por una estricta planificación que se desarrolla en
función de la utilidad y las horas de vuelo del avión.
3.3 TIPOS DE MANTENIMIENTOS.
En principio, se pueden distinguir dos tipos de mantenimiento: el No Programado y el
Programado.
El mantenimiento no programado es el que se realiza ante cualquier avería surgida en un
punto y momento determinado.
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