El documento describe diferentes métodos y herramientas de planeación financiera como el modelo costo-volumen-utilidad, método de porcentaje de ventas y estados financieros proyectados. Explica conceptos como punto de equilibrio, apalancamiento operativo y financiero. El objetivo es conocer y aplicar estas herramientas para la planeación financiera de una empresa.
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El documento describe diferentes métodos y herramientas de planeación financiera como el modelo costo-volumen-utilidad, método de porcentaje de ventas y estados financieros proyectados. Explica conceptos como punto de equilibrio, apalancamiento operativo y financiero. El objetivo es conocer y aplicar estas herramientas para la planeación financiera de una empresa.
El documento describe diferentes métodos y herramientas de planeación financiera como el modelo costo-volumen-utilidad, método de porcentaje de ventas y estados financieros proyectados. Explica conceptos como punto de equilibrio, apalancamiento operativo y financiero. El objetivo es conocer y aplicar estas herramientas para la planeación financiera de una empresa.
El documento describe diferentes métodos y herramientas de planeación financiera como el modelo costo-volumen-utilidad, método de porcentaje de ventas y estados financieros proyectados. Explica conceptos como punto de equilibrio, apalancamiento operativo y financiero. El objetivo es conocer y aplicar estas herramientas para la planeación financiera de una empresa.
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PLANEACIN
FINANCIERA
CONTADURA PBLICA Y AUDITORIA
Msc. Jos Cruz Lpez
FINANZAS II Ruiz CPA. Contador Interamericano Certificado en la NIIF para las PYMES. FACILITADOR: JORGE CINCO TINOCO Objetivo
Conocer y aplicar las herramientas financieras
utilizados en el proceso de Planeacin Financiera.
Temario
1) Modelo Costo-Volmen-Utilidad. 2) Mtodo de porcentaje de ventas. 3) Estados Financieros proyectados . Qu entendemos por Planeacin Financiera ?
Proyeccin de Ingresos?
Proyeccin de Costos y Gastos?
Plan de Inversiones ?
Elaboracin del Presupuesto Anual?
Administracin Financiera
La Funcin Financiera trata de maximizar el
valor presente de la empresa mediante:
La obtencin de los recursos financieros de
la manera ms econmica.
Su correcto manejo e inversin en los
recursos ms productivos.
La administracin financiera se justifica obteniendo
un adecuado equilibrio entre Liquidez y Rentabilidad que permita maximizar el Valor Presente de la empresa. Funciones del Administrador Financiero
Planeacin Financiera
Administracin de los Activos
Obtencin de los Recursos
Planeacin Administracin Obtencin Financiera de Activos de Recursos
Cantidad Inversin de los Obtencin de los
requerida. recursos de la recursos de la Qu tipo de manera ms manera ms recursos y a qu productiva. econmica. fuentes recurrimos. Internos Externos Donde se conseguirn y en qu condiciones. Objetivos de la Planeacin Financiera
Evaluar financieramente el futuro de una empresa.
Determina la cantidad de recursos financieros
necesarios para que la empresa pueda desarrollar sus planes de operacin y expansin.
Establecer en trminos cuantitativos los objetivos de
la empresa. La administracin toma una decisin para realizar una inversin, tomar una decisin sobre cual debe ser su estructura financiera; es decir, deber seleccionar diferentes fuentes de financiamiento para obtener los recursos necesarios para la inversin. El proceso de Planeacin Financiera puede analizarce considerando dentro de ella tres componentes.
Planeacin de utilidades
Planeacin Financiera a Corto
Plazo
Planeacin Financiera a Largo
Plazo Un modelo de Planeacin Financiera debe de estar compuesto de ciertos elementos: 1. Pronstico de Ventas. 2. Estados Financieros Proforma. 3. Requerimientos de Inversin. 4. Polticas de Financiamiento. 5. Supuesto Econmicos.
MTODOS DE PLANEACIN FINANCIERA.
1) Modelo Costo-Volmen-Utilidad. a) Punto de Equilibrio. b) Apalancamiento Operativo, Financiero y Combinado. c) Decisiones a Corto Plazo. 2) Proyecciones Financieras. a) Modelo de porcentaje sobre ventas.
3) Estados de Resultados Proyectados.
Modelo Costo-Volmen-Utilidad. Consideremos que el futuro de la empresa depende de: a) Costos. b) Volumen de Operacin. c) Precio de Venta.
Principales usos a) Determinacin del Punto de Equilibrio b) Planeacin de Utilidades. c) Medicin del Apalancamiento Operativo y Financiero. d) Toma de decisiones a Corto Plazo.
El modelo requiere de una adecuada diferenciacin de los
costos en cuanto a su comportamiento, siendo clasificados en: a) Costos Fijos b) Costos Variables Costos Fijos: Permanecen constantes dentro de un perodo determinado y dentro de un tramo relevante de produccin sin importar si cambia el volumen. Costos Variables. Cambian en relacin directa con una actividad o volumen dado.
Costo Fijo Total Costo Variable Total
$ $ Rango Relevante
Actividad Actividad Costo unitario vara Costo unitario es constante con volumen con volumen PUNTO DE EQUILIBRIO Representa el nivel de operacin y ventas en el que no existen utilidades ni prdidas; es decir, el nivel en que los ingresos totales son iguales a los costos totales. Punto de Equilibrio Operativo: Nivel de Ventas que se requiere para cubrir todos los Costos Operativos; punto en el que la UAII = USD 0
Algebraicamente tenemos: Unidades Ingresos Totales = Costos Totales X = CF P(X) = CV(X) + CF MgC P(X) CV(X) = CF X(P-CV) = CF X = CF / (P CV) Importes (C$) Donde P: Precio de Venta unitario Ventas = CF . CV: Costo Variable unitario % MgC sobre Ventas CF: Costo Fijo Total X: Unidades a vender Ejemplo 1: Determine el punto de equilibrio de la empresa ABC, S.A. considere que el precio de venta del producto A es USD 20, el costo variable unitario es USD 12 y los costos fijos totales son USD 40,000. X = CF / (P CV)
Costo-Volumen-Utilidad X = CF / % MgC sobre Ventas
$160,000 Ingresos Costos
Totales Totales $140,000
$120,000 rea de Utilidad $100,000 rea de $80,000 Prdida Punto de Equilibrio, 5,000 unidades, $100,000 $60,000
$40,000 Costos Fijos $20,000
$0
2,000 4,000 6,000 8,000 10,000
Unidades Vendidas Ejemplo 1 b)
Si ABC, S.A. desea obtener una utilidad antes de
impuestos de USD 20,000.
Cuntas unidades debe vender?
Planeacin de Utilidades
1. Antes de Impuestos Donde: X = CF + Utilidad deseada MgC: Margen de Contrib. Unitario MgC MgC = P - CV
Si ABC, S.A. desea obtener una Utilidad antes de Impuestos de
USD 20,000, Cuantas unidades debe vender ?
40,000 + 20,000 = 7,500 Unds. Estado de Resultados
20 - 12 Venta 150,000 Costo Variable 90,000 Margen de Contribucin 60,000 Costos Fijos 40,000 Utilidad de Operacin 20,000
Pero si ABC, S.A. desea obtener una utilidad despus de
impuestos de USD 20,000. Cuntas unidades debe vender? Planeacin de Utilidades
2. Despus de Impuestos.
Utilidad Neta X = CF + 1 - % Imptos.
MgC
Estado de Resultados 40,000 + 20,000 1 - 0.30 Venta 171,430 Peq = 20 12 Costo Variable 102,858 Margen de Contribucin 68,572 40,000 + 28,572 Costos Fijos 40,000 8 Utilidad antes de Impto 28,572 8,572 Unds. Impto (30%) 8,572 Utilidad Neta 20,000 APALANCAMIENTO Se refiere a los efectos que tienen los Costos Fijos sobre el rendimiento que ganan los accionistas; por lo general, mayor apalancamiento se traduce en rendimientos ms altos, pero ms voltiles. Apalancamiento Operativo Porcentaje de cambio de las utilidades antes de intereses e Impuestos (UAII) asociado a un porcentaje de cambio en las ventas. Es el empleo ptimo de los costos fijos provocado por determinada capacidad instalada. Se presenta en empresas con elevados costos fijos y bajos costos variables, como consecuencia del establecimiento de procesos de produccin altamente automatizados. Apalancamiento Financiero Es considerado como la habilidad del administrador, para utilizar el costo por intereses para maximizar la utilidad neta por efecto de los cambios en las utilidades de operacin de una empresa. Los intereses actan como una palanca, contra la cual las utilidades de operacin trabajan para generar cambios significativos en la utilidad neta. Apalancamiento Total o Combinado Es el resultado de los cambios en las ventas sobre la utilidad antes de impuestos por el producto del apalancamiento de operacin y financiero.
Ingreso por ventas
Apalancamiento (-) Costo de bienes vendidos Operativo Utilidad Bruta (-) Gastos Operativos Utilidad antes de Intereses e Imptos. Apalancamiento Total (-) Intereses Apalancamiento Utilidad antes de Impuestos Financiero (-) Impuestos Utilidad Neta APALANCAMIENTO OPERATIVO Ejemplo: Suponga que la Compaa XYZ, S.A. tiene Costos Operativos Fijos de USD 2,500, su precio de venta por unidad es de USD 10 y su costo operativo variable es de USD 5 por unidad. Analice los siguientes casos usando el nivel de ventas de 1,000 unidades como punto de referencia. Caso 1. Un incremento del 50% en las ventas, (de 1,000 a 1,500 unidades) Caso 2. Una disminucin del 50% en las ventas, (de 1,000 a 500 unidades) Caso 2 Caso 1
- 50% + 50%
Ventas (unidades) 500 1,000 1,500
Ingreso por Ventas (USD) 5,000 10,000 15,000 Costos Variables (USD) 2,500 5,000 7,500 Costos Fijos (USD) 2,500 2,500 2,500 Utilidad antes de Intereses e Impto. 0 2,500 5,000 - 100% + 100%
El apalancamiento operativo funciona en ambas direcciones. Un
aumento/disminucin en las ventas provoca un incremento/disminucin ms que proporcional en las UAII. Grado de Apalancamiento Operativo
GAO = % cambio en utilidad de operacin
% cambio en ventas
= Unidades (Precio CV)
Unidades (Precio CV) CF
= MgC_________ Utilidad de Operacin
Siempre que el cambio porcentual en las UAII derivado de un cambio
porcentual especfico en las ventas es mayor a este ltimo, existe un Apalancamiento Operativo. Esto quiere decir que siempre que el GAO es mayor que 1, existe Apalancamiento Operativo. Grado de Apalancamiento Operativo
Ejemplo
Suponga que se tiene la siguiente informacin de su divisin para
el ao 2015: a) Capacidad de produccin 15,000 unidades b) Volumen de produccin y ventas 10,000 unidades c) Precio de venta unidad USD 1,500 d) Costo variable unitario USD 900 e) Costo y gastos fijo de operacin USD 4.000.000
a) Cul es el grado de apalancamiento operativo?
b) Si usted pronostica un incremento del 20% en las ventas, cunto esperara aumenten sus utilidades? c) Considerando que las ventas aumentaron un 25%, cul es el nuevo nivel de apalancamiento operativo? d) Cmo se vern modificadas las utilidades si las ventas caen un 10%? Capacidad de produccin 15,000 unidades Volumen de produccin y ventas 10,000 unidades. Precio de venta unidad USD 1,500 Costo variable unitario USD 900 Costo y gastos fijo de operacin USD 4.000.000
Escenarios Actual 1 2 3 Crecimiento en Ventas 20% 25% -10% Unidades 10,000 12,000 15,000 13,500 Ventas 15000,000 18000,000 22500,000 20250,000 Costos Variables 9000,000 10800,000 13500,000 12150,000 Margen de Contribucin 6000,000 7200,000 9000,000 8100,000 Costos Fijos 4000,000 4000,000 4000,000 4000,000 UAII 2000,000 3200,000 5000,000 4100,000 Crecimiento UAII 1200,000 1800,000 -900,000 En % 60.0% 56.3% -18.0% Grado de Apalancam. Operativo
Riesgo de Operacin Un GAO alto (bajo), sugiere que un riesgo ms alto est asociado con las Actividades de operacin normales de la empresa. Es el riesgo o inseguridad de no estar en condiciones o capacidad de cubrir los costos fijos de una empresa. El apalancamiento operativo puede tambin ser visto como la sensibilidad que produce en la utilidad de operacin, como resultado de modificaciones en el volumen de ventas. APALANCAMIENTO FINANCIERO
GAF = % cambio en Utilidad Neta
% cambio en Utilidad de operacin
= Utilidad de Operacin_ Utilidad Neta APALANCAMIENTO FINANCIERO
Escenarios Actual 1 2 3 Crecimiento Util. antes de Inter. e Impto. 60.0% 56.3% -18.0% UAII 2000,000 3200,000 5000,000 4100,000 Intereses 800,000 800,000 800,000 800,000 Utilidad antes de Impuestos 1,200,000 2,400,000 4,200,000 3,300,000 Impuesto (30%) 360,000 720,000 1,260,000 990,000 Utilidad Neta 840,000 1,680,000 2,940,000 2,310,000 Crecimiento Utilidad Neta 840,000 1,260,000 -630,000 En % 100% 75% -21.4% Grado de Apalancam. Financiero
Cambio % en las ventas 5 3 2.14 = GAO * GAF DECISIONES A CORTO PLAZO
Especifican acciones financieras a corto plazo y el efecto
anticipado de esas acciones. La mayora de estos planes tienen una cobertura de 1 a 2 aos. Inicia con el pronstico de ventas, se desarrollan los planes de produccin (toman en cuenta plazo de entrega),. Clculo de materia prima, mano de obra, gastos generales, gastos operativos Estado de Resultado Proforma Presupuesto de Caja Balance General. El principales error que se comete al tomar una decisin es la manera en que se analizan los datos con relacin a un problema. Slo hay que preocuparse por los costos o ingresos que se vern afectados por la decisin que se piensa tomar.
Decisiones a Corto Plazo
a) Fabricar una pieza o maquilarla.
b) Eliminar una lnea o un departamento o seguir operndolo. c) Aceptar o rechazar un pedido especial. d) Cerrar una sucursal o seguir operndola. e) Operar en uno o varios mercados. Ejemplo: Fabricar o Maquilar
Una empresa, produce varias lneas de artculos que incluyen ciertas
partes, las cuales pueden ser fabricadas en la planta o enviadas a maquilar. El costo de fabricar una de las piezas denominada AA es la siguiente:
Costo Variables USD 7.00
Costos Fijos USD 2.00 USD 9.00
El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000
unidades; un taller de la ciudad ofrece maquilar las piezas a un costo de USD8.00 cada una, a parte el flete que sera de USD 5,000 en total. La decisin de mandar a maquilar generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse en producir ciertas piezas que generaran ahorros netos de USD40,000. La capacidad normal para producir esta lnea es 50,000 unidades.
Deber fabricarse la pieza o mandarse maquilar?
Costo Variables USD 7.00 Costos Fijos USD 2.00 El nmero de piezas fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades; un taller de la ciudad ofrece maquilar las piezas a un costo de USD8.00 cada una, a parte el flete que sera de USD 5,000 en total. La decisin de mandar a maquilar generara cierta capacidad ociosa que podra utilizarse en producir ciertas piezas que generaran ahorros netos de USD40,000. La capacidad normal para producir esta lnea es 50,000 unidades.
Si yo fabrico, tendra un costo de USD 350,000 (50,000 pzas. x USD 7)
Si maquilo, tendra un costo de USD 400,000 (50,000 pzas. x USD 8)
Mas. Flete 5,000 Ahorro (40,000) Costo Total USD 365,000 Para este caso, me conviene fabricarlo Los Costos Fijos son irrelevantes al tomar este tipo de decisin (CP), si la decisin de maquilar es una decisin permanente habr que analizar el impacto en los Costos Fijos. PROYECCIONES FINANCIERAS. Predecir lo que va a pasar en un perodo o ejercicio futuro. El pronstico financiero se enfoca principalmente a ventas, por ser la base para integrar toda una serie de pronsticos financieros. Requerimientos. o Estados Financieros perodo anterior. o Pronstico de ventas del ao siguiente. o Supuesto econmicos. Mtodo de Porcentaje sobre ventas Pronostica las ventas y despus expresa los diversos rubros del Estado de Resultados como porcentajes de las ventas proyectadas. Consiste en considerar la relacin porcentual de las partidas del Balance General con el rengln de ventas. Una vez establecido el vnculo, se procede a determinar cmo vara el activo o pasivo en funcin a las ventas en trminos porcentuales. En cifras proyectadas, con este mtodo existe un desequilibrio entre los activos y pasivos. Mismo que proporciona una pauta sobre las necesidades de financiamiento del ejercicio. Las que deben ajustarse para equilibrar el balance en cuanto a los crditos necesarios y/o reinversin de utilidades y/o aportaciones de capital. Ejemplo: La Compaa XM S.A tuvo ventas en el 2014 de USD 500,000. Se pronostica que para 2015 las ventas ascendern a USD 800,000. Qu niveles tendrn las principales cuentas del Balance General para el 2015? Cules sern las necesidades de financiamiento para el 2015? Compaa XM, S.A. Estado de Situacin Financiera (Balance General) Al 31 de diciembre 2014 (Dlares) Efectivo 10,000 Proveedores 50,000 Clientes 85,000 Otras Ctas x Pagar 25,000 Inventarios 100,000 Ptmos Bancarios 70,000 Prop. Pta y Eq. Neto 150,000 Capital Social 100,000 Utilidades Retenidas 100,000 Activo Total 345,000 Pasivo y Capital 345,000
Sobre las partidas anteriores se analiza cul de ellas tiene una
relacin directa con respecto a las ventas y se expresa dicha relacin en trminos porcentuales. Efectivo 10,000/500,000 2% Clientes 85,000/500,000 17% Inventarios 100,000/500,000 20% Prop. Pta. y Equipo Neto 150,000/500,000 0% Proveedores 50,000/500,000 10% Otras Ctas. x Pagar 25,000/500,000 5% Prstamos Bancarios 70,000/500,000 0% Capital Social 100,000/500,000 0% Utilidades Retenidas 100,000/500,000 0%
La partida de Activo Fijo Neto, muestra una relacin de cero con
respecto a las ventas debido a que se esta asumiendo que existe capacidad instalada que cubre las necesidades de activo fijo bajo el crecimiento de las ventas establecido.
Las partidas Prstamos Bancarios, Capital Social y Utilidades
Retenidas no presentan una relacin directa con las ventas debido a que son partidas que resultan de decisiones de financiamiento y no de operacin. Dadas las relaciones porcentuales entre las partidas del Balance General y las ventas, podemos asumir que si las ventas para 2015 ascendern a USD 800,000, los activos necesarios para soportar dicho nivel de ventas, se comportarn conforme a los porcentajes encontrados anteriormente.
Por tanto, el Balance General deber mantener las
relaciones determinadas y cualquier diferencia entre los Activos y el Pasivo + Capital refleja necesidades de financiamiento o exceso de liquidez. Compaa XM, S.A. Balance General (En Dlares) 2014 2015 Activos Efectivo 10,000 2% 16,000 Clientes 85,000 17% 136,000 Inventarios 100,000 20% 160,000 Prop.Pta. y Equipo Neto 150,000 0% 150,000 Total Activos 345,000 462,000 Pasivos Proveedores 50,000 10% 80,000 Gtos Acum x Pagar 25,000 5% 40,000 Prstamos Bancarios 70,000 0% 70,000 Total Pasivo 145,000 190,000 Capital Social 100,000 0% 100,000 Utilidades Retenidas 100,000 0% 100,000 Pasivo + Capital 345,000 390,000
Necesidad de Financiamiento 72,000
DESARROLLO DEL PRESUPUESTO ANUAL
El presupuesto anual est integrado bsicamente por dos reas:
1) Presupuesto de Operacin 2) Presupuesto Financiero
ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
Usos. a) Anlisis de Crecimiento. b) Inscripcin al Mercado de Valores. c) Estudios de presupuestacin de inversiones en Bienes de Capital. d) Determinacin de necesidades de financiamiento. e) Valuacin de Empresas.
Limitaciones. a) Pueden contener una fuerte distorsin de la realidad en base a determinadas prcticas o polticas contables. b) Contienen Estimaciones sobre la vida til de los activos fijos que generalmente no concuerdan con la realidad. c) Pueden ser manipulados en funcin de que presenten una situacin y/o resultado con mejor apariencia que la realidad. Requisitos de las estimaciones consideradas para la elaboracin de Proyecciones Financieras
Realista: Tomar en cuenta la posible existencia de actividades y perodos atpicos.
Congruentes: Facilitar la comparacin con otro perodo y empresas de la industria.
Estados Financieros Presupuestados.
El Presupuesto Anual debe culminar con la elaboracin de los
siguientes Estados Financieros Presupuestados: a) Estado de Resultados. b) Presupuesto de Efectivo c) Balance General Bibliografia
Fundamentos de Administracin Financiera
Scott Besley / Eugene F. Brigham 14 Edificin CENGAGE Learning
