Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Resumen del Libro

Captulo 1: Introduccin a la administracin y las organizaciones.
QUINES SON LOS GERENTES?
Sus edades varan entre 18 y 80 aos, pueden dirigir tanto pequeas como grandes organizaciones. Es
posible encontrar gerentes realizando funciones directivas en cualquier pas del mundo.
Algunos gerentes son de alto nivel y otros de primera lnea.

Gerente: alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para lograr los objetivos de
la empresa.
Gerentes de primera lnea: nivel ms bajo de la administracin que dirige el trabajo del personal y
que por lo general est involucrado directa o indirectamente con la produccin de la organizacin o
con el servicio a los clientes de la empresa.

Los gerentes importan ya que la variable ms importante relacionada con la productividad de la empresa es
la calidad de relacin entre los empleados y sus jefes directos; no son el salario, las prestaciones o el
ambiente de trabajo. Adems la forma en que una empresa dirige a su personal incide significativamente en
su rendimiento financiero.
El trabajo de un gerente no tiene que ver con los logros personales sino con ayudar a otros a realizar su
trabajo. Hay que tener presente que los gerentes pueden hacer labores que no tienen que ver con coordinar
y supervisar el trabajo de otros, por ejemplo un supervisor de reclamaciones de seguro tambin puede
procesar las reclamaciones adems de coordinar las actividades laborales de otros empleados de
reclamaciones.
Existe alguna forma de clasificar a los gerentes de una empresa?
Gerentes de
nivel alto
Gerentes de nivel
medio
Gerentes de primera lnea
Los gerentes de primera lnea dirigen el trabajo del personal que por lo general est involucrado en la
produccin o con el servicio al cliente.
Los gerentes de nivel medio dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea.
Los gerentes de nivel alto son responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer los planes
y objetivos que afectan a toda la organizacin.
No todas las organizaciones trabajan de esta forma piramidal tradicional.

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Gerentes de
primera lnea

Supervisores
Gerentes de turno
Gerentes de distrito, de departamento o de oficina

Gerentes de
nivel medio

Gerente regional
Lder de proyecto
Gerente de tienda, de divisin

Gerentes de
alto nivel

Vicepresidente ejecutivo
Presidente
Director administrativo, de operaciones, ejecutivo.
CEO

QU ES LA ADMINISTRACIN?
La administracin es a lo que se dedican los gerentes. Involucra la coordinacin y supervisin de las
actividades de otros, de tal forma que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. La administracin
implica garantizar que la gente responsable de realizar trabajos los haga de buena forma, a esto aspiran los
gerentes.
La eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. Los
gerentes cuentan con escasos recursos (personal, dinero y equipo) se encargan de utilizar esos recursos
eficientemente (hacer bien las cosas).
La eficacia se suele describir como hacer las cosas correctas, realizar actividades que ayuden a la
organizacin a cumplir sus metas.

Eficiencia (Medios)

Eficacia (Fines)

Uso de recursos

Logro de objetivos

Poco desperdicio

Grandes logros

La administracin se esfuerza por: desperdiciar pocos recursos (alta

eficiencia) y lograr objetivos difciles (alta eficacia)

QU HACEN LOS GERENTES?

Investigadores en administracin han desarrollado tres enfoques para describir los que hacen los gerentes:
funciones, roles y habilidades.

Funciones de la administracin
Henry Fayol, un empresario francs, a principios del siglo XX propuso que los gerentes realizan 5 funciones:
planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. Hoy en da estas se ha resumido a 4: planeacin,
organizacin, direccin y control.
Control El rendimiento real debe compararse con los objetivos establecidos.

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Planeacin
Definir
objetivos,
establecer
estrategias y
desarrollar
planes para
coordinar
actividades

Organizacin

Direccin

Control

Determinar lo
que es
necesario
realizar, cmo
llevarlo a cabo
y con quin se
cuenta para
hacerlo

Motivar,
dirigir y
cualesquier
otras acciones
involucradas
con dirigir al
personal

Dar
seguimiento a
las actividades
para
garantizar que
se logren
conforme a lo
planeado

Dirige a
Alcanzar los
propsitos
establecidos por
la organizacin

Roles gerenciales
Los roles gerenciales se refieren a acciones o comportamientos especficos que se esperan de un gerente.
Los roles interpersonales son aquellos que involucran personas (subordinados y ajenas a la organizacin) y
otros deberes que son de naturaleza ceremonial y simblica.
Los roles informativos involucran reunir, revivir y transmitir informacin.
Los roles decisorios conlleva la toma de decisiones o elecciones.
Los gerentes desempean estos roles, Mintzberg propuso que sus actividades incluan tanto la reflexin
(razonamiento) como la accin (ejecucin).
Estudios posteriores han demostrado la validez de los roles de Mintzberg y prueban apoya la idea de que los
gerentes, sin importar el tipo, desempeas roles parecidos. Sin embargo el nfasis parece cambiar con el
nivel en la organizacin. En niveles altos los roles de difusor, representante, negociador, enlace y portavoz
son ms importantes, mientras que el rol de lder es ms importante para los gerentes de menor nivel.
Aunque cada enfoque define bien lo que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor de
describir el trabajo de un gerente.
Roles
interpersonales
Representante
Lder
Enlace

Roles
informativos
Monitor
Difusor
Portavoz

Roles decisorios
Emprendedor
Manejador de problemas
Asignador de recursos
Negociador

Habilidades de los gerentes

Segn Robert L. Katz los gerentes necesitan 3 habilidades bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales.
Las habilidades tcnicas son el conocimiento especfico del trabajo y de las tcnicas necesarias para realizar
competentemente tareas laborales. Estas suelen ser ms importantes en gerentes de primera lnea. Con
frecuencia los empleados con excelentes habilidades tcnicas son promovidos a gerentes de primera lnea.

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Las habilidades humanas tienen que ver con la capacidad de trabajar bien con otras personas tanto
individual como en grupo. Estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la
administracin. Los gerentes con buenas habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente, saben cmo
comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
Las habilidades conceptuales son la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones abstractas y
complejas. Con estas habilidades los gerentes ven la organizacin como un todo, comprenden la relacin
entre diversas subunidades y visualizan cmo encaja la organizacin en su entorno general. Estas
habilidades son las ms importantes para gerentes de alto nivel.
Otras habilidades son:

Delegar eficazmente (asegurarse de que el trabajo se hace bien).

Ser un comunicador eficaz.
Razonar crticamente.
Administrar la carga de trabajo/tiempo.
Identificar claramente los roles de los empleados.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto.

Cmo est cambiando el trabajo de un gerente

En el mundo actual los gerentes lidian con centros de trabajo dinmicos, amenazas de seguridad, cuestiones
ticas, incertidumbres econmicas y polticas globales, y avances tecnolgicos.
Se resaltan dos de estos cambios: la creciente importancia de los clientes y la innovacin.
Importancia de los clientes para el trabajo de los gerentes: durante mucho tiempo se ha pensado que
enfocarse en el cliente es responsabilidad de las personas de marketing. Sin embargo las actitudes y el
comportamiento de los empleados tienen un papel importante en la satisfaccin del cliente. Los gerentes
estn aceptando que proporcionar un servicio de alta calidad al cliente es bsico para la supervivencia y el
xito, y que los empleados son una parte importante. Se debe crear una organizacin sensible al cliente, en
la que los empleados sean amistosos, amables, accesibles, preparados, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para satisfacerlos.
Importancia de la innovacin en el trabajo de los gerentes: nada es ms riesgoso que no innovar, la
innovacin significa hacer las cosas de modo distinto, explorar nuevos territorios y tomar riesgos.

QUE ES UNA ORGANIZACIN

Es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propsito especfico. Primero, una organizacin
tiene un propsito definido por los objetivos. Segundo, cada organizacin est formado por personas.
Tercero, crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo.

POR QU ESTUDIAR ADMINISTRACIN?

Se puede explicar el valor de estudiar administracin analizando tres cosas: la universalidad de la
administracin, la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser gerente.

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Cambios tecnolgicos
(digitalizacin)

Desplazamiento de los lmites de la organizacin

Centros de trabajo virtuales
Fuerza de trabajo ms mvil. Acuerdos laborales flexibles
Empleados con mayor potencial. Equilibrio entre la vida laboral y la personal

Cambios relacionados
con amenazas a la
seguridad

Administracin de riesgos
Incertidumbre con respecto a futuras fuentes de energa y precios
Centros de trabajo reestructurados
Preocupaciones relacionadas con la discriminacin, sobre globalizacin

Mayor nfasis en la tica

de la organizacin y de
los gerentes
Mayor competitividad

Redefinicin de valores
Recuperacin de la confianza
Mayor responsabilidad

Servicio al cliente
Innovacin
Globalizacin
Eficiencia y productividad

La universalidad de la administracin
Se puede decir con absoluta certeza que la administracin es necesaria en organizaciones de todo tipo y
tamao, en todos los niveles y en todas las reas de trabajo. A esto se le conoce como universalidad de la
administracin.

Organizaciones de cualquier tamao

Pequeas Grandes

Todas las reas de la

organizacin
Manufactura, marketing
Recursos humanos, etc.

La
administracin
es necesaria
en...

Todo tipo de organizacin

Lucrativas No lucrativas

Todos los niveles de la organizacin

Inferiores Superiores

La realidad del trabajo

Debido a que probablemente uno trabaje en una organizacin, no se tiene que aspirar a ser gerente para
obtener algo valioso de un curso de administracin.

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Recompensas y retos de ser gerente
El empleo de un gerente puede considerarse duro y en ocasiones ingrato. Los gerentes a menudo tienen que
lidiar con diversas personalidades y trabajar con recursos limitados, esto puede resultar un reto motivador.
El gerente no tiene control total de su destino, por lo que su xito depende del desempeo laboral de otros.

A pesar de los retos, ser gerente puede resultar gratificante, como en el caso de que se ayuda a otros a
encontrar sentido y realizacin es su trabajo; tiene que apoyar, dirigir y cuidar a otros. Conocern y
trabajarn con muchas personas. Otras recompensa pueden incluir recibir reconocimiento y estatus en la
empresa y comunidad, influir en resultados de la organizacin y recibir compensaciones atractivas en
salario, bonos o acciones.

Captulo 2: Historia de la administracin

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
La administracin se ha practicado durante mucho tiempo. Esfuerzos de personas responsables de planear,
organizar, dirigir y controlar actividades han existido durante miles de aos.
En la historia de la administracin hay 2 hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith
public La riqueza de las naciones, donde plante las ventajas econmicas que las organizaciones y la
sociedad obtendran a partir de la divisin del trabajo (o especializacin laboral), es decir, la separacin del
trabajo en tareas especficas y repetitivas. Smith concluy que la divisin del trabajo aumentaba la
productividad, ya que se mejoraba la habilidad y destreza de cada trabajador, se evitaba la prdida de
tiempo en el cambio entre tareas, y con inventos y maquinaria se ahorraba en mano de obra.
El segundo hecho importante es la revolucin industrial, la cual inicio a finales del siglo XVIII cuando el poder
de las mquinas sustituy a la fuerza humana y se volvi ms econmico manufacturar los productos en las
fbricas que en los hogares.
En este captulo se analizan los 4 enfoques principales de la teora de la administracin: clsico, cuantitativo,
conductual y contemporneo, cada enfoque tiene que ver con la administracin.

Antecedentes
histricos

Enfoques
clsicos

Enfoque
cuantitativo

Primeros ejemplos
de administracin

Administracin
cientfica

Adam Smith

Administracin
general

Revolucin
Industrial

Enfoque
conductual
Primeros
partidarios
Estudios de
Hawthorne
Comportamiento
organizacional

Enfoques
contemporneos
Enfoque
sistmico
Enfoque de
contingencias

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ENFOQUE CLSICO
El estudio formal de la administracin comenz a principios del siglo XX. Estos estudios enfatizaron en la
racionalidad y en hacer que las organizaciones y trabajadores fuesen eficientes. Este enfoque lo constituyen
2 teoras: la administracin cientfica y la administracin general.

Administracin cientfica
En 1911 se public Principios de la administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor. El libro describa
el uso de mtodos cientficos para definir la mejor forma de realizar un trabajo.
Principios de la administracin cientfica de Taylor

Desarrolle una ciencia de para cada elemento del trabajo de un individuo para remplazar el antiguo
mtodo de la regla del dedo pulgar.
Seleccione cientficamente y luego capacite, ensee y perfeccione al trabajador.
Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se haga de
acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado.
Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administracin y los
trabajadores. La administracin realiza todo el trabajo para el que est mejor capacitada que los
trabajadores.

Frank y Lillian Gilbreth. Estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales ineficientes.
Tambin experimentaron con el diseo y uso de herramientas y equipo adecuados para optimizar el
rendimiento laboral. Frank es quiz ms conocido por sus experimentos en albailera. Fueron los primeros
investigadores en utilizar pelculas para estudiar movimientos manuales y corporales. Inventaron el
microcronmetro e idearon un esquema de clasificacin que catalogaba 17 movimientos manuales
(therbligs).

Teora general de la administracin

Este enfoque se centra ms en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena prctica de
administracin. Henry Fayol y Max Weber fueron los ms prominentes detrs de esta teora.
Henry Fayol. Escribi en la misma poca que Taylor. La atencin de Fayol se diriga hacia las actividades de
todos los gerentes. Su creencia de que la administracin es una actividad comn para todos los negocios lo
llevaron a desarrollar 14 principios de administracin, las cuales se podan aplicar a todas las situaciones de
una organizacin. Estos principios se presentas a continuacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Divisin del trabajo. La especializacin aumenta el rendimiento al hacer ms eficientes a los

empleados.
Autoridad. Los gerentes deben poder dar rdenes y la autoridad les da este derecho.
Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organizacin.
Unidad de mando. Todo empleado debe recibir rdenes de un solo superior.
Unidad de direccin. La organizacin debe tener un solo plan de accin para guiar a gerentes y
trabajadores.
Subordinacin de los intereses individuales al inters general. Los intereses de cualquier empleado o
grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organizacin como un todo.

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7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

Remuneracin. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.
Centralizacin. Este trmino se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de
decisiones.
Escalafn. Lnea de autoridad desde el gerente de nivel ms alto hasta los niveles inferiores.
Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.
Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
Estabilidad en los puestos del personal. La administracin debe realizar una planeacin ordenada de
personal y garantizar que hay reemplazos disponibles vacantes.
Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrn un mayor
nivel de esfuerzo.
Espritu de grupo. Promover el espritu de esquipo generar armona y unidad dentro de la
organizacin.

Max Weber. Se dedic al estudio de las organizaciones. Desarroll una teora de estructuras de autoridad y
relaciones basadas en un tipo ideal de organizacin a la cual llam burocracia, se caracteriza por la divisin
del trabajo, jerarqua claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
Reconoci que esta burocracia ideal en realidad no exista, sino que pretenda que fuera base para
teorizar sobre cmo se podra realizar un trabajo en grupos grandes.

ENFOQUE CUANTITATIVO
Es el uso de tcnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Tambin se conoce como ciencia de
la administracin.

Contribuciones importantes
El enfoque cuantitativo evolucion de soluciones matemticas y estadsticas desarrolladas para problemas
militares durante la Segunda Guerra Mundial. ste consiste en la aplicacin de la estadstica, de modelos de
optimizacin y de informacin, de simulacin por computadora y de otras tcnicas cuantitativas a
actividades de administracin. Por ejemplo la programacin lineal.

Administracin de la calidad total

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La revolucin de la calidad se extendi por los sectores pblicos y privados en las dcadas de los 80s y 90s.
Fue impulsada por W. Edwards Deming y Joseph M. Juran. Estas ideas se convirtieron en la base de los
programas actuales de administracin de la calidad.
La administracin de la calidad total (ACT) es una filosofa de administracin comprometida con la mejora
continua para responder a las necesidades y expectativas del cliente. El cliente puede ser interno o externo.
La mejora continua no puede ser posible sin mediciones precisas, lo que requiere de tcnicas estadsticas
que miden cada variable crtica de los procesos de la empresa.
El enfoque cuantitativo contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las reas de
planeacin y control.

ENFOQUE CONDUCTUAL
Al campo de estudio que investiga el comportamiento de la gente en el trabajo se le conoce como
comportamiento organizacional (CO).
Primeros partidarios del comportamiento organizacional
Sobresalieron como primeros partidarios del CO: Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follet y
Chester Bernard.

Los estudios de Hawthorne

La contribucin ms importante al campo de CO provino de estos estudios. Se llevaron a cabo en Western
Electric Company Works, los cuales iniciaron en 1924. Queran el efecto de varios niveles de iluminacin
sobre la productividad de los trabajadores. Concluyeron que la intensidad de la iluminacin no estaba
directamente relacionada con la productividad del grupo y que algo ms haba contribuido a los resultados.

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Los investigadores concluyeron que las normas sociales o estndares grupales eran los factores claves del
comportamiento laboral individual.
Se coincide que los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administracin
relacionadas con el rol de las personas en las organizaciones. Elton mayo (Profesor de Harvard) concluy que
el comportamiento y las actitudes de la gente estn muy relacionados, que los factores grupales afectan
significativamente el comportamiento individual, que los estndares grupales establecen la productividad
individual de cada trabajador y que el dinero es un factor menor en la determinacin de la productividad,
comparado con los estndares y actitudes grupales y la seguridad. Estas conclusiones originaron un nuevo
nfasis en el factor del comportamiento humano en la administracin de organizaciones.

ENFOQUE CONTEMPORNEO
Los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de la organizacin. A
principios de la dcada de 1960, los investigadores en administracin comenzaron a analizar lo que ocurra
en lo que estaba fuera de los lmites de la organizacin. Forman parte de este enfoque: la de sistemas y la de
contingencia.

Teora de sistemas
Esta teora es bsica en las acciones fsicas, pero nunca se haba aplicado a los esfuerzos humanos
organizados. En 1938 Chester Barnard escribi por primera vez que una organizacin funcionaba como un
sistema cooperativo. Sin embargo fue hasta la dcada de 1960 que se analiz la teora de sistemas y como
se relacionaba con las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se
produce un todo unificado. Pueden ser cerrados o abiertos y la diferencia entre ellos es la relacin con su
entorno. Hoy en da, cuando describimos a las organizaciones como sistemas, nos referimos a sistemas
abiertos.
El enfoque sistmico y los gerentes. Los investigadores visualizan una organizacin como si estuviera
formado por factores interdependientes que incluyen individuos, grupos, actitudes, motivos, estructura
formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad. Lo que esto significa es que los gerentes coordinan
actividades laborales en las distintas partes de la organizacin y se aseguran que estas funcionen juntas para
alcanzar los objetivos de la empresa. Por ejemplo, no importa si el departamento de produccin es eficiente
y el departamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos del cliente.
El enfoque sistmico implica que las decisiones y acciones de un rea de la organizacin afectarn a otras
reas. Este enfoque reconoce que las organizaciones no estn aisladas, dependen del entorno para obtener
sus recursos y para que ste absorba sus productos. Ninguna organizacin puede sobrevivir mucho tiempo si
ignora los reglamentos gubernamentales, las relaciones con proveedores o de las diversas entidades de las
que depende.

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Enfoque de contingencias
El enfoque de contingencias (enfoque de situaciones o situacional) plantes que las organizaciones no son
iguales, enfrentas situaciones distintas (contingencias) y requieres diferentes formas de direccin.

Variables generales de contingencia:

Tamao de la organizacin. Cuando el tamao aumenta tambin lo hacen los problemas de

coordinacin. Por ejemplo, es probable que el tipo de estructura organizacional adecuado para una
empresa de 50000 empleados sea ineficiente para una de 50.
Tecnologa para tareas rutinarias. Para lograr sus metas, una organizacin utiliza tecnologas. Las
tecnologas de rutina requieren estructuras organizacionales, estilos de liderazgo y sistemas de
control que difieren de lo que necesitan las tecnologas personalizadas o que no son de rutina.
Incertidumbre ambiental. El grado de incertidumbre ocasionado por cambios ambientales influye
en el proceso de administracin. Lo que funciona bien en un entorno estable y predecible puede
ser totalmente inapropiado en un ambiente muy cambiante e impredecible.
Diferencias individuales. Los individuos difieren en trminos de sus deseos de crecimiento,
autonoma, tolerancia a la ambigedad y expectativas. stas y otras diferencias individuales son
particularmente importantes cuando los gerentes seleccionan tcnicas de motivacin, estilos de
liderazgo y diseo de labores.

El enfoque de contingencias y los gerentes. Una buena manera de describir contingencia es si, entonces:
Si es la forma en que se encuentra mi situacin, entonces es la mejor que tengo para manejar esta situacin.
Este enfoque es intuitivamente lgico debido a que las organizaciones, e incluso las unidades de la misma,
son diferentes en tamao, objetivos, actividades laborales, etc. El valor principal de este enfoque es que
enfatiza que no existen reglas simplistas o universales que los gerentes deben seguir.

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Captulo 3: La cultura organizacional y el entorno
Cultura: forma aprendida y compartida de realizar actividades en una comunidad en particular (manera en
que comen, se visten, se saludan, se tratan unos a otros, ensean a sus nios, resuelven problemas
cotidianos, etc).
La cultura en una empresa o institucin permite:
a)
b)
c)
d)

Establecer distinciones entre una organizacin y las otras.

Transmitir una sensacin de identidad a los empleados.
Facilitar la aceptacin del compromiso con la empresa, por encima de los intereses personales.
Aumentar la estabilidad del sistema social (un conjunto de relaciones entre seres humanos que
interactan de muchas formas)

Segn Robbins y Coulter, la cultura es el aglutinante social que mantiene unida la organizacin al darle los
criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.

EL GERENTE: OMNIPOTENTE O SIMBLICO?

La visin dominante en la teora de la administracin y de la sociedad en general es que los gerentes son
responsable directos del xito o fracaso de una organizacin. A esta perspectiva la llamaremos visin
omnipotente de la administracin. La visin simblica de la administracin se refiere a factores externos que
estn fuera del control de los gerentes.

Visin omnipotente
Los buenos gerentes se anticipan al cambio, aprovechan oportunidades, corrigen desempeos deficientes y
dirigen sus organizaciones. Cuando las utilidades aumentan, los gerentes obtienen reconocimiento y
recompensas. Cuando las utilidades bajas por lo general son despedidos. Desde el punto de vista
omnipotente, alguien debe de hacerse responsable cuando la organizacin no va bien, y ese es el gerente.
Esta visin es consistente con la imagen estereotipada de un ejecutivo a cargo de un negocio que supera
cualquier obstculo al buscar que se logren los objetivos de la organizacin, y esta visin no est limitada a
las organizaciones de negocio.

Visin simblica
La visin simblica dice que la capacidad de un gerente de afectar los resultados est influenciada y
restringida por factores externos, por lo que no es razonable esperar que los gerentes afecten
significativamente el desempeo de una organizacin. El desempeo se ve influenciado por factores que los
gerentes no controlan, como la economa, los clientes, las polticas gubernamentales, acciones de
competidores, condiciones de la industria y decisiones de gerentes anteriores.
Se le conoce como Simblica debido a que se basa en la creencia de que los gerentes simbolizan el control
y la influencia desarrollando planes, toman decisiones, etc. Sin embargo, segn esta visin, la parte del xito
o fracaso de la empres que le toca al gerente es limitada.
La realidad sugiere una sntesis

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En realidad, los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco no estn indefensos; sin embargo, sus
opciones para actuar y decidir estn restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura
organizacional y las externas del entorno de la organizacin.

Entorno de la
organizacin

Criterio de un
gerente

Cultura
organizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL
Una organizacin tiene personalidad y es lo que conocemos como su cultura.

Qu es la cultura organizacional?
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones, y formas de hacer las cosas
que influyen en la forma en que actan los miembros de la organizacin.
La definicin de cultura implica 3 cosas:

Es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero lo empleados la
perciben segn lo que experimentan dentro de la organizacin.
Es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta.
Es compartida. Los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes
de la organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.

Hay 7 dimensiones que describen la cultura de una organizacin, cada una de ellas va de menos a ms (que
no es muy tpica o que es muy tpica de la cultura). Describir una organizacin mediante estas dimensiones
nos da una idea general de la cultura de la organizacin. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensin
cultural se enfatiza ms que las otras y bsicamente forma la personalidad de la compaa y cmo trabajan
sus miembros.

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Culturas fuertes
No todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los empleados. Las culturas fuertes,
aquellas en la que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son muy compartidos,
tienen mayor influencia sobre los empleados.
La cultura se hace ms fuerte si ms empleados aceptan los valores fundamentales de la organizacin y
mayor es su compromiso con dichos valores. Cuanto ms fuerte se vuelve una cultura, ms influye en la
forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
En las organizaciones con culturas fuertes los empleados son ms leales. Investigaciones sugieren que
culturas fuertes estn asociadas con el alto desempeo organizacional. Sin embargo, estas culturas pueden
evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rpidamente.

De donde dnde proviene la cultura y cmo contina

En general, la fuente original de la cultura refleja la visin de los fundadores. Cuando la cultura est
establecida, prcticas organizacionales ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin
de empleados, se escogen de manera que se adapten a la organizacin.
Las acciones de gerentes de nivel alto tienen un efecto importante sobre la cultura de la organizacin. A
travs de lo que dicen y cmo se comportan, los gerentes de nivel alto establecen normas que se filtran a los
niveles de abajo en la organizacin y pueden tener un efecto positivo sobre el comportamiento de los
empleados.
Las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura mediante la socializacin, un proceso
que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Tiene los
siguientes beneficios:
1.
2.

Ayuda a los empleados a comprender la cultura y a ser entusiastas.

Minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no estn familiarizados con la cultura
puedan afectar las ideas y costumbres actuales.

Alta administracin
Filosofa de los
fundadores de
la organizacin

Criterios de
seleccin

Cultura de la
organizacin
Socializacin

Cmo aprenden los empleados la cultura

Se aprende de diversas maneras, las ms comunes son:

Historias. Generalmente son narraciones sobre eventos o personas importantes, incluso sobre los
fundadores de la compaa, violacin de reglas y reacciones ante errores pasados. Estas historias

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ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y legitiman las prcticas actuales;
ejemplifican lo que es importante para la organizacin y proporcionan ideas convincentes de sus
objetivos.
Rituales. Son secuencias repetitivas de actividades que expresas y refuerzan los valores
importantes y objetivos de la organizacin.
Smbolos materiales. Transmiten a los empleados quin es importante y el tipo de comportamiento
apropiado y qu se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario, participativo,
individualista). La distribucin de las oficinas, cmo se visten los empleados, autos de los ejecutivos,
aeronaves propias, son ejemplos de smbolos materiales.
Lenguaje. Muchas organizaciones utilizan el lenguaje como una forma de identificar y unificar a los
miembros de una cultura. Con el tiempo, se crean trminos nicos para describir al equipo,
personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con el negocio. Los
empleados nuevos se sientes abrumados que despus se vuelve parte de su lenguaje. Una vez
aprendido, este lenguaje funciona como un comn denominador que une a los miembros.

Cmo afecta la cultura a los gerentes

Dado que la cultura da la organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente
importante para los gerentes. La cultura establece el comportamiento adecuado y esperado de los gerentes.
Las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura de una
organizacin, especialmente una fuerte, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.
Planeacin

Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.

Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participar la administracin.

Organizacin

Cunta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.

Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan entre s.

Direccin

Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la satisfaccin laboral de los empleados.
Qu estilos de liderazgo son adecuados.
Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos, incluso si algunos son constructivos.

Control

Definir si hay que establecer controles externos o permitir que los empleados controlen sus propias
acciones.
Qu criterios deben resaltarse al aplicar las evaluaciones al desempeo de los empleados.
Qu repercusiones tendr exceder el presupuesto propio.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
5 temas culturales de la actualidad:
Creacin de una cultura tica. El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su
ambiente y el comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estndares ticos
elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. Una cultura
organizacional que tiene ms posibilidades de establecer una tica elevada es aquella que es ms tolerante
ante los riegos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como resultados.

Sea un ejemplo visible.

Transmita las expectativas sobre cuestiones ticas.
Proporciona capacitacin sobre tica.
Reconozca visiblemente los actos ticos y castigue los no ticos.
Proporcione mecanismos de proteccin de tal manera que los empleados puedan expresar dilemas
sobre tica y denunciar sin miedo los comportamientos poco ticos.

Creacin de una cultura de innovacin. El medio ms importante para la innovacin era una cultura
corporativa de apoyo. Segn el investigador sueco Goran Ekvall, la cultura de innovacin se caracterizara
por lo siguiente:

Desafos y participacin.
Libertad.
Confianza y sinceridad.
Tiempo de ideas.
Alegra/sentido del humor.
Debates.
Toma de riesgos.

Creacin de una cultura sensible al cliente. Cmo es una cultura sensible al cliente?

Tipo de empleado. Contrate personas amigables, atentas, entusiastas, pacientes, buena escucha.
Tipo del entorno de trabajo. Disee trabajos tales que los empleados tengan el mayor control
posible para satisfacer a los clientes, sin normas y procedimientos rgidos.
Facultad de decisin. Confe en el criterio de los empleados en el rea de servicio para que tomen
las decisiones cotidianas relacionadas con sus actividades cotidianas.
Claridad de roles. Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los empleados de reas de
servicio pueden y no pueden hacer.
Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes. Clarifique el compromiso de la
organizacin para hacer lo que se debe hacer, aun cuando est fuera de los requerimientos
normales del trabajo del empleado.

Creacin de una cultura que apoye la diversidad

Las organizacin actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una fuerza es
heterognea en trminos de gnero, raza, etnia, edad y otras caractersticas que reflejas diferencias. Las
organizaciones reconocen que las culturas que apoyan la diversidad son buenas para el negocio. La
diversidad contribuye a soluciones ms creativas y mejoran el nimo de los trabajadores.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Para crear una cultura diversa los gerentes deben mostrar que valoran la diversidad a travs de sus
decisiones y acciones. Otra cosa que pueden hacer es buscar vas para reforzar el comportamiento de los
empleados que ejemplifiquen la inclusin.
Espiritualidad y cultura organizacional
Es una caracterstica de la cultura en la cual los valores organizacionales promueven un sentido del
propsito a travs del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. Se acepta que la gente
tiene una mente y un espritu, buscan el sentido y el propsito en su trabajo y desean relacionarse con otros
seres humanos y ser parte de la comunidad.
La espiritualidad ahora parece ser importante porque los empleados buscan formas para manejar el estrs y
las presiones de una vida turbulenta. Los estilos de vida contemporneos resaltan la falta de integracin que
mucha gente siente. Como seres humanos queremos relacionarnos. Se busca algo significativo, ms all del
trabajo. Otros desean integrar los valores de su vida personal a su vida profesional. En otros casos la religin
formal no ha funcionando y continan buscando otros recursos para sustituir la falta de fe y para eliminar la
sensacin de vaco.
Investigaciones muestran que las organizaciones espirituales generalmente tienen 5 caractersticas
culturales:

Fuerte sentido del propsito. Construye su cultura alrededor de un propsito significativo.

Enfoque en el desarrollo individual. Reconocen la riqueza y valor de los individuos. Buscan crear
culturas en las cuales los empleados puedan crecer y aprender continuamente.
Confianza y sinceridad. Se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y sinceridad. Los
gerentes no temen admitir errores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y
proveedores.
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Los gerentes confan en que sus
empleados tomen decisiones bien pensadas y conscientes.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados. No reprimen las emociones de los empleados;
permiten que las personas sean ellas mismas, que expresen sus estados de nimo y sentimientos,
sin culpa y sin temor a ser reprimidos.

Los crticos de la espiritualidad se enfocan en dos puntos: la cuestin de la legitimidad (imponer valores
espirituales) y la cuestin econmica (espiritualidad es compatible con las utilidades).
El nfasis en la espiritualidad tiene claramente el potencial de hacer que algunos empleados se sientan
incmodos. Esta crtica es vlida cuando la espiritualidad se define como llevar la religin al trabajo.

EL ENTORNO
Las fuerzas ambientales representan un papel importante al moldear las acciones de los gerentes. Se
muestran algunas de estas fuerzas que afectan a los gerentes y muestran cmo limitan sus criterios.

Cmo definir el ambiente externo

Se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organizacin que afectan su desempeo. ste incluye dos
componentes:

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El entorno especfico. Incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y acciones de los
gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organizacin. ste entorno es
nico. Las principales fuerzas que conforman el ambiente son:

Clientes. Una organizacin exista para satisfacer las necesidades de sus clientes. stos representan
cierta incertidumbre debido a que sus gustos pueden cambiar o quedar insatisfechos con los
productos o servicios.
Proveedores. Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de suministros, cuando estos son
escasos o su entrega se retrasa, las decisiones o acciones de los gerentes pueden inhibirse.
Competidores. Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia.
Grupos de presin. Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que intentan
influir en las acciones de las organizaciones.

El entorno general. No afectan a las organizaciones hasta el grado en que lo hacen los cambios en su
entorno especfico, los gerentes deben considerarlos. Se pueden mencionar los siguientes:

Condiciones econmicas. Tasas de inters, inflacin, cambios en el ingreso disponible,

fluctuaciones en el mercado y el estado del ciclo general del negocio son algunos factores
econmicos que pueden afectar las prcticas gerenciales.
Condiciones poltico-legales. Leyes federales, estatales y locales, as como las normas globales y las
leyes y reglamentos de otros pases, influyen en lo que las organizaciones pueden y no pueden
hacer. Otros aspectos son las condiciones polticas y estabilidad de un pas, as como las posturas de
los oficiales del gobierno.
Condiciones socioculturales. Los gerentes deben adaptar sus prcticas a las expectativas
cambiantes de la sociedad en que operan. Conforme cambian estos valores, costumbres y gustos,
los gerentes tambin deben cambiar. Las tendencias socioculturales pueden limitar potencialmente
las decisiones y acciones de los gerentes.
Condiciones demogrficas. Abarcan tendencias en las caractersticas de la poblacin como gnero,
edad, nivel de educacin, ubicacin geogrfica, ingresos y composicin familiar. Cambios en estas
caractersticas pueden afectar el accionar del gerente.
Condiciones tecnolgicas. En trminos del entorno general, los cambios ms rpidos han ocurrido
en la tecnologa. La tecnologa ha cambiado las formas bsicas en que las organizaciones estn
estructuradas y la forma en que los gerentes dirigen.
Condiciones globales. La globalizacin es uno de los factores principales que afectan a los gerentes
y las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un nmero creciente de competidores y
mercados globales como parte de su entorno externo.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Cmo afecta el entorno a los gerentes?
Saber cules son los diversos componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin embargo,
comprender cmo afecta el entorno a los gerentes es igual de importante. Hay dos formas en las que el
ambiente afecta a los gerentes:
Evaluacin de la incertidumbre ambiental. Los entornos difieren en trminos de lo que se llama
incertidumbre ambiental, la cual es el grado de cambio y complejidad del entorno de la organizacin.
La primera dimensin de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno cambian
frecuentemente, lo llamamos entorno dinmico. Si el cambio es mnimo, lo llamamos entorno estable. Un
entorno estable podra ser uno en el que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnolgicos de los
competidores actuales, poca actividad por parte de los grupos de presin, etc.
Un cambio predecible no se considera dinmico. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es
incertidumbre lo que los gerentes deben enfrentar.
La otra dimensin de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental, ste se refiere al nmero
de componentes en el entorno de una organizacin y el grado de conocimiento que tiene sobre dichos
componentes.
Cuanto menos competidores, clientes, proveedores, agencias gubernamentales, etc, tiene una organizacin,
menos complejo e incierto es su entorno. La complejidad tambin se mide en trminos del conocimiento
que una organizacin necesita sobre su entorno.
Debido a que la incertidumbre es una amenaza para la efectividad de la compaa, los gerentes tratan de
minimizarla. Si existe la opcin, los gerentes preferiran operar en entornos de menor incertidumbre. Rara
vez controlan esa opcin. La mayora de industrias actuales enfrentan cambios ms dinmicos, lo que hace
entornos ms inciertos.

Administracin de las relaciones entre las partes interesadas. La naturaleza de las relaciones entre las
partes interesadas es otra forma en la que el entorno influye a los gerentes. Cuanto ms abiertas y seguras
sean estas relaciones, ms influencia tendrn los gerentes sobre los resultados organizacionales.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organizacin que se ven afectados por
sus decisiones o acciones. Estos grupos tienen inters en la organizacin o se ven significativamente
influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la organizacin. Esta idea ahora es ampliamente aceptada
tanto por acadmicos como por gerentes en ejercicio.
Las partes interesadas incluyen tanto grupos internos como externos, debido a que ambos pueden afectar lo
que hace una organizacin y cmo opera.
A los gerentes les debe interesar las relaciones con las partes interesadas porque puede conducir a
resultados deseables para la organizacin, como mejorar las predicciones en los cambios ambientales,
innovaciones ms exitosas, mayor grado de confianza entre las partes interesadas y mayor flexibilidad
organizacional para reducir el efecto del cambio. Esto afecta el desempeo organizacional. Los gerentes de
las compaas de alto rendimiento tienden a considerar los intereses de las partes interesadas, adems es
correcto tomarlos en cuenta.
Cmo pueden los gerentes administrar las relaciones con las partes interesadas?

Identificar las partes interesadas de la organizacin. Grupos que reciban y ejerzan influencia en las
decisiones organizacionales.
Determinar cules son los intereses e inquietudes que tienen las partes interesadas: calidad del
producto, cuestiones financieras, condiciones de trabajo seguro, proteccin al ambiente, etc. Luego
se necesita decidir qu tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones. Algunas
partes interesadas resultan ms crticas que otras.
Determinar cmo administrar las relaciones con las partes interesadas externas. Esto depende de
que tan crucial es para la organizacin y qu tan incierto es el entorno. Cuanto ms importante sea
y ms incierto el entorno, mas tendrn que establecer sociedades con esa parte.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Captulo 4. La administracin en un entorno global
Se entender globalizacin de dos formas:

Se trata de un proceso poltico, econmico, social, cultural y ecolgico que est teniendo lugar en el
mbito mundial, por medio del cual existe mayor interrelacin econmica con los diferentes pases.
Trata de generar cualquier producto en cualquier lugar del mundo y que pueda ser consumido por
cualquier persona alrededor de la tierra.

CUL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA GLOBALIZACIN?

El monolingismo es un signo de que Estados Unidos sufre de provincialismo, es decir, una visin del mundo
que slo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que otros tienen maneras diferentes
de vivir y trabajar, esto provoca una incapacidad de reconocer las diferencias entre la gente y piensan que lo
de ellos es lo mejor. Este tipo de actitud estrecha y estricta es una de las posibles posturas que puede tomar
un gerente frente a la globalizacin. Estas posturas son:

Postura etnocntrica. Es la creencia provincial de que las mejores prcticas y mtodos de trabajo
son los del pas de origen. Estos gerentes piensas que las personas de otros pases no tienen las
habilidades para tomar las mejores decisiones de negocios. No confan en empleados del extranjero
para decisiones clave o cuestiones de tecnologa.
Postura policntrica. Es la visin de que la gente del pas husped (pas extranjero dnde la
empresa hace negocios) conoce los mejores mtodos y prcticas para operar sus negocios. Es muy
probable que dejen que los empleados del pas husped se las arreglen para hacer las cosas a su
manera.
Postura geocntrica. Es un punto de vista orientado al mundo, que se enfoca en usar los mejores
mtodos y gente de todo el mundo. Con esta postura los gerentes tienen una visin global y buscan
los mejores mtodos y gente, sin importar su origen. Esta postura requiere eliminar actitudes
provinciales y desarrollar el entendimiento de las diferencias interculturales.

COMPRESIN DEL ENTORNO GLOBAL

Una de las caractersticas del entorno global actual es el comercio global. ste est formado por dos fuerzas:
las alianzas comerciales regionales y los tratados comerciales negociados a travs de la OMC.

Alianzas comerciales regionales

Alguna vez se consider a la competencia global como si se tratara pas contra pas. Ahora, la competencia
global est formada por los acuerdos comerciales regionales.
La unin Europea (UE). Integrado por 27 pases democrticos, es una asociacin poltica y econmica.
Cuando los 12 miembros originales la formaron en 1992, la motivacin principal fue la de reposicionar la
economa de la regin frente a Estados Unidos y Japn. Con la unin se eliminaron barreras (polticas,
controles fronterizos, impuestos y subsidios, etc.) y el poder econmico que representa la UE es
considerable.
Otro paso hacia la unificacin ocurri cuando los 15 pases miembros adoptaron el euro, slo a Dinamarca,
el Reino Unido y Suecia se les permiti optar por no utilizarlo. Los intentos para desarrollar una constitucin

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

comn no han tenido resultados. Sin embargo el tratado de Lisboa firmado por los miembros en 2007 puede
ser el primer paso. Este tratado proporciona un marco legal comn.
El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) y otros tratados de Latinoamrica. Se da entre
los gobiernos de Mxico, Canad y Estados Unidos en 1992. Hasta el 2008 era el bloque econmico ms
grande del mundo en trminos de PIB de sus miembros. La eliminacin de barreras (aranceles, requisitos de
importacin y cuotas aduanales) han dado como resultado un fortalecimiento del poder econmico de los
tres pases.
Otros pases latinoamericanos han hecho tratados como el TLCAC, USA tambin firmo tratados con
Colombia el cual se dice que es el ms grande que ha firmado USA desde el TLCAN. Tambin existe el
Mercosur (10 pases). Para el ALCA no ha habido un acuerdo.
Asociacin de Naciones del Sureste Asitico (ASEAN). Es una alianza comercial de naciones. Esta regin de
rpido crecimiento implica que tendr cada vez mayor importancia regional tanto econmica como
polticamente, cuyo efecto rivalizar con el TLCAN y la UE.
Otras alianzas comerciales. La Unin Africana (UA) formada por 52 pases naci en 2002 la visin de
construir un frica integrada, prspera y pacfica.
Tambin la Asociacin Sudasitica para la Cooperacin Regional (SAARC), compuesta por 8 estados
miembros (India, Pakistn, Sri Lanka, Bangladesh, Bhutn, Nepal, las Maldivas y Afganistn) comenz en
2006 a eliminar los aranceles.

La Organizacin Mundial del Comercio

El comercio mundial entre las naciones no sucede espontneamente. Existen sistemas de comercio global
para garantizar que ste se haga de manera eficiente y eficaz cuando surgen problemas comerciales. Una de
las realidades de la globalizacin es la interdependencia de pases ya que lo que sucede en uno puedo
afectar a otros, ya sea para bien o para mal. Por ejemplo, la crisis financiera de Estados Unidos en el 2008;
esta tena el potencial para interrumpir el crecimiento econmico global, pero no fue tan devastador debido
a mecanismos financieros como la OMC.
Formada en 1995, la OMC evolucion a partir del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio
(GATT), un acuerdo comercial en funcionamiento a partir de la Segunda Guerra Mundial. Actualmente, la
OMC es la nica organizacin global que lidia con reglas de comercio entre las naciones. Agrupa a 153 pases
miembros y 30 observadores. El objetivo de la OMC es ayudar a los pases a llevar a cabo el comercio a
travs de un sistema de reglas comerciales.

CMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL?

Diferentes tipos de organizaciones globales
Las empresas que hacen negocios de manera global no son nuevas. DuPont comenz a hacer negocios en
China desde 1863. A mediados de la dcada de 1960 estas empresas se hicieron muy comunes. Se pueden
llamar de muchas maneras (multinacional, multidomstica, global, transnacional). Una empresa
multinacional (MNC) es cualquier tipo de empresa internacional que tiene operaciones en distintos pases.

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Un tipo de MNC es una empresa multidomstica, la cual descentraliza la administracin y otras decisiones
en el pas local. Este tipo de empresa no intenta replicar sus xitos locales mediante la administracin de las
operaciones extranjeras desde el pas de origen. En lugar de eso, por lo general se contrata empleados
locales para que administren el negocio y las estrategias de mercado se disean para las caractersticas
nicas de ese pas.
Otro tipo de MNC es una empresa global, la cual centraliza su administracin y otras decisiones en su pas de
origen. Este tipo de empresa refleja la postura etnocntrica. Las empresas globales tratan al mercado global
como un todo integrado y se enfocan en la necesidad de una eficiencia global. Las decisiones administrativas
con implicaciones para toda la empresa se toman en el pas de origen.
La empresa transnacional o sin fronteras utiliza un tipo de estructura que eliminan las barreras geogrficas
artificiales, estas reflejan una postura geocntrica. Los gerentes eligen este mtodo para aumentar la
eficiencia y la eficacia en un mercado global competitivo.

Cmo se internacionalizan las empresas?

Suelen utilizar diferentes mtodos, los gerentes podran querer ingresar al mercado global con una inversin
mnima. Querran comenzar con un sourcing global (outsourcing global), esto significa la compra de
materiales de trabajo alrededor del mundo basado en un menor costo. Sin embargo, cada etapa sucesiva de
la internacionalizacin requiere mayor inversin, y por lo tanto hay mayor riesgo.
El siguiente paso tendra que ver con la exportacin de los productos de la empresa. Adems, una empresa
podra realizar importaciones. Por lo general estas prcticas suponen una inversin y riego mnimo; sta es
la razn por la cual empresas pequeas utilizan estos mtodos para hacer la empresa global.
Por ltimo, los gerentes podran utilizar licencias o franquicias, las cuales son mtodos similares que
involucran a una empresa a otorgar a otra el derecho de utilizar su nombre y marca, tecnologa o
especificaciones de producto, como respuesta a un pago o una cuota. La diferencia es que las licencias las
utilizan empresas de manufactura fabrican o venden los productos de otra empresa y las franquicias la
utilizan empresas de servicio de desean utilizar el nombre de otra empresa y sus mtodos de operacin.
Cuando la empresa ha ganado experiencia en negocios internacionales, es posible que los gerentes decidan
invertir de manera ms directa. Una manera es travs de una alianza estratgica, la cual es una asociacin
entre una empresa y otra, en la que ambas comparten recursos y conocimientos sobre el desarrollo de
nuevos productos o la construccin de lugares para la manufactura.
A un tipo de alianza estratgica, en la cual socios forman una empresa separada e independiente para un
propsito de negocio especfico, se le llama joint venture. Estas asociaciones permiten a las empresas
competir a nivel global de manera relativamente fcil.
Por ltimo, los gerentes pueden elegir la inversin directa en un pas extranjero mediante la instalacin de
una subsidiaria extranjera a manera de oficina separada e independiente. Es posible manejar esta
subsidiaria como una empresa multidomstica o como una empresa global. Estas empresas involucran un
gran compromiso de recursos y conllevan un gran riesgo.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

ADMINISTRACIN EN UN ENTORNO GLOBAL
Cualquier gerente que se encuentre en un nuevo pas enfrenta desafos. La explicacin en esta seccin se
hace a travs de la visin de un administrador en Estados Unidos.

Entorno poltico-legal
Los gerentes deben estar informados con respecto a las leyes especficas de los pases con los que hacen
negocios. Algunos pases tienen entornos polticos de alto riesgo. Segn la evaluacin de Aon Corporation,
los pases donde se experimentan los mayores niveles de riesgo son Irn, Nigeria y Venezuela. Otros pases
con nivel elevado de riesgo son: China, India, Mxico, Turqua, Arabia Saudita, Sudfrica, Argentina,
Tailandia, Colombia, Pakistn, Filipinas, Argelia y Egipto. Los administradores en estos pases enfrentan una
dramtica incertidumbre. La interferencia poltica es un hecho en algunas regiones, especialmente en
algunos pases asiticos, como en China.

El entorno econmico
Es importante comprender el tipo de sistema econmico de un pas. Los dos tipos ms importantes son:

Economa de libre mercado. Es aquella en la cual los recursos pertenecen y son controlados
primordialmente por el sector privado.
Economa planeada. Es aquella en la cual las decisiones econmicas se planean mediante un
gobierno central.

En realidad, ninguna economa es puramente de libre mercado o planeada. Los gerentes deben conocer
acerca del sistema econmico de un pas debido que tiene el potencial de restringir las decisiones. Otros de
los riesgos econmicos que los administradores necesitan comprender incluyen tipos de cambio, tasas de
inflacin y diversas polticas de impuestos.
Las utilidades de una MNC pueden variar drsticamente de acuerdo con la fuerza de su moneda local y las
monedas de los pases en que opera. La revalorizacin del tipo de cambio puede afectar las decisiones de los
gerentes y el nivel de utilidades de una empresa.
La inflacin puede afectar las tasas de inters, el tipo de cambio, el costo de la vida y en general la confianza
en el sistema poltico y econmico de un pas. Las tasas de inflacin de un pas pueden variar de forma
importante. Los gerentes tienen que dar seguimiento a las tendencias de inflacin para que puedan prever
posible cambios y tomar buenas decisiones.
Por ltimo, las polticas fiscales pueden ser una preocupacin econmica importante. Estas varan de un pas
a otro. Se necesita informacin sobre las reglas fiscales para minimizar las obligaciones fiscales de un
negocio.

El entorno cultural
La cultura nacional es el conjunto de valores y actitudes que comparten los individuos de un pas especfico,
la cual define su comportamiento y creencias sobre lo que es importante.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Una investigacin indica que la cultura nacional tiene un mayor efecto sobre los empleados que la cultura de
una empresa. Esto significa que aunque la cultura organizacional pueda tener una influencia sobre las
prcticas gerencial, la cultura nacional influir todava ms.
Obtener informacin sobre diferencias culturales no es tan sencillo. Para los nativos es difcil explicar las
caractersticas nicas de alguien ms.
Esquema de Hofstede para la evaluacin de culturas. Geert Hofstede desarroll uno de los enfoques ms
conocidos para ayudar a los gerentes a comprender las diferencias entre culturas nacionales. Encontr que
los pases varan en cinco dimensiones de cultura nacional.
1.
2.

3.

4.
5.

Individualismo. La gente busca satisfacer sus propios intereses y los de su familia.

Colectivismo. Las personas buscan pertenecer a grupos y que stos las protejas.
Mucha distancia del poder. Muchas diferencias en el poder y hay gran respeto por quienes
representan la autoridad.
Poca distancia del poder. Se rechaza la desigualdad: los empleados no temen acercarse al jefe.
Elevado rechazo a la incertidumbre. Se sienten amenazados por la ambigedad y hay altos niveles
de ansiedad.
Poco rechazo a la incertidumbre. Se sienten cmodos con los riesgos.
Logros. Preponderan valores como la asertividad, adquirir bienes y dinero y la competencia.
Procuracin de relaciones. Preponderan valores como las relaciones y se preocupan por los dems.
Orientacin a largo plazo. Las personas ven a futuro y valoran el ahorro y la persistencia.
Orientacin a corto plazo. Las personas valoran las tradiciones y el pasado.

Esquema GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) para la evaluacin de
culturas. Ampli el trabajo de Hofstede al investigar comportamientos interculturales de liderazgo.
Proporciona a los gerentes informacin adicional para ayudarlos a identificar y manejar diferencias
culturales. . GLOBE identific 9 dimensiones en las que difieren las culturas nacionales.

Distancia del poder. Medida que aceptan la desigualdad en la distribucin del poder.
Rechazo a la incertidumbre. Confianza de una sociedad en las normas y procedimientos sociales
para aligerar lo impredecible de eventos futuros.
Asertividad. Grado en que una sociedad alienta a las personas para que sean fuertes, polmicas,
asertivas y competitivas, en lugar de modestas y sensibles.
Orientacin humana. Grado hasta el que una sociedad alienta y recompensa a los individuos por
ser justos, altruistas, generosos, comprensivos y amables con los dems.
Orientacin al futuro. Grado en que una sociedad alienta comportamientos orientados hacia el
futuro, como la planeacin, inversin a futuro y retrasar las gratificaciones.
Colectivismo institucional. Los individuos son alentados por instituciones sociales a integrarse a
grupos de la empresa y la sociedad.
Diferencia de gnero. Grado en que una sociedad amplia las diferencias de gnero, medidas por el
estatus y las responsabilidades que tiene la mujer en la toma de decisiones.
Colectivismo grupal. Grado en que los miembros de la sociedad se enorgullecen de pertenecer a
pequeos grupos, como la familia, amigos y las organizaciones en que trabajan.
Orientacin al desempeo. Grado en que se alienta y recompensa a los miembros de un grupo
para mejorar su desempeo y lograr la excelencia.

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Administracin global en el mundo actual
Hacer negocios globales no es fcil, los gerentes enfrentan retos importantes; retos que surgen de la
apertura asociada con la globalizacin de diferencias culturales significativas.
Los partidarios elogian los beneficios econmicos y sociales que vienen de la globalizacin, aunque sta
genera retos que se deben a la apertura que se necesita para que funcione. Uno de estos retos es la
creciente amenaza del terrorismo. La globalizacin quiere decir abrir el comercio y derribar las barreras
geogrficas que separan a los pases, a pesar de que esta signifique tambin abrirse a lo malo. Otro reto es la
interdependencia econmica de los pases asociados, si la economa de uno flaquea, puede influir en los
otros. Existen estructuras como la OMC y FMI para aislar y tratar problemas potenciales.
Los problemas ms serios de los gerentes se deben a las diferencias culturales subyacentes, diferencias que
incluyen tradiciones, creencias religiosas, historia y valores profundamente arraigados. Algunos piensan que
la globalizacin es un simple eufemismo de americanizacin, es decir, la forma en que los valores
culturales y la forma de hacer negocios de Estados Unidos se apodera lentamente del mundo.
Una administracin exitosa en el entorno global actual requerir una sensibilidad y comprensin increbles.
Los gerentes necesitarn estar conscientes de que sus decisiones y acciones sern vistas no slo por los que
estn de acuerdo, sino por aquellos que podran discrepar. Tendrn que ajustar su estilo de liderazgo y
enfoque de administracin para adecuarse a estos diferentes puntos de vista. Y tendrn que hacerlo y ser lo
ms eficiente y eficaces posible para lograr los objetivos de la organizacin.

Captulo 5: Responsabilidad social y tica administrativa

La responsabilidad social de las empresas cumple de manera estricta las obligaciones legales vigentes, la
integracin voluntaria en gestin empresarial (en su estrategia, polticas y procedimientos), las
preocupaciones sociales, laborales y medioambientales y el respeto a los derechos humanos que surgen de
la relacin y del dilogo con sus grupos de inters. En otras palabras, las empresas se responsabilizan de las
consecuencias e impactos de sus acciones.

El Estado debe propiciar el derecho a un ambiente sano y apto para el desarrollo humano.

QU ES RESPONSABILIDAD SOCIAL?
Las grandes compaas globales redujeron sus costos haciendo subcontrataciones en pases donde los
derechos humanos no son una prioridad, y lo justificaron con el argumento de crear trabajos y ayudar a
fortalecer las economas locales.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad
La responsabilidad social se ha descrito de varias maneras (slo conseguir utilidades, ir ms all de slo
conseguir utilidades, actividad corporativa que busque el mayor bienestar social, mejorar las
condiciones sociales y ambientales). Esto se puede entender mejor si se comparan dos conceptos similares:
La obligacin social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligacin de
satisfacer ciertas responsabilidades econmicas y legales. La empresa hace lo que est obligada a hacer y
nada ms. Esto refleja la visin clsica de responsabilidad social (maximizar las utilidades). Nobel Milton
Friedman defiende esta idea (principal responsabilidad de los gerentes es operar la empresa en busca de los
mejores intereses para los accionistas, si se busca el bien social aumentan los costos).
La sensibilidad social y responsabilidad social reflejan la visin socioeconmica, la cual dice que la
responsabilidad social de los gerentes va ms all de slo conseguir utilidades, para incluir proteccin y
mejorar el bienestar de la sociedad. Las corporaciones no son entidades independientes responsables
nicamente de sus accionistas, sino que tienen la obligacin con toda la sociedad.
Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas
necesidades populares. Los gerentes se guan por normas y valores sociales y toman decisiones prcticas,
orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones.
Una organizacin socialmente responsable va ms all de lo que est obligada a hacer o elige hacerlo
derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo
correcto.
Los autores definen responsabilidad social como la intencin de un negocio, ms all de sus obligaciones
legales y econmicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Una
organizacin socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad tica
para hacerlo.

Las organizaciones deben tener participacin social?

Se ha realizado varios estudios de si la participacin social afecta el desempeo econmico, la mayora ha
encontrado una pequea relacin positiva, no se pueden generalizar. Otro punto de estos estudios ha sido
la casualidad ya que no necesariamente ocasiona un rendimiento econmico mayor. Los gerentes pueden y
deben darse el lujo de ser socialmente responsables.
Otra forma de considerar la participacin social y el desempeo econmico es analizar los fondos de
inversin socialmente responsables (ISR), los cuales proporcionan una forma mediante la cual los
inversionistas puedan apoyar a empresas socialmente responsables. Estos fondos utilizan un filtrado social,
es decir, aplican criterios ambientales y sociales para tomar decisiones de inversin.
Se puede concluir que parece ser que las acciones sociales de una empresa no lastiman su desempeo
econmico.
Figura 5.2 pgina 104.

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ADMINISTRACIN VERDE
Hasta finales de la dcada de 1960 pocas personas y organizaciones prestaban atencin a las consecuencias
ambientales de sus decisiones y acciones. Cada vez ms gerentes consideran el efecto de sus organizaciones
sobre el entorno natural; a esto le llamamos administracin verde.

Cmo se vuelven verdes las organizaciones?

Los gerentes y las organizaciones pueden hacer muchas cosas para proteger y preservar el medio ambiente.
Algunas no hacen ms de los que se les pide por ley, satisfacen su obligacin social. Sin embargo, otras han
cambiado radicalmente sus productos y sus procesos de produccin.
Un modelo utiliza trminos de tonos verde para describir los diferentes enfoques que las organizaciones
pueden adoptar.
El primer enfoque, el legal (o verde claro), es slo hacer lo que se le pide legalmente. Este enfoque ilustra la
obligacin social, se muestra poco sensibilidad ambiental.
Cuando una organizacin se vuelve ms sensible a cuestiones ambientales, puede adoptar el enfoque
mercado y responder a las preferencias ambientales de los clientes. Lo que los clientes piden en trminos de
productos amigables con el ambiente, eso ser lo que la empresa proporcione.
En el enfoque de las partes interesadas, la organizacin trabaja para cumplir las demandas ambientales de
varias partes interesadas, como empleados, proveedores o la comunidad.
Por ltimo, si una organizacin tiene un enfoque activista (o verde oscuro), busca formas de proteger los
recursos naturales terrestres, este refleja el grado ms alto de sensibilidad ambiental e ilustra la
responsabilidad social.

Evaluacin de las acciones de una administracin verde

Conforme las organizaciones se vuelven ms verdes, suelen liberar informes detallados sobre su
desempeo ambiental.
Otra forma en que las organizaciones muestran su compromiso de ser verdes es buscar cumplir con los
estndares ISO. ISO 9000 (administracin de la calidad) e ISO 14000. Adems de sus estndares en
administracin ambiental, ISO est desarrollando estndares de responsabilidad social (ISO 26000) y para la
administracin de la energa.
La ltima forma de evaluar las acciones verdes de una empresa es por medio de la lista Global 100 de las
empresas ms sustentables del mundo.

LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO TICO

Los gerentes de todos los niveles y reas, de empresas de todo tipo y tamao, enfrentas cuestiones y
dilemas de tica.
La tica se define como los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y
comportamientos. Muchas de las decisiones que toman los gerentes requieren considerar tanto el proceso
como a quin afecta el resultado.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Factores que determinan comportamientos ticos e inmorales
Cuando alguien enfrenta un dilema de tica se ve influenciado por varias cosas: su etapa de desarrollo
moral y otras variables moderadoras, como caractersticas individuales, el diseo estructural de la
organizacin, la cultura de la compaa y la intensidad del problema de tica. Las personas que carecen de
un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas incorrectas si estn limitados por reglas,
polticas, descripciones de puestos o normas culturales rgidas que desaprueben tales comportamientos. Por
el contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral pueden ser corrompidos por una estructura
y cultura organizacional que permite o fomente prcticas inmorales.
Figura 5-5 pgina 108
Etapa de desarrollo moral. Existen 3 niveles de desarrollo moral, cada uno con 2 etapas. En cada etapa
sucesiva, el juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente de influencias externas y se
interioriza ms.
Figura 5-6 pgina 109
Del desarrollo moral se puede concluir:
1.
2.
3.

La gente pasa en secuencia por las 6 etapas.

No hay garanta de un desarrollo moral continuo.
La mayora de adultos se encuentran en la etapa 4: se limitan a obedecer las reglas y tendern a
comportarse ticamente, aunque por diferentes razones.

Es probable que un gerente en la etapa 3 tome decisiones basndose en la aprobacin de otros como l; un
gerente en la etapa 4 intentar ser un buen ciudadano corporativo, al tomar decisiones que respeten las
reglas y procedimientos de la empresa y uno en la etapa 5 probablemente desafiar las prcticas
organizacionales que considere errneas.
Caractersticas individuales. Valores y personalidad, desempeas una funcin para determinar si una
persona se comporta ticamente. Cada persona llega a una organizacin con valores personales afianzados
lo cuales representan convicciones de lo que es correcto e incorrecto. Aunque los valores y la etapa de
desarrollo moral pueden parecer similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio rango de
temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independencia de influencias externas.
La fuerza del ego y el locus de control son variables de personalidad que influyen en las acciones de un
individuo. La primera mide la fuerza de las convicciones de una persona. Una persona con gran fuerza del
ego prefieran seguir sus convicciones.
El locus de control es el grado en que la gente cree que controlan su propio destino. Es ms probable que
ellas enfrentes las consecuencias y confen es sus propios estndares internos de lo bueno y lo malo para
guiar su comportamiento. Lo que les ocurre se debe a la suerte o casualidad.
Variables estructurales. El diseo estructural de la organizacin puede influir en que sus empleados se
comporten ticamente. Otras variables estructurales que influyen en cuestiones ticas incluyen objetivos,
sistemas de evaluacin de desempeo y procedimientos para la asignacin de reconocimientos.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Aunque estudios ha concluido que establecer objetivos puede derivar en un comportamiento inmoral. La
investigacin sugiere que el xito puede utilizarse para justificar comportamientos inmorales.
Cultura de la organizacin. La cultura que probablemente fomentar altos estndares ticos es la de gran
tolerancia al riesgo, al control y al conflicto. Los empleados son motivados para ser agresivos e innovadores,
son conscientes de que las prcticas inmorales sern descubiertas.
Muchas empresas la administracin basada en valores, segn la cual los valores de la organizacin guan a
los empleados en la forma en que realizan su trabajo. 89% de las empresas utilizan esta tcnica.
Los gerentes de una empresa desempean una funcin importante en cuanto a tica se refiere. Son
responsables de crear un entorno que fomente que los empleados adopten la cultura y los valores deseados
cuando realicen su trabajo.
Una cultura que es fuerte y tiene altos estndares ticos tiene una poderosa y positiva influencia sobre la
decisin de actuar de manera tica o inmoral.
Intensidad del problema. 6 caractersticas determinan la intensidad del problema o qu tan importante
resulta un asunto tico para la persona. Estos factores sugieren que entre ms grande es el nmero de
personas daadas, hay un mayor acuerdo de que la accin es incorrecta.

La tica en un contexto internacional

Aunque existen algunas creencias morales comunes, las diferencias sociales y culturales entre los pases son
factores importantes que determinan el comportamiento tico e inmoral.
Los gerentes que trabajas en culturas extranjeras reconozcan las influencias sociales, culturales y polticolegales sobre lo que es un comportamiento adecuado y aceptable. Las empresas extranjeras deben poner en
claro sus pautas ticas para que los empleados sepan lo que les espera.
Otra gua para ser tico en una empresa internacional es el Pacto Global (Global Compact), documento
creado por la ONU que describe los principios para hacer negocios globalmente en materia de derechos
humanos, laboral, ambiental y anticorrupcin.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Figura 5-8 pgina 112

FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO TICO

Los gerentes pueden contratar empleados con estndares ticos altos, establecer cdigos de tica, predicar
con el ejemplo, etc. Tales acciones no tendrn mucho efecto, pero tener un programa integral de tica
puede mejorar el ambiente tico de una organizacin. Sin embargo, no hay garanta de que el programa de
tica derive en el resultado deseado. Algunas veces estos programas son poco ms que expresiones de
relaciones pblicas que hacen poco por influenciar a empleados y gerentes.

Seleccin de empleados
El proceso de seleccin (entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, etctera) debera considerarse
como una oportunidad de aprender sobre el nivel de desarrollo moral, valores personales, fuerza del ego y
locus de control de un individuo. Pero incluso un proceso de seleccin cuidadosamente diseado no es
infalible! Aun en las mejores circunstancias, se podra contratar a individuos con estndares dudosos del
bien y el mal. Sin embargo, esto no debera ser un problema si existen otros controles de tica.

Cdigos de tica y normas de decisin

La incertidumbre de lo que es tico y lo que no lo es puede ser un problema para los empleados. Un cdigo
de tica, una declaracin formal de los valores y reglas ticas de una organizacin que se espera sigan los
empleados, es una opcin popular para reducir esa ambigedad.
Cmo debe ser un Cdigo de tica? Debe ser lo suficientemente especfico para
mostrar a los empleados el espritu con el que se supone deben hacer las cosas, aunque lo bastante abierto
para permitir la libertad de pensamiento.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Por desgracia los cdigos de tica parecen no funcionar muy bien. Esto significa que no deben desarrollarse
cdigos de tica? No. Los gerentes deben usar estas sugerencias:
1.
2.
3.
4.
5.

Los lderes de las organizaciones deben ser ejemplo de un comportamiento apropiado y

recompensar a aquellos que acten ticamente.
Todos los gerentes deben reafirmar continuamente la importancia del Cdigo de tica y disciplinar
consistentemente a aquellos que lo rompan.
Las partes interesadas de la organizacin (empleados, clientes, etctera) deben ser considerados
cuando se desarrolle o mejore el cdigo de tica.
Los gerentes deben comunicar y reforzar con regularidad el cdigo de tica.
Los gerentes deben utilizar el mtodo de las 12 preguntas para guiar a los empleados cuando
enfrentan dilemas de tica.

Liderazgo de alta gerencia

Hacer negocios ticamente requiere un compromiso de los gerentes de nivel alto. Por qu? Porque son los
que sostienen los valores compartidos y establecen el ambiente cultural. Ellos son el modelo a seguir en
trminos de palabra y obra, aunque lo que hacen es mucho ms importante que lo que dicen.
Los gerentes de nivel alto tambin establecen el tono con sus prcticas de recompensas y castigos. Las
elecciones de quin y qu se recompensa con aumentos de sueldo y ascensos, envan una fuerte seal a los
empleados. Cuando un empleado hace algo inmoral, se debe castigar al infractor y hacer pblico el hecho,
haciendo visible el resultado a todos los miembros de la organizacin. Esta prctica enva el mensaje de que
comportarse mal tiene un precio, y que no es lo mejor para los intereses de los empleados actuar
inmoralmente.

Objetivos de trabajo y evaluacin del desempeo

Bajo el estrs de objetivos no realistas, los empleados que en otras circunstancias seran ticos, pueden
sentir que no tienen otra opcin ms que hacer lo necesario para cumplir esos objetivos. Adems, el logro
de objetivos generalmente es un asunto clave de las evaluaciones de desempeo. Si las evaluaciones slo se
centran en objetivos econmicos, los fines comenzarn a justificar los medios.
Para fomentar el comportamiento tico, se debe evaluar tanto los fines como los medios.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Capacitacin en tica
Cada vez con ms frecuencia las organizaciones ofrecen Seminarios, talleres y Programas de capacitacin en
tica similares para fomentar el comportamiento tico. La principal preocupacin es si la tica puede
ensearse. Los crticos resaltan que el esfuerzo es intil debido a que la gente establece sus propios sistemas
de valor cuando son jvenes. Sin embargo, diversos estudios han mostrado que los valores pueden ser
aprendidos despus de la infancia.

Auditoras sociales independientes

El miedo a ser atrapados puede ser un importante elemento disuasorio para un comportamiento inmoral.
Las auditoras sociales independientes (evalan decisiones y prcticas gerenciales con el cdigo de tica),
aumentan la posibilidad de disuasin. Estas pueden ser evaluaciones regulares o al azar.

Mecanismos de proteccin
Los empleados necesitan mecanismos de proteccin para que puedan hacer lo correcto sin temor a
reprimendas. Una organizacin puede designar consejeros sobre tica para los empleados que enfrentan un
dilema.

TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DE TICA EN EL MUNDO ACTUAL

Los gerentes de hoy en da siguen enfrentando para ser socialmente responsables y ticos. A continuacin 3
temas de actualidad.

Manejo de errores de la tica e irresponsabilidad social

No es muy exagerado decir que las organizaciones tendrn problemas para mantener estndares ticos
elevados cuando sus futuros empleados acepten tan fcilmente el comportamiento inmoral.
Hay dos cosas que parecen ser importantes y que los gerentes pueden hacer.
Liderazgo tico. Los gerentes deben ejercer un liderazgo tico. Lo que hacen los gerentes tienen una fuerte
influencias sobre las decisiones de los empleados para que se comporten ticamente o no.

Proteccin a empleados que denuncian problemas de tica. Muchas personas no denuncian debido a los
riesgos involucrados. Por eso es importante que garanticen a los empleados que denuncien casos o
problemas de tica, que no enfrentarn riesgos personales o profesionales. Estas personas, con frecuencia
llamadas denunciantes, pueden ser una parte clave del programa de tica de cualquier empresa.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Una forma es establecer lneas telefnicas gratuitas para situaciones de tica. Adems, se debe crear una
cultura donde las malas noticias puedan escucharse y actuar antes de que sea demasiado tarde. Por ltimo,
la ley Sarbanes-Oxley ofrece cierta proteccin legal.

Fomento del espritu empresarial social

Los problemas sociales en todo el mundo son muchos, y las soluciones viables son pocas. Sin embargo,
muchas personas y organizaciones intentan hacer algo. Los partidarios del comercio justo pretenden dar a
los negocios o artistas en solitario o de lugares marginados del mundo, un precio ms elevado por sus
creaciones, as como una ruta ms directa hacia los mercados lucrativos de Amrica, Europa y Asia. Cada
uno de estos personajes tambin es un ejemplo de un empresario social, un individuo u organizacin que
busca las oportunidades para mejorar la sociedad mediante enfoques prcticos, innovadores y sustentables.
Lo que los empresarios de negocios son para la economa, los empresarios sociales son para el cambio
social. Tambin, los empresarios sociales utilizan la creatividad y la inventiva para resolver problemas.
Qu podemos aprender de los empresarios sociales? Aunque muchas organizaciones se han comprometido
a hacer negocios de forma tica y responsable, quiz haya algo ms que pueden hacer, como demuestran
los empresarios sociales.

Negocios que promueven un cambio social positivo

Las empresas pueden hacer esto de dos formas:
Filantropa corporativa. La filantropa corporativa puede ser una forma efectiva para que las compaas
aborden problemas sociales. Por ejemplo, la campaa rosa contra el cncer de mama y la Campaa global
roja contra el SIDA (iniciada por Bono) son formas con que las empresas apoyan causas sociales. Muchas
organizaciones ademn donan dinero a varias causas que les importan a sus empleados y clientes. Otros han
creado sus propias fundaciones, a travs de las cuales ayudan en diversos problemas sociales.
Esfuerzos de los empleados voluntarios. Las actividades voluntarias de los empleados son un medio popular
para que los negocios se involucren con la promocin de un cambio social. 0tro negocios fomentan de varias
maneras el que sus empleados sean voluntarios. Muchas empresas han descubierto que tales esfuerzos no slo
benefician a la comunidad sino que mejoran el desempeo laboral y la motivacin de los empleados.

Captulo 6. Los gerentes como tomadores de decisiones

La toma de decisiones es una parte esencial del ser humano y de la administracin de una empresa. Las
decisiones de los gerentes se basan en experiencia, conocimiento, intuicin, racionalidad, formacin,
personalidad, as como en la reglas, en las polticas, en los procedimientos y en los diferentes tipos de planes
propios de la empresa.
Es fundamental definir poltica, el cual se considera como el marco de accin para tomar decisiones, estas
no son rgidas; proveen un margen de accin al trabajador. En cambio las reglas son rgidas, deben cumplirse
y acatarse.
Procedimiento se entiende como mtodo o manera de ejecutar una labor o un proceso paso a paso.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Las decisiones tienen un rol importante en lo que una organizacin tiene que hacer o es capaz de hacer. Los
gerentes de todos niveles y de todas las reas de las empresas toman decisiones. Es decir, hacen elecciones.
Los gerentes de nivel alto toman decisiones sobre los objetivos de su organizacin, dnde ubicar
instalaciones de manufactura, o a qu nuevos mercados entrar. Los gerentes de niveles medio y bajo toman
decisiones sobre programas de produccin, problemas de calidad de producto, aumentos de sueldos y
disciplina de empleados. La toma de decisiones no es algo que slo hacen los gerentes; todos los miembros
de una organizacin toman decisiones que afectan a sus trabajos y a la empresa para la que trabajan.
Aunque la toma de decisiones generalmente se describe como la eleccin entre alternativas, esa visin es
demasiado simplista, debido a que la toma de decisiones es un proceso, no es un simple acto de elegir entre
alternativas. Este proceso consta de 8 etapas.
Figura 6-1 pgina 130

Etapa 1: identificacin de un problema

Toda decisin inicia con un problema, una discrepancia entre una condicin existente y una deseada.
Cmo identifican los gerentes los problemas? En la realidad, la mayora de los problemas no se presentan
con luces de nen sealando que hay un problema". Los gerentes tambin deben ser cautelosos para no
confundir los problemas con los sntomas de un problema. Una disminucin del 5% en las ventas, es un
problema? 0 la disminucin de las ventas es tan slo un sntoma del problema real, como productos de
baja calidad, precios elevados, o mala publicidad? Adems, recuerde que la identificacin de problemas es
algo subjetivo. Como puede ver, identificar problemas eficazmente es importante, pero no sencillo.

Etapa 2: identificacin de los criterios de decisin

Una vez que un gerente ha ubicado un problema, debe identificar los criterios de decisin que son
importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera que tome decisiones tiene criterios que lo guan para
decidir, incluso si no estn explcitamente enunciados.

Etapa 3: ponderacin de criterios

Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, el tomador de decisiones debe ponderar los
elementos para priorizar correctamente y decidir. Cmo? Una forma sencilla es darle al criterio ms
importante un valor de 10 y luego asignar ponderaciones al resto utilizando ese estndar.

Etapa 4: desarrollo de alternativas

Esta etapa requiere que el tomador de decisiones liste alternativas viables que pudieran resolver el
problema. Esta es la etapa en la un tomador de decisiones debe ser creativo. En este punto las alternativas
slo se listan, no se evalan.

Etapa 5: anlisis de alternativas

Una vez identificadas las alternativas se evala cada una por medio de los criterios establecidos en la etapa
2. Estos datos representan una evaluacin de las ocho alternativas utilizando los criterios de decisin pero

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

no la ponderacin. Cuando multiplica cada alternativa por el peso asignado, obtiene las alternativas
ponderadas. El puntaje total para cada alternativa es entonces la suma de sus criterios ponderados.
Hay ocasiones en que no se tiene que pasar por esta etapa. Si una alternativa tiene el puntaje ms alto en
cada criterio, no sera necesario consideran los pesos, esa ya sera la mejor opcin. O, si todos los pesos
fueran iguales, podra evaluar una alternativa con slo sumar los valores calculados para todos ellos.

Etapa 6: seleccin de una alternativa

Elegir la mejor alternativa o aquella con el puntaje ms elevado en la etapa 5.

Etapa 7: implementacin de una alternativa

Se lleva la decisin a la accin al comunicarla a todos los afectados y al lograr que todos se comprometan
con ella. Sabemos que si las personas que deben implementar una decisin participan en el proceso, es ms
probable que la apoyen que si solamente se les dice que hacer. Otra cosa que es probable que los gerentes
tengan que hacer durante la implementacin es reevaluar el ambiente por si existe algn cambio, en
especial con respecto a decisiones de largo plazo. Los criterios, alternativas y opciones an son los mejores,
o el entorno ha cambiado de tal forma que es necesario reevaluarlo?

Etapa 8: evaluacin de la efectividad de la decisin

En esta etapa se hace la evaluacin del resultado de la decisin para ver si se resolvi el problema. Si el
problema an existe, entonces se evala lo que sali mal Se defini incorrectamente el problema? Se
cometieron errores cuando se evaluaron las alternativas? Se seleccion la alternativa correcta pero se
implemento deficientemente? Las respuestas podran llevarlo a repetir una etapa anterior, o incluso podra
ser necesario iniciar nuevamente todo el proceso.

COMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES

Este proceso es particularmente importante para los gerentes. Forma parte de las cuatro funciones
gerenciales. De hecho, por eso decimos que la toma de decisiones es la esencia de la administracin. Por eso
se conocen a los gerentes como los tomadores de decisiones.
El hecho de que casi todo lo que hace un gerente implique la toma de decisiones, no significa que las
decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador externo.
Casi siempre la toma de decisiones es rutinaria. Los gerentes diariamente toman docenas de decisiones de
rutina; por ejemplo, que empleado trabajara qu turno la prxima semana, qu informacin debe incluirse
en un informe, o cmo resolver la queja de un cliente. Veamos tres perspectivas de cmo los gerentes
toman decisiones.

Toma de decisiones: racionalidad

Nosotros asumimos que la toma de decisiones de los gerentes ser racional; es decir, asumimos que harn
elecciones lgicas y consistentes para maximizar su valor. Despus de todo, tienen toda clase de
herramientas y tcnicas que les ayudan a ser tomadores de decisiones racionales.
Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo y lgico. El
problema enfrentado sera evidente e inequvoco, y el tomador de decisiones tendra un objetivo claro y

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

especfico y conocera todas las alternativas y consecuencias posibles. Por ltimo, tomar decisiones
racionalmente dara pie de manera consistente a seleccionar la alternativa que maximice la probabilidad de
lograr ese objetivo. Estas situaciones aplican para cualquier decisin personal o gerencial. Sin embargo, en el
caso de decisiones gerenciales necesitamos agregar una suposicin adicional: las decisiones se toman en
busca de los mejores intereses de la organizacin. Estos supuestos de racionalidad no son muy realistas.

Toma de decisiones: racionalidad limitada

Un enfoque ms realista para describir como los gerentes toman decisiones es el concepto de racionalidad
limitada, el cual dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero estn limitados (acotados) por
su capacidad de procesar informacin. Debido a que no pueden analizar toda la informacin de todas las
alternativas, los gerentes satisfacen en lugar de maximizar. Es decir, aceptan soluciones que son lo
suficientemente buenas". Son racionales dentro de los lmites (cotos) de su capacidad de procesar
informacin.
La mayora de las decisiones no coinciden con las suposiciones de la racionalidad perfecta, por lo que los
gerentes buscan que sean satisfactorias. Sin embargo, recuerde que la toma de decisiones de los gerentes
tambin se ve influenciada por la cultura de la empresa, las polticas internas, consideraciones de poder y un
fenmeno llamado intensificacin del compromiso, el cual es un aumento en el compromiso de una decisin
anterior, a pesar de la evidencia de que tal vez no fue buena.

Toma de decisiones: el papel de la intuicin

La loma de decisiones intuitiva se basa en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los
investigadores han identificado 5 aspectos diferentes de intuicin. Qu tan comn es la toma intuitiva de
decisiones? Casi el 50% de los gerentes la utiliza.
La toma de decisiones intuitiva puede complementar tanto la toma racional como la limitada. Antes que
todo, un gerente que ha tenido experiencia con un tipo similar de problema o situacin, frecuentemente
puede actuar con rapidez con lo que parece ser informacin limitada gracias a la experiencia anterior.
Adems, un estudio reciente encontr que los individuos que experimentaron sensaciones y emociones
intensas al tomar decisiones, en realidad lograban un mejor desempeo.

TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Captulo 9: Herramientas y tcnicas de planeacin
La planeacin es un paso vital para el xito de una empresa. Al respecto, la grfica de Gantt se usa para
realizar un programa de trabajo e, incluso, de estudio.

TCNICAS PARA EVALUACIN DEL ENTORNO

Lo que ocurre en India en el entorno actual, puede tener efecto sobre una empresa en Estados Unidos. Es
importante evaluar el entorno de una organizacin, existen 3 tcnicas para hacerlo: la exploracin del
entorno, el pronstico y el benchmarking.

Exploracin del entorno

Es el filtrado de grandes cantidades de informacin para anticipar e interpretar cambios en el entorno.
Explorar el entorno puede revelar problemas e inquietudes que podran afectar las actividades actuales o
planeadas de una organizacin. Las compaas que exploran el entorno tienen un mejor desempeo, pasa lo
contrario con las compaas que no se preocupan por los cambios en el entorno.
Inteligencia competitiva. Procesos mediante el cual las organizaciones renen informacin sobre sus
competidores y obtienen respuestas a preguntas como Quines son?, Qu hacen?, Cmo nos afectar lo
que ellos hacen?
El 80% de lo que los gerentes deben saber sobre sus competidores puede descubrirse a partir de sus propios
empleados, proveedores y clientes. Esto no implica el espionaje. Anuncios, materiales de promocin,
comunicados de prensa, informes, avisos clasificados, informes periodsticos y estudios de la industria son
ejemplos de fuentes informacin. Muchas empresas compran los productos de competidores para hacerles
ingeniera reversa. Internet ha abierto una diversidad de fuentes de inteligencia competitiva.
Se debe ser cuidadoso en la forma que se rene la informacin para evitar preocupaciones de si es legal o
tico. La inteligencia competitiva se convierte en espionaje industrial ilcito cuando implica el robo de
material patentado o de secretos comerciales.
Exploracin global. Esta es particularmente importante. Debido a que los mercados mundiales son
complejos y dinmicos, se ha ampliado el alcance de sus esfuerzos de exploracin para obtener informacin
vital sobre las fuerzas globales. Esta exploracin global depende de la cantidad de actividades globales de la
organizacin. Las fuentes que se utilizan para explorar el entorno local son demasiado limitadas, deben
globalizar sus perspectivas. Por ejemplo, revisar los peridicos del mundo y las publicaciones de negocios.

Pronstico
Esta es parte importante de la planeacin, y se necesitan para que ayuden a predecir eventos futuros de
manera efectiva y oportuna. La exploracin del entorno establece las bases para los pronsticos, los cuales
son predicciones de resultados.
Tcnicas de pronstico. Se dividen en 2 categoras:

El pronstico cuantitativo aplica un conjunto de reglas matemticas a una serie de datos pasados
para predecir resultados.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

El pronstico cualitativo utiliza el juicio y las opiniones de individuos expertos para predecir
resultados. Estas se utilizan cundo los datos precisos son limitados.

Hoy en da, muchas empresas colaboran con pronsticos, y utilizan el mtodo conocido como CPRF, que
significa planeacin, pronstico y reabastecimiento colaborativo.
Eficiencia de los pronsticos. El objetivo de estos es brindar informacin que facilite la toma de decisiones.
A pesar de la importancia de estos para la planeacin, se han obtenido resultados confusos.
Algunas sugerencias para hacer pronsticos ms eficaces.

Las tcnicas de pronstico son ms precisas cuando el cambio del entorno no es tan rpido. Los
pronsticos son relativamente ineficaces en la prediccin de eventos no estacionales como
recesiones, sucesos inusuales, operaciones suspendidas y las acciones y reacciones de los
competidores.
Utilice mtodos sencillos de pronstico, funcionan bien y con frecuencia mejor que los mtodos
complejos que pueden confundir informacin aleatoria con informacin significativa.
Procure involucrar a ms personas en el proceso.
Compare todo pronstico sin cambio. Un pronstico sin cambio es acertados la mitad de las
ocasiones.
Utilice pronsticos mviles que consideran de 12 a 18 meses hacia adelante, en lugar de utilizar un
solo pronstico esttico.
No confe en un solo mtodo de pronstico. Haga pronsticos con varios modelos y promdielos.
No asuma que puede identificar exactamente puntos de inflexin en una tendencia. Lo que por lo
general se percibe como uno, puede ser un evento aleatorio.
Recuerde que hacer pronsticos es una habilidad gerencial y por lo tanto puede practicarse y
mejorarse.

Figura 9-1 pag 205

Benchmarking
Es la bsqueda de las mejores prcticas entre los competidores y no competidores que los llevan a su
desempeo superior. Estudios muestran que los usuarios han logrado 69% de crecimiento ms rpido y 45%
de mayor productividad.
La idea bsica es mejorar el desempeo analizando y luego copiando los mtodos de los lderes en diversos
campos.
Figura 9-2 pag 206

TCNICAS PARA ASIGNACIN DE RECURSOS

Captulo 10: Estructura y diseo organizacional

Organigrama es la representacin grfica de una empresa y refleja, en forma esquemtica, la descripcin de
las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

En un organigrama, se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus
relaciones, las caractersticas de la dependencia o entidad y sus funciones bsicas. En otras palabras,
facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin jerrquico en la empresa y relaciones dentro de la
organizacin.
Los organigramas estn constituidos por rectngulos que representan las unidades administrativas y lneas
que representan los niveles de autoridad (de lnea, de asesora y de autoridad funcional).
Cuando las lneas son verticales, indican que existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos
superiores a los inferiores y estn caen sobre la parte media del recuadro, indican mando sobre, autoridad
de lnea. Cuando las lneas se desplazan horizontalmente, seala que existe especializacin y correlacin.
Las lneas no continuas se utilizan para expresar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades
administrativas de la organizacin. Las lneas verticales y horizontales que terminan en flecha indican
continuidad de la organizacin, esto es que existen ms unidades semejantes que no estn expresadas
dentro de la estructura. Finalmente, para representar una unidad desconcentrada, se utiliza la lnea
quebrada o en zigzag.
La departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, se realiza la siguiente secuencia de acciones:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin entre funciones y puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el
tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En el captulo 1 definimos la funcin de organizar como distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con
los objetivos de la organizacin. Este es un proceso importante durante el cual los gerentes disean la
estructura de una organizacin. La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una
organizacin. Esta estructura, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama, tambin tiene
muchos propsitos (vea la figura 10-1). Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en
el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave:
especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin, y formalizacin.

Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada
empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los
resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo.
Visin actual. La mayora de los gerentes consideran actualmente la especializacin del trabajo como un
mecanismo importante de la funcin de organizar, ya que sta ayuda a los empleados a ser ms eficientes.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Sin embargo, cuando se lleva al extremo, esta especializacin puede ocasionar problemas como
aburrimiento, fatiga, estrs, mala calidad, ausentismo, reduccin del desempeo y aumento en la rotacin
del personal.

Departamentalizacin
Una vez definido qu tareas se llevarn a cabo y quines las realizarn, es necesario agrupar las actividades
laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada. La
departamentalizacin es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de
departamentalizacin (vea la figura 10-2), aunque una organizacin puede utilizar su propia y exclusiva
clasificacin. Por lo general las grandes empresas combinan la mayora o todas estas formas de
departamentalizacin.
Visin actual. Una tendencia popular de departamentalizacin es el uso cada vez mayor de la
departamentalizacin por clientes. Debido a que obtener y mantener clientes es esencial para lograr el
xito, este enfoque funciona bien porque enfatiza el seguimiento y la respuesta a los cambios de las
necesidades del cliente. Otra tendencia popular es la de los equipos interfuncionales, los cuales son equipos
de trabajo formados por individuos con varias especialidades funcionales.

Cadena de mando
La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin
hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Los gerentes deben considerarla cuando
organizan el trabajo, ya que esto anida a los empleados con preguntas como a quin le reporto? o con
quin voy si tengo un problema?".
Para entender la cadena de mando, debe entender otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y
unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la
gente qu hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la lnea de mando tienen la autoridad de hacer su
trabajo de coordinar y supervisar el trabajo de los dems. Cuando los gerentes asignan trabajo a los
empleados, dichos empleados asumen una obligacin para realizar cualquier tarea asignada. Esta obligacin
o expectativa de desempeo se conoce como responsabilidad. Por ltimo, el principio de unidad de mando
(uno de los 14 principios de administracin de Fayol) establece que una persona debe reportarle slo a un
gerente. Sin la unidad de mando, las peticiones contradictorias de varios jefes pueden crear problemas.
Visin actual. Aunque los primeros tericos (Fayol, Weber, Taylor y otros) crean que la cadena de mando,
autoridad, responsabilidad y unidad de mando eran bsicas, la poca ha cambiado, y estos conceptos son
mucho menos importantes hoy en da. En cuestin de segundos los empleados pueden acceder a
informacin que sola estar disponible slo para los gerentes y pueden comunicarse con cualquier persona
de la organizacin sin tener que pasar por la cadena de mando.

Tramo de control
A cuntos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz? De eso trata el tramo de control.
La visin tradicional era que los gerentes no podan, y no deban, supervisar directamente a ms de cinco o
seis subordinados. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste
determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre qu

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

tan eficiente ser una empresa. Mientras todo lo dems permanezca igual, cuanto mayor sea el tramo, ms
eficiente resulta.
Figura 10-3 pag 228
Visin actual. La visin contempornea del tramo de control reconoce que no hay un nmero mgico.
Muchos factores influyen en el nmero de empleados que un gerente puede manejar con eficiencia y
eficacia. Estos factores incluyen las habilidades y capacidades del gerente y los empleados, as como las
caractersticas del trabajo por realizar.
La tendencia de los ltimos aos se ha dirigido hacia tramos de control mayores, lo cual es consistente con
los esfuerzos de los gerentes de agilizar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse ms a los
clientes, dar facultades de decisin a los empleados y reducir costos. Los gerentes estn comenzando a
reconocer que pueden manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden
los procesos organizacionales.

Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin.
Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca informacin proveniente de los niveles
inferiores, entonces la organizacin est ms centralizada. Por otra parte, cuanta ms informacin
proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, ms descentralizada est.
Visin actual. Conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles y sensibles a tendencias ambientales,
hay un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada. Esto tambin se conoce como otorgamiento de
facultades de decisin a los empleados, lo cual significa dar a los empleados ms autoridad (poder) para
tomar decisiones.
Especialmente en grandes compaas, los gerentes de niveles inferiores "estn ms cerca de la accin" y por
lo general tienen un conocimiento ms detallado sobre los problemas y sobre cmo resolverlos, que los
gerentes de niveles ms altos.

Formalizacin
La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu
grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy
formalizadas hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente
definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo que se
hace, cundo se hace y cmo se hace. Sin embargo, cuando la formalizacin es baja, los empleados son ms
discretos sobre cmo hacen su trabajo.
Visin actual. Aunque se necesita cierta formalizacin para fines de consistencia y control, actualmente
muchas organizaciones dependen menos de reglas estrictas y estandarizaciones para guiar y regular el
comportamiento del personal.
Considerando que existen diversas situaciones en las que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas,
muchas organizaciones han dado a sus empleados cierta libertad, dejndoles la autonoma suficiente para
tomar las decisiones que piensen que sean las mejores segn las circunstancias. Esto no significa desechar
todas las reglas organizacionales, ya que habr reglas que son importantes y que los empleados deben

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respetar; dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleados comprendan por qu es
importante que se apeguen a ellas. Sin embargo, en el caso de otras reglas, es posible que al personal se le
d alguna libertad.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 80 empleados no se ver
igual que una con 30,000. Pero incluso organizaciones de tamaos similares no necesariamente tienen
estructuras parecidas. Lo que funciona para una empresa podra no funcionar para otra. Cmo deciden los
gerentes qu diseo organizacional utilizar? Esa decisin depende con frecuencia de ciertos factores de
contingencia.

Dos modelos de diseo organizacional

La organizacin mecanicista, estructura rgida y muy controlada, que se caracteriza por una gran
especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de
informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados
de niveles inferiores en la toma de decisiones.
Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran
medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseo trata de minimizar el
efecto de la ambigedad, personalidades y opiniones diferentes, ya que estas caractersticas humanas se
consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es totalmente mecanicista,
casi todas las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas mecanicistas.
El otro modelo de diseo organizacional es el de una organizacin orgnica, la cual es una estructura muy
adaptable y flexible. Las organizaciones orgnicas pueden tener trabajos especializados, pero dichos
trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza
frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal est muy capacitado; cuenta con autoridad
para manejar varias actividades y problemas; requiere reglas formales mnimas, y poca supervisin directa.

Factores de contingencia
Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en disear una estructura adecuada. De lo
que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la
organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre del entorno.
Estrategia y estructura. La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los
objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es lgico que la estrategia y
la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandler concluy que los cambios en la estrategia corporativa
originaban cambios en la estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia.
Las investigaciones han mostrado que ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas
estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura
orgnica funcionan bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin
mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que
quieren controlar de cerca los costos.

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Tamao y estructura. Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las
grandes organizaciones (por lo general las que tienen ms de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor
especializacin, departamentalizacin, centralizacin, reglas y normas que las organizaciones pequeas. Sin
embargo, una vez que una organizacin rebasa cierto tamao, ste tiene menor influencia sobre la
estructura. Por qu? Bsicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados, la organizacin es de
hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectar demasiado la estructura. Por otra parte, es
probable que al agregar 500 empleados a una organizacin que slo tiene 300, sta se haga ms
mecanicista.
Tecnologa y estructura. Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en
productos.
La investigacin inicial del efecto de la tecnologa sobre la estructura puede adjudicarse a Joan Woodward,
quien no pudo encontrar un patrn consistente hasta que dividi las empresas en tres categoras distintas
de tecnologa que tenan niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primera categora, la
produccin de unidades, describi la produccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La segunda
categora, la produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes. Por ltimo, el tercero y
tecnolgicamente ms complejo grupo, la produccin por procesos, incluy la produccin por procesos
continuos.
Otros estudios tambin han mostrado que las organizaciones adaptan sus estructuras a su tecnologa, segn
lo rutinaria que sea su tecnologa para transformar insumos en productos. En general, cuanto ms rutinaria
es la tecnologa, ms mecanicista es la estructura, y es ms probable que las organizaciones con tecnologa
menos rutinaria tengan estructuras orgnicas.
Figura 10-6 pag 232
Incertidumbre del entorno y estructura. Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables,
con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada
incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entorno, mediante ajustes a la
estructura de la organizacin. En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms
efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre, la organizacin necesita ms la flexibilidad de un diseo
orgnico.
Visin actual. La evidencia de la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos gerentes
actuales estn reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles. La
competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de los competidores y las crecientes
demandas de los clientes por mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales
dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y
a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.

DISEOS ORGANIZACIONALES COMUNES

Para tomar decisiones estructurales, los gerentes tienen algunos diseos comunes de dnde elegir: los
tradicionales y otros ms contemporneos.

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Diseos organizacionales tradicionales
Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. La mayora de las compaas comienzan como iniciativas emprendedoras con una
estructura simple, la cual es un diseo organizacional con una departamentalizacin baja, amplios tramos de
control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Sin embargo, conforme aumentan
los empleados, la mayora de las compaas no siguen con estructuras simples. La estructura tiende a
volverse ms especializada y formalizada. Se establecen reglas y normas, el trabajo se vuelve especializado,
se crean departamentos, aumentan los niveles gerenciales y la organizacin es cada vez ms burocrtica. En
este punto, los gerentes podran elegir una estructura funcional o una divisional.
Estructura funcional. Es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o
relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalizacin funcional aplicada a toda
una organizacin.
Estructura divisional. Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios
separadas. En esta estructura cada divisin tiene autonoma limitada, con un gerente divisional que tiene
autoridad sobre su unidad y es responsable de su desempeo. Sin embargo, en el caso de estructuras
divisionales la corporacin matriz generalmente acta como un supervisor externo que coordina y controla
las diversas divisiones, y suele proporcionar servicios de apoyo tales como servicios financieros y legales.
Figura 10-7 pag 233

Diseos organizacionales contemporneos

Los gerentes descubren que en ocasiones los diseos tradicionales no son adecuados para el entorno actual,
cada vez ms dinmico y complejo. En su lugar, las organizaciones necesitan ser delgadas, flexibles e
innovadoras; es decir, necesitan ser ms orgnicas. Entonces, los gerentes estn encontrando formas
creativas para estructurar y organizar el trabajo.
Estructuras de equipo. Una estructura de equipo es aquella en la que toda la organizacin est formada por
equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa. En esta estructura, el otorgamiento de facultades de
decisin a los empleados es crucial, ya que no existe una lnea de autoridad gerencial de arriba hacia abajo.
En su lugar, los equipos de empleados disean y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor,
pero tambin son responsables de los resultados del desempeo laboral en sus respectivas reas.
En organizaciones grandes, la estructura de equipo complementa lo que tpicamente es una estructura
funcional o divisional. Esto permite a la organizacin tener la eficiencia de una burocracia y al mismo tiempo
la flexibilidad que proporcionan los equipos.
Estructuras matricial y de proyectos. En el caso de la estructura matricial, las especialidades de los distintos
departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto. Un aspecto
nico de este diseo es que crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes; el
gerente del rea funcional y el gerente de producto o de proyecto, quienes comparten la autoridad. El
gerente de proyecto tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de su equipo de
proyecto en reas relacionadas con los objetivos del proyecto. Sin embargo, por lo general las decisiones
sobre ascensos, recomendaciones de salarios y revisiones anuales son responsabilidad del gerente funcional.

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Para trabajar eficazmente, ambos gerentes tienen que comunicarse regularmente, coordinar las exigencias
de trabajo de los empleados y resolver juntos los conflictos.
Muchas organizaciones utilizan una estructura de proyectos, en la cual los empleados trabajan
continuamente en proyectos. A diferencia de una estructura matricial, una estructura de proyectos no tiene
departamentos formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto. En su lugar, los
empleados llevan sus habilidades y capacidades especficas, as como su experiencia, hacia otros proyectos.
Adems, todo el trabajo de las estructuras de proyectos lo realizan equipos de empleados.
Las estructuras de proyecto son diseos organizacionales flexibles. No hay departamentalizacin o una
jerarqua organizacional rgida que retrase la toma de decisiones o el inicio de actividades. En esta estructura
los gerentes se desempean como facilitadores, mentores y orientadores. Eliminan o minimizan los
obstculos organizacionales, y garantizan que los equipos tengan los recursos necesarios para realizar su
trabajo de manera eficiente y eficaz.
La organizacin sin lmites. Representa a una organizacin cuyo diseo no est definido o restringido por
lmites horizontales, verticales o externos, impuestos por una estructura predefinida. Aunque la idea de
eliminar lmites puede parecer extraa, muchas de las organizaciones ms exitosas de hoy en da han
descubierto que pueden operar con mayor eficiencia si son flexibles y no estructuradas; la estructura ideal
para ellos es no tener una estructura rgida, limitada y predefinida. Qu queremos decir con lmites? Hay
dos tipos: (1) los internos, que son los lmites horizontales impuestos por la especializacin del trabajo y la
departamentalizacin, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquas organizacionales;
y (2) los externos, que son los lmites que separan a la organizacin de sus clientes, proveedores y otras
partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos lmites, los gerentes pueden utilizar diseos
estructurales virtuales o de red.
Una organizacin virtual consiste en un pequeo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas
que son contratados segn las necesidades de los proyectos. La inspiracin de este enfoque estructural
proviene ele la industria cinematogrfica. Ah las personas son en esencia "agentes libres" y se mueven de
un proyecto a otro aplicando sus habilidades (direccin, seleccin de talentos, vestuario, maquillaje, diseo
de escenarios, etctera) segn se necesite.
Otra opcin estructural para los gerentes que quieren minimizar o eliminar los lmites organizacionales es
una organizacin de red, en la cual una empresa utiliza a sus propias empleados para realizar ciertas
actividades laborales y utiliza redes de proveedores externos para proporcionar otros componentes
necesarios de producto o procesos de trabajo. Tal forma organizacional a veces se conoce como
organizacin modular entre las empresas manufactureras. Este enfoque estructural permite a las
organizaciones concentrarse en lo que hacen mejor, y delegar a otras compaas las actividades que stas
hacen mejor. Muchas empresas utilizan actualmente dicho enfoque para ciertas actividades de la
organizacin.
Figura 10-8 pag 234

Desafos actuales del diseo organizacional

Comunicacin con los empleados. Un desafo importante de diseo estructural que enfrentan los gerentes
es encontrar la forma de mantener comunicados con la empresa a empleados muy mviles y muy dispersos.
Para esto la tecnologa de la informacin puede ayudar.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Los dispositivos porttiles que permiten a un empleado acceder a correo electrnico, calendarios y
contactos, pueden utilizarse en cualquier lugar donde haya una red inalmbrica. Estos dispositivos
pueden utilizarse para entrar a las bases de datos corporativas y a las intranets de la empresa.
Los empleados pueden tener videoconferencias a travs de redes de banda ancha y cmaras Web.
Muchas empresas dan a sus empleados claves de autenticacin con cdigos de encriptacin que
cambian constantemente y que les permiten entrar a la red corporativa para acceder al correo
electrnico y a la informacin de la empresa desde cualquier computadora que est conectada a la
Internet.
Los telfonos celulares cambian sin problema entre redes de celulares y conexiones corporativas
Wi-Fi.

El problema ms importante de hacer el trabajo en cualquier parte y en cualquier momento es la seguridad.

Construccin de una organizacin que aprende. En una organizacin que aprende, los empleados
continuamente adquieren y comparten nuevos conocimientos y aplican dichos conocimientos en la toma de
decisiones o al realizar su trabajo. Algunos tericos organizacionales incluso van ms all al decir que la
capacidad de una organizacin para hacer esto puede ser la nica fuente sostenible de ventaja competitiva.
Qu caractersticas estructurales necesita una organizacin que aprende? En una organizacin que
aprende, los empleados de toda la organizacin deben compartir informacin y colaborar en actividades
laborales. Esto requiere barreras estructurales y fsicas mnimas. En un entorno sin lmites, los empleados
trabajan juntos y colaboran en hacer el trabajo de la organizacin de la mejor manera posible y aprenden
uno de otro. Por ltimo, debido a la necesidad de colaboracin, los equipos de trabajo con autoridad
tienden a ser una caracterstica importante del diseo estructural de una organizacin que aprende. Estos
equipos toman decisiones sobre lo que se necesita para realizar el trabajo o para resolver problemas. Con
empleados y equipos con autoridad, hay muy poca necesidad de jefes para dirigir y controlar. En su lugar,
los gerentes estn para facilitar, apoyar y defender.
Manejo de problemas estructurales globales. Dada la naturaleza global del entorno corporativo actual, ste
es un tema con el que los gerentes deben estar familiarizados. Los investigadores han concluido que las
estructuras y estrategias de las organizaciones alrededor del mundo son similares, "mientras el
comportamiento entre ellas sea mantener su singularidad cultural". Qu significa esto para disear
estructuras eficientes y eficaces? Al disear o cambiar la estructura, podra necesitarse que los gerentes
consideraran las implicaciones culturales de ciertos elementos de diseo. Por ejemplo, un estudio mostr
que la formalizacin (reglas y mecanismos burocrticos) pueden ser ms importantes en pases menos
desarrollados econmicamente y menos importantes en pases ms desarrollados de manera econmica,
donde los empleados pueden tener niveles ms altos de educacin y habilidades profesionales. Otros
elementos de diseo estructural podran tambin verse afectados por diferencias culturales.
Una ltima reflexin. No importa cul diseo estructural elijan los gerentes para sus organizaciones, ste
debe ayudar a los empleados a hacer su trabajo de la mejor forma posible (lo ms eficiente y eficaz que se
pueda). La estructura debe apoyar y ayudar a los miembros de la organizacin cuando realicen el trabajo de
la empresa. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Captulo 11: Los gerentes y la comunicacin
La comunicacin entre gerentes y empleados es importante porque proporciona la informacin necesaria
para hacer el trabajo en las organizaciones. Por tanto, no hay duda de que la comunicacin est conectada
bsicamente con el desempeo gerencial.

NATURALEZA Y FUNCIN DE LA COMUNICACIN

La importancia de la comunicacin efectiva para los gerentes nunca se enfatiza demasiado por una razn
especfica: todo lo que hace un gerente se relaciona con la comunicacin. No algunas cosas, sino todo! Un
gerente no puede tomar una decisin si no tiene informacin. Esa informacin tiene que comunicarse. Una
vez que se ha tomado una decisin, tambin se debe comunicar. La mejor idea, la sugerencia ms creativa,
el mejor plan o el plan laboral rediseado ms efectivo, no pueden tomar forma sin la comunicacin.

Qu es la comunicacin?
Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. Observe el nfasis que se da a la
transferencia, de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la informacin o las ideas, la
comunicacin no se ha llevado a cabo. Lo que es ms importante, la comunicacin involucra la comprensin
del significado. Para que la comunicacin sea exitosa, se debe impartir y entender el significado. La
comunicacin perfecta, si existiera, ocurrira si la persona recibiera y entendiera un pensamiento o idea
exactamente cmo lo previo el emisor.
Muchos de nosotros definimos la buena comunicacin como lograr que alguien acepte nuestros puntos de
vista. Pero usted puede entender claramente lo que alguien quiere decir y slo no estar de acuerdo con lo
que la persona dice.
Lo ltimo que queremos sealar sobre la comunicacin es que sta engloba tanto la comunicacin
interpersonal como la comunicacin organizacional. Ambos tipos son importantes para los gerentes.

Funciones de la comunicacin
La comunicacin desempea cuatro funciones principales: control, motivacin, expresin emocional e
informacin. Cada funcin es igualmente importante.
La comunicacin acta para controlar el comportamiento del empleado de muchas maneras. Las
organizaciones tienen jerarquas de autoridad y procedimientos formales que los empleados deben
observar. Por ejemplo, cuando se solicita que los empleados comuniquen cualquier inconformidad a su
gerente inmediato, que sigan la descripcin de su puesto o que observen las polticas de la compaa, se
est usando la comunicacin para controlar. La informacin informal tambin controla el comportamiento.
Cuando un grupo de trabajo se burla de uno de sus miembros porque trabaja demasiado y de esta manera
ignora las normas, esas personas estn controlando de manera informal el comportamiento de ese
empleado.
La comunicacin motiva ya que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qu tan bien lo estn haciendo
y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo si es que no est en el nivel idneo. Como los
empleados establecen metas especficas, trabajan en pos de esas metas y reciben retroalimentacin sobre
el progreso de las mismas, se requiere la comunicacin.

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La comunicacin que se da dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros
comparten frustraciones y sentimientos de satisfaccin. La comunicacin, por lo tanto, proporciona un alivio
para la expresin emocional de los sentimientos y para satisfacer las necesidades sociales.
Por ltimo, los individuos y los grupos necesitan informacin para que se hagan las cosas en las
organizaciones. La comunicacin proporciona esa informacin.

MTODOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Antes de que la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito, expresado como un mensaje que
debe transmitirse. Pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se convierte en una forma
simblica (llamada codificacin) y pasa a travs de un medio (canal) al receptor, que a su vez traduce el
mensaje del emisor (lo que se denomina decodificacin). El resultado es la transferencia de significado de
una persona a otra.
La figura ilustra los siete elementos del proceso de comunicacin interpersonal. Observe que el proceso
como tal est sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que interfieren con la transmisin, recepcin o
retroalimentacin del mensaje. Cualquier cosa que interfiera con la comprensin puede ser ruido, y el ruido
puede crear distorsin en cualquier punto del proceso de comunicacin.
Figura 12-2 pag 248

Mtodos para comunicarse interpersonalmente

Los gerentes cuentan con una amplia gama de mtodos de comunicacin de donde escoger y pueden
basarse en 12 preguntas para evaluar dichos mtodos:
1.
2.
3.
4.

Retroalimentacin. Qu tan rpidamente puede el receptor responder el mensaje?

Capacidad de complejidad. Puede el mtodo procesar mensajes complejos de forma efectiva?
Potencial de amplitud. Cuntos mensajes diferentes se pueden transmitir con este mtodo?
Confidencialidad. Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus mensajes
los recibirn slo las personas a que estn dirigidos?
5. Facilidad de codificacin. Pueden los emisores utilizar este canal fcil y rpidamente?
6. Facilidad de decodificacin. Pueden los receptores decodificar mensajes fcil y rpidamente?
7. Limitacin en tiempo y espacio. Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo tiempo y
en el mismo espacio?
8. Costo. Cunto cuesta utilizar este mtodo?
9. Calidez interpersonal. Qu tan bien expresa este mtodo la calidez interpersonal?
10. Formalidad. Este mtodo cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de deteccin. Este mtodo permite buscar o detectar fcilmente el mensaje para
obtener informacin importante?
12. Tiempo de consumo. El emisor o el receptor tienen el mximo control sobre el mensaje?
La figura 11-2 proporciona una comparacin de diversos mtodos de comunicacin. El mtodo que
finalmente elige un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atributos del mensaje, los atributos
del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo, si usted necesita comunicarle a una empleada los
cambios que se harn a su trabajo, la comunicacin cara a cara sera una mejor eleccin que un
memorndum, ya que podr resolver cualquier duda o inquietud que ella pudiera tener.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Una parte importante de la comunicacin interpersonal es la comunicacin no verbal, es decir, la
comunicacin que se transmite sin palabras. Algunas de las comunicaciones ms importantes no se dan
verbalmente o por escrito. El tamao de la oficina de una persona o la ropa que viste tambin transmite
mensajes a los dems. Aunque stas son todas formas de comunicacin no verbal, los tipos ms conocidos
son el lenguaje corporal y la entonacin verbal.
El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos corporales que expresan un
significado. Una persona con el ceo fruncido "dice" algo diferente de una persona que sonre. Los
movimientos de manos, las expresiones faciales y otros ademanes pueden comunicar emociones o
temperamentos como agresin, miedo, timidez, arrogancia, alegra e ira.
Conocer el significado detrs de los movimientos corporales de alguien y aprender cmo representar su
mejor lenguaje corporal, puede ayudarle personal y profesionalmente.
La entonacin verbal es el nfasis que una persona da a las palabras o frases para trasmitir un significado. La
mayora veramos la primera entonacin como proveniente de alguien interesado sinceramente en aclarar la
preocupacin del alumno, en tanto que la segunda sugiere que la persona es defensiva o agresiva.
Los gerentes necesitan recordar que cuando se comunican, el componente no verbal por lo comn tiene el
mayor impacto. No es lo que uno dice sino cmo lo dice.
Figura 11-2 pag 250

COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicacin interpersonal.
Analicemos estas barreras de la comunicacin efectiva.

Barreras de la comunicacin
Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla parecer ms
favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la informacin cuando una persona le dice a su gerente lo que
ste quiere or.
La cantidad de filtrado que ocurre tiende a darse en funcin del nmero de niveles jerrquicos en la
organizacin y la cultura organizacional. Como las organizaciones hacen mayor uso del trabajo colaborativo
y cooperativo, el filtrado puede convertirse en un problema menor. El e-mail reduce el filtrado. Por ltimo,
la cultura organizacional promueve o desalienta el filtrado en base al tipo de comportamiento que
recompensa.
Emociones. La forma de sentir de un receptor al momento de recibir un mensaje influye en la manera en
que se interpreta. Las emociones extremas tienden a dificultar la comunicacin efectiva.
Sobrecarga de informacin. Se presenta cuando la informacin excede la capacidad de procesamiento de
una persona. Los empleados de hoy a menudo se quejan de la sobrecarga de informacin. Las exigencias de
mantenerse al da con el correo electrnico, los mensajes de texto, las llamadas telefnicas, los faxes, las
reuniones y la lectura profesional crean una avalancha de datos. Qu sucede cuando los individuos tienen
ms informacin de la que pueden procesar? Tienden a ignorar, pasar por alto, olvidar o seleccionar la

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informacin. O bien, pueden dejar de comunicarse. En cualquiera de los casos, el resultado es informacin
perdida y comunicacin ineficiente.
Actitud defensiva. Cuando las personas sienten que se les est amenazando, tienden a reaccionar de formas
que dificultan la comunicacin efectiva y reducen su habilidad de lograr un mutuo entendimiento. Se tornan
defensivos, atacan verbalmente a otros, hacen comentarios sarcsticos, son extremadamente crticos o
cuestionan las razones de los dems.
Lenguaje. Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la educacin y los
antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que una persona
usa y las definiciones que da a las palabras.
En una organizacin, los empleados vienen de orgenes diversos y tienen diferentes patrones de discurso.
Aun los empleados que trabajan para la misma organizacin pero en departamentos diferentes tienen
diferente jerga, es decir, terminologa especializada o lenguaje tcnico que los miembros de un grupo
utilizan para comunicarse entre ellos.
Cultura nacional. Por razones tecnolgicas y culturales, los chinos desaprueban el correo de voz. Esto ilustra
que las diferencias en la comunicacin pueden surgir a partir de la cultura nacional as como de los
diferentes lenguajes.
En un pas individualista como Estados Unidos, la comunicacin es en cierto modo formal y claramente
detallada. Los gerentes se apoyan en reportes, memoranda y otros tipos formales de comunicacin. En un
pas colectivista como Japn, existe ms contacto personal y se promueve la comunicacin cara a cara. Un
gerente japons consulta exhaustivamente los asuntos con los subordinados antes de escribir un documento
formal para destacar el acuerdo a que se lleg.

Formas de superar las barreras de la comunicacin

En promedio, un individuo debe escuchar la nueva informacin siete veces antes de entenderla
verdaderamente. A la luz de este hecho y las barreras antes mencionadas, qu pueden hacer los gerentes
para ser unos comunicadores ms efectivos?
Utilizar la retroalimentacin. Muchos problemas de comunicacin pueden atribuirse directamente a los
malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con menos frecuencia si el gerente obtiene
retroalimentacin, verbal y no verbal.
Un gerente puede hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibi y se entendi de la
manera que estaba planeado. O bien, el gerente puede pedir al receptor que repita el mensaje en sus
propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba de decir, seguramente el entendimiento y la
precisin mejorarn. La retroalimentacin no tiene que ser verbal.
Simplificar el lenguaje. Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en cuenta a
quin se dirigir el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la comunicacin efectiva se
logra cuando un mensaje se recibe y se entiende. La jerga puede facilitar el entendimiento si se usa dentro
de un grupo que sabe lo que significa, pero puede causar problemas cuando se usa con personas que no lo
entienden.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Escuchar activamente. Cuando alguien habla, nosotros omos. Pero, a menudo, no escuchamos. Escuchar es
una bsqueda activa de significado, en tanto que or es pasivo. Al escuchar, el receptor ayuda a la
comunicacin.
Escuchar es, de hecho, ms cansado que hablar. A diferencia de escuchar, escuchar activamente, que
significa escuchar para entender el significado completo sin hacer juicios o interpretaciones prematuras,
exige una concentracin total.
La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empata con el emisor, es decir, si nos
ponemos en la posicin del emisor. Como los emisores difieren en actitudes, intereses, necesidades y
expectativas, la empata facilita la comprensin del contenido real de un mensaje.
Figura 11-3 pag 254
Limitar las emociones. Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la comunicacin. Un
gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar sus mensajes de salida con
claridad y precisin. Qu se puede hacer? La respuesta ms simple es calmarse y controlar las emociones
antes de comunicarse.
Vigilar las seales no verbales. Las acciones dicen ms que mil palabras, por lo que es importante
asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las acompaan. Un comunicador
efectivo cuida sus seales no verbales para asegurarse de que transmitan el mensaje deseado.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Entender la comunicacin gerencial no es posible sin examinar la comunicacin organizacional.

Comunicacin formal VS comunicacin informal

La comunicacin dentro de una organizacin se define como formal o informal. La comunicacin formal es
aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales prescritos. Por ejemplo, cuando un
gerente le pide a un empleado que complete una tarea, sa es comunicacin formal; tambin lo es cuando
un empleado le comunica un problema a su gerente.
La comunicacin informal es comunicacin organizacional no definida por la jerarqua estructural de la
organizacin. Cuando los empleados hablan entre s en el comedor, caminan por los pasillos o se ejercitan
en el gimnasio de la empresa, estn manteniendo una comunicacin informal. El sistema de comunicacin
informal cumple con dos propsitos en las organizaciones: (1) permite que los empleados satisfagan su
necesidad de interaccin social y (2) mejora el desempeo de una organizacin ya que crea canales
alternativos de comunicacin que son, a menudo, ms rpidos y ms eficientes.

Direccin del flujo de la comunicacin

Comunicacin hacia abajo. Es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados. Se usa para
informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Cuando los gerentes establecen las metas de sus
empleados utilizan la comunicacin hacia abajo; tambin cuando dan a sus empleados las descripciones de
sus puestos, les informan polticas y procedimientos organizacionales, sealan algunos problemas que
requieren ser atendidos o evalan el desempeo de los empleados.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Comunicacin hacia arriba. Es comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los
gerentes alerta de cmo se sienten los empleados acerca de sus empleos, sus compaeros de trabajo y la
organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin hacia arriba para las ideas de
cmo se pueden mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicacin hacia arriba incluyen los reportes de
desempeo preparados por los empleados, los mensajes de los empleados en los buzones de sugerencias,
las encuestas de actitud para los empleados, los procedimientos conciliatorios, las discusiones gerenteempleado y las sesiones informales de grupo en las que los empleados tienen la oportunidad de discutir los
problemas con su gerente o con los representantes de los niveles ms altos de la gerencia. Cunta
comunicacin hacia arriba haya depende de la cultura organizacional.
Comunicacin horizontal. La comunicacin que se da entre los empleados en un mismo nivel organizacional
se llama comunicacin horizontal. En el ambiente dinmico de hoy, frecuentemente se necesitan las
comunicaciones horizontales para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Los equipos multifuncionales
dependen mucho de este tipo de interaccin de comunicacin. Sin embargo, pueden surgir conflictos si los
empleados no mantienen a sus gerentes informados acerca de las decisiones o acciones que han tomado.
Comunicacin diagonal. Es aquella que cruza las reas de trabajo y los niveles organizacionales. Debido a su
eficiencia y velocidad, la comunicacin diagonal puede ser benfica. El incremento en el uso del correo
electrnico facilita la comunicacin diagonal. En muchas organizaciones, cualquier empleado puede
comunicarse va correo electrnico con cualquier otro empleado, sin importar el rea de trabajo o el nivel
dentro de la organizacin, aun con los altos directivos. No obstante, la comunicacin diagonal tambin tiene
el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes.

Redes de comunicacin organizacional

Los flujos, vertical y horizontal de la comunicacin organizacional se pueden combinar y crear una variedad
de patrones llamados redes de comunicacin. La figura 11-4 ilustra tres redes de comunicacin comunes.
Tipos de redes de comunicacin. En una red tipo cadena, la comunicacin fluye de acuerdo con la cadena
formal de mando, tanto hacia abajo como hacia arriba. Una red tipo rueda representa la comunicacin que
fluye entre un lder claramente identificable y otras personas en un grupo o equipo de trabajo. El lder hace
las veces de eje a travs del cual pasa toda la comunicacin. Finalmente, en la red tipo todo canal, la
comunicacin fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo.
El tipo de red que usted debe emplear depender de su objetivo. La figura 11-4 tambin resume la
efectividad de cada red segn cuatro criterios: velocidad, precisin, la probabilidad de que emerja un lder y
la importancia de la satisfaccin de los miembros. Hay una observacin: Ninguna red por separado es la
mejor para todas las situaciones.
Radiopasillo. La red informal de comunicacin organizacional. El radiopasillo est presente en casi toda
organizacin. Es una fuente importante de informacin? Por supuesto! El 63% de los empleados dicen que
se enteran de asuntos importantes mediante los rumores o los chismes en el radiopasillo antes de algn
comunicado oficial.
Es una parte importante de cualquier red de comunicacin y merece la pena su comprensin. Es posible
analizar lo que est sucediendo en el radiopasillo; es decir, qu informacin est fluyendo, cmo parece
estar fluyendo y qu individuos parecen ser los conductos de la informacin importante. Estar alerta del
flujo y los patrones del radiopasillo permite a los gerentes identificar asuntos que tienen que ver con los

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

empleados y, por ende, utilizar el radiopasillo para diseminar informacin importante. Como el radiopasillo
no puede eliminarse, los gerentes deben "manejarlo" como una red importante de informacin.
Los rumores que fluyen en el radiopasillo tampoco pueden ser eliminados por completo. Sin embargo, los
gerentes pueden minimizar las consecuencias negativas de los mismos. Cmo? Con una comunicacin
abierta, completa y honesta con los empleados, particularmente en escenarios en que a los empleados
podran no agradarles las decisiones gerenciales propuestas o reales. La comunicacin abierta y honesta
tiene beneficios positivos para una organizacin. Un estudio hecho por Watson Wyatt Worldwide concluy
que la comunicacin efectiva "conecta a los empleados con el negocio, refuerza la visin de la organizacin,
promueve la mejora de los procesos, facilita el cambio e impulsa los resultados del negocio, ya que cambia
el comportamiento de los empleados".

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

Aunque la cambiante tecnologa ha sido una fuente importante de incertidumbre ambiental a la que se
enfrentan las organizaciones, estos mismos cambios tecnolgicos han permitido que los gerentes coordinen
el trabajo de los empleados de forma ms eficiente y efectiva. La tecnologa de la informacin (IT) ahora
toca casi todos los aspectos de los negocios de casi todas las compaas. Las implicaciones por la manera de
comunicarse de los gerentes son profundas.

Cmo afecta la tecnologa de la comunicacin gerencial?

Ha mejorado notablemente la habilidad de un gerente de monitorear el desempeo individual y en equipo,
ha permitido que los empleados cuenten con informacin ms completa para tomar decisiones ms
rpidamente y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y compartir
informacin. Adems la IT ha hecho posible que las personas de las organizaciones estn completamente
disponibles, a cualquier hora, sin importar dnde se encuentren.
Dos desarrollos de la IT que son especialmente importantes para la comunicacin gerencial son los sistemas
en red y las capacidades inalmbricas.
Sistemas en red. En un sistema en red, las computadoras de una organizacin estn conectadas. Los
miembros de la organizacin pueden comunicarse entre s y accesar a la informacin, ya sea que estn en el
corredor, al otro lado de la ciudad o al otro lado del mundo.
Capacidades inalmbricas. La tecnologa de la comunicacin inalmbrica tiene la capacidad para mejorar el
trabajo de gerentes y empleados. Es ms, se puede obtener acceso a Internet a travs de Wi-Fi y WiMAX,
que son sitios en los que los usuarios obtienen acceso inalmbrico. Las encuestas muestran que los
aeropuertos son los sitios ms comunes en los que las personas usan el Wi-Fi pblico, los hoteles ocupan la
segunda posicin y las cafeteras y cafs ocupan el tercer lugar. A medida que la tecnologa inalmbrica
mejore, veremos a ms miembros de las organizaciones usndola como una forma de colaborar y compartir
informacin.

Cmo afecta la tecnologa de la informacin a las organizaciones?

Los empleados, ya sea que trabajen en equipo o individualmente, necesitan informacin para tomar
decisiones y hacer su trabajo. Es claro que la tecnologa puede afectar considerablemente la manera en que
los miembros de una organizacin se comunican, comparten informacin y hacen su labor.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros organizacionales ya no se ven
restringidas por la geografa o el tiempo. El trabajo colaborativo entre los individuos, la distribucin de la
informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una organizacin tienen el
potencial de incrementar la eficiencia y eficacia organizacional. Y aun cuando los beneficios de la IT son
obvios, los gerentes no deben olvidarse de los obstculos psicolgicos. Por ejemplo, cul es el costo
psicolgico de que un empleado est siempre accesible? Habr ms presin para que los empleados
"estn" aun en sus horas libres? Qu tan importante es para los empleados separar su vida laboral y su vida
personal?

SITUACIN ACTUAL DE LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Ser un comunicador efectivo en las organizaciones de hoy significa estar conectado con todas las partes
interesadas, pero ms con los empleados y con los clientes. A continuacin 4 asuntos de comunicacin de
especial relevancia a los gerentes de hoy.

Manejo de la comunicacin en un mundo de internet

El correo electrnico puede consumir a los empleados, pero no siempre es fcil para ellos dejarlo. Pero el
correo electrnico es slo uno de los retos de comunicacin en este mundo de Internet. Los gerentes estn
aprendiendo, de la manera difcil a veces, que toda esta nueva tecnologa ha creado retos de comunicacin
especiales. Los dos principales son (1) los asuntos legales y de seguridad, y (2) la falta de interaccin
personal.
Asuntos legales y de seguridad. Aunque el correo electrnico, los blogs y otras formas de comunicacin en
lnea son vas rpidas y fciles para comunicarse, los gerentes necesitan estar conscientes de los problemas
legales que pueden resultar de un uso inapropiado. La informacin electrnica es potencialmente admisible
en la corte.
Los problemas legales no son la nica preocupacin; los problemas de seguridad tambin son importantes.
Los gerentes necesitan asegurarse de que la informacin confidencial permanezca confidencial. Los correos
electrnicos de los empleados y los blogs no deben comunicar, inadvertida o deliberadamente, informacin
confidencial. Los sistemas de cmputo y de correo electrnico de una corporacin deben estar protegidos
contra los hackers y contra el spam. stos son asuntos que deben considerarse si se desea obtener todos los
beneficios de la tecnologa de la comunicacin.
Interaccin personal. Otro reto es la falta de interaccin personal. Aun cuando dos personas se comuniquen
cara a cara, la comprensin no siempre se logra. No obstante, puede ser en particular desafiante alcanzar la
comprensin y colaboracin para llevar a cabo el trabajo cuando la comunicacin se da en un ambiente
virtual. Hay situaciones y momentos en los que la interaccin personal no es fsicamente posible, como
cuando sus colegas trabajan al otro lado del continente o incluso al otro lado del mundo. En esos casos, el
uso de software de colaboracin en tiempo real puede ser una mejor opcin de comunicacin que enviar un
correo electrnico y esperar una respuesta. Algunas compaas estn alentando a sus empleados a utilizar el
poder de las redes sociales para colaborar en el trabajo y construir conexiones fuertes.

Manejo de los recursos de conocimiento de la organizacin

Una forma de que las organizaciones pueden lograr esto es construir bases de datos de informacin en lnea
que los empleados puedan consultar.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Algunos expertos en el manejo del conocimiento sugieren que las organizaciones crean comunidades de
prctica, que son "grupos de personas que comparten una inquietud, un conjunto de problemas o una
pasin sobre un tema, y quienes profundizan su conocimiento y experiencia en esa rea al interactuar
continuamente". Las claves para lograr que esas comunidades funcionen son que el grupo se rena
regularmente y que tambin utilice sus intercambios de informacin para mejorar de alguna manera. Para
hacer que estas comunidades de prctica funcionen, es importante mantener interacciones humanas slidas
a travs de la comunicacin; los sitios Web interactivos, el correo electrnico y las videoconferencias son
herramientas esenciales.

El papel de la comunicacin en el servicio al cliente

Qu comunicacin se lleve a cabo y cmo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable en la
satisfaccin de un cliente con el servicio y en la probabilidad de convertirse en un cliente cautivo. Los
gerentes en las compaas de servicio necesitan asegurarse de que los empleados que interactan con
clientes se estn comunicando de manera apropiada y efectiva con esos clientes. Cmo? Primero
reconociendo los tres componentes en cualquier proceso de prestacin de servicios: el cliente, la
organizacin de servicio y el proveedor de servicio. Cada uno juega un rol en el funcionamiento de la
comunicacin. Obviamente, los gerentes no tienen mucho control sobre qu y cmo se comunica el cliente,
pero pueden influir en las otras dos.
Una organizacin con una slida cultura de servicio valora el cuidado que da a sus clientes, como entender
sus necesidades, cubrir esas necesidades y dar seguimiento para asegurarse que sean cubiertas de manera
satisfactoria. Cada una de estas actividades tiene que ver con la comunicacin, ya sea cara a cara, por
telfono o correo electrnico, o a travs de otros canales. Tambin, la comunicacin es parte de las
estrategias especficas de servicio al cliente que la organizacin persigue. Una estrategia que muchas
compaas de servicio utilizan es la personalizacin.
La comunicacin tambin es importante para los prestadores de servicio independientes o para los
empleados de contacto. La calidad de la interaccin interpersonal entre un cliente y un empleado de
contacto influye en la satisfaccin del cliente. Esto es particularmente cierto cuando el encuentro de servicio
no cumple las expectativas. Las personas de primera lnea que estn involucradas con dichos "encuentros de
servicio crticos" a menudo son las primeras en enterarse o notar las fallas en el servicio. Ellas deben decidir
cmo y qu comunicar en estas instancias. Su habilidad para escuchar activamente y comunicarse de
manera adecuada con los clientes tiene un impacto importante en si la situacin se resuelve a satisfaccin
del cliente o se sale de control. Otra inquietud respecto de la comunicacin para el prestador de servicio
individual es asegurarse de que posee la informacin necesaria para tratar con los clientes de manera
eficiente y efectiva. Si un prestador de servicios no tiene la informacin personalmente, debe haber alguna
forma de obtener la informacin de manera fcil y oportuna.

Comunicacin polticamente correcta

La manera en que se comunica con alguien que no es como usted, los trminos que usa al hablarle a un
cliente del sexo femenino o las palabras que utiliza para describir a un colega que est en silla de ruedas
puede significar la diferencia entre perder a un cliente, a un empleado, una demanda, una queja por acoso o
un empleo.
La mayora estamos conscientes de cmo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar una propiedad
poltica. Por ejemplo, casi todos evitamos utilizar palabras como minusvlido, ciego y anciano; en vez de

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

esos trminos utilizamos otros como persona con capacidades diferentes, persona con deficiencia visual o
persona mayor o de la tercera edad. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas
palabras estereotipan, intimidan e insultan a otros. Con una fuerza de trabajo cada vez ms diversa,
debemos ser susceptibles a la manera en que las palabras podran ofender a otras personas. Si bien hace
complicado nuestro vocabulario y dificulta la forma en que las personas se comunican, es algo que los
gerentes no pueden ignorar.
Las palabras son el medio principal por el que se comunican las personas. Cuando eliminamos palabras que
son polticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir los mensajes de manera ms
clara y precisa. En la mayora de los casos, cuanto ms extenso sea el vocabulario utilizado por el emisor y el
receptor, ms oportunidad habr de transmitir los mensajes. Si eliminamos determinadas palabras de
nuestro vocabulario, dificultamos la tarea de comunicamos con precisin.
Debemos cuidar que nuestra eleccin de palabras no ofenda a los dems. Pero necesitamos reconocer que
el lenguaje polticamente correcto restringe la claridad de la comunicacin. Nada sugiere que esta creciente
ambigedad en la comunicacin vaya a disminuir en el futuro cercano.

Captulo 12: Manejo del cambio y la innovacin

Otras definiciones de desarrollo organizacional (DO) convenientes de conocer son: a) es todo cambio
planeado y b) es un proceso planeado de modificaciones estructurales y culturales que habilita a la empresa
o institucin, para efectuar cambios de forma permanente conforme surjan las necesidades con asistencia
externa o no.
Las grandes empresas y los pequeos negocios, colegios y universidades, gobiernos estatales y municipales,
e incluso la milicia, estn obligados a ser innovadores. Aunque la innovacin siempre ha sido parte del
trabajo de los gerentes, en los ltimos aos se ha vuelto especialmente importante.

EL PROCESO DE CAMBIO
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sera relativamente sencillo. La planeacin sera simple,
ya que el futuro no sera diferente al presente. El problema de un diseo organizacional eficaz tambin
estara resuelto, ya que el entorno no sera incierto y no habra necesidad de redisear la estructura. Del
mismo modo, la toma de decisiones sera drsticamente racionalizada, ya que el resultado de cada
alternativa podra predecirse casi con precisin determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es
una realidad organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos
generan la necesidad de cambiar.
Figura 12-1 pag 273

Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio

Podemos utilizar dos metforas muy distintas para describir el proceso de cambio. Una de ellas visualiza a la
organizacin como un gran barco que cruza por un mar en calma. El cambio se presenta en forma de una
tormenta ocasional, una breve distraccin en un viaje de otro modo tranquilo y predecible. En el caso de la
otra metfora, la organizacin se visualiza como una pequea balsa que navega por un ro embravecido con
rpidos ininterrumpidos. El cambio es esperado, y manejarlo es un proceso continuo.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Metfora de fas aguas tranquilas. El proceso de cambio de tres etapas de Kurt Lewin la ilustra mejor. De
acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser planeado y requiere descongelar el status quo, cambiar a
un nuevo estado, y recongelar el status quo para que el cambio sea permanente. El status quo es
considerado como el equilibrio. Para alejarse de este equilibrio, es necesario descongelar, lo cual puede
pensarse como una preparacin para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se aumentan las fuerzas
impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se resisten al cambio; o
bien, se combinan los dos mtodos.
Una vez que se descongela, el cambio puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de implantar el
cambio no garantiza que perdurar. La nueva situacin se debe recongelar para que pueda mantenerse con
el tiempo. A menos que esta ltima etapa se lleve a cabo, existe una gran probabilidad de que los
empleados vuelvan al estado de equilibrio anterior; es decir, a la antigua forma de hacer las cosas. Entonces,
el objetivo de recongelar es estabilizar la nueva situacin, mediante el refuerzo de los nuevos
comportamientos.
El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado de equilibrio actual
de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas donde un trastorno ocasional (una "tormenta")
implica cambiar para lidiar con dicho trastorno. Sin embargo, una vez que se ha atendido, las cosas pueden
continuar. Este tipo de entorno no es el que la mayora de los gerentes enfrenta.
Figura 12-2 pag 273
Metfora de las aguas turbulentas. Tratar de dirigir una compaa en cambio en una industria en cambio.
Esa es una descripcin bastante precisa de cmo es el cambio en la metfora de las aguas turbulentas.
Para tener una idea sobre cmo podra ser el cambio en un ambiente de aguas turbulentas, imagine que
asiste a una universidad que tiene el siguiente entorno: cursos que varan en duracin. Cuando se inscribe,
usted no sabe cunto durar un curso: podra durar desde 2 hasta 30 semanas. Adems, el profesor puede
finalizar un curso en cualquier momento, sin previo aviso. Si esto no es lo bastante desafiante, la duracin
de las clases vara cada vez que se imparten: algunas veces dura 20 minutos y otras hasta 3 horas. Y el
horario de la siguiente clase lo establece el profesor durante sta. Hay una cosa ms: todos los exmenes
son sorpresa, por lo que debe estar preparado en cualquier momento. Para tener xito en este tipo de
entornos, tendra que responder rpidamente a las condiciones cambiantes. Los estudiantes que son
demasiado estructurados o que se sienten incmodos ante el cambio, no tendrn xito.
Cada vez con mayor frecuencia, los gerentes reconocen que su trabajo es mucho ms parecido a lo que un
estudiante enfrentara en una universidad como sta. La estabilidad y previsibilidad de la metfora de las
aguas tranquilas no existe. Los trastornos al status quo no son ocasionales y temporales, ni les sigue un
retorno a las aguas tranquilas. Muchos gerentes nunca salen de los rpidos, constantemente se enfrentan al
cambio.
La metfora de las aguas turbulentas es una exageracin? Probablemente no! Aunque en las industrias de
alta tecnologa sera de esperarse un entorno catico y dinmico, tambin las empresas que no son de alta
tecnologa enfrentan un cambio constante.
En la actualidad, cualquier organizacin que trate el cambio como un trastorno ocasional en un mundo que
no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas estn cambiando muy rpidamente, como
para que una organizacin o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una manera tradicional de hacer

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negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar eficiente y eficazmente los cambios que
enfrenta su organizacin o su rea de trabajo.

TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Qu es el cambio organizacional?
Es cualquier modificacin de personal, estructura o tecnologa. Los cambios organizacionales suelen requerir
que alguien acte como catalizador y asuma la responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir,
un agente de cambio. Un agente de cambio podra ser un gerente dentro de la organizacin o algn otro
empleado; por ejemplo, un especialista en cambios perteneciente al departamento de RH o incluso un
consultor externo. Para cambios importantes, por lo general una organizacin contrata consultores externos
que les brinden consejo y apoyo. Como los consultores son externos, tienen una perspectiva objetiva que las
personas de adentro pueden no tener. Sin embargo, los consultores externos tienen una comprensin
limitada de la historia, cultura, procedimientos de operacin y del personal de la organizacin. Tambin es
ms probable que inicien un cambio drstico, debido a que no tienen que vivir con las repercusiones
despus de implementado el cambio. Por el contrario, los gerentes internos pueden ser ms cuidadosos,
aunque tal vez demasiado, debido a que deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

Tipos de cambio
Los gerentes podran realizar tres tipos principales de cambio: cambios en la estructura, en la tecnologa y en
el personal. Los cambios en la estructura incluyen cualesquier cambios en variables estructurales como
relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados o rediseo de puestos. Los cambios de tecnologa abarcan las modificaciones en la forma en que
se desempea el trabajo o los mtodos y equipos utilizados. Los cambios en el personal se refieren a
cambios en actitud, expectativas, percepciones y comportamiento de individuos o grupos.
Figura 12-3 pag 276
Cambios en la estructura. Con frecuencia, cambiar las condiciones o cambiar las estrategias puede dar como
resultado cambios en la estructura organizacional. La estructura de una organizacin est definida por su
especializacin en el trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin, y formalizacin; los gerentes pueden modificar uno o ms de estos componentes
estructurales. Por ejemplo, las responsabilidades departamentales podran combinarse, los niveles
organizacionales eliminarse, o hacer ms grande el tramo de control para volver ms delgada y menos
burocrtica a la organizacin. Podran implementarse ms reglas y procedimientos para aumentar la
estandarizacin. O podra aumentarse la descentralizacin para que la toma de decisiones fuera ms rpida.
Otra opcin sera realizar cambios ms importantes en el diseo estructural real. Los cambios de diseo
estructural tambin podran incluir cambiar de una estructura funcional a una estructura de producto o la
creacin de un diseo de estructura de proyecto.
Cambios en la tecnologa. Los gerentes pueden cambiar la tecnologa utilizada para convertir insumos en
productos. Casi todos los primeros estudios sobre administracin abordaron los cambios en tecnologa. La
administracin cientfica implemento cambios que aumentaran la eficiencia de la produccin. Hoy en da,
los cambios tecnolgicos por lo general significan la introduccin de nuevo equipo, herramientas o mtodos,
automatizacin o computarizacin.

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Los factores competitivos o nuevas innovaciones en una industria suelen necesitar que los gerentes
introduzcan nuevo equipo, herramientas o mtodos de operacin.
La automatizacin es un cambio tecnolgico que sustituye ciertas tareas realizadas por personas, por tareas
realizadas por mquinas.
El cambio tecnolgico ms visible ha surgido de la computarizacin. La mayora de las organizaciones tienen
sistemas sofisticados de informacin.
Cambios en el personal. Este tipo de cambios comprende cambiar actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos, pero no es sencillo de hacerlos. El desarrollo organizacional (DO) es el trmino utilizado
para describir mtodos de cambio que se centran en la gente y en la naturaleza y calidad de las relaciones
laborales interpersonales.
Las tcnicas ms populares de DO aparecen en la figura 12.4. Cada una pretende lograr cambios en el
personal de la organizacin y hacer que trabajen mejor juntos.
Mucho de lo que sabemos de las prcticas de DO ha surgido de investigaciones norteamericanas. Sin
embargo, los gerentes deben reconocer que aunque puede haber algunas similitudes en los tipos de
tcnicas de DO utilizadas, algunas tcnicas que funcionan en organizaciones estadounidenses pueden no ser
adecuadas para organizaciones o divisiones organizacionales ubicadas en otros pases. Cul es la leccin
para los gerentes? Antes de aplicar las tcnicas que por lo general utilizan para implementar cambios
conductuales, en especial en distintos pases, los gerentes deben asegurarse de que han tomado en cuenta
las caractersticas culturales v si dichas tcnicas "tienen sentido en la cultura local".
Figura 12-4 pag 277

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

El cambio puede representar una amenaza para la gente de una organizacin. Las empresas pueden generar
una inercia que motive a la gente a resistirse a cambiar su status quo, incluso si el cambio pudiera ser
benfico. Por qu las personas se resisten al cambio, y qu puede hacerse para minimizar su resistencia?

Por qu la gente se resiste al cambio?

Con frecuencia se dice que la mayora de las personas odia cualquier tipo de cambio que no suene en sus
bolsillos. La resistencia al cambio est bien documentada. Por qu la gente se resiste al cambio? Las
razones principales incluyen incertidumbre, hbitos, inquietudes sobre prdidas personales y la creencia de
que el cambio no es bueno para la organizacin.
El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Por ejemplo, cuando los mtodos de control de calidad
basados en modelos estadsticos se introducen en plantas de manufactura, muchos inspectores de control
de calidad tienen que aprender los nuevos mtodos. Algunos podran temer no ser capaces de hacerlo y
desarrollar actitudes negativas frente al cambio, o comportarse de manera deficiente si tienen que utilizar
los nuevos mtodos.
Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hbito. Somos criaturas de costumbres. La vida es
bastante compleja; no queremos tener que considerar todo el rango de opciones para los cientos de
decisiones que tomamos cada da. Para lidiar con esta complejidad, dependemos de hbitos o respuestas

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

programadas. Pero cuando nos confrontan con el cambio, nuestra tendencia a responder de la forma
acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia.
La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que ya poseemos. El cambio amenaza la inversin
que usted ya ha hecho en el status quo. Cuanto ms grande es la inversin de las personas en el sistema
actual, ms se resisten al cambio. Por qu? Porque temen perder el estatus, dinero, autoridad, amistades,
conveniencias personales, u otros beneficios econmicos que valoran. Esto ayuda a explicar por qu los
empleados de ms edad tienden a ofrecer ms resistencia al cambio que los trabajadores jvenes, pues por
lo general los empleados mayores han invertido ms en el sistema actual y, por lo tanto, tienen ms que
perder en el cambio.
Una ltima causa de resistencia es la creencia de una persona de que el cambio es incompatible con los
objetivos e intereses de la organizacin. Por ejemplo, es de esperarse que un empleado que cree que una
propuesta para un nuevo procedimiento de trabajo reducir la calidad del producto, pueda resistirse al
cambio. En realidad, este tipo de resistencia puede resultar benfica para la organizacin, si se expresa de
manera positiva.

Tcnicas para reducir la resistencia al cambio

Cuando los gerentes ven la resistencia al cambio como disfuncional, pueden utilizar cualquiera de las siete
acciones para lidiar con la resistencia. Estas siete acciones se describen en la figura 12-5. Los gerentes deben
considerar estas tcnicas como herramientas y, de acuerdo con el tipo y fuente de la resistencia, utilizar la
ms adecuada.
Figura 12-5 pag 279

TEMAS CONTEMPORNEOS SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO

Los principales problemas actuales son la cultura organizacional, manejo del estrs en los empleados y hacer
que el cambio se d exitosamente.

Cambios en la cultura organizacional

El hecho de que la cultura de una organizacin est formada por caractersticas relativamente estables y
permanentes, tiende a volverla muy resistente al cambio. Una cultura necesita mucho tiempo para
formarse, y una vez establecida, tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente resistentes al
cambio, debido a que los empleados se han comprometido demasiado con ellas.
Con el tiempo, si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que un gerente pueda hacer para cambiarla,
especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las condiciones ms favorables, los cambios culturales tienen
que visualizarse en trminos de aos, no semanas ni meses.
Comprensin de los factores situacionales. Qu "condiciones favorables" facilitan el cambio cultural? Uno
es que ocurra una crisis drstica, como un revs financiero inesperado, la prdida de un cliente importante,
o una innovacin tecnolgica importante de un competidor. Una sacudida como stas puede debilitar el
status quo y hacer que las personas comiencen a pensar en la importancia de la cultura actual. O que el
liderazgo cambie de manos. Un nuevo liderazgo de alto nivel puede proporcionar un conjunto alterno de
valores clave y podra ser percibido como ms capaz de responder ante la crisis que los antiguos lderes.
Otra "condicin favorable" es que la organizacin sea joven y pequea. Cuanto ms joven sea la

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organizacin, menos arraigada estar su cultura, y ser ms sencillo para los gerentes comunicar los nuevos
valores en una organizacin pequea que en una grande. Por ltimo, que la cultura sea dbil. Las culturas
dbiles son ms receptivas al cambio que las fuertes.
Cmo lograr cambios en la cultura. Si las condiciones son correctas, cmo pueden los gerentes cambiar la
cultura? Ninguna accin aislada tendr el efecto necesario para cambiar algo que est arraigado y que es
muy valorado. Los gerentes necesitan una estrategia para manejar el cambio cultural, como muestra la
figura 12-6. Estas sugerencias se centran en acciones especficas que los gerentes pueden considerar. Sin
embargo, seguirlas no garantiza que los esfuerzos para un cambio cultural tengan xito. Los miembros de
una organizacin no dejan ir rpidamente los valores que comprenden y que les han funcionado bien en el
pasado. El cambio, si sucede, ser lento. Adems, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier
retorno a las viejas tradiciones conocidas.
Figura 12-6 pag 280

Estrs en los empleados

Para muchos empleados, el cambio organizacional provoca estrs. Debido al entorno incierto caracterizado
por presiones de tiempo, aumento de cargas de trabajo, fusiones y reestructuraciones, un gran nmero de
empleados estn sobrecargados y estresados.
Qu es el estrs? El estrs es la reaccin adversa de la gente ante una presin excesiva debida a exigencias
extraordinarias, restricciones u oportunidades. El estrs no siempre en malo.
Algo ms para entender el estrs es que, slo porque las condiciones sean las propicias para que surja, no
significa que as ser. Se necesitan dos condiciones para que el estrs potencial se vuelva estrs real.
Primero, debe haber incertidumbre sobre el resultado y, segundo, el resultado debe ser importante.
Qu ocasiona el estrs? El estrs puede ser ocasionado por factores personales y factores relacionados con
el trabajo. Resulta claro que un cambio de cualquier tipo (personal o laboral) tiene el potencial de ocasionar
estrs, debido a que involucra exigencias, restricciones u oportunidades. Como los cambios organizacionales
suelen crear un clima de incertidumbre en torno a cuestiones que son importantes para los empleados, no
es sorprendente que el cambio sea un estresante significativo.
Cules son los sntomas del estrs? El estrs se presenta de diversas maneras. Por ejemplo, un empleado
que est experimentando mucho estrs puede deprimirse, estar propenso a tener accidentes o discusiones;
puede tener dificultad para tomar decisiones de rutina o distraerse fcilmente, etctera. Como muestra la
figura 12-7, los sntomas del estrs pueden agruparse en tres categoras generales: fsicos, psicolgicos y
conductuales. Todos ellos pueden afectar significativamente el trabajo de un empleado.
Figura 12-7 pag 282
Cmo reducir el estrs? Como dijimos antes, no todo el estrs es disfuncional. Debido a que el estrs no
puede ser eliminado totalmente de la vida de una persona, los gerentes quieren reducir el estrs que
conduce a un comportamiento laboral disfuncional. Cmo? Pueden hacerlo si controlan ciertos factores
organizacionales para reducir el estrs relacionado con el trabajo y, hasta cierto punto, brindar apoyo para
el estrs personal.

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Lo que los gerentes pueden hacer en trminos de factores relacionados con el trabajo, comienza con la
seleccin de empleados. Los gerentes deben asegurarse de que las capacidades de un empleado coinciden
con los requerimientos del puesto. Mejorar la comunicacin organizacional mantendr el estrs inducido
por la ambigedad en un nivel mnimo. Del mismo modo, un programa de planeacin de desempeo como
la APO puede clarificar las responsabilidades del puesto, proveer objetivos claros de desempeo y reducir la
ambigedad a travs de la retroalimentacin. El rediseo de puestos tambin puede ayudar a reducir el
estrs. Si se descubre que el estrs es ocasionado por aburrimiento o por sobrecarga de trabajo, es
necesario redisear los puestos para aumentar el desafo o para reducir la carga de trabajo. Los rediseos
que aumentan las oportunidades de que los empleados participen en la toma de decisiones y que obtengan
apoyo social tambin han demostrado que reducen el estrs.
El estrs en la vida personal del empleado da lugar a dos problemas. Primero, es difcil para un gerente
controlarlo de manera directa. Segundo, existen consideraciones ticas. Especficamente, tiene un gerente
el derecho de inmiscuirse, incluso de una manera sutil, en la vida personal de un empleado? Si un gerente
cree que es tico y que el empleado es receptivo, existen un par de mtodos que el gerente puede
considerar. La consejera de los empleados puede proporcionar alivio al estrs. Con frecuencia los
empleados quieren hablar con alguien acerca de sus problemas, y la organizacin (a travs de sus gerentes,
consejeros de recursos humanos internos, o ayuda profesional gratuita o a bajo costo) puede cubrir esta
necesidad. Un programa de manejo del tiempo para los empleados cuyas vidas personales sufren por la falta
de planeacin puede ayudarles a establecer sus prioridades. Otros mtodos son los programas de bienestar
patrocinados por el gobierno.

Cmo hacer que el cambio se d exitosamente?

Cuando son necesarios los cambios, quin los hace posibles?, quin los administra? Aunque usted pudiera
pensar que se trata solamente de los gerentes de nivel alto, en realidad todos los gerentes de la
organizacin estn involucrados en el proceso de cambio. Incluso con el involucramiento de los gerentes a
todos los niveles, los esfuerzos de cambio no siempre funcionan como debieran. De hecho, un estudio global
del cambio organizacional concluy que "cientos de gerentes de marca de compaas de Estados Unidos y
Europa estn satisfechos con sus habilidades de operacin, pero insatisfechos con su habilidad para
implementar el cambio". Cmo pueden los gerentes hacer que el cambio ocurra satisfactoriamente?
Pueden (1) hacer que el cambio organizacional sea posible, (2) entender su propio papel en el proceso, y (3)
dar a los empleados individuales un papel en el proceso de cambio.
Organizacin con capacidad de cambio
Figura 12-8 pag 284
El segundo componente para llevar a cabo el cambio exitosamente es que los gerentes reconozcan su
importante papel en el proceso. Los gerentes pueden, y lo hacen, actuar como agentes de cambio. Pero su
papel en el proceso de cambio incluye ms que ser un catalizador para el cambio; deben tambin ser lderes
del cambio. Cuando los miembros de una organizacin se resisten al cambio, es responsabilidad de los
gerentes dirigir los esfuerzos para el cambio. Pero incluso cuando no hay resistencia al cambio, alguien tiene
que asumir el liderato. Ese alguien es el gerente.
El aspecto final para que el cambio suceda exitosamente gira en torno a hacer que todos los miembros de la
organizacin se involucren. El cambio organizacional exitoso no es trabajo de una sola persona. Los
empleados individuales son una importante fuente de recursos para identificar y dirigir los problemas en el

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cambio. Los gerentes tienen que impulsar a los empleados a ser agentes de cambio, para buscar mejoras
constantes y cambios que individuos y equipos puedan llevar a cabo.

ESTIMULACIN DE LA INNOVACIN
El xito en los negocios de hoy requiere innovacin. Tal es la cruda realidad que enfrentan los gerentes
actuales. En el dinmico y catico mundo de la competencia global, las organizaciones deben crear nuevos
productos y servicios y adoptar tecnologa de punta si es que van a competir exitosamente.

Creatividad versus innovacin

La creatividad hace referencia a la habilidad de combinar ideas de manera nica o llevar a cabo asociaciones
inusuales entre las ideas. Una organizacin creativa desarrolla formas nicas de trabajo o soluciones nuevas
para los problemas. Pero la creatividad por s misma no es suficiente. Los resultados del proceso creativo
necesitan convertirse en productos tiles o mtodos de trabajo, lo cual se define como innovacin. De esta
manera, una organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar la creatividad hacia
resultados tiles. Cuando los gerentes hablan acerca de cambiar una organizacin para hacerla ms creativa,
por lo general significa que desean estimular y cultivar la innovacin.

Cmo estimular y cultivar la innovacin?

El modelo de sistemas nos puede ayudar a entender de qu forma las organizaciones se hacen ms
innovadoras. Como puede ver en la figura 12-10, obtener los resultados deseados (productos innovadores y
mtodos de trabajo) tiene que ver con las aportaciones de transformacin. Estas aportaciones incluyen
gente y grupos creativos dentro de la organizacin. Pero tener gente creativa no es suficiente. Es necesario
un entorno adecuado para ayudar a las aportaciones de transformacin en productos innovadores o en
mtodos de trabajo. Este entorno "adecuado" (esto es, un entorno que estimula la innovacin) incluye tres
variables: estructura de la organizacin, cultura y las prcticas de recursos humanos (vea la figura 12-11).
Figura 12-10 pag 286
Variables estructurales. La investigacin del efecto de las variables estructurales respecto a la innovacin
muestra cinco aspectos. Primero, una estructura de tipo orgnico influye positivamente en la innovacin.
Debido a que esta estructura tiene una baja formalizacin y una especializacin de trabajo, facilita la
flexibilidad y el intercambio de ideas crticas para la innovacin. Segundo, la disponibilidad de recursos
plenos proporciona un bloque de construccin bsico para la innovacin. Con abundancia de recursos, los
gerentes pueden solventar la compra de innovaciones, y el costo de la institucin de innovaciones, e incluso
pueden absorber las fallas. Tercero, la comunicacin frecuente entre las unidades organizacionales ayuda a
romper las barreras de la innovacin. Los equipos multifuncionales, fuerzas de tarea, y otros como los
diseos organizacionales, facilitan la interaccin a lo largo de las lneas departamentales y tienen un gran
uso en organizaciones innovadoras. Cuarto, las organizaciones innovadoras tratan de minimizar presiones
extremas de tiempo en actividades creativas, a pesar de las demandas en los ambientes del tipo de aguas
turbulentas. Aunque las presiones de tiempo pudieran estimular a las personas a trabajar ms duro y
hacerlas sentir ms creativas, estudios muestran que estas presiones en realidad hacen que sean menos
creativas. Por ltimo, los estudios han mostrado que el desempeo creativo de un empleado se estimula
cuando la estructura de una organizacin apoya de manera explcita la creatividad. Los tipos benficos de
estimulacin incluyen cosas como el impulso, la comunicacin abierta, la disposicin para escuchar y la
retroalimentacin til.

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Variables culturales. Las organizaciones innovadoras suelen tener culturas parecidas. Promueven la
experimentacin, recompensan tanto los xitos como las fallas, y celebran los errores. Es muy probable que
una organizacin innovadora haga lo siguiente:
Aceptar la ambigedad. Mucho nfasis en la objetividad y las restricciones de especificidad en la creatividad.
Tolerar lo imprctico. A las personas que ofrecen respuestas imprcticas, incluso tontas, a las preguntas qu
tal si, no se les reprime. Lo que en principio parece imprctico podra originar soluciones innovadoras.
Mantener al mnimo los controles externos. Reglas, regulaciones, polticas y controles organizacionales
similares, se mantienen a un mnimo.
Tolerar el riesgo. Se anima a los empleados a experimentar sin miedo a las consecuencias de fallar. Los
errores se tratan como oportunidades de aprendizaje.
Tolerar el conflicto. Se promueve la diversidad de opiniones. No se asume que la armona y los acuerdos
entre individuos o unidades sean prueba de alto desempeo.
Centrarse en los fines y no en los medios. Las metas son claras, y se motiva a los individuos a que consideren
rutas alternativas hacia el cumplimiento de las metas. Enfocarse en las metas indica que pueden existir
distintas respuestas para cualquier problema dado.
Utilizar un estilo de sistema abierto. Los gerentes dan seguimiento cercano al entorno y responden a los
cambios en el momento en que ocurren.
Proporcionar una retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan retroalimentacin positiva, apoyo y
soporte, de manera que los empleados sienten que sus ideas creativas reciben atencin.
Variables de recursos humanos. Las organizaciones innovadoras promueven activamente el entrenamiento
y el desarrollo de sus miembros de manera que su conocimiento permanece actualizado; ofrece a sus
empleados alta seguridad en el trabajo para reducir el temor a ser despedido por cometer errores, y
estimula a los individuos para que se conviertan en campeones de ideas. Apoyan las nuevas ideas de manera
activa y entusiasta, as como su crecimiento, superan la resistencia y se aseguran de que se implementen las
innovaciones. La investigacin ha demostrado que los campeones de ideas tienen una caracterstica de
personalidad comn: son extremadamente seguros de s mismos, persistentes, tienen una gran energa y
tendencia a asumir riesgos. Tambin despliegan caractersticas asociadas con el liderazgo dinmico: inspiran
y energizan a otros con su visin del potencial de una innovacin y a travs de su poderosa conviccin
personal en su misin. Son tambin buenos para obtener el compromiso de otros de apoyar su misin.
Adems, los campeones de ideas tienen puestos que cuentan con una considerable discrecin para la toma
de decisiones. Esta autonoma les ayuda a introducir e implementar las innovaciones dentro de las
organizaciones.

Captulo 13: Manejo de equipos

La teora de la administracin indica que comparado con un individuo, un grupo diverso de personas ser
ms creativo debido a que los miembros de un equipo aportarn una variedad de ideas, perspectivas y
enfoques al grupo.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Los equipos de trabajo son una de las realidades, y desafos, de la administracin en el entorno global y
dinmico actual. Muchas organizaciones han dado el paso hacia la reestructuracin del trabajo en torno a
equipos en vez de individuos.

GRUPOS Y DESARROLLOS DE GRUPOS

Los gerentes querran que tambin sus grupos fueran exitosos en sus tareas. El primer paso es comprender
qu es un grupo y cmo se desarrollan.

Qu es un grupo?
Un grupo se define como dos o ms individuos interdependientes que interactan para lograr objetivos
especficos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organizacin y con
asignaciones de trabajo y tareas especficas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales. La figura 13-1
presenta algunos ejemplos. Los grupos informales son grupos sociales. Estos grupos se presentan de manera
natural en el centro de trabajo y se forman en torno a amistades e intereses comunes. Por ejemplo, cinco
empleados de distintos departamentos que regularmente comen juntos, forman un grupo informal.
Figura 13-1 pag 299

Etapas del desarrollo de grupos

Investigaciones han mostrado que los grupos se desarrollan en cinco etapas. Como muestra la figura 13-2,
estas cinco etapas son formacin, tormenta, normalizacin, desempeo y terminacin.
La etapa de formacin tiene dos fases. La primera se presenta cuando se unen personas al grupo. En un
grupo formal, las personas se unen por una asignacin de trabajo. Despus de que se juntan, comienza la
segunda fase: definicin del propsito del grupo, la estructura y el liderazgo. Esta fase implica mucha
incertidumbre mientras los miembros "prueban las aguas" para determinar qu tipos de comportamiento
son aceptables. Esta etapa se completa cuando los miembros comienzan a pensar por s mismos como parte
de un grupo.
La etapa de tormenta tiene este nombre debido a los conflictos internos que se presentan al decidir quin
controlar al grupo y lo que ste tiene que hacer. Cuando se completa esta etapa, hay una jerarqua de
liderazgo y acuerdo relativamente clara sobre la direccin del grupo.
La etapa de normalizacin es aquella en la que se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra
cohesin. Ahora existe un fuerte sentido de grupo y camaradera. Esta etapa se completa cuando la
estructura del grupo se solidifica y el grupo ha asimilado un conjunto de expectativas comunes (o normas)
relacionadas con el comportamiento de sus miembros.
La cuarta etapa del desarrollo de grupos es la de desempeo. La estructura del grupo est definida y es
aceptada por los miembros del grupo. Sus esfuerzos han pasado de conocer y entender a cada uno, a
trabajar en la tarea del grupo. Esta es la ltima etapa de desarrollo de grupos de trabajo permanentes. Sin
embargo, en el caso de grupos temporales (equipos de proyecto, fuerzas de tarea, o grupos similares que
tienen una tarea limitada por hacer) la etapa final es la de terminacin. En esta etapa, el grupo se prepara
para desintegrarse. La atencin se centra en concluir las tareas, ms que en el desempeo. Los miembros
del grupo reaccionan de distintas maneras. Algunos estn optimistas, muy contentos por los logros del
grupo. Otros pueden estar tristes por la prdida de amistades y camaradera.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Un grupo se vuelve ms eficaz conforme pasa por las primeras cuatro etapas? Algunos investigadores
afirman que s, pero esto no es tan simple. Por lo general esa suposicin puede ser cierta, pero lo que hace
que un grupo sea eficaz es un tema complejo. En determinadas condiciones, altos niveles de conflicto
conducen a altos niveles de desempeo de grupo. Adems, los grupos no siempre pasan en secuencia de
una etapa a la siguiente. Algunas veces los grupos se encuentran en la etapa de tormenta y desempeo al
mismo tiempo. Incluso, en ocasiones los grupos retroceden a etapas anteriores. Por lo tanto, no es prudente
asumir que todos los grupos siguen precisamente este proceso o que la de desempeo siempre es la mejor
etapa. Es preferible pensar en este modelo como un marco general que resalta el hecho de que los grupos
son entidades dinmicas y que los gerentes necesitan conocer la etapa en que se encuentra el grupo, para
que puedan entender los problemas y asuntos que ms probablemente surgirn.

DESEMPEO Y SATISFACCIN DE UN GRUPO DE TRABAJO

Por qu algunos grupos son ms exitosos que otros? Por qu algunos grupos logran altos niveles de
desempeo y grandes niveles de satisfaccin en sus miembros, y otros no? Las respuestas son complejas,
pero incluyen variables como las habilidades de los miembros del grupo, el tamao del grupo, el nivel de
conflicto y las presiones internas sobre los miembros para formar las normas del grupo.
Figura 13-3 pag 301

Condiciones externas impuestas al grupo

Un grupo de trabajo se ve afectado por las condiciones externas que se le imponen. Estas incluyen la
estrategia de la organizacin, las relaciones de autoridad, reglas formales y normatividad, disponibilidad de
recursos, criterios de seleccin de empleados, sistema de administracin del desempeo y cultura, y la
distribucin fsica general del espacio de trabajo del grupo. Por ejemplo, algunos grupos cuentan con
herramientas y equipos modernos y de alta calidad para hacer su trabajo, mientras que otros no. O la
organizacin puede estar tras una estrategia de disminucin de costos o de mejoramiento de calidad, lo cual
afectar lo que hace un grupo y cmo lo hace.

Recursos de los miembros de un grupo

El potencial de desempeo de un grupo depende en gran medida de los recursos que cada individuo aporta.
Estos recursos incluyen conocimiento, habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, los cuales
determinan lo que los miembros pueden hacer y qu tan eficazmente pueden desempearse en un grupo.
Las habilidades interpersonales (especialmente manejo y solucin de conflictos, solucin de problemas de
colaboracin y comunicacin) surgen de manera consistente como algo importante para que los grupos de
trabajo se desempeen bien.
Los rasgos de personalidad tambin afectan el desempeo del grupo debido a que influyen demasiado en
cmo interactuar un individuo con otros miembros del grupo. Los rasgos considerados como positivos en
nuestra cultura (sociabilidad, autoconfianza e independencia) tienden a relacionarse positivamente con la
productividad y el nimo del grupo. En contraste, las caractersticas de una personalidad negativa
(autoritarismo, dominio y falta de originalidad) tienden a relacionarse de manera negativa con la
productividad y en el nimo del grupo.

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Estructura de grupo
Los grupos de trabajo no son multitudes desorganizadas. Tienen una estructura interna que define el
comportamiento de los miembros e influye en el desempeo del grupo. La estructura define roles, normas,
aceptacin, sistemas de estatus, tamao del grupo, cohesin y liderazgo.
Roles. El concepto de roles se aplica a todos los empleados y tambin a su vida fuera de la organizacin.
(Piense en los distintos roles que usted desempea: estudiante, hermano, empleado, esposo, etctera).
Un rol se refiere a los patrones de comportamientos esperados de alguien que ocupa una posicin dada en
una unidad social. En un grupo, se espera que los individuos hagan ciertas cosas por su posicin (rol) en el
grupo. Por lo general, estos roles estn orientados a que el trabajo se haga o a mantener contentos a los
miembros del grupo. Piense en los grupos a que ha pertenecido y en los roles que desempe. Trataba
continuamente de mantener al grupo enfocado en realizar su trabajo? Si la respuesta es s, desempeaba un
rol de cumplimiento de tareas. O bien, se concentraba ms en que los miembros del grupo unieran la
oportunidad de expresar sus ideas y en que estuvieran satisfechos con la experiencia? Si as era,
desempeaba un rol para la satisfaccin de los miembros del grupo. Ambos roles son importantes para que
el grupo tenga la capacidad de funcionar eficiente y eficazmente.
Un problema que surge es que los individuos desempean varios roles y los ajustan al grupo a que
pertenecen en ese momento. Derivado de las distintas expectativas de estos roles, los empleados enfrentan
conflictos de roles.
Normas. Todos los grupos tienen normas, las cuales son estndares o expectativas aceptados y compartidos
por los miembros de un grupo. Las normas dictan cosas como niveles de resultados laborales, ausentismo,
puntualidad y grado de socializacin en el trabajo.
Aunque un grupo tiene su propio conjunto nico de normas, las normas organizacionales comunes se
enfocan en el esfuerzo y desempeo, la vestimenta y la lealtad. Las normas ms extendidas son aquellas que
se relacionan con el esfuerzo laboral y el desempeo. Por lo comn, los grupos de trabajo aconsejan
explcitamente a sus miembros qu tan duro trabajar, el nivel de resultados, cundo parecer ocupado,
cundo es aceptable holgazanear, etctera. Estas normas influyen en gran manera en el desempeo
individual de los empleados; son tan poderosas que no se puede predecir el desempeo de alguien,
basndose nicamente en su capacidad y motivacin personal. Las normas de vestimenta suelen dictar lo
que es aceptable utilizar en el trabajo. Por ltimo, las normas de lealtad influirn para que los individuos
trabajen hasta tarde, en fines de semana, o que se muden a lugares en los que preferiran no vivir.
Algo negativo sobre las normas de grupo es que formar parte de uno puede aumentar las acciones
antisociales de un individuo. Si las normas del grupo incluyen la tolerancia de comportamientos anormales,
es ms probable que alguien que de manera normal no presentara tales comportamientos s lo haga. Por
ejemplo, un estudio descubri que quienes trabajaban en un grupo eran ms propensos a mentir, engaar y
robar, que los que trabajaban solos." Por qu? Porque los grupos brindan anonimato, lo que genera en los
individuos (quienes de otra forma temeran ser atrapados) un falso sentido de seguridad.
Aceptacin. Debido a que los individuos quieren ser aceptados por los grupos a que pertenecen, son
susceptibles a ceder ante presiones para adaptarse.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Con frecuencia, los miembros de un grupo quieren ser considerados como parte del grupo y evitan ser
visiblemente distintos. Las personas tienden a encontrar ms agradable coincidir que estar en contra;
incluso si esto ltimo pudiera mejorar la eficacia del grupo. Por lo tanto, nos ajustamos. Pero la conformidad
puede ir demasiado lejos, en especial cuando la opinin de un individuo difiere significativamente de las del
resto del grupo. Cuando esto ocurre, el grupo suele ejercer una presin intensa sobre el individuo para que
ajuste su opinin con la de los dems, un fenmeno conocido como pensamiento de grupo. El pensamiento
de grupo parece presentarse cuando hay una identidad grupal clara, los miembros tienen una imagen
positiva que quieren proteger, y el grupo percibe una amenaza colectiva a esta imagen positiva.
Sistemas de estatus. Los sistemas de estatus son un factor importante para entender el concepto de grupos.
El estatus es un grado de prestigio, posicin o rango dentro de un grupo. El estatus puede ser un motivador
importante de consecuencias conductuales, en especial cuando los individuos ven disparidades en cmo
perciben su estatus y cmo lo perciben los dems.
Los miembros del grupo no tienen problemas para ubicar a las personas en categoras de estatus, y por lo
general coinciden con lo que es un estatus alto o bajo.
El estatus tambin se confiere formalmente, y es importante que los empleados crean que el sistema de
estatus formal de la organizacin es congruente; es decir, que hay consistencia entre el rango percibido de
un individuo y los smbolos de estatus recibidos por parte de la organizacin. Cuando no es as, los
empleados pueden cuestionar la autoridad de sus gerentes y quiz no les motiven las oportunidades de
ascenso laboral.
Tamao de grupo. El tamao del grupo afecta el desempeo y la satisfaccin, pero el efecto depende de lo
que se supone que el grupo debe hacer. Por ejemplo, investigaciones indican que los grupos pequeos son
ms rpidos para concluir las tareas que los grandes. Sin embargo, en el caso de grupos que se ocupan de
solucionar problemas, los grupos grandes de manera consistente obtienen mejores resultados que los
pequeos. Qu significa esto en trminos de nmeros especficos? Los grupos grandes (de doce o ms
miembros) son buenos para obtener informacin diversa. Por lo tanto, si el objetivo de un grupo es
encontrar hechos, un grupo ms grande debe ser ms eficaz. Por otra parte, los grupos pequeos (de cinco o
siete miembros) son mejores en hacer algo productivo con tales hechos.
Un hallazgo importante relacionado con el tamao de un grupo tiene que ver con la holgazanera social, la
cual es la tendencia de un individuo a hacer menos esfuerzo cuando trabaja colectivamente que cuando
trabaja de manera individual.
Las implicaciones de la holgazanera social son importantes. Cuando los gerentes utilizan grupos, deben
encontrar una manera para identificar el esfuerzo individual. Si no lo hacen, la productividad grupal y la
satisfaccin individual pueden disminuir.
Cohesin del grupo. La cohesin es importante porque se ha descubierto que est relacionada con la
productividad grupal. Los grupos en que hay muchos desacuerdos internos y falta de cooperacin, son
menos efectivos para concluir sus tareas que aquellos en los cuales los miembros coinciden, cooperan y se
aceptan entre s. La investigacin en esta rea se ha enfocado en la cohesin del grupo, o el grado en que los
miembros se identifican con el grupo y comparten sus objetivos.
Figura 13-5 pag 306.

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Proceso de grupo
Otro factor que determina el desempeo y satisfaccin grupal tiene que ver con los procesos que suceden
dentro de un grupo de trabajo, como la comunicacin, la toma de decisiones y el manejo de conflictos. Estos
procesos son importantes para comprender a los grupos de trabajo debido a que influyen positiva o
negativamente en el desempeo y satisfaccin. Un ejemplo de un factor de proceso positivo es la sinergia de
cuatro personas en un equipo de investigacin de mercado, que tienen la capacidad de generar bastantes
ms ideas de las que podran producir los miembros individualmente. Sin embargo, el grupo tambin puede
verse afectado por factores de procesos negativos, como la holgazanera social, altos niveles de conflicto o
mala comunicacin, los cuales pueden entorpecer la eficacia del grupo.
Toma de decisiones en grupo. Es rara la organizacin que no utiliza comits, fuerzas de tarea, comisiones de
revisin, equipos de estudio y otros grupos similares para tomar decisiones. Los gerentes pueden pasar ms
de 30 horas a la semana en reuniones de grupo. Es posible que a los grupos le sean asignados cualquiera de
los ocho pasos del proceso de toma de decisiones.
Qu ventajas tienen las decisiones de grupo sobre las decisiones individuales? Una es que los grupos
generan informacin y conocimiento ms completos. Brindan una diversidad de experiencia y perspectivas
al proceso de decisin que un individuo no puede. Adems, los grupos generan alternativas ms diversas
porque tienen ms informacin y ms diversa. La otra, que los grupos aumentan la aceptacin de una
solucin. Los miembros de un grupo estn renuentes a rechazar o minar una decisin que ayudaron a
desarrollar. Por ltimo, los grupos aumentan la legitimidad. Las decisiones tomadas por grupos pueden
percibirse como ms legtimas que las decisiones tomadas por una sola persona.
Las decisiones de grupo tambin tienen desventajas. Una es que los grupos casi siempre necesitan ms
tiempo para llegar a una solucin que un solo individuo. Otra es que una minora dominante que se expresa
puede influir de manera importante en la decisin final de un grupo. Adems, el pensamiento de grupo
puede minar el pensamiento crtico y daar la calidad de la decisin final. Por ltimo, en un grupo, los
miembros comparten la responsabilidad, pero la responsabilidad de un solo individuo es ambigua.
Determinar si los grupos son eficaces en la toma de decisiones depende de los criterios utilizados para
evaluar la eficacia. Si la precisin, creatividad y grado de aceptacin son importantes, entonces una decisin
de grupo puede ser lo mejor. Sin embargo, si la rapidez y la eficiencia son lo importante, una decisin
individual sera lo mejor. Adems, la eficacia en las decisiones se ve influenciada por el tamao del grupo.
Aunque un grupo ms grande proporciona una representacin ms diversa, tambin necesita ms
coordinacin y tiempo para que los miembros contribuyan con sus ideas. La evidencia indica que grupos de
cinco, y en menor medida de siete, son los ms eficaces en la toma de decisiones. Tener un nmero impar
en el grupo ayuda a evitar puntos muertos en las decisiones.
Adems, estos grupos son lo bastante grandes para que sus miembros intercambien roles y se retiren de
puestos desfavorables, pero an lo bastante pequeos para que los miembros ms callados participen
activamente en los debates.
Figura 13-6 pag 307
Manejo de conflictos. Adems de la toma de decisiones, otro proceso de grupo importante es cmo maneja
un grupo los conflictos. Cuando un grupo desempea sus tareas asignadas, inevitablemente surgen
desacuerdos. El conflicto es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

forma de interferencia u oposicin. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente de un grupo
percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
Tres distintos puntos de vista han evolucionado con respecto al conflicto. El conflicto desde el punto de vista
tradicional se refiere a que todo conflicto debe evitarse; eso indica un problema dentro del grupo. Otro
enfoque, el del conflicto desde el punto de vista de las relaciones humanas, se refiere a que el conflicto es
un resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no necesariamente es negativo, pero tiene el
potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeo de un grupo. El tercero y ms reciente
enfoque es el del conflicto desde el punto de vista de interaccin, el cual propone que el conflicto puede ser
no slo una fuerza positiva en un grupo, sino que determinado conflicto es absolutamente necesario para
que un grupo se desempee de manera eficaz.
El punto de vista interaccionista no indica que todos los conflictos sean buenos. Algunos, como los conflictos
funcionales, son constructivos, respaldan los objetivos del grupo de trabajo y mejoran su desempeo. Otros,
los conflictos disfuncionales, son destructivos y evitan que un grupo logre sus objetivos.
Figura 13-7 pag 308.
Cundo un conflicto es funcional y cundo es disfuncional? Depende del tipo de conflicto. El conflicto de
tareas se relaciona con el contenido y objetivos del trabajo. El conflicto de relaciones se centra en las
relaciones interpersonales. El conflicto de procesos se refiere a cmo se lleva a cabo el trabajo. Los
conflictos de relacin casi siempre son disfuncionales debido a que las hostilidades interpersonales
aumentan el enfrentamiento de personalidades y disminuyen el entendimiento mutuo, de modo que las
tareas no se hacen. Por otra parte los niveles bajos del conflicto de procesos y los niveles de bajos a
moderados del conflicto de tareas son funcionales. Para que un conflicto de procesos sea productivo debe
ser mnimo ya que, de otro modo, una discusin intensa sobre quin debe hacer qu cosa puede volverlo
disfuncional, debido a que puede derivar en incertidumbre con respecto a la asignacin de tareas, aumentar
el tiempo para completarlas y llevar a los miembros a trabajar en objetivos cruzados. Sin embargo, un nivel
de bajo a moderado de conflicto de tareas tiene consistentemente un efecto positivo sobre el desempeo
del grupo, ya que estimula el debate de ideas que ayudan a los grupos a ser ms innovadores.
Cuando los niveles de conflicto en un grupo son demasiado elevados, los gerentes pueden elegir entre cinco
opciones de manejo de conflictos: evasin, adaptacin, imposicin, compromiso y colaboracin. Recuerde
que ninguna opcin es ideal para toda situacin. Cul enfoque utilizar depende de las circunstancias.
Figura 13-8 pag 309

Tareas de grupo
La complejidad e interdependencia de las tareas influye en la eficacia de un grupo.
Las tareas son simples o complejas; las simples son rutinarias y estandarizadas, las complejas suelen ser
nuevas o no rutinarias. Al parecer, cuanto ms compleja es una tarea, el grupo se beneficia ms de los
debates sobre mtodos de trabajo alternos. Los miembros de un grupo no necesitan debatir sobre tales
alternativas para una tarea simple, y pueden confiar en los procedimientos de operacin estndar. Del
mismo modo, si hay un alto grado de interdependencia entre las tareas que los miembros del grupo deben
realizar, necesitarn mayor interaccin. Por lo tanto, la comunicacin eficaz y el control de conflictos son lo
ms importante para el desempeo del grupo cuando las tareas son complejas e interdependientes.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

CMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ?
Por lo general los equipos tienen mejor desempeo que los individuos cuando las tareas que se han de
realizar requieren de mltiples habilidades, juicio y experiencia. Las organizaciones estn utilizando
estructuras basadas en equipos, debido a que han descubierto que los equipos son ms flexibles y sensibles
ante eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otros grupos de trabajo permanentes. Los
equipos tienen la capacidad de integrarse rpidamente, desplegarse, volver a enfocarse y desintegrarse.

Qu es un equipo de trabajo?
Los equipos de trabajo difieren de los grupos de trabajo y tienen sus propias caractersticas nicas. Los
grupos de trabajo interactan bsicamente para compartir informacin y para tomar decisiones que ayuden
a cada miembro a hacer su trabajo de manera ms eficiente y eficaz. No hay necesidad u oportunidad para
que los grupos de trabajo se involucren en un trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto. Por otra
parte, los equipos de trabajo son grupos cuyos miembros trabajan intensamente en un objetivo comn y
especfico, y utilizan su sinergia positiva, responsabilidad individual y mutua, junto con sus habilidades
complementarias.
Figura 13-9

Tipos de equipos de trabajo

Los equipos pueden hacer muchas cosas, desde disear productos, prestar servicios, negociar acuerdos,
coordinar proyectos, dar consejos e incluso tomar decisiones.
Los cuatro tipos ms comunes de equipos de trabajo son los equipos de solucin de problemas, los equipos
de trabajo autodirigidos, los equipos multifuncionales y los equipos virtuales.
Cuando los equipos de trabajo comenzaron a hacerse populares, la mayora eran equipos de solucin de
problemas, los cuales son equipos del mismo departamento o rea funcional, involucrados en esfuerzos
para mejorar las actividades laborales o para solucionar problemas especficos. Los miembros comparten
ideas u ofrecen sugerencias sobre cmo mejorar procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo, estos equipos
rara vez tienen la autoridad de implementar cualquiera de las acciones sugeridas.
Aunque los equipos de solucin de problemas fueron tiles, no llegaron demasiado lejos para lograr que los
empleados se involucraran en decisiones y procesos relacionados con el trabajo. Esto origin otro tipo de
equipo, el equipo de trabajo autodirigido, el cual es un grupo formal de empleados que operan sin un
gerente y que son responsables de un proceso de trabajo completo o de un segmento. Un equipo
autodirigido es responsable de lograr que el trabajo se haga y de manejarse a s mismo. Por lo general esto
incluye la planeacin y programacin del trabajo, la asignacin de tareas a los miembros, el control colectivo
del ritmo de trabajo, la toma de decisiones de operacin, y de encargarse de los problemas. La mayora de
las organizaciones que utilizan equipos autodirigidos los consideran eficaces.
El tercer tipo de equipo es el equipo multifuncional, el cual presentamos en el captulo 10 y que definimos
como un equipo de trabajo formado por individuos de varias especialidades.
El ltimo tipo de equipo es el equipo virtual, el cual utiliza la tecnologa para vincular fsicamente a
miembros dispersos para lograr un objetivo comn. Los equipos virtuales pueden hacer todas las cosas que
otros equipos pueden, como compartir informacin, tomar decisiones y completar tareas; sin embargo,

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

carecen del dbale normal cara a cara. Es por eso que los equipos virtuales tienden a estar ms orientados a
tareas, sobre todo si los miembros del equipo nunca se conocen en persona.

Formacin de equipos de trabajo eficaces

Figura 13-10 pag 312
Objetivos claros. Un equipo con alto desempeo tiene un entendimiento claro del objetivo por lograr. Los
miembros estn comprometidos con los objetivos del equipo, saben lo que se espera que logren y
comprenden cmo trabajarn juntos para conseguirlo.
Habilidades importantes. Los equipos eficaces estn formados por individuos competentes que tienen las
habilidades tcnicas e interpersonales necesarias para lograr los objetivos deseados mientras trabajan
juntos. Este ltimo punto es importante debido a que no todo el que es tcnicamente competente tiene las
habilidades interpersonales para trabajar bien como miembro de un equipo.
Confianza mutua. Los equipos eficaces se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros. Es
decir, los miembros creen en la capacidad, el carcter y la integridad de los dems. Pero como
probablemente sepa de las relaciones personales, la confianza es frgil. Para conservar la confianza, los
gerentes necesitan prestar mucha atencin.
Compromiso unificado. El compromiso unificado se caracteriza por la dedicacin a los objetivos del equipo y
por la disposicin a dedicar enormes cantidades de energa para conseguirlos. Los miembros de un equipo
eficaz muestran una gran lealtad y dedicacin al equipo, y estn dispuestos a hacer lo necesario para ayudar
a que su equipo tenga xito.
Buena comunicacin. No sorprende que los equipos eficaces se caractericen por una buena comunicacin.
Los miembros transmiten mensajes de manera verbal y no verbal entre s de formas que son comprendidas
rpida y claramente. Adems, la retroalimentacin ayuda a guiar a los miembros del equipo y a corregir
malentendidos. Los miembros de equipos de alto desempeo son capaces de compartir ideas y sentimientos
de manera rpida y eficaz.
Habilidades de negociacin. Los equipos eficaces continuamente hacen ajustes de quin hace qu. Esta
flexibilidad requiere que los miembros del equipo posean habilidades de negociacin. Como los problemas y
las relaciones cambian con regularidad en los equipos, los miembros deben ser capaces de confrontar y
reconciliar sus diferencias.
Liderazgo adecuado. Los lderes eficaces pueden motivar a un equipo para que los sigan a travs de las
situaciones ms difciles. Cmo? Mediante objetivos claros, la demostracin de que el cambio es posible si
se supera la inercia, al aumentar la autoconfianza de los miembros del equipo y al ayudarlos a darse cuenta
de todo su potencial. Con mayor frecuencia, los lderes de equipos eficaces actan como capacitadores y
facilitadores. Guan y apoyan al equipo, pero no lo controlan.
Apoyo interno y externo. Internamente, el equipo debe contar con una infraestructura slida, lo que
significa capacitacin adecuada, un sistema de medicin claro y razonable que los miembros del equipo
puedan utilizar para evaluar su desempeo global, un programa de incentivos que reconozca y recompense
las actividades del equipo y un sistema de recursos humanos de apoyo. Externamente, los gerentes deben
proporcionar al equipo los recursos necesarios para lograr que el trabajo se haga.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

DESAFOS ACTUALES DEL MANEJO DE EQUIPOS
Pocas tendencias han influido tanto en la forma de realizar el trabajo como en el uso de los equipos de
trabajo. El cambio del trabajo solitario al trabajo en equipo requiere que los empleados cooperen entre s,
compartan informacin, confronten diferencias y dejen a un lado intereses personales por el bien del
equipo. Los gerentes pueden formar equipos eficaces si comprenden qu cosas influyen en el desempeo y
la satisfaccin. Sin embargo, los gerentes tambin enfrentan algunos desafos en el manejo de equipos, en
especial los asociados con el manejo de equipos globales y con la comprensin de redes organizacionales
sociales.

Manejo de equipos globales

Dos caractersticas de las organizaciones actuales son obvias: son globales, y cada vez con ms frecuencia el
trabajo se hace en equipo. Esto significa que es probable que los gerentes tengan que lidiar con equipos
globales. Qu sabemos acerca del manejo de equipos globales? Sabemos que existen tanto ventajas como
desventajas.
Figura 13-11 pag 314
Recursos de los miembros de un grupo en equipos globales. En las organizaciones globales, la comprensin
de las relaciones entre el desempeo del grupo y los recursos de los miembros es en especial desafiante
dadas las caractersticas culturales nicas representadas por los miembros de un equipo global. Adems de
reconocer el conocimiento, habilidades, destrezas y personalidad de los miembros del equipo, los gerentes
deben estar familiarizados y comprender claramente las caractersticas culturales de los grupos y de los
miembros de los grupos que manejan. Por ejemplo, el equipo global pertenece a una cultura en la cual la
resistencia a la incertidumbre es alta? Si es as, los miembros no se sentirn bien al tener que lidiar con
tareas impredecibles y ambiguas. Adems, como los gerentes trabajan con equipos globales, necesitan estar
conscientes de poder crear estereotipos, lo que generara problemas.
Estructura del grupo. Algunas de las reas estructurales donde vemos diferencias en el manejo de equipos
globales incluyen la conformidad, el estatus, la holgazanera social y la cohesin.
Los hallazgos sobre la conformidad se pueden generalizar a travs de las distintas culturas? Investigaciones
sugieren que los descubrimientos de Asch estn limitados culturalmente. Por ejemplo, como era de
esperarse, la conformidad con respecto a las normas sociales tiende a ser ms alta en culturas colectivistas
que en culturas individualistas. Sin embargo, a pesar de esto, las tendencias de pensamiento de grupo
tienden a ser menos problemticas en equipos globales, ya que es menos probable que sus miembros se
sientan presionados a aceptar ideas, conclusiones y decisiones de grupo.
Adems, la importancia del estatus vara entre las culturas; por ejemplo, la francesa es extremadamente
consciente respecto al estatus. Incluso, los pases difieren en el criterio que confiere el estatus, como en
Latinoamrica y Asia, por ejemplo, donde el estatus tiende a provenir de la posicin familiar y de los roles
formales propios de las organizaciones. Por el contrario, mientras que el estatus es importante en pases
como Estados Unidos o Australia, tiende a ser menos "frontal" y a basarse en logros ms que en ttulos o en
el historial familiar. Los gerentes deben entender quin y qu tiene estatus al interactuar con personas de
una cultura diferente de la propia. Un gerente estadounidense que no entiende que el tamao de la oficina
no es una medida de la posicin de un ejecutivo japons, o que falla al no comprender la importancia que

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

los britnicos le dan a la genealoga familiar y a la clase social, tiene ms probabilidades de ofender a otros
aun cuando sta no sea su intencin y reducir su eficacia interpersonal.
La holgazanera social es de origen occidental. Es consistente con las culturas individualistas, como la de
Estados Unidos y Canad, las cuales estn dominadas por intereses individuales. No es consistente con
sociedades colectivistas, en las cuales a los individuos los motivan las metas del grupo.
La cohesin es otro elemento estructural de grupo con el que los gerentes pueden enfrentar desafos
especiales. En un grupo con cohesin, los miembros estn unidos y "actan como uno solo". Sin embargo,
en trminos globales, la cohesin suele ser ms difcil de lograr debido a niveles ms altos de "desconfianza,
falta de comunicacin, y estrs.
Procesos de grupo. Los procesos que utilizan los equipos globales para realizar su trabajo pueden ser en
particular desafiantes para los gerentes. Por alguna razn, los problemas de comunicacin suelen surgir ya
que no todos los miembros del equipo tienen un dominio fluido del lenguaje de trabajo. Esto puede originar
imprecisiones, malos entendidos e ineficiencias. Sin embargo, las investigaciones han demostrado que un
equipo global multicultural es ms capaz de capitalizar la diversidad de ideas representadas si se utiliza una
amplia gama de informacin.
El manejo de conflictos en los equipos globales no es fcil, en especial si se trata de equipos virtuales. Los
conflictos pueden interferir con la forma en que el equipo utiliza la informacin. Sin embargo, las
investigaciones han demostrado que en las culturas colectivistas, el estilo colaborador del manejo de
conflictos puede ser muy eficaz.
El rol del gerente. A pesar de los desafos asociados con el manejo de equipos globales, hay cosas que los
gerentes pueden hacer para proveer a un grupo con un entorno en el cual la eficiencia y la eficacia sean
mayores. Primero, debido a que las habilidades de comunicacin son vitales, los gerentes se deben enfocar
en el desarrollo de dichas capacidades. Adems, como mencionamos anteriormente, los gerentes deben
considerar las diferencias culturales al momento de decidir qu tipo de equipo global utilizar. Por ltimo, es
vital que los gerentes sean sensibles ante las diferencias nicas de cada miembro de un equipo global. Pero
tambin es importante que los miembros del equipo sean sensibles entre s.

Comprensin de las redes sociales

Qu sucede realmente dentro de los grupos? Cmo se relacionan los miembros de grupos entre s, y cmo
se realiza el trabajo?
Los gerentes necesitan comprender las redes sociales y las relaciones sociales de los grupos de trabajo. Por
qu? Porque las relaciones sociales informales de un grupo pueden ayudar u obstaculizar su eficacia. Por
ejemplo, investigaciones acerca de las redes sociales han demostrado que cuando las personas necesitan
ayuda para llevar a cabo una tarea, eligen a un colega amigable en lugar de alguien que pudiera tener mayor
capacidad. Otra revisin reciente de equipos de estudios mostr que los equipos que cuentan con altos
niveles de conexiones interpersonales realmente cumplen mejor sus metas y estn ms determinados a
permanecer juntos. Las organizaciones comienzan a reconocer los beneficios prcticos de conocer las redes
sociales dentro de los equipos.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Captulo 14: Introduccin al control
Los gerentes deben monitorear si las metas establecidas como parte del proceso de planeacin se estn
logrando de forma eficiente y efectiva. Eso es lo que hacen cuando controlan. Los controles apropiados
pueden ayudar a los gerentes a detectar problemas en el desempeo y reas de mejora.
El proceso bsico de control implica los siguientes 3 pasos. El primero es el establecimiento de normas,
estndares e indicadores de desempeo. Para controlar hay que planear; por lo tanto, se controla sobre el
avance de las metas, con base en los indicadores y los estndares. El segundo paso es la medicin del
desempeo y se compara el producto contra lo programado, segn los estndares, normas e indicadores. El
tercer paso es la correccin de las desviaciones; es decir, revisar las causas por las cuales las normas,
estndares e indicadores no se cumplieron y qu medidas se van a tomar.
Los gerentes estn buscando controles apropiados que puedan ayudarles a sealar las fallas especficas en el
desempeo y las reas que pueden mejorarse.

QU ES EL CONTROL Y POR QU ES IMPORTANTE?

Es el proceso de monitoreo, comparacin y correccin del desempeo laboral. Todos los gerentes deberan
controlar, aun cuando piensen que sus unidades estn trabajando segn lo planeado; no pueden saber
realmente cmo se estn desempeando las unidades a menos que hayan evaluado cules actividades se
han realizado y hayan comparado el desempeo real contra el estndar deseado. Los controles efectivos
garantizan que las tareas se completen de tal manera que se logren los objetivos. La efectividad de los
controles se determina si se sabe qu tanto ayudan a los empleados y los gerentes a alcanzar sus objetivos.
Por qu es tan importante el control? El control es importante porque ayuda a los gerentes a saber si se
estn cumpliendo las metas organizacionales, y de no ser as, las razones por las que no se estn
cumpliendo. El valor de la funcin de control se puede ver en tres reas especficas: planeacin,
otorgamiento de facultad de decisin a los empleados y proteccin del lugar de trabajo.
Como dice el viejo refrn, "Hasta los mejores planes a veces salen mal". Un gerente efectivo da seguimiento
para asegurarse de que los empleados realmente estn haciendo lo que se supone que hagan, y de que se
estn cumpliendo los objetivos. Como el ltimo paso en el proceso de administracin, el control representa
el enlace crtico de vuelta a la planeacin. Si los gerentes no controlan, no tienen forma de saber si se estn
llevando a cabo sus objetivos y planes y las acciones que se deben tomar en el futuro.
La segunda razn por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisin a los
empleados. Muchos gerentes se niegan a facultar a sus empleados porque temen que algo salga mal y se les
responsabilice por ello. Pero un sistema efectivo de control puede proporcionar informacin y
retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales.
La razn final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organizacin y sus recursos. En el
entorno de hoy existen ms amenazas de desastres naturales, escndalos financieros, violencia en el lugar
de trabajo, interrupciones en la cadena de suministros, violaciones de seguridad, y hasta posibles ataques
terroristas. Los gerentes deben proteger los recursos organizacionales en caso de que cualquiera de los
eventos antes mencionados ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarn a asegurar
interrupciones laborales mnimas.
Figura 14-1 pag 325

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

EL PROCESO DE CONTROL
El proceso de control es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeo real, se compara ste
contra un estndar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviacin o para hacerse
cargo de los estndares inadecuados. El proceso de control da por hecho que ya existen estndares de
desempeo, y as es. Son los objetivos especficos creados durante el proceso de planeacin.
Figura 14-2 pag 326

Paso 1: medicin
Para determinar lo que es el desempeo real, un gerente debe primero obtener informacin al respecto. Por
lo tanto, el primer paso en el control es la medicin.
Cmo medimos. Los cuatro enfoques que los gerentes utilizan para medir y reportar el desempeo real son
las observaciones personales, los reportes estadsticos, los reportes orales y lo reportes escritos. La mayora
de los gerentes utiliza una combinacin de estos enfoques.
Figura 14-3 pag 327.
Qu medimos. Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso de control que la forma
en que se mide. Por qu? Porque seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. Adems,
lo que se mide a menudo determina lo que los empleados harn. Qu criterios de control podran utilizar
los gerentes?
Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para cualquier situacin administrativa. Por
ejemplo, todos los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de
satisfaccin, rotacin y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto es tambin una medida de
control bastante comn. Otros criterios de control deberan reconocer las diferentes actividades que
supervisan los gerentes.
La mayora de las actividades laborales se pueden expresar en trminos cuantificables, pero cuando esto no
es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas. Aunque estas medidas pueden tener
limitaciones, tenerlas es mejor que no contar con estndar alguno y no llevar a cabo ningn tipo de control.

Paso 2: comparacin
El paso de comparacin determina la variacin entre el desempeo real y un estndar. Aun cuando se puede
esperar alguna variacin en el desempeo en todas las actividades, es crtico determinar un rango de
variacin aceptable. Las desviaciones fuera de este rango requieren de atencin. Tanto una varianza ms
alta como una varianza ms baja puede requerir atencin por parte del gerente, que es el tercer paso en el
proceso de control.
Figura 14-4 pag 327

Paso 3: toma de decisiones administrativas

Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de accin posibles: no hacer nada, corregir el desempeo
real, o revisar el estndar.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Corregir el desempeo real. Dependiendo de cul sea el problema, un gerente podra llevar cabo diferentes
acciones correctivas. Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razn para las variaciones en el
desempeo, el gerente podra corregirlo mediante la implementacin de programas de capacitacin, la
toma de acciones disciplinarias, cambios en las prcticas de compensacin, etctera. Una decisin que debe
tomar un gerente es la de tomar una accin correctiva inmediata, la cual corrige los problemas en el
momento para que el desempeo retome su curso, o utilizar una accin correctiva bsica, la cual analiza
cmo y por qu se desvi el desempeo antes de corregir la fuente de la desviacin. No es raro que los
gerentes racionalicen que no tienen tiempo para encontrar la fuente de un problema (accin correctiva
bsica) y continen "apagando incendios" por siempre con la accin correctiva inmediata. Los gerentes
eficaces analizan las desviaciones, y si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para sealar y corregir
las causas de la varianza.
Revisar el estndar. En algunos casos, la varianza puede ser el resultado de un estndar poco realista, una
meta muy baja o muy alta. En este caso, el estndar, no el desempeo, necesita una accin correctiva. Si el
desempeo sobrepasa consistentemente la meta, entonces el gerente debe analizar si la meta es demasiado
fcil y necesita elevarse. Por otra parte, los gerentes deben tener cuidado a la hora de revisar un estndar
descendente. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo no la alcanzan.

Resumen de las decisiones administrativas

Los estndares son metas que se desarrollaron durante el proceso de planeacin. Estas metas sientan las
bases para el proceso de control, que involucra la medicin del desempeo real y la comparacin del mismo
contra el estndar. Dependiendo de los resultados, la decisin de un gerente es no hacer nada, corregir el
desempeo, o revisar el estndar.
Figura 14-6 pag 329

CONTROL PARA EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Los gerentes en todos los tipos de negocios tienen la responsabilidad de administrar el desempeo
organizacional.

Qu es el desempeo organizacional?
Es el resultado final de una actividad. Ya sea que dicha actividad represente horas de prctica intensa antes
de un concierto, o de una carrera, o llevar a cabo las responsabilidades laborales tan eficiente y eficazmente
como sea posible, el desempeo es lo que resulta de esa actividad.
Los gerentes se preocupan por el desempeo organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las
actividades laborales dentro de la organizacin. Es un concepto multifactico, pero los gerentes necesitan
entender los factores que contribuyen al desempeo organizacional.

Medidas de desempeo organizacional

Los gerentes deben saber cules medidas les da la informacin que necesitan sobre el desempeo
organizacional. Comnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la efectividad
organizacional y rangos de la industria.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad bienes o servicios
producidos dividida entre los insumos necesarios para generar ese resultado. Las organizaciones y las
unidades de trabajo desean ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios con
los menos insumos. La produccin se mide por las ganancias que recibe una organizacin cuando se venden
los bienes (precio de venta multiplicado por el nmero vendido). Los insumos se miden por los costos de
adquirir y transformar los recursos en resultados.
La gerencia quiere aumentar la proporcin de la produccin en relacin con los insumos. Desde luego, la
manera ms fcil de lograrlo es aumentar los precios de la produccin. Pero en el entorno competitivo de
hoy, sa puede no ser una opcin. La otra opcin, entonces, es reducir los insumos. Cmo? Con ms
eficiencia en el desempeo del trabajo y de este modo reduciendo los gastos de la organizacin.
Efectividad organizacional. Es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qu tan bien
se estn cumpliendo dichas metas. Eso es lo esencial para los gerentes, y es lo que da la pauta para las
decisiones administrativas al momento de disear las estrategias y las actividades laborales y de coordinar el
trabajo de los empleados.
Clasificaciones de la industria y las compaas. Examinar las clasificaciones es una manera de los gerentes
de medir el desempeo organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas especficas de
desempeo, que son diferentes para cada lista.
Figura 17-7 pag 331

HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEO ORGANIZACIONAL

Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeo
organizacional. Antes de describir algunos tipos especficos de herramientas de control, examinemos los
conceptos de control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin.

Control preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin

Figura 14-8 pag 332
Control preventivo. El tipo de control ms deseable, previene problemas porque se da antes de la actividad
real. La clave para el control preventivo es tomar accin administrativa antes de que el problema ocurra; as
se pueden prevenir los problemas en vez de corregirlos despus de haber causado cualquier dao como
productos de baja calidad o clientes insatisfechos. El control preventivo requiere informacin oportuna y
precisa que no siempre es fcil de conseguir, por lo que a menudo los gerentes utilizan los otros 2 tipos de
control.
Control concurrente. Como su nombre lo indica, el control concurrente se da mientras una actividad est en
progreso. La forma de control concurrente mejor conocida es la supervisin directo. Otro trmino para sta
es administracin de corredor, que describe a un gerente que est en el rea laboral, e interacta
directamente con los empleados. Todos los gerentes pueden obtener beneficios del control concurrente
porque ayuda a corregir problemas antes de que se vuelvan demasiado costosos.
Control de retroalimentacin. El tipo de control ms popular reside en la retroalimentacin. En el control de
retroalimentacin el control se da despus de que la actividad se ha realizado. Y se es el mayor problema
con este tipo de control. Para cuando un gerente tiene la informacin, los problemas ya han ocurrido, lo que

79

Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

da como resultado desperdicios o daos. Sin embargo, en muchas reas laborales (por ejemplo, en las reas
financieras), la retroalimentacin es el nico tipo de control viable.
El control de retroalimentacin tiene dos ventajas. Primero, la retroalimentacin proporciona a los gerentes
informacin importante acerca de qu tan efectivos han sido sus esfuerzos de planeacin. La
retroalimentacin que muestra poca variacin entre el estndar y el desempeo real indica que la
planeacin es adecuada en general. Si la desviacin es considerable, un gerente puede utilizar esa
informacin para formular nuevos planes. Segundo, la retroalimentacin puede aumentar la motivacin. Las
personas desean saber qu tan bien estn trabajando, y la retroalimentacin proporciona esa informacin.
Algunas herramientas de control especficas que pueden utilizar los gerentes.

Controles financieros
Todo negocio desea tener utilidades. Para alcanzar esta meta, los gerentes necesitan controle financieros.
Medidas de control financiero tradicionales. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden
usar incluyen el anlisis de indicadores y el anlisis del presupuesto.
Figura 14-9 pag 333
Administracin de los ingresos. Una prctica que ha sido muy escudriada es la administracin de los
ingresos. Cuando las compaas "administran" los ingresos, "cronometran" los ingresos y los gastos para
aumentar los resultados financieros actuales, lo que da una imagen poco realista del desempeo financiero
de la organizacin. Por ejemplo, muchas organizaciones han utilizado programas de compensacin diferida
para sus altos ejecutivos.

Enfoque del tablero de control balanceado

Los gerentes pueden emplear el enfoque del tablero de control balanceado para evaluar el desempeo
organizacional desde ms que solo una perspectiva financiera. Un tablero de control balanceado
normalmente considera cuatro reas que contribuyen al desempeo de una compaa: finanzas, clientes,
procesos internos y recursos de personal/innovacin/ crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes
deben desarrollar metas en cada una de las cuatro reas y despus medir si se estn cumpliendo.
Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los gerentes tienden a enfocarse en reas que
impulsan el xito de su organizacin y utilizan tableros que reflejan esas estrategias. Si las estrategias se
centran en los clientes, entonces el rea de los clientes recibir ms atencin que las otras tres reas. Pero
no se puede concentrar en medir slo un rea de desempeo porque las otras se ven afectadas tambin.

Controles de informacin
Los controles de informacin son necesarios! Los gerentes manejan los controles de informacin de dos
maneras: (1) como herramientas para ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y (2) como
reas organizacionales que necesitan controlar.
Cmo se utiliza la informacin en el control? Los gerentes necesitan la informacin correcta en el
momento oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeo
organizacionales.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Al medir el desempeo real, los gerentes necesitan informacin sobre lo que est ocurriendo dentro de su
rea de responsabilidad y acerca de los estndares para poder comparar el desempeo real con el estndar.
Tambin recurren a la informacin que les ayude a determinar si las desviaciones son aceptables.
Finalmente, utilizan la informacin para desarrollar cursos de accin apropiados. La informacin es
importante! La mayora de las herramientas de informacin que utilizan los gerentes provienen del sistema
de informacin administrativa de la organizacin.
Un sistema de informacin administrativa (SIA) es un sistema utilizado para proveer regularmente a los
gerentes con la informacin necesaria. En teora, un SIA puede ser manual o computarizado, aunque la
mayora de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales. El trmino sistema en SIA
implica orden, disposicin y propsito. Es ms, un SIA se concentra especficamente en dar a los gerentes la
informacin (datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Las
organizaciones de hoy son como bibliotecas bien abastecidas. No hay falta de datos. Pero s hay una
inhabilidad para procesar los datos para que la informacin precisa est disponible para la persona
adecuada con la oportunidad requerida. Un SIA compila datos y los convierte en informacin relevante para
que los gerentes la utilicen.
Control de la informacin. Como la informacin es muy importante para todo lo que hace una organizacin,
los gerentes deben tener controles integrales y seguros para proteger la informacin. Estos controles
pueden ir desde la encriptacin de datos a firewalls del sistema para respaldo de datos, as como otras
tcnicas. Los equipos como las computadoras porttiles y los RFID (identificacin de radio frecuencia) son
vulnerables a virus y piratera informtica. No necesitamos decir que los controles de informacin deben ser
monitoreados con regularidad para garantizar que se han tomado todas las medidas precautorias para
proteger la informacin importante.

Benchmarking de las mejores prcticas

El benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas entre los competidores o no competidores que los
lleva a un desempeo superior. El objetivo del benchmarking es identificar diversos patrones de referencia,
que son estndares de excelencia contra los cuales medir y comparar. En esencia, benchmarking significa
aprender de otros. Como una herramienta para monitorear y medir el desempeo organizacional, el
benchmarking puede usarse para identificar las fallas especficas en el desempeo y las reas de mejora
potenciales.
Las mejores prcticas no se encuentran solamente en el exterior. A veces, las mejores prcticas pueden
encontrarse dentro de la organizacin y slo necesitan compartirse. Un rea frtil en la cual encontrar
buenas ideas para mejorar el desempeo es el buzn de sugerencias de los empleados. Cuando un
empleado tiene una idea sobre una nueva manera. Las investigaciones demuestran que las mejores
prcticas frecuentemente ya existen dentro de una organizacin pero que por lo comn pasan
desapercibidas. En el entorno actual, las organizaciones que buscan altos niveles de desempeo no pueden
darse el lujo de ignorar esa informacin tan valiosa.
Figura 14-10 pag 337

TEMAS CONTEMPORNEOS DE CONTROL

81

Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

El control es una funcin administrativa importante. Examinaremos cuatro situaciones relativas al control a
las que tienen que enfrentarse los gerentes hoy en da: las diferencias transculturales, los desafos en el
lugar de trabajo, las interacciones con los clientes y el gobierno corporativo.

Cmo ajustar los controles para las diferencias transculturales?

Las tcnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos pases. Las diferencias radican
principalmente en los pasos de la medicin y la accin correctiva en el proceso de control. En una compaa
global, los gerentes forneos de operaciones tienden a estar menos controlados por la oficina central slo
porque la distancia no permite que los directivos supervisen el trabajo de manera directa. Ya que la distancia
crea una tendencia a formalizar los controles, las organizaciones globales a menudo recurren a extensos
reportes, que en su mayora son electrnicos.
El impacto de la tecnologa sobre el control tambin se ve cuando se comparan naciones tecnolgicamente
avanzadas contra aquellas que no lo son tanto. Los gerentes en pases donde la tecnologa es ms avanzada
utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y anlisis generados por computadora, adems de
reglas estandarizadas y supervisin directa para garantizar que las actividades laborales se estn llevando a
cabo de acuerda con el plan. Sin embargo, en los pases menos avanzados tecnolgicamente, los gerentes
tienden a la supervisin directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado.
Los gerentes en el extranjero tambin necesitan estar conscientes de las restricciones sobre las acciones
correctivas que tomen. Las leyes de algunos pases prohben cerrar instalaciones despedir empleados, sacar
dinero del pas o formar un nuevo equipo de gerentes extranjeros.
Por ltimo, otro desafo para los gerentes globales al recabar datos para la medicin y comparacin es la
equivalencia. Por ejemplo, los costos de mano de obra por unidad.

Desafos en el lugar de trabajo

Los centros de trabajo actuales representan desafos de control importantes para los gerentes. Desde el
monitoreo del uso que dan los empleados a los equipos de cmputo en el trabajo, hasta la proteccin del
punto de trabajo de empleados molestos que intenten causar daos.
Privacidad en el lugar de trabajo. Usted cree que tiene derecho a la privacidad en su trabajo? Qu puede
descubrir su empleador sobre usted y su trabajo? Se sorprendera de las repuestas! Los empleadores
pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer sus mensajes de correo electrnico (aun los marcados como
"personales" o "confidenciales"), intervenir su telfono, monitorear su trabajo mediante una computadora,
guardar y revisar archivos de computadora, monitorearle en el bao o en el vestidor, y rastrear su
localizacin en un vehculo de la compaa.
Por qu los gerentes creen que necesitan monitorear las actividades de los empleados? Una razn
importante es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la Web, examinar los
precios de las acciones, ver videos en lnea, jugar baseball virtual o comprar regalos para sus familiares o
amigos. Todas estas acciones no relacionadas con el trabajo suman costos importantes para los negocios.
Otra razn por la que los gerentes monitorean el correo electrnico de los empleados y el uso que dan al
equipo de cmputo es que no quieren ser demandados por crear un ambiente laboral hostil debido a
mensajes ofensivos o imgenes inapropiadas que aparezcan en la pantalla de un colaborador. Los asuntos

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

de acoso racial o sexual son una razn por la que las compaas quiz quieran monitorear o mantener copias
de respaldo de todo el correo electrnico.
Por ltimo, los gerentes desean garantizar que los secretos de la compaa no se estn filtrando. Adems del
uso comn del correo electrnico y del equipo de cmputo, las compaas monitorean la mensajera
instantnea y prohben los telfonos con cmara en la oficina. Los gerentes necesitan estar seguros de que
los empleados no pasan, aun sin pretenderlo, informacin a otros que pudieran usar esa informacin para
daar a la compaa.
Muchas compaas cuentan con polticas de monitoreo en el lugar de trabajo. Dichas polticas deben
controlar el comportamiento de los empleados sin ser humillantes y los empleados deben estar informados
acerca de las mismas.
Robos por empleados. Quiz se sorprenda por el hecho de que 85 por ciento de los robos y fraudes dentro
de las organizaciones los cometen los empleados, no gente ajena a la compaa.
El robo por empleados se define como la sustraccin no autorizada de la propiedad de la compaa por
parte de algn empleado para su uso personal. Puede ir desde el desfalco a la malversacin de reportes de
gastos y a la sustraccin de equipo, refacciones, software o material de oficina de las instalaciones de la
compaa. Aun cuando los negocios minoristas han enfrentado prdidas importantes debido al robo por
empleados, los controles financieros laxos en las compaas nuevas o pequeas y la fcil accesibilidad a la
tecnologa de la informacin han hecho del robo por empleados un problema creciente en todo tipo y
tamao de compaas. Es un asunto de control del que los gerentes necesitan saber y estar preparados para
manejarlo.
Figura 14-12 pag 340
Violencia en el lugar de trabajo. La violencia en el lugar de trabajo es realmente un asunto que deban
manejar los gerentes? S. Por fortuna, el nmero de homicidios en el lugar de trabajo ha disminuido. En una
semana promedio, un empleado es asesinado y por lo menos 25 son gravemente heridos en ataques
violentos por parte de compaeros de trabajo actuales o anteriores.
La ira, la furia y la violencia en el lugar de trabajo son intimidantes para los compaeros de trabajo y afectan
negativamente su productividad.
Qu factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Sin duda los empleados sienten
estrs debido a los altos precios del combustible, la incertidumbre laboral, el valor decreciente de las
cuentas de pensiones, las largas horas, la carga excesiva de informacin, otras interrupciones diarias, los
plazos poco realistas, y los gerentes poco comprometidos. Hasta el diseo de las oficinas, los pequeos
cubculos en que los empleados trabajan entre el ruido y el alboroto de quienes los rodean han sido
considerados como un factor que contribuye al problema. Otros expertos han descrito ambientes de trabajo
peligrosamente disfuncionales como los principales causantes del problema.
Qu pueden hacer los gerentes para evitar o reducir la posible violencia en los centros de trabajo? Una vez
ms, el concepto del control preventivo, concurrente y de retroalimentacin puede ayudar a identificar las
acciones que pueden tomar los gerentes.
Figura 14-14 pag 342

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Control de las interacciones con los clientes
Quiz no exista una mejor rea para observar la relacin entre la planeacin y el control que el servicio al
cliente. Una compaa que proclama que el servicio al cliente es una de sus metas puede de manera rpida y
clara ver si est alcanzando su meta al examinar qu tan satisfechos estn los clientes con su servicio.
Cmo pueden los gerentes controlar las interacciones entre la meta y el resultado cuando se trata de los
clientes? El concepto de una cadena de servicio y beneficio puede ayudar.
Una cadena de servicio y beneficio es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener
una utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una
compaa influyen en la manera en que los empicados tratan con los clientes; es decir, qu tan productivos
son a la hora de proporcionar el servicio y la calidad de dicho servicio. El nivel de productividad de servicio
del empleado y la calidad del servicio influyen las percepciones del cliente respecto del valor del servicio.
Cuando el valor del servicio es alto, tiene un efecto positivo en la satisfaccin del cliente, lo que lleva a la
lealtad del cliente. Y la lealtad del cliente mejora el crecimiento de los ingresos y las utilidades de la
organizacin.
Qu significa el concepto de cadena de servicio y beneficio para los gerentes? Los gerentes que deseen
controlar las interacciones con los clientes deben trabajar en crear relaciones duraderas y mutuamente
benficas entre la compaa, los empleados y los clientes. Cmo? Con un entorno laboral que permita a los
empleados proveer un servicio con altos niveles de calidad y que los haga sentir que son capaces de
proporcionar un servicio de alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados estn motivados a proveer
un servicio superior. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los clientes, junto con el valor del
servicio proporcionado por la organizacin, mejoran la satisfaccin del cliente. Y cuando los clientes reciben
un alto valor de servicio, son leales, lo que al final mejora el crecimiento y rentabilidad de la compaa.

Gobierno corporativo
El gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporacin para que los intereses de los
dueos de la misma estn protegidos. El gobierno corporativo se ha reformado. Dos reas que se han
reformado son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros. Dichas reformas no se limitan a las
compaas estadounidenses; los problemas de gobierno corporativo son globales.
El rol de las juntas de directores. El propsito original de una junta de directores era tener un grupo,
independiente de la gerencia, que viera por los intereses de los accionistas, quienes no estaban involucrados
en la administracin cotidiana de la organizacin. Sin embargo, no siempre funcion de esa manera.
Reportes financieros y el comit de auditoras. Adems de extender el rol de las juntas directivas, el
Acuerdo Sarbanes-Oxley tambin exiga ms divulgacin y transparencia de informacin financiera
corporativa. De hecho, ahora se requiere que los gerentes de Estados Unidos certifiquen los resultados
financieros de sus compaas. Dichos cambia han dado como resultado una mejor informacin; es decir,
informacin que es ms precisa y que refleja la condicin financiera de una compaa.

Captulo 15: Administracin de operaciones

Cuando se estudia el tema de administracin de operaciones, resulta imprescindible el conocimiento de
distintos conceptos:

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Produccin: se crean bienes y servicios.

Administracin de operaciones: actividades que se relacionan con la produccin de bienes y
servicios, mediante la transformacin de insumos en bienes.
Ventaja competitiva: es aquella caracterstica que distingue a una empresa de los dems
competidores; la ventaja puede ser en costo o en diferenciacin.
Cadena de valor: es un modelo terico que describe cmo se desarrollan las actividades de una
empresa; la cadena comienza con la materia prima y termina con la distribucin del producto
terminado.

Actividades primarias que constituyen la cadena de valor:

1.
2.
3.
4.
5.

Logstica interna. Almacenaje, control de inventario, operaciones en general.

Operaciones. Transformacin de los insumos en el producto final.
Logstica externa. Almacenaje de los productos terminados.
Mercadeo y ventas. Publicidad, promocin, venta, ofertas.
Servicio. Instalacin, preparacin, formacin.

Actividades secundarias de la cadena de valor:

1.
2.
3.
4.

Compras. Compra de materias primas, suministros, etc.

Desarrollo de tecnologa. Mejora del producto y de los procesos.
Gestin de recursos humanos. Bsqueda, contratacin, formacin, desarrollo y compensacin de
personal.
Infraestructura de recursos humanos. Direccin de la empresa, planificacin, finanzas,
contabilidad, etc.

Cada una de las categoras puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva determinada y depender
del tipo de industria.
Las organizaciones deben tener sistemas de operacin bien estudiados y bien diseados, sistemas de control
organizacional y programas de calidad para sobrevivir en el entorno global actual que es cada vez ms
competitivo, y es responsabilidad de los gerentes manejar esos asuntos.

EL ROL DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Qu es la administracin de operaciones? El trmino se refiere al proceso de transformacin que convierte
los insumos en productos y servicios terminados. El sistema toma los insumos (personal, tecnologa, capital,
equipo, materiales e informacin) y los transforma a travs de diversos procesos, procedimientos,
actividades laborales, etctera, en productos y servicios terminados. Debido a que cada unidad de una
organizacin produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de administracin de
operaciones para lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz.
La administracin de operaciones es importante para las organizaciones por tres razones: abarca tanto
servicios como manufactura, es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad, y
desempea un rol estratgico en el xito competitivo de una organizacin.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Servicios y manufactura
Toda organizacin produce algo. Por desgracia, con frecuencia este hecho se pasa por alto, excepto en casos
obvios como la manufactura de automviles, telfonos celulares o podadoras de csped. Es fcil ver el
proceso de administracin de operaciones (transformacin) en este tipo de organizaciones, debido a que las
materias primas se convierten en productos fsicos reconocibles. Sin embargo, ese proceso de
transformacin no es del todo evidente en las organizaciones de servicio, ya que stas producen resultados
que no son fsicos, sino en forma de servicios. Las organizaciones de servicios tambin transforman insumos
en productos, aunque el proceso de transformacin no se reconoce tan fcilmente como en el caso de las
organizaciones de manufactura.
La mayora de los pases desarrollados tienen economas que se basan sobre todo en servicios. En pases
menos desarrollados el sector de servicios es menos importante.

Manejo de la productividad
Mejorar la productividad se ha vuelto un objetivo importante para prcticamente todas las organizaciones.
Para los pases, la alta productividad puede derivar en crecimiento y desarrollo econmico. Los empleados
pueden recibir sus salarios, y las utilidades de la compaa pueden aumentar sin causar inflacin. En el caso
de organizaciones individuales, un aumento en la productividad genera una postura de costos ms
competitiva y la capacidad de ofrecer precios de mayor competitividad.
Las organizaciones que esperan tener xito mundial buscan la manera de mejorar la productividad.
La productividad es una combinacin de variables de personal y operaciones. Para mejorar la productividad,
los gerentes deben poner atencin a ambas. W. Edwards Deming, un reconocido experto en calidad, crea
que los gerentes, y no los trabajadores, eran la fuente principal de un aumento en la productividad.
Describi 14 puntos para mejorar el manejo de la productividad (vea la figura 15-2). Un anlisis detallado a
estas sugerencias revela la idea de Deming sobre la interaccin entre el personal y las operaciones. La alta
productividad no puede surgir nicamente de un buen "manejo de personal". Una organizacin realmente
eficaz maximizar la productividad mediante una integracin exitosa de la gente en todo el sistema de
operaciones.
Figura 15-2 pag 357

El rol estratgico de la administracin de operaciones

Las organizaciones exitosas reconocen el importante rol que desempea la administracin de operaciones
como parte de la estrategia general de la organizacin para establecer y mantener un liderazgo global.
El rol estratgico de la administracin de operaciones en el desempeo exitoso de una organizacin se
aprecia claramente a medida que ms organizaciones deciden manejar sus operaciones desde la perspectiva
de la cadena de valor.

Qu es la administracin de la cadena de valor y por qu es importante?

Es posible integrar estrechamente las actividades laborales entre muchos y distintos participantes. Cmo?
La respuesta yace en la administracin de la cadena de valor. Los conceptos de la administracin de la
cadena de valor han transformado las estrategias de la administracin de operaciones y cambiado a las

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

organizaciones de todo el mundo en modelos de eficiencia y eficacia bien sincronizados y estratgicamente
posicionados para aprovechar las oportunidades competitivas.

Qu es la administracin de la cadena de valor?

Toda organizacin necesita clientes si quiere sobrevivir y prosperar. Incluso una organizacin sin fines de
lucro debe tener "clientes" que utilicen sus servicios o compren sus productos. Los clientes quieren cierto
tipo de valor de los bienes y servicios que compran o utilizan, y estos clientes deciden qu tiene valor. Las
organizaciones deben proveer ese valor para atraer y mantener a los clientes. Valor se define como las
caractersticas de desempeo, cualidades y atributos, y cualesquier otros aspectos de bienes y servicios por
los cuales los clientes estn dispuestos a entregar recursos (por lo general dinero).
Cmo se proporciona valor a los clientes? Mediante la transformacin de materias primas y otros recursos
en algn producto o servicio que necesitan o desean los usuarios finales cuando lo quieren, donde lo
quieren y como lo quieren. Sin embargo, ese acto involucra una gran variedad de actividades laborales
interrelacionadas que llevan a cabo diferentes participantes (proveedores, manufactureros, e incluso
clientes); es decir, involucra la cadena de valor. La cadena de valor es la serie completa de actividades
laborales de una organizacin que aaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto
terminado. En su totalidad, la cadena de valor puede abarcar desde los proveedores de los proveedores,
hasta a los clientes de los clientes.
La administracin de la cadena de valor es el proceso de manejar la secuencia de actividades e informacin a
lo largo de toda la cadena de valor. A diferencia de la administracin de la cadena de suministro, la cual se
orienta hacia el interior y se enfoca en el flujo eficiente de insumos (recursos) a la organizacin, la
administracin de la cadena de valor se orienta hacia el exterior y se enfoca tanto en los insumos como en
los productos y servicios generados. Mientras que la administracin de la cadena de suministro se orienta
hacia la eficiencia (su objetivo es reducir costos y hacer ms productiva a la organizacin), la administracin
de la cadena de valor se orienta hacia la eficacia e intenta crear el valor ms alto para los clientes.

Objetivo de la administracin de la cadena de valor

En la administracin de la cadena de valor, al final son los clientes los que tienen el poder. Ellos son quienes
definen qu es el valor y cmo se crea y se proporciona. Mediante la administracin de la cadena de valor,
los gerentes esperan encontrar una combinacin nica para ofrecer a los clientes soluciones que en verdad
satisfagan sus necesidades propias rpidamente y a un precio que los competidores no puedan igualar.
Por lo tanto, el objetivo de la administracin de la cadena de valor es crear una estrategia de cadena de
valor que satisfaga y exceda las necesidades y deseos de los clientes, y que permita una integracin
completa y llana entre todos los miembros de la cadena. Una buena cadena de valor es aquella en la que la
secuencia de participantes funciona como un equipo, cada uno agregando algn componente de valor al
proceso general, por ejemplo, un ensamblaje ms rpido, informacin ms precisa, mejor respuesta y
servido al cliente, etctera. Cuanto mejor sea la colaboracin entre los distintos participantes de la cadena,
mejores sern las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes y se satisfacen sus
necesidades y deseos, todos en la cadena se benefician.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Beneficios de la administracin de la cadena de valor
Un estudio realizado a manufactureros arroj cuatro beneficios importantes de la administracin de la
cadena de valor: mejoramiento en las adquisiciones, en la logstica, en el desarrollo de productos y en la
administracin de las rdenes de los clientes.

ADMINISTRACIN DE OPERACIONES A TRAVS DE LA ADMINISTRACIN DE LA CADENA VALOR

Manejar una organizacin desde la perspectiva de la cadena de valor no es sencillo. Los enfoques para dar a
los clientes lo que desean, que pudieron haber funcionado en el pasado, tal vez ya no sean eficientes o
eficaces. El entorno competitivo y dinmico actual demanda nuevas soluciones a las organizaciones globales.
Comprender cmo y por qu el valor es definido por el mercado, ha llevado a algunas organizaciones a
experimentar con un nuevo modelo de negocios.

Requisitos de la administracin de la cadena de valor

Figura 15-3 pag 360
Coordinacin y colaboracin. Para que la cadena de valor logre su objetivo de satisfacer y exceder las
necesidades y deseos de los clientes, debe haber una relacin de colaboracin entre todos los participantes
de la cadena. Para compartir informacin y analizarla es necesario que haya una comunicacin abierta entre
los diversos socios de la cadena de valor.
Inversin en tecnologa. La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin una inversin
importante en tecnologa de la informacin.
Procesos organizacionales. La administracin de la cadena de valor cambia radicalmente los procesos
organizacionales; es decir, la forma en que se hace el trabajo de la organizacin. Cuando los gerentes
deciden administrar las operaciones a travs de la administracin de la cadena de valor, los antiguos
procesos ya no son adecuados. Preguntas como: dnde puede apalancarse el conocimiento interno para
mejorar el flujo de materiales e informacin?, cmo podemos configurar mejor nuestro producto para
satisfacer tanto a clientes como a proveedores?, cmo puede mejorarse el flujo de materiales e
informacin?, y cmo podemos mejorar el servicio al cliente?, debieran responderse para cada uno de los
procesos.
Podemos mencionar tres conclusiones importantes sobre los procesos organizacionales. Primero, es
necesario y posible pronosticar mejor las demandas, gracias a los vnculos ms estrechos con clientes y
proveedores.
Segundo, es probable que ciertas funciones seleccionadas tengan que hacerse en colaboracin con otros
socios de la cadena de valor. Esta colaboracin podra extenderse incluso a compartir empleados.
Por ltimo, se necesitan nuevas mediciones para evaluar el desempeo de varias actividades a lo largo de la
cadena de valor. Como el objetivo de la administracin de la cadena de valor es satisfacer y exceder las
necesidades y deseos de los clientes, los gerentes necesitan una mejor idea de qu tan bien se est creando
y entregando este valor a los clientes.
Liderazgo. La administracin exitosa de la cadena de valor no es posible sin un liderazgo firme y
comprometido. Desde los niveles organizacionales ms altos hasta los ms bajos.

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Tambin es importante que los gerentes expliquen las expectativas relacionadas con la aplicacin de la
administracin de la cadena de valor en la organizacin. De forma ideal, esto comienza con una declaracin
de visin o misin que expresa el compromiso de la organizacin para identificar, captar y brindar el valor
ms alto posible a los clientes.
Entonces, los gerentes deben aclarar las expectativas relacionadas con el rol de cada empleado en la cadena
de valor. Pero las expectativas claras no son importantes nicamente para los socios internos; ser claro con
respecto a las expectativas tambin se extiende a los socios externos.
Empleados y Recursos humanos. Sabemos que los empleados son el recurso ms importante de una
organizacin. Los tres requisitos principales de los recursos humanos para la administracin de la cadena de
valor son enfoques flexibles para el diseo de puestos, procesos eficaces de contratacin y capacitacin
continua.
La flexibilidad es la clave para el diseo de puestos en la administracin de la cadena de valor. El rol
tradicional de los puestos funcionales, como marketing, ventas, cuentas por pagar, servicio al cliente,
etctera, no funcionan con la administracin de la cadena de valor. En su lugar, los puestos deben disearse
en torno a procesos de trabajo que generen y proporcionen valor a los clientes. Se necesitan puestos y
empleados flexibles.
Por ltimo, la necesidad de flexibilidad tambin hace necesario que exista una inversin importante en
capacitacin continua y constante de los empleados. Los gerentes deben garantizar que los empleados
cuenten con el conocimiento y las herramientas necesarias para que desempeen su trabajo eficiente y
eficazmente.
Cultura y actitudes organizacionales. El ltimo requisito de la administracin de la cadena de valor es contar
con una cultura y actitudes organizacionales de apoyo. Dichas actitudes culturales incluyen la participacin,
colaboracin, apertura, flexibilidad, respeto mutuo y confianza. Y estas actitudes incluyen no slo a los
socios internos de la cadena de valor, sino que tambin se extiende a los socios externos.

Obstculos a la administracin de la cadena de valor

Figura 15-4 pag 364
Barreras organizacionales. Las barreras organizacionales se encuentran entre los obstculos ms difciles de
manejar. Estas barreras incluyen el rehusarse o resistirse a compartir informacin, la resistencia a cambiar el
status quo, y asuntos de seguridad.
Actitudes culturales. Las actividades culturales sin apoyo, en especial la confianza y el control, pueden
obstaculizar la administracin de la cadena de valor. El tema de la confianza, tanto la prdida como el
exceso, es muy importante. Para ser eficaces, los socios de una cadena de valor deben confiar uno en el
otro. Debe haber respeto mutuo por las actividades de cada socio y honestidad a lo largo de toda la cadena.
Cuando esa confianza no existe, los socios se resistirn a compartir informacin, habilidades y procesos.
Capacidades requeridas. Sabemos que los socios de la cadena necesitan diversas capacidades. Muchas de
stas (coordinacin y colaboracin, la habilidad de configurar productos que satisfagan a clientes y
proveedores y la habilidad de educar a los socios internos y externos) no son sencillas. Sin embargo, son
esenciales para captar y aprovechar la cadena de valor.

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

Personal. El obstculo final para una administracin exitosa de la cadena de valor puede ser el personal de
una organizacin. Sin un compromiso incondicional de hacer lo que sea necesario, la administracin de la
cadena de valor no tendr xito.
Por ltimo, un problema importante de recursos humanos es la falta de gerentes experimentados que
puedan dirigir las iniciativas de la administracin de la cadena de valor. La administracin de la cadena de
valor no est muy difundida, por lo que no hay muchos gerentes que la hayan implementado con xito.

TEMAS CONTEMPORNEOS DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES

Tres de los temas contemporneos ms importantes de la administracin de operaciones: tecnologa,
iniciativas de calidad y objetivos, y personalizacin masiva.

El rol de la tecnologa en la administracin de operaciones

Las empresas inteligentes estn buscando nuevas maneras de aprovechar la tecnologa para mejorar la
administracin de operaciones.
Los gerentes que entienden el poder de la tecnologa para contribuir a un desempeo ms eficiente y eficaz,
saben que la administracin de operaciones es ms que la visin tradicional de simplemente fabricar el
producto. En su lugar, se trata de enfatizar el trabajo conjunto con todas las funciones de negocios de la
organizacin para encontrar soluciones a los problemas de los clientes.

Iniciativas de calidad
Los problemas de calidad son costosos. Definimos la calidad como la habilidad de un producto o servicio de
realizar de manera confiable lo que se supone debe hacer y satisfacer las expectativas del cliente.
Cmo se logra la calidad? Ese es un asunto que los gerentes deben abordar. Una buena manera de analizar
las iniciativas de calidad es considerar las funciones gerenciales que deben realizarse (planeacin,
organizacin, direccin y control).
Figura 15-5 pag 366
Planeacin de la calidad. Los gerentes deben tener objetivos y estrategias para mejorar la calidad y planes
para lograr dichos objetivos. Las metas pueden ayudar a enfocar la atencin de todos en algn estndar de
calidad objetivo.
Organizacin y liderazgo para lograr la calidad. Debido a que las iniciativas para mejorar la calidad son
llevadas a cabo por empleados de la organizacin, es importante que los gerentes analicen cmo pueden
organizarlos y dirigirlos de la mejor manera.
Las organizaciones que cuentan con amplios programas de mejoramiento de calidad exitosos tienden a
confiar en dos enfoques importantes de personal: los equipos de trabajo multifuncionales y los equipos de
trabajo autodirigidos. Como todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, deben
participar en lograr la calidad de los productos, no es sorprendente que las organizaciones centradas en la
calidad confen en empleados bien capacitados, flexibles y con autoridad.
Control de la calidad. Las iniciativas para el mejoramiento de la calidad no serian posibles sin los medios
para dar seguimiento y evaluar su progreso. Ya sea que tenga que ver con los estndares para el control de

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Administracin, Robbins-Coulter, 3 Edicin

inventarios, el porcentaje de defectos, las materias primas, u otras reas de la administracin de
operaciones, el control de calidad es importante.

Metas de calidad
Para demostrar pblicamente su compromiso con la calidad, muchas organizaciones alrededor del mundo se
han planteado desafiantes objetivos de calidad; los dos ms conocidos son ISO 9000 y Six Sigma.
ISO 9000. El estndar ISO 9000 es una serie de estndares internacionales para la administracin de la
calidad establecida por la International Organization for Standarization, la cual establece las bases uniformes
de los procesos para garantizar que los productos se ajustan a las necesidades de los clientes. Estos
estndares cubren todo, desde la revisin del contrato hasta el diseo del producto y su entrega.
Six Sigma. Motorola populariz el uso de los rigurosos estndares de calidad hace ms de 30 aos, a travs
de un programa mejorado y de marca registrada llamado Six Sigma. Es muy sencillo, Six Sigma es un
estndar de calidad que establece una meta de no ms de 3.4 defectos por milln de unidades o
procedimientos.
Resumen de objetivos de calidad. El objetivo de la certificacin de la calidad debiera ser poner en marcha
los procesos y un sistema de operacin, en un punto que permita a las organizaciones satisfacer las
necesidades de los clientes y a los empleados realizar su trabajo con una alta calidad de manera consistente.

Personalizacin masiva
El termino personalizacin masiva pareciera ser contradictorio. Sin embargo, el concepto de diseo por
pedido se est convirtiendo en un tema importante para los gerentes actuales. La personalizacin masiva
proporciona a los clientes un producto cuando, donde y como lo deseen. La personalizacin masiva requiere
tcnicas de manufactura flexibles y un dilogo continuo con el cliente. La tecnologa desempea un rol muy
importante en ambas.

http://www.scribd.com/doc/80634874/Administracion-10-Ed-robbins-www-FREELIBROS

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