‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘـﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‬

‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ(‬

‫‪The Role of Managerial Development Administration in‬‬

‫‪Enhancing the Job Performance‬‬
‫)‪(Empirical Study on Female Administrators at King Abdulaziz University‬‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺭﻴﻡ ﺒﻨﺕ ﻋﻤــﺭ ﺒﻥ ﻤــﻨﺼـﻭﺭ ﺍﻟـﺸـــﺭﻴـﻑ‬

‫)ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ(‬

‫‪١٤٣٤‬ﻫـ‪٢٠١٣/‬ﻡ‬
‫ﺑﺴﻢ ﺍ‪ ‬ﺍﻟﺮﲪﻦ ﺍﻟﺮﺣﻴﻢ‬

‫أ‬
 ‫ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬

‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ(‬

‫‪The Role of Managerial Development Administration in‬‬

‫‪Enhancing the Job Performance‬‬
‫)‪(Empirical Study on Female Administrators at King Abdulaziz University‬‬

‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻘﺩﻤﺔ ﺍﺴﺘﻜﻤﺎﻻ ﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬

‫ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‬

‫ﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺭﻴﻡ ﺒﻨﺕ ﻋﻤﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‬

‫ﺇﺸﺭﺍﻑ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ‬

‫ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻤﺯﺠﺎﺠﻲ‬

‫)ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻲ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ(‬

‫‪١٤٣٤‬ﻫـ‪٢٠١٣/‬ﻡ‬

‫ﻟﺠﻨﺔ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻭﺇﺠﺎﺯﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺘﺎﺭﻴﺦ ‪١٤٣٤ / ٤ /٢٩‬ﻫـ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﻭﺍﻓﻕ ‪٢٠١٣ / ٣ /١٢‬ﻡ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‬ ‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫)ﻣﺸﺮف ﻣﺸﺎرك(اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫)اﻟﻤﺸﺮف اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﻤﻘﺮر(اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ‬ ‫اﻻﺳﻢ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﯿﻊ‬

‫ب‬
 ‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬

‫ﺃﺨﺹ ﺒﺠﺯﻴل ﺍﻟﺸﻜﺭ ﻭﺍﻟﻌﺭﻓﺎﻥ ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺃﻋﻁﻰ ﻤﻥ ﺤﺼﻴﻠﺔ ﻓﻜﺭﻩ ﻟﻁﻼﺒﻪ‬

‫ﻟﻴﻨﻴﺭ ﻟﻬﻡ ﺩﺭﻭﺒﻬﻡ‬
‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺘﻔﻀل ﺒﺈﺸﺭﺍﻓﻪ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺃ‪.‬ﺩ‪ .‬ﺃﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﺩﺍﻭﺩ ﺍﻟﻤﺯﺠﺎﺠﻲ‬
‫ﻭﺃﺸﻜﺭ ﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭﺓ ‪ /‬ﺯﻴﻨﺏ ﺒﻨﺕ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﺭﺤﻤﻥ ﺍﻟﺴﺤﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻟﻲ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺠﺯﺍﻫﻡ ﺍﷲ ﺘﻌﺎﻟﻰ ﻜل ﺨﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻜﻤﺎ ﺃﻭﺠﻪ ﺸﻜﺭﻱ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﻴﻥ ﺍﻟﻔﺎﻀﻠﻴﻥ ﺍﻷﺴﺘﺎﺫ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻴﺎﺴﺭ‬
‫ﺒﻥ ﻋﺒﺩﺍﻟﺤﻤﻴﺩ ﺍﻟﺨﻁﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻥ ﻋﻠﻲ ﺍﻟﺭﻭﺍﺒﺩﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻗﺩﻤﺎﻩ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻤﻥ ﻤﻼﺤﻅﺎﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ج‬
 ‫ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻨﺫﺭﺕ ﻋﻤﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻭﺴﻌﺕ ﺼﺎﺒﺭﺓ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ‬

‫ﺃﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺎﺕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻬﺎ ﺃﻤل ﻟﻠﻭﺼﻭل ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻴﻙ ﺃﻤﻲ ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﻋﻠﻤﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻻﺘﺘﻡ ﺇﻻ ﺒﺎﻟﺼﺒﺭ ﻭﺍﻟﻌﺯﻴﻤﺔ ﻭﺍﻹﺼﺭﺍﺭ‪،‬‬

‫ﺇﻟﻴﻙ ﺃﺒﻲ ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻤﻥ ﺴﺎﺭ ﻤﻌﻲ ﻨﺤﻭ ﺍﻟﺤﻠﻡ‪ ..‬ﺨﻁﻭﺓ ﺒﺨﻁﻭﺓ‬

‫ﺒﺫﺭﻨﺎﻩ ﻤﻌﺎﹰ‪ ..‬ﻭﺤﺼﺩﻨﺎﻩ ﻤﻌﺎﹰ‬
‫ﻭﺴﻨﺒﻘﻰ ﻤﻌﺎﹰ‪ ..‬ﺒﺈﺫﻥ ﺍﷲ ‪،‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺯﻭﺠﻲ ﺍﻟﻐﺎﻟﻲ ﺃﻫﺩﻱ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺇﻟﻰ ﻜل ﻫﺅﻻﺀ ﺃﻫﺩﻱ ﺜﻤﺭﺓ ﺠﻬﺩﻱ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﻀﻊ‬

‫د‬
 ‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺹ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩﺍﻟﻌﺯﻴﺯ(‬
‫ﺭﻴﻡ ﺒﻨﺕ ﻋﻤﺭ ﺒﻥ ﻤﻨﺼﻭﺭ ﺍﻟﺸﺭﻴﻑ‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪-‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻻﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‬
‫‪١٤٣٣‬ﻫـ‪ ٢٠١٢/‬ﻡ‬
‫ﻫﺩﻓﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻻﺩﺍﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ؟ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ؟ ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ؟ ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ؟‬
‫ﻭﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﺘﻡ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ)‪ (٢٧‬ﻓﻘﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﺤﻘﻕ ﻤﻥ ﺼﺩﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﻜﻴﻡ‬
‫ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺜﺒﺎﺘﻬﺎ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻭﻨﺕ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻭﻋﺩﺩﻫﻡ )‪ (٢٤١‬ﻤﻭﻅﻔﺔ ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻋﺭﻀﺕ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﻋﻭﻟﺠﺕ ﺇﺤﺼﺎﺌﻴﺎﹰ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻓﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺘﺒﺎﻴﻥ ﺍﻵﺤﺎﺩﻱ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻵﺘﻲ‪ :‬ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺤﺠﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﺸﺎﺭﺕ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪ :‬ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﺘﻌﻘﻴﺩ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻡ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻋﺩﺓ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪،‬‬
‫ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪.‬‬

‫ه‬
 Abstract
The Role of Managerial Development Administration in Enhancing the Job
Performance
(Empirical Study on Female Administrators at King Abdulaziz University)
Reem Omar Alsharief
Department of Public Administration- Faculty of Economics and Administration
King Abdulaziz University, Jeddah
Saudi Arabia
1433H/2012G
This thesis aims to study the role of administrative development in terms of improving the occupational performance of the
female administrators at King Abdulaziz University through answering the following questionnaire: What is the role, which
the Managerial Development Administration is seeking to achieve along with other departments or sections at the university?
What is the impact of development on the performance of the employees? What is the role of the top management of each
department in the implementation of the processes of developments along with Managerial Development Administration?
What are the challenges facing the development's processes and what are the solutions for such obstacles? What are the
activities provided by the Managerial Development Administration in terms of improving the occupational performance
along with other departments and sections at the university?
In order to achieve the goals of the research, a questionnaire was created of (27) points. The authenticity of the questionnaire
was verified through arbitration and the stability of the questionnaire was measured through Alpha Cronbach's factor. The
study sample is consisted of (241) female administrators working at King Abdulaziz University. After applying the
questionnaire, the data was analyzed and statistically processed through using arithmetic averages, standard deviations,
percentages, and mono-contrast analysis. The results of the research show the following: the Managerial Development
Administration undertakes the role, which should be achieved along with all other departments and sections at the University
through the following : Improving and developing the methods and frameworks within the University, Developing the
structural organization in light of size and nature of work, and Identifying the occupational needs of the employees.
There are some challenges, which face the development's process including: long procedures using in work place,
complicated procedures used in the work place and unsuitable work conditions and place for employees.
The light of such findings, there are some recommendations as the following : Advising the top management of each party to
involve its employees while seeking change which will help gaining the trust and support of the employees. It is important to
establish cooperation between the Managerial Development Administration and the top managements in terms of
reconsidering the work's procedures and ways of overcoming the current complications in order to facilitate the administrative
work. Informing the managers that appropriate place and conditions of work will help the employees to improve their
performance.

‫و‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻉ‬
‫ﺸﻜﺭ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‪............................................................................................‬ﺝ‬
‫ﺍﻹﻫﺩﺍﺀ‪ .................................................................................................‬ﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺎﻟﻌﺭﺒﻲ‪...................................................................................‬ﻫـ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺹ ﺒﺎﻹﻨﺠﻠﻴﺯﻱ ‪..............................................................................‬ﻭ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﻤﺤﺘﻭﻴﺎﺕ‪......................................................................................‬ﺯ‬
‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‪.........................................................................................‬ﻁ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪.................................................................................................‬ﻙ‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪١..................................................................‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪٢...................................................................................................‬‬
‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪٢....................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪٤.....................................................................................‬‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪٩.........................................................................................‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١٠.........................................................................................‬‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١٠........................................................................................‬‬
‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١٠.....................................................................................‬‬
‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١١..........................................................................................‬‬
‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١١.........................................................................................‬‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪١١......................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪١٢.......................................................................‬‬
‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪١٣...................................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪١٣................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪١٣.................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪١٥..............................................‬‬
‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪٢٢...............................................‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻋﺎﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪٣١...................‬‬

‫ز‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪٣٦...............................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪٤١...........................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪٤٣................... .............................................‬‬
‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪٤٣.....................................................................‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪٤٥......................................................................‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪٥٠.......................................................‬‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‪٥٢..................‬‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪٥٢........................................................................‬‬
‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪٥٣.................................................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪٥٥......................................................................‬‬
‫ﺍﻟﺘﻤﻬﻴﺩ‪٥٦...................................................................................‬‬
‫‪-١‬ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪٥٦............................................‬‬
‫‪-٢‬ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪٥٦..................................................‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‪٥٨.......................................................‬‬
‫‪-٤‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‪٥٨.........................................................‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‪ :‬ﺨﺘﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪٧٥............................................................................‬‬
‫‪-١‬ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪٧٦................................................................................‬‬
‫‪-٢‬ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪٧٧............................................................................‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‪٧٨..............................................................................‬‬
‫‪-٤‬ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‪٨١...............................................................................‬‬

‫ح‬
 ‫ﻗﺎﺌﻤﺔ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل‬
‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻋﻨﻭﺍﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬ ‫ﺭﻗﻡ ﺍﻟﺠﺩﻭل‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﻟﻠﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٩‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٥٩‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ‬ ‫‪٧‬‬
‫ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٦٣‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﻜل‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٦٤‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪٦٥‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪٦٦‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ‬ ‫‪١١‬‬
‫ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‬
‫‪٦٧‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻻﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪٦٩‬‬ ‫ﻭﺯﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٦٩‬‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٧٠‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‬
‫‪٧١‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫‪١٧‬‬

‫ط‬
 ‫ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫‪١٨‬‬
‫ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫‪٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫‪١٩‬‬
‫ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫‪٢٠‬‬
‫ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ‬

‫ي‬
 ‫ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺩ ﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻀﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﻋﺎﻟﻡ ﺍﻟﻴـﻭﻡ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻅﻬﺭﺕ ﻓﻲ ﺼﻭﺭ ﻤﺘﻌﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻜـﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻷﻭﻀﺎﻉ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺃﻱ‬
‫ﺠﻬﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻜﻤﺎﻟﻴﺎﹶ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺃﻤﺭﺍ ﺤﺘﻤﻴﺎﹶ‪ ،‬ﻓﻲ ﻋﺼـﺭ ﺍﻻﻨﻔﺘـﺎﺡ ﺍﻻﻗﺘﺼـﺎﺩﻱ ﻭﺍﻻﻨﻔﺠـﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺘﺎﺝ ﻤـﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺙ ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻫﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻓﻲ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻡ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺴﺘﻬﺩﻓﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺞ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻨﺤـﻭ ﺃﻨﻤـﺎﻁ ﺠﺩﻴـﺩﺓ‬
‫ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤـﺎ ﻴﺭﻜـﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴـﺒﻕ ﺘﺴﺘﻬﺩﻑ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋـﺎﺘﻕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺃﺜﺭ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺘﺭﺽ ﺃﻥ ﺘﺸﻤل ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺭﺒﻌﺔ ﻓﺼـﻭل‪ .‬ﺍﻟﻔﺼـل‬
‫ﺍﻷﻭل ﻭﻫﻭ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻫﻭ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺼـل ﺍﻟﺜﺎﻟـﺙ ﻴﺸـﻤل‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴل‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ﻓﻬﻭ ﺨﺘﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﻨﺎ ﻴﺩﻭﺭ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻭل ) ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ(‪.‬‬

‫ك‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻷﻭل‬

‫• ﺘﻤﻬﻴــــــــﺩ‬
‫‪ .١‬ﻤﺼﻁﻠﺤـــﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺩﺭﺍﺴــــﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫‪ .٣‬ﻤﺸﻜﻠـــﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٤‬ﺃﻫﻤﻴــــﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٥‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٦‬ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٧‬ﻤﻨﻬــــﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٨‬ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫‪ .٩‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪١‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ ‪:‬‬
‫ﻴﺤﺘﻭﻱ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﻋﻠﻰ ﺸﺭﺡ ﻟﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻟﻐﺔ‪ " :‬ﺘﻌﻨﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﻬﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤل"‪.‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺍﺼﻁﻼﺤﺎ‪":‬ﺍﻨﻌﻜﺎﺱ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ"‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪":‬ﻫﻲ ﺃﻱ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻘﺼﻭﺩ ﺼﺎﺩﺭ ﻋﻥ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻫﺩﻑ ﻤﺤﺩﺩ"‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪":‬ﻫﻭ ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎ ﻤﺤﺩﻭﺩﺍ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭ ﻭﻴﺘﻴﺢ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺴﻴﺦ ﺍﻻﻨﺘﻤﺎﺀ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫)‪(٤‬‬
‫ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻭﺘﻤﺎﺴﻜﻪ"‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪":‬ﻫﻭ ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺇﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫)‪( ٥‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﺜﻠﻰ ﻤﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ"‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪" :‬ﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﻭﻉ ﺴﻠﻭﻜﻪ‬
‫)‪( ٦‬‬
‫ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ"‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٧٤‬‬

‫)‪(٢‬ﺤﻨﻔﻲ ‪ ،‬ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﺹ ‪.٢٩١‬‬
‫)‪ (٣‬ﺍﻷﺸﻌﺭﻱ ‪ ،‬ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ ‪.٤٤‬‬
‫)‪(٤‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺹ ‪.٤٧‬‬
‫)‪(٥‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.٤٧‬‬
‫)‪(٦‬ﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٣٧‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪-٦‬ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪" :‬ﻫﻭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻤﺜل ‪ :‬ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫)‪(١‬‬
‫– ﺃﻭ ﺇﺨﻔﺎﻗﻪ – ﻓﻲ ﻤﺩﻯ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺃﻨﺸﻰﺀ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻬﺎ"‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻩ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﻓﻲ ﺘﻌﺭﻴﻑ )ﺘﻘﻭﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ( ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﺠﺩ ﺃﻨﻪ ﻋﺭﻑ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪..‬ﻓﺎﻟﺤﻜﻡ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻴﺱ ﺘﻘﻭﻴﻤﺎﹰ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺼﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺒﺩﻭﻱ ‪ ،‬ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ ‪.١٧٠‬‬

‫‪٣‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬

‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﺘﺴﺘﻌﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻓﻴﻤﺎ ﻴﻠﻲ ﺍﺴﺘﻌﺭﺍﺽ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪:‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ‬

‫)‪(١‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ "ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺃﺠﺭﻯ )ﻋﻠﻲ ﻨﺎﺼﺭ ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪١٤١٤ ،‬ﻫـ(‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ" ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻠﻴل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺩﺍﺨل ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬ﻭﻗﺩ ﺃﻭﻟﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﻤﺩﺍﺨل‬
‫ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﻤﺩﺨل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺩﻭﺭ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻭﺘﻘﻭﻴﻡ ﻤﺴﺎﻫﻤﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪-١‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺴﻠﺒﻲ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺃﻋﺒﺎﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﺴﻠﺒﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻨﻘﺹ ﻭﻓﻘﺩﺍﻥ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﻤﺘﺸﺎﺒﻬﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺘﻐﻠﻴﺏ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪-١‬ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻭﻁﻨﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺠﻬﺎﺯ ﻭﻅﻴﻔﻲ ﺨـﺎﺹ ﻤـﻥ ﺍﻟﺨﺒـﺭﺍﺀ ﻭﺃﺴـﺎﺘﺫﺓ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‬

‫‪٤‬‬
 ‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻭﺯﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﻭﺩﻭﺭﻫﺎ‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﺩﻭﺭ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ‬

‫ﺃﺠﺭﻯ )ﻤﺤﻤﺩ ﺒﻜﺭ ﺒﺭﻨﺎﻭﻱ ‪١٤١٥ ،‬ﻫـ ()‪ (١‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﻭﺤـﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ " ﻭﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﺩﻯ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺴﻨﺩﺓ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻤﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﺤﺩﻭﺩ ﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺃﺴـﻨﺩﺕ ﺇﻟﻴﻬـﺎ ﻤﻤﺎﺭﺴـﺔ‬
‫ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺍﻗﺘﺼﺭ ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﺍﻷﻁﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻷﺩﻟﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴـﺔ ﻭﺘﺒﺴـﻴﻁ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺩﺭﺓ ﻤﻤﺎﺭﺴﺘﻬﺎ ﻟﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪-١‬ﻨﺸﺭ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻭل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻭﺤﺘﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻁـﺭﻕ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﻤﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻭﺍﻟﺘﻌـﺭﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﻨﺎﻫﺠﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻭﻭﺴﺎﺌﻠﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺇﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩ ﻻﻴﺘﺤﻘﻕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤـﺔ ﻻ‬
‫ﺘﺜﻤﺭ ﺸﻴﺌﺎ ﻴﺫﻜﺭ ﺇﻥ ﻟﻡ ﻴﺼﺎﺤﺏ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻜﻡ ﺴﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻗﻪ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺒﻪ ﻭﺘﺤﺩﻴﺜﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﺍﺨل ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻘﻬﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻬﺎﻤﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٥‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ " ﺃﺜﺭ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ "‬ ‫ﺃﺠﺭﻯ )ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ ﺤﻤﻴﺩ ‪١٤٢٢ ،‬ﻫـ(‬
‫ﻭﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠـﻪ ﺭﺅﺴـﺎﺀ ﺍﻟﺒﻠـﺩﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﺃﻜﺎﻨﺕ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻨﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﺜﺭ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﺜﻡ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻀﻐﻭﻁ‪.‬‬
‫ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺍﻟﺴﻴﻁﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﺒﺭ ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺩﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺒﻨﺎﺀ ﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫ﻭﻗﻴﻡ ﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺇﻟﻰ ﺠﺎﻨﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭﻫﺎ ﺒﺠﻭﺩﺓ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﻭﺘﺩﻋﻴﻡ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺭﺌﻴﺱ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺒﺫل ﺠﻬﻭﺩ ﻤﺭﻜﺯﺓ ﻤﻥ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ ﻭﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺭﻴﻑ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ‬
‫ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺤﺩ ﻤﻥ ﺁﺜﺎﺭﻫﺎ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺃﻨﻪ ﻻ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻏﻤﻭﺽ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺃﺤﺩ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻌﺎﺭﺽ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺩ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ‬
‫ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺎﹶ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺠل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺅﺩﻴﻪ ﻴﻜﺘﻨﻔﻪ ﺸﻲﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻐﻤﻭﺽ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﺴﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﻔﺸل ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺭﻜﺯﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٦‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺭﺍﺒﻌﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺒﻌﻨـﻭﺍﻥ " ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ‬ ‫ﺃﺠﺭﻯ )ﻋﺒﺩﺍﷲ ﺍﻟﺴﺒﻴل ‪١٤٢٤ ،‬ﻫــ(‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ" ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻭﻤﺎ ﻴﻼﺯﻡ ﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓـﻲ‬
‫ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﻭﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤـﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼـﺎﻻﺕ ﻭﻤـﺎ ﻴﻌـﺭﻑ ﺒﺎﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-١‬ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻀﻌﻑ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﻋﻼﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﻨﻘﺹ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺇﻋﺎﺩﺓ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺸﻜل ﻴﻠﺒﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺘﻁﺒﻴﻘـﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤـﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺸﻰ ﻤﻊ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻭﺘﻬﻴﺌﺘﻬﺎ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﺭﻭﻨﺔ ﻟﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ‬
‫ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﻡ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴـﻕ ﺍﺴـﺘﺨﺩﺍﻡ‬
‫ﺘﻘﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ ﻤﺭﺍﺠﻌـﺔ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺘﺄﺘﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴـﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ‬
‫ﺒﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺇﻋﺎﺩﺓ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٧‬‬
 ‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺨﺎﻤﺴﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻌﻨﻭﺍﻥ" ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﺒﻨـﺎﺀ‬ ‫ﺃﺠﺭﺕ )ﺤﻨﺎﻥ ﺨﻴﺎﻁ ‪ ١٤٢٩ ،‬ﻫـ(‬
‫ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ " ﺘﻨﺎﻭﻟﺕ ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻨـﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴـﺔ ﺍﻟﻘـﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻤﻨﺴﻭﺒﺎﺕ ﺸﻁﺭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪،‬ﺍﻨﻁﻼﻗـﺎ ﻟﻤـﺎ ﻟـﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﺎ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺘﺴﺎﻫﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋل ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤـﻊ ﺍﻟﻤﻭﺍﻗـﻑ ﻤـﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺠﻭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺘﻌﻤل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﺩﻓﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻤﺎﺭﺴـﺎﺘﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ‪ :‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﻤﻥ ﻤﻤﺎﺭﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻴﺩﻭﻴـﺔ‪ ،‬ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺘﻔﻌﻴل ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪-٢‬ﺘﻭﻋﻴﺔ ﻤﻨﺴﻭﺒﺎﺕ ﺸﻁﺭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ ﺒﺎﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫ﻤﻭﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬

‫ﻴﻭﺠﺩ ﺘﺸﺎﺒﻪ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺘﺴـﻌﻰ ﺇﻟـﻰ‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻤﻥ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﻟﻬﺎ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻓـﻲ ﺤـﻴﻥ ﻭﺠـﺩﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻤﺎ ﻴﻌﺎﺭﺽ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﺠﺎﺒﺔ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺒـﺄﻥ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻻﺯﺍﻟﺕ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﻭﻤﻌﻘﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﺠﺎﺀﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻟﺘﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﻨﻘﺎﻁ ﺃﺨﺭﻯ ﻟﻡ ﺘﺫﻜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺃﺜﺭﻫـﺎ ﻋﻠـﻰ ﺃﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬

‫‪٨‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‬
‫ﻴﻼﺤﻅ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﺘﻨﻭﻉ ﻓﻲ ﺍﻟﻁﺭﺡ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﻬﺎ‬
‫ﺒﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻤﺎ ﻴﺜﺭﻱ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻻﻨﻁـﻼﻕ ﻤـﻥ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺍﻨﺘﻬﻰ ﺍﻵﺨﺭﻭﻥ ‪ ،‬ﺒﺘﻨﺎﻭل ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺩﻭﺭﻩ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩﻤﺘﻬﺎ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪.‬‬
‫ﻫﺫﺍ ﻭﺘﺄﻤل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻤﺎﺩﺓ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﻤﻥ ﺨـﻼل ﻤـﺎ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﻤﺎﺘﻘﺩﻤﻪ ﻤﻥ ﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻗﺩ ﺘﺴـﺎﻋﺩ ﻓـﻲ ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ‪.‬‬

‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﻟﻘﺩ ﺍﻜﺘﺴﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﻭﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁﻪ ﺒﻌﺩﺓ ﻋﻭﺍﻤل ﻜﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﺒﺴﻴﻁﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺘﻬﻴﺌﺔ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻌﻤﻠﻬﻡ ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ‬
‫ﻤﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻴﻭﺍﺠﻪ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﻤﻨﻬﺎ ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺘﺎﻟﻲ ﻭﺍﻟﻤﻜﺜﻑ ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‪ ‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ ﺼﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻌﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﺘﺘﻠﺨﺹ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﺘﻤﺜل ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻨﺴﺎﺌﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﻟﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺈﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻜﻤﺅﺴﺴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻔﺘﺢ ﺁﻓﺎﻕ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬

‫‪٩‬‬
 ‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺤﺘﻤﻴﺔ ﺘﺴﺘﻭﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﺴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺫﺍ ﻴﺴﻌﻰ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺇﻟﻘﺎﺀ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺸﺭﺡ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻤﻥ ﺸﺄﻨﻬﺎ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺍﻻﺭﺘﻘﺎﺀ ﺒﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﺓ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺘﺸﻜل ﻗﻨﺎﻋﺔ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺤﻭل ﺘﻔﺴﻴﺭﻫﺎ ﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺇﺩﺍﺭﺘﻪ‬
‫ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺘﻪ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ؟‬
‫‪ .٢‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ؟‬
‫‪ .٣‬ﻤﺎ ﻫﻭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ؟‬
‫‪ .٤‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ؟‬
‫‪ .٥‬ﻤﺎ ﻫﻲ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ؟‬

‫‪١٠‬‬
 ‫ﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺈﺘﺒﺎﻉ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻌﺭﺽ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﻜﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺭﺽ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﻭﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻠﻌﺏ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﹰ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺠﻤﻌﺘﻬﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻹﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ ﻟﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻥ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺸﻤل ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ ‪،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭ ﺘﺤﻘﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ‬
‫ﺇﻴﻀﺎﺡ ﻜل ﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬

‫ﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺠﻐﺭﺍﻓﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬
‫• ﺍﻟﺤﺩﻭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺎﺨﺘﻼﻑ‬
‫ﺘﺨﺼﺼﺎﺘﻬﻡ ﻭﻤﺅﻫﻼﺘﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻟﺒﺤﺙ‪:‬‬
‫ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺼﻌﻭﺒﺎﺕ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺭﻓﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴ ﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﺤﺠﺔ ﺍﻨﺸﻐﺎﻟﻬﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﺇﻫﻤﺎل ﻨﺴﺒﺔ ﻏﻴﺭ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ‬
‫ﻟﻼﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﻀﻴﺎﻋﻪ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻥ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺒﺎﻗﻲ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻀﺎﻋﻑ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻹﻁﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪١١‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼــل ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‬
‫ﺍﻹﻁـــﺎﺭ ﺍﻟﻨﻅــﺭﻱ‬

‫‪-‬ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‬
‫ﺒﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‪:‬‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﻡ ﺘﻭﻀﻴﺢ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﺭﺽ ﻟﻠﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ‪ ،‬ﻭﻤﺸﻜﻠﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ ﻭﺘﺴﺎﺅﻻﺘﻬﺎ ﻭﻤﻨﻬﺠﻬﺎ ﻭﺃﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺤﺩﻭﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺤﺩﺩﺍﺘﻬﺎ ﺒﻴﻨﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﻭل ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻌﺭﻴﻔﺎﺕ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺄﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ ﻤﺎ ﺫﻜﺭﻩ ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ﺒﺄﻨﻪ " ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺇﺘﺒﺎﻉ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻋﻼﺝ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ‪ ،‬ﻭﺩﻋﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ"‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﺫﻜﺭ ﺁﺨﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ"ﺇﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻔﻜﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻤﻴﺯﺓ ‪،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻲ ﻭﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﻫﻤﺎل ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻴﺭﺠﻊ ﺴﺒﺏ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺭﺠﺎل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺓ ﻤﺎ ﻗﺒل ﺍﻟﺤﺭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺩﺭﻴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺤﻴﺙ ﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺫﻟﻙ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪ ،‬ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪.٤٧‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺹ‪.١٤‬‬
‫)‪(٣‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ ‪.٤٧‬‬
‫)‪(٤‬ﺍﻷﻋﺭﺠﻲ ‪ ،‬ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪-١١‬ﺹ‪).١٧‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪١٣‬‬
 ‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺎﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻏﻠﺏ ﺒﺼﻴﻐﺔ ﺘﺄﻜﻴﺩﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﺎﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻤﻊ ﺇﻴﺭﺍﺩ ﻋﻘﻭﺒﺎﺕ ﺇﻀﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻜﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ‬
‫ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﺩﻯ ﻫﺫﺍ ﺇﻟﻰ ﺇﺴﺒﺎﻍ ﺤﺎﻟﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺩﺴﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻬﻴﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺭﺠﻊ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻟﻸﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺤﺩﻭﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻨﻌﺩﺍﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺴﻠﻭﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻜﻴﺎﻥ ﻓﻨﻲ ﻤﺠﺭﺩ ﻭﻗﺎﺌﻡ ﺒﺫﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﻜﻴﺎﻥ ﻗﺎﺌﻡ ﺒﺫﺍﺘﻪ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻻﺴﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﺒﺤﻴﺙ ﻴﻤﻜﻥ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻭﻤﻌﺎﻤﻠﺘﻪ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﻔﻭﻗﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺴﻙ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻬﻭ ﻴﺅﺜﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ ﻭﻻ ﻴﺘﺄﺜﺭ ﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻜﺂﻟﺔ ﻭﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻗﺎﺒﻼ ﻟﻠﺘﻘﻭﻟﺏ ﻓﻲ ﺃﻱ ﺇﻁﺎﺭ ﻤﺭﻏﻭﺏ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻁﺎﻟﺏ ﺒﺄﻱ ﻭﻗﺕ ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻁﺒﻘﺎ ﻟﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﺭﺴﻤﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﺫﻟﻙ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺇﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺘﻪ ﻭﺭﻏﺒﺎﺘﻪ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ ﻓﻬﻭ ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻨﺯﻋﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ‬
‫ﻭﺒﺭﻭﺯ ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺘﻬﺎ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻴﻌﺎﻤل ﻜﺠﻨﺩﻱ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻋﺴﻜﺭﻴﺔ ﻋﻠﻴﻪ‬
‫ﻁﺎﻋﺔ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻭﺍﻤﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﻻ ﻴﻔﺘﺭﺽ ﺃﻱ ﺩﻭﺭ ﻟﺭﺃﻱ ﻭﻤﺸﺎﻋﺭ ﻭﺩﻭﺍﻓﻊ ﻫﺫﺍ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻤﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻭﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻲ ﻭﺘﺄﺜﻴﺭﻩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺁﺭﺍﺀ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺒﺼﺩﺩ )ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ( ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻨﺤﺼﺭﺓ ﺒﺎﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﺩﻱ ﻓﻘﻁ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻀﻌﻑ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺃﺜﺭ ﺒﺎﺭﺯ ﻓﻲ ﺘﺄﻜﻴﺩ ﻭﺒﻠﻭﺭﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﻠﻙ‪.‬‬
‫‪-٥‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺘﺒﻨﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬ﻭﺴﺒﺏ ﺘﺒﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﻫﻴﻤﻨﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﺒﺤﻜﻡ ﻤﺭﺍﻜﺯﻫﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺠﻬﻠﻬﺎ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﻤﺴﻜﻬﺎ ﺒﺎﻟﻤﺴﺎﻟﻙ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺭﻱ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻋﻥ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻔﻴﺔ ﻭﺩﻓﻌﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻻﻜﺘﻔﺎﺀ ﺒﺎﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬
 ‫‪-٦‬ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻼﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺭﺠﻊ ﺘﺒﻨﻲ ﺫﻟﻙ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﻋﻠﻰ ﺍﺴﺘﺌﺜﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﻴﻥ ﺒﻬﺫﻩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻷﻨﻔﺴﻬﻡ‬
‫ﻻﻋﺘﺒﺎﺭﻫﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ ﻤﻥ ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﺴﻨﺎﺩﻫﺎ ﺇﻟﻰ ﺠﻬﺎﺕ ﺃﺨﺭﻯ ﺃﻭ‬
‫ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺁﺨﺭﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ﺇﻟﻰ ﺍﻨﺘﻘﺎﺹ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﻱ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻜﺩﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺭﺴﻤﻲ‬
‫ﻭﺃﻫﻤﻠﺕ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻏﻴﺭ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺇﻫﻤﺎﻟﻬﺎ ﻟﻼﺨﺘﻼﻓﺎﺕ ﺒﻴﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﺒﻴﺌﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ ﻓﻬﻲ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻻ ﺘﺘﺴﻡ ﺒﺎﻟﻌﻤﻭﻡ ﻭﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻟﻜل ﺍﻷﺤﻭﺍل ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻅﻬﻭﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺒﻌﺩ ﺍﻟﺤﺭﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﻨﻴﺔ ﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺒﺭﻭﺯ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻭﻤﻥ ﺘﻠﻙ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﻘﺩﻡ ﻭﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻡ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺩﺍﺨل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻴﻀﺎ ﻜﺎﻥ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‪،‬ﻓﺘﺴﺭﺏ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻭﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻨﺤﺴﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﺍﻵﻟﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻌﺎﻤل ﻤﻥ ﺨﻼﻟﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻱ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻨﺤﺴﺭﺕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻨﻔﺭﺍﺩ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺴﺘﺌﺜﺎﺭﻩ ﺒﺎﻟﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺫﻟﻙ ﺃﺜﺭﺕ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﺍﻟﺩﻴﻤﻘﺭﺍﻁﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺠﻤﻬﻭﺭ‬
‫ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻨﺎﻫﻲ ﻭﺍﻟﻤﻭﺠﻪ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ﺒل ﺃﺼﺒﺢ ﺃﺩﺍﺓ‬
‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ‪،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺩﺨﻭل ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻁﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪.٢‬ﺍﻟﺯﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻜﺎﻨﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺍﺭﺘﻔﺎﻉ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻭﺭ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻭﺘﻨﻭﻉ‬
‫ﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﺒﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺼﻌﺒﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﻥ ﻗﺒل‬

‫)‪(١‬ﺍﻷﻋﺭﺠﻲ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -١٨‬ﺹ‪) ٢٢‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪١٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻁﺎﻉ ﺍﻟﺨﺎﺹ ﻭﺤﺩﻩ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺯﺍﺩ ﺍﻋﺘﻤﺎﺩ ﺍﻟﺠﻤﻬﻭﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺘﺸﻌﺒﺎﺕ ﻭﺍﺨﺘﺼﺎﺼﺎﺕ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ‪ ،‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻗﺼﻭﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺎﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﺤﻭل ﺍﻨﺤﺴﺎﺭ ﻤﺴﻠﻙ ﻓﺭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻱ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻲ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﺃﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺇﻀﻌﺎﻑ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻲ ﻭﺘﺄﻜﻴﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺘﻐﻴﺭ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ‪،‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻋﻁﻰ ﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﺘﺯﺍﻴﺩ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻨﻔﺴﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻟﻠﺘﺄﺜﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﻅﻬﻭﺭ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻓﻲ ﻋﻠﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻉ ﺃﺩﻯ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺒﺎﻋﺘﺒﺎﺭﻩ ﻤﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻤﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺒﻴﻨﻬﺎ ﻭﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﻌﻤل ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﻟﻴﺱ ﻜﻴﺎﻥ ﻓﻨﻲ ﻤﻨﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﻭﻻﺕ ﺍﻟﻤﺫﻜﻭﺭﺓ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺠﺎﺀﺕ‬
‫ﻤﻜﻤﻠﺔ ﻟﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻜﻼﺴﻴﻜﻴﺔ ﻓﺎﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻼﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭ ﻟﻡ ﻴﻨﻑ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺭﺴﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻟﻡ ﻴﻨﻑ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺍﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫)‪( ١‬‬
‫ﺇﻨﻪ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻋﺭﺽ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪-١‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭ ﺇﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭ ﻤﺴﺘﺨﺩﻤﻴﻥ ﻭﻓﻨﻴﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺍﻷﺸﻐﺎل‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﻭﺼﻑ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﻬﺩﻑ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﻓﺤﺹ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺩﺍﺨﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -٤٧‬ﺹ‪) ٤٨‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪١٦‬‬
 ‫‪ -٦‬ﺘﻁﻭﺭ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل‪.‬‬
‫‪ -٩‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺭﺸﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -١٠‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١١‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -١٣‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻹﻨﺴﺎﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٤‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٥‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻐﺎﻤﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻫﻭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺩﻋﻭ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺴﺒﺏ ﻋﺠﺯ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺃﻜﻤل ﻭﺠﻪ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺒﻤﺜﺎﺒﺔ ﺠﻬﺩ ﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻭﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﻅﺎﻫﺭ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻋﻲ ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻠﺯﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺘﻀﺨﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺘﻌﺩﺩ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﻤﺎ ﺼﺎﺤﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻘﺩﻡ ﻫﺎﺌل ﻭﻨﻤﻭ ﺼﻨﺎﻋﻲ ﺴﺭﻴﻊ ‪ ،‬ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﺸﻜﻴل‬
‫ﻋﺏﺀ ﺜﻘﻴل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺍﻟﺩﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﻤﻭﺍﻗﻌﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺇﻟﻰ ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻭﺴﺎﺌل ﻜﻔﻴﻠﺔ ﺒﺭﻓﻊ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺇﺩﺍﺭﺍﺘﻬﺎ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﻭﻀﻊ ﻴﻤﻜﻨﻬﺎ‬
‫ﻤﻥ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﺃﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﻗﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺃﻨﻔﺴﻬﻡ ﺃﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻤﻭﺍﻁﻨﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺤﻤل ﻤﻌﻨﻴﻴﻥ‪ ،‬ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﻤﺎﹰ ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻨﻭﻋﺎﹰ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪ ،‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ‪.٨٢‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪-٨٤‬ﺹ‪) ٨٧‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪١٧‬‬
 ‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻨﺨﻔﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻗﺩ ﻴﻘﻭﻡ‬
‫ﺒﺄﺩﺍﺀ ﺨﺩﻤﺎﺘﻪ ﺒﺘﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻓﻲ ﻭﻗﺕ ﻗﺼﻴﺭ ﺃﻭ ﺒﻌﺩﺩ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺩﻡ‬
‫ﺍﻋﺘﺒﺎﺭ ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺜل ﺍﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺃﻭ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﻤﻨﺨﻔﻀﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺤﻴﺔ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻓﺎﻟﻤﻘﺼﻭﺩ ﻫﻭ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻯ ﺤﻴﺙ ﻴﺸﻭﺒﻬﺎ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺎﺭﻥ ﺒﻪ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻴﺄﺘﻲ ﻤﻥ ﺍﺘﺠﺎﻫﻴﻥ‪،‬ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻤﺘﻘﺩﻡ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺒﻘﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺴﻡ ﺒﻪ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺒﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻭﺒﺄﻗل ﻗﺩﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻟﺩﻯ ﻤﻔﻜﺭﻱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻤﺅﺩﺍﻩ ﺃﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﻨﺸﺄ ﺍﻟﺸﻌﻭﺭ ﺒﻌﺩﻡ ﺍﻟﺭﻀﺎ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‪.‬‬
‫‪-٣‬ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻥ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﻥ ﻓﻲ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻭﺍﻋﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‪ .‬ﻓﻤﺜﻼ ﻋﻨﺩ ﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺃﺴﺭﻉ ﻭﻗﺕ ﻤﻤﻜﻥ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻴﺨﺹ ﺤﻔﻅ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﺴﺘﺭﺠﺎﻉ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺜﻼ ﻓﺈﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺠﻬﻭﺩﺍ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﻤﺨﻁﻁﺔ ﻟﺘﻠﻙ‬
‫ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻷﻨﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻨﺘﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻷﺜﺭ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﺘﻁﻠﺒﻪ ﻤﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻷﺨﺭﻯ‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻓﺎﻨﻪ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﻭﻗﻌﺔ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﻀﻌﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪:‬‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﻤﻥ ﻴﺸﻐل ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻻ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻭ ﺤﺘﻰ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﺍﻟﺫﻫﻨﻲ ﻭﺍﻟﻨﻔﺴﻲ ﻓﻬﻡ ﻏﻴﺭ ﻤﺨﺘﺼﻴﻥ ﻭﻻ ﻴﻤﻠﻜﻭﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺴﻠﺒﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪-٥‬ﺍﻟﻤﻐﺎﻻﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻀﺨﻡ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺯﺩﺍﺩﺕ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﻭﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻷﻤﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫ﻴﺤﺘﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺨﻠﻕ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻼﺅﻡ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﻫﺫﻩ ﺃﻫﻡ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺼﺩﺭ ﺩﻋﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬
 ‫ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﻭﺍﻷﺯﻤﺎﺕ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻥ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺤﺭﻭﺏ ﺁﺜﺎﺭ ﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺒﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﺴﺘﺤﺩﺍﺙ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪،‬ﻭﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻅﻬﺭ ﺍﺨﺘﻼل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻭﺍﺯﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻘﺎﻭﻡ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﻐﻴﺭﺍ ﻭﺘﺒﺩﻻ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻤﺎ ﻴﺴﻤﻰ ﺒﺎﻹﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﺘﺨﻠﻑ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻟﻡ ﺘﻌﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ‬
‫ﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻓﻲ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘﺎﺌﻡ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫‪-٨‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻨﺘﺸﺎﺭ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﺘﺯﺍﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻊ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻨﺎﻗﺹ ﺍﻟﺤﺎﺼل‬
‫ﺒﻴﻥ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻜل ﻫﺫﺍ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﻌﻘﻼﻨﻴﺔ ﻓﻲ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻅﻬﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻜﺄﺴﻠﻭﺏ ﻋﻠﻤﻲ ﻴﻔﻲ ﺒﻬﺫﺍ ﺍﻟﻐﺭﺽ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺼﺒﺢ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻌﻪ ﺤﺘﻰ ﻭﻟﻭ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻼ ﺩﺍﻋﻲ ﻟﺤﺩﻭﺙ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺴﺒﻴل ﺍﻟﻤﺜﺎل ﻗﺩ‬
‫ﺘﻼﺤﻅ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻭﻤﺩﻯ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺤﻘﻘﺘﻪ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﻨﻅﻤﺘﻬﺎ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻓﻀل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻁﺭﻕ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﻲ ﺇﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﻔﺴﻬﺎ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻭ ﺃﻥ ﺘﻌﺘﻤﺩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺨﺎﺭﺠﻲ ﺃﻭ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺘﻴﻥ ﻓﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻨﺎ ﺃﻥ ﺘﺤﺩﺩ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺩﻭﺭﻫﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺩﺨل ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻲ ﻭﺩﻭﺭﻩ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪.١٧١‬‬

‫‪١٩‬‬
 ‫ﻤﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻟﻪ ﺴﻠﻁﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺜﻼﺜﺔ ﺒﺩﺍﺌل‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺴﺘﺄﺜﺭ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﻤﻌﻅﻡ ﺃﻭ ﻜل ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻓﻬﻡ‬
‫ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺨﻁﻁﻭﻥ ﻭﻴﻨﻅﻤﻭﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭﻴﺼﺩﺭﻭﻥ ﻜل ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺫﻟﻙ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻨﻘل ﺃﻭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺃﻭ ﺇﺤﻼل ﻋﺎﻤل ﻤﻜﺎﻥ‬
‫ﺁﺨﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ‬
‫ﺨﻼل ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺘﺸﻜﻴل ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺠﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺭﻏﺒﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﻫﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻴﻀﻡ ﺫﻟﻙ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎ ﺒﺈﺸﺭﺍﻙ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﻴﻌﺘﻤﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺩﺨل ﻋﻠﻰ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﺃﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺫﺍﺕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺃﻫﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺘﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺃﺤﺩ ﺍﻷﺴﻠﻭﺒﻴﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﻴﻥ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎ ﺒﺘﺸﺨﻴﺹ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﺤﻠﻭل ‪ ،‬ﺜﻡ ﺒﻌﺩ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﻨﻰ ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻨﺎﺴﺒﻬﻡ ﻭﻴﺤل ﻤﺸﺎﻜﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪ :‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺃﻗﻭﻯ ﻭﺃﻋﻤﻕ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻ ﻴﻘﻭﻤﻭﻥ ﻓﻘﻁ‬
‫ﺒﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺃﻨﺴﺒﻬﺎ ﺒل ﻴﻤﺘﺩ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺠﻤﻊ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﺌل ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺜﺎﻟﺜﺎﹰ‪ :‬ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻫﻨﺎ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻟﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻟﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻥ ﻴﻀﻁﻠﻌﻭﺍ‬
‫ﺒﻤﻌﻅﻡ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻟﻠﻤﺸﺎﻜل ﻭﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﺤﻠﻭل ﻭﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺤل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﺍ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻻ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻨﻔﺼل ﻴﻭﻜل‬
‫ﻟﺸﺨﺹ ﻤﺘﺨﺼﺹ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﺒل ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﺯﺍﻡ ﺠﻤﻴﻊ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﻪ‪.‬‬
‫)‪ (١‬ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪ -١٧١‬ﺹ‪) ١٧٣‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‬

‫‪٢٠‬‬
 ‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﺭﻯ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻬﺘﻤﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻤﺜﺎل "ﺭﺍﻤﺵ ﺍﺭﻭﺭﺍ" ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻭﺃﺴﻠﻭﺏ ﻭﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻨﻤﻁ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻨﻅﺎﻡ ﻨﻔﺴﻪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻤﺩ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻪ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻅل ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻨﻤﻁ ﺘﻔﺎﻋل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺙ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﺤﻠﻲ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﻭﻴﻤﻜﻥ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻶﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﻭﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﺍﻟﺼﺎﺩﻗﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺄﺘﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻠﻁﺔ ﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻗﻭﻴﺔ ﺘﺅﻴﺩ ﺤﺭﻜﺎﺕ ﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻭﺠﻭﺏ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻜل ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺭﺒﻁ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺒﺎﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻘﻭﻤﻴﺔ ﻟﻠﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﻨﺎﻉ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﺩﻭﺭ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻹﻤﻜﺎﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺩﻴﺔ ﺃﻭ ﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﻭﻟﻰ ﺨﻁﻭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻲ ﺘﻔﺠﻴﺭ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﻺﻨﺴﺎﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺘﻪ ﺍﻟﺘﻲ ﻨﺸﺄ ﻓﻴﻬﺎ ﻭﺘﺄﺜﺭﻩ ﺒﺎﻟﻘﻴﻡ ﻭﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺍﻓﺘﺭﺍﺽ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺍﻟﻌﻭﺍﺌﻕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻤﺴﺒﻘﺎ‪.‬‬
‫‪.٥‬ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﺍﻟﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻻ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٨٨‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٨٩‬ﺹ‪) ٩٠‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٢١‬‬
 ‫ﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﻜﻴﺯ ﺍﻟﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﺤﺘﻜﺎﺭﻫﺎ ﺒﻴﺩ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻜﻴﺩﻴﺔ ﻭﺘﻀﻴﻴﻕ ﺍﻟﺨﻨﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺒﺩﻋﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺨﺠل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻫﻭ ﺃﺤﺩ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﻨﻪ ﻴﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺤﺎﺴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﻜﺭﻴﺱ ﻗﻴﻡ ﺍﻟﻁﺎﻋﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻘﺔ ﺍﻟﻌﻤﻴﺎﺀ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺨﻠل ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺤﻠﺕ ﻗﻴﻤﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺜﺭﻭﺓ ﻤﺤل ﻗﻴﻡ ﺍﻷﻤﺎﻨﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﺘﺭﻯ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﻨﻘﺹ ﺍﻟﺘﺄﻫﻴل ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻘﺎﻭﻤﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﻋﺩﻡ ﻤﺸﺎﺭﻜﺘﻬﻡ ﻭﺃﺨﺫ‬
‫ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﺝ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺭﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﻨﻪ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﻜﺴﺎﺒﻬﻡ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺨﻠﻕ ﺍﻟﻔﺭﺹ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﻭﺼﻘل ﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻌﻠﻡ‬
‫ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻟﺘﺘﻔﻕ ﻤﻊ ﻁﻤﻭﺤﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻀﻤﻥ ﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺘﺨﻁﻁﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻤﺭﺍﻋﻴﺔ ﻓﻴﻪ ﺤﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺤﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒل ﻤﻥ ﺍﻻﻋﻤﺎل"‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪-٤٩‬ﺹ‪.٥٠‬‬

‫)‪(٢‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.١٠٣‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺹ‪.٢٠‬‬

‫‪٢٢‬‬
 ‫ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺇﻥ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪ :‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻤﻴﺔ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ ﻭﻴﺘﻡ ﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺘﻘﺎﻥ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻔﻘﺎﺕ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺨﻠﻕ ﻤﺭﺩﻭﺩ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﺘﻜﻠﻔﺘﻬﺎ‬
‫‪ ،‬ﺃﻱ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﻌﺭﻓﺔ‬
‫ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺭﻓﻊ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺸﻌﺭﻫﻡ ﺒﺠﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺔ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻌﻭﻥ‬
‫ﻟﻪ ﻭﺭﻏﺒﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺇﺨﻼﺼﻪ ﻭﺘﻔﺎﻨﻴﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻤﻌﺭﻓﺘﻬﻡ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺼﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺨﻠﻕ ﻟﺩﻴﻬﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻘﺩ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ ﻭﺍﻟﺘﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻹﺴﺭﺍﻑ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻟﻘﻠﺔ ﻓﻲ ﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﻌﻤل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺃﺤﺴﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﻓﻲ‬
‫ﺘﺸﻐﻴل ﺍﻵﻟﺔ ﻭﺤﺭﻜﺔ ﻤﻨﺎﻭﻟﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﻭﻫﻲ ﺇﺤﺩﻯ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﻌﻤل‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺤﻭﺍﺩﺙ‪.‬‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺒﺭﺯ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻴﺘﻪ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺍﺼﻠﺔ ﻭﺍﻻﻜﺘﺸﺎﻓﺎﺕ ﻭﻤﺎ ﺘﻘﺘﻀﻴﻪ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺝ ﺩﺍﺌﻡ ﻭﻤﺘﺠﺩﺩ‬
‫ﻻﻁﻼﻉ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﻜﻲ ﻴﺘﺨﺫﻭﻫﺎ ﺃﺴﺎﺴﺎﹰ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻤﺎﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﻌﻭﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻨﺒﺎﻁ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺘﺨﺼﺼﺎﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻓﻨﻴﺔ ﻭﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﺜل‪:‬‬
‫ﺃ‪/‬ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺒﺭﻤﺠﺔ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺤﺎﺴﺏ ﻭﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٢٠٢‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪)،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -٢٠‬ﺹ‪.٢١‬‬

‫‪٢٣‬‬
 ‫ﺏ‪/‬ﺃﻨﺸﻁﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺝ‪/‬ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺩ‪/‬ﺃﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﺘﺼل ﺒﻬﺎ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﺌل ﻓﻲ ﺘﺭﻜﻴﺏ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ‪ ،‬ﻴﺠﻌل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻻﺯﻤﺔ ﻟﻤﺼﺎﺤﺒﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‬
‫ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻘﻭﻤﻲ ﻭﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻻﺨﺘﻼﻑ ﻓﻲ ﺩﻭﺍﻓﻊ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻤﺎ ﻴﺤﺼل ﻤﻥ ﺘﻁﻭﺭ ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻬﻡ‬
‫ﺍﻻﻨﺘﺎﺠﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﻤﺘﻌﺩﺩﻱ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻴﺠﻌل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ‬
‫ﻭﺘﻁﻭﻴﺭﻩ ﺃﻤﺭﺍﹰ ﻀﺭﻭﺭﻴﺎﹰ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻓﺘﺭﺓ ﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎ ﻟﺘﻘﺴﻴﻡ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﺴﺏ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﺘﺒﻌﺎ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺇﻟﻰ ﺜﻼﺙ ﺃﻨﻭﺍﻉ ﻤﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺒﺤﻜﻡ ﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻋﻥ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺘﻀﻲ ﺍﻹﺒﺩﺍﻉ ﻭﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻘﻴﺔ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺍﻹﺸﺭﺍﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﻨﺎﺠﻤﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٢١‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪ ،‬ﺹ‪.٢٢‬‬

‫‪٢٤‬‬
 ‫‪.٣‬ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻻﻋﺘﻴﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺘﻴﺔ‪ :‬ﻭﻫﻲ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻤﻭﺠﻬﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﻴﻥ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ‬
‫ﻴﺤﺘﺎﺠﻬﺎ ﻋﻤﻠﻬﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺒﺼﻭﺭﺓ ﻋﺎﻤﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ /١‬ﺇﻜﺴﺎﺏ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻷﻤﺜل ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ /٢‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪ /٣‬ﺼﻘل ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻬﺎ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ‪.‬‬
‫‪ /٤‬ﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ /٥‬ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺩﻭﺭﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪ ،‬ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺩﻭﺭ ﻫﻭ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻷﺜﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻼﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺴﻴﻊ ﻗﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺠﻌﻠﻪ ﻤﻴﺴﺭﺍ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺃﺨﺼﺎﺌﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﻺﺼﻼﺡ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻟﻪ ﻤﻥ ﺃﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻓﻲ ﺍﻟﺭﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻨﻅﺭﺓ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ ﺍﻟﻌﻤل –‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﻜﺯ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ – ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﺫﺍﺘﻲ – ﺍﻟﺘﻌﺭﻴﻑ ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل – ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ ﺇﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ‪ .‬ﻜل ﺫﻟﻙ ﻟﻪ ﺩﻭﺭ‬
‫ﻓﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﺇﻟﻴﻪ ﻨﻅﺭﻩ ﺸﻤﻭﻟﻴﺔ ﻭﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٢٢‬ﺹ‪.٢٣‬‬

‫)‪(٢‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪-١٠٦‬ﺹ‪) ١٠٧‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٢٥‬‬
 ‫ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺴﺎﻫﻤﺕ ﺒﺸﻜل ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺴﺎﻋﺩﺕ ﻓﻲ ﺘﺄﻫل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺃﻭﺠﻪ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺼﻔﺔ ﻋﺎﻤﺔ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻭﺠﻪ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻷﻜﺎﺩﻴﻤﻲ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ ﺒﻌﺽ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻠل ﻤﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﻭﻯ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﺜﻼﺙ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬
‫§ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻌﺎﻫﺩ ﻟﻡ ﺘﺘﺢ ﻟﻬﻡ ﻓﺭﺼﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻟﻠﺘﺠﺭﺒﺔ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻨﺎﻟﻭﺍ‬
‫ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻨﻅﺭﻴﺔ ﺘﺨﺼﺼﻴﺔ ﺨﺎﺭﺝ ﺒﻼﺩﻫﻡ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻡ ﻴﻤﻴﻠﻭﻥ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻻﺘﺠﺎﻩ‪.‬‬
‫§ ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫§ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻨﻭﻋﺔ‪.‬‬
‫‪.٢‬ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺘﻘﻭﻡ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺘﻌﻤﻴﻡ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺒﺭﺍﻤﺠﻬﺎ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻗﺩ ﻴﻌﺘﻘﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﻟﻜﻥ ﻴﺤﺩﺙ ﻋﻜﺱ ﺫﻟﻙ‪ ،‬ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺸﻭﺍﺌﻲ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻭﺩ‬
‫ﺇﻤﺎ ﻟﻘﻠﺔ ﺍﻹﻤﻜﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﺤﺼﺭ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺃﻭ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ‬
‫ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺒﻠﺩﺍﻥ‪.‬‬
‫‪.٣‬ﻋﺯﻭﻑ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‪:‬‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ ﺒﺩﺍﻴﺔ ﻨﺸﺄﺓ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ﺘﻘﺩﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺘﺭﻜﺯ‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻭﺴﻁﻰ ﻭﺍﻟﺩﻨﻴﺎ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺤﺎﻭﻟﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺘﺭﺍﺕ ﺍﻷﺨﻴﺭﺓ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺒﺭﺯﺕ ﺍﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻭﺃﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺯﻭﻑ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﻫﺫﺍ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﺩﻴﺩ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫§ ﺼﻌﻭﺒﺔ ﺇﻗﻨﺎﻉ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺨﺼﻭﺼﺎ ﺇﺫﺍ ﺍﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪-١٠٧‬ﺹ‪) ١٠٩‬ﺒﺘﺼﺭﻑ( ‪.‬‬

‫‪٢٦‬‬
 ‫§ ﻜﺜﺭﺓ ﺃﻋﻤﺎل ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﺍﻟﺸﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫§ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل‬
‫ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫§ ﻨﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﻗﺘﺎ ﻁﻭﻴﻼ ﻹﻋﺩﺍﺩ ﺤﺎﻻﺕ ﺩﺭﺍﺴﻴﺔ‬
‫ﺘﺘﻼﺀﻡ ﻤﻊ ﺍﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻁﺎﻋﻴﻥ ﺍﻟﻌﺎﻡ ﻭﺍﻟﺨﺎﺹ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﻗﻴﺎﻤﻬﺎ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﺴﻭﺍﺀ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺃﻭ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺃﻭ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺨﺎﺼﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺃﻭ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎ ﻴﺄﺘﻲ‬
‫ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻭﻟﻰ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻬﻤﺔ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻠﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺤﻠﻭل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﺤﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻭﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﺈﻥ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻭﻴﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﺤﻠﻴل ﻭﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﻭﻗﻭﺍﻋﺩ ﻭﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﺘﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﻗﻑ ﺍﻴﺠﺎﺒﻲ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺇﻥ ﺘﻜﺎﻤل ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻤﻥ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺘﻭﻓﺭ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺒﻌﻀﺎ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﻤﺘﺼﻠﺔ ﻭﻟﻴﺴﺕ ﺒﻤﻌﺯل ﻋﻥ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻤﺜل ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻋﺼﻔﻭﺭ ‪ ،‬ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ‪ ،‬ﺹ‪.٧١‬‬

‫)‪ (٢‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -١١٠‬ﺹ‪.١١١‬‬

‫‪٢٧‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺘﺴﻌﻰ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻘﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻨﺎﻤﻴﺔ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﻀﻴﺎﻉ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﺯﺩﺍﺩ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﺼﺩﻱ ﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭ ﻟﺤل ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻓﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﻜﺘﺴﺏ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﺨﻼﻟﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻤﺒﺎﺸﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺠﻭﻫﺭﻱ ﻻ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﺍﻟﺘﻔﺭﻍ ﻟﻪ‬
‫ﻻﻨﺸﻐﺎﻟﻬﺎ ﺃﺤﻴﺎﻨﺎ ﺒﺎﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻴﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‪:‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺃﺜﺭ ﻭﺍﻀﺢ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻲ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ‬
‫ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻘﺼﻭﺭ ﻭﺍﻷﺨﻁﺎﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﻜﺎﻨﺕ ﺤﺠﺭ ﻋﺜﺭﺓ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻁﻤﻭﺡ ﺍﻟﻤﺭﻏﻭﺏ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻁﻥ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺒﺼﻔﻪ ﻋﺎﻤﻪ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻭﺍﻀﺢ ﻟﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺇﻥ ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺩﻗﻴﻕ ﻟﻼﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻘﻭﻴﻡ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﻩ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ‪،‬ﻜل ﻫﺫﺍ‬
‫ﻴﺼﺒﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻬﺎﻴﺔ ﻋﻘﺒﺔ ﻓﻲ ﺴﺒﻴل ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺒﻴﻥ ﺃﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺘﺸﺘﺭﻙ ﻓﻲ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﻭﺴﺎﺌل ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﻨﻬﺎﺌﻲ ﻭﻫﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺠﺯﺍﺀ ﻤﺘﺭﺍﺒﻁﺔ ﻤﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻭﺃﻱ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻓﻲ ﺠﺯﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻷﺠﺯﺍﺀ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻜﻜل‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻗﻠﺔ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ ﻗﻠﻴل ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻴﺤﺘﺎﺝ ﺇﻟﻰ ﻤﺅﻫﻼﺕ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ‬
‫ﻭﺨﺒﺭﺓ ﻋﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﻴﺠﺩﻭﻥ ﻓﺭﺼﺎ ﺃﻜﺜﺭ ﺇﻏﺭﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤل‬
‫ﻓﻲ ﺤﻘل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻭﺨﺎﺼﺔ ﺍﻟﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -١١١‬ﺹ‪) ١١٣‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٢٨‬‬
 ‫‪ .٤‬ﺍﻹﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻗﻠﺔ ﺇﻗﺒﺎل ﺍﻟﻤﺅﻫﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻬﻨﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﺃﺼﺒﺢ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻗﺒﺎل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﻭﻤﻊ‬
‫ﺫﻟﻙ ﻟﻡ ﺘﻨﺠﺢ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺒﺭﺍﺕ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺒل ﺃﺩﻯ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﻜل ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺇﻋﺎﻗﺔ ﺍﻟﺘﻘﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻹﻨﺘﺎﺝ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﻁﺎﺒﻊ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻹﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭل‬
‫ﻭﺭﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻹﺼﻼﺡ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺃﻥ ﺃﻜﺜﺭ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻅﻬﺭ ﻓﻲ ﻋﻬﺩ ﺸﺨﺹ ﻤﺴﺌﻭل‬
‫ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻤﺎ ﺘﻠﻐﻰ ﺇﺫﺍ ﺤل ﻤﺴﺌﻭل ﺁﺨﺭ ﻤﻜﺎﻨﻪ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﻬﺎﻤﺸﻲ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺎﺕ‬
‫ﻭﻴﻘﺼﺩ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻨﻨﺎ ﻨﺠﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻨﺸﺄﺓ ﺍﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺘﻔﺘﻘﺭ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﻭﺒﺫﻟﻙ ﻴﺒﺭﺯ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﺒﺭﺓ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﻼﺤﻅ ﺃﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻷﺴﺎﺘﺫﺓ‬
‫ﺨﺒﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭﻱ ﻴﻘﺎﺒﻠﻪ ﻗﺼﻭﺭﺍ ﻓﻲ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺇﻨﻤﺎ ﻫﻭ ﺘﻠﻤﻴﺢ ﺒﺴﻴﻁ ﻭﻟﻴﺱ ﻜﺎﻓﻴﺎ ﻓﻠﻴﺱ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﺸﺠﻴﻊ ﻟﻠﺩﺍﺭﺴﻴﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪(١‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻠﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻴﺭﺠﻊ ﻟﻌﺩﺓ ﺍﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﻜﺸﻑ ﺍﻟﺤﻘﺎﺌﻕ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺘﺒﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻷﺒﺤﺎﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺎﺕ ﻜﻤﺎ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻷﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺇﻥ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﺠﻤﻌﻬﺎ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﻟﻜل ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻜل ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﻭﺘﻨﻔﺫﻫﺎ ﺃﺠﻬﺯﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.١١٤‬‬

‫‪٢٩‬‬
‫‪.٤‬ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﺞ ﻋﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻲ ﻭﻤﺎ ﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ ﻤﻥ ﺒﺩﺍﺌل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﺎﺱ‬
‫ﻟﻜل ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻷﺨﺭﻯ ﻓﻲ ﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪.٥‬ﺇﻥ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻲ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻴﺤﺩ ﻤﻥ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻷﺠﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺱ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬

‫)‪(١‬‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﺴﺱ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﺭﺒﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻜﺠﺯﺀ ﻻ ﻴﺘﺠﺯﺃ ﻤﻊ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪،‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺒﺙ ﺍﻟﻭﺍﺯﻉ ﺍﻟﺩﻴﻨﻲ ﻭﺍﻷﺨﻼﻗﻲ ﻭﺍﻟﻭﻁﻨﻲ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﺤﺘﺭﺍﻡ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻭﺍﻹﺨﻼﺹ ﷲ ﺴﺒﺤﺎﻨﻪ ﻭﺘﻌﺎﻟﻲ ﺜﻡ ﺍﻟﺩﻴﻥ ﻭﺍﻟﻭﻁﻥ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺒﻌﺎﺩ ﻭﺍﻟﻤﺴﺒﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﻅﻭﺍﻫﺭ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻜﺜﻴﻑ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻅﻭﺍﻫﺭ ﺍﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻭﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺃﺴﺒﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﻭﺍﻟﺘﺨﻠﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻭﺍﻗﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﺘﺄﺜﺭ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺒﺙ ﺍﻟﻭﻋﻲ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺎﺱ ﻭﺇﺜﺎﺭﺓ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺄﻤل ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺄﺘﻲ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭ ﻭﺍﻟﻤﻠﺤﻭﻅ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻨﻅﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻁﺒﻴﻘﻲ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻻﺤﻅ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻭﺍﻟﻤﻔﻜﺭﻴﻥ ﺍﻷﺠﺎﻨﺏ ﺃﻥ ﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﻟﻡ ﺘﻨل ﺍﻟﻘﺩﺭ ﺍﻟﻭﺍﻓﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺭﻜﻴﺯ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ‬
‫ﺘﺠﺎﻫﻼ ﻨﺴﺒﻴﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺠﺎل ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻨﻌﺩﺍﻤﻪ ﺒﺎﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﻋﺩﻡ ﺘﺨﺼﻴﺹ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻜﺎﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻟﻡ ﻴﻨل ﺇﻻ ﺍﻟﻘﻠﻴل ﻤﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ‬
‫ﺒﺄﺒﺤﺎﺙ ﺃﻜﺜﺭ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﻁﺭﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻔﻴﺯﻴﺔ ﻭﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -١١٤‬ﺹ‪.١١٥‬‬

‫‪٣٠‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺩﻋﺎﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﺘﻨﺠﺢ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ﻭﺘﺤﻘﻕ‬
‫ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎﻟﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﺍﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻭﻓﻕ ﻓﻲ ﺘﻭﻅﻴﻑ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻤﺒﺎﺸﺭ ﺃﻭ ﻏﻴﺭ ﻤﺒﺎﺸﺭ ﻓﻴﻤﺎ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻋﺎﺌﻡ ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ‪ ،‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻭﺴﻭﻑ ﺘﺴﺘﻌﺭﺽ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻜل ﺩﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ‪:‬‬

‫ﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻘﺴﻴﻡ ﺍﻟﺼﻼﺤﻴﺎﺕ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﺘﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻤﻨﺴﺠﻤﺔ ﻤﻊ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻫﻭ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﻘﺩﻴﻤﺔ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﺃﻱ ﺍﻟﺨﻭﺽ ﻓﻲ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻁﻭﻴﻠﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺌﻭﻟﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻥ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﻴﺄﺨﺫﻭﺍ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﻘﺭﻴﺭ ﻫل ﻤﻥ ﺍﻟﺼﺎﺌﺏ ﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺎ ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺠﻬﻭﺩ‬
‫ﺍﻹﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻫل ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﻌل ﻤﻥ ﺍﻟﻘﺎﻨﻭﻥ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻔﻴﺩﺓ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻭﺇﺼﺩﺍﺭ ﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺠﺭﻱ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﻭﺍﺯﻴﺔ ﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺤﺘﻰ ﻻ ﻴﻨﻅﺭ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﺃﺩﺍﺓ ﻟﻠﺘﺤﺩﻴﺙ ﻓﻘﻁ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٩٢‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪) ٩٢‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪٩٣‬‬

‫‪٣١‬‬
 ‫ﻭﻴﺭﻯ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﺘﺨﻠﺼﺕ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻜﻭﻥ ﻤﻘﺘﺭﻨﺔ ﺒﻬﺎ ﺴﻭﺍﺀ ﻜﺎﻥ ﻓﻲ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺼﻴﺎﻏﺔ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﻨﺼﻭﺹ ﺃﻭ ﻓﻲ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﻭﺭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﻋﻴﻭﺒﺎ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺃﻥ ﻜﺜﺭﺓ ﺍﻟﻠﺠﻭﺀ ﻟﻠﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻲ ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻴﻪ ﺘﻌﻘﻴﺩ ﻟﻠﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺇﺭﺒﺎﻙ ﻭﻋﺩﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﻘﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻗﺩ ﻴﺘﺒﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﺍﻟﻘﻭﺍﻋﺩ ﻭﺍﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺇﺘﺒﺎﻋﺎ ﺤﺭﻓﻴﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻋﺩﻡ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﻤﻀﻤﻭﻥ ﻭﻤﺤﺘﻭﻯ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻫﺘﻤﺎﻤﺎ ﻭﺍﻗﻌﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﺎﺕ ﺴﻼﺡ ﺫﻭ ﺤﺩﻴﻥ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻬﺎ ﺃﺩﺍﺓ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺇﺫﺍ ﺃﺤﺴﻥ ﻭﻀﻌﻬﺎ ﻭﺍﺴﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﺼﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻏﻴﺭ ﺩﻗﻴﻘﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻓﺈﻨﻬﺎ ﺴﻭﻑ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﻔﺤﺎل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﺩﺍﻋﻤﺔ ﻟﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺃﻗﺴﺎﻡ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻠﻕ ﺒﻴﺌﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﺴﻤﺢ ﺒﺎﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬

‫)‪( ٣‬‬
‫ﻭﺘﻨﺒﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻭﺴﺎﺌل‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺇﺒﺭﺍﺯ ﻭﺘﻁﺒﻴﻕ ﻓﻜﺭﺓ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻜﻲ ﻴﻜﻭﻥ ﻓﻌﺎﻻﹰ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻋﺩﺓ ﺸﺭﻭﻁ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﻓﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻌﻤﻠﻭﻥ ﺒﻬﺎ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻘﺭﺏ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﻐﺽ ﺍﻟﻨﻅﺭ ﻋﻥ ﻤﻭﻗﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫ب‪-‬‬

‫ﺍﻟﺨﺭﻴﻁﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٩٣‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪.٩٤‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٩٤‬ﺹ‪) ٩٦‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٣٢‬‬
 ‫ﺝ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺒﺄﺴﻠﻭﺏ ﻭﻤﻨﻬﺞ ﻋﻠﻤﻲ ﻭﻤﺤﺎﻭﻟﺔ ﺘﻀﻴﻴﻕ ﺍﻟﻔﺠﻭﺓ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺩ‪ -‬ﺍﻟﺘﻌﺎﻤل ﻤﻊ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﺤﺘﻰ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻨﻭﻉ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﺒﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‪.‬‬
‫ﻭ‪ -‬ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺎﻟﺒﺤﺙ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ﻓﻲ ﺫﻟﻙ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺘﻭﺍﻓﻕ ﺒﻴﻥ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﺒﻤﺩﻯ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﻭﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‬
‫ﻨﻔﺴﻪ‪ .‬ﻭﻗﺩ ﻜﺎﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺍﺘﻔﺎﻕ ﺒﻴﻥ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ ﺭﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺃﻨﻪ ﻋﻨﺩﻤﺎ ﺘﻨﺸﺄ ﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻓﺈﻨﻪ ﻴﻨﺸﺄ ﻤﻌﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻟﻘﺎﺩﺘﻬﺎ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﻴﻜﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﺴﺒﻕ‬
‫ﻤﻥ ﻗﺒل ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﺔ ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﺈﻥ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺴﻭﻑ ﺘﺘﻌﺜﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .٣‬ﺘﻭﺼﻴﻑ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﻤﻥ ﻓﻭﺍﺌﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﻭﺼﻴﻑ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﻋﺩﺩ ﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﺩﻟﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﺍﺤﻲ ﺍﻟﺨﻠل‬
‫ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﺃﻭ ﺘﻌﻘﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪ .٤‬ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺩﻗﺔ ﻭﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﺨﺼﻭﺼﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻴﺘﻌﻠﻕ ﺒﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ‬
‫ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪٣٣‬‬
 ‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ‪:‬‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻟﻼﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﻟﻬﺎ ﻤﻥ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﻭﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻲ ﻴﺘﺤﻘﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ﻭﻓﻕ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻭﺃﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻜﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻭﻀﻊ ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺘﻭﺠﺒﻬﺎ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻭﻀﻊ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﻟﻠﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‬
‫ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻻﻴﺠﺎﺒﻲ ﻭﺍﻟﺘﻜﺎﻤل ﺍﻟﻬﺎﺩﻑ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺘﻭﺠﻴﻪ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﺩﻨﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺘﺭﻗﻴﺔ ﻟﺨﺩﻤﺔ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﻭﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻘﻭﻯ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﺍﻟﺤﻭﺍﻓﺯ ﻭﺍﻟﻤﺯﺍﻴﺎ ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻤﻼﺌﻤﺔ ﻟﻠﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻹﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﻤﺎ ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﻭﻗﺕ ﻭﺠﻬﺩ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺫﻟﻙ‬
‫ﻭﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺇﻥ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺠﺎﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻲ ﻫﻭ ﺍﻟﺨﻁﻭﺓ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻷﻨﻪ ﻻﺒﺩ ﺃﻥ‬
‫ﺘﺘﺴﻊ ﺍﻟﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺤﺘﻰ ﺘﺘﻤﻜﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻥ ﺇﺩﺨﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﻭﺍﺴﺘﻤﺭﺍﺭﻩ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺍﻨﻪ‬
‫ﺇﺫﺍ ﺘﻭﻓﺭ ﻨﻅﺎﻡ ﺼﺎﻟﺢ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭ ﻟﻠﻤﻴﺯﺍﻨﻴﺔ ﻭﻨﻅﻡ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺭﺍﺠﻌﺔ ﻓﺎﻥ ﺫﻟﻙ ﻴﺅﺜﺭ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‪ :‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٩٧‬ﺹ‪) ٩٨‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪) ١٠٠‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٣٤‬‬
 ‫‪ .١‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﻭﺘﺒﻨﻲ ﺨﻁﺔ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺒﺭﺍﻤﺞ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﻤﺤﺩﺩﺓ‪ ،‬ﻭﺘﺸﻤل ﻤﺎ ﺘﺤﺎﻭل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫ﻭﻜﻴﻑ ﻭﻟﻤﺎﺫﺍ ﻭﻤﺘﻰ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺘﻤﻭﻴل ﻭﺘﺸﻤل ﺭﺒﻁ ﺘﻜﺎﻟﻴﻑ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻡ ﻭﻨﻭﻉ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺃﻭ ﺍﻹﻨﺠﺎﺯ ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﺍﻟﻤﻌﺘﻤﺩﺓ ﺨﻼل ﻓﺘﺭﺓ ﺯﻤﻨﻴﺔ ﻤﺤﺩﺩﺓ ﻭﺒﺎﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻠﻙ ﺍﻟﺨﻁﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺘﺭﻜﺯ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﻭﺘﺤﺎﻭل ﺘﺠﻨﺏ ﺍﻟﺘﺩﺍﺨل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﺒﻴﻨﻤﺎ ﺘﻨﻅﺭ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺇﻟﻰ ﻫﺩﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ )ﻭﻟﻴﺱ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ(‪.‬‬

‫)‪(٢‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﺘﻤﻴﻴﺯ ﺒﻴﻥ ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻜﻭﻥ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺤﺘﻭﻱ ﻋﻠﻰ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻭﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﻭﺯﺍﺭﺍﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻭﺍﺯﻨﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﻬﺘﻡ ﺒﺎﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻓﻲ ﻫﻴﻜل ﺍﻟﺩﻭﻟﺔ‪ ،‬ﺃﻭ ﻜﻤﺎ ﺘﺴﻤﻰ)ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﻨﺸﺎﻁ(‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪،‬ﺹ‪ -٢٤٢‬ﺹ‪.٢٤٣‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ ،‬ﺹ‪.٢٣٢‬‬

‫‪٣٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪:‬‬
‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﺤﻭﺭﺍﹰ ﻤﻬﻤﺎﹰ ﺘﺴﺘﻨﺩ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺤﺸﺩ‬
‫ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﻭﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﺍﻟﺠﻬﻭﺩ‪ ،‬ﻭﻨﺤﻭ ﺫﻟﻙ ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﻫﻭ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻵﺨﺭﻴﻥ ﻭﺤﻔﺯﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻭﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻫﻭ ﺍﻟﺸﺨﺹ ﺍﻟﺫﻱ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺩﻑ ﻤﻌﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻜﺒﻴﺭﺓ ﻭﺍﻟﻭﺍﺴﻌﺔ ﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﻓﻲ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺘﻨﺸﻴﻁﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل ﻤﻌﺎ ﻓﻲ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﻤﺠﻬﻭﺩ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺴﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺴﻤﺎﺕ ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ)‪:(٤‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪:‬‬
‫ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺤﻜﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ‪:‬‬
‫ﻓﺒﻌﺩ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻥ ﻭﻀﻊ ﺨﻁﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﻁﺔ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﺤﺘﻰ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ‪:‬‬
‫ﻗﺩ ﻴﻜﻭﻥ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﻭﻀﻊ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯﺓ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺇﺫﺍ ﻟﻡ ﺘﻜﻥ ﻟﺩﻴﻪ ﺍﻟﺸﺠﺎﻋﺔ ﻟﻠﺘﺼﺭﻑ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻤﺘﻠﻙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﻤﺎ‬
‫ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﻴﻘﻭﻡ ﺒﻪ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻫﻲ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻁﻠﺏ‬
‫ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﺍﻜﺘﺴﺎﺏ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻭﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺨﺒﺎﻴﺎﻫﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻹﺩﺍﺭﺓ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺃﺩﻭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺠﻴﺩﺓ‪.‬‬
‫)‪(١‬ﺍﻟﺴﻨﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﺁﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﺹ‪.٨٠‬‬
‫)‪(٢‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.١٣٣‬‬
‫)‪(٣‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪ ،‬ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ‪.٩٨‬‬
‫)‪(٤‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.١٣٨‬‬

‫‪٣٦‬‬
 ‫ﺍﻻﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻭﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﺭ‬
‫ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻬﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺃﻥ ﻴﺘﻌﻠﻤﻬﺎ ﻭﻴﻨﻤﻴﻬﺎ ﻟﺘﺠﻌل ﻤﻨﻪ ﻗﺎﺌﺩﺍ‬
‫ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻭﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻟﻠﻘﺎﺌﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺠﻊ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺇﻟﻰ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﺼﺒﺢ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺤﻘﻘﻪ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻴﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﻭﻜﻔﺎﺀﺓ ﻗﻴﺎﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺘﻌﻨﻲ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ‪ -‬ﺤﻴﻥ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻟﺒﺩﻴل ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ ﻋﺎﺌﺩ ﺒﺎﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ‪.‬‬
‫ﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ‪ ،‬ﻭﻴﻘﻭﻡ ﻫﺫﺍ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻋﻠﻰ ﻭﻋﻲ‬
‫ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﻭﺒﻌﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﻔﻜﻴﺭ ﺒﺄﻜﺜﺭ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻨﻔﻴﺫﻩ ﺒﺄﻗل ﺘﻜﻠﻔﻪ ﻭﻴﺤﻘﻕ ﺃﻗﺼﻰ‬
‫ﻋﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﺒﺩﺍﺌل‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻻ ﻴﺘﻡ ﺇﻻ ﺇﺫﺍ ﺘﻡ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻨﺘﻴﺠﺔ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻭﺘﻘﺩﻴﺭ‬
‫ﺴﻠﻴﻡ ﻟﻠﻭﺍﻗﻊ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﺃﻥ ﻴﺘﻡ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻤﺤﻴﻁﻪ ﻭﻟﻴﺱ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻅﺭﺓ ﻗﺎﺼﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺸﻜﻠﺔ ﻤﺤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻭﻗﺘﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٣٨٥‬ﺹ‪) ٣٨٨‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٣٨٨‬ﺹ‪) ٣٨٩‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٣٨٩‬ﺹ‪) ٣٩٠‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٣٧‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﺘﺼﺎﻻﺕ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل )ﻭﺴﻴﻠﺔ( ﻭﻟﻴﺱ )ﻏﺎﻴﺔ( ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺸﺭﻭﻁ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬
‫ﻟﻼﺘﺼﺎل ﺍﻟﻔﻌﺎل ﺸﺭﻭﻁ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﻭﺇﻻ ﻓﺸل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻓﻲ ﺒﻠﻭﻍ ﺃﻫﺩﺍﻓﻪ ﺍﻟﻤﻨﺸﻭﺩﺓ ‪،‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺸﺭﻭﻁ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺘﺎﻤﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺭﺍﺩ ﺇﻴﺼﺎﻟﻬﺎ ﻟﻠﻐﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﺒﺩﻭﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻟﻥ ﺘﺤﻘﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻀﻤﻥ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﺤﺩﺩﺓ ‪ ،‬ﻓﺘﺴﺎﺅﻻﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﻴﻤﻜﻥ ﺍﻹﺠﺎﺒﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺒﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﻴﻨﺒﻐﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻼﺌﻡ ﻟﺘﻭﺠﻴﻪ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﺘﻌﺎﻟﺞ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﺎﹰ ﻭﺍﺤﺩﺍﹰ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺴﻬﻴل ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻓﻬﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﺒﺩﻗﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬

‫ﺇﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻪ ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺃﻭﻟﻭﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﻗﺕ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﺸﺨﺎﺹ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﻴﻌﻁﻴﻬﻡ‬
‫ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ﻏﻴﺭﻫﻡ ‪ ،‬ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻓﻘﺩ ﺃﺠﺭﻴﺕ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺘﺭﻜﺯﺕ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻜﻴﻑ ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻭﻥ ﻭﻗﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﺠﺭﺍﻫﺎ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺎﻥ )ﻜﻠﻴﺒﻙ‬
‫ﻭﺩﺍﻨﻴﺎل( ﺸﻤﻠﺕ )‪ (١٨٠‬ﻤﻥ ﻜﺒﺎﺭ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻻﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﺤﺩﺓ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﺩﺓ ﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ ،‬ﻭﺘﻭﺼﻠﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻔﺴﺭ ﻜﻴﻑ ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻷﻤﺭﻴﻜﻲ ﻭﻗﺘﻪ)‪.(٣‬‬

‫)‪(١‬ﺍﻟﻌﻼﻕ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ‪ ،‬ﺹ‪.٢٩٩‬‬

‫)‪)(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٣١٠‬ﺹ‪.٣١١‬‬
‫)‪(٣‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٤١٠‬ﺹ‪) ٤١١‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٣٨‬‬
 ‫)‪( ١‬‬
‫ﻭﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‪:‬‬
‫ﻴﻘﻀﻲ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ‪ %١٢‬ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﻓﻲ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺯﻤﻼﺀ‬ ‫‪.١‬‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺸﺎﺭﻴﻥ ‪ ،‬ﻭ‪ %٥‬ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺄﻜﻴﺩ ﻋﻠﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭ‪ %٢‬ﻓﻲ ﺍﻟﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‬
‫ﺒﺸﺅﻭﻨﻬﻡ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻬﻡ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‪ %٤‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭ‪ %١٥‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﺭﺍﺴﻼﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‪ %٣٠‬ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺘﻔﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﺒﺎﻗﻴﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻴﻘﻀﻭﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻨﺸﺎﻁﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﻬﺎﻤﺔ ﻤﺜل ﺍﻟﺘﺤﻀﻴﺭ ﻟﻠﻤﺅﺘﻤﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺃﻭ‬
‫ﺘﺨﻁﻴﻁ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﻤﻬﻤﺎ ﺤﺎﻭل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﻗﺘﻬﻡ ﺇﻻ ﺃﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻁﺭﺃ‬ ‫‪.٢‬‬
‫ﻓﺠﺄﺓ ﻗﺩ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺘﺼﺎﻻ ﺃﻭ ﻤﻘﺎﺒﻼﺕ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺄﺨﺫ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻬﻡ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻓﺎﻟﻘﺎﺌﺩ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻫﻭ‬
‫ﻤﻥ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺃﻥ ﻴﺭﺘﺏ ﺃﻭﻟﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻭﻴﺩﺭﺏ ﻤﻌﺎﻭﻨﻴﻪ ﻋﻠﻰ ﺍﻨﺠﺎﺯ‬
‫ﺍﻷﻤﻭﺭ ﺍﻟﺒﺴﻴﻁﺔ ﺘﻼﻓﻴﺎ ﻟﻀﻴﺎﻉ ﻭﻗﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺯﺌﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺫﻜﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﺴﺘﺨﻼﺹ ﺜﻼﺙ ﺤﻘﺎﺌﻕ ﺃﺴﺎﺴﻴﺔ ﻴﻤﻜﻥ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺃﺴﺎﺴﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻘﺎﺩﺓ ‪،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻫﻨﺎﻙ ﺘﻔﺎﻭﺕ ﻓﻲ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﻭﻗﺘﻪ ﺘﺘﺤﻜﻡ ﻓﻴﻪ‬
‫ﻋﻭﺍﻤل ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻨﻬﺎ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪.‬‬
‫ﻓﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻪ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﻜﻴﻔﻴﺔ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻭﻗﺘﻪ ‪ ،‬ﻓﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ ﺤﺠﻡ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺯﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﻀﻐﻁ ﻋﻠﻰ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺃﻴﻀﺎ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻭﻗﺕ ﻭﺯﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺭﺃﺱ‬
‫ﻭﺯﺍﺭﺓ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻋﻥ ﻭﻗﺕ ﻤﺩﻴﺭ ﻟﺸﺭﻜﺔ ﻁﻴﺭﺍﻥ ﻤﺜﻼ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻤﺤﺩﺩ ﺒﺴﺎﻋﺎﺕ ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻋﻭﺍﻤل ﺃﺨﺭﻯ ﻭﺃﺸﺨﺎﺹ ﺁﺨﺭﻴﻥ‬
‫ﻴﺘﺤﻜﻤﻭﻥ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻤﻤﺎ ﻴﺠﻌل ﻭﻗﺕ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻟﻴﺱ ﻤﻠﻜﺎ ﺨﺎﺼﺎ ﻟﻪ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺃﻥ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﻗﺘﻪ ﺘﺘﻁﻠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﻅﻡ ﻭﻗﺘﻪ ﻟﻠﻌﻤل ‪ ،‬ﺒﻤﻌﻨﻰ ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺘﻔﺎﻨﻴﻪ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻼﺯﻡ ﻟﻪ ﻭﻟﻌﺎﺌﻠﺘﻪ ﻭﻋﻼﻗﺎﺘﻪ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺒﺏ ﺍﻟﻜﺜﻴﺭ ﻤﻥ‬
‫ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻭﺍﻹﺭﻫﺎﻕ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻘﺎﺌﺩ ﻤﻥ ﺘﻘﺴﻴﻡ ﻭﻗﺘﻪ ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻪ ﺤﺴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺤﺘﻰ ﻻ‬
‫ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﺇﻓﺭﺍﻁ ﻓﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ ﻟﻠﻭﻗﺕ ﻟﺼﺎﻟﺢ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺤﺴﺎﺏ ﺼﺤﺘﻪ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٤١٢‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٤١٣‬ﺹ‪) ٤١٥‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٣٩‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ "ﺃﺴﻠﻭﺏ ﺇﺩﺍﺭﻱ ﻴﺘﻤﻴﺯ ﺒﺘﺭﻜﻴﺯﻩ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﻏﺎﻴﺎﺕ ﺃﻭ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﻗﻌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺭﻏﺏ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻀﻤﻥ ﺠﺩﻭل ﺯﻤﻨﻲ ﻤﺤﺩﺩ ‪ ،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺎﻴﻴﺭ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺒﻭﺍﺴﻁﺘﻬﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻁﻠﺏ ﻤﻬﻡ ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺯﻤﺎﻥ ‪ ،‬ﻷﻨﻬﺎ ﺍﻟﺴﺒﻴل ﻟﻨﻤﻭ ﻭﺘﻘﺩﻡ ﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ‪ ،‬ﻟﻠﻭﺼﻭل‬
‫ﺇﻟﻰ ﺁﻓﺎﻕ ﺠﺩﻴﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ ‪ ،‬ﻭﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻨﺠﺎﺡ ﻓﻲ ﻅل ﻋﺎﻟﻡ ﻴﺘﻐﻴﺭ ﺒﺴﺭﻋﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻜﺒﻴﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺇﺜﺭﺍﺀ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻼﺤﻅﺔ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺘﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻥ ﺨﻼل‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃ‪-‬ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻭﻀﻊ ﺍﻟﺤﺎﻟﻲ‪ :‬ﻭﺘﻌﻨﻲ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻨﺤﻥ ﻋﻠﻴﻪ ﻭﻫﻭ ﺃﻤﺭ ﻤﺴﺘﺤﻴل‪.‬‬
‫ﺏ‪-‬ﺍﻻﺘﺒﺎﻉ ‪ :‬ﻭﻴﻌﻨﻲ ﻤﺠﺎﺭﺍﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﻴﺵ ﻤﻌﻬﺎ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﺍﻟﺒﻘﺎﺀ ﻭﺍﻻﺴﺘﻤﺭﺍﺭ‪.‬‬
‫ﺝ‪-‬ﺍﻻﺴﺘﺒﺎﻕ ‪ :‬ﻭﻫﻭ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺎ ﻫﻭ ﻤﻁﻠﻭﺏ ﻤﻥ ﺘﻐﻴﻴﺭﺍﺕ ﻭﺇﺤﺩﺍﺜﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﺴﺭﻴﻌﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻷﻤﺎﻥ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺨﺎﻁﺭﺓ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫ﻭﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻠﻨﺘﻴﺠﺔ ﺍﻟﺼﺤﻴﺤﺔ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﺴﺘﻔﻴﻀﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻟﻔﻬﻡ ﺍﻷﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺩﻋﻭ‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﺇﻟﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺒل ﺍﻟﺒﺩﺀ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﻋﺎﻤﺭ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ ،‬ﺹ‪ -٥٥‬ﺹ‪.٥٧‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻌﻁﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﺹ‪ -٩٦‬ﺹ‪.٩٨‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٩٧‬ﺹ‪.٩٨‬‬
‫)‪ (٤‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪٤٠‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺘﻭﻅﻴﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫ﻅﻬﺭﺕ ﺜﻭﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻨﺫ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﻗﻠﻴﻠﺔ ﻭﻫﻲ ﻤﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺤﺎﺴﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻵﻟﻴﺔ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ‪ ،‬ﻭﻭﺴﺎﺌل ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺍﻟﻼﺴﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺸﺒﻜﺔ ﺍﻻﻨﺘﺭﻨﺕ‪.‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺃﺼﺒﺤﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻤﻭﺩ ﺍﻟﻔﻘﺭﻱ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺃﻨﻭﺍﻋﻬﺎ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﺸﺎﻁﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺭﻑ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺄﻨﻬﺎ "ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﻨﻔﻴﺫﻫﺎ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺘﺴﺘﺨﺩﻡ ﻟﺩﻋﻡ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺼﻨﻊ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ"‬
‫ﺨﺼﺎﺌﺹ ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﻬﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ‬
‫ﻨﻅﺎﻡ ﻤﻔﺘﻭﺡ ﻴﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻔﺭﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺤﺎﻟﺔ ﺘﻔﺎﻋل ﻭﺘﺩﺍﺨل ﻤﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ‪ ،‬ﻭﻫﻲ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﻓﺭﻋﻴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ‬
‫ﺍﻟﻜﻠﻲ ﻴﺘﻔﺎﻋل ﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻨﻅﺎﻡ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﻭﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﻭﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻤﺩﺨﻼﺕ ﻫﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺩﺨﻼﺕ ﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺘﻜﻨﻭﻟﻭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﺘﻔﺎﻋل‬
‫ﻭﺍﻟﺘﺭﺍﺒﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﻤﺨﺭﺠﺎﺕ ﻓﻬﻲ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻤﺎ ﺘﻡ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻴﺔ ﻟﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪:‬‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻬﺎ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ‪،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻀﺭﻭﺭﻴﺔ ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺘﺒﻭﻴﺒﻬﺎ ﻭﺘﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻭﺤﻔﻅﻬﺎ ﻓﻲ‬
‫ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺇﻨﺘﺎﺝ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻴﺸﺘﺭﻙ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻹﻨﺴﺎﻥ ﻭﺍﻵﻟﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻀﺨﺎﻤﺔ ﻫﺫﻩ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺭﻗﺎﺒﺔ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪ ،‬ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ‪) ٢١٧‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫)‪(٢‬ﺼﺎﺒﺭ ‪ ،‬ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺹ‪. ٨‬‬
‫)‪(٣‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -٢١٩‬ﺹ‪.٢٢٠‬‬
‫)‪(٤‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ )ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٤١‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺩﻭﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻓﻲ ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻋﻠﻰ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺭﺸﻴﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ‬
‫ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺒﺩﻴل ﻤﻥ ﺒﻴﻥ ﻋﺩﺓ ﺒﺩﺍﺌل ‪ ،‬ﻤﻊ ﻤﺭﺍﻋﺎﺓ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﺒﺩﻴل‬
‫ﺍﻟﺫﻱ ﻴﺤﻘﻕ ﺍﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﺍﻷﻜﺜﺭ ﻟﻸﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺃﻨﻅﻤﺔ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﺇﻟﻐﺎﺀ ﺍﻷﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺩﻴﺔ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻨﺠﺎﺡ ﺃﻱ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻴﺭﺠﻊ ﺒﺩﺭﺠﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻓﻲ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻤﻊ‬
‫ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﺄﻥ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺨﺼﺎﺌﺹ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻴﺅﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻼﻑ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﺎﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻻﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻻﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﺒﺅﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻔﺎﺠﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺭﻗﺎﺒﺔ ﺍﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻤﺜﻼ ﻓﻬﻲ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﻤﺼﺎﺩﺭﻫﺎ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺤﺎﺠﺔ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ‬

‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺒﻴﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ‪،‬‬
‫ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﺸﺭﻴﻌﻴﺔ ﻭﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻻ‬
‫ﻴﻤﻜﻥ ﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺇﻻ ﺒﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺤﺩﻴﺜﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻗﻭﺍﻨﻴﻥ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﺩﻭل ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﻜﺎﻟﻘﻭﺍﻨﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺘﺼﺩﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺍﻟﻭﺍﻓﺩﺓ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺃﻨﻤﺎﻁ ﺍﻟﺤﻴﺎﺓ ﺘﺅﺜﺭ ﻓﻲ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﺨﺫﻫﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﺎﺕ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺩﻗﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺴﺭﻴﻌﺔ ‪ ،‬ﺃﻴﻀﺎ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﻋﻼﻗﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﻭﺘﻌﻘﺩ ﺃﻨﺸﻁﺘﻬﺎ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻀﺭﻭﺭﺓ ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻭﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺸﺒﻜﺔ‬
‫ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﻭﻤﺘﻁﻭﺭﺓ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺴﻭﺀ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ ﺍﻟﻤﻘﺩﻤﺔ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻴﺭﺠﻊ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺴﻭﺀ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻜﺎﻓﻴﺔ ﻭﺩﻗﻴﻘﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺫﻟﻙ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺇﻫﺩﺍﺭ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﻭﺍﻷﻤﻭﺍل ﺍﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻫﻲ ﻤﺼﺩﺭ ﺃﺴﺎﺴﻲ ﻭﻤﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻭﻤﻨﻬﺎ ﺘﻨﻁﻠﻕ ﺨﻁﻁ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٢٢٠‬ﺹ‪) ٢٢٢‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٢٢٢‬ﺹ‪) ٢٢٣‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٤٢‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪:‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬
‫ﺇﻥ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺒﺸﻜل ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪،‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻋﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻫﻭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻤﺎﻫﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﻨﻅﺎﻡ ﻤﺘﻜﺎﻤل ﻴﻤﺜل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﺭﺠﻊ ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻥ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻱ ﻫﻭ ﺍﻟﻌﻨﺼﺭ ﺍﻟﻔﻌﺎل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻤﺎ ﻴﺘﻤﺘﻊ ﺒﻪ ﻤﻥ ﺨﺒﺭﺍﺕ ﻭﻗﺩﺭﺍﺕ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ .١‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻸﺩﺍﺀ ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻪ" ﻨﺘﺎﺝ ﺠﻬﺩ ﻤﻌﻴﻥ ﻗﺎﻡ ﺒﺒﺫﻟﻪ ﻓﺭﺩ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﻪ ﻹﻨﺠﺎﺯ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﻋﻤل ﻤﻌﻴﻥ"‬
‫ﻜﻤﺎ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻬﺎ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ "ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺃﻭ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺕ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺓ‬
‫ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺃﻫﺩﺍﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺘﻬﺘﻡ ﺒﻭﺠﻭﺩ ﻓﻬﻡ ﻤﺸﺘﺭﻙ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻓﺭﻴﻕ ﻋﻤﻠﻬﻡ ﻋﻤﺎ ﻴﺠﺏ‬
‫ﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪ ،‬ﺜﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺘﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﺤﺘﻤﺎل ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺩﻯ ﺍﻟﻘﺼﻴﺭ‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﻭﺍﻟﻁﻭﻴل"‬
‫‪ .٢‬ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻟﻜﻲ ﻴﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺩﺩ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ،‬ﻭﻟﺫﻟﻙ‬
‫)‪( ٥‬‬
‫ﺫﻜﺭ "ﺴﻠﻴﻤﺎﻥ" ﺒﺄﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺘﺤﺩﺩ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺜﻼﺜﺔ ﻋﻭﺍﻤل ‪،‬ﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺍﻷﻭل‪ :‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﺇﻥ ﺍﻟﺩﺍﻓﻊ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ "ﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻘﻭﻯ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺒﻊ ﻤﻥ ﺫﺍﺘﻴﺔ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪،‬‬
‫)‪( ٦‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﺭﻙ ﻭﺘﻭﺠﻪ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻓﻲ ﺍﺘﺠﺎﻩ ﻤﻌﻴﻥ"‬

‫)‪(١‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ ‪.٦٣‬‬
‫)‪(٢‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٧٣‬‬
‫)‪ (٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.٧٤‬‬
‫)‪(٤‬ﺃﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ ‪ ،‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪.١٠١‬‬
‫)‪(٥‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٧٥‬ﺹ‪.٧٦‬‬
‫)‪(٦‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪٤٣‬‬
 ‫ﻭﻨﻅﺭﺍ ﻷﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺩﻭﺍﻓﻊ ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﻓﻘﺩ ﺃﻭﻟﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺃﻫﻤﻴﺔ‬
‫ﺨﺎﺼﺔ ﻟﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺕ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻌﻠﻡ ﺍﻟﻨﻔﺱ ﻭﺍﻟﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻓﻲ ﻅﻬﻭﺭ ﻨﻤﺎﺫﺝ‬
‫ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﺩﻭﺍﻓﻊ ﻭﺍﻟﺭﻀﺎ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺃﺼﺒﺢ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﻜﺒﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل) ﻤﻨﺎﺥ ﺍﻟﻌﻤل( ‪ :‬ﺇﻥ ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺠﺯﺃﻴﻥ ﻫﻤﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﻬﺎ ‪ ،‬ﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺘﺘﻤﺜل ﻓﻲ ﺠﻤﻴﻊ ﻤﻜﻭﻨﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻤﻥ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻗﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺃﻨﻅﻤﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﻨﺠﺩ ﺃﻨﻬﺎ ﺘﺘﻜﻭﻥ ﻤﻥ ﺜﻼﺙ ﺒﻴﺌﺎﺕ ‪،‬‬
‫ﻭﻫﻲ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜل ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺒﻴﺌﺎﺕ ﻟﻬﺎ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺒﺎﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﻜﻭﻨﻬﺎ ﺘﻘﻊ ﺨﺎﺭﺝ ﻨﻁﺎﻕ ﺴﻴﻁﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻋﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﻭﺍﻟﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﺤﺩﺙ ﻭﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻘﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ :‬ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺩﻭﺍﻓﻌﻬﻡ‬
‫ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺘﻬﻡ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻜﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻁﺭﻴﻘﺔ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﺃﻱ ﻭﻀﻊ‬
‫ﺍﻟﺭﺠل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺫﻜﺭ ﻋﺎﺸﻭﺭ ﺒﺄﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺤﺎﻭﻻﺕ ﻤﻥ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻠﻤﺎﺀ‬
‫ﻹﻋﺩﺍﺩ ﻨﻤﻭﺫﺝ ﻟﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺜﻼﺙ ﻋﻭﺍﻤل ﻫﻲ‪ :‬ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺨﺼﺎﺌﺹ‬
‫ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻨﺠﺩ ﺃﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﻤﺒﺫﻭل ﻴﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺤﻤﺎﺱ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﻤﺩﻯ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ‬
‫ﺃﻥ ﺩﺍﻓﻌﻴﺘﻪ ﺘﺘﻭﻗﻑ ﻋﻠﻰ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﺨﺒﺭﺍﺘﻪ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ‪ ،‬ﺃﻤﺎ ﺇﺩﺭﺍﻙ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻟﺩﻭﺭﻩ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻓﻴﺘﻤﺜل‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﻓﻲ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﺍﻟﺸﺨﺼﻲ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺃﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬
‫"ﻭﻟﻜﻥ ﻟﻡ ﻴﺴﺘﻁﻊ ﻋﻠﻤﺎﺀ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﺘﻔﺎﻕ ﻋﻠﻰ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺼﻌﻭﺒﺔ ﺫﻟﻙ ﻋﻤﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻡ‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﻴﺤﺫﺭﻭﻥ ﻤﻥ ﺘﻌﻤﻴﻡ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﻸﺴﺒﺎﺏ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‬
‫‪ .١‬ﻴﺨﺘﻠﻑ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺌﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﻓﺌﺔ ﺃﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻠﻴﺱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻷﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﻜﻤﺎ ﺇﻥ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻌﻴﻨﺔ ﻟﻴﺴﺕ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺃﻥ ﺘﻜﻭﻥ ﻫﻲ ﻨﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﺨﺎﺭﺠﻴﺔ ﺃﺜﺭ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺤﺩﺩﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٧٦‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٧٦‬ﺹ‪) ٧٧‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ -٧٧‬ﺹ‪) ٧٨‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬
‫)‪(٤‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪٤٤‬‬
 ‫‪ .٣‬ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺇﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻴﻪ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﻭﺼﻑ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻤﻌﺩل ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻫﺩﻓﺎﹰ ﺃﻭ‬
‫ﺃﺩﺍﺓ ﺘﺨﻁﻴﻁﻴﺔ ﺃﻭ ﻗﺩ ﻴﻌﻜﺱ ﺨﻁﺔ ﺃﻭ ﺇﺠﺭﺍﺀ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻷﺩﺍﺀ ﻨﺸﺎﻁ ﻤﻌﻴﻥ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻤﻌﺩﻻﺕ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻷﺨﺭ ﻭﻤﻥ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﻷﺨﺭﻯ ﻭﺫﻟﻙ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﻏﻡ ﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ ﻭﻀﻭﺡ ﻓﻲ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺇﻻ‬
‫ﺃﻨﻬﺎ ﻗﺩ ﺘﺠﻌل ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺭﻜﺯﻭﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﻭﺒﺔ ﻭﻴﻬﻤﻠﻭﻥ ﻏﻴﺭﻫﺎ ﻤﺜل‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﺃﻭ ﺍﻜﺘﺸﺎﻑ ﺃﻓﻜﺎﺭ ﺠﺩﻴﺩﺓ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﻡ ﻴﻌﺩ ﻴﻘﺘﺼﺭ ﻫﺩﻓﻬﺎ ﺍﻷﺴﺎﺴﻲ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻬﻡ ﺃﺜﻨﺎﺀ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻟﻜﻥ ﺃﺼﺒﺢ ﻴﺭﻜﺯ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﻜل ﺃﺒﻌﺎﺩﻩ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻌﺩﺩﺕ ﻤﻨﺎﻓﻊ‬
‫ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺘﻨﻭﻋﺕ ﺤﻴﺙ ﺃﻨﻪ ﻴﺴﺘﻬﺩﻑ ﺍﻟﻜﺸﻑ ﻋﻥ ﺍﻟﻁﺎﻗﺎﺕ ﺍﻟﻜﺎﻤﻨﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻭ ﺘﺤﻔﻴﺯ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺇﺜﺎﺭﺓ ﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻨﺎﻫﺞ ﻭﻁﺭﻕ ﺘﻘﻴﻴﻡ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻭﺩﻗﺔ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻫﻨﺎﻙ ﻋﺩﺓ ﺘﻌﺎﺭﻴﻑ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ ﺃﻨﻬﺎ "ﺘﻘﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻱ ﻴﺒﻴﻥ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﻭﻨﻭﻉ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﻤﻊ ﻤﻬﻤﺎﺕ ﻭﻭﺍﺠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﻤﻨﻭﻁﺔ ﺒﻪ"‬
‫ﻜﻤﺎ ﻋﺭﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺄﻨﻪ "ﺫﻟﻙ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻨﺠﺯﺍﺕ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‬
‫ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺇﻨﺠﺎﺯ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻜل ﺇﻟﻴﻪ ﻭﺒﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ‪،‬ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﺴﻠﻭﻜﻪ ﻭﺘﺼﺭﻓﺎﺘﻪ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻤﻘﺩﺍﺭ ﺍﻟﺘﺤﺴﻥ ﺍﻟﺫﻱ ﻁﺭﺃ‬
‫)‪( ٤‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﺃﺴﻠﻭﺒﻪ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤل"‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٧٩‬‬

‫)‪)(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٧٩‬ﺹ‪) ٨٠‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺹ‪.١٣٧‬‬
‫)‪(٤‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪ ،‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺹ‪.١٨٨‬‬

‫‪٤٥‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﻴﻌﺘﺒﺭ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻤﻨﻅﻤﺔ ﺘﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ ﻭﻗﺎﺒﻠﻴﺘﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‬
‫ﻤﻨﻪ ﺇﻨﺠﺎﺯﻫﺎ‪ ،‬ﻭﻨﻤﻭ ﺸﺨﺼﻴﺘﻪ ﻭﺘﻁﻭﺭ ﺃﺩﺍﺀﻩ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﺭ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﺇﻟﻰ ﺘﻠﻙ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻜﺄﺩﺍﺓ‬
‫ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﻭﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ‪ ،‬ﻭﺘﻜﻤﻥ ﻤﺠﺎﻻﺕ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻫﺫﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺍﻟﻨﻘل‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻜﺸﻑ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻋﻥ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺘﻡ‬
‫ﺘﺭﻗﻴﺘﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﻭﻅﺎﺌﻑ ﺃﻋﻠﻰ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻨﻘل ﻭﻭﻀﻊ ﻜل ﻓﺭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺎﺴﺏ‬
‫ﻗﺩﺭﺍﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ‬
‫ﻭﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﺍﻟﻔﺭﻴﻕ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻌﻤل ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ ﻭﺘﻭﺠﻴﻬﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺘﻌﺩﻴل ﺍﻟﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺍﻷﺠﻭﺭ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺕ ﺍﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪،‬‬
‫ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺘﺒﺎﺕ ﻭﺃﺠﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺃﻭ ﺇﻨﻘﺎﺼﻬﺎ‪ ،‬ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﻨﻅﺎﻡ ﺤﻭﺍﻓﺯ ﻤﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﻤﺸﻭﺭﺓ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﺸﻜل ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺠﻭﺍﻨﺏ ﺍﻟﻀﻌﻑ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻗﺘﺭﺍﺡ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺫﻟﻙ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﺜﻼﹰ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ :‬ﻴﻬﺩﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺒﺸﻜل ﺭﺌﻴﺴﻲ ﺇﻟﻰ ﻨﻘﻁﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ ﻫﻤﺎ‪:‬‬
‫‪(٢‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬ ‫‪(١‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﻭﻀﺢ ﺠﻨﺎﺤﻲ ﺍﻟﻬﺩﻑ ﺍﻟﺭﺌﻴﺴﻲ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫ﺗﻘﯿﯿﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﯾﺒﯿﺔ ﻟﺘﻄﻮﯾﺮ‬ ‫ﺗﻘﺪﯾﻢ ﺗﻐﺬﯾﺔ ﻋﻜﺴﯿﺔ ﻋﻦ أداء‬ ‫ﺑﮭﺪف اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺨﺺ‬
‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫ﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫)ﺍﻟﺸﻜل ‪ :(١‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﺩﺭ ‪ :‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪ ،‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺹ‪.٦٣‬‬
‫)‪(١‬ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪ -٢٦٥‬ﺹ‪.٢٦٦‬‬
‫)‪(٢‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٦٣‬‬

‫‪٤٦‬‬
 ‫‪(١‬ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺇﺼﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﺘﺭﻗﻴﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻨﻘﻠﻬﻡ ‪ ،‬ﺃﻭ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﺍﻟﺴﻨﻭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺃﻴﻀﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻐﺫﻴﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻡ ﺇﻁﻼﻋﻬﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﻭﺘﻁﻠﻌﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤل ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻟﺩﻴﻪ‪.‬‬
‫‪(٢‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪:‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺅﺴﺴﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺘﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻊ ﻤﺎﺫﻜﺭﻩ ﺍﻟﻜﺎﺘﺏ ﺒﺄﻥ ﻤﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺨﺎﻟﻔﺘﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻁﻕ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻓﻜﻴﻑ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﻥ ﻴﻬﺩﻑ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻡ‪.‬‬

‫ﻭﻭﻀﻌﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﺸﻜل ﺍﻟﻤﻘﺘﺭﺡ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﻟﺘﻭﻀﻴﺢ ﺍﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‬

‫ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ أداء‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﺑﮭﺪف اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺨﺺ‬

‫ﺷﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻋﺎدل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻻﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﯾﺒﯿﺔ‬

‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫ﺗﻄﻮﯾﺮ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬

‫)ﺍﻟﺸﻜل ‪ : ( ٢‬ﺍﻟﻬﺩﻑ ﻤﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬

‫)‪(١‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.٦٤‬‬

‫‪٤٧‬‬
 ‫‪ -‬ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ‪:‬‬
‫)‪( ١‬‬
‫ﺫﻜﺭ ﺍﻟﺩﻜﺘﻭﺭ ﺼﺎﻟﺢ ﺃﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻬﺎ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﻋﺩﻴﺩﺓ ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪(١‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻭﺍﻁﻥ ﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﻴﻜﺸﻑ ﻤﺩﻯ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻑ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺄﻗﻠﻡ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻪ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺴﺘﻁﻴﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻭﻀﻊ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺘﻌﺎﻟﺞ‬
‫ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺨﺒﺭﺍﺘﻬﻡ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪(٢‬ﻭﻀﻊ ﻨﻅﺎﻡ ﻋﺎﺩل ﻟﻠﺤﻭﺍﻓﺯ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺘﺒﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻑ ﻭﻤﺩﻯ‬
‫ﻗﺩﺭﺘﻪ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﻤﺘﻁﻠﺒﺎﺕ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻭﻅﻴﻔﺘﻪ ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻰ ﻫﺫﺍ ﺍﻷﺴﺎﺱ ﺘﺘﻡ ﻤﻜﺎﻓﺄﺓ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﻴﻥ ﻜل‬
‫ﺤﺴﺏ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﺍﻟﺫﻱ ﻴﻘﺩﻤﻪ ﻭﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺤﺼل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻌﻤل ﺒﺭﻏﺒﺔ ﻜﺒﻴﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺃﻤﺎ ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ﻓﻘﺩ ﺫﻜﺭ ﺒﺄﻥ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺸﻤل ﺯﺍﻭﻴﺘﻴﻥ ﺭﺌﻴﺴﻴﺘﻴﻥ ‪،‬ﻫﻤﺎ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﺴﺘﻌﺩﺍﺩ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻟﻠﺘﻘﺩﻡ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﻓﺈﻥ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪/١‬ﺇﻨﺸﺎﺀ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﺩﻋﻡ ﻤﻨﺢ ﺍﻟﺠﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻤﺭﺘﺒﺎﺘﻬﻡ ﺒﺸﻜل ﻋﺎﺩل‪.‬‬
‫‪/٢‬ﺇﺠﺭﺍﺀ ﺍﺘﺼﺎﻻﺕ ﻤﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻭﻀﻭﺡ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺘﻭﻗﻌﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻤﻥ ﻭﻅﺎﺌﻔﻬﻡ ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻘﺩﻴﻡ ﺘﻐﺫﻴﺔ‬
‫ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻬﻡ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺃ(ﻤﺴﺎﻋﺩﺓ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺘﻔﻬﻡ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺤﺕ ﺇﺸﺭﺍﻓﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺏ(ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻻﺘﺼﺎل ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻭﺘﻘﻭﻴﺔ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻨﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺝ(ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻤﺸﺭﻓﻴﻥ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﺭﻓﻊ ﺍﻟﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﻤﻥ ﻨﺎﺤﻴﺔ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬
‫‪/٣‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪ ،‬ﺇﺫ ﻴﺅﺩﻱ ﺇﻟﻰ‪:‬‬
‫ﺃ(ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﺫﻴﻥ ﻴﺤﺘﺎﺠﻭﻥ ﺇﻟﻰ ﻋﻨﺎﻴﺔ ﺨﺎﺼﺔ ﺃﻭ ﺘﺩﺭﻴﺏ ﻤﻤﻴﺯ ﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻜﻔﺎﻴﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺏ(ﻴﺴﺎﻋﺩ ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺤﺎﻓﻅﺔ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﻋﺎل ﻭﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻜﻔﺎﻴﺔ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪/٤‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﻌﺩﺍﺩ ﻟﻠﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺘﻔﺎﺩﻱ ﺍﻟﻤﺤﺴﻭﺒﻴﺔ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﺃﻭ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪/٥‬ﺘﺴﺠﻴل ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻭ ﻤﺸﺎﻜل ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺼﺎﻟﺢ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪.١٣٧‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -٦٥‬ﺹ‪.٦٧‬‬

‫‪٤٨‬‬
 ‫‪/٦‬ﺍﻟﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻻﻋﺘﺭﺍﻑ ﻷﺼﺤﺎﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪.‬‬
‫‪/٧‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺯﻴﺎﺩﺓ ﺇﻨﺘﺎﺠﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪/٨‬ﺘﺯﻭﻴﺩ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻤﻔﺼﻠﺔ ﺘﻠﻘﻲ ﺍﻟﻀﻭﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻼﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻘل ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪-٤‬ﻓﻭﺍﺌﺩ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪:‬‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺩﻯ ﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻔﺭﺩ ‪ ،‬ﺇﺤﺩﻯ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻨﻅﺭﺍ ﻟﻠﻔﻭﺍﺌﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻌﻭﺩ ﻤﻥ ﻭﺭﺍﺀ ﺘﻁﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺱ ﺴﻠﻴﻤﺔ ﺘﺘﻭﺍﻓﺭ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻗﺩﺭ ﺍﻹﻤﻜﺎﻥ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﻔﻭﺍﺌﺩ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻤﻜﻥ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬
‫‪(١‬ﺍﻟﺭﻭﺡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻭﻴﺔ‬
‫ﻋﻨﺩ ﺸﻌﻭﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺄﻥ ﺠﻬﺩﻫﻡ ﻭﻁﺎﻗﺎﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺘﺄﺩﻴﺘﻬﻡ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﻫﻲ ﻤﻭﻀﻊ ﺘﻘﺩﻴﺭ ﻭﺍﻫﺘﻤﺎﻡ ﻤﻥ‬
‫ﻗﺒل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻓﺈﻥ ﺠﻭﺍﹶ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﻔﺎﻫﻡ ﻭﺍﻟﻌﻼﻗﺎﺕ ﺍﻟﺤﺴﻨﺔ ﻴﺴﻭﺩ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺘﻘﺩﻴﻡ‬
‫ﺍﻟﻌﻼﻭﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﻏﻴﺭﻫﺎ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻭﻀﻭﻋﻲ ﻭﻋﺎﺩل ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺨﻠﻕ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﻟﺩﻯ‬
‫ﺍﻟﻤﺭﺅﻭﺴﻴﻥ ﺒﺭﺅﺴﺎﺌﻬﻡ ﻭﺒﺎﻹﺩﺍﺭﺓ‪ .‬ﻭﻜل ﺫﻟﻙ ﻴﺩﻓﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻟﻠﻘﻴﺎﻡ ﺒﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻡ ﺒﺭﻭﺡ ﻤﻌﻨﻭﻴﺔ ﻤﺭﺘﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪(٢‬ﺇﺸﻌﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺎﺘﻬﻡ‬
‫ﻋﻨﺩﻤﺎ ﻴﺸﻌﺭ ﺍﻟﻔﺭﺩ ﺒﺄﻥ ﻨﺸﺎﻁﻪ ﻭﺃﺩﺍﺀﻩ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل ﻫﻭ ﻤﻭﻀﻊ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺭﺅﺴﺎﺌﻪ ﻭﺃﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻫﺫﺍ‬
‫ﺍﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺘﺭﺘﺏ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻫﺎﻤﺔ ﺘﺅﺜﺭ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪ ،‬ﻓﺈﻨﻪ ﺴﻭﻑ ﻴﺸﻌﺭ‬
‫ﺒﻤﺴﺅﻭﻟﻴﺘﻪ ﺘﺠﺎﻩ ﻨﻔﺴﻪ ﻭﺘﺠﺎﻩ ﺍﻟﻌﻤل ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺴﻴﺒﺫل ﺍﻟﻤﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﻬﺩ ﻟﺘﺄﺩﻴﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﺃﺤﺴﻥ‬
‫ﻭﺠﻪ‪.‬‬
‫‪(٣‬ﻭﺴﻴﻠﺔ ﻟﻀﻤﺎﻥ ﻋﺩﺍﻟﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﻤﻠﺔ‬
‫ﺤﻴﺙ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻋﻨﺩ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﺃﺴﻠﻭﺒﺎ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺎ ﻟﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺃﻥ ﻴﺤﺼل ﻜل ﻓﺭﺩ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺘﺤﻘﻪ ﻤﻥ ﺘﺭﻗﻴﻪ ﺃﻭ ﻋﻼﻭﺓ ﻋﻠﻰ ﺃﺴﺎﺱ ﺠﻬﺩﻩ ﻭﻜﻔﺎﺀﺘﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪(٤‬ﺍﻟﺭﻗﺎﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻴﺠﻌل ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﺭﺍﻗﺒﺔ ﺠﻬﻭﺩ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻗﺩﺭﺍﺘﻬﻡ ﺍﻹﺸﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻟﻤﺭﻓﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﻗﺒﻠﻬﻡ ﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻤﺭﺍﺠﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ(‪ ،‬ﺹ‪ -١٩٢‬ﺹ‪١٩٤‬‬

‫‪٤٩‬‬
 ‫‪(٥‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺇﻥ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺤﻜﻡ ﻋﻠﻰ ﻤﺩﻯ ﺴﻼﻤﺔ ﻭﻨﺠﺎﺡ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫ﻭﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺈﺫﺍ ﺩﻟﺕ ﺘﻘﺩﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﻤﺭﺘﻔﻌﻪ ‪ ،‬ﺒﺎﺴﺘﺒﻌﺎﺩ ﺍﻟﻌﻭﺍﻤل ﺍﻟﻤﺅﺜﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﺨﺭﻯ ‪ ،‬ﻴﻌﺘﺒﺭ ﻫﺫﺍ ﺩﻟﻴل ﻋﻠﻰ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﺍﻷﺴﻠﻭﺏ ﺍﻟﻤﺘﺒﻊ ﻻﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﻌﻴﻴﻨﻬﻡ ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻴﻀﺎ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻤﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬

‫ﺇﻥ ﻅﻬﻭﺭ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﺘﻘﻨﻲ ﻭﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻭﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻤﺤﻴﻁﺔ ﻭﺍﻟﻌﻤل ﺍﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪،‬ﺃﺩﺕ ﺇﻟﻰ ﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻗﺎﺩﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻻﻫﺘﻤﺎﻡ ﺒﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﻨﺘﺎﺠﻴﺔ ﻭﺍﻟﺠﻭﺩﺓ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‬
‫ﻟﻸﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ ﺍﻷﺨﺫ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻤﻭﺍﺠﻬﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻤﻥ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﻤﺎﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪.‬‬
‫‪ .١‬ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻻ ﺘﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺘﻕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭ ﻓﻘﻁ‪ ،‬ﻭﺇﻨﻤﺎ ﻫﻲ ﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺠﻤﻬﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻓﻬﻤﻬﻡ ﻤﺎ ﻴﺤﻴﻁ ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻤﻥ‬
‫ﻤﺴﺘﺠﺩﺍﺕ ﻭﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻴﺘﻁﻠﺏ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﻜﺎﻓﺔ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ ﻭﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ‬
‫)‪( ٣‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ‪ ،‬ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﻗﺩﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻓﻲ ﺘﻌﺎﻤﻠﻬﺎ ﻤﻊ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪.٨٦‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪.٨٨‬‬
‫)‪ (٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ ‪) ٨٩‬ﺒﺘﺼﺭﻑ(‪.‬‬

‫‪٥٠‬‬
 ‫)‪(١‬‬
‫ﻭﻫﻨﺎﻙ ﻤﺠﻤﻭﻋﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻘﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻟﺘﻁﻭﺭ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ‪ ،‬ﻤﻨﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ /١‬ﺘﻌﺯﻴﺯ ﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﻟﻠﻤﻨﻅﻤﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺤﻘﻴﻕ ﺍﻻﺴﺘﻘﺭﺍﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪/٢‬ﺍﺸﺘﺭﺍﻙ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺘﺨﺎﺫ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺤل ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﻤﻊ ﺘﺤﻔﻴﺯﻫﻡ ﻭﻤﺘﺎﺒﻌﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪/٣‬ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻤﻜﻭﻨﺎﹰ ﺤﻴﻭﻴﺎﹰ ﻤﻥ ﺇﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﺒﺎﻟﻤﻨﻅﻤﺔ‪.‬‬
‫‪/٤‬ﺒﻨﺎﺀ ﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﺍﻴﺠﺎﺒﻴﺔ ﻟﺩﻯ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﺘﺩﻓﻌﻬﻡ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪/٥‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪/٦‬ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻜﺎﻓﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻴﺴﺎﻫﻡ ﻓﻲ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ‪.‬‬
‫‪/٧‬ﺘﺴﺠﻴل ﺃﻱ ﺘﺤﺴﻴﻨﺎﺕ ﺘﺤﺼل ﻓﻲ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺤﻭل ﺩﻭﻥ ﺘﺤﻘﻴﻕ‬
‫ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ‪.‬‬
‫‪/٨‬ﺍﻟﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺍﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺩﻴﻥ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪/٩‬ﺍﻻﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻷﻤﺜل ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﺍﻟﻤﺎﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﺴﺒﻕ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺘﻀﻤﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ ﻻﺒﺩ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻤﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺨﻁﻁﻬﺎ ﻭﺴﻴﺎﺴﺎﺘﻬﺎ ﻭﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ﺒﺼﻭﺭﺓ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ‬
‫ﻴﻭﺠﺩ ﺍﺭﺘﺒﺎﻁﺎﹰ ﻭﺜﻴﻘﺎﹰ ﺒﻴﻥ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻭﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﺭﻭﺘﻴﻨﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺘﻬﺎ ‪،‬ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻗﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻀﺤﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﻭﻋﻘﺩ ﺍﻻﺠﺘﻤﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﻬﺎﺩﻓﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻴﺸﻴﺭ ﺃﺤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﻴﻥ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻤﻥ ﺃﻜﺒﺭ ﺃﺴﺒﺎﺏ ﻀﻴﺎﻉ ﺃﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻭﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺔ ﻫﻭ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻭﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﻭﺍﻟﻘﻴﻡ ﺍﻟﺜﺎﺒﺘﺔ ﺃﻭ ﻀﻌﻑ ﺍﻻﻟﺘﺯﺍﻡ ﺒﻬﺎ ﻭﻴﻀﺎﻑ ﺇﻟﻰ ﺫﻟﻙ ﻏﻴﺎﺏ‬
‫ﺍﻟﺘﺨﻁﻴﻁ ﺍﻟﺴﻠﻴﻡ ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻅﻴﻡ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪ ،‬ﻭﻏﻴﺎﺏ ﺍﻟﺘﻔﻭﻴﺽ ﺍﻟﻤﻨﻅﻡ‬
‫ﻟﻠﺴﻠﻁﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺎﺕ‪ ،‬ﻭﺘﺩﻨﻲ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ ،‬ﻭﻋﺩﻡ ﺍﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺒﻜﻴﻔﻴﺔ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻭﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ‪.‬‬
‫ﺇﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﻫﻭ ﺘﺠﺴﻴﺩ ﻟﻺﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻔﻌﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺃﻥ ﺍﺴﺘﺜﻤﺎﺭﻩ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﺨﻠﺹ ﻤﻥ‬
‫ﻤﻀﻴﻌﺎﺕ ﺍﻟﻭﻗﺕ‪ ،‬ﻭﻴﺴﺎﻋﺩ ﺃﻴﻀﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺒﺩﺀ ﻓﻲ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ﺍﻨﺠﺎﺯﻫﺎ ﺤﺴﺏ ﺍﻷﻭﻟﻭﻴﺔ‪،‬‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻭﺘﻔﻭﻴﺽ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻟﻠﻤﺴﺎﻋﺩﻴﻥ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻭﻗﺕ ﺒﺤﻜﻤﻪ‪.‬‬

‫)‪(١‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪) ،‬ﻤﺭﺠﻊ ﺴﺎﺒﻕ( ‪ ،‬ﺹ‪٩٠‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ‪ ،‬ﺹ‪ – ٩١‬ﺹ‪٩٣‬‬

‫‪٥١‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺒﺤﺙ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ‬
‫ﺼﺩﺭ ﻗﺭﺍﺭ ﺍﻟﻠﺠﻨﺔ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻺﺼﻼﺡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺭﻗﻡ ‪ ١٩٣‬ﻭﺘﺄﺭﻴﺦ ‪١٤٠٩/١١/١٨‬ﻫـ ﺍﻟﻤﺘﻀﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺎﻁﺔ ﺍﻟﻤﻬﺎﻡ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺎﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺇﻟﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺎﺯ ﺤﻜﻭﻤﻲ ﺘﺴﻤﻰ )ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ( ﻭﺘﺭﺘﺒﻁ ﺒﺎﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﻬﺎﺯ‪.‬‬

‫ﻭﻗﺩ ﺼﺩﺭ ﺍﻟﻘﺭﺍﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺭﻗﻡ ‪ 502/12526‬ﻭﺘﺄﺭﻴﺦ ‪١٤١٦/١٢/٢٦‬ﻫـ ﺒﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻬﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺅﻴﺔ‬

‫ﺇﺤﺩﺍﺙ ﻨﻘﻠﺔ ﻨﻭﻋﻴﺔ ﺸﺎﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﻤﻔﻬﻭﻡ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻭﺍﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻭﺘﺴﻌﻰ ﺠﺎﻫﺩﺓ ﻟﺘﻜﻭﻥ ﻤﻌﻬﺩﺍﹰ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺘﻤﻴﺯ‪ ،‬ﻤﻨﺎﻓﺴﺎﹰ ﻓﻲ ﺃﻋﻠﻰ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺍﻟﺘﻤﻴﺯ ﺒﻴﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ؛ ﺤﺘﻰ ﺘﻜﻭﻥ ﺍﻟﻤﺭﺠﻌﻴﺔ ﺍﻷﻭﻟﻰ ﻓﻲ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‬
‫)‪( ٢‬‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻤﺤﺘﺭﻑ ﻀﻤﻥ ﻤﻨﻅﻭﻤﺔ ﺍﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫ﺍﻟﺭﺴﺎﻟﺔ‬

‫ﺘﺤﻘﻴﻕ ﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻤﻭﺍﻜﺒﺔ ﺍﻟﺘﻭﺠﻬﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻭﻓﻲ ﺇﻁﺎﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺩ ﺍﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬ﻭﺘﻘﺩﻴﻡ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻘﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺎﺼﺔ‪ ،‬ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻭﺍﺴﺘﺸﺎﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻘﺘﺭﺤﺎﺕ ﺘﻨﻤﻭﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫)‪1433/12/10(pm 3.35) (١‬ﻫـ ‪http://development.kau.edu.sa/Pages-vision.aspx‬‬

‫)‪(٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪٥٢‬‬
 ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻟﺘﻨﻔﻴﺫﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ .١‬ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .٢‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺤﻘﻕ‬
‫ﺃﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻟﺩﻋﻡ ﺍﻟﻤﺴﺘﻤﺭ ﻟﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻟﻼﺴﺘﻔﺎﺩﺓ ﻤﻥ ﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻌﻠﻴﻡ ﻭﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ‬
‫ﺍﻻﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻲ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻟﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻭﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٥‬ﺍﻗﺘﺭﺍﺡ ﺍﻟﺨﻁﻁ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﻟﻠﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﺒﺘﻌﺎﺙ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻓﻲ ﻀﻭﺀ ﺍﻷﻨﻅﻤﺔ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻭﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ .٦‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻤﻥ ﺘﺭﺸﺤﻬﻡ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻜﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻫﻴﺌﺔ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺱ ﻭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﻴﻥ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﻴﻥ ﻜﻤﺩﺭﺒﻴﻥ ‪.‬‬
‫‪ .٧‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺘﺩﺭﺒﻴﻥ ﺃﺜﻨﺎﺀ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻋﻥ ﺴﻴﺭ ﺘﺩﺭﻴﺒﻬﻡ ﺜﻡ ﺘﻠﻲ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬
‫ﻭﺘﺒﻠﹼﻎ ﺇﻟﻰ ﻗﻁﺎﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻪ‪.‬‬
‫‪ .٨‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻤﺒﺘﻌﺜﻴﻥ ﻤﻥ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺃﻟﺠﺎﻤﻌﻪ ﻭﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺠﻬﻡ ﻭﺩﺭﺍﺴﺘﻬﻡ ﻭﺍﺘﺨﺎﺫ ﻜﺎﻓﺔ‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻼﺯﻤﺔ ﺒﺎﻟﺒﻌﺜﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴﻪ ﻋﻥ ﻭﻀﻊ ﻤﻨﺴﻭﺒﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺒﺘﻌﺜﻴﻥ ﻟﻠﺩﺍﺨل ﻭﺍﻟﺨﺎﺭﺝ‪.‬‬
‫)‪( ١‬‬ ‫‪.٩‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﺴﻴﻕ ﻤﻊ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﻭ ﺍﻻﺒﺘﻌﺎﺙ ﺩﺍﺨﻠﻴﺎ ﻭﺨﺎﺭﺠﻴﺎ‪.‬‬

‫)‪1433/12/10(pm 3.35‬ﻫـ ‪http://development.kau.edu.sa/Pages-vision.aspx‬‬ ‫)‪(١‬‬

‫‪٥٣‬‬
 ‫ﺍﻷﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺔ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ .١‬ﺍﻋﺘﺭﺍﻑ ﻤﺤﻠﻲ ﻭﺇﻗﻠﻴﻤﻲ ﻟﺒﺭﻨﺎﻤﺞ ﺍﻟﺭﺨﺼﺔ ﺍﻟﺩﻭﻟﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻭﻅﺎﺌﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٢‬ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﺭﺨﻴﺹ ﻹﻨﺸﺎﺀ ﻤﻌﻬﺩ ﺘﺩﺭﻴﺒﻲ ﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ﻤﺘﻤﻴﺯ ﻴﻀﺎﻫﻲ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺌﻪ ﺃﺤﺩﺙ‬
‫ﻤﻌﺎﻫﺩ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻭﻴﻘﺩﻡ ﺃﺠﻭﺩ ﻭﺍﺤﺩﺙ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻭﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٣‬ﺘﻬﻴﺌﺔ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪.‬‬
‫‪ .٤‬ﺭﻋﺎﻴﺔ ﺍﻟﺘﺠﺎﺭﺏ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ ﺍﻟﺠﺩﻴﺩﺓ ﻓﻲ ﻤﺠﺎﻻﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺎﻟﻭﺤﺩﺍﺕ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻭﻨﺸﺭﻫﺎ ﻭﺘﻌﻤﻴﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺍﻟﺘﺤﺩﺙ ﻋﻥ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ( ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺠﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ‬
‫ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪1433/12/10(pm 3.35‬ﻫـ ‪http://development.kau.edu.sa/Pages-vision.aspx‬‬ ‫)‪(١‬‬

‫‪٥٤‬‬
 ‫ﺍﻟﻔﺼــل ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻟﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ‬

‫‪٥٥‬‬
 ‫ﺘﻤﻬﻴﺩ‬
‫ﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﺘﻤﺕ ﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺜﻼﺜﺔ ﻤﺒﺎﺤﺙ ‪ :‬ﺍﻷﻭل ﻋﻥ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺜـﺎﻨﻲ ﻋـﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ﻋﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻭﻴﺘﻁﺭﻕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻔﺼل‬
‫ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻡ ﺘﻁﺒﻴﻘﻪ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﻴﺘﻨـﺎﻭل ﺍﻷﺴـﺎﻟﻴﺏ ﻭﺍﻟﻁـﺭﻕ ﺍﻟﺘـﻲ ﺘـﻡ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ )ﺃﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ( ﺒﺎﻹﻀﺎﻓﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺤﺠﻡ ﻤﺠﺘﻤﻊ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﻁﺭﻴﻘﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻻﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﻓﻲ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫ﻤﻨﻬﺠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬
‫ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺘﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻨﻬﺞ ﺍﻟﻭﺼﻔﻲ ﺍﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ‪ ،‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﻨﻭﻋﻴﻥ ﻤﻥ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ‪:‬‬
‫‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ‪ :‬ﻭﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺜﺎﻨﻭﻴﺔ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩﺓ ﻓـﻲ ﺍﻟﻜﺘـﺏ ﻭﺍﻟﻤﺭﺍﺠـﻊ ﻭﺍﻟـﺩﻭﺭﻴﺎﺕ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻭﺍﻟﺒﺤﻭﺙ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻴﺩﺍﻨﻴﺔ ‪ :‬ﺤﻴﺙ ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﻭﻗـﺩ‬
‫ﺘﻡ ﺍﻻﻋﺘﻤﺎﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻬﺩﻑ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﺎﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻤﺠﺘﻤﻊ ﻭﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻴﺸﻤل ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﺒﺸﻁﺭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠـﻙ ﻋﺒـﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴـﺯ‬
‫ﻭﺍﻟﺒﺎﻟﻎ ﻋﺩﺩﻫﻥ )‪ (١٢٦٤‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ ،(٢‬ﻤﻊ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ‬
‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺍﻟﻤﻭﺠﻭﺩ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﻭل‪ .‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻋﺸﻭﺍﺌﻴﺔ ﺒﺴﻴﻁﺔ ﻭﺘﻡ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺤﺠﻤﻬﺎ ﻭﻓﻘﺎﹰ ﻟﻠﺠـﺩﻭل‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺤﻴﺙ ﺒﻠﻐﺕ )‪ (٢٨٥‬ﻤﻔﺭﺩﺓ ‪ ،‬ﻭﻨﻅـﺭﺍﹸ ﻟﺘﻭﻗـﻊ‬ ‫ﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﻓﻲ ﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻭﺠﻴﺯ ﻓﻲ ﻁﺭﻕ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺄﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﺴﻭﻑ ﻴﻜﻭﻥ ﺃﻗل ﻤﻥ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺏ ‪ ،‬ﻗﺎﻤﺕ ﺒﺘﻭﺯﻴﻊ )‪ (٤٠٠‬ﺍﺴـﺘﺒﻴﺎﻥ ﻋﻠـﻰ ﻋﻴﻨـﺔ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻜﺎﻥ ﺍﻟﻌﺎﺌﺩ ﻤﻨﻬﺎ )‪ (٣٢٨‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﹸ‪ ،‬ﺠﺭﻯ ﺍﺴﺘﺒﻌﺎﺩ )‪ ( ٨٧‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﹸ ﻟﻌﺩﻡ ﺼﻼﺤﻴﺘﻪ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴـل‪،‬‬
‫ﻭﺘﻡ ﺇﺨﻀﺎﻉ )‪ ( ٢٤١‬ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﹰ ﺼﺤﻴﺤﺎﹰ‪.‬‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪:‬‬
‫ﺘﻡ ﺘﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻷﻭﻟﻴﺔ ﺍﻟﺨﺎﺼﺔ ﺒﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻗﺎﻤـﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ‬
‫ﺒﺈﻋﺩﺍﺩﻩ ﻷﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺍﻟﻤﺭﻓﻕ ﺼﻭﺭﺓ ﻤﻨﻪ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪ (١‬ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻌﺩ ﺍﻹﻁﻼﻉ ﻋﻠﻰ‬

‫)‪(١‬ﺍﻨﻅﺭ ﻗﺎﺌﻤﺔ ﻤﺼﺎﺩﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫‪٥٦‬‬
‫ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻭﺍﻗﺘﺒﺎﺱ ﺒﻌﺽ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻤﻨﻬﺎ ﻤﺜل ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻲ ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ﻭﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﻨﺎﻥ‬
‫ﺨﻴﺎﻁ ‪ ،‬ﻭﻴﺘﻜﻭﻥ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻤﻥ ﺠﺯﺌﻴﻥ ﺘﺨﺩﻡ ﻤﻭﻀﻭﻉ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻫﻲ ﻜﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻭﻴﺸﻤل ﺨﻤﺱ ﺃﺴﺌﻠﺔ ﻤﻐﻠﻘﺔ ﻭﻤﺭﺘﺒﺔ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﺘﻲ ﺘﺘﻌﻠﻕ ﺒﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺨﻠﻔﻴﺔ ﺍﻟﺩﻴﻤﻭﻏﺭﺍﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻑ ﺍﻟﻤﺴﺘﻭﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ﺒﺸﻁﺭ ﺍﻟﻁﺎﻟﺒﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ ﻭﻫـﻲ ﺘﺨـﺘﺹ‬
‫ﺒﺎﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺼﻰ ﻤﻨﻬﺎ ﻜﺎﻟﻌﻤﺭ ‪ ،‬ﻭﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ﻭﻋﺩﺩ ﺴـﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺔ ‪ ،‬ﻭﻨﻭﻉ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻭﻴﻬﺩﻑ ﺇﻟﻰ ﺍﻟﺘﻌﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺁﺭﺍﺀ ﻭﺍﺘﺠﺎﻫﺎﺕ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﻤﺎ ﻫـﻭ‬
‫ﺍﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴـﺎﺕ‬
‫ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻴﺸﺘﻤل ﻋﻠﻰ ) ‪ (٢٧‬ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻘﺴـﻤﺔ ﺇﻟـﻰ )‬
‫‪ (٥‬ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﻠﺼﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻜﺘﺏ ﻭﺍﻟﺭﺴﺎﺌل ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل ‪ :‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴﻪ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ) ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪( ٥‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌـﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓـﻲ ﻜـل ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ) ﻤﻥ ‪ ٦‬ﺇﻟﻰ ‪( ٨‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴﻪ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ) ﻤﻥ ‪ ٩‬ﺇﻟﻰ ‪( ١٥‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁـﻭﻴﺭ ﺩﺍﺨـل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌـﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴـﻪ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ) ﻤﻥ ‪ ١٦‬ﺇﻟﻰ ‪( ٢١‬‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﻭﻴﻘﻴﺱ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓـﻲ ﻤﺠـﺎل ﺘﺤﺴـﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﻐﻁﻴﻪ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ )ﻤـﻥ ‪٢٢‬‬
‫ﺇﻟﻰ ‪( ٢٧‬‬
‫ﻭﺒﻌﺩ ﺍﻻﻨﺘﻬﺎﺀ ﻤﻥ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺘﻡ ﺍﻻﻁﻼﻉ ﻋﻠﻴﻪ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻥ ﻤﻥ ﺃﺴﺎﺘﺫﺓ ﻗﺴـﻡ‬
‫ﺍﻹﺤﺼﺎﺀ ‪ ،‬ﻭﻗﺩ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺈﺠﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻌﺩﻴﻼﺕ ﺍﻟﻤﻁﻠﻭﺒﺔ ﻭﺒﻤﺎ ﻴﺨﺩﻡ ﺃﻏﺭﺍﺽ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ﻭﺘـﻡ‬
‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺠﺎﺒﺔ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﻭﺍﻟﺫﻱ ﻴﺘﺩﺭﺝ ﻤﻥ )ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ – ﻤﻭﺍﻓﻕ – ﻻ ﺃﻋﻠـﻡ‬
‫– ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ – ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ( ﻭﺒﻌﺩ ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﺴﺘﻁﻼﻋﻴﺔ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌـﺩﻴل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻨﺎﺴﺏ ﻤﻊ ﺒﻴﺌﺔ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ‪ ،‬ﻭﺒﻌﺩ ﺘﺤﻠﻴل ﺍﻻﺴﺘﻤﺎﺭﺍﺕ ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜـﺔ‬
‫ﺒﺩﻤﺞ )ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ ﻤﻊ ﻤﻭﺍﻓﻕ ‪ ،‬ﻭﺩﻤﺞ ﻏﻴﺭ ﻤﻭﺍﻓﻕ ﺒﺸﺩﺓ ﻤﻊ ﻏﻴـﺭ ﻤﻭﺍﻓـﻕ( ﺒﺘﻭﺠﻴـﻪ ﻤـﻥ‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺭﻑ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﺘﻤﺎﺸﻰ ﻤﻊ ﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﻤﺜﻠﻪ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪٥٧‬‬
 ‫ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﺨﺩﻤﺔ‬

‫‪ -١‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻺﺴﺘﺒﺎﻨﺔ ﻭﻤﺤﺎﻭﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -٣‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻸﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ‪.‬‬

‫ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ‬

‫ﺍﺴﺘﺨﺩﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻓﻲ ﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﺩﺍﺭﺴـﺔ‪،‬‬
‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺒﻨﺎﺀ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻭﻤﻌﺎﻴﻴﺭﻫﺎ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺤﻭ ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻟﻨﺴﺏ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻭﺼﻑ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﺤﺴﺎﺒﻲ‪ ،‬ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺘﺏ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺤﻭل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻤﻌﺎﻤل ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ‪ ، Cronbach's Alpha‬ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﺍﻟـﺩﺍﺨﻠﻲ‬
‫ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻤﻌﺎﻤل ﺍﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﺭﺴﻭﻥ ‪ Pearson Correlation‬ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺼـﺩﻕ ﻷﺩﺍﺓ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴـﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻟﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻭﻻ ‪ :‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺘﻭﺠﺩ ﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴـﺭﺍﺕ ﺍﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ‪،‬‬
‫ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪٥٨‬‬
 ‫‪ -١‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٣‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﺭ‬

‫‪4.6‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٢٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٢٥‬‬
‫‪36.9‬‬ ‫‪89‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٢٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣٠‬‬
‫‪28.2‬‬ ‫‪68‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٣٥‬‬
‫‪30.3‬‬ ‫‪73‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ‪ % ٤.٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٢٠‬ﺇﻟﻰ‬
‫ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ، ٢٥‬ﻭ‪ %٣٦.٩‬ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٢٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ، ٣٠‬ﻭ‪ %٢٨.٢‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٣٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ، ٣٥‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %٣٠.٣‬ﻜﺎﻨﺕ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٣٥‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪،‬‬
‫ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ ﺃﻋﻤﺎﺭﻫﻡ ﻤﻥ ‪ ٢٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪.٣٥‬‬

‫‪ -٢‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٤‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‬

‫‪6.2‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ﺜﺎﻨﻭﻱ‬
‫‪79.3‬‬ ‫‪191‬‬ ‫ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‬
‫‪14.5‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ‪ %٦.٢‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺜﺎﻨﻭﻱ ‪ ،‬ﻓﻲ‬
‫ﺤﻴﻥ ﺃﻥ ‪ %٧٩.٣‬ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ‪ ،‬ﻭ ‪ %١٤.٥‬ﻟﺩﻴﻬﻡ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻤﻥ‬
‫ﺫﻟﻙ ﺃﻥ ﺍﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ ﺍﻟﻌﻅﻤﻰ ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻤﺅﻫﻠﻬﻡ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ‪.‬‬

‫‪٥٩‬‬
 ‫‪ -٣‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٥‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‬

‫ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪٥‬‬
‫‪51.0‬‬ ‫‪123‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪١٠‬‬
‫‪26.1‬‬ ‫‪63‬‬ ‫ﺴﻨﻭﺍﺕ‬
‫‪12.4‬‬ ‫‪30‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ‬
‫‪10.4‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﻓﺄﻜﺜﺭ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ‪ %٥١‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺴﻨﺔ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %٢٦.١‬ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ‪ ،‬ﻓﻲ ﺤﻴﻥ ﺃﻥ‬
‫‪ %١٢.٤‬ﻤﻥ ﺃﻓﺭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ‪ ،‬ﻭ‪ %١٠.٤‬ﻤﻥ ‪١٥‬‬
‫ﺴﻨﺔ ﻓﺄﻜﺜﺭ ‪ ،‬ﻭﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺫﻟﻙ ﺍﺘﻀﺢ ﺃﻥ ﻨﺼﻑ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺨﺒﺭﺘﻬﻡ ﺘﺘﺭﺍﻭﺡ‬
‫ﻤﺎﺒﻴﻥ ﺍﻟﺴﻨﺔ ﻭﺍﻟﺨﻤﺱ ﺴﻨﻭﺍﺕ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٦‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬

‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ‬

‫ﺒﻬﺎ‬
‫‪31,5‬‬ ‫‪76‬‬ ‫ﻟﻡ ﺍﻟﺘﺤﻕ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪46,5‬‬ ‫‪112‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ ٤‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪19,6‬‬ ‫‪48‬‬ ‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪2,1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫‪100,0‬‬ ‫‪241‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺠﻤﻭﻉ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ‪ ‬ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ‪ %٣١.٥‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﻡ ﺘﻠﺘﺤﻕ ﺒﺄﻱ ﺩﻭﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %٤٦.٥‬ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻬﺎ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ ٤‬ﺩﻭﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﻭ‪ %١٩.٦‬ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ‬
‫‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ ‪ %٢.١‬ﻜﺎﻥ ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‪ ،‬ﻭﺍﺘﻀﺢ ﻟﻠﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻨﺎﺀﺍﹰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺎﺴﺒﻕ ﺃﻥ ﻨﺼﻑ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎﹰ ﺇﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﻌﺩﺓ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﻜﺎﻨﺕ ﻤﺎﺒﻴﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪. ٤‬‬

‫‪٦٠‬‬
 ‫‪ -٥‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺤﺴﺏ‬
‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫‪60,6‬‬ ‫‪146‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪12,9‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬
‫‪0,4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻓﻨﻴﺔ ) ﻤﻌﺎﻤل ﻭﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ(‬
‫‪33,6‬‬ ‫‪81‬‬ ‫ﺤﺎﺴﺏ ﺇﻟﻰ‬
‫‪14,1‬‬ ‫‪34‬‬ ‫ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬
‫‪7,1‬‬ ‫‪17‬‬ ‫ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‬
‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﻤﺎﺴﺒﻕ ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺃﻥ ‪ %٦٠.٦‬ﻤﻥ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭ‪%١٢.٩‬‬
‫ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺜﻘﺎﻗﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻷﻗل ﻟﻠﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﻔﻨﻴﺔ ﺤﻴﺙ ﻜﺎﻨﺕ ‪ ، %٠.٤‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %٣٣.٦‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﻟﻠﺤﺎﺴﺏ ﺍﻵﻟﻲ ‪ ،‬ﻭ‪ %١٤.١‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺒﻴﻨﻤﺎ‬
‫‪ %٧,١‬ﺍﻟﺘﺤﻘﻭﺍ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ ﺃﺨﺭﻯ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‬

‫ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻤﺭﺤﻠﺔ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﻭ ﺘﺼﻤﻴﻡ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻟﻬﺩﻑ ﻭﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﺃﺼﻌﺏ‬
‫ﻤﺭﺍﺤل ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬ﻭﻋﺎﺩﺓ ﻤﺎ ﻴﻌﺘﻤﺩ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺓ ﺃﺴﺱ ﻋﻨﺩ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻩ ﺃﺩﺍﺓ ﻤﻥ ﺒﻴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺎﺤﺔ ﻟﻪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺃﻫﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﺴﺱ ﻫﻲ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﻓﺭﻫﺎ ﺍﻷﺩﺍﺓ؛ ﺫﻟﻙ ﻷﻥ ﻀﻌﻑ ﺼﺩﻕ ﺃﻭ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﻴﺅﺩﻱ ﺒﺎﻟﻀﺭﻭﺭﺓ ﺇﻟﻰ‬
‫ﻀﻌﻑ ﺼﺤﺔ ﻭﺴﻼﻤﺔ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺒﺄﻜﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺤﺭﺹ ﺍﻟﺒﺎﺤﺙ ﻋﻠﻰ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ ﺫﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻭﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻟﻴﻴﻥ‪ .‬ﻤﻥ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﻨﻁﻠﻕ ﻴﺘﻌﻴﻥ ﻋﻠﻴﻨﺎ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺼﺩﻕ ﻭﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ‪.‬‬

‫)‪http://www.wikipedia.org 1434/1/20 (6:00pm)(١‬‬

‫‪٦١‬‬
 ‫‪ - ١‬ﺍﻟﺼﺩﻕ‪:‬‬

‫ﻴﻘﺼﺩ ﺒﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ )‪ (Instrument Validity‬ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺠـﺔ ﻴﻘـﻴﺱ ﺍﻟﻤﻘﻴـﺎﺱ ﺍﻟﻐـﺭﺽ‬

‫ﺍﻟﻤﺼﻤﻡ ﻤﻥ ﺃﺠﻠﻪ‪ ،‬ﻭﻋﻠﻴﻪ ﻴﻤﻜﻥ ﺘﻌﺭﻴﻑ ﺼﺩﻕ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺠﺔ ﺘﻭﻓﺭ ﺍﻷﺩﺍﺓ‬
‫ﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﻋﻼﻗﺔ ﺒﻤﺸﻜﻠﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻤﻥ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‪ .‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﻴﻘﺼﺩ ﺒﻪ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴـﺎﺱ‬
‫)‪(١‬‬
‫ﻴﻘﻴﺱ ﻤﺎ ﻭﻀﻊ ﻟﻘﻴﺎﺴﻪ ‪ ،‬ﺃﻱ ﻴﻘﻴﺱ ﺍﻟﺴﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﻅﺎﻫﺭﺓ ﺍﻟﺘﻲ ﻭ‪‬ﻀﻊ ﻟﻘﻴﺎﺴﻬﺎ ﻭﻻﻴﻘﻴﺱ ﻏﻴﺭﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ - ٢‬ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪:‬‬

‫ﻤﻥ ﺍﻟﺼﻔﺎﺕ ﺍﻷﺴﺎﺴﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺠﺏ ﺘﻭﺍﻓﺭﻫﺎ ﺃﻴﻀﺎﹰ ﻓﻲ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨـﺎﺕ ﻗﺒـل ﺍﻟﺸـﺭﻭﻉ ﻓـﻲ‬
‫ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻬﺎ ﻫﻲ ﺨﺎﺼﻴﺔ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‪ .‬ﺘﻜﻤﻥ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻗﻴﺎﺱ ﺩﺭﺠﺔ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﻓـﻲ ﺃﻫﻤﻴـﺔ‬
‫ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺼﺤﻴﺤﺔ ﻜﻠﻤﺎ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻤﻪ‪ ،‬ﻭﻴﻌﺭﻑ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﺇﻟﻰ ﺃﻱ ﺩﺭﺠﺔ ﻴﻌﻁـﻲ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻗﺭﺍﺀﺍﺕ ﻤﺘﻘﺎﺭﺒﺔ ﻋﻨﺩ ﻜل ﻤﺭﺓ ﻴﺴﺘﺨﺩﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬ﻭﺒﻤﻌﻨﻰ ﺁﺨﺭ ﻓﺈﻥ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻴﻌﻨـﻲ ﺇﺴـﺘﻘﺭﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻭﻋﺩﻡ ﺘﻨﺎﻗﻀﻪ ﻤﻊ ﻨﻔﺴﻪ ‪ ،‬ﺃﻱ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻴﻌﻁﻲ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺘﻘﺭﻴﺒﺎ ﺇﺫﺍ ﺃﻋﻴـﺩ ﺘﻁﺒﻴﻘـﻪ‬
‫)‪(٢‬‬
‫ﻋﻠﻰ ﻨﻔﺱ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻁﺭﻕ ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ‬

‫ﻴﻘﺎﺱ ﺜﺒﺎﺕ ﺃﺩﺍﺓ ﺠﻤﻊ ﺍﻟﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ﺒﻁﺭﻕ ﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻤﻥ ﺒﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻁﺭﻴﻘﺔ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ‬

‫ﻭﻫﻲ ﻤﻥ ﺍﻟﻁﺭﻕ ﺍﻟﺸﺎﺌﻌﺔ ﺍﻻﺴﺘﻌﻤﺎل ﻟﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻭﺘﻌﺘﻤـﺩ ﻋﻠـﻰ ﻤﻌﺎﺩﻟـﺔ ﺭﻴﺎﻀـﻴﺔ‬
‫ﺘﻌﺎﻟﺠﻬﺎ ﺤﺯﻡ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻹﺤﺼﺎﺌﻴﺔ ﻟﺘﺤﺩﻴﺩ ﻗﻴﻤﺔ ﻤﻌﺎﻤل " ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ" ﻭﺘﻜﻭﻥ ﻤﺤﺼـﻭﺭﺓ ﺒـﻴﻥ‬
‫)‪(٣‬‬
‫ﺼﻔﺭ ﻭﻭﺍﺤﺩ ‪ ،‬ﻭﻜﻠﻤﺎ ﻜﺎﻨﺕ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤﺩ ﺩل ﺫﻟﻙ ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ‪.‬‬

‫)‪http://www.wikipedia.org 1434/1/20 (6:00pm)(١‬‬

‫)‪ (٢‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬
‫)‪(٣‬ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﺴﺎﺒﻕ‪.‬‬

‫‪٦٢‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻤﻌﺎﻤل " ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺃﻟﻔﺎ" ﻓﻲ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻌﺎﻤل ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ‪ ،‬ﻭﺘﻡ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘـﺎﺌﺞ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٨‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻟﺜﺒﺎﺕ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ﻭﻟﻼﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﻜل‬

‫ﻋﺩﺩ‬
‫ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‬
‫‪ -١‬ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‬
‫‪0,759‬‬ ‫‪5‬‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل‬
‫‪0,663‬‬ ‫‪3‬‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬
‫‪0,820‬‬ ‫‪7‬‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪0,700‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪ -٤‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫‪0,666‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪0,836‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻥ ﻜﻜل‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺩل ﻋﻠﻰ ﺜﺒﺎﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ‪ ،‬ﺃﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﻫﻨﺎ ﻗﺭﻴﺒﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﻭﺍﺤـﺩ ﻟﻠﻤﻘﻴـﺎﺱ ﻜﻜـل ‪،‬‬
‫ﻭﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ‪ ٠,٧٠‬ﻟﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ‪.‬‬

‫ﻭﻟﺩﺍﺭﺴﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﺘﺴﺎﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ ﻭﻜﺫﻟﻙ ﺤﺴﺎﺏ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﺍﻟﺼﺩﻕ‬
‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ -١‬ﺃﺨﺫ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺍﻷﻭﻟﻲ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﻭﺤﺫﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﻭﻤﻥ ﺜﻡ ﺤﺴـﺎﺏ " ﺃﻟﻔـﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒـﺎﺥ " ﻟﺒـﺎﻗﻲ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﺒﻌﺩ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﻜﺒﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻓﻬـﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ ﺃﻥ‬
‫ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻴﺯﻴﺩ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺤﺫﻑ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻷﻨﻬﺎ ﺘﻌﺘﺒﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ‬
‫ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺃﻤﺎ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻨﺕ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﺒﻌﺩ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻓﻬﺫﺍ ﻴﻌﻨـﻲ‬
‫ﺃﻥ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻴﻘﻠل ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ "ﺃﻟﻔﺎ" ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻴﺠﺏ ﺇﺒﻘﺎﺀ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺓ ‪،‬ﻭﺘﻌﺘﺒـﺭ ﻋﺒـﺎﺭﺓ‬
‫ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪٦٣‬‬
 ‫‪ -٤‬ﺘﻜﺭﺍﺭ ﺍﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺴﺎﺒﻘﺔ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻤﻥ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ‪ ،‬ﻭﺇﺒﻘﺎﺀ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺴـﻘﺔ ﻤـﻊ‬
‫ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪.‬‬
‫ﻭﻗﺩ ﺘﻡ ﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﻫﺫﻩ ﺍﻟﻁﺭﻴﻘﺔ ﻭﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺒﻌـﺩ ﺤـﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒـﺎﺭﺍﺕ ﻏﻴـﺭ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻥ ﻜل ﻤﺤﻭﺭ ﺇﻥ ﻭﺠﺩﺕ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ‬
‫ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٩‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل **‬ ‫ﺃﻟﻔﺎ *‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪0.586‬‬ ‫‪0.694‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪0.491‬‬ ‫‪0.729‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺤﺠﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪0.504‬‬ ‫‪0.723‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ‬
‫‪0.585‬‬ ‫‪0.694‬‬
‫ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‬
‫‪0.467‬‬ ‫‪0.735‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫‪0,759‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل‬

‫ﻤﻼﺤﻅﺔ ﻋﺎﻤﺔ‬
‫* ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺒﻌﺩ ﺤﺫﻑ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‪.‬‬
‫** ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺒﻴﻥ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﻭﻤﺠﻤﻭﻉ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻭﻫﻭ ﻴﻘﻴﺱ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﺼﺩﻕ ﺍﻟﺩﺍﺨﻠﻲ ﺃﻭ ﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﻤﻲ ﺼﺩﻕ ﺍﻟﻤﺤﻙ‪.‬‬

‫ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ 0.01‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬

‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪٦٤‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٠‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺃﻟﻔﺎ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫‪0.572‬‬ ‫‪0.419‬‬ ‫‪ -١‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ‬
‫‪0.455‬‬ ‫‪0.617‬‬ ‫ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪0.439‬‬ ‫‪0.627‬‬ ‫‪ -٣‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪0,662‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل‬

‫ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠.٠١‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪٦٥‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١١‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺃﻟﻔﺎ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺘﻁﺒﻴﻕ‬

‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪0.561‬‬ ‫‪0.797‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬
‫‪0.516‬‬ ‫‪0.804‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ‬
‫‪0.615‬‬ ‫‪0.787‬‬
‫ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪0.671‬‬ ‫‪0.776‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ‬
‫‪0.463‬‬ ‫‪0.812‬‬
‫ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪0.667‬‬ ‫‪0.777‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪0.429‬‬ ‫‪0.816‬‬ ‫ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪0,820‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل‬

‫ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠.٠١‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪٦٦‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٢‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺃﻟﻔﺎ‬
‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫‪0.331‬‬ ‫‪0.691‬‬ ‫ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪0.539‬‬ ‫‪0.637‬‬ ‫ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪0.461‬‬ ‫‪0.650‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪0.434‬‬ ‫‪0.667‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪.‬‬
‫‪0.449‬‬ ‫‪0.654‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﺎ‬
‫‪0.444‬‬ ‫‪0.659‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪0.700‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل‬

‫ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠.٠١‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫‪٦٧‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٣‬‬

‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻻﺘﺴﺎﻕ ﻭﺍﻟﺼﺩﻕ ﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﻤﻌﺎﻤل‬ ‫ﺃﻟﻔﺎ‬
‫ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻻﺭﺘﺒﺎﻁ‬ ‫ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪0.393‬‬ ‫‪0.627‬‬ ‫‪ -٢‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪0.319‬‬ ‫‪0.657‬‬ ‫‪ -٣‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﺴﻬﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺩﻟﻴل‬
‫‪0.460‬‬ ‫‪0.595‬‬
‫ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫‪0.487‬‬ ‫‪ -٥‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ‪0.581‬‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪0.442‬‬ ‫‪ -٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪0.603‬‬
‫ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪0.666‬‬ ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل‬

‫ﻻﺤﻅﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﻥ ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﻥ ﻗﻴﻡ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺩﻭل ﺃﺼﻐﺭ ﻤﻥ ﻗﻴﻤﺔ ﺃﻟﻔﺎ ﻜﺭﻭﻨﺒﺎﺥ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻭﺭ‪ ،‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺠﻤﻴﻊ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻤﺘﺴﻘﺔ ﻤﻊ ﺒﻌﻀﻬﺎ ﺍﻟﺒﻌﺽ‪ .‬ﻜﻤﺎ ﺃﻥ‬
‫ﻤﻌﺎﻤﻼﺕ ﺍﻹﺭﺘﺒﺎﻁ ﺩﺍﻟﺔ ﻤﻌﻨﻭﻴﺎ ﻋﻨﺩ ﻤﺴﺘﻭﻯ ‪ ٠.٠١‬ﻭﻴﻘﺼﺩ ﺒﺫﻟﻙ ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺒﻴﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﻭﺍﻟﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻜﻠﻴﺔ ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺼﺩﻕ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻬﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪ .‬ﻤﻊ ﺍﻟﻌﻠﻡ ﺒﺄﻨﻪ ﺘﻡ ﺤﺫﻑ‬
‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ ﺭﻗﻡ )‪ (١‬ﻟﻌﺩﻡ ﺍﺘﺴﺎﻗﻬﺎ ﻤﻊ ﺒﺎﻗﻲ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﺍﻹﺤﺼﺎﺀﺍﺕ ﺍﻟﻭﺼﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ )ﺍﻟﻤﻌﺩ‪‬ل(‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﺒﻨﺩ ﺘﻡ ﺩﺭﺍﺴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺘﻭﺯﻴﻊ ﻤﻔﺭﺩﺍﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺤﺴﺏ ﻓﺌﺎﺕ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭﻫﺎ ‪ ،‬ﻭﺒﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺍﻟﺤﺼﻭل ﻋﻠﻰ ﻋﺩﺩ‬
‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ ﻓﻲ ﻜل ﻓﺌﺔ ﻭﺍﻟﻨﺴﺒﺔ ﺍﻟﻤﺌﻭﻴﺔ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﺍﺕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻟﻬﺫﻩ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪٦٨‬‬
 ‫‪ -‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻭﻫﻭ ﻋﺒﺎﺭﺓ ﻋﻥ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻘﻊ ﻓﻴﻬﺎ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺘﺭﺘﻴﺏ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻗﺎﻤﺕ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺤﺴﺎﺏ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺴﺌﻠﺔ ﺍﻟﻭﺍﺭﺩﺓ‪ -‬ﻓﻲ ﻜل‬
‫ﻤﺤﻭﺭ‪ -‬ﻋﻠﻰ ﺸﻜل ﻴﺸﺎﺒﻪ ﻟﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ‪ .‬ﻭﺍﺴﺘﺨﺩﺍﻡ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﺇﺫﺍ ﻜﺎﻥ ﺍﻟﻤﺘﻐﻴﺭ‬
‫ﻴﺄﺨﺫ ﻗﻴﻤﺎﹰ ﺘﺨﺘﻠﻑ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻟﺫﻟﻙ ﻴﺠﺏ ﺃﺨﺫ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ ﻓﻲ ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭ ﻭﺫﻟﻙ ﺒﺈﻋﻁﺎﺀ‬
‫ﻜل ﺇﺠﺎﺒﺔ ﺍﻟﻭﺯﻥ ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻷﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬ﻓﺘﻡ ﺇﻋﻁﺎﺀ ﺍﻷﻭﺯﺍﻥ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻔﺌﺎﺕ ﻤﻘﻴﺎﺱ ﻟﻴﻜﺎﺭﺕ ﺍﻟﺜﻨﺎﺌﻲ ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٤‬‬

‫ﻭﺯﻥ ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬

‫ﺍﻟﻭﺯﻥ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺎﺕ‬
‫‪١‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﻭﺫﻟﻙ ﺒﻬﺩﻑ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﺍﻟﻔﺌﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻨﺘﻤﻲ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﺇﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ‪ .‬ﻓﺤﺴﺏ ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤـﺭﺠﺢ‬
‫ﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻟﻌﻴﻨﺔ ﺘﻜﻭﻥ ﺩﺭﺠﺔ ﺍﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﺃﻭ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻌﻴﻨﺔ ﻜﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٥‬‬

‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻠﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‬
‫ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﻗﻴﻤﺔ ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ‬
‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١.٠٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪١.٥٠‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻤﻥ ‪ ١.٥٠‬ﺇﻟﻰ ‪٢.٠٠‬‬

‫ﻭﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﻤﺤﺎﻭﺭ ﺍﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺘﻡ ﺘﺼﻨﻴﻑ ﺍﻹﺠﺎﺒﺎﺕ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺩﺍﻭل ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻭﺤﺴﺎﺏ ﺩﺭﺠﺔ‬
‫ﺃﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻭﺘﺭﺘﻴﺒﻬﺎ ﺤﺴﺏ ﻫﺫﻩ ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪٦٩‬‬
 ‫ﻤﺎ ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﻭﺭ ؟‬
‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻷﻭل‪ :‬ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ " ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ"‪.‬‬
‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٦‬‬
‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫" ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ"‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــــــــﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪1.67‬‬ ‫‪67,2‬‬ ‫‪162‬‬ ‫‪32,8‬‬ ‫‪79‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪52,3‬‬ ‫‪126‬‬ ‫‪47,7‬‬ ‫‪115‬‬ ‫ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺤﺠﻡ ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪66,0‬‬ ‫‪159‬‬ ‫‪34,0‬‬ ‫‪82‬‬ ‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.48‬‬ ‫‪1.66‬‬ ‫‪65,6‬‬ ‫‪158‬‬ ‫‪34,4‬‬ ‫‪83‬‬
‫ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻨﻊ ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.44‬‬ ‫‪1.75‬‬ ‫‪74,7‬‬ ‫‪180‬‬ ‫‪25,3‬‬ ‫‪61‬‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0,48‬‬ ‫‪1,65‬‬ ‫‪0.65‬‬ ‫‪785‬‬ ‫‪0.35‬‬ ‫‪420‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤــﻭﺭ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ " ﺃﻭﺍﻓﻕ " ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﺍﻓﻘﻥ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪ :‬ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ "ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٧‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ " ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ"‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــــــــﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪1.71‬‬ ‫‪71,4‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪28,6‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪ -١‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪0.31‬‬ ‫‪1.89‬‬ ‫‪89,2‬‬ ‫‪215‬‬ ‫‪10,8‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪ -٢‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪1.69‬‬ ‫‪68,9‬‬ ‫‪166‬‬ ‫‪31,1‬‬ ‫‪75‬‬ ‫‪ -٣‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0,42‬‬ ‫‪1,76‬‬ ‫‪0.76‬‬ ‫‪553‬‬ ‫‪0.24‬‬ ‫‪170‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤــﻭﺭ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ " ﺃﻭﺍﻓﻕ " ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﺍﻓﻘﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻤﺩﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺜﺎﻟﺙ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ "ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٨‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫" ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ"‬

‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬
‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬
‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــــــــﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬

‫ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ‬

‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.55‬‬ ‫‪55,2‬‬ ‫‪133‬‬ ‫‪44,8‬‬ ‫‪108‬‬
‫ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪75,9‬‬ ‫‪183‬‬ ‫‪24,1‬‬ ‫‪58‬‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.56‬‬ ‫‪56,0‬‬ ‫‪135‬‬ ‫‪44,0‬‬ ‫‪106‬‬
‫ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬
‫‪6‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.46‬‬ ‫‪46,5‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪53,5‬‬ ‫‪129‬‬ ‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪72,6‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪66‬‬
‫ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪7‬‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.42‬‬ ‫‪42,3‬‬ ‫‪102‬‬ ‫‪57,7‬‬ ‫‪139‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪1.82‬‬ ‫‪82,2‬‬ ‫‪198‬‬ ‫‪17,8‬‬ ‫‪43‬‬

‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0,49‬‬ ‫‪1,62‬‬ ‫‪0.62‬‬ ‫‪1038‬‬ ‫‪0.38‬‬ ‫‪649‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤــﻭﺭ‬
‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ " ﺃﻭﺍﻓﻕ " ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﺍﻓﻘﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬

‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(١٩‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ " ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ"‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــــــــﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪77,6‬‬ ‫‪187‬‬ ‫‪22,4‬‬ ‫‪54‬‬ ‫ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.33‬‬ ‫‪1.88‬‬ ‫‪88,0‬‬ ‫‪212‬‬ ‫‪12,0‬‬ ‫‪29‬‬ ‫ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.46‬‬ ‫‪1.70‬‬ ‫‪70,1‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪29,9‬‬ ‫‪72‬‬ ‫ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.29‬‬ ‫‪1.90‬‬ ‫‪90,5‬‬ ‫‪218‬‬ ‫‪9,5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪1.72‬‬ ‫‪71,8‬‬ ‫‪173‬‬ ‫‪28,2‬‬ ‫‪68‬‬
‫ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻓﻲ ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﺎ‬
‫‪6‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.50‬‬ ‫‪1.52‬‬ ‫‪51,9‬‬ ‫‪125‬‬ ‫‪48,1‬‬ ‫‪116‬‬
‫ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0,43‬‬ ‫‪1,75‬‬ ‫‪0.75‬‬ ‫‪1084‬‬ ‫‪0.25‬‬ ‫‪362‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤــﻭﺭ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ " ﺃﻭﺍﻓﻕ " ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﺍﻓﻘﻥ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﺍﻟﺨﺎﻤﺱ ‪ :‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺩﺭﺠﺔ ﻤﻤﺎﺭﺴﺔ ﻋﻴﻨﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ "ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ"‪.‬‬

‫ﺠﺩﻭل ﺭﻗﻡ )‪(٢٠‬‬

‫ﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ ﺍﻟﻤﺭﺠﺢ ﻭﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ ﻭﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻌﺒﺎﺭﺍﺕ ﻤﺤﻭﺭ‬
‫" ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ"‪.‬‬

‫ﺘﺭﺘﻴﺏ‬ ‫ﺍﻟﺭﺃﻱ‬ ‫ﺍﻻﻨﺤﺭﺍﻑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺍﻟﻤﺘﻭﺴﻁ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒــــــــﺎﺭﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻫﻤﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻜﺭﺍﺭ‬
‫‪1‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.37‬‬ ‫‪1.84‬‬ ‫‪83,8‬‬ ‫‪202‬‬ ‫‪16,2‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪ -٢‬ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪2‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪1.78‬‬ ‫‪78,0‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪22,0‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪ -٣‬ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪3‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.43‬‬ ‫‪1.76‬‬ ‫‪76,3‬‬ ‫‪184‬‬ ‫‪23,7‬‬ ‫‪57‬‬ ‫‪ -٤‬ﺘﺴﻬﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪ ،‬ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ‬
‫ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬
‫ﻻ‬ ‫‪ -٥‬ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.49‬‬ ‫‪1.39‬‬ ‫‪38,6‬‬ ‫‪93‬‬ ‫‪61,4‬‬ ‫‪148‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ‬
‫‪4‬‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0.45‬‬ ‫‪1.73‬‬ ‫‪72,6‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪27,4‬‬ ‫‪66‬‬
‫ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫‪0,46‬‬ ‫‪1,70‬‬ ‫‪0,70‬‬ ‫‪842‬‬ ‫‪0.30‬‬ ‫‪363‬‬ ‫ﺍﻹﺠﻤﺎﻟﻲ ﻟﻜل ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺤــﻭﺭ‬

‫ﺇﻥ ﺍﻟﺭﺃﻱ ﺍﻟﺴﺎﺌﺩ ﻟﻤﻌﻅﻡ ﻋﺒﺎﺭﺍﺕ ﻫﺫﺍ ﺍﻟﻤﺤﻭﺭ ﻭﻟﻠﻤﺤﻭﺭ ﻜﻜل ﻴﻘﻊ ﻓﻲ ﻓﺌﺔ " ﺃﻭﺍﻓﻕ " ‪ .‬ﻭﻫﺫﺍ ﻴﻌﻨﻲ ﺃﻥ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻔﻨﻴﺎﺕ ﺒﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﻴﻭﺍﻓﻘﻥ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﻭﻓﻲ ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺘﺎﻟﻲ ﺘﺘﻨﺎﻭل ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﻤﺎ ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺇﻟﻴﻪ ﻤﻥ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﻭﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‪.‬‬
‫ﺍﻟﻔﺼل ﺍﻟﺭﺍﺒﻊ‬
‫ﺨﺘﺎﻡ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ‬

‫‪- ٧٥ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ‬

‫ﻤﻥ ﺨﻼل ﺘﺤﻠﻴل ﺍﺠﺎﺒﺎﺕ ﺍﻻﺴﺘﺒﻴﺎﻨﺎﺕ ‪ ،‬ﻴﻤﻜﻥ ﺍﻟﻭﺼﻭل ﺇﻟﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺃﻭﻻﹶ‪ :‬ﺍﺘﻔﻕ ﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻤﻊ ﻜل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫ﺜﺎﻨﻴﺎﹶ‪ :‬ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻥ ﻟﻠﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺜﺭﺍﹰ ﻜﺒﻴﺭﺍﹰ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻟﺜﺎﹶ‪ :‬ﺘﻭﺼﻠﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻗﻴﺎﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ‬
‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫ﺭﺍﺒﻌﺎﹶ‪ :‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺨﺎﻤﺴﺎﹶ‪ :‬ﺒﻴﻨﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻌﺩﻴﺩ ﻤﻥ ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺩﺴﺎﹶ‪ :‬ﺨﻠﺼﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﺇﻟﻰ ﻋﺩﻡ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫ﺴﺎﺒﻌﺎﹶ‪ :‬ﻭﺠﺩﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺔ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫ﺜﺎﻤﻨﺎﹶ‪ :‬ﺃﻅﻬﺭﺕ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﻋﺩﻡ ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻭﻋﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‬
‫ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﻋﺩﻡ ﺇﻋﺩﺍﺩ ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- ٧٦ -‬‬
 ‫ﺍﻟﺘﻭﺼﻴﺎﺕ‬

‫ﺒﻨﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻨﺘﺎﺌﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻡ ﺍﻟﺘﻭﺼل ﺇﻟﻴﻬﺎ ‪ ،‬ﺘﻭﺼﻲ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﻤﺎ ﻴﻠﻲ‪:‬‬
‫‪ -١‬ﻴﺠﺏ ﻋﻠﻰ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺒﺎﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺫﻟﻙ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺭﻜﺯﻴﺔ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺭﺠﻭﻉ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺇﻟﻴﻬﺎ ﻭﻗﺕ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﻭﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻭﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﻟﻠﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﻻﺒﺩ ﻤﻥ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻨﺩ ﺍﻟﺭﻏﺒﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺍﻟﻘﻴﺎﻡ ﺒﺈﺤﺩﺍﺙ ﺘﻐﻴﻴﺭ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﻜﺴﺏ ﺜﻘﺘﻬﻡ ﻭﺘﺄﻴﻴﺩﻫﻡ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻴﺠﺏ ﺃﻥ ﺘﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺩﺭﺍﺴﺔ‬
‫ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﻭﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﻘﻴﺩﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻭﺫﻟﻙ ﻟﺘﺴﻬﻴل ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺘﻨﺼﺢ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺒﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻟﺭﺅﺴﺎﺀ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ ،‬ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺃﺩﺍﺌﻬﻡ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪-٥‬ﻻﺒﺩ ﺃﻥ ﺘﺤﺎﻭل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺍﻟﻘﻀﺎﺀ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ ﻤﻥ ﺨﻼل ﻁﻠﺏ ﺘﻘﺎﺭﻴﺭ ﺩﻭﺭﻴﺔ ﻤﻥ ﺭﺅﺴﺎﺀ ﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺍﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﻟﻤﻌﺭﻓﺔ ﺁﺭﺍﺌﻬﻡ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٦‬ﺘﻨﺒﻪ ﺍﻟﺒﺎﺤﺜﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻤﻥ ﺃﺠل‬
‫ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻤﺩﻯ ﺍﻟﺤﺎﺠﺔ ﺇﻟﻰ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻴﺠﺏ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ‬
‫ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺴﺘﻔﺎﺩ ﻤﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﺎ ‪ ،‬ﻜﺫﻟﻙ ﺘﻭﻋﻴﺔ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﺒﺄﻫﻤﻴﺔ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ‪ ،‬ﻭﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٨‬ﻴﻔﻀل ﺃﻥ ﻴﻜﻭﻥ ﻫﻨﺎﻙ ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﻤﻥ ﻗﺒل ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‬
‫‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻟﻤﺴﺎﻋﺩﺘﻬﻡ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻐﻠﺏ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻌﻭﻗﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﻗﺩ ﺘﻭﺍﺠﻬﻬﻡ‪.‬‬

‫‪- ٧٧ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﺼﺎﺩﺭ‬

‫ﺃ_ﺍﻟﻜﺘﺏ‪:‬‬
‫‪-‬ﺃﺭﻤﺴﺘﺭﻭﻨﺞ ‪ ،‬ﻤﻴﺸﻴل )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺍﻟﻤﺭﺠﻊ ﺍﻟﻜﺎﻤل ﻓﻲ ﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ .‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺠﺭﻴﺭ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﺸﻌﺭﻱ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٠‬ﻡ( ﻤﻘﺩﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻹﺴﻼﻤﻴﺔ‪.‬ﺠﺩﺓ‪:‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻷﻋﺭﺠﻲ ‪ ،‬ﻋﺎﺼﻡ )‪١٩٩٥‬ﻡ( ﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻤﻌﺎﺼﺭﺓ ﻓﻲ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺒﺩﻭﻱ ‪ ،‬ﺃﺤﻤﺩ ﺯﻜﻲ )‪١٩٨٩‬ﻡ( ﻤﻌﺠﻡ ﻤﺼﻁﻠﺤﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻭﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ‪ .‬ﺒﻴﺭﻭﺕ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻜﺘﺎﺏ ﺍﻟﻠﺒﻨﺎﻨﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺒﺭﺍﺩﻋﻲ ‪ ،‬ﺒﺴﻴﻭﻨﻲ )‪٢٠٠٨‬ﻡ( ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻤﻬﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻤﺩﻴﺭﻴﻥ ﻓﻲ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ‪ .‬ﻤﺼﺭ ‪ :‬ﺍﻴﺘﺭﺍﻙ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺤﺴﻴﻥ ‪ ،‬ﻓﺎﻴﺯ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺴﻴﻜﻭﻟﻭﺠﻴﺎ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺤﻨﻔﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻐﻔﺎﺭ )‪١٩٩٧‬ﻡ( ﺃﺴﺎﺴﻴﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻨﻅﻤﺎﺕ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺍﻟﻤﻜﺘﺏ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﺍﻟﺤﺩﻴﺙ‪.‬‬

‫‪-‬ﺯﻭﻴﻠﻑ ‪ ،‬ﻤﻬﺩﻱ )‪٢٠٠٣‬ﻡ( ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻷﻓﺭﺍﺩ ‪،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ )‪٢٠٠٠‬ﻡ( ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ‪ .‬ﺠﺩﺓ ‪ :‬ﻤﺭﻜﺯ ﺍﻟﻨﺸﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺴﻨﻴﺩﻱ ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ )‪٢٠٠٥‬ﻡ( ﺁﺭﺍﺀ ﻓﻲ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ٢‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ‪.‬‬
‫‪-‬ﺁل ﺴﻌﻭﺩ ‪ ،‬ﺴﻌﻭﺩ )‪٢٠٠٨‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺍﻟﺭﻴﺎﺽ‪:‬‬
‫ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻓﻬﺩ ﺍﻟﻭﻁﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪-‬ﺼﺎﺒﺭ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٧‬ﻡ( ﻨﻅﻡ ﺍﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﺼﺎﻟﺢ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٤‬ﻡ( ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻤﻭﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﺼﻴﺭﻓﻲ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٦‬ﻡ( ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻲ ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻔﻜﺭ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻲ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺎﻤﺭ ‪ ،‬ﻁﺎﺭﻕ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺒﺎﻷﻫﺩﺍﻑ ‪ .‬ﺍﻟﻘﺎﻫﺭﺓ ‪ :‬ﻤﻜﺘﺒﺔ ﺯﻫﺭﺍﺀ ﺍﻟﺸﺭﻕ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺍﻟﻌﺒﻴﺩﻱ‪ ،‬ﻗﻴﺱ )‪١٩٩٧‬ﻡ( ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ‪:‬ﺍﻟﻤﻔﻬﻭﻡ ﻭﺍﻟﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﺍﻟﻤﺒﺎﺩﺉ‪ .‬ﺍﻹﺴﻜﻨﺩﺭﻴﺔ‪ :‬ﻤﻁﺎﺒﻊ ﺭﻭﻴﺎل‪.‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﻌﺯﺍﻭﻱ ‪ ،‬ﻨﺠﻡ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺠﻭﺩﺓ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺏ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺇﻟىﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﻋﺼﻔﻭﺭ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺃﺼﻭل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻡ ﻭﺍﻷﺴﺎﻟﻴﺏ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ٥‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﻤﺴﻴﺭﺓ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫‪- ٧٨ -‬‬
 ‫‪-‬ﺍﻟﻌﻁﻴﺎﺕ ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ )‪٢٠٠٦‬ﻡ( ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ ﻭﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﻌﺼﺭﻴﺔ ﻟﻠﻤﺩﻴﺭ ‪ ،‬ﻁ‪ ،١‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺍﻟﺤﺎﻤﺩ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻌﻼﻕ ‪ ،‬ﺒﺸﻴﺭ )‪٢٠٠٨‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺤﺩﻴﺜﺔ ﻨﻅﺭﻴﺎﺕ ﻭﻤﻔﺎﻫﻴﻡ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺇﻟىﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﻜﻨﻌﺎﻥ ‪ ،‬ﻨﻭﺍﻑ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﻋﻤﺎﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺤﻤﺩ ‪ ،‬ﻤﻭﻓﻕ )‪٢٠٠٧‬ﻡ( ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺼﻨﻊ ﺍﻟﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺍﻟﺸﺭﻭﻕ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﻤﺸﻬﻭﺭ ‪ ،‬ﺜﺭﻭﺕ )‪٢٠١٠‬ﻡ( ﺍﺴﺘﺭﺍﺘﻴﺠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻁ‪ ، ١‬ﻋﻤﺎﻥ‪ :‬ﺩﺍﺭ ﺃﺴﺎﻤﻪ ﻟﻠﻨﺸﺭ‬
‫ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬
‫‪-‬ﺍﻟﻬﻴﺘﻲ ‪ ،‬ﺼﻼﺡ )‪٢٠٠٩‬ﻡ( ﺘﺤﻠﻴل ﺃﺴﺱ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ ﻤﻨﻅﻭﺭ ﻤﻌﺎﺼﺭ ‪ .‬ﺍﻷﺭﺩﻥ ‪ :‬ﺩﺍﺭ‬
‫ﺇﻟىﺎﺯﻭﺭﻱ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺭ ﻭﺍﻟﺘﻭﺯﻴﻊ‪.‬‬

‫ﺏ‪-‬ﻭﺭﻗﺔ ﺒﺤﺙ ﻓﻲ ﻤﺅﺘﻤﺭ‪:‬‬

‫‪-‬ﺍﻟﺴﺒﻴل‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﷲ‪١٤٢٤).‬ﻫـ‪،‬ﺭﺒﻴﻊ ﺃﻭل(‪.‬ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻭﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ‪.‬ﺒﺤﺙ ﻤﻘﺩﻡ ﻟﻨﺩﻭﺓ‪:‬‬
‫ﺍﻟﺤﻜﻭﻤﺔ ﺍﻹﻟﻜﺘﺭﻭﻨﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﻨﻅﻤﻬﺎ ﺍﻟﻤﻌﻬﺩ ﺍﻟﻌﺭﺒﻲ ﻹﻨﻤﺎﺀ ﺍﻟﻤﺩﻥ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺒﻠﺩﻴﺔ ﻤﺴﻘﻁ‪ .‬ﻭﺯﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺸﺅﻭﻥ ﺍﻟﺒﻠﺩﻴﺔ ﻭﺍﻟﻘﺭﻭﻴﺔ ‪ :‬ﺍﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺝ‪-‬ﺭﺴﺎﺌل ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‬

‫‪-‬ﺒﺭﻨﺎﻭﻱ‪ ،‬ﻤﺤﻤﺩ‪١٤١٥) .‬ﻫـ(‪ .‬ﺘﻘﻴﻴﻡ ﺩﻭﺭ ﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻻﺩﺍﺭﻱ ﺒﺄﺠﻬﺯﺓ ﺍﻟﺨﺩﻤﺎﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪.‬‬
‫ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ .‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ‬
‫ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬
‫‪-‬ﺤﻤﻴﺩ‪ ،‬ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻤﺤﺴﻥ‪١٤٢٢) .‬ﻫـ(‪ .‬ﺃﺜﺭ ﻀﻐﻭﻁ ﺍﻟﻌﻤل ﻋﻠﻰ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪.‬‬
‫ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬
‫‪-‬ﺨﻴﺎﻁ‪ ،‬ﺤﻨﺎﻥ‪١٤٢٩).‬ﻫـ(‪.‬ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺒﻨﺎﺀ ﻭﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﻘﺩﺭﺍﺕ ﺍﻹﺒﺩﺍﻋﻴﺔ‪ .‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ .‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬

‫‪- ٧٩ -‬‬
‫‪-‬ﺁل ﺯﺍﻫﺭ‪ ،‬ﻋﻠﻲ‪١٤١٤) .‬ﻫـ(‪.‬ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﺍﻟﺴﻌﻭﺩﻴﺔ‪.‬ﺭﺴﺎﻟﺔ‬
‫ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ﻏﻴﺭ ﻤﻨﺸﻭﺭﺓ‪ .‬ﻗﺴﻡ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ‪ ،‬ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻻﻗﺘﺼﺎﺩ ﻭﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪ ،‬ﺠﺩﺓ‪ :‬ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ‬
‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‪.‬‬

‫ﺩ‪ -‬ﺩﻟﻴل ﺭﺴﻤﻲ‬

‫‪،‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬ ‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬ ‫ﻭﺤﺩﺓ‬ ‫؛‬ ‫)‪١٤٣٣‬ﻫـ(‬ ‫ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ‬ ‫ﻋﺒﺩ‬ ‫ﺍﻟﻤﻠﻙ‬ ‫ﺠﺎﻤﻌﺔ‬
‫‪ 3.40 ، http://development.kau.edu.sa/Pages-vision.aspx‬ﻤﺴﺎﺀ ‪١٤٣٣/١٢/١٠ ،‬ﻫـ‬

‫‪- ٨٠ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﻼﺤﻕ‬

‫‪ -١‬اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن ﻣﻊ اﻟﺨﻄﺎب اﻟﻤﺮﻓﻖ‪.‬‬

‫‪ -٢‬وﺛﺎﺋﻖ ﻋﻦ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﺎت‪.‬‬

‫‪- ٨١ -‬‬
 ‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(١‬‬

‫أﺧﺘﻲ اﻟﻌﺰﯾﺰة‬

‫اﻟﺴﻼم ﻋﻠﯿﻚ ورﺣﻤﺔ اﷲ وﺑﺮﻛﺎﺗﮫ‬

‫ﺗﻀﻊ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﯿﻦ ﯾﺪﯾﻚ ﻧﺴﺨﺔ اﺳﺘﺒﯿﺎن ﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻮﺿﻮع‪:‬‬

‫ﺩﻭﺭ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ‬

‫)ﺩﺭﺍﺴﺔ ﺘﻁﺒﻴﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﻭﻅﻔﺎﺕ ﺍﻹﺩﺍﺭﻴﺎﺕ ﻓﻲ ﺠﺎﻤﻌﺔ ﺍﻟﻤﻠﻙ ﻋﺒﺩ ﺍﻟﻌﺯﻴﺯ ﺒﺠﺩﺓ(‬

‫وﻷھﻤﯿﺔ آراﺋﻚ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﯿﮭﺎ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮاً ﻷھﻤﯿﺔ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻔﯿﺪة‬
‫اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﺣﺼﻮﻟﮭﺎ ﻣﻦ ﺳﻌﺎدﺗﻚ ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺮﺟﻮ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺗﻔﻀﻠﻚ ﻣﺸﻜﻮرة ﺑﺘﺨﺼﯿﺺ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫وﻗﺘﻚ ﻟﺘﻌﺒﺌﺔ ھﺬا اﻻﺳﺘﺒﯿﺎن‪ ،‬وإن ھﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺳﯿﺘﻢ ﺗﻮﻇﯿﻔﮭﺎ ﻷھﺪاف ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻘﻂ‪،‬‬
‫وﺗﻘﺒﻠﻲ ﺧﺎﻟﺺ اﻟﺘﺤﯿﺔ واﻟﺘﻘﺪﯾﺮ‪.‬‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫رﯾﻢ اﻟﺸﺮﯾﻒ‬

‫‪- ٨٢ -‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻷﻭل‪:‬‬
‫‪ [١‬ﺍﻟﻌﻤﺭ‪:‬‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪( ) ٢٥‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪( ) ٣٠‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻥ‬
‫ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪( ) ٣٥‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻥ‬
‫ﻓﺄﻜﺜﺭ ) (‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪ -‬ﻤﻥ‬

‫‪ [٢‬ﺍﻟﻤﺅﻫل ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ‪:‬‬
‫‪ -‬ﺜﺎﻨﻭﻱ ) (‬
‫‪ -‬ﺒﻜﺎﻟﻭﺭﻴﻭﺱ ) (‬
‫‪ -‬ﻤﺎﺠﺴﺘﻴﺭ ) (‬
‫‪ -‬ﺩﻜﺘﻭﺭﺍﻩ ) (‬

‫‪ [٣‬ﻋﺩﺩ ﺴﻨﻭﺍﺕ ﺍﻟﺨﺩﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻤﻥ ﺴﻨﺔ ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ) (‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺴﻨﻭﺍﺕ ) (‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ١٠‬ﺇﻟﻰ ﺃﻗل ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﺴﻨﺔ ) (‬
‫‪ -‬ﻤﻥ ‪ ١٥‬ﻓﺄﻜﺜﺭ ) (‬

‫‪ [٤‬ﻋﺩﺩ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﺒﺎﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻡ ﺍﻟﺘﺤﻕ ﺒﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ‪ ١‬ﺇﻟﻰ ‪ ٤‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﻤﻥ ‪ ٥‬ﺇﻟﻰ ‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬
‫ﺃﻜﺜﺭ ﻤﻥ ‪ ٨‬ﺩﻭﺭﺍﺕ‬

‫‪ [٥‬ﻨﻭﻉ ﺍﻟﺩﻭﺭﺍﺕ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺍﻟﺘﺤﻘﺕ ﺒﻬﺎ ﺒﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‬

‫‪ -‬ﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫‪ -‬ﺇﺩﺍﺭﻴﺔ‬
‫‪ -‬ﺤﺎﺴﺏ ﺁﻟﻲ‬ ‫‪ -‬ﻓﻨﻴﺔ)ﻤﻌﺎﻤل ﻭﻤﺨﺘﺒﺭﺍﺕ(‬
‫‪ -‬ﻏﻴﺭ ﺫﻟﻙ‬ ‫‪ -‬ﺍﺠﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬

‫‪- ٨٣ -‬‬
 ‫ﺍﻟﺠﺯﺀ ﺍﻟﺜﺎﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪ -١‬ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ‬
‫ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -٢‬ﻭﺠﻭﺩ ﺴﻴﺎﺴﺎﺕ ﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻤﺭﻨﺔ ﺘﻌﺘﻤﺩ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﻤﺅﻫل‬

‫ﺍﻟﻤﻨﺎﺴﺏ ﻓﻲ ﺍﺨﺘﻴﺎﺭ ﺍﻟﻌﻨﺎﺼﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﻭﺠﻭﺩ ﻨﻅﺎﻡ ﻴﻘﻭﻡ ﻋﻠﻰ ﺘﻭﺤﻴﺩ ﺍﻷﺴﺱ ﺍﻟﺘﻲ ﻴﺘﻡ ﺒﻨﺎﺀ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺍﻟﺘﺭﻗﻴﺔ ﻭﺯﻴﺎﺩﺓ ﺍﻷﺠﻭﺭ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺍﻟﻤﻭﺍﺩ ﺍﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻭﺍﻟﺤﺎﻻﺕ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﻴﺔ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل‬

‫ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺠﻬﺔ ﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺒﺘﻘﺩﻴﻡ ﺍﻻﺴﺘﺸﺎﺭﺓ ﻓﻲ ﺒﻌﺽ‬
‫ﺍﻟﻤﻭﻀﻭﻋﺎﺕ ﺍﻟﺠﻭﻫﺭﻴﺔ ﻤﻤﺎ ﻴﺴﺎﻋﺩ ﻓﻲ ﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﻭﺠﻭﺩ ﻤﺸﺎﺭﻜﺔ ﺒﻴﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻭﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻐﻴﻴﺭ‪.‬‬
‫‪ -٧‬ﻭﻀﻊ ﻤﻌﺩﻻﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﻤﻭﻀﻭﻋﻴﺔ ﻟﺘﻭﺯﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫ﺃﻭﻻ‪ :‬ﻗﻴﺎﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ ﺘﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﻜـل ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﺃﻭ ﺍﻷﻗﺴـﺎﻡ ﺩﺍﺨـل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﺫﻟﻙ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ‪:‬‬

‫‪- ٨٤ -‬‬
 ‫ﺜﺎﻨﻴﺎ‪ :‬ﻤﺴﺘﻭﻯ ﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﻋﻠﻰ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻓﻲ ﻜل ﺇﺩﺍﺭﺓ ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪ -٨‬ﺘﺤﺩﻴﺙ ﻭﺘﻁﻭﻴﺭ ﺃﺴﺎﻟﻴﺏ ﻭﻁﺭﻕ ﺍﻟﻌﻤل ﺩﺍﺨل‬
‫ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ -٩‬ﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻬﻴﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻀﻭﺀ ﺤﺠﻡ‬

‫ﻭﻁﺒﻴﻌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬

‫‪ -١٠‬ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺕ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫‪ -١١‬ﻭﺠﻭﺩ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺘﻘﻴﻴﻡ ﻤﺴﺘﻤﺭﺓ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ‬

‫ﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻷﻋﻤﺎل ﻭﺘﻭﺯﻴﻌﻬﺎ ﺒﺸﻜل ﺩﻗﻴﻕ ﻭﻤﻨﻊ‬
‫ﺍﻻﺯﺩﻭﺍﺠﻴﺔ ﻭﺘﺤﺩﻴﺩ ﺍﻟﻤﺴﺌﻭﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -١٢‬ﺇﻁﻼﻉ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﻤﺎ ﻗﺩﻤﻭﻩ ﻤﻥ‬
‫ﺇﻨﺠﺎﺯﺍﺕ ﻤﻘﺎﺭﻨﺔ ﺒﺄﻫﺩﺍﻑ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﻤﻤﺎ‬
‫ﻴﺴﺎﻋﺩﻫﻡ ﻓﻲ ﻤﻌﺭﻓﺔ ﻨﻘﺎﻁ ﺍﻟﻘﻭﺓ ﻭﺍﻟﻀﻌﻑ‬
‫ﻟﺩﻴﻬﻡ‪.‬‬

‫ﺜﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﺩﻭﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﻜل ﺠﻬﺔ ﻓﻲ ﺘﻁﺒﻴﻕ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪ -١٣‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﺍﻟﺘﻔﻜﻴﺭ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻭﺭﻭﺡ ﺍﻻﺒﺘﻜﺎﺭ ﻭﺍﻟﺘﺠﺩﻴﺩ‪.‬‬

‫‪ -١٤‬ﺘﻨﻤﻴﺔ ﻗﺩﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻥ ﻁﺭﻴﻕ ﺘﻭﻓﻴﺭ ﺒﺭﺍﻤﺞ‬

‫ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﻤﻨﺎﺴﺒﺔ ﻻﺤﺘﻴﺎﺠﺎﺘﻬﻡ‪.‬‬

‫‪ -١٥‬ﺇﻴﺠﺎﺩ ﻋﻼﻗﺎﺕ ﺇﻨﺴﺎﻨﻴﺔ ﺠﻴﺩﺓ ﺩﺍﺨل ﺒﻴﺌﺔ ﺍﻟﻌﻤل‬

‫ﻤﻤﺎ ﻴﺤﺴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪- ٨٥ -‬‬
 ‫ﺭﺍﺒﻌﺎ‪ :‬ﺍﻟﺘﺤﺩﻴﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻭﺍﺠﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ‪ ،‬ﻭ ﻴﺸﻤل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫‪ -١٦‬ﻁﻭل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -١٧‬ﺘﻌﻘﻴﺩ ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﻌﻤل‪.‬‬
‫‪ -١٨‬ﻋﺩﻡ ﻤﻼﺌﻤﺔ ﻤﻜﺎﻥ ﻭﻅﺭﻭﻑ ﺍﻟﻌﻤل ﻟﻠﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬
‫‪ -١٩‬ﻭﺠﻭﺩ ﺒﻌﺽ ﺍﻟﻤﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺒﺠﻤﻭﺩ ﺍﻟﻨﻅﻡ‬
‫ﻭﺍﻟﻠﻭﺍﺌﺢ‪.‬‬
‫‪ -٢٠‬ﻋﺩﻡ ﺘﻭﺍﻓﺭ ﺍﻟﻜﻭﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺭﻴﺔ ﺍﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﻤﻥ ﺤﻴﺙ‬
‫ﺍﻟﻌﺩﺩ ﻭﺍﻟﻨﻭﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢١‬ﻋﺩﻡ ﺘﻌﺎﻭﻥ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﻤﻊ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ‬
‫ﻓﻲ ﺇﻤﺩﺍﺩﻫﺎ ﺒﺎﻟﻤﻌﻠﻭﻤﺎﺕ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﺴﺎﻋﺩﻫﺎ ﻓﻲ ﺤل‬
‫ﺍﻟﻤﺸﺎﻜل ﺍﻟﺘﻨﻅﻴﻤﻴﺔ ﺒﺩﺍﺨﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺨﺎﻤﺴﺎ‪ :‬ﺍﻷﻨﺸﻁﺔ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﻤﺠﺎل ﺘﺤﺴﻴﻥ ﺍﻷﺩﺍﺀ ﺍﻟﻭﻅﻴﻔﻲ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ‬
‫ﻤﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺍﺕ ﻭﺍﻷﻗﺴﺎﻡ ﺩﺍﺨل ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ‪ ،‬ﻭﻴﺸﻤل ﺍﻵﺘﻲ‪:‬‬

‫ﻻ ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬

‫ﺒﺸﺩﺓ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻕ‬ ‫ﺒﺸﺩﺓ‬
‫ﺘﻘﺩﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻤﻁﻭﻴﺎﺕ ﺒﺎﻟﺩﻭﺭ ﺍﻟﺫﻱ‬ ‫‪-٢٢‬‬
‫ﺘﻘﻭﻡ ﺒﻪ ﻭﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﻲ ﺘﻘﺩﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﻘﺩﻴﻡ ﺒﺭﺍﻤﺞ ﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺤﺩﻴﺜﺔ ﺘﺴﺎﻋﺩ ﻋﻠﻰ ﺘﺤﺴﻴﻥ‬ ‫‪-٢٣‬‬

‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ‪.‬‬

‫ﺘﻨﻔﻴﺫ ﺍﻟﺒﺭﺍﻤﺞ ﺍﻟﺘﺩﺭﻴﺒﻴﺔ ﺒﺎﻟﺘﻌﺎﻭﻥ ﻤﻊ ﺍﻟﻜﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪-٢٤‬‬

‫ﻭﺍﻟﻭﺤﺩﺍﺕ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺘﺴﻬﻴل ﺇﺠﺭﺍﺀﺍﺕ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ‪،‬‬ ‫‪-٢٥‬‬

‫ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ ﻭﺘﺤﺩﻴﺙ ﺩﻟﻴل ﺍﻹﺠﺭﺍﺀﺍﺕ‪.‬‬

‫ﻤﺘﺎﺒﻌﺔ ﺍﻟﻌﻨﺎﻴﺔ ﺒﺎﻟﻤﻌﺩﺍﺕ ﻭﺍﻷﺠﻬﺯﺓ ﻭﺍﻷﺩﻭﺍﺕ‬ ‫‪-٢٦‬‬

‫ﺍﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ ﺍﻟﻤﺴﺘﻌﻤﻠﺔ ﻓﻲ ﺍﻟﺠﺎﻤﻌﺔ ﻭﺇﻋﺩﺍﺩ‬
‫ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﻟﺘﺭﺸﻴﺩ ﺍﺴﺘﻌﻤﺎﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺘﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﺎﻤﻠﻴﻥ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺒﺤﺙ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﻠﻭﺼﻭل‬ ‫‪-٢٧‬‬

‫ﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻡ ﺠﺩﻴﺩﺓ ﻟﺘﻁﻭﻴﺭ ﺍﻟﻌﻤل ﺍﻹﺩﺍﺭﻱ‪.‬‬

‫‪- ٨٦ -‬‬
‫ﺍﻟﻤﻠﺤﻕ ﺭﻗﻡ )‪(٢‬‬

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