علم الإدارة

المستخلص
في ظلِّ التطوُّرات العالمية المتلاحقة، وزيادة المنافسة بين الجامعات لتحقيق الريادة والتميز، وبعد إطلاق جائزة مصر للتميز الحكومي، وإلزام الجامعات المصرية بالإشتراك فيها، أصبح لزاما على الجامعات المصرية السعي نحو انتهاج أساليب ونماذج إدارية تحقق التميز، ومن أبرز تلك النماذج، النموذج الأوروبي للتميُّز "European Foundation for Quality Management (EFQM)"، ويسعى البحث نظريًا إلى التعرُّف على الأُسُس الفكرية لنموذج (EFQM) والفروق بين إصداريه 2013 و2020، وميدنيًا إلى الوقوف على درجة توافر معايير (EFQM) 2020 بجامعة الإسكندرية، واستخدم الباحث المنهج الوصفي والاستبانة، كمنهج علمي وأداة للدراسة، وتم تطبيق الاستبانة على عدد (369) من أعضاء هيئة التدريس بجامعة الإسكندرية، وتوصَّلت الدراسة إلى نتائج؛ أهمها: توافر معايير نموذج (EFQM) 2020 في جامعة الإسكندرية بدرجة متوسطة، وعدم وجود فروق ذات دلالة إحصائية بين درجات أفراد العينة حول توافُر معايير (EFQM) 2020 ترجع إلى (قطاع الكلية)، بينما توجد فروق ذات دلالة إحصائية بين درجات أفراد العينة حول توافُر هذه المعايير ترجع إلى كلٍّ من (الدرجة العلمية، والمنصب الإداري)، وقدَّم الباحث تصوُّرًا مقترحًا لتطبيق معايير (EFQM) 2020 في الجامعات المصرية مُكوَّن من ثلاثة أجزاء: (1) إنشاء هيئة مصرية متخصِّصة في إدارة التميُّز بالجامعات (2) شرح مصفوفة معايير تميُّز الجامعات وَفْقَ (EFQM) 2020 وأخيرًا (3) عمل تقييم للجامعات في ضوء آلية التقييم الذاتي لنموذج EFQM المعروفة بـاسم (RADAR).

عنوان الدراسة: الاحتياجات التدريبية لمديري المدارس الابتدائية في منطقة القصيم
أهداف الدراسة: تهدف الدراسة للتعرف على:
1) الاحتياجات التدريبية في المجال الإداري لأفراد الدراسة من وجهة نظرهم مرتبة حسب الأولوية.
2) الاحتياجات التدريبية في المجال التربوي لأفراد الدراسة من وجهة نظرهم مرتبة حسب الأولوية.
3) الاحتياجات التدريبية في المجال الشخصي لأفراد الدراسة من وجهة نظرهم مرتبة حسب الأولوية.
4) أثر المتغيرات التالية:(الخبرة، المؤهل العلمي) على آراء أفراد الدراسة حيال تحديد الاحتياجات التدريبية.
تصميم البحث وخطواته الإجرائية: استخدم الباحث المنهج الوصفي "البحث المسحي"، وكانت عينة الدراسة (150) مديراً شكّلت (52.6%) من مجتمع الدراسة، وأداة الدراسة المستخدمة هي الاستبانة التي صمّمها الباحث وتأكد من صدقها وثباتها. ولتحليل البيانات استخدم الباحث العديد من الأساليب الإحصائية المناسبة.
أهم نتائج الدراسة: خلصت الدراسة إلى مجموعة من النتائج من أهمها:
 أهم الاحتياجات التدريبية في المجال التربوي:
1) كيفية جعل المدرسة بيئة تربوية جاذبة للطلاب.
2) مهارات وأساليب غرس القيم في الطلاب.
3) التعرف على أساليب التقويم المستمر للطلاب وكيفية تطبيقها.
 أهم الاحتياجات التدريبية في المجال الإداري:
1) دور مدير المدرسة كمشرف مقيم.
2) مهارات وأساليب حل المشكلات.
3) كيفية وأساليب تقويم العاملين.
 أهم الاحتياجات التدريبية في المجال الشخصي:
1) مهارات الحوار.
2) مهارات التعامل مع الناس وكسب الأصدقاء.
3) مهارات إدارة الوقت وتنظيمه.
 لاتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد الدراسة في تحديد الاحتياجات التدريبية تبعاً لمتغير سنوات الخبرة في العمل الإداري، كما أنه لاتوجد فروق ذات دلالة إحصائية بين أفراد الدراسة في تحديد الاحتياجات التدريبية (في المجال التربوي والشخصي) تبعاً لمتغير سنوات الخبرة في العمل الإداري.
أهم التوصيات: أوصت الدراسة بمجموعة توصيات من أهمها:
 إعداد خطط البرامج التدريبية على ضوء الاحتياجات التدريبية الفعلية لمديري المرحلة الابتدائية في منطقة القصيم بصفة خاصة والمملكة العربية السعودية بصفة عامة.
 الاستفادة من نتائج هذه الدراسة في إعداد خطط التدريب لمديري المدارس الابتدائية في منطقة القصيم خلال السنوات القريبة القادمة.

المقدمـــة:
يقومُ الإبداعُ بدورٍ فاعلٍ في حياة المجتمعات عامة وبيئات الأعمال خاصة؛ وعلى مختلف المستويات سواء الفردية أو الجماعية أو المؤسسية، ويلعب دوراً بارزاً مساعداً الإدارة في إجراء تغييراتٍ جوهريةٍ تتمثل بإيجاد مكانةٍ مرموقةٍ للجهة المبدعة، وتحسين الجودة للمنتج أو الخدمة لينسجم مع المتطلبات المتجددة للمنتفعين والمستهلكين.
وتبرز أهميةُ الإبداع في الواقع المعاصر لمختلف أنواع المنظمات، حيث لم يعد مقتصراً على مؤسسات كبيرة أو صغيرة أو هادفة للربح فحسب؛ بل تجاوزه ليشتمل جميع أنواع المؤسسات الأخرى كالحكومية وغير الربحية والتطوعية وغيرها. 
وتُعتبر التغيراتُ السريعةُ التي طرأت في العالم المتمثلة في العولمة، والانفتاح على الآخر وإزالة الحدود، والتغيير التنظيمي، والمنافسة الشديدة بين الشركات للاستحواذ على الأسواق والزبائن بمثابة التحدي الحقيقي لمنظمات الأعمال وقادتها، وفرضت عليها واقعاً جديداً ينبغي التعامل والتكيف معه؛ لتتمكن من تحقيق إدارة كفؤه وفاعله قادرة على تجنب المخاطر والفشل، ولتحافظ على البقاء والنمو وتحقيق الأهداف ( Daft, 2001, P.24)؛  .(Daniel & Radebaug, 1998, P.12) وتأكيدا على ذلك يرى بعض المهتمين بأن الإبداع لم يعد حالةً اختياريةً في هذا الوقت أمام قيادة منظمات الأعمال بل أصبح حالةً حتميةً كي تتمكن تلك المنظَّماتُ من التكيُّفِ مع ذلك الواقع وتحقيق النجاح (جواد، 2000، ص. 178).
وقد بات من المُحتَّمِ على المنظَّمات التي تسعى للإبداع أن يكون لها إداراتٌ قادرةٌ على إيجاد نوعٍ من التناغم بين ما تمتلكه المنظمة من معارف وجدارات، وبين التخطيط الإستراتيجي وامتلاك الرؤية الثاقبة لأهداف المنظمة المبدعة وصولاً بها إلى مكانةٍ تنافسيةٍ تُضاهي المنظماتِ المتميزةِ. ولتحقيق تلك المكانة، فإنَّ هناك العديد من الأنشطة أو الممارسات  الإدارية سوف نعرضها لاحقاً في هذا الكتاب تعتبر مهمة وداعمة لتحقيق الإبداع والتي يجب على إدارات المنظمات المُبدِعة أن تتبنَّاها وتستخدمها في سياساتها الإدارية، لتجسيدها في الكيان التنظيمي والعملي للمنظَّمة,
وخيرَ ما يمكن الاستشهاد به على بعض النجاحات التي تحقَّقت نتيجةَ تبنِّي أنشطةٍ داعمةٍ للإبداع وإدارتها بحكمةٍ وذكاءٍ، هم اليابانيون والكوريون الذين نجحوا في إخراج بلادهم من أزماتٍ شديدة، وظروفٍ اقتصاديةٍ وسياسيةٍ وإداريةٍ صعبةٍ، مرُّوا بها إلى واقعٍ أفضلَ يحتذي،على الرغم من نُدرة الموارد؛ سوى موردِ الإبداع البشري المُرتَكِزِ إلى الإنتاج العقلي والفكري.
ولتعظيم القدرة على التفاعلِ والاستجابةِ لمتطلَّبات واحتياجات البيئات التنافسية أصبحت المنظماتُ تسعى جاهدةً لإيجاد أرضيةٍ وقاعدةٍ ملائمةٍ لبناء الأنظمة الهادفة إلى توظيف الإبداع التنظيمي وتبنِّي أنشطته على اعتبار أنَّها من المُحرِكاتِ الأساسية نحو تحقيق الأداء الأفضل.

ملخص
مشكلة البحث:
ويمكن تحديد مشكلة البحث في التساؤل الرئيسي التالي:

ما الآليات المقترحة لاختيار وتعيين القيادات الجامعية بالجامعات المصرية الحكومية والخاصة، في ضوء خبرات بعض  الجامعات الأجنبية ؟
ويتفرع عن ذلك السؤال الأسئلة الفرعية التالية:
1. ما الأسس النظرية للقيادة الجامعية ؟
2. ما الأسس النظرية لعملية اختيار القيادات الجامعية ؟
3. ما واقع نظم وآليات اختيار القيادات الجامعية في مصر وتطورها ؟
4. ما الآليات المتبعة لاختيار القيادات الجامعية في بعض الجامعات الأخرى العربية والأجنبية ؟
5. ما وجهة نظر أعضاء المجتمع الجامعي فيما يجب توافره من معايير (شخصية، أخلاقية، قيادية، إدارية ...إلخ) في المرشحين للمناصب القيادية الجامعية في مصر؟
6. ما وجهة نظر أعضاء المجتمع الجامعي في الآلية التي يفضل اتباعها في اختيار القيادات الجامعية في مصر ؟
7. ما الآلية المقترحة لاختيار القيادات الجامعية بالجامعات المصرية ؟
أهمية البحث:
تتبلور أهمية هذا البحث في العناصر التالية:

1. الندرة في الدراسات السابقة لآليات اختيار القيادات الجامعية بالجامعات المصرية الحكومية والخاصة.
2. من المتوقع أن يستفيد من هذه الدراسة الباحثين والدارسين والمهتمين بآليات اختيار القيادات في مؤسسات الدولة بصفة عامة ووالجامعات بصفة خاصة.
3. فضلا عن الاستفادة المتوقعة للمؤسسات والهيئات والمنظمات سواء الحكومية والخاصة في اختيار ووضع القيادات ذات الكفاءة على رأس الأعمال والإدارات.
4. توفير الوقت والجهد المترتبين على اختيار قيادات غير ملائمة، واكتشاف ذلك بعد ضياع قدر كبير من الوقت والجهد وتحقيق خسائر كبيرة.
5. معرفة الآليات السابقة لاختيار القيادات الجامعية في الجامعات المصرية الحكومية والخاصة، والوقوف على نقاط القوة والضعف فيها، للاستفادة منها مستقبلاً.
6. التعرف على الاتجاهات العالمية في اختيار القيادات الجامعية، للاستفادة منها في الوصول إلى آليات جيدة في الاختيار.
أهداف البحث:
يمكن تحديد أهم أهداف البحث فيما يلي:
1. التعرف على الآليات الحالية (معايير، أساليب، إجراءات، نسب المشاركة) في اختيار القيادات الجامعية في الجامعات المصرية.
2. تحديد الآليات المستخدمة عالمياً في اختيار القيادات الجامعية في بعض الجامعات الأجنبية.
3. محاولة التعرف على أهم المعوقات التي تحول دون التطبيق الصحيح لآليات اختيار القيادات الجامعية بالجامعات المصرية الحكومية والخاصة.
4. والهدف التحسيني، يتمثل في تقديم نموذج مقترح لاختيار القيادات الجامعية.
منهج وأدوات البحث:
أولا: منهج البحث: يستخدم الباحث المنهجين المقارن، والوصفي التحليلي.
ثانيا: أدوات البحث: حيث استخدام الباحث الاستبانة كأداة لجمع البيانات وتحليلها.
توصل الباحث إلى نتائج أهمها:
1- قضية اختيار القيادات الجامعية مازالت تراوح مكانها من حيث التشتت وعدم الثبات على آلية واضحة ومحددة.
2- القيادات الجامعية التي لا يتم اختيارها بعناية، تتسبب في أزمات بالجامعات.
3- اختيار القيادات الجامعية يتم من خلال واحدة من أربع آليات متعارف عليها إما التعيين، أو الانتخاب، أو المزاوجة بينهما، أو الأقدمية.
4- هناك اتفاق شبه عام بين فئات المجتمع الجامعي على أهمية الاحتكام إلى معايير خاصة باختيار القيادات الجامعية.
5- الاختيار الموضوعي للقيادات الجامعية، لابد أن يكون معتمدا على خطوات وإجراءات مكتوبة مسبقا، بداية من الإعلان عن المناصب الشاغرة، وانتهاء بإعلان الفائز بالمنصب.
6- تتباين آراء فئات المجتمع الجامعي في قضية مشاركة الطلاب في انتخابات القيادات الجامعية.
7- اتجاه أعضاء المجتمع الجامعي في هذه الدراسة إلى اختيار الآلية الثالثة التي تعتمد على قائمة ترشيحات قصيرة من خمسة مشرحين يتم طرحهم للانتخاب المباشر من المجتمع الجامعي.
8- تم التوصل إلى وجود تأثير لمتغيري (فئة الانتساب للمجتمع الجامعي، والوظيفة الإدارية) على المعايير (الشخصية، الأخلاقية، الكفاءة القيادية والإدارية، وتقييم خطة التطوير).
9- وجود تأثير لمتغير (نوع الكلية) على معايير المشاركة المجتمعية.
10- وجود تأثير لمتغير (فئة الانتساب للمجتمع الجامعي، والوظيفة الإدارية) على الآلية الثالثة لاختيار القيادات الجامعية.
11- وجود تأثير لمتغير (نوع الكلية) على اختيار الآلية الأولى لاختيار القيادات الجامعية.
12- وجود تأثير لمتغير (آلية اختيار القيادات الجامعية) على جميع معايير اختيار القيادات الجامعية
وقد توصل الباحث إلى تقديم المقترح التالي:
أ‌- المقترح:
تسير الآلية المقترحة تتابعيا في محاور وفق التسلسل الآتي:
المحور الأول: صياغة »معايير الاختيار«:
صياغة مجموعة من المعايير الخاصة باختيار القيادات الجامعية، وذلك بالاسترشاد بما يدركه أعضاء المجتمع الجامعي من أهمية لكل معيار
المحور الثاني: »أسلوب الاختيار«:
اقترح أن يكون اختيار وتعيين القيادات الجامعية من خلال الانتخابات، من بين قائمة مرشحين قصيرة تضم خمسة مرشحين فقط، الأفضل من بين كل المرشحين.
المحور الثالث: تشكيل »لجنة الاختيار«:
اقترح أن تكون لجنة واحدة على مستوى الجامعة، تكون مدتها ثلاث سنوات، وتكون مهمتها خلال هذه السنوات الثلاث تنظيم والإشراف على انتخابات جميع القيادات الجامعية بجميع مستوياتها، بداية من رئيس الجامعة ومروراً بنواب رئيس الجامعة، أمين الجامعة، عمداء ووكلاء الكليات وانتهاء برؤساء الأقسام الأكاديمية.
المحور الرابع: خطوات سير »إجراءات الاختيار«:
تقوم »اللجنة المشرفة« بالإعلان عن المناصب الشاغرة، ومعايير الترشح، ثم تستقبل اللجنة طلبات الترشح، ثم تجري المقابلات، ثم تفاضل بين المرشحين وفق خطط التطوير ونتائج المقابلة، ثم تعلن القائمة القصيرة بأفضل خمسة مرشحين، ثم تحدد موعد الانتخابات، ثم تشرف عليها، ثم تفرز الأصوات، وأخيراً تعلن النتيجة بفوز الحاصل على أعلى الأصوات بالمنصب القيادي.
المحور الخامس: »نسب المشاركة« لفئات المجتمع الجامعي في عملية الانتخاب:
يشارك في انتخاب القيادات الجامعية كل فئات المجتمع الجامعي بالنسبة التالية (100% من الأكاديميون + 10% من الموظفون + 5% من الطلاب (أو اتحاد الطلاب)
ب‌- آليات تطبيق المقترح:
اقترح الباحث آليات لتنفيذ التصور المقترح كان أهمها:
• ضرورة إنشاء »كلية القيادة« وهي كلية متخصصة في تأهيل المرشحين لتولي المناصب القيادية في الجامعات.
• وكانت من أهم توصيات الدراسة اقتراح استحداث ما أطلق عليه الباحث »رخصة لقيادة الجامعية« University Leadership License أو اختصاراً رخصة الــ ULL ، وهي رخصة يقترح الباحث أن تكون من متطلبات التقدم للترشح للمناصب القيادية في الجامعات.
وقد قدم الباحث التوصيات العامة للبحث، وأهمها:
1- تنمية الوعي العام للمجتمع المصري، والجامعي خاصة، بمميزات التدقيق في اختيار القيادات الجامعية، ترسيخ ثقافة الاختيار القائم على الصالح العام.
2- ضرورة توفير مصادر تمويل ذاتية للجامعات، وتقليل الاعتماد على التمويل الحكومي، وذلك للتمتع بالاستقلالية الجامعية من ناحية أخرى.
3- الاستفادة من خبرات الجامعات الأجنبية العربية والعالمية في مجال اختيار القيادات الجامعية
4- تعديل وصياغة القوانين التي تساعد على التدقيق في اختيار القيادات الجامعية
5- التمسك والتشديد على مطابقة جميع المرشحين للمناصب القيادية لكافة الشروط والمعايير، ولا سيما المعايير الأخلاقية ومعايير الكفاءة القيادية والإدارية.
6- عدم التهاون في التزام المرشحين للمناصب القيادية بتقديم شهاد »رخصة القيادة الجامعية« ULL (المقترحة)، أو ما يعادلها من شهادات قيادية.
7- ضرورة مشاركة كافة فئات المجتمع الجامعي (أكاديميون، موظفون، وطلاب) في اختيار القيادات الجامعية.
8- إدخال مادة »القيادة« ضمن المقررات الدراسية المختلفة، في كل مراحل التعليم بداية من التعليم الابتدائي، وذلك للكشف المبكر عن القيادات وصقلها.
9- تدريب القيادات الجامعية الحالية، لزيادة كفاءتها القيادية وقدراتها الإدارية.
10- التقييم السنوي لإنجازات القيادات الجامعية، وأدائها بالكفاءة والفاعلية المطلوبة.
11- مكافأة القيادات الجامعية المميزة، ومنحها الجوائز المادية والتقديرية.
12- التأكيد على ضرورة تمتع المرشحين للمناصب القيادية الجامعية بالشفافية، وموافقتهم على الإفصاح عن الذمة المالية لهم، قبل وبعد توليهم المناصب.
اتخاذ ما يلزم من إجراءات صارمة حيال مخالفات القيادات الجامعية، سواء مخالفات مقصودة أو غير مقصودة، إدارية أو تنظيمية أو مالية ...إلخ.

"اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟
وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات

"Wasting public money" on the pretext of transportation allowances, while providing cars for public administrators in the administrative apparatus of the state ?! What are the distinctions between the fixed transfer allowance and the variable transfer allowance for the public employee? And the decision of Mr. President of the Republic to reduce expenditures ... Written by / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
"Staatsgeld verspillen" onder het voorwendsel van vervoersvergoedingen, terwijl het verstrekken van auto's voor bestuurders in het administratieve apparaat van de staat ?! Wat is het onderscheid tussen de vaste transfervergoeding en de variabele transfervergoeding voor de ambtenaar? En het besluit van Mr. President van de Republiek om de uitgaven te verminderen ... Geschreven door / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
"Gaspiller de l'argent public" sous prétexte d'allocations de transport, tout en mettant à disposition des voitures des administrateurs publics dans l'appareil administratif de l'Etat?! Quelles sont les distinctions entre l'allocation de mutation fixe et l'allocation de mutation variable pour le fonctionnaire? Et la décision de Monsieur le Président de la République de réduire les dépenses ... Rédigé par / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
"Verschwendung öffentlicher Gelder" unter dem Vorwand von Transportkosten, während Autos für öffentliche Verwalter im Verwaltungsapparat des Staates bereitgestellt werden ?! Was ist der Unterschied zwischen dem festen Transfergeld und dem variablen Transfergeld für den öffentlichen Angestellten? Und die Entscheidung des Präsidenten der Republik, die Ausgaben zu senken ... Geschrieben von / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
"Sprecare denaro pubblico" con il pretesto di indennità di trasporto, fornendo al contempo macchine per amministratori pubblici nell'apparato amministrativo dello stato ?! Quali sono le distinzioni tra l'assegno di trasferimento fisso e l'indennità di trasferimento variabile per il dipendente pubblico? E la decisione del signor Presidente della Repubblica di ridurre le spese ... Scritto da / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
州の行政機関で公共管理者に車を提供しながら、交通費を口実に「浪費する公金」！ 公務員の固定手当と変動手当の違いは何ですか？ そして、支出を削減するという共和国大統領の決定...作者/ Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
«Тратить попусту государственные деньги» под предлогом транспортных надбавок, при этом предоставляя машины государственным администраторам в административном аппарате государства ?! Каковы различия между фиксированной надбавкой за перевод и переменной надбавкой за перевод государственного служащего? И решение господина Президента Республики сократить расходы ... Автор / Айман Мохамед Абдель-Латиф
=====.
¿"Gastar dinero público" con el pretexto de las asignaciones de transporte, al tiempo que proporciona automóviles para los administradores públicos en el aparato administrativo del estado? ¿Cuáles son las distinciones entre la asignación de transferencia fija y la asignación de transferencia variable para el empleado público? Y la decisión del Sr. Presidente de la República de reducir los gastos ... Escrito por / Ayman Mohamed Abdel-Latif
=====.
以运输补贴为借口“浪费公共资金”，同时在国家行政机构为公共管理人员提供汽车？ 公职人员的固定转移津贴和可变转移津贴之间有什么区别？ 以及共和国总统减少开支的决定...作者：/艾曼•穆罕默德•阿卜杜勒•拉蒂夫（Ayman Mohamed Abdel-Latif）
=====.
以運輸補貼為藉口“浪費公共資金”，同時在國家行政機構為公共管理人員提供汽車？ 公職人員的固定轉移津貼和可變轉移津貼之間有什麼區別？ 以及共和國總統減少開支的決定...作者：/艾曼•穆罕默德•阿卜杜勒•拉蒂夫（Ayman Mohamed Abdel-Latif）
=====.
"هدر دادن پول عمومی" به بهانه دریافت هزینه حمل و نقل ، در حالی که اتومبیل هایی را برای مدیران دولتی در دستگاه های اداری دولت فراهم می کند ؟! چه تفاوتی بین کمک هزینه انتقال ثابت و کمک هزینه انتقال متغیر برای کارمند عمومی وجود دارد؟ و تصمیم آقای رئیس جمهور برای کاهش هزینه ها ...
=====.
# بالعلم تحيا الأمم : "اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟؛ وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات ... بقلم/ أيمن محمد عبداللطيف: https://elhaisha.blogspot.com/2020/07/blog-post_8.html


# الحوار المتمدن – العدد (6613)- الأربعاء 8 يوليو2020: "اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟؛ وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات ... بقلم/ أيمن محمد عبداللطيف: http://www.ahewar.org/debat/show.art.asp?aid=684041

# هندسة الانتباه - كنانة أونلاين: "اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟؛ وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات ... بقلم/ أيمن محمد عبداللطيف: http://kenanaonline.com/users/elhaisha/posts/1079421

# مقال كلاود MAKALCLOUD: "اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟؛ وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات ... بقلم/ أيمن محمد عبداللطيف: https://www.makalcloud.com/post/hvrtygzuv

# لينكدان Linkedin: "اهدار المال العام " بحجة بدلات الانتقال ، مع توفير سيارات لمديرى العموم بالجهاز الادارى للدولة ؟! وما اوجه التفرقة بين بدل الانتقال الثابت وبدل الانتقال المتغير للموظف العام؟؛ وقرار السيد / رئيس الجمهورية لتقليل النفقات ... بقلم/ أيمن محمد عبداللطيف: https://www.linkedin.com/pulse/%D8%A7%D9%87%D8%AF%D8%A7%D8%B1-%D8%A7%D9%84%D9%85%D8%A7%D9%84-%D8%A7%D9%84%D8%B9%D8%A7%D9%85-%D8%A8%D8%AD%D8%AC%D8%A9-%D8%A8%D8%AF%D9%84%D8%A7%D8%AA-%D8%A7%D9%84%D8%A7%D9%86%D8%AA%D9%82%D8%A7%D9%84-%D9%85%D8%B9-%D8%AA%D9%88%D9%81%D9%8A%D8%B1-%D8%B3%D9%8A%D8%A7%D8%B1%D8%A7%D8%AA-el-haysha/?published=t

بحث أثر الادارة الناجحة في تحسين اداء الموظفين المقدم لنيل درجة جامعية من الاكاديمية العربية الدولية - منصة أعد.
🎓 نبذة عن الأكاديمية: https://aiacademy.info/من-نحن/
🎗سفراء الأكاديمية: https://bit.ly/391etGr
📄نماذج جامعية و شهادات: https://bit.ly/392DoJL
📌 رابط الموقع الرسمي: https://aiacademy.info

كثيراً ما نسمع عن "تطويرالمؤسسات" وهو من الأمور المهمة، حيث يتعلق بسنة حياتية كونية وهي تطور الحياة بشكل عام، الأمر الذي ينتج عنه تطور في حياة الناس وأفكارهم وأحالمهم وآمالهم وطموحاتهم ورغباتهم واحتياجاتهم، ومن ثم يتطلب الأمر أن تتطور المؤسسات والمنظمات كذلك أياً كان نوعها أو تخصصها، دولية، محلية، كبيرة، صغيرة، إدارية، تجارية، اقتصادية، سياسية، دينية، إعلامية، صناعية، خدمية، تعليمية، بحثية، فكرية، إلى آخره .

وحيث إن المشروعات والمؤسسات تقوم على أفكاروقيم تأسيسية، مع وجود قيادة فكرت وأسست وأنشأت وتكونت مع مرور الوقت والتعاقب، وشكل تنظيمي معين تم اعتماده ورسمه ليكون خادماً للمهام المطلوب تحقيقها والمخطط لها، إضافة إلى أمور أخرى منبثقة عنهم، كان الأمر بإعادة النظر والمراجعة والتقييم لهذه المحاور الثلاثة الرئيسية (قيم ومبادئ تأسيسية / قيادة / شكل تنظيمي) أولاً بأول ووفق خطة ومنهجية هو من المعلوم من التطوير والتحسين بالضرورة، وإلا تكلست المؤسسات، وفقدت قدرتها على التواجد والمنافسة، وتلبية الرغبات لجمهورها الحالي والمستهدف، ناهيك عن حركة التطور العالمي الكبير في جميع المجالات في عصرنا الحالي والتي تفرض ذلك التطوير فرضاً .

دراسة ميدانية
وتهدف الدراسة إلي توصيف طبيعة وتحليل واقع التنمية البشرية وبرامجها والشخصية الوظيفية ومحددات هندستها بالتطبيق علي منظمات التعليم بالحضر .
واستخدمت الدراسة المنهج الوصفي ، واستندت الي النظرية البنائية الوظيفية باعتبار طبيعة أنساق البناء تتبلور بالمحددات الوظيفية لشخصية العاملين فيه ، وخطط برامج التنمية البشرية إحدى مقومات هندسة تلك الشخصية الوظيفية المكونة لأنساقه .
وأجريت دراسة ميدانية لعينة قوامها (200) مفردة من العاملين بالتعليم بمدينتي بدر والسادات في الفترة من 1/7/2017 وحتي 1/5/2018 ؛ باستخدام استبيان ورقي واخر اليكتروني وإرساله واستقبال الاستفسارات علي تطبيقWhatsApp  للمراسلة .
وتوصلت الي نتائج منها : يعد النمط العقلاني للشخصية الوظيفية أكثر الأنماط انتشاراً ، ووضوح الدور الواقعي لخطط التنمية البشرية في هندسة الشخصية بالحضر .

البرنامج المتكامل في الشراء الدولي
إسطنبول  –  الجمهورية التركية
من 18 : 27 فبراير 2018 م
للحصــول علــى كافة التفاصيــل واتمــام إجــراءات التسجــيــل برجاء التواصل على إدارة التـدريـب
البريد الإلكتروني: training@iadmena.com
جــــــوال: 00201091780140
هاتــــف: 0020237795650
فاكــــس: 0020237795633
الموقع الإلكتروني: www.iadmena.com

تحتل إدارة الموارد البشرية حيزًا مهمًّا وفعالاً في العديد من المنظمات سواء كانت صناعية أم خدمية، هادفة للربح أم تطوعية، حيث يقع على عاتقها إدارة وتحقيق أهداف المنظمة، ويمثل العنصر البشري في تلك المنظمات قوة الدفع لبقية العناصر والموارد، كما أنه يمثل العنصر الأساسي في إحداث التغييرات التنظيمية اللازمة لرفع مستوى الأداء على مستوى المنظمة.

أشرف صالح محمد سيد، الوزير المفوض الدكتور عبد الرحيم علام، "مفاهيم الموارد البشرية: النشأة والتطور".- مجلة المنارة للدراسات القانونية والإدارية (علمية فصلية مُحكَّمة).- السنة الثانية ع4 يونيو 2013 ( المغرب).- ص 239 - 258.