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GUÍA ACADÉMICA
KNOW-HOW
Sinopsis
El libro Know-How explica y resume ocho habilidades que, según el autor,
son necesarias para enfrentar los retos de gerentes y líderes empresariales
en cualquier organización del siglo XXI. El título del libro se refiere a un
término de administración o de gerencia que significa “saber hacer”, o “conocimiento sobre cómo hacer algo”, y tiene relación con el desarrollo de
buenas prácticas en procesos en general. Según Ram Charan, estas son las
destrezas necesarias en la actualidad:
Las guías académicas de la Biblioteca de Administración y Gerencia (BAG) de Editorial Norma son un
instrumento para uso en las aulas educativas. Es un material pedagógico complementario, escrito por
expertos en cada tema con el objeto de sugerir a los docentes y estudiantes actividades que mejoren
su comprensión de los libros publicados en esta colección. Esta guía fue elaborada por Guillermo
Villacrés Cárdenas, M.Sc. para Carvajal Educación. No tiene valor comercial.
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Ram Charan
Ram Charan
L IDERA ZGO
Know-How
GUÍA ACADÉMICA
1. Posicionar a la organización
2. Identificar cuáles son los cambios (externos e internos) que debe
afrontar
3. Liderar el sistema social de la organización
4. Evaluar a las personas
5. Moldear y conformar un equipo de trabajo
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6. Fijar metas
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7. Establecer prioridades
8. Manejar aspectos que trasciendan el mercado
A continuación, se desglosa la idea central de cada destreza de la lista
anterior:
1. El posicionamiento de una empresa o negocio no es permanente en
un mundo cambiante, y, por lo tanto, se deben tomar decisiones sobre
qué se debe agregar y de cuáles procesos, productos o servicios se
puede prescindir. También implica la capacidad para identificar nuevas oportunidades para crecer con rentabilidad, segmentar el mercado
y decidir cuáles tecnologías se deben utilizar.
2. Solo si se mira más allá del horizonte y se tienen en cuenta las tendencias en desarrollo cuya importancia quizá no sea evidente en el
momento, se puede hacer el análisis que permita prepararse para el
cambio y las nuevas oportunidades; se debe escuchar y observar activamente, de afuera hacia adentro para buscar lo nuevo y tener la
disposición positiva para enfrentar las repercusiones de las tendencias
que se detecten.
3. Según el autor, para liderar una organización, se debe mirar la empresa a través de la perspectiva del sistema social, que no es otra cosa que
observar las interacciones entre las personas, los flujos de información
y la estructura de la toma de decisiones. De esta manera, se podrá
hacer un mapa en donde se indiquen los mecanismos operativos, asegurándose de que todos estos estén orientados hacia un resultado
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• Producen en forma permanente resultados ambiciosos.
• Continuamente demuestran que crecen, se adaptan y aprenden
mejor y más rápido que sus compañeros de excelente desempeño.
• Aprovechan las oportunidades para asumir tareas desafiantes y de
mayor magnitud, ampliando de esta manera sus capacidades, sus
destrezas y mejorando el proceso de toma de decisiones.
• Tienen el empuje para llevar las cosas a su siguiente nivel.
• Tienen la capacidad de pensar en el negocio en toda la estructura
funcional para mejorarla y hacerla crecer.
• Son observadores perspicaces que analizan las decisiones, comportamientos y acciones de las demás personas.
• Son pensadores claros, van al grano y tienen el valor de exponer
su punto de vista.
• Formulan preguntas inquisitivas que abren la mente y despiertan
la imaginación.
4. Un líder efectivo busca activamente dentro de la organización a las
personas con potencial de liderazgo, creando las oportunidades para
alcanzar sus habilidades, ponerlos a prueba de forma exigente y permitirles crecer. Para la selección y posterior desarrollo, se debe concentrar primero que todo en la persona y luego en el trabajo que
realizará. Es necesario desarrollar y mejorar la forma de evaluar a las
personas, es decir, generar una visión de las competencias que tiene
cada individuo y mirar a esa persona desde una perspectiva más am-
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empresarial, haciendo un diagnóstico de cómo funciona cada uno de
ellos. Si en ese diagnóstico se observa que se debe ajustar algún mecanismo, debe hacer los cambios necesarios. De esta manera se modifica
el sistema social de la organización, por medio de acciones concretas,
diseñando y rediseñando los mecanismos operativos. Es importante
tener muy presente que el sistema social es la punta de lanza para un
cambio cultural y para asociar ese cambio con el posicionamiento de
la empresa. Según el autor, los líderes futuros de una empresa se pueden identificar si:
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plia para ver cuál es su motivación, cómo piensa, cómo es su forma de
comportarse ante los demás, para luego asignarle el trabajo en el cual
puede desempeñarse con efectividad.
5. Según Charan, los principios básicos para estructurar un equipo son:
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• Hacer un estudio minucioso para elegir a las personas idóneas que
conformarán el equipo de trabajo.
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• Examinar sus comportamientos y detectar cuáles son los que podrían lesionar la efectividad del equipo.
• En cuanto a los conflictos, estos se deben prever; si los hay, analizarlos y resolverlos.
• Compartir con el equipo las cifras, los resultados, con el fin de dar
forma a una visión compartida del negocio y del entorno.
• Capacitar y retroalimentar de forma constante al equipo.
• Identificar qué miembros del equipo no cumplen con los estándares del grupo y reforzar los puntos que deban mejorar para su
desempeño.
6. Un adecuado análisis del entorno permite establecer cuáles son los
objetivos organizacionales. Las metas son el destino que un líder propone para su organización; por tal motivo, se deben enunciar y comunicar de forma clara para que todos los trabajadores enfoquen sus
energías para el logro de estas. Las metas deben reflejar las oportunidades que ofrece el entorno, sin dejar de tener en cuenta la habilidad
potencial de la organización para aprovecharlas. La mejor manera de
sopesar la eficacia de las metas de un líder es guiarse por la calidad y
el rigor del pensamiento que las soporta. Establecer las metas correctas
requiere pensar una y otra vez todos los supuestos del mercado, la
competencia y el ambiente empresarial.
7. Las prioridades son el camino hacia el alcance y logro de las metas y
de los objetivos. Cuando el destino está bien delimitado, las personas
saben en qué concentrase, a qué procesos les deben hacer seguimiento continuo y detallado, y así asignar todos los recursos necesarios, sin
desperdiciar tiempo y energías. Las prioridades se deben seleccionar
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8. El “manejo de aspectos que trascienden el mercado” tiene que ver con
la capacidad de los líderes para enfrentarse a un medio social y político complejo que va más allá de los resultados. Deben enfrentarse a
grupos de presión, que no solo pueden llegar a amenazar a la empresa, sino a los distintos sectores industriales. La forma de combatirlos o
evitarlos es adelantarse a las fuerzas sociales cambiantes, adaptando el
negocio a estas.
Por último, las características resumidas de las ocho habilidades mencionadas para desarrollar el Know-How son: ambición, empuje, tenacidad, seguridad en sí mismo, apertura psicológica, realismo y un apetito insaciable
por el aprendizaje. De acuerdo con la propuesta de Ram Charan, los líderes
no nacen, se hacen; el Know-How se puede aprender, desarrollar y perfeccionar a través de la experiencia.
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de acuerdo con los siguientes criterios: qué es importante, qué es urgente, qué temas son de largo plazo y cuáles no, y cuál debe ser el
enfoque más objetivo y realista.
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Objetivo general de aprendizaje
Con Know-How, los estudiantes y profesionales podrán aprender competencias específicas de liderazgo aplicables a la vida personal y laboral, en especial cuando asumen la responsabilidad de orientar, administrar o gerenciar
un negocio, una empresa o institución.
Acerca del autor
Ram Charan, asesor empresarial y conferencista de gran renombre, es
muy solicitado entre los altos ejecutivos del mundo de los negocios
por su extraordinaria habilidad para resolver los más complejos problemas empresariales. Durante más de treinta y cinco años ha trabajado con los altos ejecutivos de algunas de las empresas más exitosas,
entre ellas, GE, Verizon, Novartis, DuPont, Honeywell, KLM, Bank of
America, Home Depot y MeadWestvaco.
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Objetivos específicos
de aprendizaje
2. Comprender las competencias y factores explicados en la siguiente
tabla:
COMPETENCIA
“KNOW-HOW”
1.
2.
Posicionar a la
organización.
DESCRIPCIÓN
Hacer o mantener la
empresa competitiva.
Análisis de las fuerzas
Identificar cuáles
políticas, económicas,
son los cambios
sociales, tecnológicas,
(externos e internos).
ecológicas y logísticas.
APLICACIÓN
En productos, procesos o
servicios que sean dignos
de imitar.
Aprender a afrontar las
fuerzas del entorno.
3.
Liderar el sistema
social de la
organización.
Destreza o pericia en
Gerenciar la empresa en sus el manejo interno de
áreas principales y de apoyo. la empresa, negocio o
institución.
4.
Evaluar a las
personas.
Se refiere al proceso de
evaluación del desempeño.
Estructuración del proceso de
gestión por competencias.
5.
Moldear (es decir,
conformar) un
equipo de trabajo.
Formación de un equipo de
trabajo de alto desempeño.
Desarrollar la visión
compartida en la gente.
6.
Fijar metas.
Capacidad para establecer
metas y objetivos.
Desarrollo de la capacidad de
planeación efectiva.
7.
Establecer
prioridades.
Análisis y definición en
la fijación de prioridades
organizacionales.
Manejo de las prioridades
y factores claves de una
organización.
8.
Manejar aspectos
que trasciendan el
mercado.
Administración de los
factores de contingencia
en una empresa, negocio o
institución.
Identificar los hechos y
eventos provenientes que
afectan los productos o
servicios de una organización.
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1. Asimilar las competencias propias de un líder desde la perspectiva de
Know-How.
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Competencias para desarrollar
• Posicionar la organización a través del refuerzo o descubrimiento
de los factores claves de éxito que le dan a la empresa una posición única en el mercado.
• Aprender las habilidades de liderazgo conforme a la propuesta de
Know-How, descritas en la tabla anterior.
• Apropiar los comportamientos del modelo en el proceso de aplicarlo con efectividad.
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Actividades individuales o grupales
Actividad I
1.
“El asunto del negocio son los negocios” opinaba alguien; “tener una
empresa no incluye el cumplimiento de una función social”.
2.
Es necesario mantener adecuados canales de comunicación con
los “stakeholders” (grupos de interés), si se desea disponer de
información efectiva en el direccionamiento de la empresa.
3.
Se pueden establecer de manera informal las prioridades de cambio
en la estrategia de la empresa; de esta manera se aplica la ley de
Paretto en cuanto a los esfuerzos y recursos disponibles en el logro
de las metas propuestas.
4.
Establecer una meta anual concreta para lograr un alto margen neto
en una empresa suscita un impacto importante en el logro de altos
ingresos a largo plazo.
5.
La conformación de un grupo de alto rendimiento depende de la
tenacidad del líder-gerente en el proceso de formar y capacitar a su
equipo. Los miembros de este, a nivel individual, aportan más cuando
su conocimiento y competencia no son evidentes.
6.
La capacidad gerencial para seleccionar gente verdaderamente
competente depende de la habilidad de quien selecciona; por esta
razón, un gerente será tan efectivo como la gente que lo rodea.
7.
El surgimiento de conflictos es inevitable en procesos drásticos de
cambio organizacional. La capacidad para crear un sistema social
apto para solucionar conflictos depende de disponer de sistemas de
información adecuados.
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Leer los siguientes enunciados tomados de las políticas de varias empresas y
escribir SÍ o NO al frente de cada uno, si valida o no la propuesta del autor.
Posteriormente discutir las respuestas en una mesa redonda:
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8.
Detectar tendencias inequívocas de cambio que suceden en el
entorno y que afectan a la empresa es vital si se desea evitar incurrir
en grandes egresos o inversiones.
9.
Los conflictos sin resolver ayudan a la gerencia a reenfocar su
estrategia de manera más acertada; un conflicto latente hace que los
colaboradores se abstengan de comprometerse pues sus posiciones
no han sido todavía validadas.
10. El manejo del sistema social de la empresa en procesos de cambio no
requiere de herramientas ni de mecanismos de tipo operativo para
su efectividad. La sola habilidad gerencial es suficiente durante los
periodos de transición.
Actividad II
Lea las siguientes propuestas en las cuales solo dos de las respuestas son
correctas; identifíquelas y escríbalas en la casilla de la derecha:
A. El “Know-How” hace referencia a una competencia
gerencial que abarca:
1.
2.
3.
4.
5.
La pericia de un gerente
El conocimiento gerencial
El perfil de liderazgo
La experiencia de un directivo
La técnica de un administrador
B. Posicionar y reposicionar el negocio implica:
1.
2.
3.
4.
5.
Gestionar el cambio.
Estar atento a las señales tempranas de advertencia.
Hacer dinero.
Interpretar acertadamente las señales de advertencia.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
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C. Algunas señales tempranas que implican llevar adelante
un proceso de gestión del cambio son:
D. Administrar el sistema social de la empresa para lograr
que las personas trabajen coordinadamente significa:
1.
2.
3.
4.
5.
Crear nuevos sistemas de auditoría interna.
Promover el trabajo en equipo.
Disponer de adecuados sistemas de información.
Intensificar el proceso administrativo.
Prevenir el surgimiento de situaciones de conflicto.
E. Identificar a tiempo y con precisión los cambios
externos incipientes implica:
1. Anticiparse a los cambios en el ambiente externo.
2. Asociar los cambios del entorno con el
posicionamiento del negocio.
3. Evitar comportamientos de “astucia empresarial”.
4. Esperar a que se aclaren las tendencias externas para
luego tomar decisiones.
5. Desvirtuar “imaginarios” personales que se basan en
tendencias disparatadas.
F. En el proceso de evaluar, seleccionar y formar
verdaderos líderes para el cambio se requiere:
1. Que logren resultados más allá de los objetivos y
metas propuestas.
2. Que su perfil demuestre una gran capacidad de
adaptación, rápido aprendizaje y alto desempeño.
3. Capacidad de análisis académico-investigativo.
4. Observar y registrar la información de los eventos
observados.
5. Una sabia administración del tiempo.
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1. Lanzamiento de nuevos productos y servicios.
2. Adopción e implantación de modelos o “modas”
gerenciales tradicionales.
3. Disminución del nivel de satisfacción de los clientes.
4. Cambios en los patrones de consumo.
5. Retorno al uso de indicadores clásicos de control de
gestión.
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Glosario
© C arvaj al Edu cació n S. A. S. , 2 0 1 2 . Ma t e r i a l e d u c a t i v o s i n v a l o r c o m e rc i a l .
Know-How: Conocimiento, pericia o tecnología difícil de imitar y, por lo
tanto, única en una persona u organización.
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Posicionar: Reconocimiento cualitativo o cuantitativo (como la participación en el mercado) de una organización, empresa o negocio.
Moldear: Dar forma, conformar o estructurar algo. En el caso del libro, se
refiere a la formación de un grupo de personas de alto desempeño.
Ambición: Logro con reconocimiento a través de métodos éticos y recursos
lícitos.
Empuje y tenacidad: Perseverancia y persistencia en el sentido positivo.
Apertura de mente: Flexibilidad psicológica para recibir o aceptar nuevos
conocimientos y comprender nuevas tendencias.
“Sed de aprendizaje”: Metáfora aplicable a una disposición de anhelar y
realizar un mayor crecimiento personal y profesional.
1
NO
2
SÍ
3
NO
4
NO
5
NO
6
SÍ
7
NO
8
NO
9
NO
10
NO
Actividad II
A
1y3
B
2y4
C
3y4
D
2y3
E
1y2
F
1y2
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Respuestas
Actividad I
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