278 MUDANÇAS NO CENÁRIO DE UMA COOPERATIVA DE MINIMERCADOS Cristiane Gularte Quintana1 Paula Patrícia Ganzer2 Pelayo Munhoz Olea3 Sylvia Maria Azevedo Roesch4 Resumo Juarez Enirak, proprietário de um minimercado na cidade de Rio Seco, desde 1995, percebia que a concorrência na cidade estava cada vez maior, devido à chegada de redes de supermercados que possuíam preços atrativos. Nessas condições, pensou na possibilidade de fundar uma Associação Central de Compras na cidade, que trabalhasse como uma cooperativa, no intuito de fortalecer os minimercados locais, sendo estes de gêneros alimentícios. Juarez reuniu vários comerciantes e, com a ideia aprovada por todos, nasceu, em 1997, a Associação Central de Compras de Rio Seco (ACCRS). As compras passaram a ser feitas pela Associação diretamente das indústrias. Entretanto, Juarez tinha em mente outros planos de expansão que não eram aceitos pelos seus diretores. O objetivo deste caso é auxiliar como instrumento de aprendizagem para disciplinas de análise e decisão estratégica, de preferência em cursos de graduação em Administração. Palavras- chave: Associação Central de Compras. Análise Estratégica e decisão. Minimercados CHANGES IN THE SCENARIO OF A MINI-MARKETS’ COOPERATIVE Abstract Enirak Juarez, owner of a small supermarket in the town of Rio Seco, since 1995, realized that competition in the city was growing, due to the arrival of supermarket chains that had attractive prices. Under these conditions, considered the possibility of founding a Central Association of Shopping in the city, that worked as a cooperative in order to strengthen local mini markets, and these foodstuffs. Juarez met several traders, and with the idea approved by all, was founded in 1997, the Central Association of purchases Rio Seco (ACCRS). The purchases came to be made directly by the Association of Industries. However, Juarez had in mind other expansion plans that were not accepted by its directors. The objective here is to help as a learning tool for courses in analysis and strategic decision, preferably in undergraduate courses in Business Administration. 1 Mestre em administração pela Universidade de Caxias do Sul - UCS. Professora do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Sul - Campus Rio Grande. Email: cristianequintana@hotmail.com 2 Doutoranda em administração pela Universidade de Caxias do Sul – UCS. 3 Doutor em Administração e Direção de Empresas pela Universitat Politècnica de Catalunya, ETSEIB/UPC, Espanha. Professor do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Caxias do Sul –. PPGA/UCS e Professor da Universidade FEEVALE. 4 Pós-doutorada pela London Business School. Professora Visitante das Universidade de Caxias do Sul - UCS, Universidade Federal da Bahia - UFBA e da Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS . Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 279 Keywords: Central Association of Purchasing. Strategic Analysis and Decision. Mini markets. Introdução As centrais de compras existem no Brasil há 30 anos. No entanto, começaram a ficar populares nos últimos 10 anos. De acordo com pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), em parceria com a LatinPanel, há, em média, 130 associações ativas, com participação de 3,5 mil lojas em todo o país. Através das centrais, os pequenos varejistas passaram a ter acesso a produtos que as indústrias antes não entregavam em lojas menores, por uma questão de custo. A prática proporcionou a inserção dos supermercados menores na concorrência; afinal, ampliando o mix de produtos, eles puderam também aumentar as vendas (MAGALHÃES, 2009). O caso descrito a seguir5 relata um conflito de expansão de uma cooperativa de minimercados na cidade de Rio Seco, a ACCRS. Juarez, seu presidente fundador, desejava expandir a cooperativa, pois sabia que era um bom negócio para os comerciantes da cidade. Para ele, a ACCRS necessitava aumentar o número de associados, que era de 35. A expansão traria vantagens, fazendo com que as taxas sobre os produtos pagos por associado diminuíssem e o poder de barganha da ACCRS aumentasse. Assim, Juarez apresentou uma proposta de expansão para os associados atuais, a qual incluiria os minimercados das cidades próximas a Rio Seco, que são as cidades de Vicentina, com 435.564 habitantes, Tancredo, com 107.278 com habitantes, e Verancino, com 27.126 habitantes, sendo estes municípios com população acima de 20 mil habitantes. Este caso de ensino apresenta informações de um caso real, mas os nomes foram trocados para preservar identidades. 5 Os nomes da empresa, da diretoria, da cidade e da cooperativa são fictícios, com o intuito de preservar as fontes do caso real. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 280 1 Histórico A Associação Central de Compras de Rio Seco (ACCRS) é uma cooperativa que surgiu devido à idealização e ao empenho de Juarez, proprietário de um minimercado de Rio Seco, que, com esforço, comandou sua empresa e a presidência da Associação ACCRS. No caso de Juarez, a razão da criação de uma cooperativa foi fortalecer os minimercados frente à concorrência de grandes redes de supermercados que chegavam ao município de Rio Seco, cidade que começou a ser povoada em 1875 e que hoje possui 63.635 habitantes, com um PIB per capita de R$ 26.201,00. Rio Seco é uma cidade de colonização italiana, com forte presença das atividades comerciais, principalmente relacionadas a produtos alimentícios. Juarez iniciou suas atividades no ramo de comércio de gêneros alimentícios em 1995, na garagem de sua casa, no município de Rio Seco. Em três anos, conseguiu comprar um terreno e construir um estabelecimento melhor para atender seus clientes. A concorrência ainda não era ameaçadora aos comerciantes locais, mas, anos mais tarde, com a chegada das redes de supermercados na cidade, o comércio local passou a sofrer com a queda da venda de seus produtos, devido ao fato de os preços dos minimercados não serem competitivos com os dos grandes supermercados. Observando a situação que os comerciantes enfrentavam, Juarez teve a ideia de fundar uma associação que funcionasse como uma cooperativa, ou seja, sem fins lucrativos, somente para minimercados, comprando diretamente da indústria e repassando o valor da indústria para os associados. Isso possibilitaria comprar em quantidade e com menores preços, fazendo com que os proprietários de minimercados pudessem competir com as grandes redes de supermercados recém-chegadas à cidade. Dessa forma, em 1999, nasceu a Associação Central de Compras de Rio Seco (ACCRS), que somente permitia a associação de minimercados. Inicialmente, trabalhou-se com produtos de primeira necessidade, como farinha, arroz, feijão, açúcar, azeite, enlatados, produtos em embalagem longa vida. Com o apoio de comerciantes membros de uma diretoria criadora da Associação, Juarez, como fundador, tornou-se o presidente da Associação. No intuito de fortalecer e prosperar, iniciou-se um trabalho para associar comerciantes da cidade, possibilitando que o Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 281 poder de barganha fosse crescente, tornando-se competitiva a nova Associação de minimercados no município. Para que futuros associados se sentissem beneficiados, Juarez montou uma equipe para divulgar a Associação em anúncios. As ofertas eram lançadas, e os nomes dos minimercados associados eram divulgados juntamente com a propaganda, o que chamava a atenção dos comerciantes que ainda não eram associados e passavam a se interessar pela participação no grupo. O presidente da Associação trabalhava para divulgá-la e utilizava o rádio como um meio de anunciar as ofertas que seriam oferecidas nos estabelecimentos associados, visitava futuros associados e divulgava a forma de trabalho da nova cooperativa. Após seis meses, a cooperativa já atingia 80% de adesão dos comerciantes da cidade. O presidente ficou satisfeito com o novo empreendimento a favor dos comerciantes de Rio Seco. Depois de consolidada, em 2007, a ACCRS aumentou sua linha de produtos para higiene e beleza, descartáveis, biscoitos diversos, doces e chocolates, mas ainda estava direcionada somente para o comércio local da cidade. Passado dois anos, em 2009, a Associação passou por modernizações em sua estrutura, como compra de computadores, aquisição de programas de gerenciamento (software), entre outras ações. A partir disso, Juarez pensou em uma expansão da ACCRS para municípios vizinhos, no intuito de proporcionar a sustentabilidade da Associação, devido às despesas que ocorreram após a modernização. A necessidade de expansão foi por perceber que a Associação deveria se modernizar. Como consequência, haveria despesas maiores, com contratação de mais funcionários e expansão de depósito. Juarez passou para a diretoria a ideia da opção do negócio, o que, inicialmente, não foi aprovado, pois seus membros queriam que o benefício permanecesse somente para os comerciantes locais, ou seja, da cidade de Rio Seco. A Associação possuía um organograma composto por um presidente, um vicepresidente, um tesoureiro, um administrador, 8 diretores e 35 associados, conforme ilustrado na Figura 1. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 282 Presidente Vice-presidente Tesoureiro Diretores Administrador Associados Figura 1 Organograma de cargos da ACCRS. Fonte: elaborado pelos autores. 2 O contexto do conflito Na cidade de Rio Seco, o comércio de gêneros alimentícios obteve expansão entre 1997 e 2007, e a chegada dos grandes supermercados prejudicou o faturamento dos minimercados, por não possuírem poder de barganha para serem competitivos no mercado. Criou-se um cenário em que os clientes atuais dos estabelecimentos diminuíam a frequência ou a quantidade de compras mensais, sendo que alguns acabavam deixando de frequentar o estabelecimento em que costumavam comprar, devido ao preço. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 283 O presidente da cooperativa, no intuito de expor sua ideia e, ao mesmo tempo, consultar os diretores sobre suas opiniões, convocou reuniões para debater a possibilidade de novos associados. Juarez avaliava que a busca por mais 45 associados não seria tarefa difícil, pois a procura seria em outros municípios e uma parte dos comerciantes já havia manifestado interesse em participar da Associação. As despesas em relação aos associados não iriam aumentar, pois os custos atuais e futuros seriam divididos entre todos os associados, o que resultaria em redução na mensalidade dos atuais associados, por meio da divisão das despesas com os novos associados. Não existia taxa de entrega dos produtos, sendo que os membros transportavam por si próprios as suas compras. A expansão do quadro de associados implicaria redução de custos para os associados atuais, que pagavam uma taxa de 5% sobre o valor das compras, e o planejamento estratégico previa a redução de 50% no valor da taxa sobre os produtos. Sendo assim, de 5%, os associados passariam a pagar 2,5% sobre o valor das mercadorias adquiridas na Associação. Além dessa vantagem, o aumento de associados também implicaria aumento do poder de barganha da cooperativa, possibilitando a compra de um mesmo produto em grande quantidade. Isso favoreceria os associados, que poderiam comprar da ACCRS a quantidade de que necessitavam para seus estabelecimentos pelo preço de compra em grande volume, sendo esta uma prática de grandes empresas. Os comerciantes associados da ACCRS e os diretores não desejavam expandir, pois se sentiam ameaçados em compartilhar a rede com comerciantes de outras cidades. Os diretores se posicionaram contra a proposta do presidente, pelo fato de as cidades apresentarem maneiras diferentes de trabalhar, ou seja, existiam consumidores com perfil diferenciado dos da cidade de Rio Seco. Do mesmo modo, era do conhecimento dos diretores que os empresários das outras cidades tinham comportamento individualista, o que influenciaria na forma de atuação da ACCRS. De acordo com os diretores, “não se mexe em time que está ganhando”. Além disso, os comerciantes que atuavam na cidade viam a Associação como uma cooperativa feita somente para os comerciantes locais; portanto; não estavam de acordo com a entrada de comerciantes das cidades próximas a Rio Seco. Segundo o ponto de vista do presidente, a reação dos diretores estava impedindo o crescimento da Associação Central de Compras de Rio Seco. Essa situação fez com que Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 284 Juarez ficasse em dúvida de qual decisão tomar: ele poderia buscar novos associados de outras cidades e, em consenso com os associados, mudar sua diretoria, ou continuar com a atual diretoria no contexto presente da Associação. 3 O conflito O presidente tinha claro que a decisão de expandir era oportuna naquele momento, em que mais estabelecimentos cooperados aumentariam a divulgação da ACCRS, implicando aumento de associados e diminuição do preço dos produtos, devido às quantidades encomendadas nas indústrias. Juarez tinha a sua frente um conflito em relação a seus diretores: como ele faria para ampliar a capacidade da cooperativa? Anunciar a cooperativa também se tornava inviável, pois, divulgando, mais empresários iriam querer se associar. Dessa forma, seria uma decisão contra a opinião dos diretores, que não poderiam ser ignorados, pois contribuíram na fundação da Associação. A situação de administração do problema que Juarez estava enfrentando perante seus parceiros era complicada. A cooperativa permanecia estagnada, e ele não conseguia imaginar como poderia fazer as mudanças sem a aprovação da diretoria, pois estas devem sempre estar em consenso com toda a diretoria. Nesse cenário, Juarez precisava tomar uma decisão: qual atitude deveria tomar em relação a sua diretoria, frente às necessidades da cooperativa? 4 O desafio e as possibilidades Diante do cenário descrito, Juarez precisava tomar uma decisão: a) oportunizar o crescimento da cooperativa, buscando comerciantes de Vicentina, Tancredo e Verancino, cidades vizinhas de Rio Seco, no intuito do crescimento da ACCRS; Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 285 b) manter a cooperativa como está, permanecendo com os associados atuais trabalhando normalmente; c) fortalecer a ideia de crescimento da cooperativa, através de reuniões com os diretores. 5 Notas de ensino Este caso é baseado em relatos do presidente fundador da Associação de Compras Central de Rio Seco, proprietário de um comércio de gêneros alimentícios, que, em entrevista, explanou o caso da cooperativa desde a sua fundação até os tempos em que ocorreram os conflitos entre os membros da diretoria. Também neste caso, procura-se oportunizar a possibilidade de desenvolvê-lo por diferentes caminhos. Assim, existem três possibilidades de interpretação: a) a Associação gerou resultados positivos na sua fase inicial, mas agora está estagnada; b) a Associação, apesar do seu início promissor, está ameaçada, em função do aumento da concorrência e do surgimento de novos supermercados; c) a Associação, desde sua criação, vem se mantendo estável em relação aos resultados positivos. 6 Utilização recomendada O caso foi elaborado para utilização em disciplinas de análise e decisão estratégica. Portanto, sugere-se a sua aplicação especificamente em cursos de Administração. 7 Objetivos e aprendizagem Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 286 Através da análise do caso da Associação Central de Compras de Rio Seco, é possível refletir sobre diversos temas de aprendizagem: a) o rápido crescimento da concorrência no mercado; b) a visão da necessidade de mudar e adaptar-se às exigências do mercado; c) a criação de alternativas para reverter situações que possam comprometer uma economia local; d) a importância da cooperação entre empresas para seu fortalecimento; e) o papel do líder nas organizações. 8 Sugestões de questões para discussão do caso em sala de aula a) O cenário descrito no caso é de mudança em um ambiente competitivo. Quais os fatores que devem ser considerados, relacionados à liderança, para que o presidente consiga promover as mudanças de forma rápida e adaptada à situação? b) Quais os tipos de estratégias possíveis de serem aplicadas no caso da Associação? c) Em termos estratégicos, quais as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças que o presidente deve considerar para tomar uma decisão em relação à opinião de seus diretores sobre o crescimento da cooperativa? d) Se você estivesse no lugar de Juarez, qual decisão tomaria perante a diretoria? 9 Alternativas para análise do caso 9.1 Liderança Os líderes nunca dizem “Eu”, eles pensam “Eu”, “Nós” e “Equipe”, compreendem que sua função é fazer a equipe andar. Aceitam a oportunidade, não fogem dela, e a equipe leva o crédito, é a equipe que cria a confiança, possibilitando a execução da tarefa (DRUKER, Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 287 1997). O autor também ressalta que o novo líder de uma cooperativa sem fins lucrativos não possui muito tempo para ser eficaz em um período curto. Dessa forma, diversos fatores devem ser considerados para compor a liderança. Em um primeiro momento, Stefano (2008) identifica que a liderança é produto de inúmeros fatores, como características pessoais dos liderados, característica da tarefa ou missão, características pessoais do líder e do contexto organizacional e social da liderança. Já para Snell e Bohlander (2009), as questões de liderança aparecem em diversos níveis. No nível executivo, é necessário ter apoio intenso para um ambiente de trabalho de elevado desempenho, para mudanças na cultura que possam acompanhar esse ambiente e para a modificação de processos de negócios necessários para fornecer a mudança. A liderança é necessária para criar um ambiente dinâmico e desafiador, e é preciso liderança, no intuito de distinguir as saídas fáceis que surgem oferecendo um caminho para a vantagem competitiva, mas que, na verdade, são atalhos para o fracasso. A vantagem competitiva nasce da liderança que valoriza e amplifica as forças para promover a inovação e a modernização (PORTER, 1998). Segundo Oliveira (2006), a liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por características particulares, de entender as necessidades e as expectativas dos cooperados e demais profissionais da cooperativa e também de extraí-las de forma válida e eficiente. Dessa forma, obtém o engajamento e a participação dos membros no desenvolvimento, assim como na implementação de trabalhos necessários para atingir metas e objetivos da cooperativa. Para Stefano (2008, p. 24), cada gerente ou supervisor possui seu estilo de liderança, afinal cada pessoa apresenta comportamentos que os diferem dos demais, surgindo, assim, os diversos tipos de lideranças por eles utilizados; a liderança se baseia na crença dos seguidores a respeito das qualidades do líder e de seu interesse em segui-lo. As realidades competitivas demandam liderança. Os líderes acreditam na mudança, eles imprimem energia a suas organizações para inovar continuamente. De acordo com Stefano (2008), o que os líderes realmente fazem é preparar a organização para a mudança e ajudá-la a enfrentar adversidades à medida que ela se esforça para consegui-lo. Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 288 Assim, os diversos fatores descritos neste texto que caracterizam a liderança devem ser observados, para que o presidente da ACCRS consiga promover as mudanças de forma rápida e adaptada às situações que ocorrem durante a gestão. 9.2 Decisão estratégica A tomada de decisão está presente em todas as funções dos gestores, como: definição das metas e determinação dos recursos; divisão de trabalho; quem deve executá-las; formação de equipe; motivação e condução da equipe; estilo de liderança; escolha das atividades que precisam ser controladas; aferição dos resultados; tomada de medidas corretivas. As decisões estratégicas abrangem a definição do negócio, sua alteração ou, pelo menos, uma modificação na direção dos negócios (LACOMBE; HEILBORN, 2008). A decisão estratégica que a empresa irá adotar é de fundamental importância. Levy (1986) relata que força estratégica é a combinação de rentabilidade, competitividade e estabilidade, sendo importante tornar máximo o retorno sobre o investimento, com a maior competitividade e o mínimo risco possível. Para Dacorso (2004, p. 20), as decisões estratégicas tomadas nas organizações são, em geral, decisões coletivas quanto ao seu processo, ainda que a palavra final possa ser dada por apenas uma pessoa. De acordo com Lupoli Júnior (2006, p. 76), um processo decisório requer uma precisa avaliação situacional e que as informações pertinentes e oportunas sejam constantemente adquiridas e fornecidas. A função é conservar o foco na tarefa e o alerta situacional; a comunicação é aplicada para ajudar nas soluções de problemas. Segundo o autor, as causas dos fracassos estratégicos estão relacionadas à tomada de decisão, ao desempenho e às interações dos indivíduos participantes do processo de execução estratégica. Sendo assim, a tomada de decisão estratégica é uma das principais exigências profissionais do administrador de empresas. Cobra (1992) afirma que as necessidades existentes em cada mercado são distintas, as oportunidades concentradas para conquistá-lo também são específicas. Equivale a dizer que, para planejar estrategicamente, é necessário conhecer cada mercado ou segmento de mercado Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 289 em que se atua ou em que se pretende vir a atuar. Assim, formulam-se estratégias consistentes para cada mercado ou segmento de mercado. Segundo Oliveira (2007), define-se estratégia como um caminho ou ação formulada e adequada para alcançar, de maneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos. O autor também aborda a decisão como o delineamento de um futuro, de como estarão as coisas, podendo ser verdadeiro ou falso, dependendo dos elementos que o tomador de decisões tem disponíveis e que permitem a ele possuir visão baseada em fatos de situações presentes e futuras, correspondendo às escolhas entre vários caminhos alternativos e levando a determinado resultado. Tigre (2006) afirma que estratégias nem sempre são explícitas, pois podem ser praticadas sem nenhuma formalização. Elas estão relacionadas à visão perceptiva das capacidades internas da empresa, disponibilizando atenção ao ambiente externo, seja ele setorial, regional ou internacional. O autor enfatiza que as oportunidades e as dificuldades internas e externas são a combinação efetiva para uma boa estratégia. Segundo Mintzberg e colaboradores (2006, p. 36), a estratégia competitiva significa ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto de atividades diferentes para entregar um mix único de valores. Para explicar a estratégia, o autor enfatiza os cinco Ps como definições da estratégia que vem sendo utilizada em diferentes formas: estratégia como plano, como pretexto, como padrão, como posição e como perspectiva, considerando algumas de suas inter-relações. Estratégia como plano. A estratégia é um curso de ação programada, pretendida. Por isso, possui duas essenciais características, criadas anteriormente às ações que serão aplicadas, desenvolvidas, portanto, propositalmente: como plano, as estratégias poderão ser gerais e específicas. Estratégia como pretexto. Trata-se de uma manobra em que a empresa procura induzir os competidores, fazendo com que percebam de maneira equívoca os movimentos competitivos, dessa forma alcançando vantagens competitivas. Estratégia como padrão. É uma consistência no comportamento. Estratégia como posição. É uma definição que especifica um meio de localização de uma organização, uma força mediadora entre o ambiente e a organização, em contexto interno Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 290 e externo. Essa estratégia olha para fora da organização, procurando localizá-la no ambiente externo. Estratégia como perspectiva. É a observação da organização em seu interior, sua maneira de olhar para o mundo, ou seja, as estratégias são abstrações existentes na cabeça de cada indivíduo. A estratégia é invenção; por outro lado, essa estratégia é uma perspectiva de membros de uma organização que são compartilhadas pelas intenções e pelas ações de mentes coletivas, por pessoas com pensamentos e comportamentos semelhantes. Após a definição da estratégia empresarial, o autor Oliveira (2007) aborda alguns tipos de estratégias que podem ser estabelecidas, dependendo da situação da empresa: a) estratégia de sobrevivência: esta estratégia deve ser usada quando a empresa corre riscos de pontos fracos internos e por ameaça externa também; isso acontece quando a empresa está com seu ambiente inadequado; b) estratégia de manutenção: cabe ao executivo da empresa identificar as ameaças e usufruir dos pontos fortes da empresa, preocupando-se em diminuir os pontos fracos, de maneira a minimizar pontos fortes da concorrência; neste caso, os investimentos devem ser constantes, porém moderados; c) estratégia de crescimento: o executivo nessa situação pode lançar novos produtos e serviços, procurando, assim, aumentar as vendas; d) estratégia de desenvolvimento: nessa circunstância, o executivo precisa desenvolver a empresa, pois a predominância é de pontos fortes e de novas oportunidades. Essas formas de estratégias dependem da situação e do tempo em que cada empresa vive no mercado. Portanto, não mencionadas detalhadamente. As estratégias referidas são, de maneira geral, ferramentas de organização para observar a situação presente em uma empresa, de maneira a colaborar com sua continuidade saudável. Segundo os autores, não existe uma única definição de estratégia; portanto, a estratégia vem sendo usada sob diferentes formas. No caso específico da Associação, observa-se que os tipos de estratégias possíveis de serem aplicadas são: estratégia de sobrevivência, em função da necessidade de expansão da Associação, e estratégia de crescimento, que seria o aumento do número de associados para Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 291 garantir maior poder de barganha à Associação. Esses tipos permitem ao presidente da Associação buscar o melhor caminho para não deixar a entidade estagnada. 9.3 Análise do ambiente A informação só pode ser considerada a partir de um dado coletado e analisado. O sistema de informações em marketing é definido como o estabelecimento de procedimentos e métodos para uma coleta de dados planejada e regular, que, uma vez analisados, produzem uma informação para a tomada de decisão em marketing. A instalação de um sistema para a coleta e análise de dados precisa ter em vista alguns pressupostos, como: o estilo de decisão que a informação vai proporcionar; qual informação é necessária para a tomada de decisão; a frequência com que a informação deve ser produzida; os estudos especiais devem ser incorporados ao sistema de informação para a viabilização na tomada de decisão (COBRA, 1993). A posição estratégica põe a organização no seu devido lugar no ambiente externo, reunindo informações das revisões interna e externa para produzir um relatório da situação. As análises estratégicas do ambiente são classificadas do seguinte modo: a) a análise de lacunas é usada para enfocar as necessidades dos usuários, comparando os serviços atualmente disponíveis; b) a análise da concorrência é uma técnica de comparação de uma organização com fornecedores similares; c) a análise pelo valor monetário é usada como método de comparar os benefícios de vários serviços oferecidos aos usuários com o custo do fornecimento do serviço; d) a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) é utilizada para comparar forças, fraquezas, oportunidades e ameaças de uma organização (HUDSON, 1999). Segundo Snell e Bohlander (2009), a análise ambiental consiste no acompanhamento das forças externas que influenciam a empresa, sendo estas: os fatores econômicos; as tendências competitivas; as mudanças tecnológicas; as questões legais e políticas; as questões Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 292 sociais; e as tendências demográficas e do mercado de trabalho. As alterações no ambiente externo têm impacto direto na forma como as empresas são geridas e as pessoas gerenciadas. Um dos pontos fortes que levou o presidente da Associação a tomar a decisão sobre a necessidade de expansão da cooperativa foi a modernização, como, por exemplo, a aquisição de novos computadores, para acompanhar as mudanças tecnológicas ocorridas no ambiente externo da entidade. A empresa precisa considerar o macroambiente para tomar decisões estratégicas, pois este se torna uma fonte de informação importante para o direcionamento correto da organização frente aos seus mercados de atuação. Segundo Bateman e Scott (1998) e Snell e Bohlander (2009), a empresa existe em seu ambiente competitivo, sendo ele composto pela empresa e seus concorrentes, por fornecedores, por consumidores, por novos entrantes e por produtos substitutos. Em um nível mais geral, está o macroambiente, que inclui o ambiente político, as condições econômicas e outros fatores fundamentais, que, em geral, afetam as organizações. O ambiente econômico compromete a habilidade para as empresas operarem eficazmente e influencia suas escolhas estratégicas. Uma fraqueza que se destaca na Associação é a perda de mercado para grandes redes de supermercados, que representa uma ameaça para a manutenção da entidade. Assim, é importante evidenciar as forças e as oportunidades que o ambiente proporciona para superar essa ameaça. Nesse aspecto, a atitude estratégica do presidente em expandir para cidades vizinhas pode ser uma importante oportunidade para estimular a capacidade que a Associação possui no ambiente em que atua. 9.4 Cooperativismo Uma organização sem fins lucrativos trata com o público e precisa desenvolver um bom relacionamento com cada pessoa, tendo início no conselho diretor, que se mostra profundamente envolvido na tomada de decisões da Associação cooperativa, como é o assunto do caso de ensino (DRUKER, 1997). A própria dificuldade de enfrentar o crescimento da competitividade entre empresas Gestão Contemporânea, Porto Alegre, n. 15, jan./jun. 2014. Disponível em: <http://seer4.fapa.com.br/index.php/arquivo> ISSN 2177-3068 - Versão eletrônica 293 faz com que as pessoas procurem se unir. Assim, pode haver melhor desenvolvimento e operacionalização, na busca de resultados comuns. A cooperação deve ser efetuada desde os clientes até os fornecedores da cooperativa, formando, assim, uma cadeia de valor otimizada, que possibilita uma cooperação nacional ou até mesmo internacional (OLIVEIRA, 2007). 10 Obtenção dos dados Este caso para ensino relata uma situação real, ocorrida no ano de 2009, em uma cooperativa situada no município de Rio Seco. Obtiveram-se as informações através de entrevista com o presidente da cooperativa, por meio da qual foram coletados os dados apresentados. A divulgação deste caso foi autorizada pelo entrevistado, após ter tido acesso à versão final aqui relatada. Recebido em julho de 2013. Aprovado em agosto de 2013. Referências BATEMAN, T. S.; SCOTT A. S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998. COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992. COBRA, M. Marketing competitivo. São Paulo: Atlas, 1993. DACORSO, A. L. R. 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