MASTER 

: MANAGEMENT ET CONTRÔLE DES ORGANISATIONS

ECOLE DE
LA DECISION

Réalisé par :
Encadré par :
 Benabdallah anasse
 Elansser Hajar Pr SLIMANI HAMID

Année universitaire 2015-2016

 Introduction générale
L’organisation est composée d’un ensemble d’acteurs qui ont des
missions et des tâches différentes. Ces personnes sont souvent confrontées à
des problèmes pour lesquels il faut trouver une solution. Tous ceux qui ont des
responsabilités de direction sont la plupart du temps occupés à prendre
quotidiennement un grand nombre de décisions diverses. Ceci nous fait penser
que la prise de décision est l’acte le plus important dans la conduite des
organisations. Mais cet acte n’est pas facile, il nécessite des études et des
analyses pour aboutir à des résultats pertinents et efficaces. Donc on peut voir
une organisation peut être définie comme un lieu où se prennent des décisions.
Par ailleurs, le décideur ne doit pas compter seulement sur
son expérience, il a besoin d’un certain nombre de connaissances théoriques.
En effet, la théorie des organisations nous fournit un corpus important sur la
prise de décision.
Dans ce sens, nous allons présenter, d’une manière
sommaire, ce corpus de la façon suivante :
Dans une première partie nous mettons l’accent sur le contexte
historique de l’école de la décision ainsi que sur certains concepts de base, et
dans la seconde partie nous étudions l’apport des théoriciens fondateurs de
l’école.

2
 1ére partie : Généralités sur
l’école de la décision

I. LES CONCEPTS DE BASE

Avant d’entamer l’étude de la décision d’un point de vue organisationnel, il convient

tout d’abord, d’énoncer certains concepts de base.

1. Définition de la décision :

D’après Wikipédia :
La décision est conçue comme : « le fait d'effectuer un choix lors de la confrontation à un
problème afin de le résoudre »
2. Les typologies de décision

a. Classification selon l’incertitude ou le risque,

on distingue 3 types de décisions :

 Décision certaine : Les résultats sont connus à l’avance, et le risque est

nul. Le responsable peut considérer qu’il connaît avec une certitude suffisante «
l’état de la nature » dans lequel il doit prendre une décision. Autrement dit, il
considère l’avenir comme certain et estime qu’à une décision donnée correspond
un seul résultat connu sans ambiguïté. l’entreprise maîtrise toutes les variables
qui interviennent.
 Décision aléatoire : L’entreprise arrive à connaître les différentes éventualités
et à associer une probabilité à chacune, donc le risque est mesuré par des
probabilités.
 Décision incertaine : L’entreprise n’arrive pas à maîtriser ou à
probabiliser toutes les variables, le risque ne peut être mesuré.

3
 b. Classification selon l’objet

Par rapport à l’objet sur lequel porte la décision, on retrouve souvent une classification
fonctionnelle :
 Décision de production ;
 Décision d’approvisionnement ;
 Décision technique ;
 Décision commerciale ;
 Décision financière.

c. Classification selon l’importance du problème traité :

C’est une classification des décisions selon le niveau du problème à traiter et a été
introduite par Igor ANSOFF en 1960, ce classement est devenu célèbre en distinguant
trois trois niveaux hiérarchiques de décisions qui doivent être prises dans une
entreprise: les décisions opérationnelles, les décisions administratives (tactiques) et les
décisions stratégiques. On parle également du modèle pyramidal car elles sont classées sous la
forme d’une pyramide.

4
  Les décisions stratégiques concernent les décisions à long terme
puisqu’elles conditionnent la manière dont l’Entreprise va se positionner sur un marché
de manière à retirer le maximum de profit des ressources qu’elle mobilise.

 Les décisions administratives ou tactique doivent alors permettre de définir

comment les ressources de l’Entreprise doivent être utilisées pour parvenir à réaliser les
objectifs définis dans le cadre des décisions stratégiques.

 Les décisions opérationnelles sont à très court terme, s’appliquent dans le

cadre de la gestion courante de l’Entreprise.

c. Classifications selon les intervenants

On peut distinguer également les décisions individuelles des décisions

collectives. Pour les premières, une personne effectue le choix. Quant aux secondes, plusieurs
individus participent à l’opération.

II. CONTEXTE HISTO RIQUE ET O RIG INE DE L’ÉCO LE DE LA

DÉCISIO N :

La théorie de la décision, qui consiste à l’étude formelle de la prise de décision et des choix
optimaux en répondant à des problèmes organisationnels, est née durant la seconde
guerre mondiale, de l’intérêt de certains chercheurs en mathématiques et en
statistiques pour la stratégie militaire, notamment les études menées par l’armé britannique
dans le cadre de l’installation des systèmes radars et les efforts de décodage du code secret
des communications allemandes.

L’indéniable succès de la RO à organiser les activités militaires des alliés

accréditera l’idée que la prise de décision est un phénomène qui peut être étudié
de façon scientifique, et donc Après la guerre, la recherche opérationnelle s'introduit

5
 dans le monde des affaires, l'objectif étant d'organiser, produire, stocker et vendre de
façon optimale.

Entre la fin des années 40 et le début des années 50 plusieurs contributions vont
voir le jour pour :
 la programmation linéaire : fondée et développée par dantzig, un
mathématicien Américain qui a apporté les outils nécessaires de
résolution de problème.
 la théorie des jeux créée par Von Neumann elle s'applique aux problèmes
économiques ou militaires dans le but de prendre une décision eu à l’égard de
multiples paramètres (d'optimiser une production, un bénéfice, face à une
concurrence; de s'opposer (militairement) efficacement à un adversaire; de
maîtriser, dans la mesure du possible, les phénomènes naturels (météorologie,
séismes, ...).

 la théorie de la décision ;

Les premiers pas de cette école sont dus aux travaux de Chester BARNARD en 1938
dans son livre « The Functions of the Executive », Ainsi, les propositions que cet auteur avait
esquissées à partir de son expérience de praticien vont être, sept ans plus tard, traduites
sous une forme scientifique par H. A. SIMON dans son livre publié en 1945 et
intitulé :
« Administrative Behavior » (Comportement Administratif). Ce qui a marqué le
début du développement d’une véritable « théorie administrative de la décision ».
Toutefois, c’est avec l’introduction du nouveau paradigme de la rationalité (concept de
rationalité limitée) par SIMON qu’on commence à parler vraiment d’une « école de prise de
décision ». Et finalement, J. G. MARCH et R. M. CYERT vont joindre SIMON dans cette
école en adoptant le même concept.

2émé partie : Les

auteurs de la décision 6
I. L’ORIGINE : CHESTER BERNARD (1886-1961, USA)

1. Bibliographie:

Il poursuit ses études à l’université de Harvard, Il entre au service de la

compagnie de téléphone Bell en 1909 pour assumer la présidence de l'entreprise à l'âge
de 41 ans.
Il quitte l'entreprise en 1948 pour assumer la présidence de la
Fondation Rockefeller jusqu'en 1952.
Sa bibliographie comprend 37 articles et un livre,The Functions of the
Exécutive, publié en 1938 par l'université Harvard. C'est ce livre qui réunira une
grande part de ses idées sur la gestion.

2. Apport :

Barnard étudie le rapport entre l’organisation formelle et l’organisation

informelle. Il suggère en effet que les eux sont forcément juxtaposés suite à la
complexité de la dimension humaine dans toute organisation.
les idées avancées par l’auteur se résument comme suit :
 La nécessité de la dimension informelle à tous les niveaux et
particulièrement à celui de la direction, cœur de la communication
organisationnelle ;
 La communication, tissu connectif de l’organisation, détermine
les modes de coordination des actions, permet de partager les fins communes.
Elle est douée d’autorité ;
 L’autorité définit l’influence d’un sujet sur les décisions d’un
autre, et ne coïncide donc pas avec la hiérarchie.

7
 II. HERBERT ALEXANDER SIMON

1. Biographie :

Herbert Simon est né en 1916 dans le Wisconsin. Son père ingénieur

dans le domaine de l'électricité avait fait des études à Darmastad en
Allemagne avant d'émigrer en 1903 aux États-Unis. Simon fut très
jeune introduit à l'idée que le comportement humain pouvait être étudié
scientifiquement, par le plus jeune frère de sa mère, Harold Merkel, qui
étudiait l'économie à l'Université du Wisconsin à Madison.
l’Association Américaine d’Informatique (1970) et le Prix de l’Association

Ses publications touchent, nous l’avons dit, des domaines très

variés, on peut citer à titre d’exemple :
 La science politique et l’administration publique : Public administration
(1950), Mesure et observation du pouvoir politique (1953), etc.
 Les organisations et certaines problèmes de management : Analyse des
promotions du personnel (1951), La rémunération des cadres (1957),
Le concept de but dans une organisation (1964), etc.
 Les mathématiques: Théorie des servo-mécanismes appliqué à l’étude du
contrôle de production (1956) etc.
 La logique : Logic theory machine (1956), Heuristic problem solving
(1958), etc.
 Les ordinateurs : Un programme qui simule la pensée humaine (1961),
Ordinateurs en psychologie (1963), etc.
 La psychologie et la science du comportement : Inter-réaction dans les
groupes sociaux (1952), Un modèle de comportement de choix
rationnel (1955), etc.
 L’économie générale et d’entreprise : Cadre pour une théorie de la firme
(1954), Nouveaux développements dans la théorie de la firme (1962), etc.

Toutefois, ses ouvrages les plus marquants et qui résument relativement

son œuvre restent les suivants : « Administrative behavior » (1947), «
Organizations » (1958), « The new science of management decision » (1961), «
The science of the artificial » (1969) et « Models of bounded rationality » (tomes
1 et 2 en 1982, tome 3 en 1997). Par ailleurs, parmi ses articles, on peut citer :
8
  “Theories of decision making in economic and behavioral science”,
American Economic Review, 1949;
 “A behavioral model of rational choice”, Quarterly Journal of
Economics, 1955 ;

2. Apport :

Depuis ses premiers ouvrages sur la gestion des services municipaux

en 1937 jusqu’à la publication du tome 3 de Models of Bounded Rationality
[1997], le fil conducteur de l’oeuvre de Simon, consiste à s’interroger sur la
manière dont les être humains prennent leurs décisions. Tout au long de sa
carrière. Simon va décliner cette question principale autour de trois axes de
réflexion.

 Le premier axe porte sur la question de la notion de rationalité

limitée des agents telle que la conçoit Simon.
 Le deuxième axe, que l’on trouve dans les premiers travaux de
Simon et qui continuera à faire l’objet de nombreuses
publications, concerne le rôle de l’organisation dans la prise de
décision.
 Le troisième axe dans lequel on trouve que H. Simon a
décomposé le processus de décision en trois étapes essentiels
intitulé IMC (Intelligence, Modélisation, Choix).
 Le quatrième axe porte sur le développement de typologie de
décision par H.Simon en distinguant les décisions
programmées et non programmées.

 La rationalité limitée

H.A.SIMON a exposé sa théorie de la décision pour la première fois et

sous une forme presque achevée, en 1947, dans son livre « Administrative
behavior » ; il l’a construite en appliquant la théorie psychologique du
comportement à l’organisation et à l’économie.
Il considère que si l’on veut analyser le vrai processus de prise de décision chez
l’homme, il faut supporter à la fois que l’homme n’est ni trop rationnel ni
9
trop affecté par l’environnement, c'est-à-dire que c’est la notion de rationalité
limitée qui joue un rôle central dans la réflexion de Simon.

Cette notion de rationalité limitée comporte deux aspects :

 D’une part elle signifie que les êtres humains sont rationnels
puisqu’ils peuvent expliquer, la plupart du temps, les décisions
qu’ils prennent

 D’autre part cette rationalité est limitée parce que les individus
commettent des erreurs de jugement et n’atteignent pas toujours les
buts qu’ils se sont fixés.

H.A.SIMON relève que la rationalité des décisions n’est pas du tout

complète dans la réalité. Elle a des limites pratiques qui dépendent des hommes,
des buts visés et des caractères de l’environnement.

Selon ce constat la question posée est qu’estce qui limite la

rationalité individuelle ?

La rationalité limitée provient de l’incapacité des individus à traiter

l’ensemble des informations en provenance de leur environnement. Cette
limitation de la possibilité, pour les individus, de saisir leur
environnement est liée à la manière dont ils se représentent le monde. En
effet, la représentation subjective du monde d’un individu détermine le
contenu d’une décision et la manière dont elle sera prise.

 L’organisation comme moyen de

rationnaliser la prise de
décision

L’administration est souvent présentée comme « l’art de faire faire les

choses ». Dans une organisation administrative, l’accent est mis sur les processus
et les méthodes qui assurent l’efficacité de l’action, en dépit du processus de
prise de décision. Cette négligence vient peut être de l’idée que la prise de
10
décision se limite à la formulation d’une politique globale. Or, au contraire, le
processus de décision ne s’achève pas au moment où l’on a déterminé l’objectif
général d’une organisation.
Simon dans son ouvrage « Administrative Behaviour » s’intéresse aux problèmes
de choix préliminaire. Une théorie générale d’administration doit induire des principes
d’organisation qui garantissent de bonnes décisions, au même titre qu’elle doit comporter
des principes qui assurent une action efficace.

Dans une organisation administrative, le personnel d’encadrement participe à la

réalisation des objectifs de cette organisation, dans la mesure où il influence les
décisions des exécutants ; c'est-à-dire les personnes situées au bas de la hiérarchie
administrative.

Il faut donc s’intéresser de la manière dont les décisions et le comportement des

employés sont influencés.

Il faut observer, en outre, que le comportement de l’individu au sein d’une

organisation administrative, est intentionnel, c'est-à-dire tourné vers des buts ou des objectifs
généraux.

Par ailleurs, Simon introduit le concept de compromis. Et c’est à travers ce concept

qu’il explique l’impossibilité de l’atteinte pleine des objectifs nécessitant un même
comportement de la part de l’organisation. En effet, l’environnement limite inévitablement les
alternatives disponibles et, par conséquent, fixe un seuil au-delà duquel l’objectif ne pourra
être pleinement atteint.

 La prise de décision dans le processus administratif

L’organisation administrative est caractérisée par la division des tâches

(spécialisation horizontale selon les théories de l’époque). Simon porte plutôt son attention sur
la spécialisation verticale, qui divise les responsabilités de décision entre le personnel
d’exécution ou d’encadrement. Ainsi, il est possible d’établir une pyramide ou une hiérarchie
d’autorité plus ou moins officielle et de spécialiser les membres de cette hiérarchie en leur
assignant des fonctions de prise de décision spécifiques.
Il voit que les raisons de cette spécialisation verticale sont les suivantes :
 Elle est indispensable avec la spécialisation horizontale pour réaliser la

coordination ;
11
  Elle permet d’assurer la compétence en matière de prise de décision ;
 Elle permet aux exécutants d’être plus responsables dans leurs décisions.

Ces trois éléments ont, l’un comme l’autre, leur utilité:

 La coordination : Le comportement du groupe exige que tous
ses membres adoptent les mêmes décisions. La coordination revêt un
double aspect : De fond et de forme. L’aspect de forme est modélisé
par la
description générale des comportements et des relations entre les
membres de l’organisation délimitant de ce fait l’autorité de chaque
collaborateur ainsi que son domaine de compétence. L’aspect de
fond, quant à lui, précise la nature de cette tâche ;
 La compétence : Toute décision nécessitant une compétence
particulière doit être confiée à des
personnes qualifiées ;
 La responsabilité : Les orientations définies au
sommet de la hiérarchie administrative limitent le champ d’action des
subalternes en leur assignant des tâches techniques relevant de leur
essor.

 Les modes d’influence dans les organisations

L’organisation est confrontée au problème de la cohérence des actions de ses

membres puisque que rien n’indique a priori qu’ils partagent les mêmes buts.

L’influence dans les organisations administratives relève de deux catégories :

 Celle qui donne aux subalternes les attitudes et
habitudes qui les conduisent à prendre une décision favorable à
l’organisation en leur incluant un sentiment
d’efficience et en le formant ;
 Celle qui impose des décisions prises par d’autres
instances de l’organisation. Cette catégorie repose sur
l’autorité et les services du conseil d’information.

12
  Le processus de décision rationnel :

Le troisième axe de réflexion de Simon, concerne la décomposition du processus de

décision.

L’économiste H. Simon (prix Nobel d’économie en 1978) a démontré, à travers son

modèle IMC, que toute décision est un processus complexe correspondant en général à trois
étapes :
 Etape 1 : Intelligence, quel est le problème ? ;
 Etape 2 : Modélisation, quelle est la solution ? ;
 Etape 3 : Choix, quelle est la meilleure solution ?

IIntelllliigence

Modélliisatiion

Choiix

 La phase d’intelligence ou de renseignement : au cours de cette première

phase de processus de décision, il convient d’identifier et diagnostiquer le problème
qui se présente, de le formuler, et d’explorer et reconnaitre les conditions dans
lesquelles le problème se pose.
Le décideur explore l’environnement (économique, technique, politique et social) pour
identifier les situations appelant décision.

 La phase de conception ou de modélisation : La seconde phase dite de conception

des solutions n’est autre quel’ identification et l évaluation de toutes les solutions
13
 alternatives réalisables par l'entreprise en utilisant éventuellement des modèles de
raisonnement.

 La phase de choix (ou sélection): La troisième phase dite de choix consiste à

déterminer la solution préférable, c’est-à dire celle qui contribue le mieux à la
réalisation des performances souhaitées et donc à la mise en œuvre des objectifs
retenus qui lui permettent d’évaluer chaque solution dégagée par le modèle.
 Typologie de décision selon H.Simon

Selon Simon (1960), chaque décision peut se situer sur une échelle allant de structurée
(programmable) à complexe (non programmable).

 Les décisions programmées :

Appelées également décisions bien structurées, elles sont répétitives. Pour ce genre de
décisions, l’organisation applique le plus souvent une procédure normalisée. Selon la
terminologie de Simon (1980 et 1983), il s’agit du genre de décision que l’on peut retrouver à
tous les niveaux de l’organisation et qui consisterait à appliquer des procédures connues,
répétitives et routinières. Par exemple, chaque matin, il faut prendre un certain nombre de
décisions pour mettre en marche la production, ou répondre à la demande d’un client.

 Les décisions non programmées :

Appelées aussi non structurées, elles sont nouvelles. Pour ce genre de décisions, il n’y a
pas de procédures préétablis, raison pour laquelle les dirigeants doivent agir de manière à
opter pour le mode le plus approprié. Pour chacune de ces deux catégories, Hebert reconnaît
des techniques de prise de décisions.

III. R. M. CYERT ET J. G. MARCH

En se basant sur le principe de la rationalité limitée, Richard Michael CYERT et James Gardner MARCH ont complété
l’approche de SIMON. Ils ont développé en 1963 une théorie relative au management des organisations appelée « A
behavioral Theory of the firm » (théorie comportementale de la firme), dans la quelle les deux auteurs postulent que la
firme constitue une organisation mettant aux prises des groupes aux intérêts multiples appelées « coalitions d’individus »,
et dans laquelle les processus de prise de décision passent par des médiations entre les différentes sous organisations.

14
Donc, dans une organisation, c'est-à-dire « la firme », il ne s’agira plus de maximiser un objectif mais de rendre
compatibles plusieurs objectifs.

R. M. CYERT et J. G. MARCH se sont basés dans leur théorie sur le comportement

des entreprises américaines, et plus précisément sur le processus d’élaboration des décisions
dans les dites entreprises. Ils sont partis de deux idées de bases pour arriver à concrétiser leur
théorie. Mais avant d’entamer la présentation et l’analyse de leur apport, il nous paraît
intéressant de présenter brièvement une courte biographie des deux auteurs.

1. Biographie :
Richard M. CYERT, 1912-1998 : Né en 1912, il obtint un doctorat
d’économie à l’université de Columbia à New York en 1949,et en devint professeur
d’économie et d’administration industrielle à l’université Carnegie-Mellon à Pittsburg.

James March : Né en 1928 dans les Cleveland Ohio, il devient en 1953

chercheur senior, puis professeur en organisation industrielle et psychologie à l’institut
de technologie de Carnegie jusqu’en 1964.
Il est ensuite professeur de psychologie et de sociologie au département
des sciences sociales à l’université de Californie, et enfin enseigne à l’université
de Stanford en sciences de l’éducation, et depuis 1980 en science de management.
De nombreuses participations dans des conseils nationaux sont à son actif ainsi
que plusieurs expériences comme membre du comité de direction de différentes
compagnies (Sun Hydraulics Corporation- Wally Industries) depuis les années 90
complètent sa connaissance de l’entreprise.

Il est docteur Honoris Causa de plusieurs universités dont: la Copenhagen school of

Economics, la Swedish school of Economics d’Helsinki, l’université du Wisconsin,
et la Helsinki school of Economics.

15
 2. L’apport de R. M. CYERT et J. G. MARCH

CYERT et MARCH ont focalisé leur travail sur l’élaboration des décisions dans les
entreprises des Etats-Unis en portant leur attention sur les entreprises privées, économiques,
relativement grandes et concurrentielles en même temps. L’accent était mis sur les
décisions qui se répètent parce que la répétition est un symptôme du comportement ; leur
intention était de décrire et même prédire, la prise de décision plutôt que de porter un
jugement ou de lui y chercher une amélioration.

Dans ce processus d’élaboration de leur théorie, ils se sont basés sur deux idées
essentielles :
 La première est l’insuffisance de la théorie microéconomique
classique de l’entreprise. En effet, celle-ci voit la firme comme un
entrepreneur qui n’a qu’un objectif de maximisation du profit, qui possède
une connaissance parfaite des marchés et qui décide toujours rationnellement.
Donc, pour CYERT et MARCH, cette théorie n’est pas une théorie de
l’entreprise mais plutôt, « une théorie du marché cherchant à expliquer, à un
niveau très général, la façon dont les ressources sont allouées au moyen d’un
système de prix ». Elle n’explique pas comment pour une entreprise donnée
sont allouées les ressources internes et comment sont fixé les objectifs et les
buts.
 La deuxième est l’utilisation des apports des théories
politique, psychologique et sociologique pour expliquer le comportement de
l’entreprise , c'est-à-dire comment dans une

organisation qui a des motivations multiples autre que le profit, et

qui a, en même temps, des employés limités en matière de capacités
d’information et de jugement va procéder à l’élaboration d’une décision.

Sur les deux idées de base, R. M. CYERT et J. G. MARCH ont présenté les deux
conceptions classiques du modèle d’entreprise : la première est celle du modèle rationnel, la
deuxième est celle du modèle politique.

16
  Le modèle rationnel de l’entreprise

Selon CYERT et MARCH, le modèle rationnel est le modèle d’entreprise où les

décisions de l’organisation sont celles des dirigeants, où chacun d’eux possède :
1- Une connaissance de toutes les alternatives ;
2- Une connaissance de toutes les conséquences de chaque alternative ;
3- Une connaissance de la valeur de chacune de ces conséquences ;
4- Une règle de décision lui permettant le choisir.
Ce type de modèle a deux sources principales, la première c’est la théorie économique
moderne, qui traite l’entreprise dans une économie de marché, où le chef d’entreprise
représente le pivot de l’activité concernant l’organisation, la direction, et le recueil des
informations et des résultats.

La deuxième source du modèle rationnel est la théorie traditionnelle de la gestion qui

attribue au directeur de l’entreprise deux caractéristiques très importantes, l’une est l’exercice
de son autorité sur l’organisation qui se manifeste par la prise des décisions, et la recherche
d’obtention des objectifs. L’autre caractéristique est la responsabilité du directeur au sein de
l’entreprise qui consiste à « réaliser une combinaison technique d’homme, de matière,
d’activité ou de toutes autres choses permettant d’atteindre les objectifs de l’organisation »
Par ailleurs, CYERT et MARCH ont évoqué que, suite à des observations dans les
entreprises américaines, ils ont découvert que le modèle rationnel, sous quelque forme que ce
soit, convient mal pour la description du micro processus de prise de décision.
Malgré cette affirmation, ils ont justifié par trois arguments la conservation du
modèle rationnel à savoir :
 Même si les entreprises utilisent à divers moments une multitude
de procédures pour élaborer leurs décisions, il n’y aurait, en fait, que les
procédures qui s’approchent le plus près des procédures rationnelles qui perdurent.
 Les différentes firmes sont en moyenne rationnelles et toutes les
firmes prennent à un moment donné des attitudes qui se distribuent de façon plus
ou moins régulière autour d’une solution rationnelle.
 Le modèle rationnel est une première approximation raisonnable
de quelques phénomènes de prise de décisio

17
  Le modèle politique de l’entreprise

Selon CYERT et MARCH, l’entreprise apparaît comme une coalition qui possède
une connaissance de toutes les alternatives et de toutes les conséquences de chaque
alternative, mais au même temps cette coalition ignore la valeur exacte de chaque
conséquence et ne possède pas de méthode pour établir une règle de décision. Donc, il existe
une certaine procédure de compromis entre les divers intérêts à l’intérieur de la
coalition dont le but n’est rien autre que d’arriver à une décision. Cette procédure peut être
qualifiée de variante de puissance, parce que dans un modèle politique d’entreprise, chaque
personne ou groupe inclus dans une coalition possède un certain pouvoir et que chaque
membre contrôle la solution en fonction de sa part en matière de puissance.

Pour CYERT et MARCH, le modèle rationnel et le modèle politique ont fait l’objet
d’une critique, « c’est une double incapacité que ces modèles partagent (…) ils
souffrent souvent des deux idées préconçues : (…)
 L’idée préconçue que les diverses alternatives sont toutes connues et que
le problème consiste à faire un choix entre elles ;
 L’idée préconçue qu’une décision est prise par un directeur, puis
exécutée par le reste de l’organisation comme s’il s’agissait de routine plutôt
que d’autre chose ».
Cette critique était le motif essentiel qui les a motivé à élaborer une nouvelle théorie
appelée « théorie du comportement de la firme », à travers laquelle ils vont essayer,
d’une part, de justifier les insuffisances des modèles rationnels et politiques et, d’autre
part, de décrire le processus d’élaboration des décisions et de prédire le comportement de
l’entreprise.

3. La théorie comportementale de la firme

CYERT et MARCH commencent leur théorie en considérant la firme comme « un

groupe de participants aux demandes disparates », parce qu’ils ont tous un intérêt au
système et au même temps sont soumis à une considérable variété des contraintes internes et
externes, et ils s’adaptent partiellement à l’incertitude de l’environnement. A partir de là,
CYERT et MARCH analyse tout processus de décision en 3 composantes : les
objectifs ou les buts, les attentes, et les choix de l’organisation.

18
 Les buts de la firme dépendent de tous les membres de l’organisation. Ils
sont définis au cours de la négociation entre les coalitions de l’organisation sur les
rétributions désirées. En plus, les buts de la firme ne sont pas totalement rationnels puisque
sont souvent définis sous forme de contrainte, donc ils ne peuvent pas être décrits en
termes de préférence d’une majorité.

Ainsi, CYERT et MARCH ont résumé les variables qui déterminent la fixation des
buts d’une organisation : d’une part, les variables qui concernent l’importance des
buts comme la composition des coalitions, la

division du travail dans la prise de décision et la définition des problèmes de l’organisation,

d’autre part, les variables qui concernent le niveau d’aspiration sur un but bien déterminé tel
que le but et la performance passée de l’organisation et des autres similaires.

Les attentes ou les aspirations de l’organisation sont une sélection des informations
retenues pour prendre une décision.

Les choix de l’organisation sont opérés à l’aide de procédures qui influencent

considérablement la décision. Ces procédures cherchent le plus souvent à éviter
l’incertitude, à maintenir les règles existantes et à utiliser des règles simples. Ces procédures
sont toujours standards.

En effet la théorie du comportement de l’entreprise repose sur l’idée qu’il y a quatre

principes de base pour la prise de décision à savoir :
 Le quasi résolution des conflits ;
 La volonté d’éviter l’incertitude ;
 La recherche de la problématique ;
 L’éducation de l’organisation.

3.1. La quasi résolution des conflits

Une organisation est une coalition dont les membres visent des buts différents. Ces
buts sont une série de contraintes indépendantes, au niveau des aspirations imposées à
19
l’organisation pour les membres de la coalition que constitue celle-ci. La diversité de ces
contraintes peut provoquer une sorte de problèmes qui prennent la forme de conflits, leur
résolution nécessite, selon CYERT et MARCH, le recours à la rationalité locale, à des
règles qui situent la décision à un niveau acceptable et à une attention échelonnée aux buts.

 Rationalité

Chaque unité dans l’entreprise, ou la firme, doit s’efforcer de résoudre son

problème pour et par elle-même à son niveau, à travers la délégation (de la décision) et la
spécialisation dans les buts et les décisions. Cela permet à l’entreprise de passer d’une
situation comportant de nombreux problèmes complexes et imbriqués, de nombreux buts
conflictuels, à une série de problèmes simples et localisés. La vérification de l’efficacité
d’une telle méthode dépend naturellement du degré de cohésion entre les décisions
qu’engendre cette méthode, tout entre elles qu’avec le milieu externe et ses exigences, cette
cohésion est facilitée par deux caractéristiques du processus de décision :
 les règles situant la décision à un niveau acceptable;
 l’attention échelonnée pour les buts.

 Les règles situant la décision à un niveau acceptable

Ces règles peuvent être appelées aussi les règles d’acceptabilité de
la décision. Ici, CYERT et MARCH affirment que pour que les décisions locales
participent à l’optimisation des décisions globales, tout en répondant à de nombreuses
demandes locales spécifiques, les règles établies au sein de l’entreprise ont tendance à
satisfaire toutes les demandes.

 L’attention échelonné par les but

Ici, on parle du traitement séquentiel des problèmes d’habitude, « les
organisations arrivent en partie à résoudre le conflit entre plusieurs buts en visant ces buts
différents à différents moments », c'est- à-dire traiter les problèmes les uns après les autres
sans chercher à les fusionner dans une solution plus globale. C’est ainsi que le décalage dans
de temps entre les objectifs permet à l’organisation de résoudre un problème à la fois et de ne
s’occuper que d’un but à la fois.

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 3.2. La volonté d’évité l’incertitude

L’organisation vise et cherche toujours à éviter l’incertitude de deux façons :

 En mettant en place des procédures internes qui permettent de
réagir rapidement aux « rétroactions » que renvoie l’environnement en réponse aux
actions de l’organisation. Cela signifie que l’organisation privilégie la réaction à court
terme, en réponse à des problèmes urgents, plutôt que l’anticipation à long terme.
 En négociant avec l’environnement des conditions stables de
l’activité, l’entreprise dans ce cas, ne pense guère que l’environnement est exogène et
prédictible, elle essaie surtout à la rendre contrôlable et pour cela elle recourt à une
multitude de pratiques qui peuvent parfois être illégales.

3.3. La recherche de la problématique

Dans une théorie d’entreprise fondée sur son comportement, il existe une étroite
corrélation entre la théorie du choix et la théorie de la recherche, la recherche dans ce cas est
suscitée par un problème pour en trouver la solution. Pour CYERT et MARCH, si la
recherche se fait dans le cadre d’une organisation, elle aura 3 caractéristiques :

 La recherche est motivée : c'est-à-dire qu’il n’y a pas de recherche

spontanée, planifiée ou systématique au contraire, la recherche à l’intérieur d’une
firme est toujours orientée par l’existence d’un problème qui est reconnu quand
l’organisation n’arrive pas à atteindre un ou plusieurs de ses buts ou quand un échec
de ce genre peut être prévu dans l’avenir immédiat. Dans ce cas, la résolution du
problème peut être effectuée soit via la découverte d’une alternative qui répond au but,
soit même par une révision de ces buts.

 La recherche suit une pensée simple : c'est-à-dire qu’elle reste proche des
manifestations premières du problème – autrement dit, elle flotte aux alentours des
symptômes du problème – sans autant rechercher les causes fondamentales, elle se
contente d’envisager que les solutions habituelles, sans rechercher l’innovation.

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  Manque d’objectivité dans la recherche : CYERT et
MARCH ont fait distinction entre trois types de manque d’objectivité :
 celui qui reflète une formation spéciale ou une expérience acquise dans différents
secteurs de l’organisation ;
 celui qui reflète l’interaction d’espoirs et de spéculations ;
 celui qui se traduit dans les communications et reflète un conflit resté sans
solution au sein de l’organisation.

L’organisation fait donc preuve d’une certaine paresse qui se traduit par des
comportements non optimaux. Elle peut en général se le permettre, car elle
dispose d’un volant de ressources excédentaires qui l’autorise à ne pas modifier sa
conduite, alors même que les conditions environnementales fluctuent. Cet excédent, ou
autrement dit surplus organisationnel « organizational slack » désigne le « fait
qu'il y a souvent un excès de ressources disponibles par rapport aux besoins des
acteurs ». Ce surplus « a un effet positif pour l'entreprise dans la mesure où cette
réserve peut permettre de faire face à d'éventuelles difficultés imprévues ou bien, au
contraire de saisir des opportunités qui peuvent se présenter dansl'environnement».

III.4. L’éducation de l’organisation : L’apprentissage

Selon CYERT et MARCH, les organisations s’instruisent par le même processus que
celui des personnes physiques, mais elles font preuve d’un comportement qui s’adapte via un
processus d’apprentissage qui porte sur
3 points :

 Les objectifs
Ils sont modifiés par l’organisation en fonction des résultats obtenus par rapport aux
objectifs précédents et en imitant d’autres organisations comparables.

 Les règles d’attention

Elles sont adoptées parce que la firme apprend à changer les questions auxquelles elle
doit prêter attention. La firme sélectionne des portions de l’environnement qu’elle surveille
attentivement en fonction de quelques critères simples tels que les problèmes rencontrés, les
événements qui amènent à modifier les zones surveillées et même les règles de surveillance.

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  Les règles de recherche
L’organisation tend à adopter comme règle de recherche les manières de faire qui
ont conduit à des succès et à écarter celles qui ont échoué ; les règles évoluent ainsi par le jeu
de l’échec des règles admises et le succès des nouvelles.
Ainsi, les quatre concepts que ne venons de les présenter à savoir : la quasi
résolution des conflits, la volonté d’éviter l’incertitude, la recherche de la problématique
et d’éducation de l’organisation, sont fondamentaux pour comprendre le processus de prise de
décision dans les organisations, et qui peuvent servir pour présenter la structure de base du
processus de prise de décision au sein d’une organisation selon cyert et March.

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 Conclusion

Les différentes approches ne se sont pas intéressées à la décision en tant

que telle mais se sont focalisées sur le processus qui aboutit à la prise de
décision. Et c'est dans ce sens que Simon a parlé de la rationalité limitée qui
vient remplacer la rationalité illimitée des théories économique classiques. Les
travaux de Simon vont être appuyés plus tard, avec l'avènement de March et
Cyert, qui ont donnée un caractère opératoire à ses idées. Ils avancent, en effet,
que la prise de décision est le résultat des coalitions des groupes existants au sein
de l'organisation. L'ensemble de ces travaux présentent les points communs
suivant: ils se sont tous inspirés de l'apport de C. Barnard, considéré comme le
père de l'Ecole de décision, et tous ces travaux se sont mis d'accord sur le fait
que l'entreprise regroupe un ensemble de coalitions dont la plus dominante, en
termes d'autorité, fait adhérer les autres à ses ambition. En outre, l'ensemble
des acteurs ont avancé l'idée que l'organisation exerce une certaine
influence sur les individus.

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 Bibliographie
 Chabaud, Didier, Glachant, JeanMichel , Parthenay, Claude, Les grands
auteurs en Economie des Organisations, EMS Editions, 2008.
 Josien, Samuel, LandrieuxKartochian, Sophie, Organisation et
Management de l'entreprise,Gualino,2008 
 J.C. SCHEID, Les grands auteurs en organisation, DUNOD, 1990. 
 Saussois, JeanMichel, Théories des organisations,
Éditions La Découverte, 2007.
 YvesFréderic LIVIAN : Organisation : Théories et Pratiques, DUNOD,
2ème édition, 2001.

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