Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

CHAPITRE 8 : CHOIX DE LA
STRATEGIE

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Section 8.1: Outils des choix des stratégies Corporate

L’organisation se trouve devant l’obligation de croître, effectivement elle ne peut pas se limiter
selon une taille bien définie et de se condamner à la respecter tout au long de sa vie. Pour cela, il
est nécessaire que les dirigeants et les managers adoptent des stratégies concernant les marchés, es
produits, son l’âge et à la taille de leur organisation. Parmi les outils utilisés pour définir la bonne
stratégie à appliquer, on trouve la matriceANSOFF et le modèle de Greiner Larry E.

8.1.1 Matrice d’Ansoff

8.1.1.1 Définition
La matrice ANSOFF est apparue pour la première fois dans la "Harvard Business Review" en
1957 sous le thème "Diversity Strategy". « Cette matrice permet de choisir une stratégie
diversifiée ou une stratégie spécialisée ».

Stratégie spécialisée : consiste à se concentrer sur un seul domaine d’activité stratégique, dans
lequel l’organisation déploie l’ensemble de ses ressources et de ses compétences.

Stratégie diversifiée : repose sur le positionnement de l'organisation sur un ou plusieurs autres

domaines stratégiques, afin de diversifier son portefeuille d'activités.

L’objectif de cette matrice, est de faciliter la prise de décision en présentant de manière simple les
différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au niveau Corporate. Le but est
d’évaluer les différentes possibilités de développement susceptibles de faire croître l’organisation
dans un seul DAS ou de se diversifier (plusieurs DAS).

Actuel Nouveau
Produit Marché

Consolidation (pénétration du Développement du marché

Actuel marché)
Nouveau Développement du produit Diversification

Tableau 8 1Représentation de la matrice ANSOFF

Comme le montre le tableau ci-dessus, cette matrice présente quatre choix stratégiques pour
atteindre cet objectif : pénétration du marché, développement du marché, développement du
produit et diversification.

8.1.1.2 Stratégies adoptées

SelonAnsoff,I . (1957), l’organisation peut choisir ces quatre stratégies directement liées au
caractère nouveau ou non pour ses marchés visés et ses produits :
• Stratégie de consolidation (Pénétration du marché):Produits Existants / Marchés
Existants : l’organisation cherche à développer les ventes des produits actuels sur son marché
actuels grâce à un effort marketing plus soutenu. Elle va jouer sur le niveau de consommation, la
fréquence d’achat et la quantité d’achat.
• Développement de marché : Produits existants/marchés nouveaux, l’organisation

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augmente les ventes grâce à l’introduction des produits existants sur de nouveaux marchés
(régionaux, nationaux, et internationaux). Elle peut aussi attirer de nouveaux secteurs ou segments
de marché en développant des produits adaptés, en utilisant de nouveaux circuits de distribution ou
en utilisant d’autres formes de communication.
• Développement du Produit (ou extension de segments) : produits nouveaux / marchés
existants, l’organisation augmente les ventes grâce au lancement de nouveaux produits sur ses
marchés existants. Elle peut modifier le produit, créer plusieurs versions du produit, développer de
nouveaux modèles et de nouvelles tailles.
• Diversification : produits nouveaux / marchés nouveaux, il est possible de se diversifier
concentriquement en introduisant de nouvelles activités dont la technologie est complémentaire à
son métier actuel, de se diversifier horizontalement en introduisant de nouvelles activités
susceptibles de satisfaire la même clientèle et enfin de se diversifier en créant un conglomérat.

Cette matrice permet de déterminer quelle est la meilleure stratégie Corporate à choisir par
l‘organisation, compte tenu de ses marchés et de ses produits.

Marché
Actuel Nouveau
Produit
Face au Covid-19, les consommateurs ont eu MAROC TELECOM a mis en œuvre des plans
tendance à privilégier les circuits digitaux pour d’investissements massifs et de modernisation des
effectuer leurs différents achats (par exemple à nouvelles filiales africaines (en Mauritanie, Gabon,
travers jumia)afin d’éviter les contacts avec Mali Burkina Faso etc.) avec un budget de 20
l’extérieur. milliards de dirhams pour 2020.
Source : www.albayane.press.ma/ Source : http://www.iam.ma
Actuel
En 2020, AswakAssalam lance son premier En 2020, le groupe Saraya Holdingcrée une première
supermarché version urbaine chic, baptisé « AS filiale industrielle alors qu’il opérait exclusivement
fromAswak ». dans les services et dans une moindre mesure dans
Source : media24.com l’agriculture.

Source : challenge.ma
Nouveau
Tableau 8 2Exemple de la matrice ANSOFF 2020

• Les limites de la matrice ANSOFF

• Elle repose sur 2 axes seulement mais d'autres dimensions comme les compétences
détenues et le niveau de concurrence sont aussi des facteurs importants qu’il faut prendre en
compte.
• Elle est ancienne et simpliste. Le modèle a été développé dans les années 1950 et reflète la
pensée stratégique des organisations de l’époque.

8.1.2 Le modèle de GREINER

Greiner Larry E. (1972) a soutenu que les organisations suivent un cycle de vie qui évolue par
phases successives de développement. Toute organisation connaît donc des périodes de stabilité et
des périodes de crises. La crise après sa résolution est le moyen de faire passer d’un stade à un
autre, qui est beaucoup plus approprié.
Le modèle de Greiner « est un outil qui permet aux organisations de comprendre les raisons
sous-jacentes des problèmes qu’ellespeuvent rencontrer. Cela permet d’anticiper les problèmes
avant qu’ils ne surviennent, et donc prendre des mesures pour les éviter complètement et
choisir les stratégies adéquates pour des situationsdonnées ».Donc on va choisir la stratégie non

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d’une manière réactive mais anticipative.

Figure 8 1Modèle GREINER

8.1.2.1 Définition du modèle GREINER

Greiner Larry E. (1972) a souligné que chaque organisation connait cinq étapes consécutives
dans son processus de croissance. Chaque étape comprend d'abord une période d'évolution
naturelle relativement calme, suivie d'une période de crise instable. C'est la résolution de cette
crise qui permet de passer à l'étape suivante et constitue donc le point de départ d'une nouvelle
étape de croissance.

Pour faire face aux crises engendrées par les cinq phases de croissance, l’organisation a besoin de
stratégies et de structures appropriées, et notamment d’adapter le modèle de gestion.

8.1.2.2 Phases du modèle GREINER

Le modèle de Grenier identifie cinq phases qui sont les suivantes :
• La phase de créativité : Les entrepreneurs qui ont fondé l'organisation sont en mesure de
créer des produits et à ouvrir des marchés. Cette phase se termine par une Crise de Leadership.
Au début, l’organisation n’est gérée que par un entrepreneur avec un « manque de compétences »
solides en matière de gestion des organisations, mais avec l’émergence de l’organisation ce style
de gestion n’est plus suffisant pour la piloter d’où une gestion professionnelle est nécessaire.
• La phase de direction : le dirigeant définit une structure fonctionnelle qui permet à
l'organisation de continuer à croître. Le caractère très centralisé et formel de cette structure conduit
à une crise d’autonomie. Pour les hauts dirigeants, le choix est soit de retourner à un système de
management centralisé, ce qui généralement conduit à l’échec, soit trouver un système favorisant
la coordination entre unités décentralisées.
• La phase de délégation : l’organisation continue de croître avec des managers de niveau
intermédiaire libérés pour réagir rapidement aux opportunités de nouveaux produits ou sur de
nouveaux marchés, la direction surveille et traite les grands problèmes. Cette phase se termine par
une Crise de Contrôle. En phase de délégation, les managers intermédiaires bénéficient d’une
autonomie importante en matière de prise de décisions, la chose qui pousse les dirigeants à sentir
la perte du contrôle.

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• La phase de coordination : la croissance se poursuit avec la réorganisation des unités

d'exploitation précédemment isolées en groupes de produits ou en pratiques de service. Cette phase
se termine par une Crise de la Bureaucratie. À cause de la coordination entre l’ensemble des
entités décentralisées, une crise de bureaucratie se déclenche et caractérisée par des conflits entre
les managers et le personnel de l’organisation. Donc de nouvelles culture et structure doivent être
introduites.
• La phase de collaboration : les contrôles formels des phases 2 à 4 sontremplacés par du
bon sens professionnel en tant que groupe de personnel et se regroupent avec souplesse en équipes
pour livrer des projets dans une structure matricielle soutenue par des systèmes d'information
sophistiqués et des récompenses financières en équipe. Cette phase se termine par une Crise de
Croissance Interne : la croissance ne peut se faire qu'en développant despartenariats avec des
organisations complémentaires.

Figure 8 2Représentation du modèle GREINER (source : https://ingenierie-creations.fr/)

Dans le prolongement de ses travaux initiaux sur l’évolution des organisations. Greiner Larry
E. (1998) a ajoutéune 6ème phase, la phase croissance externe. Selon lui, la 5ème phase, la
croissance par collaboration est susceptible de s’achever après une Crise de Croissance
Interne qui se traduit par la mal gouvernance entre les unités d’organisation au niveau de
réalisation de travail ou prise de décision. La solution passe alors par le développementde
partenariats avec des organisations complémentaires pour le partage des compétences,
expériences et aussi les modes de travail afin de le réaliser avec efficacité et efficience.

• Limites du modèle GREINER

• C’est un modèle de choix de stratégies simpliste ;
• Il généralise ce processus de croissance pour toutes les organisations alors que beaucoup
d’entre elles s’adaptent sans subir la crise prescrite par le modèle ;
• Il ne tient pas compte du rythme de la croissance, en particulier dans un environnement

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extérieur de plus en plus dynamique.

Dans cette situation, le choix de telle ou telle stratégie dépend de la taille et de la maturité
de l’organisation.

8.1.3 Cycle de vie du marché

Ce modèle a été élaboré par Vernon. R (1966), de l’université de Harvard et intégré dans les
modèles matriciels de McKinsey et du BCG, ainsi que celui de M. Porter.On peut appliquer
ce modèle aussi bien à un produit, un marché, une technologie, voire même un secteur
d‘activité.

8.1.3.1 Phases du cycle de vie du marché

Ce modèle permet de représenter les différentes phases de développement d’un produit oud’un
domaine d’activité tout entier. Chaque phase présente ses caractéristiques propres en matière de
croissance des ventes, d’intensité concurrentielle, de sources d’avantageconcurrentiel ou encore
de stratégies. Il regroupe quatre principales phases à savoir : lancement, croissance, maturité
etdéclin. La matrice d’ANSOFF nous permet de mieux comprendre les formes de concentration :

Figure 8 3Phases du Cycle de Vie du Marché(source : ww.apprendre-gestion.com/cycle-vie-produit/)

• Phase de Lancement : une première phase àcroissance lente(démarrage), ou seulement

quelques organisations s’intéressent au produit.Celui-ci est d’ailleurs encore mal connu
du public (diffusionrestreinte).

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Exemple du marché en lancement, Borne de recharge pour les voitures électriques :

L’Institut de Recherche en Énergie Solaire et Énergies Nouvelles (IRESEN) a annoncé en décembre

2020 le lancement de la première borne de recharge intelligente pour les véhicules électriques,
baptisée "i Smart" qui été conçue suite à la demande d'industrie de secteur automobile par le Green
Energy Park, l'Université Mohammed VI Polytechnique (UM6P), l'IRESEN, l'organisation EDEEP
et l'industriel Halmes Maroc. Elle offre une recharge rapide, une connectivité 4G, une plateforme de
contrôle et de suivi, un projecteur intégré permettent la projection de l'information et de publicité et
un capteur CO2 afin de mesurer la qualité de l'air. Il existe une version murale, une version sur pied
et une version de faible puissance.
Source : medias24.com

• La phase de croissance : Elle désigne la période d’accélération des ventes qui permet de
rentabiliser les investissements réalisés plus tôt.C’est aussi dans cette phase de croissance
que la concurrence se manifeste. La croissance est l’étape la plus stratégique du processus
car c’est à ce moment qu’une organisation peut réellement se démarquer de la concurrence
à travers son image de marque, sa relation clients ou son positionnement.
Exemple du Marché en Croissance : Alimentation Bio

Pendant la pandémie de Covid-19, les marocains ont augmenté leurs achats de produits biologiques,
ce qui a sensibilisé aux bienfaits pour la santé et le système immunitaire d'une alimentation naturelle
et équilibrée. 9 353 ha, dont 1 148 ha de Maroc certifié biologique. En 2020, l'objectif était
d'atteindre une superficie de 40000 ha principalement cultivée par de petits producteurs. La nouvelle
stratégie agricole «Green Power Generation 2020-2030» vise le développement des filières agricoles
à fort potentiel, en particulier la filière des produits biologiques et des plantes aromatiques et
médicinales.
Source: www.agrimaroc.ma

• La phase de maturité : une troisième phase caractérisée par une stabilité de

l’activité, dans laquelle il devient plus difficile d’augmenter ses parts de marché compte
tenu de l’intensité de la concurrence ; le marché arrive à la saturation, et les ventes
stagnent.
Exemple du Marché en Maturité : Abonnements Téléphoniques
Le marché de téléphonie mobile au Maroc a atteint en 2019 un taux d’équipement de 99.7%. La
téléphonie mobile est généralisée pour la quasi-totalité des ménages aussi bien au milieu urbain
qu’au milieu rural. Près de 92% des individus âgés de 5 ans sont équipés en téléphonie mobile dont
73% sont équipés d’un smartphone. La part de marché du Maroc Télécom en termes de parc de
téléphonie mobile représente 43.8%. Certes le groupe domine encore le marché mais cette part est
en légère baisse, vu la saturation du marché marocain. Maroc Télécom s’est engagé dans un
processus d’internationalisation à la recherche des relais de croissance.
Source : L’Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT)

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

• La phase de Déclin: une quatrième phase marquée par une diminutionde l’activité,une
banalisation duproduit, un processus de concentrationet le développementde produits
desubstitution.
Exemple du Marché en Déclin : Textile

En 2020, le secteur de textile a traversé une mauvaise passe sur la majorité des segments, hormis
certains comme le textile technique dont les opérateurs ont pu tirer leur épingle du jeu. Les
estimations de baisse sont difficiles sur le marché local où une bonne partie de l’activité s'opère
dans l’informel « la baisse dépasse les 50% ». « Les acteurs souffrent d’un surstock, d’une suroffre,
d’une sous-consommation et d’un manque de visibilité ». En comparaison avec la même période en
2019, le mois de juillet a enregistré une baisse de 6%. à la fin du mois d’août, la baisse enregistrée
est de 25%. A l’intérieur de ces chiffres, les segments Textile font des performances différentes.
« Quand le prêt-à-porter féminin enregistre une baisse de 30%, les articles de sport font +17% ».

Source :www.medias24.com

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Lancement Croissance Maturité Déclin

Caractéristiques
1. Ventes Faibles Croissance Croissance Déclinant
rapide faible
2. Profits Négligeables Maximaux Décroissants Faibles ou nuls
3. Cash flows Négatif Modéré Fort Faible
4. Clients Innovateurs Marché de Marché de Retardataires
masse masse
5. Concurrents Peu nombreux Augmentent Beaucoup de Diminuent
rivaux
Réponses
1. Stratégie Élargir le Pénétration du Défendre la part Productivité
marché marché de marché
2. Dépenses Fortes Fortes (% Décroissantes Faibles
marketing diminue)
3. Objectif Prise de Préférence de Fidélité à la Sélectif
marketing conscience de la marque marque
l'existence du
produit
4. Distribution Inégale Intensive Intensive Sélective
5. Prix Élevé Moins élevé Minimum À la hausse
6. Produit De base Amélioré Différencié Rationalisme

Tableau 83Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelles

• Un marché de masse : Il s’agit d’un marché qui contient un nombre très consistant
d’activités. Il est alimenté par des produits avec des prix bas et assez bas qui ne tiennent
pas compte des préférences et spécificités des individus qui appartiennent à ce marché
• La distribution intensive : C’est une stratégie, qui vise à rendre le produit disponible dans
un maximum de points de vente, notamment en grandes distribution. Elle est peu coûteuse
et permet une pénétration rapide et large du marché́ .
• La distribution sélective : l’objectif de cette stratégie, est de distribuer les produits de
consommation spécifiques dans peu de points de vente. Elle renforce l’image et permet de
choisir les magasins en fonction de la concurrence.

Le modèle du cycle de vie de marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble
de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs (Client, Prix, Production, Technologie,
Investissement…). En effet il est nécessaire de surveiller l’évolution du marché pour l’adoption
des stratégies appropriées.

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

En termes de choix stratégiques au niveau Corporate, les dirigeants et les gestionnaires utilisent
des outils stratégiques qui assurent la définition de la bonne stratégie à appliquer conformément
aux exigences du marché, parmi ces outils stratégiques on trouve :la matrice ANSOFF, le modèle
GREINER et le modèle de Cycle de Vie du Marché. Cependant, après le choix d'une stratégie
Corporate convenable, l'organisation utilise d'autres outils qui assurent le bon choix stratégique au
niveau Business, parmi ces outils on trouve : La Courbe d’Expérience, l’Horloge de BOWMAN et
l'approche de l'Océan Rouge et Océan Bleu.

Tandis que la stratégie Business, est mise en œuvre dans chacun des domaines d’activités
stratégiques choisis, la stratégie Corporate, s’élabore au niveau du top management et aborde les
enjeux stratégiques face à la concurrence.

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Section 8.2: Outils de choix de stratégie Business

8.2.1 Courbe d’Expérience

Partant du constat que les organisations avec les plus grandes parts de marché sont celles qui ont
les coûts unitaires les plus faibles. Henderson B. (1966), consultant au Boston Consulting Group a
mis en évidence et a formalisé, le phénomène « Effetd’Expérience » ou «Courbe d’Expérience».

8.2.1.1 Définition de la courbe d’expérience

La courbe d’Expérience est une représentation schématique de la relation inverse entre le coût
de la valeur ajoutée totale d’un produit, et l’expérience de l’organisation dans la fabrication et la
commercialisation de ce produit.
L'effet d'expérience est un modèle selon lequel, pour chaque secteur d'activité, un certain nombre
de facteurs tels que : les économies d'échelles, l'effet d'apprentissage, l'effet de taille et
l'innovation, permettent de réduire de manière constante le coût de fabrication unitaire d'un produit
à chaque doublement de la production.

Figure 82courbe d’expérience

8.2.1.2 Objectif de l’effet d’expérience

L'effet d'expérience se constate aussi bien dans les activités industrielles que dans les services. Sa
prise en compte donne des indications au dirigeant sur les enjeux du niveau d'activité et de la
croissance de son organisation par rapport à ses concurrents.
Ainsi, l'effet d'expérience peut être considéré comme une barrière à l'entrée, pour des organisations
ayant réagi trop tardivement face à un domaine d'activité prometteur.

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8.2.1.3 Les principales raisons de l’effet d’expérience

• Les économies d'échelles :Correspond à la dispersion des coûts fixes sur un grand nombre de
produits et à la réduction des coûts d'investissement lorsque les volumes de production
augmentent.
• Effet d’apprentissage : cela signifie une augmentation de la productivité du travail, car
généralement plus vous faites quelque chose, plus vous apprenez à faire mieux en moins de
temps.
• L'effet de taille :en grandissant, l'organisation va augmenter son pouvoir de négociation auprès
de ses fournisseurs et obtenir des conditions plus favorables.
• L'innovation :se traduit par l'amélioration du processus de production par la standardisation et
la simplification des procédés de production et la substitution du capital au travail par le
remplacement de la main d'ouvre par l'automatisation.

Exemple BIM effet d’expérience

BIM est une enseigne de grande distribution Turque créé en 1995, et présente sur trois Pays ;
Turquie, Égypte et Maroc. Installé au Maroc depuis 2009, le discours Turc n’y réalisait toujours
pas de bénéfice, il poursuit son expansion. En 2020, et après une décennie de présence sur le
marché local, le hard-discounter emploie plus de 2000 personnes et disposer de 534 points de
vente plusieurs villes du pays avec une moyenne d’ouverture de 50 nouveaux magasins par an.
Donc, BIM mise sur l’effet d’expérience pour rentabiliser son activité, plus précisément à travers
les économies d’échelle ou la stratégie de volume ; BIM adopte une stratégie de volume semblable
à celle qu’elle a mise en place en Turquie : plus elle a de points de vente, plus elle écrase ses coûts
logistiques et plus elle augmente ses chances d’être rentable à long terme.
Source :www.bim.ma

8.2.2 Horloge BOWMAN

Dans les années 1980, les travaux de M.Porter ont permis d’identifier trois stratégies dites
génériques : Stratégie de domination par les coûts, Stratégie de différenciation et Stratégie de
niche. Plus récemment, Faulkner D.et Bowman C. (1995), dans « The Essence of
Competitive Strategy » ont proposé d’élargir la typologie de M. Porter. En proposant huit
stratégies qui ont été résumées aux niveaux de l'horloge stratégique ou l’horloge de
BOWMAN.

Figure 8 3Représentation de l’horloge de BOWMAN

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 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

8.2.2.1 Définition
Cette horloge positionne toutes les stratégies concurrentielles, en fonction de la valeur
perçue par le client et du prix par rapport à l'offre de référence qui repose sur un jugement
subjectif des consommateurs basé sur le rapport qualité-prix considéré comme « juste ».
En combinant ces deux dimensions, on obtient un graphe à deux axes qui révèle quatre
catégories de stratégie : les stratégies de différenciation, du Prix Bas, Hybride et de niche.
Au sein de ces catégories, plusieurs stratégies sont possibles.
L’organisation doit donc positionner ses produits ou ses services vis-à-vis de l’offre standard en
matière de valeur perçue et de prix selon quatre options possibles :
• Aligner son offre à l’offre de référence ;
• Améliorer la valeur perçue de son offre ;
• Choisir de réduire cette valeur perçue ;
• Modifier le prix pour pouvoir attirer une partie de la clientèle.

8.2.2.2 Stratégies de l’horloge BOWMAN

Le choix d’une stratégie revient donc à se positionner à la fois en termes de prix et de valeur. Les
différentes trajectoires stratégiques résultant de ces choix sont comme suit :

Stratégie de l’horloge Stratégies générique Définition Description

BOWMAN
Proposer un prix et une valeur Produit /service « dépouillé »
réduite à celle des
Autorisant un prix très bas.
concurrentes.
Épuration (Lowcost) Différenciation par le bas Différence de prix est expliquée
par une rusticité acceptée de
l’offre.
Proposer un produit/service Surcroît de valeur perçue par le
dont les caractéristiques sont client.
supérieures à celles des offres
Justifiant un surprix. Réduire
concurrentes, ou adjoindre des
Sophistication sans surprix Différenciation par le haut les coûts grâce à l’effet de
services à l’offre sans
l’expérience qui permettra de
accroissement de prix.
gagner des parts de marché.
Accroitre la valeur perçue pour Surcroît de valeur perçut par le
Différenciation le client par rapport aux offres client.
Sophistication avec surprix « Concentration orientée » concurrentes, l’organisation
Justifiant un fort surprix.
peut pratiquer des prix
supérieurs Que seuls certains clients
pourront se permettre.
Proposer une offre dont la Coût de production le plus bas.
valeur perçue est identique à
Justifiant un prix peu élevé.
celles des concurrents, mais à
Prix Domination par les coûts un prix inférieur. Risque de guerre des prix.
Production de volume.
Risque de marge faible.

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 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Proposer un accroissement de Bonne qualité standard.

la valeur et une réduction de
Évolution volume vers la
prix par rapport aux offres
Hybride Domination par les coûts différenciation.
concurrentes
Évolution différenciation vers
le volume.
Prix sous contrôle marketing.
Baisse de valeur et surprix, Marche tant que les concurrents
Impasse stratégique possible uniquement en ne se réveillent pas risque de
situation de monopole. perte de parts de marché.
Tableau 8 4Représentation des stratégies de l'horloge de BOWMAN

Exemple de Grand Mall de Casablanca

Trajectoire n°1 Infinix : Stratégie d’épuration

Le producteur chinois des smartphones Infinix vend plusieurs produits au Maroc avec une part de
marché qui s'approche de 20% grâce à ses prix compétitifs et stratégie d'épuration. Toutefois
l'organisation vise d'être parmi les tops 3 acteurs au Maroc avec presque 100000 unités
commercialisés par an.
Trajectoire n°2LCWaikiki: Domination par les coûts (stratégie prix)
LC Waikiki est une marque franco-turque de vêtements de prêt-à-porter et d'accessoires de mode,
fondée en 1985 par la société française DDKA (initiales des fondateurs JJD, JMD, SK et George
Amouyal). Les initiales LC signifient « Les Copains » en référence aux amis fondateurs de la
marque

Trajectoire n° 3 MARWA : Stratégie hybride

Grâce à des prix accessibles, un design moderne, une bonne qualité et une collection de 10 000
vêtements et accessoires produits chaque année, Karim Tazi, le fondateur de l’enseigne, a trouvé la
recette pour faire durer sa marque et l’internationaliser. Le groupe écoulerait ainsi plusieurs dizaines
de milliers d’articles par semaine

Trajectoire n°4 ZARA : Stratégie de différenciation

Le concept de Zara est de mettre en vente des articles à des prix très accessibles, de milieu
degamme, s’inspirant des modèles des grandes maisons de la mode internationales. Ainsi,
Zara propose des nouveautés chaquesemaine avec une bonne qualité et un prix trèscompétitif.

Trajectoire n°5Louis Vuitton : Stratégie d’écrémage

La marque Louis Vuitton, vaisseau amiral de LVMH, est l’exemple typique de la politique
d’écrémage. Cet écrémage découle logiquement de la stratégie corporate de LVMH basée sur le luxe
à la française. En se positionnant sur le secteur de la maroquinerie de luxe produite par des artisans
français et garante de l’art de vivre français, les produits Louis Vuitton véhiculent un imaginaire très
haut de gamme reconnu dans le monde entier et inégalé.

Trajectoire n°6 Galeries Lafayette : Stratégie prix élevé /valeur perçue standard
La mayonnaisedes Galeries Lafayette, une grande chaîne de magasins français, n’a pas pris
auMaroc. Après seulementquatre ans d’exploitation, lafranchise marocaine met la clé sous
laporte le 31 mars 2016.Les dépensesmoyennes des acheteurs marocains en 2012 étaient
del’ordre de 800 dirhams. À titre comparatif les clients françaisdéboursent plus de 100euros en
moyenne, et les visiteurs étrangers jusqu’à 900 euros dansles boutiques en France. L’écart est
considérable et le manque à gagner conséquent pour les Galeries Lafayette, malgré un «
bon démarrage».

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 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Trajectoire n°7 GAP: Stratégie prix élevé/faible valeur perçue

Geekstore est un magasin marocain spécialisé dans la vente et commercialisation des produits et
articles relatifs aux séries, dessins animés,films. Aussi d'anciennes consoles de jeux pour les
fanatiques de jeux classiques. Les prix de ces articles sont élevés par rapport à leurs vraies valeurs,
toutefois la valeur perçue par les clients reste relativement faible.
Trajectoire n°8 SILDA : Stratégie prix standard/faible valeur perçue
La société marocaine d’Industrie de Lait et ses Dérivés d'Agadir (SILDA) est une société à
responsabilité limitée SARL qui a été créée en 1999. Cette dernière opte pour des prix similaires
par rapport à ses concurrents sur le marché marocain toutefois la valeur perçue par les clients reste
relativement faible.

Bref, l'horloge stratégique ou de Bowman décrit les différentes stratégies concurrentielles. Pour
chaque stratégie, l'avantage concurrentiel est basé sur la valeur perçue et le prix d'offre de l'offre
de l'organisation par rapport à l'offre de référence (offre standard).

8.2.3 Océan rouge et océan bleu

Les différentes stratégies concurrentielles considèrent que l’organisation doit trouver le meilleur
positionnement possible par rapport à ses concurrents.Kim Chan W. et Mauborgne R.(2005)
proposent de revoir cette approche dans un ouvrage intitulé « Blue OceanStrategy ».

L’idée principale est de proposer aux organisations de réfléchir à la façon de changer les règles du
jeu dans son secteur pour ouvrir de nouvelles perspectives de positionnement qui n’ont pas encore
été explorées. Dans leur livre, les deux auteurs précisent qu’une organisation a intérêt à tourner le
dos à ses concurrents et aux idées reçues pour consacrer ses ressources à la création d’un océan
bleu vierge de concurrence et apportant un surcroît de valeur vers le client.

8.2.3.1 Définition

• Océan Rougeest un espace stratégique saturé de concurrents où la compétition règne et fait

couler le sang des organisations (d’où la dénomination rouge). C’est l’approche traditionnelle :
l’environnement du marché est connu et les organisations s’y font la guerre (jusqu’au sang
rouge…) pour gagner des parts de marché, les unes par rapport aux autres et face à une
demande existante. L’aspect concurrentiel y est omniprésent.
• Océan Bleu sont les secteurs commerciaux quasiment libres de concurrence et correspondants
à des marchés rentables. Si les secteurs hautement concurrentiels sont quelque peu épuisés et
ne présentent que de pauvres perspectives de croissance, les secteurs non encore prospectés
sont bien plus enthousiasmants.
Quelques exemples d’organisations ayant mis en place des stratégies Océan Bleu pour faire face à
l’évolution de leurs écosystèmes :
Ocean Bleu Ocean Rouge

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 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Figure 8 4Organisations ayant mise en place des stratégies Océan Rouge/Bleu

Exemples de l’Océan Bleu : BIM

En 2020, l’acquisition de 35% de BIM par le Blue Investment Holding, valorisant la société à plus de 200
millions de dollars. Selon ces chiffres en 2018, marque la première année où le discounter affichera un
résultat opérationnel positif (28,3 millions de DH contre -23,4 millions de DH en 2017) depuis son
lancement.
Marjane, l’enseigne leader de la grande distribution semble tenir une place toute particulière dans les
habitudes de consommation des internautes marocains dans la catégorie des hypermarchés (45% y vont le
plus souvent pour faire leurs courses (9 pts par rapport à la moyenne nationale de l’enquête 2018)), suivi de
la chaîne turc BIM lui gagne 17 points par rapport à 2018 avec un taux de fréquentation de 24%. L’enseigne
française Carrefour vient en 3e position du classement avec un taux de 14% (6 pts par rapport à la moyenne
nationale de l’enquête 2018).
Très loin derrière du classement, on retrouve AswakAssalam (8%), Carrefour Market (4%) et en dernière
position Marjane Market (ex Acima) (3%), et Atacadao (2%); sans une réelle différence avec la moyenne
nationale.
Source : www.BIM.ma

8.2.3.2 Développer une stratégie océan bleu

L’organisation doit suivre ces étapes :
• Étudier la concurrence : (Océan rouge / Océan bleu) : Étudier l’espace concurrentiel afin
de repérer les facteurs clés de succès du secteur.
• Analyser les facteurs clés de succès : Analyser de façon détaillée ces FCS afin de trouver le
bon compromis entre la valeur perçue par les clients et les coûts supportés par
l’organisation. En d’autres termes, la réduction de certains facteurs existants dans
l’industrie et l’augmentation de la valeur perçue par le client par l’exploitation des facteurs
autrefois négligés au sein de l’industrie pour se différencier.
• Grille ERAC :(Exclure, Renforcer, Atténuer, Créer) présente un outil très efficace qui résume
les actions stratégiques possibles lorsqu’une organisation désire développer une stratégie «
Océan bleu » ou une stratégie de différenciation.

Figure 8 5Représentation de la grille d’ERAC des 4 actions

298
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

8.2.3.3 Le canevas stratégique

Le canevas stratégiqueest un outil synthétique qui résume visuellement la stratégie existante ainsi
que la stratégie « Océan Bleu » ou de différenciation en intégrant les critères réinventés. L’outil est
extrêmement qualitatif et facile à mettre en œuvre.

Le canevas stratégique est un graphique représenté par deux axes : En abscisse, la liste des critères
qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel dans lequel évolue l’organisation
actuellement (FCS) ; en ordonnée, les performances de l’offre (traduites en termes de « basses »
près de l’axe des abscisses, jusque « élevées » vers le haut du graphique.

Exemple de Canevas Stratégique : BIM, Carrefour, Marjane ,Aswaksalam

CANEVAS STRATEGIQUE
12

10
Degrés de maitrise

0
Rapport qualité reseau de notoriété maitrise importance de budget
prix distribution technologique RD publicitaire
Facteurs clés de succés
bim carrefour marjane aswak salam

Figure 8 6la courbe de valeur

Interprétation
D'après l'analyse des différents critères au niveau de canevas stratégique, on constate que
Carrefour et Marjane ont presque la même courbe, cela se justifie par la focalisation de ces
dernières sur les mêmes facteurs clés de succès tels que la notoriété de marque, la maitrise
technologique et l'importance de R&D, concernant Aswaksalam son facteur clé de succès se
caractérise par une bonne maitrise des budgets publicitairescela conduit à créer un espace
stratégique dit océan rouge caractérisé par un aspect concurrentiel omniprésent. Pour BIM il a
réussi de créer un espace stratégique vierge dit Océan Bleu et donc de différencier par rapport à
ces concurrences en se focalisant sur les FCS négligés par les « markets » de l’océan rouge.
La stratégie Blue Océan a pour objectif de reprendre les activités sur un marché très concurrentiel
aux perspectives de croissance limitées. À cette fin, il faut renoncer à l'obsession de la
confrontation et de chercher à créer et à capter de nouveaux besoins. En Mer Rouge, la
différenciation n'apportera pas de valeur ajoutée à l'une des deux parties. La stratégie Blue
Océan nous permet de continuer à réduire les coûts et à augmenter la valeur.

299
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Section 8.3: Bilan et évaluations des stratégies

Afin d’évaluer les stratégies mises en place par l’organisation et d’avoir une idée sur le bilande
cette stratégie ou pour comparer entre plusieurs stratégies l’organisation dispose d’un
certainnombre d’éléments qu’elle peut mettre en place pour dégager des conclusions, parmi ces
éléments on trouve : les 7SdeMCKINSEY et la matrice de QPSM.

8.3.1 Les 7S de MCKINSEY

Il s'agit d'un outil d'analyse organisationnelle mis au point par 2 consultants du cabinet de conseil
McKinsey, Peters T. et Waterman R. (1982).« Les 7S de MCKINSEYsont un outil qui permet de
comprendre la dynamique existant d’une organisation à travers les éléments internes clés :
Stratégie, Structure, Système, Valeurs Partagées, Style,PersonneletCompétences, afin d’identifier
s’ils sont effectivement alignés et permettent à l’organisation d’atteindre son objectif. Dans ce
modèle les sept domaines sont répartis en domaines Hard et Soft ».

8.3.1.1 Les composantes

Hard
Structure

Stratégie Système

Valeurs

Partagées
Compétences Style

Personnel

Soft

Figure 8 7Représentation des 7S de MCKINSEY

• Les aspects hard : L’organisation peut facilement détecter ces éléments et agir directement
dessous :
• Stratégie (Strategy) :les décisions et allocations de ressources sur le long- terme pour
améliorer la compétitivité et la profitabilité de l’organisation ;
• Structure (Structure) :l’organisation des différentes unités (services, filiales, etc.), les
liens existants, et leurs caractéristiques (taille, localisation...) ;
• Système (System) :l’ensemble des procédures et processus d’une organisation qui
reflètent comment la tâche devrait êtreeffectuée ;

• Les aspects soft:moins tangibles que les premiers et sont aussi importants. Ils présentent la
particularité d’être plus difficiles à saisir et intègrent un certain nombre d’éléments complexes
comme la culture d’organisation ;

300
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

• Valeurs Partagées (Shared value) :la représentation de l’organisation est en quoi elle
croit. La détermination de la vision à long terme est la mission de l’organisation ;
• Personnel (Staff) :la façon dont le potentiel humain est développé, nombreet types des
ressources humaines dans l’organisation ;
• Style (Style) : l’attitude adoptée par le dirigeant afin de réaliser les buts de l’organisation.
C’est dans laplupart des cas, le style culturel de l’organisation, le leadership exercé, le
style de management implantédans l'organisation : démocratique, participatif,etc. ;
• Compétences (Skills) : l’ensembledes aptitudes caractérisant desressources humaines
d’une organisation.

8.3.1.2 Démarche d’élaboration

Ce modèle permet de réaliser un diagnosticgénéral de l’organisation et d’analyser les

interactions entre ses différents éléments afin d’en extraire et choisir une nouvelle orientation
pour l’organisation. Pour l’utiliser il faut:
• Analyser chaque S;
• Analyser les interconnexionspour obtenir une performance maximale, toutes les variables
doivent fonctionner de façon cohérente;
• Valider la cohérence de l'ensemble, dès que l'on agit sur unevariable.

Exemple de 7S de MCKINSEY : Maroc Télécom (Le nom commercial de IAM)

Stratégie : La stratégie du Maroc Télécom s'articule autour des principales orientations

suivantes :
Stimuler les usages voix, Data et des services à valeur ajoutée Mobile grâce à des offres
innovantes, répondant à tous les besoins de sa clientèle, à des prix compétitifs.
Soutenir la croissance du parc Fixe en développant des offres groupées Voix-Data
attractives et en enrichissant continuellement les offres.
Développer la pénétration de l'Internet très Haut débit.
Capitaliser et faire du Maroc Télécom une organisation de référence en matière de service
clients.
S'appuyer sur une infrastructure de réseaux Fixe et Mobile, de haut et de très haut débit,
conforme aux standards technologiques les plus récents.
Maintenir une gestion financière rigoureuse et une structure financière solide.
Faire du développement international un relais de croissance.
Confirmer sa politique RSE à travers des actions humanitaires, culturelles, sportives et
l'environnement.

Structure : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.
Elle assure une présence sur l’ensemble du territoire national au travers d’une organisation
décentralisée qui compte huit directions régionales à Rabat, Casablanca, Marrakech,
Agadir, Settat, Fès, Tanger et Oujda et qui garantit réactivité et proximité auprès de ses
clients et partenaires.
Pour la distribution de ses produits et services, elle s’appuie sur un large réseau de
distribution direct. En 2020 près de 440 agences commerciales et d’un réseau indirect
comprenant plus de 80000 revendeurs.

Style : Un style de Management qui met l’accent sur le long terme. Selon Maroc Telecom,

301
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

« Il ne faut pas oublier que le prochain opérateur n'achètera pas seulement la part du capital
d'une organisation invariable. Mais il veut sûrement s'offrir et s'assurer également d'un
management infaillible. Un style de management que nous avons instauré depuis déjà des
années et qui se projette sûrement dans le long terme.

Staff : Maroc Telecom opte pour une politique de recrutement attrayante et cohérente avec
sa vision Ressources Humaines. Maroc Telecom adapte sa politique de recrutement pour
anticiper les enjeux stratégiques. Il vise à attirer les meilleurs talents et s’engage à
promouvoir la diversité et l’égalité des chances tout en valorisant les compétences et
l’engagement.

Système : Maroc Télécom est organisé en directions générales autour de ses métiers et
services. A ces structures s’ajoutent les directions chargées des ressources humaines, du
développement à l’international, de la veille et du suivi stratégique des filiales, de la
communication, sponsoring et événementiel, de la qualité et sécurité de l’information et du
contrôle général.

Figure 8 8Représentation des 7S de MCKINSEY : MAROC TELECOM (IAM)

Skills :Le développement des compétences est au centre de la stratégie RH du Maroc

Télécom. Il s'appuie particulièrement sur :
- Des opportunités de carrières offertes aux collaborateurs aux niveaux national et
international, leur permettant de donner un nouvel élan à leurs carrières professionnelles au
sein du groupe.
- Une offre de formation très diversifiée et régulièrement enrichie pour tenir compte des
évolutions de l'environnement et des attentes des collaborateurs.
- Un entretien annuel qui permet de faire le point sur les performances réalisées, les
attentes, et les perspectives de carrière du salarié.

Valeurs :Football et d’Athlétisme. Les valeurs véhiculées par le sport, comme l’esprit
d’équipe, la solidarité, la discipline, la persévérance ou la confiance en soi, sont des valeurs
partagées par Maroc Télécom, et prônées au sein de l’organisation.
Source :www.iam.ma

302
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Interprétation
• Stratégie : Maroc Telecom (IAM) a renforcé sa compétitivité en se focalisant sur la stratégie de
différenciation à travers une offre qui porte l’usage illimité d’ADSL, en incorporant la
technologie de la fibre optique.
• Structure: Maroc Telecom (IAM) adopte une structure divisionnaire par produit qui permet
d’attirer l’attention sur les services de l’organisation, d’ailleurs IAM dispose de 4 directions
générales, et 8 régionales.
• Système : Maroc Telecom (IAM) assure la sécurité des systèmes ERP, contrôle l’accès au
long mot de passe et assure la gestion de l’antivirus.
• Personnel : Maroc Telecom (IAM) assure un recrutement continu de jeunes et donne la
chance aux nouveaux recrutés sans aucune discrimination d’âge.
• Style: Maroc Telecom (IAM) adopte un style participatif, les dirigeants visent à établir et à
garder un dialogue social de qualité, ainsi que la présence de l’organisation syndicale pour
écouter les revendications du personnel et les satisfaire.
• Compétences : Maroc Telecom (IAM) cherche l’adaptation des collaborateurs à leurs
emplois ainsi il assure des formations continues aux personnels régulièrement.
• Valeurs partagées : Maroc Telecom (IAM) se dirige vers le social, l’environnemental et est
présente dans différentes activités sportives.

Cemodèle est un outil pour comprendre la dynamique d’une organisation. Doncses sept variables
interconnectées, une fois analysées, conditionnent la performance de l'organisation et ses capacités
de changement. Il permet d’analyser la situation actuelle (stratégie 1)et la situation future
proposée (stratégie 2), d’identifier les lacunes et les incohérences entre elles et d’ajuster les
éléments de ce modèle afin d’assurerle bon fonctionnement de l’organisation une fois la nouvelle
stratégie à implémenter.

303
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

8.3.2 Matrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ)

C’est une matrice qui part du principe que toute organisation doit systématiquement évaluer ses
environnements extérieur et intérieur, évaluer les avantages et les inconvénients de chaque
alternative, avant de décider des actions à entreprendre.
La planification d'organisation a été développée par Igor ANSOFF dans les années 1960, à une
période et dans un environnement favorable aux prévisions à long terme. Il l'a inscrite dans un cadre
plus large et dans une démarche continue qu'il a nommé " management stratégique ".

8.3.2.1 Définition
LaMatrice de Planification Stratégique Quantitative (MPSQ) « est un outil analytique utilisé
pour le choix final des stratégies. Elle intervient pendant laphase de conception des différentes
options stratégiques, pour les analyser et les trier. Il s’agit d’un excellent outil pour assimiler et
prioriser les informations clés internes, externes et concurrentielles afin de concevoir un plan
stratégiqueefficace »
L’importance relativedes différentes informations ouvre des alternatives stratégiques pouvant
résulter en un avantage concurrentiel pour l’organisation.La MPSQfournit un canevas pour ce
processus dehiérarchisation.

8.3.2.2 Étapes de réalisation

Voici les étapes pour utiliser la MPSQ comme outil de décision :

• Étape 1 : Réaliser une liste des principaux facteurs « opportunités / menaces »externes de
l'organisation et de « forces / faiblesses » internes dans la colonne degauche de la MPSQ. Cette
information devrait être prise directement à partir de la matrice EFE et de la matrice EFI.
• Étape 2 : Attribuer des taux à chaque facteur externe et interne clé. Ces tauxsont identiques à
ceux de la matrice EFE et de la matrice EFI.
• Étape 3 : Examiner les matrices de l'étape 2 et identifier les stratégiesalternatives que
l'organisation devrait envisager de mettre en œuvre. Notez ces stratégies dans la rangée
supérieure de la MPSQ. Regroupez les stratégies en un ensemble mutuellement exclusif si
possible.
• Étape 4 : Déterminer les Scores d'Attrait (SA), définis comme des valeursnumériques qui
indiquent l'attrait relatif de chaque stratégie choisie dans un ensemble donné des alternatives. La
fourchette des scores d'attraire 1 = pas attrayant, 2 = plutôt attrayant, 3 = raisonnablement
attrayant et 4 = très attrayant.
• Étape 5 : Calculerle Score d'Attrait Total (SAT). C’est la multiplication destaux (étape 2) par les
scores d'attrait (étape 4) dans chaque rangée. Les SAT indiquent l'attrait relatif de chaque
stratégie alternative choisie. Plus le SAT est élevée, plus l'alternative stratégique est attrayante.
• Étape 6 : Calculer la somme des SAT. Ajouter des SAT dans chaque colonne desstratégies de la
MPSQ. Cette somme totale révèle quelle stratégie est plus attrayante dans chaque série
d'alternatives.

304
 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Exemple de la MPSQ

Une organisation ABC désire augmenter sa part de marché sur le marché XYZ. Pour ce faire, elle a
le choix de deux stratégies : l’acquisition d’un concurrent ou la croissance interne. Étant donné que
chacune de ces stratégies dispose d’avantages et d’inconvénients. L’organisation ABC utilise la
MPSQ pour établir une comparaison.

Stratégie 1 : Acquisition d’un Stratégie 2 : Croissance

Concurrent Interne
Taux SA SAT Taux SA SAT
Forces
Produit Unique 0,11 2 0,22 0,08 1 0,08
Localisation de l’organisation 0.1 3 0,3 0,06 2 0,12
Compétences du personnel 0,15 1 0,15 0,13 4 0,52
Qualité du Produit 0,12 4 0,48 0,15 4 0,60
Croissance de la productivité du travail 0,09 0 0,00 0,12 3 0,36
Faiblesses
Manque de qualité et service client 0,10 4 0,40 0,13 3 0,39
Ventes et marketing faibles 0,15 2 0,30 0,10 1 0,10
Produit indifférencié 0,06 3 0,18 0,17 0 0,00
Sensitive négativement à la 0,12
1 0,12 0,06 1 0,06
Globalisation
Total Taux 100% 100%

Opportunités
Nouveau marché en émergence 0,09 4 0,36 0,12 0 0,00
Possibilité d’acquisition d’un 0,14 4 0,56 0,08 2 0,16
Concurrent
Appartenance à une alliance 0,16 0 0,00 0,10 1 0,10
Commerciale
Menaces
Concurrence croissante sur le marché 0,08 4 0,32 0,12 1 0,12
Guerre des prix 0,10 3 0,30 0,14 0 0,00
Concurrents oligopolistique 0,18 2 0,36 0,09 1 0,09
Taux de change 0,09 0 0,00 0,20 0 0,00
Taxes non favorables 0,16 0 0,00 0,15 0 0,00
Total Taux 100% 100%
SAT 4.05 2.70

Tableau 8 5Représentation de la MPS

Interprétation :

Dans ce cas, le Score d’Attrait Total le plus élevé de 4,05 est la stratégie 1 celle de l’acquisition d’un
concurrent contre la stratégie 2 celle de la croissance interne qui a obtenu la note de 2,70.

305
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Le but de cette matrice est d'évaluer chaque stratégie pour finalement choisir celle à « implémenter »
et celle à « négliger ». L'ampleur de la différence entre les Scores d’Attrait dans un ensemble donné
d'alternatives stratégiques indique l'opportunité relative d'une stratégie par rapport à une autre.

Conclusion du huitième chapitre

Après avoirélaboré les stratégies, le top management doit faire le bon choix parmi les stratégies
définies sur labase d’un certain nombre de critères relatifs notamment l’environnement interne ou
externe, le positionnement stratégique… Pour aboutir à ces décisions de choix stratégiques,
uncertain nombre d’outils sont mis à la disposition du top management :des outils affinant les
matrices utilisées au niveau du premier chapitre pourchoisir des stratégies Corporate ou Business,
des outils comparant une stratégie à uneautre…

La matrice d’ANSOFF est une matrice qui sert àfaciliter la prise de décision en présentant
d’une manière simple les différents choix et voies stratégiques qui s’offrent aux dirigeants au
niveau Corporate, ainsi qu’elle permet de choisir une stratégie diversifiée ou une stratégie
spécialiséeet le modèle de GREINER qui stipule que l’organisation passe par un cycle de vie
qui évolue par 5 phases successives de développement, ajoutant que chaque phase se caractérise
par une évolution suivie d’une crise. En effet cette crise utilisée pour commencer une autre
phase de croissance. Le Cycle de Vie du Marché permet de réévaluer les stratégies élaborées sur
l’ensemble de ses phases, en agissant sur un certain nombre de facteurs, ces outils stratégiques
sont utilisés pour le choix de stratégies Corporate. Ils offrent des choix stratégiques qui permettent
à une organisation de croître (des stratégies decroissance).

Les outilsde choix des stratégies Business se résument en : la Courbe d’Expérience qui met
l’accent sur les coûts qui baissent selon la maturité del’organisation. Le Cycle de Viedu Marché
permet de réévaluer les stratégies élaborées sur l’ensemble de ses phases, en agissant sur un
certain nombre defacteurs. L’Horloge de BOWMANoffre une analyse du positionnement
stratégique des produits par rapport à la concurrence etOcéan Rouge/Bleu présenteune nouvelle
perspective d’analyser la capacité concurrentielle d’uneorganisation, Un bilan des stratégies
obtenues peut se faire par l’organisation grâce aux : 7Sde MCKINSEY qui est une grille
d’analyse permettant de se poser les bonnes questions en lien avecl'ensemble des 7S. La matrice
MPQS a pour but d'évaluer chaque stratégie pourdéterminer celle à retenir et celle à écarter dans
un ensemble donné d'alternativesstratégiques.

Le choix d’une stratégieCorporate, Business ouFonctionnellene dépend pas uniquement de

l’outilutilisé mais prend en considération d’autresfacteurs notamment la taille de l’organisation,
les valeurs des dirigeants…Toutefois, lerôle des outils représente une importance cruciale qui
facilite les décisions stratégiques et les rend plus efficaces etrapides.

306
 Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Etude de cas : le groupe ATTIJARI WAFABANK

Née de la fusion entre 2 grandes banques marocaines, la BCM et la Wafabank dans le but de créer
un leader national dans le secteur bancaire et servir le développement du pays, Attijariwafa bank est
entrain de tracer son chemin par excellence.La chose qu’elle lui a positionnécomme acteur
primordial pas uniquement sur le marché bancaire, mais également ses diverses filiales spécialisées
entre autres en leasing, crédit immobilier, intermédiation boursière et trading, achève tout de même
une performance atypique. En fait, le Groupe s’appuie sur la complémentarité de ses métiers pour
accompagner une clientèle diversifiée à savoir les particuliers, professionnels, et les entreprises.

Classé par Forbes au premier rang des banques et entreprises marocaines, dans son classement des 2
000 plus grands groupes cotés en bourse dans le monde, affichant une présence dans plus que 25
pays dans le monde, précisément Afrique et Europe avec 467.1 MRDS d’épargne collectée, premier
financeur de l’économie Marocaine 323,8 MRDS de MAD distribués, 4ème banque Africaine et le
plus large réseau des service bancaire en Afrique.

Par ailleurs, Le groupe suit une stratégie d’expansion et de développement si ambitieuse, comme il
s’est internationalisé dans dizaines de pays, et ce, grâce à ses réseaux de succursales s’étendant à
4930 agences. Sur le plan international, il compte 20125 collaborateurs qui tablent vivement sur la
qualité de service, et mettant la gestion de la relation client au cœur de la politique commerciale, ce
qui reflète dans ce sens la signature de la banque « croire en vos forces».

En réaction à l’ampleur de croissance soutenue du groupe et la montée en puissance de ses prises de

participation et acquisition qui ont passé de 23 à 46, le conseil d’administration a décidé de mettre en
place une nouvelle macro organisation effective à partir de 2 mars 2020. La nouvelle réforme de la
structure organisationnelle du groupe se veut comme un pilier majeur pour : « la consolidation de ses
fondamentaux organisationnels à travers l’évolution de ses gouvernances Corporate et
opérationnelle, et la réussite d’une triple transformation internationale, RH et digitale.» indique un
communiqué d’Attijariwafa bank.

En vue de mettre en évidence les orientations du PDG visant à accélérer la transformation digitale,
un nouveau pôle de soutien a été créé et baptisé
TRANSFORMATION,INNOVATION,TECHNOLOGIES ET OPERATIONS surtout pour appuyer
les projets en cours notamment:

• ses canaux de banque à distance permettant aux clients de gérer leurs comptes et effectuer de
nombreuses opérations sans se déplacer en agence (consultation de solde, paiement de
307
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

factures, virements, recharge de cartes…) via la banque en ligne (Attijarinet / Attijarinet

Entreprise ou l’application Attijari Mobile / Attijari Entreprises)
• ses espaces de Libre-Service Bancaire, ouverts de 9h à 17 h, 7jours sur 7, ont offert la
possibilité aux clients d’effectuer leurs opérations bancaires sans accéder à l’agence,
notamment le retrait d’espèces, le dépôt d’espèces, le dépôt de chèques, via les guichets
automatiques mis à leur disposition
• Son chatbot, accessible via le site institutionnel du Groupe 24h/24, vise à soulager le CRC et
à améliorer l’expérience-client.
• son Centre de Relation Client (CRC) a renforcé son accessibilité pour répondre aux multiples
sollicitations des clients

Autre que le pôle soutien, le pôleGESTION GLOBALE DES RISQUES GROUPE vient de voir le
jour en vue de maitriser et appliquer une veille stratégique contre les turbulences financières voire
même les mutations émanant de l’environnement économique et géopolitique de ce secteur
d’activité. En fait, les comités de Gouvernance Corporate et Opérationnelle ont été également
ajustés.

Quant au style de management qui règne dans cette compagnie multinationale est le style délégatif,
quoi qu’elle privilégie la consolidation des liens de confiance entre les salariés et leurs managers,
reposant sur l'écoute, la sincérité, la transparence, le professionnalisme et l'éthique dans les
échanges.

Tout en veillant à l’exécution des directives de la politique RH misant sur la promotion de la

diversité cross-culturelle, le management du groupe attribue une attention particulière au recrutement
des talents de diverses nationalités, la chose qui correspondcarrément aux aspirations managériales
cherchant à profiter des expertises familières avec l’évolution permanente des écosystèmes
d’affaires qui caractérisent les pays auxquels sont implantés ses filiales. De ce fait,on aperçoit que
l’inclusion des femmes dans le top management est un signe affirmatif de la bonne volonté du
groupe à instaurer une forte culture d’équité salariale, susceptible de booster la visibilité at
l’attractivité du groupe comme marque employeur.

En revanche, le leadership de Mohamed El Kettani lui a valu la distinction d’être l’architecte de

l’expansion africaine du groupe Attijariwafa bank, et il est aussi le gagnant du titre de CEO de
l’année en 2019 suite à sa vision globale du secteur financier, et ses efforts reconnus dans
l’instauration du groupe en tant que leader en Afrique du Nord et en zone Francophone.

Contrairement à ce qui était attendu 2020 ce n’est pas l’année des grandes réalisations par
excellence, une crise sanitaire sans précédent à frapper le monde multipliant par zéro tous les plans
et stratégies mise en place, à travers son positionnement de pilier de l’économie Marocaine et son
engagement de servir le développement du pays Attijari wafabank s’est mobilisé pour accompagner
l’ensemble de ses clients, soutenir l’économie nationale et apporter sa contribution pour aider ceux
qui en ont besoin. La banque a commencé la préparation de son dispositif de crise adapté au contexte
Covid-19 dès les premiers jours d’annonce de la pandémie à l’échelle internationale, et a déclenché
son Plan de Continuité d’Activité (PCA) dès début mars 2020. Le Groupe a ainsi capitalisé sur le
dispositif PCA existant de la banque depuis plusieurs années, pour gérer la crise Covid-19 en tenant

308
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

compte de sa spécificité en tant que pandémie. Le dit PCA comprend plusieurs dispositions
managériales, organisationnelles, logistiques, fonctionnelles et techniques.

Ainsi, le Groupe s’est inscrit pleinement dans les mesures étatiques prises dans le cadre du Comité
de Veille Économique et a déployé tous les moyens opérationnels pour faire bénéficier les
entreprises concernées de ces dits programmes. Le Groupe a mobilisé d’une part, son réseau
d’agences, ses filiales et ses entités centrales pour être aux côtés des entreprises qui enregistrent des
difficultés ou un ralentissement d’activité dus à cette crise. Et d’autre part, il a rendu opérationnelles,
en un temps record, toutes les mesures d’accompagnement édictées par l’État relatives aux offres de
crédit Damane Oxygène et Damane Relance.

Questions relatives à l’étude de cas :

1) Quelle est la structure organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
2) Par quoi se caractérise cette structure ?
3) Comment peut-on décrire la culture organisationnelle d’ATTIJARI WAFA BANK ?
4) Quel style de leadership et management adopte ATTIJARI WAFA BANK ?

309
Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

Questions du huitième chapitre

Questions de réflexion :
1) Le progrès technologique annule l’effet d’expérience dans un marché hautement
concurrentiel,alorsquellestratégiedoit mettreenplacel’organisationpourfairefaceà ce
progrès?
2) Si l’analyse des 7S de MC KINSEY définit un environnement favorable à la réussite de
l’organisation, elle n’est pas une condition suffisante pour le choix de la stratégie. Qu’en
pensez-vous?
3) Une fois le contexte futur cerné et les choix concurrentiels effectués, en quoi doivent
consister les objectifs stratégiques généraux?
4) Quelestlecontextestratégiquedechacunedesdécisionsavantd’êtreprises?Ladécision prise
modifie-t-elle l’orientation stratégique?
5) Quelle influence existe entre la subjectivité concernant le choix de la stratégie et
l’efficacité du choix de la stratégie ?
6) Quels sont les segments du marché où la concurrence serait plus acharnée ? Pourquoi et
quels sont les risques liés à ce choix?
7) Quelles sont les phases du modèle de GREINER?
8) Comment on compare deux stratégies sur la base de MPSQ?

Questions d’application :
1) Quelles sont les limites d'une stratégie basée sur la courbe d’Expérience?
2) Quelles sont les différentes phases du cycle de vie du marché?
3) Quelles sont les différentes stratégies de croissance selon le modèle ANSOFF?
4) Quelles pourraient être les stratégies utilisées aprèsavoir effectué la matrice ANSOFF
5) Comment peut-on différencier un Océan Bleu et un Océan Rouge?
6) Quels sont les trois aspects hard des 7S de MCKINSEY?
Questions d’éthique :
1) De quelle manière l’organisation pourrait-elle adapter le choix de sa stratégie pour
respecter ses engagements éthiques?
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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 8: Choix de la stratégie

2) Comment l’organisation peut mettre en place sa conduite éthique dans le choix de sa

stratégie?
3) Est-cequelechoixdelastratégiepeutprendreen considérationlevoletéthiqueencasde
divergence?
4) L’organisation peut-elle maintenir une forte corrélation entre éthique et choix de la
stratégie ? Et comment ?

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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie

Conclusion de la troisième partie

L’élaboration de la stratégie se fait en suivant des démarches bien définies et adaptées à son
contexte. En outre, elle repose sur le résultat des diagnostics interne et externe ainsi que sur la
notion de part de marché relative et les domaines d’activité stratégiques qui joue un rôle clé
enparallèle.

Les outils stratégiques d’aide à la décision sont le fruit de la transformation de l’ensemble des
données qualitatives en données quantitatives et par la suite les structurer sous forme de
matrices à savoir : SWOT, BCG, McKinsey, ADL, SPACE…

Chaque matrice est élaborée sur une logique et répond à une exigence déterminée. Chacune
d’elles a des avantages certes, mais aussi des inconvénients, par exemple : la matrice BCG
permet de placer les DAS de l’organisation sur quatre fenêtres : Vache à lait, Vedette, Etoile
et Poids Mort en fonction du taux de croissance et la part du marché relatif. Elle facilite
l’analyse du portefeuille d’activité de l’organisation, par contre reste quand même floue sur la
délimitation dumarché.

Une fois élaborée, le choix parmi ces stratégies doit être étudié selon plusieurs angles vu son
caractère irréversible ainsi que les ressources financières et humaines importantes engagées à
long terme. De ce fait il est impératif de comprendre l’utilité de chaque outil de choix (matrice
d’ANSOFF, Horloge de Bowman…) et cerner le processus de prise de la décision au sein de
l’organisation.

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